synthèse
Responsabiliser ses équipes
Promouvoir l’appropriation de ses responsabilités par chacun
"W e are the ones we’ve
been waiting for",
lançait Barack Obama
lors de sa campagne électorale de 2008.
Cette citation est devenue célèbre, par
sa puissance d’expression du sens des
responsabilités : seuls nous-mêmes
pouvons prendre en charge notre des-
tin. Elle promeut une attitude aux anti-
podes de la passivité, de la tentation de
se considérer comme simple specta-
teur, voire victime, de ce qui arrive.
Didier Avril, série Storytelling
Nos sources Combien de dirigeants ne rêvent-ils
pas d’être entourés d’équipes qui se
Cette synthèse s’appuie en particulier
sur les publications citées ci-dessous considèrent coresponsables du destin
et présentées en dernière page. de l’entreprise ? À chaque niveau,
il se trouve des collaborateurs qui
Leadership Without Excuses
Jeff Grimshaw, Gregg Baron, agissent dans cet état d’esprit. C’est
éd. McGraw-Hill, 2010, 280 pages. le patron d’usine qui gère son centre
de profit comme s’il s’agissait de sa
No More Excuses
Sam Silverstein, éd. Wiley, propre entreprise, tout en adhérant
2010, 182 pages. aux ambitions et valeurs du groupe
auquel il appartient. C’est le chargé de
clientèle qui prendra sur lui d’aider un
client en difficulté, bien au-delà de ce
qui est spécifié dans sa fiche de poste,
parce qu’il considère que garantir la
satisfaction du client fait partie de sa
responsabilité. Etc. Pour autant, très
Dans cette synthèse… focus analyse
Clarifier ses attentes Favoriser le sens
en matière de des responsabilités
responsabilisation
Responsabiliser ses équipes
souvent, seul un petit nombre de
collaborateurs se comportent de
façon réellement responsable. Face
aux difficultés, la majorité cherchent des
excuses qui leur permettront d’éviter de
remettre en cause leur façon de faire : la
situation se dégrade à cause de facteurs
extérieurs qui échappent totalement
à leur portée… Et, paradoxalement,
beaucoup de dirigeants prennent cette
donnée comme un état de fait, qu’ils
n’ont pas d’autre choix que de subir.
On en arrive ainsi à des situations où
seul un petit nombre "porte" réellement
l’entreprise et s’efforce de "tirer" le reste
de l’organisation.
Erreur, soulignent les auteurs ana-
lysés ici. Les dirigeants et managers
peuvent agir pour responsabili-
ser leurs équipes. Et il ne s’agit pas
là de faire porter un fardeau toujours
plus lourd aux équipes : être passif est
certes plus confortable à court terme,
mais fortement générateur de stress et
peu valorisant. À charge donc pour les
managers de créer les conditions pour
que puisse se développer le sentiment
de responsabilité auquel, sur le fond,
beaucoup aspirent.
focus
Oser sanctionner
les comportements
irresponsables
 manageris ©2010 – n° 195b 1
 focus

Clarifier ses attentes

en matière de responsabilisation
L’enjeu
L’entreprise a un besoin croissant de collaborateurs qui se sentent coresponsables de la réussite collective. Sans ce
sentiment de responsabilité, impossible de mettre en œuvre une véritable délégation, ou encore de promouvoir la
prise d’initiative. C’est d’ailleurs une condition de fonctionnement fondamentale pour les travailleurs du savoir,
dont on ne peut contrôler l’activité à la tâche. C’est aussi un atout concurrentiel essentiel dans un monde où la
réactivité, en particulier sur le terrain, est un facteur de succès. Pour autant, la notion de responsabilité est souvent
floue dans les esprits. Elle donne lieu à de nombreux malentendus entre un collaborateur qui pense assumer ses
responsabilités et un supérieur hiérarchique qui voit ses attentes déçues.

Cinq registres de responsabilité

La grille de lecture suivante permet de cerner les différentes dimensions de la responsabilité telle qu’elle est
attendue dans l’entreprise.

• Vous focalisez-vous sur ce qu’il est

• Fixez-vous vos objectifs et
ceux de votre équipe en
fonction de ce qui est possible
plutôt que de ce qui sera
confortable pour vous ?
• Savez-vous relever le niveau
de vos attentes tout en
restant réaliste ?
• Redéfinissez-vous
le bon niveau
régulièrement vos attentes,
d’attentes
pour répondre au mieux aux
besoins de l’entreprise ?
important de faire pour atteindre
les objectifs de l’entreprise ?
• Agissez-vous selon les valeurs de
l’entreprise ?
• Gérez-vous votre temps en fonction
des bonnes priorités ?
Faire
ce qu’il faut
• Êtes-vous en permanence à
faire
l’affût d’opportunités pour
atteindre plus efficacement ou
Fixer dépasser les objectifs ?
Créer des
• Gérez-vous votre temps de
Les 5 grandes opportunités
façon à vous donner la
dimensions de possibilité d’imaginer de
la responsabilité nouvelles opportunités ?
• Prenez-vous du recul sur vos
façons de faire et êtes-vous
prêt à les remettre en cause ?
Entretenir Piloter
des relations les processus

• Considérez-vous qu’il fait • Êtes-vous proactif face aux difficultés

partie de vos responsabilités et recherchez-vous des solutions
de contribuer à la réussite créatives pour lever les obstacles ?
des actions de vos collègues ? • Reconnaissez-vous votre part de
• Apportez-vous volontiers votre responsabilité face aux difficultés ?
aide ou votre appui, sans • Restez-vous toujours focalisé sur
nécessairement en attendre l’intention stratégique visée ?
un retour ?
• Restez-vous durablement
tourné vers les autres, y
compris dans les périodes de
stress, de surcharge, ou de
difficultés personnelles ?
D’après No More Excuses, Sam Silverstein, éd. Wiley, 2010.

2 manageris ©2010 – n° 195b Responsabiliser ses équipes

 synthèse
Favoriser le sens des responsabilités
L ’une des plus grandes frustra-
tions des managers est le senti-
ment que leurs collaborateurs
ne se sentent pas réellement partie
prenante des intérêts de l’équipe ou de
l’entreprise. Certes, ceux-ci font leur
travail, et, du point de vue de la simple
exécution des tâches confiées, il n’y a
rien à leur reprocher. Mais ils ne par-
tagent pas la responsabilité d’assurer la
réussite de l’équipe ou de l’entreprise.
De fait, on constate très souvent
que seuls quelques collaborateurs font
preuve d’un réel sens des responsabili-
tés. Et cela indépendamment du niveau
hiérarchique : un chargé de clientèle
peut être prêt à faire ce qu’il faut pour
assurer la satisfaction de son client, tan-
dis que son directeur de région consi-
dère que le siège est responsable de la
baisse du niveau de satisfaction… Un
tel manque de sentiment de respon-
sabilité est particulièrement nuisible.
D’une part, il nuit au climat social et à
la motivation, dans la mesure où ceux
qui s’impliquent ont un sentiment
d’iniquité. D’autre part, il nuit à la per-
formance. En effet, celle-ci repose au-
jourd’hui fortement sur la capacité de
chacun à se tenir informé des besoins,
à proposer des solutions innovantes, à
prendre des initiatives. Bref, à se sentir
responsable de la globalité d’une mis-
sion, au-delà de la bonne réalisation de
certaines tâches.
Favoriser le sens
des responsabilités dans
ses équipes suppose d’agir
dans quatre directions.
Responsabiliser ses équipes
"Bien faire son
travail" ne suffit pas
pour agir de façon
responsable.
Diffuser un sens des responsabilités
est une mission particulièrement dif-
ficile. En effet, managers et dirigeants
se trouvent souvent confrontés à des
collaborateurs qui, sans aucune mau-
vaise volonté, ne parviennent simple-
ment pas à se responsabiliser. Trois
principales raisons expliquent cette
situation :
Ils ne comprennent pas
ce qui est attendu d’eux
La notion de responsabilité est une
notion abstraite, qui donne lieu à autant
d’interprétations que de personnes in-
terrogées. Ainsi, il n’est pas rare qu’un
collaborateur soit stupéfait de décou-
vrir que son manager estime qu’il ne
prend pas assez ses responsabilités en
main. Et lui qui avait le sentiment de
s’investir pleinement pour faire son
travail de son mieux ! Cependant, son
investissement porte sur des domaines
qui ne sont pas les plus critiques aux
yeux de son supérieur… Comment
1 Formuler des attentes claires et crédibles
2 Préciser la répartition des rôles
3 Aborder ouvertement la déresponsabilisation
4 Récompenser réellement la responsabilisation
 manageris ©2010 – n° 195b
analyse
communiquer ses attentes en ma-
tière de responsabilisation ?
Ils trouvent plus simple
de rester en retrait
Assumer des responsabilités com-
porte une part de risque. On vit plus
confortablement en étant irréprochable
sur les tâches explicitement confiées
qu’en prenant l’initiative d’aller au-
delà de l’explicite. C’est ainsi que beau-
coup évitent, consciemment ou non, de
prendre des initiatives qui pourraient
les mettre en danger. Comment rassu-
rer et stimuler une prise en charge
plus globale des missions confiées ?
La passivité ne porte pas
à conséquence
Enfin, le manque de sens des res-
ponsabilités s’explique beaucoup par
le fait que l’entreprise ne récompense
pas réellement la responsabilisation.
À quoi bon s’investir si cet investisse-
ment est récompensé essentiellement
par un surcroît de travail – n’est-il pas
logique de confier les missions les plus
importantes et stimulantes à ceux qui
se montrent impliqués ? – alors que
ceux qui restent en retrait vivent tran-
quillement ? Comment donc mettre
en cohérence ses systèmes de récom-
penses avec ses attentes ?
3

Astuce
Pour vous mettre d’accord avec un
collaborateur sur ce que vous souhaitez qu’il
fasse et ne fasse pas.
• Demandez-lui d’imaginer que ses
journées font 36 heures et qu’il a
budget illimité :
– Que ferait-il qu’il ne fait pas
aujourd’hui ? Quels sujets importants
prendrait-il en charge ? Sur quoi
passerait-il plus de temps ?
– Dans le cadre de ses contraintes de
temps et de budget actuelles, que
pourrait-il changer pour se rapprocher
de la situation cible imaginée ? Que
pourrait-il éliminer qui est moins
important ?
• Confrontez alors vos points de vue.
– Quelles vous semblent être les priorités
de son rôle ?
– Quels aspects sont-ils peu souhaitables
ou peuvent-ils être éliminés ?
D’après No More Excuses, Sam Silverstein,
éd. Wiley, 2010.
"La responsabilité est le prix de la grandeur."
Sir Winston Churchill.
Formuler explicitement ses attentes
Etre clair sur ce qu’on attend est la meilleure façon d’encourager son entourage à se comporter de façon responsable.
5 composantes clés d’une demande
Précisez de qui émane la demande.
Explicitez à qui vous faites cette demande.
Quelles actions spécifiques attendez-vous ?
À quelles conditions serez-vous satisfait ?
Pour quand formulez-vous cette demande ?
4 manageris ©2010 – n° 195b
1er conseil
Formuler des attentes claires et crédibles
L’ignorance est une des plus grandes affirmait : "Chez Goldman Sachs, nous
causes du manque de responsabilisa- voulons des résultats, mais nous voulons
tion. Faute de comprendre ce qui est des résultats sur le long terme." Cette
attendu d’eux, les collaborateurs se phrase choc a fourni un cadre auquel
contentent d’exécuter les tâches clai- chacun pouvait se référer pour aborder
rement définies… ou prennent des ses dilemmes en toute responsabilité :
initiatives qui ne correspondent pas "mon choix est-il cohérent avec le fait d’être
aux besoins de leur hiérarchie. D’où la rentable sur le long terme ?".
perception d’un manque de sens des Tout autant qu’affirmer ce que l’on
responsabilités. souhaite, il est fondamental de définir
Mettre en mots ce que l’on attend les limites et de préciser ce que l’on
de ses collaborateurs peut sembler ne souhaite pas que ses collaborateurs
une évidence. Pour cela, beaucoup fassent. À l’image de Jack Brennan, le
de managers formulent les objectifs PDG de la société de gestion Vanguard,
opérationnels et listent qui répète à l’envi :
les principales tâches à "Chez Vanguard, les
Pour assumer une
effectuer. Or c’est sur responsabilité, il faut erreurs sont admises.
des attentes d’une toute savoir de quoi on est Mais une erreur d’ordre
autre nature qu’inter- responsable. éthique, et vous êtes de-
vient la responsabilisa- hors. Un cadeau accepté
tion. Comment traiter les incidents ? d’un client, et vous êtes dehors. Etc."
Quel est le degré d’initiative souhai- Enfin, prioriser ses attentes est
table ? Quel type d’interactions avoir aussi essentiel. Le risque est grand
en dehors des circuits officiels ? Com- sinon de faire un inventaire peu
ment gérer les conflits de priorités ? Etc. crédible car il regroupe des exigences
C’est pourquoi afficher clairement parfois incompatibles. Le patron des
quelques principes fondamentaux raffineries de PetroVietnam, Nguyen
est tout aussi important qu’expliciter Toan, a ainsi défini trois priorités :
ses attentes concrètes. Plutôt qu’une sécurité, qualité et productivité. Mais,
longue explication, mieux vaut quelques précise-t-il, la sécurité passe avant tout.
principes simples, clairs, d’une portée Grâce à quoi il peut se targuer d’une
suffisamment large pour que chacun des meilleures statistiques d’accidents
se sente concerné par leur mise en du travail du secteur, avec une jambe
œuvre. Gus Levy, le directeur général cassée pour 10 millions d’heures de
de Goldman Sachs dans les années 70, travail en 7 ans.
Conseils
Utilisez la première personne s’il s’agit de votre demande, ou précisez si vous représentez
quelqu’un.
"Il faut faire cela" n’est pas suffisant. Précisez notamment si vous attendez une implication
directe de votre interlocuteur ou d’un membre de son équipe.
Ne vous contentez pas "d’espérer" que cela sera fait selon vos attentes : si une approche
particulière est importante pour vous, dites-le !
Efforcez-vous de définir des critères concrets qui permettront à votre interlocuteur d’évaluer
par lui-même si vous serez satisfait.
Précisez la date à laquelle vous souhaitez voir les résultats de votre demande, et
éventuellement un calendrier de points d’avancement.
D’après Leadership Without Excuses, Jeff Grimshaw, Gregg Baron, éd. McGraw-Hill, 2010.
Responsabiliser ses équipes
2e conseil
Préciser la répartition des rôles
Dans des organisations de plus en à s’accorder précisément sur "qui La matrice RACI
plus transversales, il n’est pas rare fait quoi". Jim Crawford, directeur
de rencontrer des zones grises, dans informatique d’un leader américain de la L’acronyme mnémotechnique RACI permet
lesquelles chacun pense que l’autre se santé, témoigne des vertus de la patience de préciser dans un tableau la nature
chargera du problème. Qui doit réserver en la matière. Muté en France alors qu’il d’implication de chaque protagoniste d’un
la salle de réunion entre la personne qui ne parlait pratiquement pas le français, projet pour chaque tâche listée.
convoque la réunion et celle dans les la barrière de la langue lui a rendu
locaux de qui elle se passe ? Si personne impossible de donner des directives Responsible
ne le précise, il y a de claires comme il l’aurait Qui va opérationnellement se charger
grandes chances que la fait en temps normal. de réaliser la tâche ?
Clarifier les rôles évite
salle ne soit pas réservée. que les uns et les Ses col laborateurs Accountable
Or ce phénomène se autres se rejettent la en ont donc débattu Qui doit approuver les choix effectués et
la bonne réalisation de la tâche ? (une
produit régulièrement responsabilité. librement… prenant
seule personne)
sur des sujets d’une ce qui lui a semblé un
importance autrement plus cruciale. temps infini pour s’accorder. À sa grande Consulted
Qui doit être consulté sur les choix
Il est caractéristique d’un manque de surprise, le bénéfice de ces débats en
effectués ou la bonne façon de réaliser
clarté sur les rôles qui engendre une profondeur sur la répartition des rôles la tâche ?
déresponsabilisation. a été spectaculaire : l’adhésion était
L’auteur de Leadership Without totale !
Informed
Qui doit simplement être tenu au
Excuses recommande de supposer que Clarifier les rôles et la chaîne des courant de l’avancement ou des choix
les rôles sont mal compris tant que l’on responsabilités évite ainsi que les effectués ?
n’a pas obtenu la preuve du contraire. protagonistes ne s’appuient sur les
C’est pourquoi il est indispensable défauts du système pour se trouver des
de consacrer un temps important excuses lorsque les choses vont mal.

"Les illusions sont bien plus douces, mais elles vous rendent vulnérable."
Jeff Grimshaw, Gregg Baron, Leadership Without Excuses, éd. McGraw-Hill, 2010.

3e conseil
Aborder ouvertement la déresponsabilisation Conseils pratiques
Le manque de responsabilisation Oser aborder les problèmes de Face à un manque de responsabilisation,
est un problème insidieux. Rarement responsabilisation demande du il est nécessaire d’en parler ouvertement
ouvert, ni même délibéré, il se traduit courage. Il s’agit de discussions essen- et rapidement avec le collaborateur
par des petits détails de la vie quoti- tielles, mais difficiles et à haut risque. concerné.
• Veillez à fonder votre discours sur des
dienne bien plus que par des constats Pour les éviter, il n’est pas rare que les
faits. Précisez ce qui relève des faits et
spectaculaires. Le plus souvent, on dirigeants s’arrangent pour ne rien de l’interprétation. Méfiez-vous de ne
regrette qu’un collaborateur ne fasse voir, et "fassent avec" la situation – au pas faire de procès d’intention à votre
pas quelque chose qu’il aurait pu faire. risque de voir celle-ci se dégrader. Au collaborateur.
Or il est plus difficile de contraire, un dirigeant • Focalisez la discussion sur les
reprocher une "non-ac- On ne peut pas laisser cité dans Leadership conséquences des comportements
tion" qu’un fait avéré. traîner un problème Without Excuses avait constatés. Cherchez à faire comprendre
D’une part, cela peut de responsabilité. pris pour habitude de les manques et les besoins, plutôt que
facilement être inter- relire toutes les évalua- débattre des causes : ne laissez pas la
discussion tourner à la justification.
prété comme un procès d’intention. tions à 360° que ses équipes remplis-
• Parlez à la première personne.
D’autre part, le piège est que le colla- saient. Si les résultats ne lui paraissaient
Expliquez ce que vous ressentez dans
borateur incriminé réclame une liste pas transparents, il les leur renvoyait. la situation. Vous serez d’autant plus
de missions plus précise : "dites-moi ce Il les a ainsi habitués à dire les choses crédible.
qu’il faut que je fasse, alors."… Or, pré- ouvertement. Tout l’enjeu est ainsi de • Admettez votre propre responsabilité
cisément, l’enjeu est qu’il soit capable parvenir à avoir de telles discussions dans la situation. Reconnaissez
de se prendre en charge pour savoir ce sans que cela ne soit perçu comme une les erreurs que vous pouvez avoir
qu’il doit faire dans le cadre d’une res- accusation personnelle ou un jugement commises – par exemple en n’étant pas
ponsabilité d’ensemble bien comprise. définitif. suffisamment clair sur vos attentes.

Responsabiliser ses équipes  manageris ©2010 – n° 195b 5


Exemples
Chris Franklin, PDG du distributeur d’eau
Aqua America, a constaté à son arrivée
que le niveau de productivité des releveurs
de compteurs variait dans une proportion
de 1 à 5 – un état de fait toléré par son
prédécesseur depuis des années.
Franklin s’est rendu sur le terrain pour mener
l’enquête. Il a découvert que la situation
s’expliquait par une perception d’iniquité.
En effet, deux collaborateurs avaient des
comportements réellement abusifs, prenant
du temps libre sur leurs heures de travail
pour mener des activités personnelles.
Voyant ces comportements non sanctionnés,
beaucoup de leurs collègues avaient
progressivement perdu la motivation de
s’impliquer et avaient largement levé le pied.
Franklin a pris des mesures rapides :
licenciant les deux "moutons noirs"
qui refusaient de faire évoluer leurs
comportements, il a expliqué aux autres
que les comportements passés n’auraient
pas de conséquences, mais qu’il attendait
désormais plus d’implication.
En quelques semaines, l’équipe s’était
remise au travail et le climat social s’était
considérablement amélioré.
D’après Leadership Without Excuses, Jeff Grimshaw,
Gregg Baron, éd. McGraw-Hill, 2010.
4e conseil
Récompenser réellement la responsabilisation
Beaucoup de dirigeants ont une atti- visibles et concrètes. Parfois, cela
tude peu cohérente avec leur attente passe simplement par un ajustement
de responsabilisation. Tout d’abord, des critères de performance. Ainsi, la
devant la difficulté de la traduire en in- société de gestion Vanguard pensait
dicateurs, ils la gèrent souvent comme naturel que les managers s’efforcent de
un "plus" qui n’entre pas explicitement développer leurs collaborateurs. Long-
en ligne de compte dans les systèmes temps, s’impliquer pour cela a été une
de récompense. Ainsi, il est très fré- question de bonne volonté person-
quent de gratifier un comporte- nelle : on avait la reconnaissance de sa
ment tout en espérant que les "gens hiérarchie, mais l’impact concret dans
bien" feront autrement. C’est le cas les processus de rémunération et pro-
des centres d’appel qui pilotent par la motion était bien incertain… Les diri-
productivité tout en souhaitant que les geants ont décidé de changer cet état
opérateurs fassent preuve d’une réelle de fait en instaurant des indicateurs
écoute du client. Autre de résultat dans ce do-
travers fréquent : ceux maine. Avec des résul-
Les comportements
qui agissent de façon doivent porter tats spectaculaires !
responsable se voient à conséquence. Toutefois, le fait d’agir
souvent reconnus au de façon responsable
travers de "récompenses" qui n’en peut rarement être traduit par un indi-
sont pas – typiquement, des missions cateur. Il faut alors en faire un sujet de
de confiance qui viennent pallier le discussion lors de l’entretien de per-
manque d’implication d’autres collè- formance, au même titre qu’on éva-
gues. Même les remerciements peuvent lue d’autres natures de compétences.
être perçus comme insultants dans un Tout l’enjeu est alors de l’aborder de
tel contexte, souligne un dirigeant : ce façon objective et factuelle : on peut à
que j’entends entre les lignes, c’est : "je n’ai défaut facilement susciter un rejet en
pas le courage de régler le problème de donnant le sentiment de se poser en
ceux qui ne s’impliquent pas assez, donc juge. Il faut donc se focaliser sur les
je vous remercie d’être assez bête pour le conséquences des actions consta-
faire à leur place !" tées. Par exemple, que se passerait-il
Pour éviter ce phénomène, la clé si toute l’équipe agissait ainsi ? Et sur-
est de sortir la responsabilité du tout, en quoi cela influence-t-il la per-
registre du souhait implicite, et de formance, et le potentiel de progression
la favoriser au moyen de mesures de carrière ?

Ajuster ses récompenses à ses attentes

Récompenser le sens des responsabilités Pénaliser l’irresponsabilité

Les moyens de récompenser un collaborateur qui fait preuve
d’un grand sens des responsabilités sont nombreux et variés :
• Rémunération variable, augmentation
• Implication accrue dans les décisions, information privilégiée,
consultation sur des sujets transverses
• Remerciements sincères et étayés par des faits, reconnaissance
publique si cela correspond à sa personnalité
• Souplesse d’emploi du temps, congés supplémentaires offerts
• Attention particulière aux besoins spécifiques du collaborateur
• Statut, titre
• Ressources supplémentaires (budget, équipe plus large,
soutien administratif)
• Opportunités de développement, mentoring, temps passé à le
coacher
Face à un collaborateur qui se montre passif face à son poste et
n’assume pas les responsabilités souhaitées, il existe des mesures qui
soulignent que ce comportement a des conséquences négatives :
• Souligner qu’il est en train de perdre la confiance de ses coéquipiers
• Afficher une comparaison des performances
• Présenter l’enjeu sous forme d’une compétition interne qu’il est en
train de perdre
• Mettre en mots explicites ses comportements, pour lui faire perdre
ses illusions s’il se ment à lui-même
• Refuser, en expliquant pourquoi, de lui confier un projet en raison
de son comportement
• En tenir explicitement compte au moment de définir un versement
de rémunération variable

6 manageris ©2010 – n° 195b Responsabiliser ses équipes

 focus

Oser sanctionner les comportements irresponsables

L’enjeu
Face à un collaborateur qui ne répond pas aux attentes et n’assume pas ses responsabilités, il arrive qu’une explication
reste sans effet. La sanction devient alors nécessaire pour lui signifier – ainsi qu’au reste de l’équipe – qu’un tel
comportement ne peut perdurer. Sanctionner comporte néanmoins de nombreux risques. Si la sanction est
perçue comme injustifiée, elle peut rapidement détériorer les relations. Si les sanctions sont trop systématiques,
elles peuvent donner l’impression qu’il n’y a plus de droit à l’erreur. Sanctionner est ainsi une responsabilité de
management importante, à exercer avec précaution.

Les précautions à prendre pour que la sanction soit constructive

Respecter les principes suivants contribuera à ce que la sanction favorise effectivement la responsabilisation.

Choisissez le bon moment

• Veillez à ne pas vous précipiter : trop de sanctions sont déclenchées à tort. Évitez d’agir
sous le coup d’émotions qui pourraient altérer votre jugement, par exemple si vous vous êtes
senti trahi. Prenez aussi le temps de valider la réalité des faits qui motivent votre sanction.
• Pour autant, ne tardez pas trop à réagir : si la sanction arrive tard après l’événement, elle
risque d’être perçue comme arbitraire et injustifiée.

Exposez clairement les faits reprochés

• Soyez aussi précis que possible pour éviter que vos propos ne passent pour un procès
d’intention. Appuyez-vous sur des faits, rappelez le fil des événements, etc.
• Montrez en quoi le comportement reproché n’est pas acceptable. Soulignez s’il contredit
une valeur de l’entreprise, s’il a des répercussions néfastes…
• Explicitez vos attentes pour la suite.

Appliquez une sanction mesurée et équitable

• Veillez à ce que la sanction soit proportionnelle à la gravité des faits reprochés, sinon, elle
risque d’être perçue comme injuste.
• Veillez à une équité de traitement avec les autres collaborateurs de l’entreprise.
• N’oubliez pas que vous sanctionnez un comportement : ne portez pas de jugement sur la
personne.

Inscrivez-vous dans une démarche constructive

• Instaurez un dialogue pour amener votre collaborateur à comprendre en quoi son
comportement est inacceptable et comment il peut changer.
• Choisissez vos mots de façon à pouvoir "tourner la page" sur l’épisode de sanction et revenir
par la suite à une relation constructive. En particulier, montrez-vous respectueux, ne l’attaquez
pas personnellement.

Expliquez la décision à l’équipe

• Lorsque le comportement sanctionné a eu des répercussions visibles, ou que la sanction elle-
même est visible, une communication est nécessaire. Veillez alors à centrer votre discours sur
le comportement : il ne s’agit pas de condamner publiquement un individu.
• Expliquez aux collaborateurs concernés ce qui a motivé la sanction et profitez-en pour
requalifier les comportements qui sont attendus d’eux.

Responsabiliser ses équipes  manageris ©2010 – n° 195b 7

 POUR EN SAVOIR PLUS

Notre sélection
Pour retrouver les meilleures idées sur ce sujet, nous vous recommandons les publications
suivantes :
Pour aller plus loin
Pour approfondir ce sujet :
Leadership Without Excuses
Jeff Grimshaw, Gregg Baron, éd. McGraw-Hill, 2010.
• La délégation, un art difficile
Il y a trois sortes d’employés, selon Jeff Grimshaw et Gregg Baron. Les saints, qui (Synthèse Manageris n° 181b)
partagent envers et contre tout la responsabilité de faire avancer l’entreprise, Tirer pleinement parti des compétences
chacun à son niveau. Les pécheurs, dont le comportement peu responsable nuit et de la capacité d’initiative de ses
souvent – mais pas toujours – à leur performance individuelle, et toujours à celle collaborateurs, tout en se portant garant
de l’entreprise. Et les "sauvables", qui font parfois de bons choix, parfois pas… des résultats.
Plus besoin aujourd’hui de prouver que la responsabilisation des équipes est • Le manager coach
un levier de performance. À l’heure de l’entreprise agile, de la transversalité (Synthèse Manageris n° 161b)
et de l’omniprésence des économies du savoir, l’initiative individuelle a pris une place Aider ses collaborateurs à faire évoluer
prépondérante. Reste à ce que cette initiative soit mise en œuvre de façon responsable et leurs comportements.
cohérente avec les orientations de l’entreprise.
• Impliquer ses collaborateurs
Le propos des auteurs de cet ouvrage est de nous donner des pistes pour encourager
pour obtenir leur engagement
chaque collaborateur à faire preuve de responsabilité. Trois grandes directions pour cela :
(Synthèse Manageris n° 175a)
communiquer des attentes claires et crédibles, créer des conséquences sans appel tant pour
Actionner un levier déterminant de la
ceux qui se montrent responsables que pour les autres, et conduire des conversations fondées
motivation et de la prise d’initiative.
sur la réalité empirique.
Rien de nouveau en soi. Et pourtant, la lecture de cet ouvrage peut avoir un effet révélateur. • Donner plus de sens au travail
L’exemple de ce dirigeant qui promeut un collaborateur performant mais au comportement (Synthèse Manageris n° 148a)
inacceptable, en espérant que cela sera l’occasion d’une prise de conscience, n’éveille-t-il Améliorer la motivation de ses salariés
pas un sentiment de déjà vécu ? Et que dire de la propension à laisser certains assumer bien en donnant plus de signification à leur
plus que leur part de la charge de travail, et de récompenser ce sens des responsabilités… travail.
par un surcroît de travail ?
Au-delà de cette prise de conscience, les auteurs nous livrent de multiples conseils, aisément
applicables, pour promouvoir le sens des responsabilités. Un livre qui se feuillette volontiers,
pour y piocher des idées et s’inspirer d’exemples parlants.

No More Excuses
Sam Silverstein, éd. Wiley, 2010.
Assumer ses responsabilités sans chercher d’excuses est une qualité rare et
qui fait souvent défaut dans le monde de l’entreprise. Pourtant, difficile de
dire à ses collaborateurs : "j’aimerais que vous soyez plus responsables" sans
tomber dans le procès d’intention ou un débat sans fin sur les comportements
précisément attendus. De fait, la majorité des individus ont le sentiment d’agir
de façon responsable, et se sentent attaqués si on leur demande de changer
leurs comportements.
Face à cette difficulté, Sam Silverstein nous propose une grille de lecture bienvenue. MANAGERIS
Il décompose la responsabilité en 5 dimensions qui sonnent juste, car elles couvrent 28, rue des Petites Écuries
effectivement l’étendue des attentes qu’un dirigeant peut légitimement avoir vis-à-
75010 Paris
vis de ses équipes. Responsabilité d’efficacité et de productivité, en faisant ce qu’il est
Tél. : 01 53 24 39 39
nécessaire de faire ; responsabilité de créativité, en s’organisant pour pouvoir innover ;
responsabilité sociale, en contribuant activement à l’action des autres ; responsabilité de Fax : 01 53 24 39 30
résolution de problèmes ; etc. Chacune est illustrée d’exemples issus de l’expérience de E-mail : info@manageris.com
dirigeants exemplaires en la matière, et d’astuces pour développer cette facette du sens de www.manageris.com
la responsabilité chez soi et chez les autres.
Un bref ouvrage qui élargit sa compréhension d’un sujet crucial. Abonnement à Manageris (1 an)

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Nous nous sommes aussi appuyés sur les sources suivantes : Executive 850 € HT
(22 synthèses "papier + web")
• Empowerment: the emperor’s new clothes, Chris Argyris, Harvard Business Review, Gold (accès à la base complète 1 850 € HT
mai-juin 1998. des synthèses)
Décoder les attitudes ambivalentes tant des dirigeants que des salariés vis-à-vis de la
responsabilisation.
Ventes au numéro
• Empowerment or Else, Robert Frey, Harvard Business Review, sept. 1993.
La responsabilisation comme levier de performance. Abonnés Non abonnés
• Four Tips for Building Accountability, Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business Review, Synthèse 33 € HT 66 € HT
Blog, août 2009.
Numéro 66 € HT 132 € HT
Savoir questionner, ouvrir des zones de dialogue sans jugement, scinder les grands objectifs en
composantes atteignables et se montrer soi-même exemplaire : quatre clés pour favoriser la Droits de diffusion et tarifs groupés :
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