synthèse
Se prémunir contre
l’aveuglement stratégique
Préserver l’organisation de la tendance à ignorer les réalités qui dérangent
C réée en 1968, Intel a connu
une croissance spectaculaire
grâce à un produit phare : la
puce mémoire. En 1985, ce produit
s’était banalisé, et sa rentabilité était en
chute libre. Heureusement, Intel réali-
sait à cette époque près de deux tiers
de ses ventes sur un produit dont les
marges étaient bien plus solides : les
microprocesseurs. Les dirigeants ont
donc décidé de sortir du marché des
puces mémoires, restaurant ainsi la ren-
Didier Avril, série Storytelling tabilité de l’entreprise, avec le succès
que l’on connaît depuis.
Nos sources
Ainsi présentée, l’histoire semble
Cette synthèse s’appuie en particulier banale. Tout dirigeant sensé n’aurait-il
sur les publications citées ci-dessous pas agi de même ? En réalité, alors que
et présentées en dernière page.
toutes les données étaient connues, il
Denial
a fallu près d’un an d’intenses débats
Richard S. Tedlow, éd. Portfolio, 2010. avant que l’idée même de sortir du mar-
ché des puces mémoires ne soit formu-
Think Twice
lée. Cette offre était tellement au cœur
Michael J. Mauboussin, éd. Harvard
Business Press, 2009. de l’histoire et de l’identité d’Intel
que toutes les énergies se focalisaient
sur une unique question : comment
reprendre pied sur le marché des puces
mémoires ? Une succession de scéna-
rios ont été échafaudés, qui s’appa-
rentaient à une stratégie du désespoir.
Pendant ce temps, les profits chutaient
à grande vitesse : profit de 200 M$ en
1984, bénéfice nul en 1985, perte de
1 Un risque permanent
Dans cette synthèse…
2 Maintenir les équipes en alerte
3 Rester en prise sur la réalité
4 S’interroger sur la validité de ses convictions
5 Adopter un regard externe
Se prémunir contre l’aveuglement stratégique
175 M$ en 1986… Après une année
consacrée à vouloir éviter l’inévitable,
les dirigeants d’Intel ont finalement su
regarder les faits en face, et accepter les
implications d’une réalité douloureuse.
Cette histoire illustre un risque ma-
jeur qui guette toute entreprise : la ten-
dance à ignorer les faits qui dérangent.
Ce risque est loin d’être théorique : il a
causé la quasi-faillite de Ford dans les
années 40, l’effondrement progressif du
géant de la distribution Sears à partir des
années 70, la disparition de la presque
totalité de l’industrie du pneumatique
américaine dans les années 80, etc.
Les auteurs sélectionnés montrent
très clairement la réalité et l’omni­
présence de ce risque d’aveuglement.
Il ressort de leurs écrits plusieurs pistes
qui méritent d’être explorées pour s’en
prémunir :
• Maintenez les équipes en alerte sur
la propension à occulter les infor-
mations désagréables.
• Organisez-vous de façon à rester
au contact de la réalité.
• Interrogez-vous régulièrement
sur la validité des hypothèses qui
fondent votre stratégie.
• Forcez-vous à examiner votre stra-
tégie avec le regard d’un observa-
teur externe.
 manageris ©2010 – n° 192a 1
1 Un risque permanent
Dès 1900, A&P s’est imposée comme
le numéro un de la grande distribution
aux États-Unis. En 1950, son leadership
était écrasant : troisième entreprise
américaine, ses ventes surpassaient
d’un milliard de dollars celles de ses
deux plus proches concurrents com-
binées. Ses ventes et ses profits ont
ensuite connu une croissance spectacu-
laire jusqu’en 1958. Puis vint la chute.
Aujourd’hui, A&P n’est plus qu’un
acteur local du nord de la côte est des
États-Unis.
Ses dirigeants ont-ils pris une déci-
sion stratégique malheureuse ? L’en-
treprise a-t-elle été confrontée à une
innovation concurrentielle imparable ?
Rien de tout cela. L’explication est à la
fois plus simple et plus surprenante :
les dirigeants ont ignoré la nécessité de
s’adapter aux évolutions de l’environ-
nement… transformant en vingt ans ce
leader incontesté en acteur marginal.
La tendance naturelle à ignorer
les vérités qui dérangent
explique de nombreux échecs.
Pourtant, dès les années 50, les faits
étaient là. La croissance était inférieure
à celle des concurrents. Surtout, elle
était due à l’ouverture de nouveaux
magasins, tandis que les performances
des magasins existants devenaient
médiocres. De plus, le modèle d’A&P
était fondé sur la diffusion de marques
locales de bon rapport qualité/prix,
alors que l’essor de la publicité télé-
visée donnait un poids croissant aux
marques nationales. Mais l’entreprise
avait connu un demi-siècle de réussite
incontestée. Et grâce à un marché en
plein boom, les ventes et les profits bat-
taient record sur record. Pourquoi donc
se remettre en cause ?
Cette histoire est emblématique
du risque de déni de la réalité. Toutes
les informations étaient disponibles.
L’entreprise disposait des moyens de
réagir. Pourtant, confortée par son
image générale de succès, elle a négligé
ces signaux et s’est trouvée totalement
écrasée par ses concurrents.
2 manageris ©2010 – n° 192a
Comme l’attestent de nombreux
autres exemples, on aurait tort de
mettre cet échec sur le compte de la né-
gligence ou de l’incompétence. L’igno-
rance des réalités qui dérangent est un
mécanisme psychologique bien ancré,
à l’œuvre tant chez les individus que
dans les organisations.
Savoir sans savoir
Un dirigeant débat avec son coach
de ses relations avec son associé et ami
de longue date. Avec réticence, il en
vient progressivement à admettre qu’il
est "possible" que celui-ci l’ait escro-
qué. Puis après un assez long silence, il
énonce calmement que, "d’une certaine
façon", il le sait en fait déjà depuis long-
temps. Mais, ajoute-t-il, "on n’en prend
vraiment conscience qu’une fois qu’on l’a
dit à voix haute".
Cette anecdote illustre un phéno-
mène bien humain. Nos sens enre-
gistrent de multiples faits et données,
que nous "connaissons" donc, mais
sans toujours pour autant nous formu-
ler explicitement cette connaissance et
ses implications. Nous pouvons alors
agir sereinement, comme si ces faits
n’avaient pas de réalité, ou que leurs
conséquences étaient sans importance.
Les psychologues et les anthropolo-
gues voient dans ce phénomène bien
plus qu’une défaillance de la raison.
Tout d’abord, cela permet de vivre sans
être en permanence rongé par l’angoisse
ou le remords. Ainsi, une expérience
a placé des individus en situation de
pouvoir tricher à leur insu : des indices
minimes leur permettaient d’identifier
de façon illicite la réponse gagnante
dans un jeu. Ces personnes obtenaient
de bien meilleurs scores que les autres,
sans même avoir pris conscience des
indices. Un mécanisme bien pratique
pour concilier ses intérêts avec la pré-
servation de son image morale ! Cette
aptitude à ignorer des faits désagréables
se révèle précieuse aussi pour préser-
ver les liens sociaux. Ne pas se rendre
compte des petites entorses commises
par son entourage évite d’entrer en
conflit. Et cela souvent pour le bien
de tous. Les couples qui durent le plus
longtemps et ceux qui sont les plus
satisfaits sont ceux qui sont enclins à
idéaliser leur conjoint. Et il ne s’agit pas
seulement de s’illusionner : projeter
sur l’autre un regard positif l’incite de
fait à agir positivement.
Rien d’étonnant, ainsi, à ce que la
capacité de filtrer sa vision de la réalité
soit un phénomène si ancré.
Une réaction d’évitement
Le mécanisme du déni est provoqué
par une réaction instinctive destinée à
éviter des émotions négatives, telles que
la peur ou la honte. Prenons l’exemple
du dirigeant qui constate des indices
troublants mettant en cause l’honnê-
teté de son associé et ami. En admettre
les conséquences constituerait une
remise en cause très douloureuse, au
plan personnel comme professionnel.
Ainsi, sa réaction réflexe n’est pas de
creuser la piste de ces indices, mais de
se remémorer toutes les bonnes raisons
de considérer son associé comme loyal.
Il écarte ainsi toute nécessité d’investi-
gation. Ce mécanisme d’évitement est
facilité par l’impossibilité matérielle
d’être attentif à tout ce qui se passe au-
tour de soi. La conscience perçoit ainsi
une réalité tronquée, facilement expur-
gée de certains faits gênants.
Ce phénomène d’"auto-tromperie" a
d’autant plus de chances de se manifes-
ter que la réalité dérangeante vient bous-
culer des convictions ancrées ou l’image
de soi. C’est pourquoi le risque de déni
est plus important chez les dirigeants
parvenus à leur poste après une longue
carrière interne : remettre en cause des
décisions dont on a été partie prenante
est en effet douloureux (figure A).
Un phénomène accru par
le conformisme de groupe
Le refus d’admettre la réalité peut
prendre une dimension catastro-
phique en entreprise. En effet, il existe
dans toute collectivité une tendance
au conformisme. Au point parfois que
l’importance accordée au consensus
conduit à faire taire tout avis ou fait qui
viendrait à l’encontre de l’opinion domi-
nante – un phénomène désigné par les
psychologues par le terme de groupthink.
Se prémunir contre l’aveuglement stratégique
C’est ainsi parfois toute l’équipe diri-
geante, voire toute l’entreprise, qui se
masque la réalité. Un ancien dirigeant
d’AT&T reconnaît ainsi qu’au début
des années  90, l’équipe dirigeante
s’était convaincue que la montée en
puissance de l’Internet allait faire long
feu : la pers­­pective de voir les services
téléphoniques ainsi bouleversés était
simplement impensable. De même,
un ancien directeur d’usine d’amiante
raconte à quel point l’ensemble des
équipes, alors même que des cas de
cancers se déclaraient régulièrement,
se persuadait de l’absence de véritable
danger. Les dirigeants préféraient mini-
miser le problème, plutôt qu’investiguer
la réalité du risque. Sur le terrain, l’atti-
tude était très similaire : même lorsque
les dirigeants ont reconnu l’existence du
risque, beaucoup de collaborateurs de
terrain n’ont suivi les consignes de pro-
tection qu’avec mauvaise grâce. Chacun
préférait vivre avec l’idée que la situation
ne présentait pas de véritable menace.
La tendance à ignorer les faits qui
dérangent ou à nier leurs implications
est si universelle qu’aucune organisa-
tion n’est à l’abri de découvrir trop tard
qu’elle court à la catastrophe.
Pour éviter cela, les experts invitent à
travailler sur quatre grands domaines :
• maintenir les équipes en alerte sur les
risques d’aveuglement stratégique ;
• s’organiser de façon à rester au contact
de la réalité ;
• se doter de la discipline de tester régu-
lièrement la validité de ses convictions ;
• se forcer à adopter un regard externe
sur les chances de succès de sa stratégie.
Maintenir les équipes
2
en alerte
Le risque d’aveuglement est d’autant
plus élevé qu’on n’y est pas préparé.
Les dirigeants ont à ce sujet un rôle clé
de sensibilisation à jouer.
Cultiver l’humilité
Des équipes persuadées qu’elles
ne peuvent que réussir ont de fortes
chances de sous-réagir à une nouvelle
menace. Or tout manager connaît l’im-
portance d’encourager ses équipes, de
valoriser leur talent et leurs réussites,
d’insuffler l’espoir ou l’enthousiasme.
De là à susciter la complaisance ou à
masquer les dangers, il n’y a qu’un pas…
Entretenir la lucidité de ses
équipes est aussi important que
soutenir leur enthousiasme.
C’est ainsi que les dirigeants de l’in-
dustrie du pneumatique américaine
ont bercé leurs équipes de paroles ras-
surantes face à la menace – pourtant
majeure – du pneu radial développé par
Michelin. Il ne s’agissait que d’une tech-
nologie européenne, qui ne pourrait
réellement convenir au consommateur

FIGURE A L’aveuglement d’Henry Ford

L’histoire d’Henry Ford est emblématique du risque de rester prisonnier d’une vision devenue caduque.

Une vision • La vision : une automobile accessible à tous

• Une idée presque universellement jugée saugrenue à l’époque
défendue envers
• 1899 : première création d’entreprise, première faillite
et contre tout • 1901 : deuxième création d’entreprise, deuxième faillite

• 1903 : troisième création d’entreprise (The Ford Motor Company)

Un succès
• 1920 : Ford produit plus de 60 % des automobiles sur le marché américain ; son plus proche
hors du commun concurrent, General Motors (GM), en produit moins de 15 %

• Au cours des années 20, la population s’enrichit et s’urbanise

Des évolutions • L’automobile devient un objet de plaisir et d’image : un modèle unique à bas prix,
qui rendent cette vision nécessairement noir (la Ford T), ne répond plus aux attentes
obsolète • 1924 : GM introduit la couleur et plusieurs niveaux de gamme
• 1925 : Ford passe de 54 à 45 % de part de marché

• Henry Ford martèle que l’automobile a pour seule fonction d’assurer un déplacement
• Il affirme à tort que les statistiques du marché sont truquées
Une réaction
• Lorsqu’un de ses dirigeants ose l’alerter par écrit du besoin de changer de stratégie,
de déni de la réalité il le met à la porte
• Il maintient sa vision d’un modèle unique au moindre prix (le modèle A remplace le modèle T)

• À partir de 1931, les ventes de GM surpassent celle de Ford… pendant huit décennies !
Un échec douloureux
• À la disparition d’Henry Ford, l’entreprise est proche de la faillite

D’après Denial, Richard S. Tedlow, éd. Portfolio, 2010.

Se prémunir contre l’aveuglement stratégique  manageris ©2010 – n° 192a 3

américain… Des cinq entreprises qui
dominaient le marché depuis cinquante
ans en 1970, une seule survivait encore
à la fin des années 80. L’industrie a été
victime moins d’une nouvelle tech-
nologie que de l’extraordinaire inertie
d’entreprises sûres de leur invincibi-
lité !
Il est donc essentiel de rappeler
constamment la nécessité d’être vigilant.
Soutenir la fierté et l’enthousiasme
de ses équipes ne doit pas se faire au
détriment de la lucidité. On peut se
montrer fier des accomplissements
tout en soulignant ce qu’on aurait dû
faire autrement. On peut mobiliser sur
l’avenir tout en attirant l’attention sur
les défis à relever. Bill Gates affirme
ainsi que Microsoft est en permanence
à deux ou trois années de la catastrophe.
Une bonne façon de souligner que
ce qui fait le succès d’aujourd’hui ne
suffira pas pour réussir demain.
Alerter sur les signes
avant-coureurs
Lorsque le déni s’installe, s’y opposer
demande une énergie considérable. En
revanche, on peut agir efficacement à
titre préventif, en sensibilisant aux symp-
tômes d’une attitude propice au déni.
Au niveau individuel, le meilleur
signal d’alerte est la perception d’un
sentiment de malaise. Si vous vous sur-
prenez de façon répétée à enclencher
automatiquement un raisonnement
rassurant après avoir été confronté
à des faits troublants, réfléchissez-y à
deux fois : ne les évacuez-vous pas un
peu trop rapidement ?
Au niveau collectif, plusieurs indices
doivent éveiller l’attention (figure B).
On retiendra en particulier tout ce
qui va à l’encontre d’une circulation
fluide et transparente de l’information,
en particulier entre les managers de
terrain et la direction générale. Cha-
cun se tient-il sur ses gardes avant de
dire ce qu’il pense ? Le niveau d’éner-
gie est-il plus élevé à la sortie qu’au
cours des réunions – les participants
osant alors parler de ce qui ne s’est pas
dit ? La conviction d’être à l’abri du
danger est un second signal fort : par
exemple, parle-t-on des concurrents
avec condescendance ? Enfin, la façon
de réagir à des déconvenues est à sur-
veiller. Le réflexe est-il d’expliquer les
difficultés par des forces externes hors
de son contrôle – et de s’éviter ainsi
toute remise en cause ?
Rester en prise
3
sur la réalité
Avec le recul, certains échecs pa-
raissent aberrants. Lorsqu’EMI a inven-
té le scanner médical, l’entreprise s’est
trouvée leader d’un marché en pleine
explosion : tous les hôpitaux voulaient
s’équiper. Ce magnifique succès a été
suivi d’un effondrement brusque. EMI
a dû céder sa division médicale après
deux années de lourdes pertes dues à
un excès de capacité. Comment ses diri-
geants ont-ils pu ignorer que le marché
arrivait à saturation, alors qu’il suffisait
de recenser les hôpitaux qu’il restait à
équiper ?
Faute d’efforts délibérés, les
dirigeants ont toutes les chances
d’avoir une vision lénifiante
de la réalité.
Mais si de tels échecs paraissent aber-
rants, ce n’est qu’avec le recul. Car dans
le feu de l’action, la situation semble
toute autre. Au quotidien, les dirigeants
d’EMI étaient confrontés à un carnet
de commandes au plus haut, à des
clients furieux d’apprendre le décalage
d’une livraison attendue, à des usines

FIGURE B Des signaux d’alerte

Plusieurs indices doivent alerter sur l’existence d’un risque élevé d’aveuglement :

Indices d’une culture Indices d’un comportement

propice à ignorer les faits qui dérangent d’évitement des faits qui dérangent

Les symptômes suivants doivent alerter non pas
nécessairement sur un déni avéré, mais sur le risque élevé
d’y succomber si une menace surgit :
• Chacun veille à rester dans les limites de ce qu’il est autorisé
d’exprimer
• Ceux qui soulèvent des objections à la politique officielle
sont accusés de nuire au jeu collectif
• Le niveau d’énergie est plus élevé à la sortie des réunions
que pendant les réunions : on se parle alors de ce qui ne
s’est pas dit ouvertement
• Les managers de terrain prétendent adhérer à la stratégie
mais sont foncièrement en désaccord
• L’énergie est focalisée sur des jeux de pouvoir internes,
et non sur la réussite collective
• L’entreprise se sent invulnérable
Les symptômes suivants doivent conduire les équipes à se
demander si elles ne sont pas en train d’éviter de regarder
la réalité en face :
• Certains problèmes bien connus sont tabous
• Certains concurrents, produits de substitution ou technologies
émergentes sont régulièrement tournés en dérision
• Les difficultés sont attribuées à des forces qui sont
hors du champ de contrôle de l’entreprise
• Les dirigeants se mettent à micro-manager.
Comme le fait remarquer une dirigeante du cabinet PDI,
la manifestation ultime du déni consiste à se focaliser sur
ce qu’on peut contrôler… afin de détourner son attention
des sujets trop inquiétants ou douloureux.

D’après Denial, Richard S. Tedlow, éd. Portfolio, 2010

et Facing Up to Denial, Walter Kiechel III, Fortune, 18 oct. 1993.

4 manageris ©2010 – n° 192a Se prémunir contre l’aveuglement stratégique

se battant pour accroître la cadence de
production, à des commerciaux aler-
tant sur le danger de laisser la place à de
nouveaux entrants… Comment, dans
ces conditions, ne pas être focalisé sur
la conquête du marché ?
Un important facteur de risque tient
à ce que l’entourage des dirigeants leur
véhicule une vision souvent biaisée de
la réalité. Tout d’abord, cette vision est
influencée par les intérêts individuels.
Or des ruptures dans l’environnement
sont facilement vécues comme inquié-
tantes par ceux qui occupent des postes
de responsabilité : et si ces ruptures re-
mettaient en cause leur légitimité ? De
plus, alerter sur de possibles menaces
est inconfortable : celui qui s’y risque
est vite accusé de s’égarer sur de faux
problèmes, de se poser en critique,
voire de nuire à la dynamique collec-
tive. Imaginez le courage nécessaire à
un cadre dirigeant d’EMI pour inter-
rompre les débats sur l’accélération
des délais de livraison… et inviter ses
collègues à se préparer à une possible
chute des ventes !
Deux garde-fous permettent de limi-
ter les risques d’aveuglement liés à ce
phénomène :
Encourager le parler vrai
Les dirigeants doivent tout faire pour
que chacun se sente libre de s’exprimer
– et en particulier favoriser l’expres-
sion des idées dissidentes. Un contre-
exemple nous est donné par Henry
Ford. L’un des dirigeants, membre de
sa famille, a osé lui adresser une note
FIGURE C Un antidote à l’aveuglement
Nos convictions influencent fortement notre perception de l’environnement. Or nombre d’entre elles se révèlent moins fondées que nous
le croyons. C’est particulièrement le cas de celles que nous voyons à l’origine de nos réussites : leur rôle dans ces succès est souvent bien
moins décisif que nous l’imaginons.
La formule qui suit, énoncée par Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie en 2002 pour ses travaux sur la prise de décision, peut aider
à éviter le piège de convictions erronées trop ancrées :
Réussite
Grande réussite
Se prémunir contre l’aveuglement stratégique
pour l’alerter sur les dangers que cou-
rait l’entreprise. Il a été mis à la porte !
À la même époque, les dirigeants de
DuPont ont réagi bien différemment
face à une contestation interne sur la
façon de gérer leur diversification.
Ils ont mandaté un comité de travail,
dont les conclusions leur ont forte-
ment déplu. Exprimant clairement leur
désaccord, ils ont missionné un autre
groupe pour reprendre les travaux, mais
sans blâmer personne. Ce second co-
mité est arrivé aux mêmes conclusions.
D’abord rejetées, ces conclusions ont fi-
nalement été expérimentées, puis mises
en œuvre avec succès, donnant lieu au
premier groupe américain organisé par
produit. Cette réussite tient largement
à l’attitude des dirigeants, qui ont su
encourager chacun à s’exprimer fran-
chement, quitte à être contredits.
Les dirigeants peuvent aussi mon-
trer l’exemple dans leur façon de
s’exprimer : soulever les difficultés de
façon franche et directe, prendre le
risque d’affirmer clairement leur opi-
nion même si elle va à l’encontre de la
sagesse admise, etc.
Aller au contact direct
de la réalité
Pour élargir sa vision au-delà de ce
que véhicule son entourage habituel, il
faut se créer des occasions de prendre
contact avec la réalité par d’autres ca-
naux. L’article The Quest for Resilience
invite ainsi à se confronter en direct
au changement : visiter un laboratoire
de nanotechnologie, dîner avec des
Un certain talent
Un certain talent
D’après Think Twice, Michael J. Mauboussin, éd. Harvard Business Press, 2009.
 manageris ©2010 – n° 192a
altermondialistes, débattre avec des
lycéens, etc. Certaines entreprises ont
mis en place un comité consultatif
constitué de hauts potentiels, d’une
moyenne d’âge de 20 ans inférieure à
celle du comité exécutif, dont le rôle
est de passer en revue les projets stra-
tégiques et de présenter directement
leurs conclusions au comité exécutif.
De façon plus classique, mais tout aussi
utile, des dirigeants organisent des dé-
jeuners avec des salariés ou managers
de terrain, vont visiter leurs magasins et
des magasins concurrents, rencontrent
des clients et des non-clients, etc. Au-
tant d’occasions de mettre à l’épreuve
sa vision de l’environnement et d’iden-
tifier des signes invitant à s’interroger.
4 S’interroger sur la
validité de ses convictions
Nos croyances conditionnent for-
tement tant nos décisions que notre
perception du monde. Faire l’effort de
prendre régulièrement du recul sur la
validité de ses croyances est ainsi parti-
culièrement salutaire.
Prendre en compte le facteur
chance
Pour disposer de points de repères
face à la complexité de notre environ-
nement, nous nous dotons de mul-
tiples théories. Par exemple : sur la fin
d’année, la priorité doit être donnée
aux efforts de vente. Ou encore : seul
un candidat issu de la filière scientifique
De la chance
Beaucoup de chance
5
garantira la rigueur requise. Or les psy-
chologues ont montré que la plupart de
nos théories sont bien moins fondées
que nous ne le croyons.
Nous avons en effet tendance à ex-
trapoler beaucoup trop facilement. Les
ventes ont connu un pic en décembre
des deux années passées ? Nous en
concluons que "décembre est un bon
mois", et tournons nos efforts vers le
commercial lorsque décembre ap-
proche. Les ventes se révèlent bonnes,
et la conviction est acquise qu’il existe
une forte saisonnalité de marché en
décembre… Et si le mois de décembre
suivant se révèle moyen, notre ré-
flexe sera de trouver une explication
conjoncturelle, et non de remettre en
cause notre théorie.
Le déni de réalité résulte souvent
d’une confiance excessive en sa
vision du monde.
Pour éviter de nous faire piéger, une
bonne habitude consiste à garder à
l’esprit l’importance du facteur chance
(figure C). Telle cause a produit tel résul-
tat ? Méfiez-vous : à quel point ce résul-
tat a-t-il vraiment été déterminé par cette
cause ? Par exemple, les investisseurs
institutionnels ont tendance à chan-
ger de gestionnaires de fonds selon les
FIGURE D Confondre chance et talent
Le tableau qui suit compare les performances de sociétés de gestion d’investissements avant et après la décision de leur client – fonds de
pension, fondations, etc. – de leur accorder ou de leur retirer un mandat de gestion. L’échantillon comporte plusieurs milliers de décisions
sur la période 1993 à 2003.
On constate que ces clients institutionnels accordent un poids excessif au résultat pour évaluer le talent de leurs gestionnaires.
Performances du gestionnaire
sur les 2 ans avant la décision
Moins 2,06 %
par rapport au marché
Plus 7,04 %
par rapport au marché
6 manageris ©2010 – n° 192a
résultats obtenus comparativement au
marché. Cela semble logique : la réussite
ne reflète-t-elle pas le talent ? En réalité,
ces résultats tiennent autant à la chance
qu’à un talent supérieur (figure D). Ain-
si, un exercice salutaire, au moment de
tirer des conclusions d’un succès, est de
se poser la question : "avec quel degré
de certitude aurait-on pu faire en sorte
d’échouer ?" Cela peut aider à relativi-
ser, par exemple, le talent démontré par
un choix d’investissement en bourse, la
fiabilité de ses intuitions de recrutement,
ou encore la validité scientifique de son
modèle de fixation de prix.
Être attentif aux conditions
de validité
Un second risque à garder à l’esprit
tient aux conditions de validité de ses
convictions. "Les produits japonais
sont trop bas de gamme pour constituer
une menace" a été une conviction très
valide… pendant un certain temps ! Ce
risque est accru par notre propension à
être plus attentifs aux informations qui
confirment nos convictions qu’à celles
qui viendraient les remettre en cause.
Avec pour conséquence de rester ancré
sur des convictions pourtant devenues
obsolètes. Lorsque David Johnson a
pris la direction de Campbell Soup
Company, en 1990, il s’est interrogé
Décision de mettre fin
au mandat
Décision de confier
un mandat
D’après The Selection and Termination of Investment Management Firms by Plan Sponsors,
Amit Goyal et Sunil Wahal, The Journal of Finance, Vol. 63, n° 4, 2008, cité dans Think Twice,
Michael J. Mauboussin, éd. Harvard Business Press, 2009.
sur les raisons de la coûteuse campagne
promotionnelle d’automne sur le pro-
duit phare de l’entreprise, la soupe de
tomates.
L’équipe en place n’a pu donner d’ex-
plications autres que : nous avons tou-
jours fait ainsi. Après enquête, il est ap-
paru que cette pratique remontait aux
années… 1910. Il s’agissait à l’époque
d’écouler les stocks constitués suite à la
récolte de l’été – un besoin totalement
caduc depuis que l’entreprise dispose
de tomates tout au long de l’année !
Programmer régulièrement le pas-
sage en revue des convictions qui
fondent sa stratégie est ainsi un exercice
hautement bénéfique (figure E).
Adopter un regard
5
externe
Les échecs qui découlent de l’aveu-
glement sont toujours surprenants :
les observateurs se disent qu’il "aurait
suffi" de prendre un peu de recul pour
voir la situation dans son ensemble et
parer à la catastrophe.
Or prendre du recul est précisé-
ment ce qui est difficile, d’autant plus
que nous avons tendance à surestimer
notre capacité à maîtriser la situation.
Une grande discipline est donc indis-
pensable pour y parvenir.
Performances du gestionnaire
sur les 3 ans après la décision
Plus 3,30 %
par rapport au marché
Plus 1,88 %
par rapport au marché
Se prémunir contre l’aveuglement stratégique
 Revenir aux lois de marché
Les psychologues ont établi que l’être
humain a une forte tendance à s’illu-
sionner sur son aptitude à maîtriser la
situation grâce à un talent supérieur à
la moyenne. Il en résulte que les déci-
deurs tendent à ignorer les grandes
lois impersonnelles qui s’appliquent
à leur situation : le taux de succès
moyen d’une acquisition, la courbe de
saturation d’un marché, etc. Ils agissent
comme si ces moyennes ne les concer-
naient pas, et se persuadent que la réus-
site naîtra de leur prise en main de la
Évaluer ses choix avec le
détachement d’un observateur
externe peut provoquer une
prise de recul salutaire.
situation. C’est ainsi que les dirigeants
d’EMI se sont appliqués à optimiser
le marketing et la production de leurs
scanners, pensant ainsi renouer avec
la croissance. Ce faisant, ils ont omis
de prendre en compte le contexte dans
lequel s’inscrivaient leurs efforts : un
marché qui arrivait à saturation. Et ils
se sont trompés de combat.
Un garde-fou contre ce phénomène
consiste à se forcer à une perception
externe, neutre et détachée, de sa situa-
tion. Une bonne approche pour cela est
de se doter de référentiels de marché.
Votre offre innovante, unique sur le
marché, vous a valu depuis deux ans un
taux de croissance et des marges hors
du commun ? Au moment d’évaluer le
retour sur investissement de votre pro-
jet d’expansion, collectez des données
de marché sur des situations passées
similaires : vitesse d’apparition d’offres
concurrentes, évolution des prix et
des marges, courbe de la demande…
Une estimation fondée sur de telles
références sera probablement moins
attrayante que vos hypothèses sponta-
nées, mais vraisemblablement bien plus
proche de la réalité !
Adopter une posture
de détachement
Au-delà des techniques d’analyse,
la posture adoptée est fondamentale.
Andy Grove, président d’Intel, relate
une anecdote frappante à ce sujet.
Un jour de 1985, après une année de
réflexion intense sur la façon de sortir
de la crise, il débattait du sujet avec
Gordon Moore, co-fondateur d’Intel.
Après un moment de silence, il se
tourne vers ce dernier et lui dit : "Et
si nous étions mis à la porte et qu’un
nouveau dirigeant soit recruté, que fe-
rait-il ?" La réponse a fusé : "Il sortirait
immédiatement du marché des puces
mémoires". Ce fut pour eux une révé-
lation. La solution était évidente. Mais
sortir du marché à l’origine de leur exis-
tence même était trop douloureux pour
avoir été envisagé. Adopter un moment
un regard externe leur a finalement per-
mis de reconnaître ce qu’ils "savaient
sans savoir".
Le risque d’aveuglement est loin
d’être réservé aux personnalités arro-
gantes. Si le sentiment d’invincibilité
y rend particulièrement vulnérable, ce
n’est pas le seul facteur qui nous expose
à ignorer à nos dépens une réalité qui
nous menace. Cette prise de conscience
ainsi qu’une certaine discipline peuvent
faire beaucoup pour nous éviter des
surprises désagréables.

FIGURE E Nos convictions stratégiques restent-elles valides ?

Toute stratégie repose sur des hypothèses. Or ces hypothèses sont souvent vécues comme des convictions, que l’on a tendance à tenir
pour acquises. S’interroger régulièrement sur les risques de vieillissement de sa stratégie évite de se laisser piéger par des évolutions
qu’on n’aurait pas prises en compte.

Notre stratégie risque-t-elle • Disposons-nous d’avantages concurrentiels réellement uniques ?

de se banaliser ? • Nous démarquons-nous de la moyenne du secteur de façon notable sur certains points ?

Risque-t-elle d’être supplantée par • Quelles évolutions de l’environnement pourraient mettre en danger notre stratégie ?
une stratégie plus performante ? • De nouveaux business models apparaissent-ils sur notre secteur ?

Risque-t-elle d’arriver en fin • Notre marché arrive-t-il à saturation ?

de course ? • Certains indicateurs de performance ont-ils une tendance négative ?

• Nos marges pourraient-elles être mises en danger si nos clients devenaient plus vigilants ?
Risque-t-on de laisser les clients • Le pouvoir de négociation de nos clients pourrait-il se renforcer ?
capter toute la valeur créée ? • Bénéficions-nous de nos gains de productivité, ou sommes-nous contraints d’en faire
bénéficier nos clients ?

D’après The Quest for Resilience, Gary Hamel, Liisa Välikangas, Harvard Business Review, septembre 2003.

Se prémunir contre l’aveuglement stratégique  manageris ©2010 – n° 192a 7

 POUR EN SAVOIR PLUS

Notre sélection
Pour retrouver les meilleures idées sur ce sujet, nous vous recommandons les publications
suivantes : Pour aller plus loin
Denial
Pour approfondir ce sujet :
Richard S. Tedlow, éd. Portfolio, 2010.

Cet ouvrage est consacré au déni de réalité et aux catastrophes qu’il • Les pièges du succès
entraîne. Sa quasi-totalité consiste en des études de cas, extrêmement (Synthèse Manageris n° 191a)
Reconnaître et éviter les écueils
détaillées. Sept chapitres portent chacun sur un cas d’échec consécutif au
du succès.
déni, choisi dans l’histoire des grandes entreprises américaines, depuis Ford
dans les années 20 jusqu’à la bulle Internet. Trois autres présentent des • Développer son intuition du risque
situations inverses, emblématiques du courage de faire face à la réalité : (Synthèse Manageris n° 178b)
Améliorer l’aptitude de l’organisation
DuPont, Intel et Johnson & Johnson avec l’affaire du Tylenol. Un chapitre de
à détecter précocement les risques.
conclusion propose huit enseignements à garder à l’esprit, qui soulignent
en particulier l’importance de créer les conditions permettant aux porteurs de mauvaises • Anticiper le prochain retournement
nouvelles d’être entendus. de marché
(Synthèse Manageris n° 160b)
Le lecteur pressé pourra trouver fastidieux de passer en revue de multiples études de
Comment ne pas se laisser aveugler
cas approfondies, conduisant in fine à quelques conclusions d’apparence simple. Nous lui par le succès ?
conseillons alors de démarrer par le chapitre deux, qui constitue l’introduction théorique après
une mise en bouche illustrée par le cas de Ford en chapitre un, puis de passer directement au • Connaître ses modèles mentaux
(Synthèse Manageris n° 130b)
chapitre de conclusion. Il pourra alors selon son inspiration prendre le temps d’approfondir
Savoir faire évoluer sa vision du monde
sa lecture au moyen de deux ou trois cas, qui ont pour mérite de rendre très concrète une pour améliorer sa créativité et sa
menace dont on peut facilement se dire qu’elle concerne avant tout les autres… capacité d’adaptation.

Think Twice
Michael J. Mauboussin, éd. Harvard Business Press, 2009.

Cet ouvrage est consacré aux pièges cognitifs de la prise de décision : lorsque notre intuition
nous conduit à des conclusions totalement erronées. Il comporte en particulier de nombreuses
mises en garde contre plusieurs phénomènes qui nous empêchent de voir la réalité telle
qu’elle est. L’ouvrage est structuré en huit chapitres, qui alertent chacun sur une nature de
risque : s’illusionner sur sa capacité de faire mieux que la moyenne, extrapoler abusivement
le passé pour prédire l’avenir, voir la réalité au travers du filtre de son environnement
proche, etc.
L’ouvrage se démarque par une remarquable combinaison d’utilité pratique et de richesse
des résultats de recherche présentés. Chaque chapitre, conçu pour être lu indépendamment,
réussit en quinze pages à la fois à nous étonner, à nous convaincre et à nous outiller
pratiquement pour devenir un meilleur décideur. Pour approfondir le thème abordé dans
MANAGERIS
cette synthèse, nous vous conseillons en priorité les chapitres 1, 4, 6 et 8.
28, rue des Petites Écuries
75010 Paris
Tél. : 01 53 24 39 39
Et aussi… Fax : 01 53 24 39 30
Nous nous sommes aussi appuyés sur les sources suivantes : E-mail : info@manageris.com
www.manageris.com

• On the Psychology of Self-Deception, David Shapiro, Social Research, automne 1996.

Les mécanismes psychologiques de l’évitement des réalités dérangeantes. Abonnement à Manageris (1 an)

• Denial Makes the World Go Round, Benedict Carey, The New York Times, 20 novembre 2007. Classique 690 € HT
Un examen du mécanisme de déni chez les individus… et de ses avantages ! (22 synthèses "papier")

• Boom and Bust Behavior, Michael Shayne Gary, Giovanni Dosi, Dan Lovallo, 2007. Executive 850 € HT
(accessible sur http://ssrn.com) (22 synthèses "papier + web")
Pourquoi les dirigeants se font-ils régulièrement piéger lorsque la croissance s’effondre, Gold (accès à la base complète 1 850 € HT
alors même que le phénomène était prévisible ? des synthèses)
• The Quest for Resilience, Gary Hamel, Liisa Välikangas, Harvard Business Review, septembre 2003.
Éviter de se laisser dépasser par les évolutions de l’environnement. Ventes au numéro
• What Abestos Taught Me About Managing Risk, Bill Sells, Harvard Business Review, mars 1994.
Une rétrospective, vue de l’intérieur, de la catastrophe de l’amiante. Abonnés Non abonnés
Synthèse 33 € HT 66 € HT
• Facing Up to Denial, Walter Kiechel III, Fortune, 18 octobre 1993.
Un court article sur les dégâts du déni des réalités dans le monde des affaires. Numéro 66 € HT 132 € HT
Droits de diffusion et tarifs groupés :
nous consulter.

8 manageris ©2010 – n° 192a Se prémunir contre l’aveuglement stratégique