HEMIMOU Loubna- BANA Nihade

GEA1 TD°1

SAE : SITUER UNE ORGANISATION

Page 1 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

Table des matières

I. INTRODUCTION....................................................................................................................... 3

II. Présentation générale ........................................................................................................ 4-5

III. PRESENTATION MANAGEMENT ........................................................................................ 5-9

A. Le type d’organisation, ses métiers et finalités ........................................................... 5
B. Ses parties prenantes internes/externes ...................................................................... 6
D. La structure ................................................................................................................... 7
C. PESTEL : analyse de son l’environnement ..................................................................... 8
D. Sa démarche RSE........................................................................................................... 9

IV. PRESENTATION ECONOMIQUE .................................................................................... 10-12

A. Place dans la comptabilité nationale et identification des secteurs d'activité ........ 10
B. Analyse concurrentielle du marché…………………………………………………………………11-12
C. Défaillance du marché élasticité prix………………………………………………………………12-13
D. Elasticité prix……………………………………………...………………………………………………………13

V. PRESENTATION JURIDIQUE ............................................................................................ 14-22

A. Forme juridique .......................................................................................................... 14
B. Problème de droit .................................................................................................. 15-17
C. Analyse de document juridique………………………………………………………………………17-18
D. Annexes droit……………………………………………………………………………………………………19-24

VI. PRESENTATION SOCIOLOGIQUE ................................................................................... 25-29

A. Entretien et analyse .............................................................................................. 25-29
B. Sociogramme de Moreno .......................................................................................... 30

VII.CONCLUSION……………………………………………………………………………………………………..………31

Page 2 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

I- INTRODUCTION

L’entreprise Mango est créée en 1984 par les frères deux frères Nahman et Isak Andi, est
une société espagnol spécialisé dans le prêt à porter. La marque s’est implantée dans plus de
100 pays. Elle a même développé son site internet. Nous avons décidé de s’intéresser à la
boutique de Mango situé au 54 boulevard Haussmann à Paris dans le 9ème arrondissement.
Notre choix s’explique, dans un premier temps, par notre goût pour la mode et les
vêtements, en effet, nous apprécions tous ce secteur. Ensuite, nous avons décidé d’étudier
Mango, plus particulièrement, car c’est une grande enseigne, nous avons démarcher
plusieurs boutiques et c’est à celle d’Haussmann que nous avons rencontré des personnes
formidables qui ont acceptés de répondre à nos questions et de nous fournir les éléments
nécessaires à cette SAE. De plus, cela a été un plaisir de travailler sur Mango en particulier
puisque que c’est une marque que l’on affectionne puisqu’ils nous arrivent assez souvent
d’acheter là-bas, que ce soient des vêtements, des accessoires ou mêmes des chaussures.

Le plan sera abordé avec les axes principaux suivant :

II - Présentation générale
III- Présentation managériale
IV- Présentation économique
V- Présentation juridique
VI- Présentation sociologique
VII- Conclusion

Page 3 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

II-Présentation Générale

Fiche signalétique
Nom de l’Entreprise MANGO

Date et lieu de création 1984, Palau-solità i Plegamans, Espagne

Statut Juridique Société par actions simplifiée à associé

unique

Adresse du siège sociale 54 Boulevard Haussmann, 75009, Paris

Capital Social 10 914 000 €

Numéro de SIREN 572030849

Secteur d’activité Secondaire

Activité principale Commerce de détail d'habillement en

magasin spécialisé
Implantation
54 Boulevard Haussmann, 75009, Paris
Numéro
01 44 53 73 30
Effectifs
50 à 99 salariés
Dirigeants 2

Dernier chiffre d’affaires 7 662 770 € (2021)

Site internet https://shop.mango.com/fr

Page 4 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

III- Présentation management

A. Le type d’organisation, ses métiers et ses finalités

La boutique Mango située à Boulevard Hausmann à Paris est une Petite et Moyennes
Entreprises, elle a un effectif allant de 50 de 99 salariés. En effet, c’est une entité économique
qui combine des facteurs de production (capital et travail), afin de produire des biens destinés
à être vendus sur le marché du prêt à portés. Son secteur d’activité est le secteur tertiaire,
plus précisément, dans le secteur d’activé du commerce de détail et d’habillement magasin
spécialisé. C’est une société par action simplifiée.

Ses finalités :

• Financière : Dégagée des profits pour maintenir et assurer la durée de vie de

l’entreprise
• Economique : Produire des vêtements, accessoires, chaussures et des services
répondant aux besoins des clients
• Sociales : Créer des emplois afin d’assurer des revenus aux salariés
• Environnementale : Produire en préservant l’environnement. Mango mise sur la
durabilité en lançant sa collection nommée « Collection Committed » dont 79% de ses
vêtements possèdent déjà des propriétés durables.

Au sein de la boutique, nous retrouvons la fonction marketing et ventes, il y a une équipe de

merchandising qui gère l’agencement de la boutique afin de mettre au mieux en avant les
différentes collections et les « « qui gère l’accueil, le conseille client, la vente des produits.
Cette fonction permet de vendre des produits pour la boutique et donc de générer du chiffre
d’affaires et d’atteindre leurs objectifs financiers.

Page 5 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

B. Les parties prenantes :

Ce sont les acteurs ou groupe d’acteurs potentiellement affecté par les décisions et les
orientations de l’organisation. Il y a différentes parties prenantes au sein de Mango :

• Les parties prenantes interne : Les 50 à 99 salariés, les 2 dirigeants, l’actionnaire

PUNTO FA SL et CFDT MANGO qui est l’organisation syndicales

• Les parties prenantes externe : Les clients, les fournisseurs, les livreurs

Parties prenantes Ce qu’elles apportent à l’organisation Ce qu’elles attendent en contrepartie

PUNTO FA SL Apport en capitaux - Pérennité de l’organisation

(Actionnaires) - Versement de dividendes
- Plus-values éventuelles
Employés, salariés Leur travail et leur implication - Une rémunération
(Les 50 à 99 permettent une bonne tenue de la - De bonnes conditions de travail
salariés) boutique, une cohésion d’équipe, une comme de la reconnaissance, un
augmentation des ventes et donc environnement sain et non anxiogène
l’ensemble de ces éléments contribuent - Des avantages tel que des réductions
à l’augmentation du chiffre d’affaires de transports, ticket restaurant, …etc.
Clients Chiffres d’affaires - Qualité des produits proposés
- Qualité du service (vente écoutée/
personnalisés)
-Prix
-Service après-vente
Fournisseurs Matières premières - Revenus
- Trésorerie
Livreurs Livre la nouvelle collection ainsi que les - Revenus
(Prestataires de affiches pour les opérations
service) commerciales

Page 6 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

D. La structure
Pour l’organigramme, la boutique nous a demandé de contacter le siège social, qui lui, a
refusé de nous en faire part, nous l’avons alors fait avec les éléments qui étaient en notre
connaissance. La structure est plutôt matricielle : Chaque collaborateur est soumis à une
double autorité (opérationnelle et fonctionnelle) et on voit une découpe par fonctions et un
découpage par divisons (croisement de la structure par fonction hiérarchique et de la
structure divisionnelle).

Directrice

Directrice
adjointe

Manager Responsable Assistante

Merchandiser Merchandiser

M%M

Réapprovisionnant Réservistes

Vendeurs / Caissier/
vendeuses caissières

Equipiers

Page 7 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

C. PESTEL : Analyse de l’environnement du marché du prêt à porter

Opportunités Menaces
-Distribution et approvisionnement
Environnement entre pays
Politique - Baisse du taux d’impôt sur les
sociétés en 2020, y compris si leur
chiffre d’affaires est égal ou
inférieur à 250M d’euros
- Beaucoup de concurrence sur le - Inflation : hausse des prix des
Environnement marché, prix variés matières premières qui entrainent
Economique une augmentation des prix par les
vendeurs et une baisse de la
demande des acheteurs
-Marché saturé : concurrence élevée
- Vêtement écologique en hausse - Les clients recherches des
Environnement vêtements avec un meilleur rapport
Social qualité-prix
-Nouvelle machines qui permettent - Surproduction qui entraîne des
Environnement une production plus rapide pertes
Technologiques - Click and collect

- Réduction du papier, ticket de - Un kg de textile consommé en

Environnement caisse envoyé par mail après l’achat France génère 54kg d’équivalent CO2
Environnementaux/ - Nouvelles matières éco- et un kg de textile produit en France
Ecologiques responsables génère 27kg d’équivalent en CO2

- Loi « anti-gaspillage » qui entrera

Environnement en vigueur le 1er avril 2023 qui
Légal marquera l’interdiction du ticket de
caisse papier

Page 8 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

D. Sa démarche RSE :
Tout d’abord, la Responsabilité Sociale de l’entreprise (RSE) est une démarche volontaire
consistant à intégrer des préoccupations sociales et environnementales dans la prise de
décision et la communication de l’entreprise.
Elle s’articule autour de 3 piliers :
1. Economique : Mango situé à boulevard Haussmann enregistre un chiffre d’affaires de
7 662 770 € en 2021, la boutique réussie donc économiquement et peut donc
garantir des revenus à l’acteur et produire de la richesse.

2. Social : Elle met en avant son engagement durable depuis l’intérieur de l’enseigne
avec sa campagne nommée : "Committed to the future". A travers ce projet, elle
cherche à mettre en lumière l’ensemble de ces projets portant sur la protection de
l’environnement. Pour ce faire, les salariés racontent ce qu’ils font quotidiennement
durant leurs travails à leurs différents postes « pour une mode plus durable à
l’avenir ». L’enseigne veille à prendre des décisions avec impact positives sur les
salariés mais aussi sur les personnes externes à l’entreprise.

3. Environnement : Mango entreprend énormément de projets mettant en avant leur

engagement éco- responsables, à travers les justifications qui vont suivre, vous
pourrez observer comment l’enseigne se soucie de son impact environnemental
En effet, elle veille à sélectionner des matériaux plus respectueux de l’environnement
(tel que du coton biologique/écologique/recyclé/ better coton, du polyester recyclé,
des fibres de cellulose) à promouvoir des pratiques de conception circulaire (c’est un
modèle de production à allonger le plus possible le cycle de vie des produits en
introduisant la location, le recyclage, la réparation ou la réutilisation) pour réduire
son empreinte carbone et à être exemplaire. Pour cela, elle a défini trois stratégies
de conception circulaire qui l’aidera à atteindre son objectif d'avoir des vêtements
circulaires : Give it back to the loop (concevoir des vêtements monochromes ou
monomatériau avec moins d'accessoires, plus faciles à recycler) ; Extended life
(concevoir des produits durables ayant des qualités physiques telles que définies par
l'Aitex, le centre de recherche leader sur le textile), et Minimal Waste (avec des
motifs et des processus de développement permettant de minimiser les déchets
textiles générés).Participer activement à rendre la mode plus responsable, devient
alors un de ces objectif. Elle tient alors compte de son impact sur les ressources
naturelles et l’environnement.

Comme on peut le voir, l’entreprise réunit alors les 3 piliers environnementaux, on

peut alors affirmer que Mango cherche à être plus éthique. On peut dire que Mango
fait un grand pas en avant vers la RSE en répondant aux enjeux économiques, social
et environnementale.

Page 9 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

IV- Présentation économique

La présentation économique se déroulera selon le plan suivant : nous évoquerons en premier

temps la place dans la comptabilité nationale et ensuite le secteur d’activité. Dans un second
temps, nous ferons une analyse concurrentielle selon les 5 critères de la concurrence pure et
parfaite. En troisième temps nous relèverons les défaillances du marché ainsi que leur
externalité. Et pour finir nous nous intéresserons à l’élasticité prix de Mango.

A. Place dans la comptabilité nationale et identification des secteurs d'activité

Dans la comptabilité nationale, qui est une représentation générale, détaillée et chiffrée de
l’économie nationale représentée dans une sphère comptable. Elle est mise en place pour
répondre aux besoins d’information statistiques macroéconomiques (qui correspond lui a une
statistique ou un relevé de données qui reflète la situation économique d’un pays, d’un régime
ou d’un secteur en particulier). Ensuite, la comptabilité nationale sert à suivre le
comportement de l’économie, d’analyser les mouvements des principaux flux, ou bien encore
des inflations et des déflations. Toutes les données sont récupérées par l’INSEE.
Mais encore la comptabilité nationale utilise les secteurs institutionnels pour classer les types
d’agents économiques. On retrouve le secteur des ménages (MEN), le secteur des sociétés
non-financières (SNF), le secteur de l’administration publique (APU), le secteur des institutions
sans but lucratif au service des ménages (ISBLSM), le secteur des institutions financières (IF)
et le secteur du reste du monde (RDM).
La société de Mango est une SNF, cela s’explique. Les sociétés SNF ont pour fonction
économique de produire des biens ou services marchands. C’est-à-dire que les ventes
produites par l’entreprise recouvrent plus de 50 % du coût de la production. C’est le cas de
Mango, leurs ventes recouvrent plus de 50 % des coûts de production.

Page 10 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

B. Analyse concurrentielle du marché :

Pour commencer, la société Mango met en place la stratégie du multi produit. Cette stratégie
de vente est très répandue dans le domaine du prêt-à-porter, cela consiste simplement à
vendre plusieurs types de produits au sein de la même entreprise.
L’entreprise Mango le démontre bien, elle met en place différentes ventes de produits, on
retrouve la mise en vente de vêtements, sac, parfum, bijoux et chaussures. L’entreprise
Mango est donc présente sur différents types de produits.
Ensuite, on a pu remarquer que l’élasticité prix de tous ces secteurs de produits est qualifié
comme élastique. En effet, les consommateurs portent une attention plus particulière aux
variations des prix de ses produits, car ils sont considérés comme substituables et non-
essentiels. Donc l’augmentation ou la baisse des prix de ses produits aura un impact sur leur
consommation.
Maintenant, nous allons parler des concurrents principaux de Mango. Ces deux principaux
concurrents sont les deux grandes enseignes de ZARA et H&M. La plupart de leur concurrence
effectue sur le sujet des rapports qualité prix, médiatisation sur les réseaux et sur les capacités
à créer de nouvelles collections. Sûr la plupart de ces sujets, c’est le ZARA qui domine le
marché. Prenons simplement exemple sur les prix moyens de trois entreprises, on observe
que les plus fréquemment ZARA vend à des taux élevés par rapport à Mango et H&M ce qui
lui permet de se placer supérieure dans le marché.

Présentons maintenant une analyse concurrentielle en respectant les critères de la

concurrence pure et parfaite. Ces critères sont en effet un redoutable outil analytique et
pédagogique de représentation théorique de l’échange et du fonctionnement des marchés.
Rappelons que l’entreprise Mango s’intègre dans le marché du prêt-à-porter de biens et
services à l’échelle nationale et internationale. Relevons maintenant si la société respecte
effectivement les critères de la concurrence purée parfaite. En effet sur le marché, il existe de
nombreux offreurs comme H&M, Zara, Bershka, pull and Beer, stradivarius... Donc l’entreprise
Mango respecte bien le premier critère de la concurrence pure et parfaite qui correspond au
fait qu’il y est beaucoup d’offreurs sur le marché. Ensuite, l’entreprise Mango répond au

Page 11 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

deuxième critère de la concurrence pure et parfaite qui indique que les biens et services
doivent être substituables. En effet, les marques concurrentes offrent des biens et des services
semblables à Mango ou dans la même optique. On retrouve H&M qui vend les mêmes
produits. On relève ensuite que la société Mango pratique la libre circulation des produits et
des facteurs de production. C’est-à-dire que les produits sont en libre circulation dans l’Europe
et à l’étranger. On remarque bien que l’entreprise étudiée ici se situe en France alors que
l’entreprise mère se situe en Espagne.
Donc le troisième critère de la libre circulation des produits et des facteurs de production est
respecté.
Le critère de la libre entrée/sortie sur le marché et respectée, car ce marché du prêt-à-porter
est accessible à tout usager voulant créer une société dans ce domaine. La société Mango
valide une nouvelle fois le quatrième critère de la concurrence purée parfaite.
Le dernier critère est aussi respecté en effet, l’information au sujet des produits de
l’entreprise est connue par les clients grâce aux réseaux sociaux et des catalogues en ligne qui
fournissent des informations assez claires sur la production des vêtements ainsi que plein
d’autres renseignements.

C. Défaillance du marché :

Maintenant, nous allons évoquer les défaillances du marché que nous avons pu observer sur
l’entreprise Mango. Il faut rappeler qu’une défaillance de marché correspond à une situation
où les mécanismes de marché n’aboutissent pas à des choix optimums. Les services de
défaillance de marché sont doubles, le phénomène du passager clandestins et la présence
d’externalité qui peuvent être positive ou négative.
Dans le cas de Mango le phénomène de passager clandestin et fortement représentés.
Ce phénomène corresponds-lui à une incitation individuelle à ne pas agir, pour ensuite
bénéficie collectivement de l’action à laquelle on n'a pas contribué.
En effet, il arrive que des clients entrent dans la boutique seulement pour regarder la
collection exposée, essaye des vêtements puis les commandes en ligne, cela impact de
manière négative les indicateurs clés de la performance puisque cela réduit les ventes et

Page 12 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

baisse le taux de conversion qui est calculé par rapport au nombre d’entrées sur les ventes,
alors, on identifie de manière claire le phénomène de passager clandestin, elle bénéficie de
l’essayage de vêtements, mais refuse de l’acheter en magasin.
Mais encore plusieurs externalités sont présentées. On rappelle qu’une externalité est une
conséquence hors marché d’une action. Pour ce qui est de Mango, on a pu observer une
externalité positive vu que le magasin Mango se situe sur une place de Paris où il y a beaucoup
de passant il y a de fortes chances que la boutique soit visitée. On a également observé une
externalité négative vu le nombre multiple de magasin sur la place il y a de fortes possibilités
que les clients achètent des produits chez les concurrents de Mango.

D. Élasticité prix :

Pour finir, nous allons nous intéresser à l’élasticité prix d’élasticité, qui se définit comme un
indicateur qui mesure la réaction de la demande ici les clients face à une variation de prix d’un
service ou d’un produit. Dans le cas de Mango, ses produits ne sont pas considérés comme
essentiels à la vie, mais plutôt comme substituables. L’impact du prix des produits joue sur les
clients, on relèvera que l’élasticité prix est élevé par exemple en voyant l’augmentation de
certains produits chez Mango le client, il prêtera fortement attention et ira acheter chez un
concurrent par exemple Bershka qui vend un produit similaire moins cher.

Page 13 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

V- Présentation juridique

Nous séparerons la présentation juridique en trois parties différentes. Dans un premier temps
nous identifierons la forme juridique de l’organisation. Ensuite dans une deuxième partie nous
relèverons un problème de droit rencontré par l’organisation. Et enfin nous présenterons et
commenterons un document juridique interne à l’organisation.

A. La forme juridique :

Tout d’abord, il faut définir le terme de forme juridique. La notion de forme juridique permet
de définir le statut fiscal d’une entreprise. Il existe plusieurs formes juridiques. Il est important
de différencier ces différents types de formes juridiques, car cela permet d’identifier la
structure de fonctionnement d’une société. Pour le cas de la boutique Mango, Boulevard
Haussmann :
La société Mango France, société à responsabilité limitée (SARL) détient la majorité des
actions de Mango, boulevard Haussmann. De ce fait, la société Mango France est la société
mère de Mango, boulevard Haussmann. La société possède 1 actionnaire : PUNTO FA S.L. Ce
dernier investit dans l’entreprise et bénéfice de parts/actions de celle-ci. Le directeur général,
M. Takeshi UESHIMA détermine et établit les règlements de l’entreprise. Les décisions prises
sont discutées en France avec le gérant de Mango, France, David PAYERAS BAILLY. Ce dernier
dispose de tous les pouvoirs qui renvoient aux sociétés de Mango situé en France. Il est donc
responsable civilement et pénalement pour les actions commises. Le capital social de Mango,
boulevard Haussmann s’élève à 10 914 000,00 €. Il faut noter que David PAYERAS BAILLY est
considéré à la fois comme dirigeant, mais aussi comme salarié. La société étudiée se situe en
France ce qui signifie qu’elle est soumise à la réglementation française et est donc soumis à
l'impôt sur les sociétés. Donc la société Mango, boulevard Haussmann est considérée comme
une Société par Actions Simplifiée Unipersonnelle (SASUS).

Page 14 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

B. Problème de droit :

Faits : une grande entreprise dans le prêt-à-porter a contrefait une paire de bottines d’une
créatrice dont la marque est inscrite à l’Institut national de la propriété industrielle (INPI),
l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 37 800 euros sur la vente de cette contrefaçon.

Problème : une créatrice dont la marque est enregistrée à l’INPI, peut-elle obtenir des
dommages et intérêts face à une entreprise ayant reproduit les caractéristiques de son
modèle de bottines ayant réalisé un chiffre d’affaires de 37 800 euros sur cette contrefaçon ?

Majeur : Afin de bénéficier d’une protection, il faut être enregistré auprès de l’INPI. Selon
l’article 711–1 du code de la propriété intellectuelle : « Ce signe doit pouvoir être représenté
dans le registre national des marques de manière à permettre à toute personne de déterminer
précisément et clairement l'objet de la protection conférée à son titulaire ».

En vertu de l’article 521–1 du code de la propriété intellectuelle :« Toute atteinte portée aux
droits du propriétaire d'un dessin ou modèle, tels qu'ils sont définis aux articles L.513-4 à L.
513 - 8, constitue une contrefaçon engageant la responsabilité civile de son auteur », nous
explique ce qu’est la contrefaçon et quelle responsabilité engage-t-elle.

Les conditions, attentes qui sont prises en compte pour bénéficier de dommages et intérêts
lorsqu’on a été victime d’une contrefaçon sont définit selon l’article 521-7 du code de la
propriété intellectuelle : « Pour fixer les dommages et intérêts, la juridiction prend en
considération distinctement
1° Les conséquences économiques négatives de la contrefaçon, dont le manque à gagner et
la perte subis par la partie lésée ;
2° Le préjudice moral causé à cette dernière ;
3° Et les bénéfices réalisés par le contrefacteur, y compris les économies d'investissements
intellectuels, matériels et promotionnels que celui-ci a retirées de la contrefaçon ». Nous

Page 15 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

évoque quelles sont les conditions, attentes qui sont prises en compte pour bénéficier de
dommages et intérêts lorsqu’on a été victime d’une contrefaçon.

Toute vente de produits ayant contrefait un modèle sera punie, en effet, selon l’article 716-
11 du code de la propriété intellectuelle : « Sera puni des mêmes peines quiconque :
A) Aura sciemment fait un usage quelconque d'une marque collective de certification
enregistrée dans des conditions autres que celles prescrites au règlement accompagnant le
dépôt ;
B) Aura sciemment vendu ou mis en vente un produit revêtu d'une marque collective de
certification irrégulièrement employée ».

Mineur : en l’espèce, d'après l'article 711-1 du code la propriété intellectuelle, la créatrice

semble est inscrite à l’INPI, elle peut donc bénéficier d’une protection. Ici, c’est la protection
de la contrefaçon qui sera engagée plus précisément elle fait appel à la protection pour la
contrefaçon de son modèle qui a été reproduit par une autre enseigne. Elle porte donc plainte.

Par la suite d’après l’article 521-1 du code la propriété intellectuelle. La créatrice a bien été
victime de contrefaçon. Son modèle de bottines a été repris par une autre enseigne qui l’a mis
en vente sur le marché. Cela engage alors la responsabilité civile de la créatrice, même si le
produit contrefait ne possède pas toutes les caractéristiques exactes du modèle initiales. Cela
porte donc atteinte à la créatrice.

Mais encore d’après l’article 521-7, la créatrice a perdu de la clientèle sur ses bottines, car
elle a été mise en concurrence malgré elle avec l’enseigne qu’il a contrefait. L’enseigne qui l’a
contrefait a aussi vendu les bottines en dessous de leur valeur initiale ce qui amplifiait la perte
de la clientèle. La créatrice a donc subi une conséquence économique négative.
Ensuite d’après le même article, la créatrice a subi un préjudice moral. Elle a subi du stress à
l’idée que les clients disparaissent et se retrouvent chez ses concurrents. Elle a développé de
la tristesse, car elle s’est sentie volée, ses idées de modèle ont été volées alors qu’elle y a
passé du temps.

Page 16 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

Enfin pour finir avec l’article 521–7 les bénéfices s’élèvent à 37 800 euros pour l’enseigne
ayant contrefait les bottines de la créatrice. Ils ont donc bénéficié de plus de clients. La
créatrice possède alors toutes les conditions pour bénéficier des dommages et intérêts.

Pour finir d’après l’article 716-11 l’enseigne ayant contrefait les bottines doit verser un
dommage et intérêts à la créatrice pour la contrefaçon. En effet, l’acte de contrefaçon est puni
par la loi. Dans ce problème de droit, les dommages et intérêts s’élèvent à 200 000 €.

Conclusion : une créatrice inscrite à l’INPI ayant subi de la contrefaçon sur ces modèles de
bottines, et qui répond aux critères des dommages et intérêts peut percevoir ces derniers.
Leurs montants varient selon le bénéfice réalisé par l'enseigne l'ayant contrefait.

C. Analyse de document juridique interne à l’organisation :

Tout d’abord, un document juridique est un acte juridique qui contrairement aux faits
juridiques est une manifestation de volonté destinée à produire des effets juridiques. Les
conditions générales de vente en sont un très bon exemple, car ils sont créés dans le but de
générer des effets ou conséquences juridiques.

Avant de vous présenter le document nous tenons à préciser que le contrat de travail ne
correspond pas à l’entreprise choisis, Mango Boulevard Haussmann, car la personne qui nous
a transmis son ancien contrat de travail avant qu’elle soit mutée à boulevard Haussmann elle
travaillait au Mango d’Opéra.

Maintenant, passons à la présentation et à l’analyse du document. Le document correspond

à un contrat de travail à durée indéterminée de la société Mango et plus précisément la
boutique située à Opéra, Paris. Le contrat de travail est composé de 11 articles. Ces articles
définissent l’ensemble des informations sur ses horaires de travail, son salaire, droit et
missions.

Page 17 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

On rappelle qu’un contrat de travail fait partie du droit privé. Il est qualifié par la jurisprudence
comme « convention par laquelle une personne physique s’engage à mettre son activité à la
disposition d’une autre personne, physique ou morale, sous la subordination de laquelle elle
se place, moyennant une rémunération ». Ce type de contrat ce nome, synallagmatique.
D’après l’article 1106-1 du Code civil, l’article fait naître à la charge des parties des obligations
réciproques entre les parties. Enfin, la conclusion d’un contrat de travail doit correspondre
aux règles de droit commun prévues par l’article 1128 du Code civil, cela signifie qu’il doit être
consenti par les deux parties, être reconnu, que les parties aient la capacité de contracter, en
effet que les parties ont possibilité de revenir en arrière. Ensuite que son contenu est licite et
certain, c'est-à-dire conforme à la Loi et qui n’est pas susceptible d’être mis en doute.

Page 18 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

D.Annexe :
Vous trouverais ci-joint le contrat de travail anonymisé.

Page 19 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

Page 20 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

Page 21 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

Page 22 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

Page 23 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

Page 24 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

VI-Présentation Sociologique :

Dans cette partie nous évoquerons un entretien réalisé avec un salarié de l’organisation
Mango, nous l’analyserons. Ensuite nous présenterons un sociogramme de Moreno que nous
avons réalisé grâce aux informations qu’on a relevé.
A. Entretien :

Voici les questions posées au salarié ;

Au sein de votre métier, avec qui êtes-vous en interaction ?

. Interaction internes : « J’interagis avec l’équipe managériales qui comprend la directrice,

directrice adjointe, assistante manager pour leur faire part des comptes rendu des résultats,
de l’avancée des missions qui m’ont été confiées ainsi que de la tenue de la surface de vente.

Avec l’équipe merchandisings qui sont composée du merchandiser et de l’assistante

merchandisings : nous échangeons afin de réfléchir ensemble sur l’agencement de la boutique
à chaque réception de nouvelles collections ou lors des promotions, si mes propositions leur
plaisent ils les valident, nous travaillons aussi sur la préparation de tenue pour les
mannequins. (Visual merchandisings).
Pour les réservistes, je les aide à sortir le réassort des réserves et à le préparer (par exemple :
rajouter l’antivol et étiqueter les articles pour les opérations commerciales), aussi, je leur
apporte mon aide pour le rangement des articles monter qu’on appelle « le trop ».
Entre réapprovisionnant, nous nous répartissons les missions entre nous afin d’assurer une
bonne tenue de la boutique.
En ce qui concerne les vendeurs ainsi que les équipiers : on les informe de l’agencement de la
boutique (ou trouvé les articles).
Avec le caissier, je n’ai pas vraiment d’interaction, les personnes en caisse travail plus avec les
vendeurs. »
Au sein de son poste de réappro, elle interagit avec l’ensemble des métiers pour diverses
tâches.
.Interaction externe : Pour les clients, je les redirige vers les vendeurs

Page 25 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

Avec qui l’êtes-vous le plus ?

« J’ai une forte interaction avec la plupart d’entre eux. Avec l’équipe managériales, j’ai une
communication assez fluide avec la directrice ainsi que l’assistante manager mais la
communication est plus difficile avec la directrice adjointe qui vient d’arriver au sein de la
boutique et qui est d’autant plus derrière les salariés que la directrice et l’assistante manager.
Pour l’équipe merchandisings, la communication est très fluide. Avec les assistants
merchandisings et la communication est assez bien. Avec le réserviste, il y a une forte
communication puisque je travaille énormément avec eux. Avec les réapprovisionnant, il a un
échange constant sur les missions effectuées alors nous avons une forte interaction.
J’ai une plus faible interaction avec les vendeurs mais d’autant plus avec les personnes en
caisses puisque dans le cadre du travail, je communique avec eux uniquement pour les
informer des modifications effectuées en boutiques. »

On observe, que plus elle est amenée à travailler avec des secteurs en particulier plus elle on
y perçoit une forte interaction. En résumé, plus il y a d’échange, plus les liens sont forts.
L’échange quotidien permet alors de rapprocher les individus entre eux.

Quels sont vos relations ? Plutôt pro ou perso ?

« Pour l’équipes managériales, l’équipe merchandisings, les assistants merchandisings, les

équipiers et les caissiers, notre relation est plutôt professionnelle.
Contrairement aux réservistes et réappro avec qui j’entretiens une relation professionnelle
mais aussi personnelle. Pour certains nous sommes réellement devenus amis, nous nous
côtoyons en dehors du travail pour aller manger ou pour d’autres sorties, nous nous suivons
mutuellement sur les réseaux sociaux où on se parle assez souvent, l’une d’entre elle m’a
même invitée à son mariage. »

On peut voir qu’elle entretient majoritairement une relation plus personnelle avec ceux avec
qui elle interagis le plus et avec ceux qui ne font pas partie de la direction. Elle entretient une

Page 26 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

relation plus amicale avec les personnes se rapprochant de son âge et avec qui elle partage
plus de point en commun. Ici, plus les personnes lui ressemblent, plus elle se sent à l’aise à
leur compagnie et plus elle forme un groupe avec les personnes avec lesquels elle
communique le plus. Elle divise le groupe formelle et informelle.
Quelles étaient vos attentes avant d’intégrer ce poste ? Ce sont-elles infirmées ou
affirmées ?
« Alors tout d’abord j’ai commencé en tant qu’équipière, à ce moment-là je travaillais souvent
avec les vendeurs comparés à maintenant, je ne m’attendais pas à avoir des tâches simples à
effectuer. Mes attentes se sont infirmées car en tant qu’équipière, je devais aider tous les
pôles (vendeurs, réservistes et réappro) et ça quotidiennement, c’était très fatigant et j’ai
perdu énormément de poids à ce moment-là.
Puis, avant d’intégrer mon poste actuel de réappro, je m’attendais à une meilleure
rémunération et a un nombre de tâches moins important. En effet, c’est bien le cas et mes
attentes se sont affirmés, j’ai une meilleure rémunération puisque le salaire est avec des
primes fixe contrairement à lorsque j’étais équipière je ne pouvais pas en bénéficier. Les
missions sont mieux réparties qu’à mon précédent post, je suis moins fatigué et plus en
forme. »

On remarque qu’après évolution du poste, l’avis est plus positif notamment grâce à la
rémunération mais aussi aux meilleures conditions de travail. La reconnaissance est plus forte
lorsqu’on est bien traité, après discussion, nous avons compris que le bien-être ne reposé pas
uniquement sur le salaire mais qu’il est indispensable pour un salarié, pour qu’il se sent bien,
d’être dans un environnement non anxiogène mais plutôt sain afin qu’il puisse l’apprécier. En
effet, un environnement professionnel épuisant peut entraîner des répercussions sur la santé
mentale y compris physiques. Il est alors important de prioriser cet aspect.

Que pensez-vous de votre métier en trois mots et pourquoi ?

« Dynamique, solidarité et fatiguant sont les premiers mots qui me viennent en tête.
Dynamique parce qu’il nécessite d’être très actif, solidarité car avec mes collègues nous

Page 27 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

sommes très solidaires et nous nous entraidons, nous avons un bon esprit d’équipe et
fatiguant puisque les tâches demandent beaucoup d’énergie tout au long de la journée. »

On peut identifier une représentation plutôt neutre, ni forcément positif ni forcément négatif.
Elle exprime un avis qui parait plutôt réaliste et sans exagération. Cependant, cela ne montre
pas une satisfaction de son post et effectivement elle souhaiterait changer de poste et devenir
vendeuse.

Que pensez-vous des différents métiers ?

« Je pense que les équipes managériales et merchandisings sont les métiers à plus de
responsabilité et que les autres sont essentielles et complémentaire. »

On remarque, qu’indirectement, elle donne plus d’importance aux personnes avec qui elle
entretient une meilleure relation et dont elle fait partie. Cela montre que l’on a tendance à
favoriser notre groupe d’appartenance.

Qu’apportent-ils selon vous ? Quel est leur place (importance) au sein de l’enseigne ?

« Les équipes managériales et merchandisings apportent une stratégie de vente et de

communication et nous, les autres métiers, nous la mettons en place ou nous y contribuons.
Pour moi, chacun à son importance, si un métier manquait, l’organisation et la tenue de la
boutique serait complètement perturbé. »

Toutefois, son avis est sensé et elle ne se sent pas forcément supérieur, pour elle le résultat
est la somme de tous les efforts combinés. Mais, on remarque, qu’elle divise la direction et
les autres secteurs où elle s’est comprise. Dans le monde professionnel, l’individu peur avoir
tendance à considérer comme « eux » ses supérieurs s’il n’en fait pas partie et comme
« nous » lui et tout le reste des salariés, dans ce cas il divise le groupe et les trie par statut en

Page 28 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

se basant sur les positions des individus au sein de l’entreprise en fonction de leur poste, leur
ancienneté.

Evaluation des relations formelles et informelles

Durant nôtre passage à la boutique nous avons décidé d’observer les relations du personnel à
3 moment de la journée :

1.Lors des temps calmes,

2.Durant leurs temps de travail,
3.Pendant les temps de pauses.

Résultats :

1.Pendant les temps calmes, les relations avec au sein de son endogroupe était très informelle,
il y avait beaucoup de communication, ils discutaient de divers sujets personnels et
délaissaient le coté professionnel. Aucun n’échange personnelle avec l’équipe managériale.
2.Durant leur temps de travail, les relations devenaient formelles, il y avait des règles
imposées par les leaders qui sont les responsables, ces règles devaient être respectés ainsi
qu’atteindront des objectifs journaliers fixer par les manager. Discussion sur les objectifs
journaliers avec l’équipe managériale, confessions des missions par l’équipe merchandising
3.Durant les temps de pauses, elle interagissait seulement avec les collègues qu’elle considère
comme amis, aucun échange avec l’équipe managériale.

Motivation :
« Mon humeur est plutôt instable elle varie tout le temps entre le bonheur humeur,
l’énervement qui survient à l’énorme pression instaurer par les managers malgré eux et la
flemme.
Cependant, je suis très peu en retard, c’est arrivés très rarement. Mon dynamisme est présent
malgré les émotions, je suis une personne assez rigoureuse et disciplinée, mon travail est
toujours effectué en temps et en heure. »
La pression exercée par les manager fait que son humeur est instable et impact alors son bien-
être.
Page 29 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

B. Sociogramme de Moreno:

Équipiers Directrice

Réapprovisionnants Directrice
adjointe

Flèche bleu : avec qui souhaitez-vous travailler ?

Flèche orange : avec qui vous ne souhaitez pas travailler ?

Flèche noir : Quelles sont les personnes qui souhaitent travailler avec vous ?

Flèche verte : Quelles sont les personnes qui ne souhaitent pas travailler avec vous ?

A partir du sociogramme de Moreno, on observe que les équipiers sont plutôt négligés et
rejetés par la direction, cela peut expliquer le fait qu’il soit surexploité et qu’on leurs confie
les tâches les plus ingrates et fatigantes, cela explique aussi l’absence de reconnaissance dans
ce poste, on peut penser que les équipiers sont traités de la sorte à cause de leurs postes ou
parce qu’ils sont source de problème au sein de la boutique. On peut voir aussi que la
directrice adjointe est appréciée et apprécie seulement la directrice, leur forte interaction
justifie ce résultats et la directrice adjointe n’adopte pas le même comportement avec les
réapprovisionnant et équipiers qu’avec la directrice, du fait que la directrice est sa supérieur,
elle ne se le permet pas. Les réapprovisionnant sont plutôt appréciés par les équipiers et ils le
savent puisqu’ils pensent que les équipiers aimerait travaillés avec eux, ce qui est vrai, les
équipiers même ayant une faible interaction avec les réapprovisionnant, ils apprécient
travailler avec ces derniers. La directrice est populaire si on se base sur ce sociogramme, elle
est la personne avec qui les réapprovisionnant et la directrice aiment travaillés.
Malheureusement, ici on voit que les personnes ayant plus de pouvoirs sont plus appréciés
que ceux en ayant le moins.

Page 30 sur 31
HEMIMOU Loubna- BANA Nihade
GEA1 TD°1

VII- Conclusion :

À travers nos recherches, nous avons pu observer l’organisation de Mango sous différents
aspects. Premièrement, l’aspect managérial nous a montrées et expliquer l’organisation de
Mango. Qui étaient ses acteurs et nous a apporté des informations sur les aspects extérieurs
qui portent à atteinte à l’organisation. Nous avons été étonnés de la complexité à trouver
l’organigramme de l’entreprise Mango.

Ensuite, l’aspect économique n’a que confirmer nos connaissances générales sur l’économie
d’une organisation. Cependant l’élasticité prix nous a surpris, on ne pensait pas qu’elle est
aussi élevée. Le phénomène de passager clandestin nous a également étonné, on ne pensait
pas que les fait d’essayer les vêtements en magasin sans les acheter auraient un impact
important sur les bénéfices de l’entreprise.

Mais encore l’aspect juridique, nous à lui expliquer le fonctionnement des SASUS. Notre
problème de droit nous a éclairées sur la complexité de juger la contrefaçon, qui nous
semblait plus facile à résoudre. L’analyse du contrat de travail nous a démontré lui que
toutes les clauses sont définies clairement par plusieurs articles et non par 1 seul article qui
résume tout comme nous le pensions.

Pour finir, l’aspect sociologique fut intéressant à analyser. En effet, l’entretien nous a permis
d’analyser les relations au sein de l’organisation et nous a permis de voir concrètement la
hiérarchie présente au sein de l’organisation. On a pu remarquer grâce au sociogramme
de Moréno que les salariés ne qualifient pas de la même manière leur relations.

Page 31 sur 31