synthèse
Se préparer à l’improbable
Reconnaître la possibilité d’événements imprévisibles
pour mieux maîtriser leurs conséquences
Didier Avril, série Storytelling
Nos sources
Cette synthèse s’appuie en particulier
sur les publications citées ci-dessous
et présentées en dernière page.
Learning from Catastrophes
Howard Kunreuther, Michael Useem,
Wharton School Publishing, 2009.
Preparing for Evil
Ian I. Mitroff, Murat C. Alpaslan, Harvard
Business Review, avril 2003.
How to Bounce Back from Adversity
Joshua D. Margolis, Paul G. Stoltz, Harvard
Business Review, janvier-février 2010.
Dans cette synthèse…
Se préparer à l’improbable
G râce aux progrès de la science
et de la technologie, nous
avons aujourd’hui l’impres­
sion de vivre dans un monde que l’on
peut mieux comprendre, prévoir, gérer,
voire contrôler. Et pourtant… Il arrive
régulièrement, dans la vie de toute
entreprise, tout pays, toute famille, des
événements que personne n’aurait réel­
lement pu anticiper.
Prenons l’exemple de l’éruption du
volcan islandais Eyjafjöll en avril 2010
qui a cloué au sol le monde entier du
jour au lendemain, de l’attaque terro­
riste du 11 septembre 2001 qui a chan­
gé soudainement les équilibres géopo­
litiques, des grands krachs boursiers…
De la même façon, une entreprise peut
se voir confrontée à un virulent virus
informatique, l’incendie de son siège,
un accident industriel, le décès soudain
d’un dirigeant, une épidémie décimant
ses équipes, une OPA hostile, l’arrivée
inopinée d’un concurrent agressif, une
malfaçon obligeant à retirer le produit
phare…
De tels événements font certes partie
du domaine des possibles. Mais chacun
1 Improbable, mais possible !
2 Un état d’esprit ouvert à l’improbable
3 Être prêt… et flexible
4 Réagir vite… en préparant le long terme
 manageris ©2010 – n° 195a
est si peu probable qu’il serait dérai­
sonnable de prévoir un plan de secours
précis. Et c’est là que le bât blesse : peu
préparée, l’entreprise subit souvent de
plein fouet l’impact de ces catastrophes.
Comment faire, donc, lorsque les pré­
visions ne sont pas suffisantes ? Com­
ment se préparer à des événements par
nature imprévisibles ? L’observation
des grandes catastrophes fournit un
éclairage intéressant :
• Ouvrez-vous à la possibilité de
l’improbable : s’attendre à de l’im­
prévu est la meilleure manière de se
préparer à y réagir !
• Soyez prêt… et flexible à la fois.
Même si on ne sait pas précisément
quel risque se réalisera, certaines
mesures permettent de se prémunir
contre des conséquences graves.
• Sachez réagir vite, sans perdre
de vue le long terme. Quand une
catastrophe survient soudainement,
la vitesse et la qualité de la réaction
déterminent la gravité des consé­
quences.
1
1 Improbable, échelle, chacun connaît ces moments
où le monde semble s’effondrer parce
mais possible ! qu’un imprévu vient bousculer tous les
plans. Le décès accidentel d’Edouard
Il arrive fréquemment que des évé­ Michelin n’aurait bien entendu pas pu
nements surviennent dans la vie d’une être prévu, et a bouleversé la vie de
entreprise, qui ne pouvaient pas réelle­ l’entreprise pendant des mois. Perrier
ment être prévus (Figure A). C’est le cas n’avait jamais imaginé devoir retirer
des grandes catastrophes qui ont aba­
sourdi la planète entière. Ces dernières
Les catastrophes improbables
années auront été marquantes à cet
sont souvent les plus lourdes de
égard. Les attentats du 11 septembre conséquences.
2001, la faillite de Lehman Brothers,
l’éruption du volcan Eyjafjöll, ou encore
la marée noire en Louisiane resteront son produit phare des rayons lorsque
des traumatismes gravés dans les mé­ des traces de benzène ont été détectées
moires. Ils nous rappellent que, quels dans les années 90. Le Crédit Lyonnais
que soient nos efforts de prévision et ne vivait pas en gardant à l’esprit que
d’anticipation, il reste une part d’incer­ son siège pourrait être ravagé par un
titude et de malchance. À plus petite incendie…
FIGURE A Des risques peu probables, mais bien possibles…
et d’autant plus dangereux qu’ils sont imprévus
Entre 75 % et 95 % des grandes entreprises américaines (classement Fortune 500) ne sont
pas préparées à gérer des crises qui ne leur sont pas familières, constatent les auteurs de
l’article Preparing for Evil. D’où des conséquences souvent désastreuses.
Ils identifient un certain nombre de domaines à surveiller de près pour repérer les signaux
avant-coureurs d’un événement non prévu, mais potentiellement catastrophique.
• Récession
Crises économiques • Aléas des marchés boursiers
• OPA hostiles
• Panne majeure
Crise de production • Défaut d’un produit phare
• Accident industriel
• Grèves
Crises humaines • Violences sur le lieu de travail
• Déplacements de populations
• Fraude
Criminalité • Prise d’otage
• Attaque terroriste
• Vol de propriété intellectuelle
Fuite d’information • Attaque cybernétique
• Trahison d’un secret concurrentiel
• Rumeur ou calomnie
Crise de réputation • Attaque des ONG
• Attaque de la presse
• Inondations
Catastrophe naturelle • Canicule
• Tremblement de terre
• Guerre
Crise politique • Fermeture des frontières, protectionnisme soudain
• Changement de législation
D’après Preparing for Evil, Ian I. Mitroff, Murat C. Alpasalan, Harvard Business Review, avril 2003.
2 manageris ©2010 – n° 195a
De tels événements sont statistique­
ment très peu probables. C’est la prin­
cipale raison pour laquelle leurs consé­
quences sont aussi catastrophiques :
Des conséquences financières
mal maîtrisées
Face à un risque, l’entreprise se
doit d’investir pour se prémunir de
ses conséquences. Mais lorsque ce
risque est minime, le calcul de proba­
bilités ne justifie généralement pas un
tel investissement. C’est ainsi que ces
catastrophes inattendues ont souvent
des conséquences financières lourdes
faute d’avoir pris les garanties néces­
saires. Combien de PME se trouvent-
elles en grande difficulté à la suite de
la maladie soudaine de leur dirigeant,
pour avoir reculé devant le coût d’une
assurance "homme-clé" ? De fait, se
protéger d’une catastrophe est souvent
très coûteux au regard de sa probabilité.
Ainsi, la possibilité d’équiper les avions
de ligne de systèmes de détection et de
détournement de missiles a été étudiée.
Mais devant un coût de 30 milliards de
dollars pour les seuls 5 000 avions amé­
ricains, la décision raisonnable reste de
ne rien faire. Comment se prémunir
contre chacun des risques susceptibles
de toucher un jour l’entreprise ? Cela
serait une aberration économique. Cela
explique que, lorsque ces catastrophes
improbables se produisent, leur coût
soit si élevé.
Un impact accru par
la désorganisation
Lorsque nous sommes surpris, notre
capacité de réaction se trouve naturelle­
ment amoindrie. Il s’agit là d’un réflexe
psychologique ancestral : face à un
stress intense, nous sommes "program­
més" pour réagir par la fuite, l’attaque
ou l’immobilisme. Trois réactions qui
ne laissent pas de place à la réflexion.
C’est ainsi que nos réactions instinc­
tives peuvent se trouver totalement
inappropriées et aggraver la situation.
Par exemple, même si chacun sait que
vendre ses actifs pendant un krach
boursier est la plus mauvaise décision
qui soit, très peu parviennent à résister
à la pression. La majorité des acteurs
vend frénétiquement, d’où un effet
Se préparer à l’improbable
amplificateur immédiat. À l’inverse,
face à l’improbable, il est très fréquent
de se tétaniser, à l’image de l’armée
américaine lors de l’attaque japonaise
sur Pearl Harbour en décembre 1941.
Devant un événement aussi peu plau­
sible qu’une attaque sans déclaration
de guerre préalable, les équipes de
surveillance n’ont pas déclenché la
procédure d’alerte : ils ont simplement
informé par les voies normales de la
présence étonnante de milliers d’avions
sur leurs radars, sans même imaginer
qu’il s’agissait d’avions ennemis ! Les
exemples de telles réactions inadaptées
sont pléthore.
Des répercussions en cascade
Enfin, moins les événements sont
probables, plus il y a de risques qu’ils
enclenchent des réactions en chaîne.
Au Mozambique par exemple, les
inondations massives de 2000 n’ont
pas seulement causé des dégâts
matériels et humains importants. La
perte de tous les documents officiels
– certificats de naissance ou mariage,
titres de propriété, etc. – a déséquilibré
le fonctionnement du pays pendant
de nombreuses années. Et souvent,
les réactions irrationnelles face à
une catastrophe soudaine viennent
perturber des domaines initialement
non touchés. Ainsi, la défaillance
d’AIG est le résultat disproportionné
des conséquences mal gérées des
difficultés d’une seule petite entité
du groupe. De même, la décision des
banques de couper les crédits lors de la
crise financière de 2008 a précipité la
faillite de nombreuses entreprises, alors
que beaucoup d’observateurs estiment
que cette rigueur est allée bien au-delà
de ce que nécessitait la prudence.
Les publications que nous avons
analysées mettent en avant certaines
pratiques qui, sans prémunir contre
les catastrophes improbables, aident
à minimiser leurs conséquences. Il en
ressort trois principaux conseils :
• Ne sous-estimez pas la possibi­
lité d’une catastrophe soudaine. Sans
prétendre en prédire la nature, soyez
prêt à faire face à l’inattendu.
• Préparez-vous à réagir… tout en sa­
chant que la situation ne ressemblera
vraisemblablement pas à vos simula­
Se préparer à l’improbable
tions. Mais ce travail de préparation
vous sera précieux pour prendre les
bonnes décisions le moment venu.
• Lorsque l’imprévu se produit, agissez
vite mais gardez un œil sur le long
terme. La vitesse est la clé d’une sor­
tie de crise réussie, sous réserve d’évi­
ter le piège de la frénésie d’action.
2 Un état d’esprit
ouvert à l’improbable
Lorsqu’un événement improbable
survient, notre réaction instinctive est
de ne pas y croire. "Ce n’est pas possible"
est la première réflexion qui nous tra­
verse l’esprit. C’est ainsi que de nom­
breux touristes sont restés sur les plages
d’Asie du Sud-Est à regarder, incrédules,
la mer se retirer plutôt que de courir
pour échapper au tsunami. C’est le
même type de réaction qui a conduit
les autorités américaines à ignorer les
messages répétés des services de ren­
seignement allemands en 2001. Ceux-
ci avaient pourtant multiplié les fax et
messages à toutes les entités officielles
américaines pour les prévenir, nom­
breux détails à l’appui, qu’un groupe
terroriste voulait prendre le contrôle
d’avions de ligne pour les précipiter sur
des bâtiments publics. Pour quelle rai­
son ces alertes n’ont-elles pas été prises
au sérieux ? Essentiellement parce qu’il
semblait invraisemblable que des per­
sonnes qui ne sont pas pilotes de ligne
puissent avoir un tel projet. Ainsi, les
événements improbables ne sont pas gé­
rés du fait même de leur improbabilité.
Le réflexe de déni face à
l’improbable conduit à des
réactions inappropriées.
La meilleure façon de se prémunir
contre ce phénomène est d’avoir tou­
jours présent à l’esprit qu’il peut arri­
ver des événements que l’on n’aurait pu
anticiper. L’effet de surprise étant ainsi
amoindri, il est alors plus aisé d’adop­
ter une réaction appropriée. Or rester
ouvert à l’imprévu n’est pas simple. En
effet, tout nous invite au quotidien à
programmer, calculer, anticiper. Seule
une discipline régulière permet d’entre­
tenir le bon état d’esprit :
 manageris ©2010 – n° 195a
Travailler sur des scénarios
Face à l’incertitude, nous avons ten­
dance à pondérer le niveau de risque
par la probabilité de l’événement. Une
approche logique, certes, qui aide à re­
lativiser les enjeux. Elle a néanmoins le
défaut de réduire à la portion congrue
les événements très peu probables,
qui sortent ainsi de notre champ de
conscience.
Prendre le réflexe de raisonner par
scénarios est une façon efficace d’éviter
de phénomène. C’est le principe même
des exercices d’alerte de sécurité : en
se plaçant volontairement en situation
peu probable, telle qu’un incendie, une
alerte terroriste ou un accident, on vit
cette situation comme si elle était réelle.
Ainsi, chacun s’habitue à imaginer les
réactions qu’il aurait et devrait avoir
dans ces situations imprévues.
De la même façon, toute entreprise
gagne à s’habituer à la possibilité de
l’imprévu en travaillant régulièrement
sur des scénarios. Que se passerait-il si
la moitié du comité de direction dispa­
raissait suite à épidémie ? Si un nouvel
entrant cassait soudainement les prix ?
Si la législation changeait ? Si le prin­
cipal site de production était à l’arrêt ?
Si une catastrophe naturelle survenait ?
De tels exercices n’ont pas seulement la
vertu de se préparer au cas où ces inci­
dents surviendraient. Leur principal
bénéfice est d’exercer les esprits à gérer
des situations imprévues.
Connaître le degré d’incertitude
de ses prévisions
Pour mieux le maîtriser, nous nous
efforçons de réduire l’incertitude de
notre environnement, par des prévi­
sions aussi scientifiques que possible.
Ce faisant, il est facile d’oublier qu’il
ne s’agit que d’estimations et de pro­
babilités. D’où l’incrédulité face à des
événements qui cadrent mal avec ses
prévisions.
Une parade consiste à associer systé­
matiquement à ses prévisions un indice
de confiance, à l’exemple des prévisions
météorologiques. De même, communi­
quer l’écart type plutôt que la moyenne
d’une prévision laisse ouverte à l’esprit
la possibilité d’une autre issue. Ainsi,
"nous prévoyons une augmentation des
3
ventes de 8 % cette année" prépare bien
moins les esprits à l’imprévu que "nous
prévoyons une augmentation des ventes
de 6 à 10 % cette année, avec un indice de
confiance de 90 %".
Tirer les leçons des
catastrophes des autres
Si, par définition, les événements
improbables sont rares à l’échelle de
l’entreprise, ils surviennent toutefois
fréquemment à l’échelle nationale ou
mondiale. Ouvrir son regard à l’exté­
rieur de l’entreprise est donc un moyen
efficace de se tenir en éveil, en obser­
vant la diversité des événements impré­
visibles qui se produisent.
Au même titre que l’on tire les le­
çons de son expérience en cas de pro­
blème, il est précieux de s’interroger
régulièrement sur les leçons à tirer des
catastrophes qui arrivent aux autres.
Lafarge a vu sa cimenterie de Banda
Aceh en Indonésie totalement détruite
par le tsunami de 2004, avec 193 col­
laborateurs sur 635 décédés ou portés
disparus. Comment réagirions-nous
dans de telles circonstances ? Qu’ont-
ils fait d’exemplaire malgré le choc ?
Que n’ont-ils pas fait parce que l’effet
de surprise les avait paralysés ? Nestlé
a trouvé des morceaux de verre dans
ses petits pots pour bébés… Pourrait-
il nous arriver quelque chose de sem­
blable ? Que ferions-nous dans ce cas ?
Etc. Prendre l’habitude de s’interroger
quelques minutes sur de tels sujets, en
début de comité de direction ou en réu­
nion d’équipe, aide à envisager l’impro­
bable comme malgré tout possible.
3 Être prêt… et flexible
Tout comme on ne peut raisonnable­
ment s’assurer contre tous les risques
imaginables, il n’est matériellement pas
possible de prévoir des plans de réac­
tion détaillés pour chaque incident sus­
ceptible de survenir.
De fait, se reposer seulement sur la
planification serait une erreur. Les évé­
nements imprévisibles sont par défini­
tion difficiles à anticiper ! En voulant
Il est possible de se préparer
à l’imprévisible en s’exerçant
à improviser.
tout planifier, on risque de susciter le
moment venu une réaction inadaptée
aux circonstances précises de l’événe­
ment. C’est ce qui s’est passé à Pearl
Harbour. En voyant leurs écrans signa­
ler des centaines d’avions, les équipes
de surveillance ont suivi consciencieu­
sement la procédure prévue, remon­
tant le circuit d’information officiel. Le
temps que l’information atteigne les
décideurs adéquats, l’armada japonaise
avait déjà coulé la flotte américaine. De
même, l’alerte a bien été donnée selon
la procédure habituelle lors du tsunami
de 2004. Or les circonstances auraient
nécessité des mesures d’urgence bien
plus radicales…
Se préparer à l’improbable consiste
ainsi non pas à être prêt à affronter
chaque événement susceptible de
survenir, mais à être prêt à s’adapter
aux conditions particulières de cet
événement.
Plusieurs axes d’action permettent
d’accroître ainsi sa capacité d’improvi­
sation :
Préparer quelques plans
de gestion de crise
Une bonne pratique consiste à prépa­
rer des scénarios de gestion de crise qui
permettent à chacun d’agir sans s’inter­
roger. De cette façon, on limite l’impact
des réactions émotionnelles en concen­
trant chacun sur l’action et en laissant
peu de place à l’angoisse, la colère ou
l’hésitation. Comment donc concilier
cette pratique qui a fait ses preuves avec

FIGURE B Simuler des crises pour apprendre à improviser

Pour bien gérer l’improbable, les équipes doivent parvenir à imaginer qu’il est possible. Voici quelques exemples de jeux de rôles qui peuvent
faciliter l’émergence de cet état d’esprit.

Principe Bénéfice

Faire intervenir un professionnel tel qu’un journaliste
Mise en scène d’investigation, un juriste, ou encore un expert
pour simuler une attaque contre l’entreprise, ses
dirigeants ou ses produits.
L’histoire mise en scène par un professionnel sonne
juste. L’intensité souvent remarquable de cet exercice
laisse une trace dans l’esprit de ceux qui y participent.
Ils ressortent avec la perception vécue qu’ils pourraient
bien avoir un jour à gérer une telle situation.

S’inspirer des crises d’autres secteurs, même
hautement improbables dans son propre secteur, et
Transposition s’interroger sur les réactions à adopter. Par exemple,
une banque se sent exposée à une attaque
informatique, mais pas à une contamination, risque
courant dans le secteur de la chimie. Que ferait-on
dans le cas d’une contamination ?
Communiquée par des personnes qui l’ont vécue,
la situation devient perçue comme possible. Cet
exercice est souvent vécu comme un choc par des
collaborateurs qui n’avaient jamais imaginé qu’on puisse
y être confronté. Ils conservent un sentiment aigu de la
vulnérabilité à l’imprévu et une attention aiguisée aux
risques, même peu probables.

Demander aux collaborateurs de l’entreprise de Regarder en détail l’entreprise avec le regard de celui
Inversion des rôles jouer le rôle de "l’assassin", c’est-à-dire de la qui voudrait lui nuire permet de découvrir de multiples
personne ou organisation qui cause la catastrophe zones de risques qui auraient auparavant été tenues
dans l’entreprise. pour négligeables.

D’après Preparing for Evil, Ian I. Mitroff, Murat C. Alpasalan, Harvard Business Review, avril 2003.

4 manageris ©2010 – n° 195a Se préparer à l’improbable

le caractère imprévisible des situations
dont nous parlons ?
Tout l’enjeu est de préparer des scéna­
rios de crise "types", tout en soulignant
que ces scénarios ne sont pas ceux que
l’on s’attend à voir se réaliser. Ainsi, il
est clair pour chacun que les plans de
crise sont à traiter comme des sources
d’inspiration à adapter, et non comme
une procédure à suivre à la lettre. Cette
nuance intégrée, de tels plans peuvent
se révéler un excellent facilitateur d’ac­
tion le moment venu. En exerçant les
équipes par des jeux de rôle et des mises
en situation, ils développent la capacité
d’improvisation (figure B). Surtout, ils
contribuent à préparer les esprits à la
possibilité d’incidents peu probables et
à la nécessité d’adopter alors des réac­
tions qui sortent des façons de faire
préalablement validées.
Repérer préalablement
les leaders de crise
Les qualités qui permettent de mener
une équipe dans la tourmente sont bien
différentes de celles qui permettent de
la gérer au mieux en temps normal.
L’histoire de Dov Frohman, directeur
des opérations de la filiale israélienne
d’Intel lors de la première guerre du
Golfe, en est un exemple embléma­
tique. L’article Leadership Under Fire
publié dans la Harvard Business Review
relate comment Frohman a réussi à
assurer la survie de l’entreprise dans un
contexte catastrophique. Il a su rapide­
ment prendre des décisions qui allaient
contre toutes attentes. Alors que le
pays entier avait pratiquement cessé
toute activité, il a choisi de maintenir
les bureaux ouverts, sans pour autant
obliger les salariés à venir travailler.
Un vrai casse-tête logistique : il a par
exemple fallu mettre en place un sys­
tème de garde d’enfants sur le lieu de
travail, car toutes les garderies étaient
fermées. Dov Frohman était présent
partout, pour communiquer, rassurer,
organiser, résoudre les problèmes…
80 % des collaborateurs ont répondu
présents, au péril de leur vie, faisant
leurs le slogan trouvé pour l’occasion :
"la survie grâce au succès" !
La sélection de tels leaders ne peut se
faire au moment où l’événement se pro­
duit. Il est donc essentiel de les repérer
au préalable, à chaque niveau de l’entre­
prise. On gagnera ainsi à détecter dans
le cadre des évaluations annuelles les
personnes qui se distinguent par leur
sang-froid, leur créativité, leur capacité
de décision rapide, leur autorité, etc.
(figure C) L’équipe chargée de la gestion
des crises pourra ainsi faire appel à ces
collaborateurs aux qualités précieuses
en cas de catastrophe.
Entretenir son réseau
Bien réagir à une catastrophe sup­
pose souvent de faire appel à des inter­
venants extérieurs. En effet, au moment
du choc, l’entreprise est facilement
paralysée par ce qui lui arrive : se faire
aider par ceux qui ne sont pas touchés
peut être particulièrement précieux.
Entretenir un réseau de collabora­
tions est donc une mesure préventive
efficace. Difficile en effet de solliciter
l’aide d’une entreprise ou d’une per­
sonne que l’on ne connaît pas. Pour­
quoi s’investirait-elle ? En revanche,
lorsqu’on a établi une relation de
confiance de longue date, voire déjà
rendu des services, cette collaboration
est plus naturelle. Beaucoup d’entre­
prises entretiennent ainsi une relation
de confiance et de transparence avec
quelques journalistes, sur qui elles
pourront s’appuyer le cas échéant. En­
tretenir des liens avec d’autres acteurs
du secteur est aussi précieux, comme
l’expérimentent les compagnies d’élec­
tricité qui s’entraident très efficacement
en cas de tempête. Un tel réseau de rela­
tion peut aussi aider à repérer dès ses
premiers signes une catastrophe qui

FIGURE C Repérer les leaders de crise potentiels

Les qualités requises pour mener une équipe dans la crise sont bien différentes de celles qui font un bon dirigeant en situation normale. Il est
important de prendre les devants pour repérer les collaborateurs qui font preuve de telles qualités pour pouvoir les solliciter en cas d’imprévu.

Qualités Symptômes

Reste concentré sur l’essentiel, malgré les pressions ambiantes, et sur ce qu’il est possible de faire pour
Focalisation
trouver une solution au problème

S’impose un mode de fonctionnement et sait s’y tenir même sous fort stress
Discipline
(ex : respect de la répartition des rôles, de l’organisation de la circulation de l’information…)

Lucidité Va au-devant des informations, sait rester lucide et a le courage d’affronter les réalités, même difficiles

Ne sous-estime pas les signaux d’alerte, valide les informations reçues, prend rapidement conscience
Discernement
de la gravité de la situation

Créativité et initiative Sait trouver rapidement des solutions à un problème, quitte à improviser… Ose sortir des sentiers battus

Prend des décisions avant d’y être obligé, sait trancher même si aucune option n’apparaît comme
Rapidité de pensée et d’action
idéale, ne tergiverse pas

Autorité "naturelle" Invite au respect et inspire la confiance des autres, est volontiers suivi par les autres

D’après Learning from Catastrophes, Howard Kunreuther, Michael Useem, Wharton School Publishing, 2009.

Se préparer à l’improbable  manageris ©2010 – n° 195a 5

s’annonce. Très souvent, dans le feu
de l’action, le principal intéressé est le
dernier à se rendre compte de ce qui se
profile. Ainsi, c’est pour s’être isolée que
Monsanto n’a pas vu venir les vagues de
mécontentements des Européens face
aux OGM. Les premières manifesta­
tions ont été tenues pour négligeables,
tant les dirigeants de Monsanto étaient
convaincus des vertus de leur décou­
verte. Leur prise de conscience s’est
avérée trop tardive pour enrayer la crise
qui s’est déclenchée.
Ainsi, si l’on ne peut par définition
prévoir l’imprévisible, on peut néan­
moins se préparer à improviser au
mieux lorsqu’il se produit.
4 Réagir vite… en
préparant le long terme
Les catastrophes improbables
portent d’autant plus à conséquence
que l’effet de surprise retarde la réaction
des équipes concernées. En témoigne la
canicule de l’été 2003 qui a causé une
surmortalité de 70 000 personnes en
Europe. Ce bilan est très largement
attribuable à la lenteur des autorités
pour prendre la mesure de la situation
et mettre en place les mesures appro­
priées. Par comparaison, l’Australie a
connu en mars 2008 une canicule bien
plus grave dans la région d’Adélaïde,
avec des températures dépassant 35°
pendant plusieurs semaines. Mais les
autorités ont immédiatement réagi et
les mesures prises ont permis de limiter
l’impact de cette catastrophe.
Quand l’improbable survient, la
rapidité de la réaction détermine
la gravité des conséquences.
La clé du succès dans de telles situa­
tions est de savoir combiner réaction
immédiate et préparation du long terme.
Prendre les premières
mesures sans tarder
Mieux vaut réagir dès les premiers
signes d’une possible catastrophe,
même si celle-ci n’est pas encore avérée,
quitte à revenir ensuite en arrière.
Pour cela, il est essentiel d’apprendre
à maîtriser sa réaction instinctive face
à l’improbable : déni, recherche de
coupables, tergiversation face à l’incer­
titude. Cela demande de la discipline,
à la fois personnelle et vis-à-vis des
équipes : une crise n’est pas le moment
de s’interroger sur les causes ni de cher­
cher des responsables. Cela pourra être
pris en charge plus tard. La priorité à
court terme doit être exclusivement de
chercher des solutions (figure D).
La réaction des autorités face à la
crise financière de 2008 a été exem­
plaire à ce sujet. Presque instantané­
ment, les gouvernements ont réussi
à mettre de côté leurs différends. Ils
ont résisté à la tentation de se rejeter
la faute pour se concentrer sur la re­
cherche de solutions. C’est ainsi qu’ont
pu être débloqués les milliards d’euros
de prêts aux banques et qu’ont pu être
dégagées des enveloppes budgétaires
considérables de dépenses publiques

FIGURE D Se focaliser sur les solutions

Lorsqu’un incident imprévu survient, nous avons tendance à nous interroger sur ses causes. Or, ce faisant, nous risquons de retarder une
réaction pourtant urgente.
Pour sortir de la paralysie induite par l’excès d’analyse, les auteurs de l’article How to Bounce Back from Adversity ont identifié quelques
questions à se poser pour se tourner vers l’action.

Préciser la façon Prendre du recul

Impliquer les autres
dont on peut intervenir avec un regard décalé

Se concentrer sur ce qui Quels aspects de la crise puis- Que ferait le dirigeant que Qui peut m’aider et comment
je personnellement influencer j’admire le plus dans cette les convaincre de le faire ?
est en son contrôle et améliorer ? situation ?

Que puis-je faire Quels effets positifs peuvent Comment puis-je mobiliser
Rechercher ce qui peut immédiatement pour avoir un avoir mes efforts sur mon ceux qui sont en retrait ?
avoir un impact impact direct et positif sur la entourage ?
situation ?

Imaginer les Que puis-je entreprendre Quelles compétences Que pouvons-nous faire,
pour réduire les dégâts développerons-nous en individuellement et
répercussions potentiels, ne serait-ce que affrontant cette crise ? collectivement, pour faire de
de la crise partiellement ? cette crise une opportunité ?

Raisonner sur Que puis-je faire, dès les À quoi l’avenir pourrait-il Quels sont les processus à
prochaines heures, pour ressembler après cette crise ? mettre en œuvre en équipe
la durée préparer l’avenir ? pour y parvenir ?

D’après How to Bounce Back from Adversity, Joshua D. Margolis, Paul G. Stoltz, Harvard Business Review, janvier-février 2010.

6 manageris ©2010 – n° 195a Se préparer à l’improbable

pour relancer l’activité dans des délais
record. Tous les experts s’accordent à
dire que la promptitude de cette réac­
tion est ce qui a permis de sauver le
système bancaire d’une faillite annon­
cée. Elle a ainsi limité l’incidence d’une
catastrophe d’ampleur mondiale.
Centraliser les décisions
et la communication
Dans un contexte où le nerf de la
guerre est le temps, les principes de
délégation et de responsabilisation
des équipes n’ont plus cours. La meil­
leure façon d’avancer rapidement et
en ordre concerté est de centraliser
l’autorité de décision et de communi­
cation (figure E). C’est en partie pour
n’avoir pas réussi cela que Shell a vu se
transformer en catastrophe majeure la
gestion de la fin de vie de sa plateforme
pétrolière Brent Spar. Les études tech­
niques avaient conduit Shell à estimer
que couler cette plateforme en mer du
être le mieux placé lors de la sortie de
crise. Celle-ci peut alors être transfor­
mée en opportunité, comme cela a été
le cas pour la société pharmaceutique
Merck en Afrique de l’Ouest. La région
a connu une catastrophe sanitaire, due
à la propagation d’un parasite, qui ren­
dait aveugles des millions de personnes.
Les entreprises présentes dans la région
ont été confrontées à une perspective
de baisse notable d’activité, dans un
environnement déjà économiquement
sinistré. Prenant les devants, le leader
pharmaceutique a décidé de distribuer
gratuitement un médicament contre
cette maladie, le Mectizan. En tout état
de cause, les malades n’auraient pas eu
les moyens de le financer… Ce choix
FIGURE E Communiquer efficacement en situation de crise
L’une des plus imprévisibles catastrophes qui soit, l’attaque terroriste du 11 septembre 2001
aux États-Unis, fournit un cas d’école sur les attitudes à avoir ou pas pour communiquer en
situation de crise.
stratégique a été largement payé de
retour par le gain d’image au niveau
international qui a suivi.
Face à l’imprévu, nous sommes
souvent démunis, voire sceptiques.
C’est ainsi que des incidents qui
pourraient être gérés deviennent des
crises majeures faute d’avoir été traités
à temps. Pour éviter cela, il convient de
se préparer à l’improbable. Être ouvert
à la possibilité de l’imprévu, avoir
développé sa capacité d’improvisation,
et miser sur une réaction rapide sont
les clés du succès face à des situations
contre lesquelles aucune parade ne
peut être planifiée par anticipation.

Nord était la solution la moins dom­

mageable pour l’environnement, au
regard des autres solutions possibles.
Or l’ONG Greenpeace a décidé de
faire de cette décision un symbole du
manque de considération de l’indus­
trie pétrolière pour l’environnement.
Le tollé qui a suivi a d’autant plus écor­
né l’image de Shell que ses réactions
ont été totalement désordonnées. Par
exemple, le PDG de Shell Allemagne a
publiquement reconnu avoir été infor­
mé du plan de couler le "Brent Spar" par
la télévision ! Dans ces conditions, il
était impossible de réagir efficacement
à la crise…
Rechercher les opportunités
dans la crise
Il n’est pas rare qu’une crise impré­
vue change durablement le contexte
dans lequel évoluera l’entreprise. Les
attentats de septembre 2001 en sont un
exemple spectaculaire. De même, à l’is­
sue du tremblement de terre de 1989
à San Francisco, c’est tout un quartier
d’affaires qui est né au bord de la mer,
prenant le relais de zones qui avaient
été détruites.
L’enjeu est donc, tout en prenant les
mesures de préventions immédiates,
de prendre parallèlement position pour
Check-list
Communiquer en priorité vers l’interne
Toute catastrophe qui touche l’entreprise atteint inévitablement ses salariés, qui perdent
leurs repères. Faute de les rassurer, l’entreprise ne pourra pas compter sur eux pour
réagir efficacement. Il est donc essentiel de commencer par communiquer auprès d’eux,
pour éviter que leur réaction émotionnelle n’aggrave la situation.
Miser sur la présence sur le terrain des dirigeants
En situation de crise les dirigeants doivent s’inspirer des hommes politiques, qui serrent
des mains et rassurent chacun au contact direct de la réalité. L’impact d’une telle
communication est décuplé par rapport à une communication distante. D’une part, cela
montre que le capitaine est "dans le même bateau" que ses équipes. D’autre part, cela
focalise les regards sur l’action et non sur l’analyse qui peut se faire d’un bureau isolé.
Être à la fois transparent et rassurant
Un levier clé pour faire face à la crise est d’emporter l’adhésion de ses équipes et
partenaires, et donc d’inspirer confiance. Pour cela, la transparence est une donnée
fondamentale. Celle-ci est d’ailleurs tout à fait compatible avec le fait de rassurer,
dans la mesure où les faits sont communiqués clairement, pour ne pas laisser place
à l’interprétation. L’attitude des dirigeants est aussi critique à cet égard : se montrer
posé, en contrôle de soi, calme et sincère est un gage de réassurance. Ainsi, s’il s’agit
d’être transparent sur les faits, il est tout aussi important de savoir garder pour soi ses
angoisses et réactions émotionnelles disproportionnées.
Rester orienté "business"
C’est en restant impliqués dans leur travail que la majorité des collaborateurs peuvent
le mieux contribuer à sortir l’entreprise de la crise. Et de fait, chacun souhaite
généralement faire de son mieux dans de telles situations. Il est donc très important
d’expliquer rapidement dans quelle mesure l’entreprise peut poursuivre normalement
son activité dans ce nouveau contexte.
Communiquer abondamment
En contexte turbulent, il est rare de souffrir d’un excès de communication. L’enjeu est
plutôt de trouver les bons canaux pour atteindre les principales cibles, quitte à utiliser les
médias pour cela. Il n’est pas grave de se répéter, mais il est absolument fondamental
que toutes les personnes autorisées à s’exprimer portent le même discours.
D’après Crisis Communication: Lessons from 9/11,
Paul Argenti, Harvard Business Review, décembre 2002.

Se préparer à l’improbable  manageris ©2010 – n° 195a 7

 POUR EN SAVOIR PLUS

Notre sélection
Pour retrouver les meilleures idées sur ce sujet, nous vous recommandons les publications
suivantes : Pour aller plus loin
Learning from Catastrophes
Pour approfondir ce sujet :
Howard Kunreuther, Michael Useem, Wharton School Publishing, Décembre 2009.
Les deux tiers des 25 catastrophes les plus coûteuses depuis un demi-siècle • Gérer une crise
se sont produites après 2001. Les attentats du 11 septembre 2001 aux (Synthèse Manageris n° 152b)
États-Unis, le tsunami de décembre 2004 en Asie du Sud-Est, l’ouragan Quelques principes clés à respecter en
Katrina à la Nouvelle Orléans en août 2005, l’éruption du volcan Eyjafjöll situation de crise.
en Islande en avril 2010 et le krach boursier d’octobre 2008 en font partie, • Parer aux risques de crise
et ont eu des conséquences à l’échelle planétaire. avant qu’il ne soit trop tard
Forts de ce constat, les auteurs de cet ouvrage ont entrepris de tirer les (Synthèse Manageris n° 147b)
leçons de ces catastrophes. Premier constat : de tels événements sont Adopter les mesures susceptibles
lourds de conséquences précisément parce qu’ils étaient peu probables, voire imprévisibles. d’empêcher les crises ou de réduire
Ils décortiquent les phénomènes psychologiques qui nous poussent à ignorer les faits leurs effets.
qui viennent à l’encontre de nos prédictions, et à retarder le moment d’agir dans de • Managing the Unexpected,
telles circonstances. Aussi exceptionnelles qu’elles paraissent, ces catastrophes sont riches Kathleen M. Sutcliffe, Karl E. Weick,
d’enseignements pour la vie quotidienne d’une entreprise. Il est tout aussi improbable qu’une éd. Jossey-Bass, 2001. 
(Livre et synthèse Manageris n° 103b)
usine explose, qu’un dirigeant décède soudainement, qu’un concurrent bouleverse soudain
Se préparer à bien réagir à l’imprévu.
toutes les règles du marché… En quoi pouvons-nous apprendre des grandes catastrophes
pour mieux réagir dans de telles circonstances ?
Passant en revue diverses catégories de risques – financier, industriel, politique, économique,
personnel, etc. – les auteurs nous livrent des bonnes pratiques dont s’inspirer pour mieux
réagir à l’imprévu. Certaines relèvent du bon sens et des théories classiques de la gestion
du risque. Nous avons trouvé plus intéressantes celles qui relèvent spécifiquement des
risques imprévisibles ou très peu probables. Ceux-ci demandent en effet une approche bien
spécifique, que, paradoxalement, les bonnes pratiques de la gestion du risque peuvent mettre
à mal. Ou quand la planification peut se révéler un frein à la réactivité…
Un ouvrage qui vous laissera un sentiment d’inconfort, une prise de conscience que personne
n’est réellement à l’abri et qu’il vaut mieux en être conscient.

Preparing for Evil

Ian I. Mitroff, Murat C. Alpaslan, Harvard Business Review, 2003.
Bien qu’il semble impossible de se préparer à des crises qu’on ne parvient même pas à
imaginer, des outils extrêmement simples peuvent aider les dirigeants à réussir à penser
l’impensable. Cet article invite les entreprises à être proactives face aux dangers imprévisibles,
afin d’augmenter leurs chances de survie, de réduire les dégâts possibles et de mieux
maîtriser leur image.
MANAGERIS
How to Bounce Back from Adversity 28, rue des Petites Écuries
Joshua D. Margolis, Paul G. Stoltz, Havard Business Review, 2009. 75010 Paris
Tél. : 01 53 24 39 39
Face à une crise, nous avons tendance à chercher des coupables et à être sur la défensive,
Fax : 01 53 24 39 30
plutôt que d’apporter des solutions… Pour sortir de la paralysie liée à ces biais psychologiques,
E-mail : info@manageris.com
cet article propose une démarche en quatre étapes que chaque manager ou dirigeant gagne
www.manageris.com
à connaître.

Abonnement à Manageris (1 an)

Et aussi… Classique 690 € HT
Nous nous sommes aussi appuyés sur les sources suivantes : (22 synthèses "papier")
Executive 850 € HT
• Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming, Michael D. Watkins, (22 synthèses "papier + web")
Max H. Bazerman, Harvard Business Review, 2003. Gold (accès à la base complète 1 850 € HT
Déjouer les obstacles psychologiques qui empêchent de reconnaître les signes précurseurs d’une crise. des synthèses)
• Leadership Under Fire, Dov Frohman, Harvard Business Review, 2006.
L’expérience du patron des opérations d’Intel Israël pendant la guerre du Golfe.
Ventes au numéro
• Crisis Communication: Lessons from 9/11, Paul Argenti, Harvard Business Review, 2002.
Que retenir du 11 septembre 2001 sur les bonnes pratiques de communication de crise ? Abonnés Non abonnés
• Leadership in a (Permanent) Crisis, Ronald Heifetz, Alexander Grashow, Marty Linsky,
Synthèse 33 € HT 66 € HT
Harvard Business review, 2009.
Quel style de management adopter après une crise ? Numéro 66 € HT 132 € HT
• Managing the Crisis You Tried to Prevent, Norman R. Augustine, Harvard Business Review, 1995. Droits de diffusion et tarifs groupés :
Les 6 étapes nécessaires pour combattre une crise. nous consulter.

8 manageris ©2010 – n° 195a Se préparer à l’improbable