le point sur…

Piloter
la création
de valeur
La création de valeur est devenue une condition primordiale
de la survie des entreprises.
– Devant une pression économique accélérée et des marchés
instables, les entreprises sont condamnées à créer de la valeur pour
l'actionnaire. Sinon, ce dernier choisira d'investir dans des sociétés
plus performantes.
– Pour créer de la valeur, les entreprises ne peuvent plus se contenter
de s’adapter aux évolutions des marchés. Elles doivent réinventer
continuellement leurs stratégies et leur organisation.
– Parallèlement, pour évaluer leur position sur le marché et leur
niveau de performance globale, les dirigeants doivent développer
Ce supplément des indicateurs de valeur fiables et réalistes qui permettront de
piloter et de maximiser la création de valeur.
thématique

est destiné
Pour contribuer à votre réflexion sur ce sujet, les ouvrages que nous
à vous indiquer avons sélectionnés rassemblent les meilleures sources sur la création
les meilleures de la valeur. Ils vous sont présentés sous 3 rubriques :
sources sur

un sujet donné. • La création de la valeur au cœur de la stratégie de l’entreprise.

Bâtir une stratégie de la valeur, réinventer son approche du marché
et innover pour créer de la valeur.

• Bâtir un système de pilotage performant.

Piloter la création de valeur, fiabiliser son système de comptabilité
analytique et piloter la stratégie.

• S'organiser pour créer de la valeur.

Repenser le rôle de la direction financière, développer une stratégie
de groupe créatrice de valeur et instaurer en interne la loi du marché.

MAI/JUIN 1999 • N° 9
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Rédaction : Chrystel Martin
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2 m • Le point sur… Piloter la création de valeur N° 9 • Mai/Juin 1999

sommaire
- La création de valeur au cœur de la stratégie
de l’entreprise
Bâtir une stratégie de la valeur ......................................................................... p4
Bâtir un système d’entreprise créateur de valeur ................................. p5
L'innovation permanente, créatrice de valeur ....................................... p6

- Développer des indicateurs de valeur

performants
Piloter la création de valeur ................................................................................. p7
Fiabiliser son système de comptabilité analytique ............................ p8
Bâtir un système de pilotage pertinent ....................................................... p9
Mettre en place un système de mesures équilibré .......................... p10

- S’organiser pour créer de la valeur

p
Repenser le rôle de la direction financière ............................................ p11
Développer une stratégie de groupe créatrice de valeur ........... p12
Imposer la discipline du marché en interne .......................................... p13

Sources complémentaires ............................................................................ p14

m • Le point sur… Piloter la création de valeur N° 9 • Mai/Juin 1999 3

 - La création de valeur au cœur
de la stratégie de l’entreprise
BÂTIR
UNE STRATÉGIE
DE LA VALEUR
M
aximiser la valeur
pour l’actionnai-
re doit être
l’objectif de toute
entreprise. Pour
avoir négligé ce précepte, la sidé-
rurgie américaine a connu une bais-
se du cours de ses actions, malgré
des bénéfices en hausse. La stra-
tégie de la valeur montre la néces-
sité d'une gestion de la valeur et
propose des outils pour l’évaluer
et la maximiser.
Comprendre la valeur.
Comprendre le processus de créa-
tion de valeur est essentiel. En
effet, les stratégies traditionnelles
de croissance ont montré leurs
limites : la course à la taille, l’inté-
gration verticale, la diversifica-
tion ne suffisent plus à créer de la
valeur pour une entreprise. Le
processus de création de valeur est
bien plus complexe. Le com-
prendre permet de guider l’entre-
prise dans ses choix stratégiques
d’investissement et de dévelop-
pement.
Évaluer la valeur
d’une entreprise.
Pour valoriser une entreprise, il
faut prendre en compte non seu-
lement la somme des actifs accu-
mulés dans le passé, mais aussi la
somme des profits qu’elle va
générer dans le futur, et la ren-
tabilité des capitaux qu’elle va
4 m • Le point sur… Piloter la création de valeur
investir. C’est pourquoi on
recommande d’utiliser la métho-
de des cash flows actualisés.
C’est-à-dire d’établir la somme
des flux de liquidités futurs, rame-
nés à leur valeur actuelle selon un
taux d’intérêt reflétant le risque
de l’activité. Cette méthode a le
mérite de prendre en compte les Source :
investissements et les flux de tré- La stratégie de la valeur
sorerie nécessaires à la réalisa- Tom Copeland, Tim Koller et Jack Murrin,
tion du bénéfice, ainsi que leur éd. InterÉditions, 1991.
répartition dans le temps. Cet
indicateur est beaucoup plus per-
tinent pour mesurer la valeur
d’une entreprise, que le bénéfice
par action, utilisé encore cou- • Envisager des restructurations
ramment. En effet, capitalisation internes et externes créatrices de
boursière et cash flows sont for- valeur. Par exemple, réduire les
tement corrélés. coûts du siège s’ils sont excessifs
par rapport aux profit apportés,
Restructurer l’entreprise céder une unité stratégique à une
autour de la valeur. société mieux placée pour gérer
l’actif, ou encore acquérir de nou-
Gérer la valeur est impératif. Pour veaux actifs que l’entreprise est
y parvenir, il faut : capable de valoriser mieux que
leur propriétaire actuel.
• Évaluer par les cash flows
chaque composante de l’entre- • Instaurer une culture de la valeur
prise, de façon à identifier les uni- dans l’entreprise. Pour cela, il faut
tés stratégiques créatrices de modifier les méthodes de travail
valeur. Pour cela, il faut détermi- habituelles : utiliser la valeur
ner le cash flow d’exploitation de comme critère principal d’évalua-
chaque unité stratégique, et leur tion de toute décision stratégique,
imputer le coût des services du associer le directeur financier à la
siège qu’elles utilisent comme si stratégie, lier rémunération et
elles étaient autonomes. Puis valeur, etc. •
considérer les services communs
de la société comme une entité
stratégique et les évaluer de la
même façon.
N° 9 • Mai/Juin 1999
- La création de valeur au cœur
de la stratégie de l’entreprise
BÂTIR UN
SYSTÈME D’ENTREPRISE
CRÉATEUR DE VALEUR
D
e 1984 à 1994, la
valeur boursière
d’IBM a chuté de
50 milliards de dol-
lars, tandis que celle
de Microsoft, Intel, EDS et Novell
croissait de 80 milliards. Au sein de
chaque industrie, comme dans le
secteur informatique, on constate
ainsi des transferts massifs de valeur
entre concurrents. La migration
de la valeur propose de comprendre
les mécanismes de ces transferts de
valeur afin d’anticiper les évolutions
de la concurrence et d’en tirer parti.
Le “système d’entreprise”
(business design), source
de valeur.
Ni la croissance du chiffre d’affai-
re, ni les innovations technolo-
giques (très facilement imitables)
ne permettent d’expliquer ces trans-
ferts de valeur. Ainsi, Microsoft et
IBM ont des valeurs boursières
presque identiques, alors que le
chiffre d’affaires d’IBM est 12 fois
supérieur. L’explication réside plu-
tôt dans la pertinence de l’offre, et
la capacité de s’organiser effica-
cement pour réaliser cette offre.
C’est ce que l’on appelle “système
d’entreprise” (business design).
Surveiller les risques de
migration de valeur.
Il est important de diagnostiquer
le plus tôt possible la nécessité
d’adopter un nouveau système
m • Le point sur… Piloter la création de valeur
d’entreprise. Pour cela, il faut éva-
luer la performance relative de
son entreprise par rapport à ses
concurrents :
• Analyser le système d’entrepri-
se actuellement en place : hypo-
thèses sur le marché, cible, offre,
organisation opérationnelle.
• Mesurer sa performance par
rapport aux systèmes d’entrepri-
se des concurrents. Il s’agit de
suivre le ratio capitalisation bour-
sière/chiffre d’affaires : plus la
valeur boursière d’une entreprise
est élevée par rapport à son chiffre
d’affaire, plus les investisseurs pla-
cent leur confiance dans son sys-
tème d’entreprise.
• Suivre les attentes des clients et
les mouvements des concurrents.
Pour cela, il faut s’appuyer sur les
informations dont disposent les
vendeurs et le marketing (prix,
proximité, rapidité, garantie de
qualité, etc.), et conduire une
veille active de la concurrence et
des systèmes d’entreprise qu’elle
adopte. Par exemple, dans les
années 60, les banques auraient dû
s’intéresser à l’offre et aux orga-
nisations des compagnies d’assu-
rance et des fonds de pension.
Faire évoluer son système
d’entreprise.
Lorsque l’écoute des clients et des
concurrents indique que le systè-
Source :
La migration de la valeur
Adrian J. Slywotzky,
éd. Village Mondial, 1998.
Traduit de l’anglais, Value Migration,
éd. Harvard Business School Press,1996.
me d’entreprise a fait son temps,
il faut le faire évoluer. Pour cela,
on peut :
• Apporter des innovations au
système d’entreprise existant ;
• Imaginer de nouvelles approches
pour satisfaire les clients ;
• Ou encore développer un nou-
veau système d’entreprise dédié à
un sous-segment de clientèle.
Par exemple, des mini-aciéries
telles que Nucor ont développé
des fours électriques alimentés en
ferraille de récupération, pour
produire économiquement des
armatures métalliques. Elles ont
ainsi capté avec succès le marché
du bâtiment, soucieux du prix de
ces armatures. •
N° 9 • Mai/Juin 1999 5
 - La création de valeur au cœur
de la stratégie de l’entreprise
L'INNOVATION
PERMANENTE,
CRÉATRICE DE VALEUR
D
es entreprises
comme Swatch,
ABB, Intel, Schwab
ou Coca-Cola ont
vu leur valeur
croître de façon remarquable : elles
ont fait en moyenne cinq fois mieux
que le marché boursier depuis 1980.
Reprenant le concept de “système
d’entreprise” (business design) déve-
loppé dans La migration de la valeur,
La zone de profit montre que ces
champions de la création de valeur
ont tous su réinventer radicalement
leur activité. Leur succès repose sur
les principes suivants :
Innover en pensant
“clients”.
Pour développer sa performan-
ce, l’entreprise doit :
• Connaître ses clients et adapter
son offre pour répondre à l’évo-
lution de leurs besoins prioritaires.
Ainsi, Disney a identifié que les
visiteurs de ses parcs avaient
besoin d’une solution complète
de loisirs pour toute la famille.
Son offre couvre maintenant
l’hôtellerie, la restauration, les
déplacements locaux, et plusieurs
activités annexes.
• Innover dans sa façon d’aborder
le marché. Dans les années 80,
Schwab a développé une presta-
tion de services aux conseillers
financiers indépendants, prenant
en charge leurs opérations de ges-
6 m • Le point sur… Piloter la création de valeur
tion. Au lieu de les considérer
comme ses concurrents, elle en a
fait ses clients et alliés. Elle s’est
par là même créé un nouveau
canal de distribution de 6 000
conseillers. Ce qui lui a valu une
progression spectaculaire.
• Créer de la valeur pour ses
clients. Schwab a identifié l’émer-
gence de clients qui voulaient
réaliser des transactions sans avoir
à payer pour du conseil. Elle a
bâti pour eux une offre dédiée,
construite pour être rentable à
prix “discount”.
S’approprier la valeur.
L’entreprise doit mettre en place
des mécanismes lui permettant
de capter une partie de la valeur
générée pour les clients. Par
exemple, Disney a démultiplié
ses profits en exploitant son image
de marque sur de multiples mar-
chés : distribution de films, télé-
vision, cassettes vidéo, édition,
hôtellerie, etc.
Protéger sa rentabilité.
Il est crucial de protéger ses
marges contre l’imitation par les
concurrents, ou un pouvoir exces-
sif des clients. Intel a utilisé plu-
sieurs moyens pour cela. Elle s’est
créé une image de marque forte
grâce à la campagne “Intel inside”,
freinant la capacité des construc-
teurs à recourir à d’autres four-
Source :
La zone de profit
Adrian J. Slywotzky et David J. Morrison,
éd. Village Mondial, 1998.
Traduit de l’anglais : The Profit Zone,
éd. Times Business, 1997.
nisseurs. Et elle a investi des
sommes considérables pour rédui-
re ses temps de développement et
conserver une avance technolo-
gique permanente.
Optimiser son périmètre
d'activité.
La performance à long terme
nécessite de réinventer en per-
manence la façon de servir les
clients et de générer des profits.
Pour cela, il ne faut pas hésiter à
étendre son périmètre d’activité.
Lorsque Coca-Cola a perdu du
terrain à cause du manque de
dynamisme commercial de ses
embouteilleurs, elle n’a pas hési-
té à casser une tradition centenaire
en rachetant ces distributeurs. •
N° 9 • Mai/Juin 1999
- Développer des indicateurs
de valeur performants
PILOTER LA CRÉATION
DE VALEUR
L
es actionnaires atten-
dent avant tout des diri-
geants qu’ils maximisent
la valeur de l’entreprise.
Or rares sont les entre-
prises qui ont adopté des outils
totalement cohérents avec cet
objectif. The Quest for Value
présente l’indicateur le plus appro-
prié pour piloter la création
de valeur : l’EVA (Economic
Value Added ou Valeur Ajoutée
Economique).
Un reflet fidèle
de la performance.
La valeur pour les actionnaires rési-
de dans le surplus de liquidités
générées par l’entreprise au delà du
rendement attendu du capital. Or
c’est précisément ce que mesure
l’EVA. En effet, il se définit comme
la différence entre le profit opéra-
tionnel et le coût du capital immo-
bilisé. L’EVA reflète ainsi la valeur
pour les actionnaires.
Un indicateur parlant.
L’EVA est l’indicateur le plus per-
tinent pour piloter la création de
valeur. En effet :
• Il repose sur des bases théo-
riques solides. L’EVA ne remet pas
en cause la théorie classique de
valorisation des entreprises. Celle-
ci décrit la valeur d’une entrepri-
se comme la somme de ses flux de
liquidités futurs actualisés à un
m • Le point sur… Piloter la création de valeur
taux égal au coût moyen pondé-
ré du capital. Ce qui est stricte-
ment équivalent à la somme du
capital et des futures EVA actua-
lisées. Ainsi, au plan théorique, il
est tout aussi valide de mesurer la
valeur d’une entreprise à partir de
ses futures EVA qu’à partir de ses
futurs flux de liquidités.
Source :
The Quest for Value
• Il offre une meilleure lisibilité G. Bennet Stewart, III, éd. Harper
que le flux de liquidités. En effet, Business, 1991.
une entreprise ne crée de la valeur
que si l’EVA est positive. Alors
qu’elle peut en détruire même si
les flux de liquidité sont positifs.
Des objectifs en terme d’EVA sont • À capital immobilisé constant,
donc bien plus pertinents qu’en augmenter le rendement de ce
termes de flux de liquidités. capital. C’est à dire accroître les
profits opérationnels sans inves-
• Il reflète bien la réaction des mar- tissement supplémentaire.
chés. On peut suivre la réaction des
marchés grâce à un indicateur de • Investir des capitaux supplé-
performance boursière cousin de mentaires dans des projets qui
l’EVA : la MVA, Market Value ont une rentabilité supérieure au
Added, ou Valeur Ajoutée de Mar- coût du capital.
ché. La MVA se définit comme
l’écart entre la valeur de marché • Liquider des capitaux immobi-
de l’entreprise et le capital immo- lisés dans des opérations dont le
bilisé. On montre que celle-ci est rendement est inférieur au coût du
déterminée par la somme des capital. •
futures EVA actualisées. Ainsi, on
comprend qu’un niveau d’EVA élevé
se traduit par une bonne perfor-
mance boursière de l’entreprise.
Accroître l’EVA.
La formule de l’EVA met bien en évi-
dence les 3 leviers de création de
valeur à disposition des managers :
N° 9 • Mai/Juin 1999 7
 - Développer des indicateurs
de valeur performants
FIABILISER SON SYSTÈME
DE COMPTABILITÉ
ANALYTIQUE
L
es systèmes de compta-
bilité analytique des
entreprises sont souvent
insuffisants : au pire, la
fiabilité des données est
douteuse ; souvent, les informa-
tions sont trop approximatives pour
servir de base à la prise de décision.
Pour remédier à cette situation,
Cost & Effect propose une
démarche en 3 étapes :
1. Affiner et fiabiliser
le système en place.
La première étape consiste à
améliorer le système de comp-
tabilité analytique traditionnel-
le pour disposer de données plus
précises sur les coûts. Il faut
ainsi :
• Définir plus finement les centres
de coûts. Par exemple, différen-
cier les coûts de fabrication et
d’assemblage.
• Mieux distinguer les coûts
directs des coûts indirects, et les
coûts variables des coûts fixes.
En effet, agréger des coûts fixes
à une masse de coûts variables
conduirait à surestimer les
dépenses en cas d’augmentation
de volume.
• Affiner le choix des clés de
répartition des coût indirects et
directs. Le coût d’une machine
peut ainsi être affecté au prorata
du chiffre d’affaires des produits,
8 m • Le point sur… Piloter la création de valeur
ou du temps d’utilisation de la
machine. Avec des résultats très
différents. Il faut identifier la clé
qui reflétera au mieux la réalité
lorsque l’on cherchera à simuler
des scénarios d’évaluation des
coûts.
2. Créer un outil de suivi
fondé sur l’Activity Based
Costing.
L’ABC est une méthode qui per-
met de suivre avec fiabilité les
coûts des différents processus,
alors que la comptabilité analy-
tique traditionnelle n’est réelle-
ment pertinente que pour les coûts
de production. Il est recomman-
dé de commencer par mettre en
place un tel système en parallèle
au système existant, pour des
questions de simplicité. Pour cela,
il faut :
• décomposer l’entreprise en pro-
cessus, tels que “répondre aux
clients qui veulent savoir où en est
leur commande” ;
• recenser les services qui inter-
viennent sur chacun des proces-
sus étudiés ;
• chiffrer le coût des ressources
allouées par chaque service à ces
processus ;
• imputer le coût du processus
sur les produits ou les clients, à
l’aide d’une clé de répartition.
Source :
Cost & Effect
Robert S. Kaplan et Robin Cooper,
éd. Harvard Business School Press, 1997.
L’ABC est un outil idéal pour pilo-
ter des opérations de reenginee-
ring des processus. Il est aussi pré-
cieux pour soutenir des efforts
d’amélioration continue.
3. Bâtir un système intégré.
L’entreprise doit ensuite fusion-
ner sa comptabilité analytique tra-
ditionnelle et son système ABC.
En effet, un système ABC distinct
du système de reporting financier
est souvent alimenté de données
recueillies ponctuellement et rare-
ment remises à jour. La fusion des
deux systèmes permet d’accroître
la précision et la régularité des
informations issues du système.
Cela permet un pilotage plus fin
de la performance des processus,
et une meilleure anticipation des
ressources nécessaires. •
N° 9 • Mai/juin 1999
- Développer des indicateurs
de valeur performants
BÂTIR UN SYSTÈME
DE PILOTAGE PERTINENT
A
u milieu des années
80, la division d’équi-
pement médical de
General Electric s’est
lancée dans un pro-
gramme de Juste-à-Temps. Mais
rapidement ses efforts ont été entra-
vés par un obstacle majeur : son sys-
tème de suivi des performances.
Face à l'insuffisance des systèmes
comptables, Relevance Regained
propose une réflexion pour bâtir
une nouvelle génération de sys-
tèmes de pilotage.
Les limites du pilotage
par des données
comptables.
Le système de reporting d’une
entreprise influence considéra-
blement les décisions prises. Par
exemple, s’il met l’accent sur les
coûts, les managers auront ten-
dance à réduire les dépenses de
formation, alors que s’il suit avant
tout la satisfaction des clients, ils
augmenteront probablement
l’effort de formation. Le pilotage
par les données comptables pré-
sente ainsi deux défauts majeurs :
• Il incite à maximiser la produc-
tivité de chaque composant du
flux de production, parfois au
détriment de la performance
d’ensemble.
• Il focalise l’attention des mana-
gers sur des données comptables,
éloignées de la réalité physique
m • Le point sur… Piloter la création de valeur
des processus. Il les incite sou-
vent à optimiser selon des
contraintes existantes au lieu de
consacrer des efforts à supprimer
ces contraintes.
Activity Based Costing :
une fausse solution.
Source :
La méthode ABC fiabilise l’infor- Relevance Regained
mation sur les coûts et la renta- H. Thomas Johnson,
bilité des produits. Mais elle ne éd. The Free Press, 1992.
suffit pas à piloter l’activité de
production. Comme les systèmes
comptables, elle conduit en effet
à optimiser selon les contraintes
existantes, sans prendre en comp- telles que le taux d’erreur de
te les attentes des clients ou prise de commandes ou la rapi-
remettre en cause les processus. dité des réponses aux demandes
Par exemple, une analyse ABC d’information.
chez un équipementier automo-
bile a révélé le coût élevé des • Des données sur le fonction-
petites commandes. La conclu- nement des processus, au niveau
sion a été d’augmenter leur prix et des individus et des équipes de tra-
de les éviter. À l’opposé des vail. Par exemple, le temps moyen
attentes des clients ! de changement d’outillage, le
nombre de défauts signalés ou le
Bâtir un système pourcentage du temps de panne.
d’information pertinent.
• Des données économiques non
Les entreprises doivent cesser de comptables. Il faut éliminer les
piloter leur activités de production indicateurs de comptabilité ana-
sur la base d’indicateurs comp- lytique qui vont à l’encontre de la
tables. Elles doivent bâtir un sys- compétitivité, et suivre les coûts
tème d’information pertinent, qui à un niveau suffisamment global
rassemble : pour être pertinent. Par exemple
au niveau de chaque usine. •
• Des données de suivi de la
satisfaction des clients. À partir
d’enquêtes de satisfaction, com-
plétées par des mesures internes
N° 9 • Mai/juin 1999 9
 - Développer des indicateurs
de valeur performants
METTRE EN PLACE UN
SYSTÈME DE MESURES
ÉQUILIBRÉ
P
our conduire leur
entreprise au succès,
le principal défi des
dirigeants n'est pas
d'élaborer une stratégie
performante, mais plutôt d'arriver
à la mettre en œuvre. Le problè-
me vient souvent d'un manque
de cohérence entre les objectifs
stratégiques, les objectifs de
chaque département et le choix
d'allocation des ressources. Mais
aussi de mécanismes qui incitent
les managers à privilégier le court
terme au détriment de la straté-
gie. The Balanced Scorecard
montre qu'une réponse à ces dif-
ficultés consiste à mettre en œuvre
un système de pilotage équilibré
et performant. Celui-ci doit res-
pecter 3 principes :
Piloter le fonctionnement
de l’entreprise et pas
seulement ses résultats.
Le système de pilotage doit com-
porter des indicateurs “avancés”,
qui permettent d’anticiper sur les
résultats.
Par exemple, Metro Bank ne se
contente pas de suivre le niveau
de satisfaction de ses clients. Elle
en mesure aussi continuellement
les déterminants : temps de répon-
se, taux d'erreurs dans la prise de
commandes, etc. Ce qui lui per-
met de rectifier le tir en cas de
dérive.
10 m • Le point sur… Piloter la création de valeur
Porter sur tous les aspects
de la performance,
et pas seulement
sur l'aspect économique.
L'expérience montre que
4 catégories d'indicateurs sont
importantes :
• Des indicateurs financiers.
Quelques indicateurs critiques
sont indispensables pour piloter
les choix stratégiques. Par exemple
suivre la rentabilité par catégorie
de clientèle pour décider d'aban-
donner la moins rentable.
• Des indicateurs de performan-
ce vis-à-vis des clients : part de
marché, taux de fidélisation, mais
aussi image et notoriété, perfor-
mance des produits, etc.
• Des indicateurs de performan-
ce des processus. Ils doivent se
limiter aux principaux paramètres
de performance des processus
clés, sans se focaliser exclusive-
ment sur la production.
• Des indicateurs de performan-
ce des infrastructures de support
aux processus. Il est important de
mesurer par exemple la satisfac-
tion et la compétence des
employés, la performance du sys-
tème d'information, et la qualité
des systèmes de management.
Source :
Le tableau de bord prospectif
Robert S. Kaplan et David P. Norton,
éd. Les Éditions d’Organisation, 1998.
Traduit de l’anglais : The Balanced Scorecard,
éd. Harvard Business School Press, 1996.
Mettre en évidence
les liens de cause à effet
entre indicateurs.
Le système de mesures doit faire
apparaître les liens de cause à
effet entre les différents indica-
teurs. Afin que chacun puisse
prendre conscience de l’impact
des résultats opérationnels sur
les résultats stratégiques. Ainsi,
dans une compagnie d’assurances,
on expliquera graphiquement
que la qualité de sélection des
risques conditionne à terme le
ratio sinistres payés sur primes
encaissées, et que la combinaison
de ce ratio et du taux de frais
généraux détermine la rentabili-
té de l’entreprise. Et que c’est la
raison pour laquelle ces trois indi-
cateurs sont suivis par le système
de mesures. •
N° 9 • Mai/juin 1999
- S’organiser pour créer de la valeur
REPENSER LE RÔLE
DE LA DIRECTION
FINANCIÈRE
L
a volonté de maximiser
la valeur pour l’action-
naire fait du directeur
financier l’un des per-
sonnages clés de l’entre-
prise. Il doit aider la direction géné-
rale dans ses choix stratégiques,
dans une optique de création de
valeur pour les actionnaires. En
s’appuyant sur une enquête auprès
de 300 directeurs financiers, CFO
identifie les défis majeurs des direc-
teurs financiers et, pour les aider à
relever ces défis, leur propose 3
axes d’action :
Bâtir un système
de mesures fiable.
Le directeur financier doit bâtir un
système de mesures fiable pour
identifier et mesurer les princi-
paux indicateurs de création de
valeur à tous les niveaux de l'en-
treprise. Et notamment :
•Les flux financiers. Six variables
reflètent la création de valeur : la
croissance du chiffre d’affaires et
les marges cash, qui déterminent le
flux de liquidité entrant; les impôts
versés, les investissements en actif
et en actif circulant, qui constituent
les liquidités sortantes; et enfin, le
coût moyen pondéré du capital qui
mesure le coût de l’argent.
• Le risque lié à chaque activi-
té. Le risque est une composan-
te majeure de la création de
valeur. D’une part, il influence
m • Le point sur… Piloter la création de valeur
directement l’évaluation de
l’entreprise par le marché : plus
le risque est élevé, plus les action-
naires exigeront un taux de
retour important pour leurs
investissements. D’autre part, le
risque est un facteur de création
de valeur : il est le pendant de
tout projet à haut potentiel. Le
directeur financier doit donc Source :
évaluer la sensibilité des six CFO
variables de valeur à différents Price Waterhouse Financial and Cost
Management Team, éd. Wiley, 1997.
types de risques.
Guider les choix
stratégiques créateurs
de valeur Optimiser l’efficacité
administrative de la
Pour guider les choix stratégiques fonction.
créateurs de valeur, le directeur
financier doit : L’enquête auprès de 300 entre-
prises a montré que le directeur
• Identifier les entités créatrices ou financier devait viser pour sa fonc-
destructrices de valeur. Il pourra tion un coût total de 1 % du
ainsi proposer au comité de direc- chiffre d’affaires, contre en moyen-
tion des désinvestissements de ne 3 % aujourd’hui. Il doit pour
certaines unités ou des réorienta- cela s’appuyer sur les opportuni-
tions opérationnelles : redéfini- tés de centralisation offertes par
tion du portefeuille de produits, la mondialisation. •
des priorités commerciales, etc.
• S’assurer que les risques inhé-
rents à l’activité de l’entreprise
sont étroitement contrôlés.
• Aider le comité de direction à redé-
finir une politique de risque cohérente
et encourager le juste risque.
• Communiquer aux investisseurs
la maîtrise des risques engagés.
N° 9 • Mai/juin 1999 11
 - S’organiser pour créer de la valeur
DÉVELOPPER UNE
STRATÉGIE DE GROUPE
CRÉATRICE DE VALEUR
L
’appartenance d’une
entreprise à un groupe
ne se justifie que si cette
intégration est créatri-
ce de valeur. En effet,
les structures de groupes sont sou-
vent lourdes et coûteuses. Et
l’entreprise subit souvent plus
qu’elle ne tire profit de la tutelle
du siège. À tel point que les
démantèlements de groupes aug-
mentent souvent la performance de
leurs composantes. À partir de
nombreuses analyses de groupes
prestigieux, Corporate-Level
Strategy fournit une démarche
pour élaborer une stratégie de
groupe créatrice de valeur.
4 opportunités
de création de valeur.
Un groupe peut créer de la valeur
pour ses filiales de 4 façons :
• Exercer une tutelle éclairée
en matière de nomination des
managers, de contrôle budgé-
taire et d'orientations straté-
giques. Par exemple, le prési-
dent d'Emerson Electric a mis en
place un système de revue stra-
tégique annuelle de ses divi-
sions. Chaque division présen-
te alors son activité, ses résultats
et ses objectifs. Avec l'appro-
bation des directeurs de divi-
sion qui trouvent ainsi l'occasion
de discuter avec le président et
leur équipe pour élaborer des
stratégies créatives.
12 m • Le point sur… Piloter la création de valeur
•Renforcer les échanges entre les
filiales. Ainsi Banc One, l’un des lea-
ders du secteur bancaire améri-
cain, a développé un système infor-
matique central, qui chaque mois,
calcule les performances de cha-
cune de ses banques et donne à
leurs managers un tableau de bord
comparatif. Ce système favorise
les échanges de conseils entre les Source :
établissements et l’apprentissage. Corporate-Level Strategy
Michael Goold, Andrew Campbell
et Marcus Alexander, éd. Wiley, 1994.
• Fournir l’expertise et l’assistan-
ce dont les filiales ont besoin.
Ainsi Shell, avec 700 experts dans
ses fonctions centrales, apporte un
soutien technique, juridique,
financier ou stratégique à ses opé- doivent être compatibles avec
rationnels partout dans le monde. celles des filiales. Par exemple,
un siège obsédé par la perfor-
• Gérer efficacement le porte- mance technologique risque de
feuille d’activités. À l’instar du compromettre la valeur de ses
groupe britannique Hanson, qui, filiales dont la maîtrise des coûts
avec le rachat de Imperial Group est un facteur clé de succès.
en 1986 puis sa revente par appar-
tements, a généré un milliard de •Le siège doit posséder des com-
livres sterling de valeur pour le pétences permettant d’offrir un
groupe. potentiel de création de valeur à
ses filiales. Ainsi, un siège expert
Déterminer “l’avantage en contrôle budgétaire pourra
parental” propre à son créer de la valeur dans une filiale
groupe. mal gérée. Mais ne sera d’aucune
valeur si la problématique de la
Un groupe ne crée de valeur pour filiale est de récolter une meilleu-
ses divisions et filiales que si sa re information marketing. •
tutelle leur est bénéfique. On
parle alors “d’avantage parental”.
Pour cela :
• La culture, les savoir-faire, les
orientations stratégiques du siège
N° 9 • Mai/Juin 1999
- S’organiser pour créer de la valeur
IMPOSER LA
DISCIPLINE DU
MARCHÉ EN INTERNE
P
our créer de la valeur
pour l'actionnaire, il
existe une alternative
aux méthodes tradi-
tionnelles fondées sur le
pilotage. Il s’agit de créer des centres
de profit à tous les niveaux de
l’entreprise pour maximiser la valeur
de chacun. Internal Markets pro-
pose ainsi une approche révolu-
tionnaire, quoique controversée,
d’organisation de l’entreprise : appli-
quer en interne les principes du
libre marché.
Les principes du marché
interne.
Les règles qui s’appliquent au mar-
ché interne sont simples :
• Chaque unité de l’entreprise, y
compris les principales fonctions
de support, constitue un centre de
profit. Par “unité” on entend par
exemple la R&D, le marketing,
les ressources humaines, la pro-
duction, le commercial, etc.
• Ces centres de profit ont une
autonomie d’action similaire à
celle d’une entreprise indépen-
dante. Chacun est libre de se
procurer les produits ou les ser-
vices requis auprès de la source
de son choix, interne ou externe
à l’entreprise. Et chacun peut
proposer ses produits ou ses ser-
vices à un prix librement déter-
miné, à l’extérieur comme à l’inté-
rieur de l’entreprise.
m • Le point sur… Piloter la création de valeur
Dans la pratique, ces règles sont
accompagnées de garde-fous
destinés à éviter les dérapages.
Par exemple :
• Certaines restrictions à la liber-
té d’échange. Pour des raisons
stratégiques, la vente de certains
savoir-faire à l’extérieur peut être
interdite.
• Une préférence systématique à
l’égard du prestataire interne, en
cas d’alignement sur les condi-
tions des autres fournisseurs.
• Une possibilité d’interven-
tionnisme de la part des dirigeants.
En effet, dans certains cas, la
logique économique peut condui-
re des unités à agir dans le sens
contraire à l’intérêt général de
l’entreprise.
Une révolution culturelle.
Le défi principal est de changer
la culture de l’entreprise. En effet,
le modèle du marché interne
confère un nouveau rôle aux diri-
geants. Ceux-ci ne sont plus les
“décideurs” qui pilotent l’activité
du sommet de la chaîne hiérar-
chique. Ils sont désormais des
“facilitateurs”. Ce changement
est parfois vécu avec angoisse
par des salariés soudain livrés à
eux-mêmes.
Source :
Internal Markets
William E. Halal, Ali Geranmayeh
et John Pourdehnad,
éd. Wiley, 1993.
Une source de création
de valeur.
Une organisation en marché
interne présente de nombreux
avantages :
• La fin du monopole des four-
nisseurs internes génère une
meilleure qualité de prestations.
• Chaque entité est incitée à opti-
miser ses coûts, car elle est res-
ponsable de ses résultats.
• La performance des différentes
entités est plus aisément identifiée.
Ce qui permet une meilleure allo-
cation des ressources et des efforts.
• Autonomes, les équipes sont
plus motivées.
• La complexité et les coûts de
la coordination centralisée sont
évités. •
N° 9 • Mai/Juin 1999 13
 Sources
complémentaires
Piloter la valeur
par l’EVA.
chaque stade de pro-
duction, l'auteur pro-
b
pour exercer continuel-
lement une pression à la
Créer de la valeur
grâce à l’analyse
pose de piloter l'en- baisse sur les coûts de stratégique.
Écrit par un vice prési- semble de la production fonctionnement.
dent de la société fon- à partir des goulots Cet ouvrage remet en
dée par les auteurs de d'étranglement, afin de When Lean cause les principes de la
The Quest for Value, minimiser les stocks et Enterprises Collide démarche stratégique
cet ouvrage a une voca- en-cours. L'ordonnan- Robin Cooper, classique, qui vise à bâtir
tion plus vulgarisatrice cement et la taille des éd. Harvard Business des avantages concur-
que le premier. Plus lots seront alors déter- School Press, 1995. rentiels durables. Il
simple à lire, il ne four- minés à partir des capa- montre au contraire que
nit pas autant de détails cités d'absorption du le succès repose sur
techniques sur l'EVA. goulot. l'adaptation permanente
Mais il bénéficie du Valoriser le potentiel de son positionnement
recul des années, et pré- Le Management des synergies. aux évolutions du jeu
sente ainsi l'expérien- par les Contraintes concurrentiel. Il propo-
ce d'entreprises ayant Philip Marris, Cet ouvrage nous expo- se un modèle d'analyse
adopté cet indicateur éd. Les Éditions se une démarche prag- pour anticiper ces évo-
de pilotage. Il apporte d'Organisation, 1994. matique pour tirer parti lutions et préconise 7
aussi des précision des opportunités de compétences straté-
utiles sur l'aspect pra- synergies entre unités giques pour réussir dans
tique du pilotage par d’un groupe. Les auteurs ce contexte d'environ-
l'EVA. Maîtriser les coûts. nous mettent d’abord en nement mouvant.
garde sur les fréquents
EVA Cet ouvrage présente échecs dans ce domai- Hypercompétition
Al Ehrbar, un panorama des ne. Ils nous proposent Richard A. D'Aveni,
éd Wiley, 1998. méthodes de maîtrise une démarche d’analyse éd. Vuibert, 1995.
des coûts développées d’opportunité destinée à
par les entreprises japo- éviter de se faire piéger Traduit de l’anglais :
naises. Il montre que le par les “fausses syner- Hypercompetition,
Piloter la gestion pilotage des coûts repo- gies”, pour pouvoir éd. The Free Press, 1994.
de production. se avant tout sur le sys- concentrer ses efforts sur
tème de management, les projets réellement
Cet ouvrage propose de plutôt que sur des outils prometteurs.
repenser l'approche tra- de comptabilité. Il exa-
ditionnelle de la ges- mine les approches Synergy
tion de production. Plu- mises en œuvre d'une Andrew Campbell et
tôt que de chercher à part pour maîtriser les Michael Goold, éd.
faire tourner l'outil coûts des nouveaux pro- Capstone, 1998.
industriel à 100 % à duits et d'autre part

14 m • Le point sur… Piloter la création de valeur N° 9 • Mai/Juin 1999

Valoriser les projets
stratégiques.
Les méthodes tradition-
nelles de valorisation des
projets stratégiques se
heurtent à une difficulté :
prendre en compte la
capacité de réagir face à
l'incertitude. En effet, les
calculs de Valeur Actuel-
le Nette reposent sur des
hypothèses de plans
d'investissements figés
par avance, alors que
ceux-ci peuvent être
ajustés en fonction des
événements. Real
Options propose une
approche pour pallier ces
difficultés : l'application
de la théorie des options
financières au chiffrage
des projets d'investisse-
ment.
Real Options
Martha Amram,
Nalin Kulatilaka,
éd. Harvard Business
School Press, 1998.
m • Le point sur… Piloter la création de valeur
S’inspirer des
organisations
ayant une réussite
hors du commun.
Cet ouvrage présente les
résultats d’une analyse
menée sur 18 entreprises
affichant un succès de
création de valeur non
démenti depuis plus de
50 ans. Il ressort entre
autres de cette étude que
ces entreprises hors du
commun possèdent
toutes une idéologie
forte, qui affirme la rai-
son d'être de l'organisa-
tion bien au-delà de la
seule recherche du pro-
fit. Et qu'elles savent
conjuguer la préserva-
tion de cette idéologie à
une forte capacité de
s'adapter aux évolutions
de l'environnement.
Bâti pour durer
James C. Collins et Jerry
I. Porras, éd. First, 1996.
Traduit de l’anglais :
Built to Last,
éd. Harper Business, 1994.
Réinventer
sa stratégie.
Cet ouvrage fait suite à
"La migration de la
valeur" et "La zone de
profit". Il poursuit les tra-
vaux sur les besoins et
les méthodes de réin-
vention stratégique, en
proposant un "catalogue
de mouvements straté-
giques", destiné à stimu-
ler et à guider ses efforts
d'anticipation straté-
gique. On pourrait com-
parer l'ouvrage à un trai-
té du jeu d'échecs qui se
consacrerait à éduquer
l'esprit du lecteur à iden-
tifier des situations types
sur un échiquier.
Profit patterns
Adrian J. Slywotzky,
David J. Morrison,
Ted Moser,
Kevin A. Mundt
et James A. Quella,
éd. Times Business, 1999.
N° 9 • Mai/Juin 1999 15
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