Le rôle du coaching

Le coaching qui est, en quelque sorte, un accompagnement recouvre à la fois le

moyen que se donne une organisation pour faciliter l'apprentissage de ses
gestionnaires et la façon différente avec laquelle les gestionnaires doivent assumer
leur responsabilité. Cette responsabilité, ils doivent l'assumer tout autant auprès
des membres de leur propre équipe que de l'ensemble des intervenants. Les
objectifs recherchés par leur propre apprentissage deviennent les objectifs
poursuivis dans leur rapport avec leurs équipiers.
Ces objectifs sont les suivants:
amener le gestionnaire à se compromettre sur sa gestion
habiliter le gestionnaire à naviguer dans l'incertitude
familiariser le gestionnaire avec son image-référence
Cette approche du coaching s'éloigne grandement de celle qu'une certaine mode
actuelle identifie comme telle. Il ne s'agit pas seulement de l'utilisation d'un
nouveau terme pour désigner l'encadrement du travail des employés et qui fait
qu'un patron change de "titre" sans nécessairement changer d'attitude. Car c'est
effectivement l'attitude qui devient l'élément principal du changement.

À cet égard, le coaching dont il est question ici pourrait davantage s'apparenter à
une forme de thérapie managériale au cours de laquelle le gestionnaire renoue
avec les éléments de sa personnalité susceptibles de l'aider dans son rôle auprès
des employés et s'engage à atténuer les éléments qui pourraient l'handicaper.

Amener le gestionnaire à se compromettre sur sa

gestion
En gestion de type traditionnel, les habiletés requises relèvent davantage de la
facilité à respecter et à faire respecter un processus de prise de décision. À cet
égard, l'on s'attend généralement à ce que le gestionnaire s'efface au profit de ce
processus et qu'il utilise certaines facettes de sa personnalité.

Il devra en effet utiliser de préférence celles qui font appel à son sens des relations
humaines, pour mobiliser ses subordonnés ou ses partenaires à "jouer le jeu" selon
un mode variant de l'objectivité à la neutralité.

Ses valeurs personnelles, ses croyances, et parfois ses "envolées affectives"

relèvent généralement d'une subjectivité qui ne reçoit pas toujours un bon accueil
dans un processus prétendument objectif. Pour favoriser à ce côté "personnel" une
certaine expression, le processus prévoit habituellement des plages déterminées
dans le temps et l'espace (pause-café, 5 à 7, Lac-à-l'Épaule,...etc.).

Or, gérer en semi-autonomie conduit irrémédiablement le gestionnaire à se

compromettre. En effet, il ne peut incarner, par exemple, les valeurs de
l'organisation sans les partager de façon significative. Il ne peut amener les autres
à les endosser et à les vivre sans être lui-même un témoin de ces mêmes valeurs.
Son silence et ses omissions ont tout autant valeur de symbole que ses
déclarations et ses geste. L'intégration qu'il fait de ces valeurs sert de modèle. Il
passe de l'implication à l'engagement.
C'est ce passage que le coaching permet d'apprendre par le biais d'un
apprivoisement à un nouveau rôle que le système traditionnel n'encourage pas et
parfois même décourage. Le coaching vise à ramener à la surface et dans le rôle
quotidien du gestionnaire ce qui était, dans la majorité des individus qui ont choisi
une profession d'aide, leur motivation profonde: être pour quelqu'un en besoin un
aide, un support, un accompagnateur.

Habiliter le gestionnaire à naviguer dans

l'incertitude
Dire que le contexte socio-économique actuel dans lequel se meuvent les
organisations a changé est une lapalissade mais affirmer que nous avons appris à
composer efficacement avec ce nouvel environnement ne serait pas exact. Nous
allons devoir apprendre à composer avec la permanence de l'incertitude et cela
représente un défi de taille pour des gestionnaires encouragés à exercer un
contrôle. La récurrence de l'incertitude provoque chez les individus en général, et
les administrateurs en particulier, une insécurité personnelle qui cherche
habituellement à se résorber par une vaine tentative de soumettre la réalité aux
solutions ayant déjà donné des résultats.

L'insécurité ainsi engendrée vient exacerber l'insécurité du départ laquelle ne peut

se résorber qu'en fonction de la façon avec laquelle nous abordons l'incertitude. Or
l'incertitude ne s'affronte qu'en l'intégrant comme une donnée de base de la
situation actuelle et un éléments incontournable du futur.

C'est en partie parce que nos gestionnaires, tant publics que privés, ont pendant
longtemps nié cette situation que nos organisations n'ont pu se préparer
adéquatement au bouleversement actuel. Pis, dans bon nombre de cas, on continue
de nier cette réalité.

Si une organisation se donne les moyens de tenir compte de la nécessité de

s'adapter à ce bouleversement et partant de se transformer en ce que l'on appelle
une organisation intelligente, elle induit chez ses gestionnaires le désir de
développer cette habileté à gérer dans l'incertitude et à le faire à l'intérieur d'une
certaine sécurité personnelle. Cette organisation devient alors une organisation qui
apprend par l'apprentissage de ses gestionnaires.

Familiariser le gestionnaire avec son image-

référence
À partir du moment où l'ensemble de l'organisation se place en situation
d'apprentissage, nous sommes forcés de revenir aux données de base de
l'apprentissage. Une de ces données énonce que nous apprenons par imitation. En
effet, qui peut se vanter de n'avoir, à aucun moment de sa vie, côtoyer une
personne dont le rôle a pu être déterminant (souvent sans le savoir) soit dans notre
choix de carrière soit dans une décision importante ?

Ce n'est pas tant la notoriété toute relative de cette personne qui a compté pour
nous mais le fait qu'elle incarnait un ensemble de valeurs, d'attitudes et de
comportements qui nous laissaient entrevoir la possibilité de se dépasser dans la
recherche d'un idéal.

Quand une organisation revoie sa façon de voir ceux au service duquel elle est
mandatée, quand elle revoie sa façon d'offrir son aide, quand elle revoie sa façon
de considérer ceux qui l'incarnent dans sa réalité quotidienne, quand elle revoie sa
façon de mobiliser ses énergies autour d'un projet commun ou d'une vision
commune et quand elle revoie sa façon de tisser des liens avec ses partenaires, il
est plus que normal qu'elle favorise alors l'émergence de "modèles d'intégration"
de ces nouvelles façons.

C'est à l'apprentissage de ces modèles d'intégration que se voue, entre autres, le

coaching car si l'on veut que ces modèles soient crédibles, ils doivent provenir de
l'organisation. Les gestionnaires deviennent donc responsables d'être ces modèles
et cette responsabilité croit selon une échelle proportionnelle avec le niveau de
responsabilité dans l'organisation.

Raymond Vaillancourt