Année universitaire

2013-2014

Rémi PAOLOTTI
Master 2 - Administration des entreprises

Conseillé par Michel LEROY

Mémoire professionnel

LE CONTRÔLE
INTERNE PAR LA
QUALITE

Dans quelle mesure peut-on adapter le processus de normalisation Qualité à la mise en

œuvre d’un contrôle interne ?
TABLE DES MATIERES
Introduction ..........................................................................................................................1
Partie I - La qualité au service du contrôle interne : une revue de littérature et des
hypothèses de recherche .......................................................................................................6
Chapitre 1 - Le processus de normalisation qualité, un outil méthodologique. .........................6
1. UNE MISE EN PLACE PRECISE. ........................................................................................7
2. LES DIFFICULTES DE MISE EN PLACE. ......................................................................... 15

Chapitre 2 - La duplication du processus qualité dans la mise en place du contrôle interne. ..22
1. LES ATTENTES LIEES A LA MISE EN PLACE D’UN CONTROLE INTERNE .............. 23
2. LES OUTILS ADAPTABLES DU PROCESSUS QUALITE ............................................... 26

Partie II - Déductions empiriques : enquête et analyse des résultats ............................... 35

Chapitre 1 – Entretiens individuels ....................................................................................... 36
1. LA CONSTRUCTION DE L’ENTRETIEN ......................................................................... 36
2. LES RESULTATS DES ENTRETIENS ............................................................................... 39
3. CONCLUSION .................................................................................................................... 45
Chapitre 2 – Etude quantitative ............................................................................................. 46
1. LA METHODOLOGIE ........................................................................................................ 46
2. SYNTHESE ET MISE EN PERSPECTIVE DES RESULTATS ........................................... 49
3. CONCLUSION .................................................................................................................... 57
Chapitre 3 – Le cas BMW Group France .............................................................................. 57
1. LE CONTEXTE ................................................................................................................... 58
2. OBSERVATIONS................................................................................................................ 59
3. CONCLUSION .................................................................................................................... 60
Chapitre 4 – Retour sur les hypothèses ................................................................................. 61

Partie III - Recommandation opérationnelle .....................................................................64

Etape 1 - LE PROCESSUS DE NORMALISATION ............................................................ 64
Etape 2 - LA MISE EN ŒUVRE DU CONTRÔLE INTERNE ............................................ 67

Conclusion générale ............................................................................................................ 71

REMERCIEMENTS
En préambule à ce mémoire de recherche appliquée, je tenais à adresser mes remerciements à
toute l'équipe Conseil de Gestion et Qualité de BMW Group France qui m'a très vite intégré et
qui m’a permis d’appliquer la majorité des connaissances qui m’ont été inculquées au cours
de mon parcours de formation.

Je tenais à remercier tout particulièrement, Monsieur Xavier BADIE-CASSAGNET, Chef du

service Conseil de gestion et Qualité, Monsieur Renaud POTELUNE, Responsable Qualité et
Retail Standards, Romain MEGE, Chef du service Comptabilité Finance pour leurs aides et
participations cognitives.

Enfin, il est important pour moi de remercier Monsieur Michel LEROY, Tuteur de Mémoire,
Madame Stéphanie BOUCHET-DEUIL, Directrice Adjointe de l’ESAM et Catherine
ROUVIERE, Assistante pédagogique 5ème années pour m’avoir guidé sur la mise en œuvre,
le fond et la forme de ce Mémoire de recherche.

La réalisation de cet ouvrage fut très enrichissante culturellement et professionnellement. J’ai

pu mieux comprendre le lien entre stratégie d’entreprise et Management de la Qualité. Ceci
m’a permis de m’épanouir et d’être mieux armé pour mener à bien mon projet professionnel.
 Introduction
Depuis plusieurs années, les sociétés cotées ont la possibilité de lever des fonds pour se
développer grâce à plusieurs procédés. Elles peuvent se financer principalement par les
banques ou par les actionnaires.
La bourse est un marché réunissant des entreprises qui ont besoin d’être financées et des
acteurs qui souhaitent faire fructifier leur argent ou leur épargne en investissant (épargnants
individuels, banques, sociétés d’investissement...). Lorsqu’un investisseur pense que
l’entreprise a des bases solides et qu’elle est apte à gagner de l’argent, il va acquérir (marché
primaire ou secondaire1) des actions pour toucher des dividendes et d’éventuelles plus-values.

En France, la bourse est réglementée par l’AMF2, les entreprises cotées doivent se plier à une
obligation de publication de l’information afin que les investisseurs puissent prendre des
décisions en toute connaissance.
Ce type d’investissement est une alternative aux crédits bancaires, il permet de lever plus de
fonds et de diversifier les sources de financement.
La bourse joue un rôle important au sein de notre économie, c’est grâce à elle que nos
entreprises récoltent une partie des capitaux essentiels à leur croissance.

Cependant, les marchés peuvent être responsables de crises car les décisions des actionnaires
sont parfois incohérentes vis à vis des vrais résultats financiers des entreprises. D’après un
constat de la Société Sydo 3, ils peuvent même dans certains cas ignorer les performances
réelles de l’entreprise et tenter de spéculer.

Nous nous remémorons le scandale de l’affaire Enron4 du 2 décembre 2001 pour cause de
faillite entraînées par une tromperie financière remettant en cause le système capitaliste
anglo/saxon5.
D’après un article de Benoît Ferrandon6, il est rapidement apparu dans cette affaire que « les
règles de gouvernance avaient été détournées au profit de quelques dirigeants ».

1
Primaire : titres proposés pour la première fois, Secondaire : titres échangés entre investisseurs.
2
Autorité des Marchés Financiers
3
Source : http://dessinemoileco.com/la-bourse-et-le-financement-des-entreprises/
4
Entreprise du Texas, Leader dans le courtage de l’énergie. 20 000 créanciers lésés, 67 Mds $ de dettes et 7 Mds $ de pertes
dissimulées.
5
La course au profit
6
Source : « Les leçons de l'affaire Enron », Les nouvelles logiques de l'entreprise, Cahiers français n° 309, 4 mai 2010.

1
Il était question de7 :
 Lobbying politique,
 Détournement des charges,
 Réévaluation artificielle des actifs,
 Dissimulation des dettes et des investissements non profitables,
 Résultats financiers dissimulés aux actionnaires,
 Spéculation boursière,
 Rémunération des dirigeants sur de la spéculation via des stock-options…
En d’autres termes l’ensemble des résultats financiers de l’entreprise étaient falsifiés par
Enron et ce au profit des dirigeants.

C’est ainsi que depuis plus de 30 ans, le régime capitaliste anglo/saxon a fait un maximum de
profit et plus particulièrement au service des plus riches. Cependant, ce système a ses limites
puisqu’il ne tenait pas compte de certaines répercutions sociales et environnementales. C’est
une des raisons qui a fait que nous n’avons pas pu anticiper la crise financière de 2008.

Suite à cette crise, il a fallu redéfinir les règles qui permettent le bon fonctionnement des
marchés financiers. L’objectif était de rendre notre économie dynamique, intelligente et
favorable aux entreprises ainsi qu’aux salariés/citoyens.
Comme l’a déclaré, l’ex-ministre de l’économie et de l’emploi, Christine LAGARDE
(10/2008) : « En matière économique il est parfois des choses plutôt inattendues […] la crise
financière est venue bouleverser un certain nombre de prévisions et de mécanismes ».
Elle parlait alors de hausse historique du prix du pétrole (+33%), de l’inflation (+3%) et d’une
baisse de la croissance économique avec un taux de seulement 1%.
Les préconisations de la France étaient donc, entre autres, de mettre en place une meilleure
règlementation et de favoriser la transparence sur les marchés financiers.

Sur ce principe de transparence, nous pouvons affirmer qu’il ne peut y avoir d’économie sans
confiance.
Les échanges ne peuvent pas avoir lieu s’il y a trop de méfiance entre les agents économiques.
Pour que l’économie fonctionne il faut que les entreprises et les investisseurs arrivent à se

7
Source : Christophe Defeuilley, « LA FAILLITE D'ENRON, UN TOURNANT DANS LA DÉRÉGULATION DES
MARCHÉS », Entreprises et histoire, Mars 2002, pages 88 à 9.

2
faire confiance, même s’ils ne se « connaissent » pas. On peut alors parler de promesse, de
serment, de réputation… mais chacun est conscient que l’un peut trahir l’autre sans forcément
subir de lourdes conséquences.

Source : Dessine-moi l’éco, « Pas d'économie sans confiance ! », YouTube, 27 novembre 2013
:https://www.youtube.com/watch?v=AO6171YCx-Q

Pour instaurer une relation de confiance, il faut des règles et de bonnes pratiques acceptées
par tous. D'où l'intérêt tout particulier que nous portons dans ce mémoire pour :
 La normalisation qualité,
 Le contrôle interne financier.

En France, la transparence et la fiabilité des données financières sont entre autres instaurées
par la Loi sur la sécurité financière (LSF) du 1er août 2003. L’Etat demande aux entreprises de
se responsabiliser en mettant en œuvre des outils de contrôle financier.

Ceci limitera donc la spéculation et l’éclatement de bulles financières. La confiance sera

rétablie entre les fournisseurs et leurs clients garantissant une certaine satisfaction finale dans
les relations commerciales.

La satisfaction client est également facilitée par la normalisation Qualité (ISO9001).

Cependant, en Europe et aux Etats-Unis, la Qualité est souvent associée exclusivement à la
production industrielle et ce depuis plus d’une centaine d’années8. On parlait alors de
production de masse, de révolution du consumérisme, d’adaptation à son environnement
(crise pétrolière, industrialisation des pays émergents…).

8
Source : Shoji SHIBA, Alan GRAHAM, David WALDEN (2005),TQM :4 révolutions du management , DUNOD.

3
La qualité est un concept variable qui ne cesse d’évoluer dans le temps. Le Japon est l’un des
pays précurseurs avec un intérêt particulier pour sa progression rapide et constante de ses
entreprises.

Les normes internationales ISO9 reprennent l’ensemble de la normalisation Qualité dans la

famille des « ISO 9000 ».
L’organisme Français AFNOR l’a mise à jour avec une version 2008 faisant un focus sur « le
système de management de la qualité » au service de la satisfaction client.

Selon Cochoy et al. (1998), la normalisation est « comme un contrat type inachevé dont les
clauses portent sur l’art et la manière de le compléter ».

Tout comme la certification des comptes, la certification Qualité est devenue une nouvelle
forme de régulation. Elle s’est instaurée de façon imprévisible et conséquente, on parle même
d’effet « boule de neige »10 dans nos petites et moyennes entreprises.

Cette méthode a pris toute son importance au début de la mondialisation des marchés à la fin
du XXème siècle11. Les normes sont des outils efficaces pour le bon fonctionnement d’une
grande organisation.
Dans l’œuvre de François Mambi-el-Sendegele intitulé « REGLES – NORME, Certification
de qualité et management industriel : le cas des organismes de formation » de 2001, nous
pouvons nous apercevoir de l’utilisation du système de management au sein de plusieurs
secteurs d’activités :
 34% en Pharmacie
 22% en Médecine et Chirurgie dentaire
 11% en Sciences et techniques
 9% en Sciences économiques et Gestion
 3% en Sciences de la terre
 17% pour une dizaine d’autres disciplines.

9
International Standards Organisation
10
Source François MAMBI-EL-SENDEGELE (2001), REGLES – NORME, Certification de qualité et management
industriel : le cas des organismes de formation
11
Source François MAMBI-EL-SENDEGELE (2001), REGLES – NORME, Certification de qualité et management
industriel : le cas des organismes de formation

4
La Norme ISO 9001 n’est pas substantive, elle se base véritablement sur une obligation de
moyen d’après Gilles Lambert et Noufou Ouedraogo.
C’est un système procédural et organisationnel qui exige de mettre en application un certain
nombre de « bonnes pratiques managériales» pour pouvoir prétendre à une certification
Qualité au service de la satisfaction du client (relation de confiance).

La corrélation entre le contrôle financier et le système de management de la Qualité nous

permet donc de faire émerger la problématique suivante :
Dans quelle mesure peut-on adapter le processus de normalisation Qualité à la mise en
œuvre d’un contrôle interne ? 12

Afin de mieux comprendre l’environnement du contrôle interne et du processus de

normalisation Qualité, nous avons concentré nos recherches sur différents articles
académiques et ouvrages technique axées sur ces deux sujets. Le fruit de nos recherches sera
formalisé dans une première partie que nous avons intitulée : « La qualité au service du
contrôle interne : une revue de littérature et des hypothèses de recherche ».

Nombreux sont les enjeux, c’est pourquoi nous avons également formalisé en partie 2 le
résultat de plusieurs enquêtes, notamment celle effectuée auprès de la société BMW Group
France (78).
Cette partie intitulée : « Déductions empiriques : enquête et analyse des résultats », nous
permettra de confirmer ou d’infirmer l’ensemble des hypothèses identifiées au préalable.

Enfin, cette approche « empiro hypothético-déductive »13 nous a permis de faire émerger
plusieurs réflexions prospectives pouvant amener une méthodologie généralisable dans la
toute dernière partie : « Recommandations opérationnelles ».

12
Annexe n°1 : « Tableau de problématique ».
13
Définition : « nous partons du terrain pour formuler la problématique ; […]les hypothèses sont issue de la littérature : elles
sont « déduites » de la connaissance » Francis Cohen, Hélène Kontzler, Michel Leroy et Nathalie Platiau, « Guide pratique
du mémoire, Ecoles de commerce et masters pros des universités » ; Les publications de l’IPM, août 2012, p17.

5
 Partie I
La qualité au service du contrôle interne : une revue
de littérature et des hypothèses de recherche
Chapitre 1 - Le processus de normalisation qualité, un outil méthodologique.
C’est un élément essentiel pour être compétitif. Le processus permet d’instaurer la confiance
entre deux acteurs (ex : le client et le fournisseur).
De nombreux outils nous permettent d’optimiser ce système dans tous types d’entreprises.
Nous pouvons citer quelques exemples comme : les cercles de la qualité, les méthodes Crosby
ou apparentées et la qualité totale 14.

La Qualité permet de limiter le périmètre d’action par trois cloisons : l’activité,

l’environnement et les acteurs. Tout est mesuré, rien n’est laissé au hasard, on peut traiter de
qualité, de quantité, d’intensité et de mise en œuvre.

Le Système de Management de la Qualité (SMQ) formalise et contrôle l’activité pour donner

une vision globale à la direction. La Qualité participe à l’élaboration de la politique de
l’entreprise.
Un système complexe est composé d’une multitude de facteurs tous différents et
imprévisibles. Nous pouvons l’illustrer de la manière suivante :

Sources : AFNOR, Norme ISO 9001 :2008, page 6.

14
Source : Claude JAMBART (2007), Gestion de la Qualité, Economia

6
Les différents acteurs doivent garder une certaine maîtrise des événements pour éviter de
tomber dans un chaos organisationnel15. L’apprentissage organisationnel grâce à l’interaction
entre les collaborateurs et les différentes organisations est fondamental pour créer un véritable
système de management par la Qualité.

Dans une entreprise nous avons un ensemble de processus visant à la bonne qualité du
produit16. Ce produit doit répondre aux besoins du client pour générer une satisfaction
intrinsèque.
L’efficacité du système peut être mesurée en calculant l’écart entre le niveau de qualité voulu
par l’entreprise et le niveau obtenu, on l’appelle qualité interne. Mais aussi avec l’écart entre
la qualité attendue par le client et le niveau perçu, on l’appelle qualité externe.

Pendant notre étude il sera intéressant de nous focaliser sur la Qualité interne.
Au cours d’un processus produit, nous pouvons parfois constater différentes non-qualité
internes. Chaque étape est susceptible d’être concernée ce qui peut coûter très cher à une
entreprise. La mesure de ces pertes est un des meilleurs indicateurs pour refléter l’efficience
d’une activité.
Il est mentionné dans l’ouvrage de Claude JAMBART (2007), Gestion de la Qualité,
Economia, que ces coûts représenteraient encore 20% du chiffre d’affaires de nos entreprises
françaises en 2007, d’où la nécessité de renforcer les « contrôles ».

Aujourd’hui, nous attendons une méthodologie complète répondant aux exigences du marché
par la normalisation et la maîtrise des processus, le contrôle, les outils d’amélioration et de
management. Un tel système nécessite des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les
objectifs fixés, c’est ce que nous allons voir dans la partie suivante :

1. UNE MISE EN PLACE PRECISE.

Pour mettre en place un tel système, on parle de « systématisation qualité » autrement dit
d’ « installation d’un système de management de la qualité ».

Dans la gestion de la qualité chaque étape suit un ordre chronologique :

15
Source : Imène DEBECHE, « ISO 9001 : 2000 : Émergence organisationnelle et nouvelle démarche de gestion à travers
quatre cas d'entreprises », La Revue des Sciences de Gestion, Mars 2009, n° 237-238, p. 145-153.
16
Produit : « s’applique aux biens matériels comme aux services, rémunérés ou non ».

7
  Décision de lancement
Dans cette première étape il faut clarifier les différentes motivations d’instauration du
processus qualité.
Les trois principales motivations des entreprises sont :
 L’ « amélioration de la qualité »
 L’ « amélioration des procédures »
 La « satisfaction des clients » et « l’image d’entreprise »
Les objectifs peuvent être aussi bien internes (normalisation) qu’externes (satisfaction client,
avantage concurrentiel).

Vient ensuite l’audit à blanc permettant de jauger l’écart entre la situation initiale et la
situation que l’on souhaite atteindre. Ceci peut déboucher sur une étude de faisabilité.
Nous pouvons la qualifier d’audit interne, car elle est réalisée par un organisme mandaté et
travaillant pour le compte de l’entreprise.
Cet audit permet de dresser un état des lieux vis-à-vis des exigences de la norme ISO
9001 :2008.

L’audit du SMQ se base sur deux dimensions :

Application de la norme
ISO 9001
Conformité

Système qualité

Emploi

Réalité

Source : Claude JAMBART (2007), Gestion de la Qualité, Economia.

Nous ne pouvons-nous contenter d’un audit interne, c’est pourquoi nous devons réaliser par la
suite un diagnostic pour relever et mesurer l’évolution du projet. Un bilan détaillé doit être
construit. Ce bilan sera la base du montage du projet.

8
  Montage du projet
La mise en place d’un système de management de la qualité nécessite la mise à contribution
de certains salariés, un temps imparti important, l’intervention d’organisme externe. Une
organisation est donc primordiale pour la bonne gestion du projet.
L’objectif, le champ, la démarche, le calendrier, le pilotage du projet doivent être clairement
définis.
Nous devrons également prendre en considération les différents facteurs de succès suivants :

3. Formaliser juste autant que nécessaire 5. Impliquer le personnel

1. Mettre en charge le management

Succès du projet

2. Donner la priorité 4. Mettre en œuvre progressivement les 6. Gérer la dimension temps

à l’essentiel améliorations

Source : Claude JAMBART (2007), Gestion de la Qualité, Economia.

Le projet doit être piloté par un comité, acteur de la future revue de direction comprenant le
dirigeant, les directeurs et les responsables Qualité de chacune des entités.

Il ne faut pas que le projet reste confidentiel, les collaborateurs doivent être informés de
l’évolution du projet.
Pour cela, il est recommandé de tenir à jour un tableau de bord synthétisant l’état
d’avancement du processus de normalisation du système de management.
Le tableau de bord doit contenir les éléments suivants :
 Synthèse (point fort, préoccupation, décisions nécessaires),
 Activités réalisées,
 Activités prévisionnelles,
 Bilan des ressources,
 Point sur le planning.
Ce dernier doit être tenu par la cellule Qualité (comité de pilotage) en charge du projet.

9
La cellule est également en charge de la réalisation de la démarche (SMQ) par sa présentation
aux responsables en maîtrisant la planification du projet et en concevant les procédures des
unités/entités (en autonomie ou en binôme). La cellule qualité doit communiquer auprès du
personnel et mettre en place les processus de certification.
Des outils sont décrits dans le Total Quality Management 17 pour être un véritable support de
management et de planification, nous pouvons en citer quelques-uns comme :
 Diagramme d’affinités  Diagramme en flèche
 Diagramme des relations  PDPC18
 Diagramme en arbre  Analyse matricielle des données
 Diagramme matriciel
Source : Bernard C.Y. (2000), Le management par la qualité totale : l’excellence en efficacité et en efficience
opérationnelles, Edition AFNOR 2000.

 Elaboration du système de management de la qualité

Le système comprend un ensemble de moyens (politique qualité, objectifs SMART,
enregistrements, processus, indicateurs, plan d’action…) afin d’atteindre un niveau de qualité
optimum. C’est primordial pour la pérennisation d’une entreprise. La certification
ISO9001 : 2008 par un organisme externe assure la qualité du système.

Schéma : « La démarche de conception et de mise en place du SMQ »

Manuel qualité

Procédures supports
Procédures Procédures

Mise en œuvre Mise à disposition

des ressources

Bilans

Objectifs et plans
d’amélioration

Source : Claude JAMBART (2007), Gestion de la Qualité, Economia.

Le système de management de la qualité permet une orientation clients, de donner de

l’importance aux indicateurs de mesure de la performance, de piloter l’activité de manière

17
Définition : « Démarche d'excellence d'une entreprise fondée sur une maîtrise toujours plus poussée de la
qualité (Cf. Toyota) » - P A Consultant.
18
Process Decision Program Chart

10
efficace et ou efficiente, d’être dans une stratégie constante d’amélioration, d’être factuel sur
des thèmes touchant la prise de décision et d’avoir une relation privilégiée avec ses
partenaires.

Les procédures (enregistrements):

Laurent LEVEQUE19 affirme que la gestion documentaire est primordiale pour une
organisation car « […]il est nécessaire de formaliser des pratiques, d’enregistrer et de
contrôler les informations sur un produit ou un service, de mettre à disposition des éléments
servant à la formation des nouveaux venus et, enfin, de faire circuler l’information dans
l’entreprise. ».

Le Management par la qualité doit alors contenir un système documentaire complet avec une
politique et des objectifs clairement définis par la direction pour les collaborateurs.
Les objectifs doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, réalisables et définis dans le
temps.
La politique doit être en lien direct avec la stratégie d’entreprise, la qualité doit être un
véritable support stratégique.

Le manuel qualité est un livret permettant de démocratiser le processus au sein de

l’organisation certifiée. Il doit être clair, concis et représentatif de la norme ISO : 9001 :2008.

La plus grosse partie réside dans la formalisation des procédures métier.

Principalement six doivent être formalisées pour satisfaire l’exigence de la norme :
 « Maîtrise des enregistrements qualité » : archivage,
 « Audit interne » : processus de contrôle,
 « Maîtrise des non conformités »,
 « Actions correctives »,
 « Actions préventives »,
 « Documents nécessaires à la maîtrise des processus », « enregistrements
qualité ».
La documentation qualité (enregistrements) doit être accessible par tous et peut être
formalisée sur tous type de supports. Mais il est important de ne pas polluer l'information par

19
La gestion documentaire selon l’ISO 9001, Memento, AFNOR, 07/2003.

11
trop de documentation. De plus l'excès de formalisation peut complètement anéantir
l'efficacité de l'archivage. C'est pourquoi il faut adapter le système en fonction du niveau de
détail souhaité dans les procédures.

Il est préconisé d’analyser ce « niveau de détail » selon les critères suivants :

 La nature du document (procédure qualité, formation des collaborateurs,
manuel opératoire…),
 La taille de l’organisation,
 Le type d’activité,
 L’importance et la fréquence du processus,
 Le niveau de risque,
 Le knowledge management (« la compétence du personnel).

La responsabilité de la Direction :
La Direction est à la source du management de la qualité. Elle est en charge des activités
comme :
 La rédaction de la politique qualité adaptée à la stratégie d’entreprise,
 L’élaboration des objectifs Qualité (SMART),
 La planification du système de management par la qualité
 La gestion des ressources humaines (« ensemble des fonctions et des postes de
l’entreprise »)
 La diffusion de l’information en interne,
 La revue de direction. (réunion annuelle pour faire le bilan sur le SMQ).

Le management des ressources :

Toutes ressources doivent être mises à disposition des collaborateurs afin de les rendre
efficaces dans l’atteinte de leurs objectifs. Nous parlons ici de ressources humaines,
d’infrastructure, d’environnement de travail et du management opérationnel.

Planification de la réalisation du produit :

C’est un système de prévision qui est symbolisée dans la roue de Deming (partie « plan »),
outil très largement répandu par les qualiticiens.

12
La procédure organise le déploiement des processus métier afin de répondre à un ou plusieurs
objectifs Qualité. La planification des ressources est primordiale pour arriver à un bon
résultat.
A la fin du processus, il est important de prévoir une étape de contrôle pour s’assurer que le
produit correspond bien aux exigences du client.

Pour cette étape nous pouvons nous inspirer une fois de plus du Total Quality Management
avec les outils suivants :
Les 7 outils de la maîtrise de la qualité Les 7 étapes de la maîtrise de la qualité
 Feuilles de contrôle  Choix du thème
 Diagramme de Pareto  Collecte et analyse des données
 Diagramme cause-effet  Analyse des causes
 Graphes/stratification  Plan et application de la solution
 Cartes de contrôle  Evaluation des effets
 Histogrammes  Normalisation de la solution
 Réflexion sur le processus et sur le
 Diagramme de dispersion
problème à venir
Certaines entreprises incluent la stratification ou les organigrammes de processus parmi les 7
outils de la maîtrise de la Qualité au lieu de la feuille de contrôle.
Source : Bernard C.Y. (2000), Le management par la qualité totale : l’excellence en efficacité et en efficience
opérationnelles, Edition AFNOR 2000.

 Certification
Le processus de certification est un « signe distinctif en termes d’image et de notoriété qui
créé un avantage concurrentiel commercial important pour l’entreprise certifiée » d’après
Sylvie Rolland20. Dans un environnement économique où le fournisseur a besoin d’un pouvoir
de garantie pour traiter avec son client, la certification ISO 9001 est un réel gage de bonne
gestion et satisfaction.

Corbett C.J., Montes-Sancho M.J. et Kirsch D.A. 21.(2005) sont allés plus loin dans cette
analyse des répercutions en démontrant que la certification permettait aux entreprises d’avoir

20
Un Bilan de 20ans de certification des systèmes de management de la qualité : les apports perçus de la certification ISO
9000 par les Managers, Management Prosective Ed. , Management & Avenir, 09/2009.
21
The Financial Impact of ISO 9000 Certification in the US : An Empirical Analysis, Management science, vol. 51, n°7,
p1046-1059.

13
un meilleur rendement financier. Ils ont constaté que les entreprises américaines qui n’avaient
pas intégré le management de la qualité à leur stratégie d’entreprise avaient une « dégradation
substantielle du rendement de l’actif » ! Cette théorie est appuyée par Sharma22 (2005) qui
démontre également l’influence qu’a ce processus de normalisation sur les performances
financières d’une entreprise.

Pour y procéder, le système doit fonctionner et être autonome. Une fois ces critères validés
par des audits internes d’une société mandatée, nous pouvons déclencher la certification de
l’organisation. La certification est faite par un organisme externe agrémenté. Les auditeurs ont
leurs propres grilles d’évaluation aboutissant à un renouvellement ou une certification de
conformité à la norme. Nous avons plusieurs organismes certificateurs en France : AB
Certification, AFAQ, AFNOR, ASCII, Bureau Veritas, CERTIBAT, DNV…
Afin de rester dans l’amélioration continue, l’entreprise doit être accompagnée et contrôlée
régulièrement lors d’audits périodiques internes. Un renouvellement de la certification est
nécessaire tous les trois ans.

Les rapports d’audits font le point sur les conformités et les non conformités. Seules les
remarques ne sont pas une cause d’annulation de la certification. Les remarques faites par
l’auditeur sont sources de progrès.

En l’espèce, le processus de normalisation Qualité est extrêmement méthodologique. Il faut

maîtriser l’ensemble du processus pour avoir un système efficient.
Chaque décision doit être pesée de manière SMART23 avec un montage précis et un système
de management complet (politique et manuel Qualité, indicateur de pilotage, plan d’actions,
procédures, audits,…).
Notre première hypothèse sera donc la suivante : le système de management par la
Qualité permet de maîtriser toutes les activités dans une entreprise.
Cette fonction support est au cœur de l’entreprise et est présente dans la stratégie managériale
de chacune de ses entités (services, département, équipes…).
Afin d’anticiper les éventuels risques de ce système, que nous qualifierons de modèle, il est
important de nous concentrer sur ses limites.

22
The Association Between ISO 9000 And Financial Performance, The international journal of Accounting, vol.40, n°2,
p.151-72.
23
SMART = Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et défini dans le Temps.

14
2. LES DIFFICULTES DE MISE EN PLACE.
Le système de management de la Qualité s’applique en fonction de la norme ISO9001 :2008.
Cette dernière est souvent une « affaire de bon sens », il faut éviter toute mauvaise
interprétation de l’ouvrage en gardant une vision pleinement d’objective et en formant au
maximum le personnel sur son contenu.

La norme ISO 9001 est une référence unique et applicable à toutes les entreprises, mais sa
mise en application doit être adaptée après une longue micro et macro observation des
activités et de la stratégie d’entreprise.

Attention à ne pas trop cloisonner les collaborateurs dans un système trop organisé. La
créativité a besoin d’ouverture et de liberté pour se développer.

Tout bon gestionnaire est conscient qu’une organisation est faite de changements et
d’imprévus. Il aura à définir quelle démarche ou quel moyen peut réguler une activit en
perpétuelle évolution.
Une idée est apparue au cours de ces 100 dernières années, « les dirigeants devraient prêter
attention aux phénomènes émergents » simplement à cause des incidences ou des opportunités
qu’a le changement sur les processus métier, la formation et l’innovation.
Un projet isolé peut être inconnu de tous alors qu’il peut avoir un fort impact sur la stratégie
d’une entreprise. Le système d’information ascendant se doit d’être efficace, structuré et
connu par tous.

Schéma : les approches ascendantes et descendantes

Approche descendante

Approche ascendante

Direction

Entités
Source : Claude JAMBART (2007),Gestion de la Qualité, Economia.

15
Imène DEBECHE dans son article intitulé « ISO 9001 : 2000 : Emergence organisationnelle
[…]» affirme que ce qui fait la capacité d’un bon dirigeant, c’est sa faculté à faire émerger
l’activité dite souterraine de son entreprise.
Ceci requiert une forte maîtrise du changement pour être efficient. Il faut savoir cartographier
les processus productifs et non productifs pour faire émerger une carte cognitive stratégique
afin de répondre à cette question : « Si j’agis sur tel item… quelles seront les
conséquences ? ». La Qualité permet de mettre en évidence un phénomène de « sous
niveaux24 » car le changement fait souvent naître bien d’autres changements.

Le management de la qualité ne doit pas faire revenir l’ère du Taylorisme où le collaborateur

n’était qu’un simple acteur dans un processus rigide. Nous devons prendre en compte
l’évolution des marchés et de la société pour que les collaborateurs adoptent la politique du
SMQ.

Les oppositions à l’instauration d’un système de management sont nombreuses. Son

acceptabilité est même parfois considérée comme « superficielle »25. Nous avons relevé
principalement deux causes : « la résistance au changement » et « la charge de travail ».

 La résistance au changement
Certains la comparent à « enfoncer une porte ouverte ». En fait, le SMQ bouscule les règles
établies en tendant vers la rigueur. Il limite les mauvaises habitudes, les systèmes de gestion
aléatoires et hasardeux, ce qui peut repousser certains collaborateurs.

Le système « D » était certainement plus confortable pour plusieurs d’entre eux avec plus de
flexibilité dans le fonctionnement de travail.

Des résistances peuvent se créer, Gilles LAMBERT et Noufou OUEDRAOGO25 les

identifient par deux types.

Nous avons la résistance au changement perçue comme une « opposition forte au contrôle
organisationnel » ou comme un « acte héroïque de résistance » pour devenir un « symbole fort
dans l’organisation ».

24
Effet secondaire
25
Source : Gilles LAMBERT et OUEDRAOGO NOUFOU, « Normes, routines organisationnelles et apprentissage
d'entreprise », Revue française de gestion, Févriers 2010, n° 201, p. 65-85.

16
Le fait de casser une routine afin de pouvoir l’améliorer nécessite une phase de transition qui
est des plus importantes.
Il faut limiter les beaux et longs discours théoriques en rentrant dans le concret et en
expliquant au collaborateur ce qu’il y gagne.

D’après Bernard C.Y.26 la connaissance du réseau social est primordiale pour arriver à ce
stade de développement. Il ne faut pas réinventer les méthodes, il faut simplement créer une
« culture Qualité » au sein de laquelle chaque processus peut se développer.

La formalisation va permettre au collaborateur de prendre du recul par rapport à son poste et à

sa société en optimisant davantage les processus qui le concernent. De nouvelles opportunités
s’ouvriront comme : la formation, le turnover entre services, la baisse des coûts liés à la non-
qualité, l’augmentation des primes…

Pour ce faire il faudra tenir compte de deux dimensions :

Rationnel
Technocratie coupée
Réussite
des réalités

Débats dispersés

Relationnel
Source : Claude JAMBART (2007),Gestion de la Qualité, Economia.

La dimension rationnelle permettra de garder une logique d’avancement dans la démarche.

Elle permettra de construire des bases solides.
La dimension relationnelle, quant à elle, permettra d’avoir une vue réelle et de faire aboutir
les différentes étapes du changement par l’implication des collaborateurs.
La totalité des capacités des collaborateurs doit être sollicitée pour rentrer dans un processus
d’amélioration continue et d’atteinte de la satisfaction client.

26
Sources : Bernard C.Y. (2000), Le management par la qualité totale : l’excellence en efficacité et en efficience opérationnelles, Edition
AFNOR 2000.

17
  La charge de travail
L’élaboration du système de management par la qualité représente une charge importante de
travail. Le collaborateur doit souvent prendre du temps sur ses aménagements de travail pour
satisfaire à tout le formalisme de son processus.
Les chefs de service qui n’ont pas l’habitude d’utiliser des outils d’aide à la décision vont
devoir se former et s’adapter au changement. Ils devront également tenir des plans d’actions
et des indicateurs à jour, animer des réunions Qualité fréquentes et formaliser les comptes
rendus.
Les directeurs vont devoir rédiger une politique qualité, tenir des réunions de direction
périodiques et rédiger/mettre à jour le manuel Qualité.
La collaboration en vue de gains mutuels et le partage de bonnes pratiques permettra aux
différentes entités constituant l’entreprise de réussir.
Un Centre de Management de la Qualité doit être prévu à cet effet et doit couvrir différents
niveaux :

Schéma : Les quatre niveaux de la pratique du TQM.

Région/industrie
Entreprise

Groupe de travail
Individu

Source : Shoji SHIBA, Alan GRAHAM, David WALDEN (2005), TQM :4 révolutions du management , DUNOD.

18
  La gestion des anomalies et des non conformités
Dans une structure représentative et réaliste, il est courant que la Cellule Qualité doive faire
face à une multitude d’incidents.
La démarche Total Quality Management permet de créer une procédure de résolution de
problèmes pour améliorer le résultat d’un processus. Selon elle, il faut apporter davantage
d’importance au déroulement du processus qu’au résultat car le processus débouche sur le
résultat.
L’élaboration d’objectifs n’est donc pas suffisante, il faut mettre en place un système qui
permette de produire un résultat attendu, c’est ce que certains appellent « le Management par
les processus »27.
Dans une démarche de résolution de problèmes, il faut au préalable définir ses objectifs,
élaborer un plan d’action, instaurer un système de mesure d’atteinte des actions planifiées,
mettre en place un suivi régulier des résultats et s’assurer de l’adhésion de l’ensemble des
parties prenantes.
Ce n’est que par ce procédé que nous pouvons mettre l’accent sur la cause réelle du problème
et y appliquer ainsi des changements pour en obtenir le résultat souhaité.
La gestion de la non-qualité est importante pour éclaircir le fonctionnement d’un processus.
L’amélioration continue implique une maitre du reporting et de la planification. Il existe
différents modèles qui la caractérisent comme le modèle en WV 28 :

Amélioration = Amélioration + Amélioration

continue méthodique par itération
Source : Shoji SHIBA, Alan GRAHAM, David WALDEN (2005),TQM :4 révolutions du management , DUNOD.

 L’ « amélioration méthodique » dite « scientifique » permet de faire ressortir la

meilleure des solutions à un problème. Elle ne se base pas sur de la subjectivité (évidence)
mais sur de l’objectif (factuel).

Le modèle en WV est une complémentarité entre « la pensé (réflexion, projet, analyse)

et l’expérience (entretiens, enquêtes ou valeurs chiffrées) ». Comme le montre le schéma
suivant, c’est un système d’aller-retour entre ces deux niveaux, il prend la forme d’un W puis
d’un V.

27
Shoji SHIBA, Alan GRAHAM et David WALDEN.
28
Modification du modèle W de J. Kawakita dans The Original KJ Method, Kawakita Research Institute, Tokyo, 442,1991
par Shiba

19
La perception du problème, l’analyse de la situation, l’identification formelle de l’incident
sont nécessaires pour aboutir à 3 types de résolutions de problèmes :

8 7

Niveau de la 1 4
réflexion

2 3 5 6

Niveau de
l’expérimenta
tion Maîtrise

Correction

Anticipation

Source : Shoji SHIBA, Alan GRAHAM, David WALDEN (2005),TQM :4 révolutions du management , DUNOD.

La méthode WV reprend le processus suivant :

1. Choisir une amélioration objective,
2. Recueillir et analyser les données pour comprendre le défaut,
3. Identifier les causes,
4. Développer les préconisations en mode projet
5. Implanter la ou les solutions retenues,
6. Evaluer les répercutions afin d’en juger l’efficacité,
7. Normaliser les solutions
8. Vérifier le processus et anticiper sur les problèmes à venir

Ces étapes sont appelées les « étapes de la maîtrise de la qualité pour l’amélioration des
processus imparfaits ». Ce processus est correctif, car il permet de révoquer tous types de
problématique d’entreprise par la maîtrise des processus, l’anticipation et les actions
correctives.

20
 L’ « amélioration par itération » dite « basée sur des faits »,
Le PDCA permet d’optimiser un processus qui pose problème, c’est un cycle provenant de
W .E. Deming. Il est composé de quatre étapes : Plan, Do, Check, Act.

P : identifier par l’analyse les disfonctionnements du processus existant,

D : mettre en œuvre la résolution de problème en mode projet,
C : approuver de manière factuelle que la solution améliore le fonctionnement du processus,
A : mettre à jour définitivement le processus pour corriger le problème.

Ce concept permet une résolution progressive et méthodique dans un cycle, c’est une véritable
démarche d’amélioration continue. Le cycle PDCA>PDCA>PDCA… permet de réajuster
constamment sa trajectoire pour être le plus proche de l’objectif à atteindre.

En l’espèce, il ne faut pas perdre de vue que la Qualité n’est pas une finalité en soi.
Comme pour toute fonction support, nous ne devons pas « faire de la Qualité pour faire de la
Qualité… »29.

Les concepts qui précèdent nous permettent d’émettre une seconde hypothèse quant au
processus de normalisation Qualité.
Les fonctions supports possèderaient plusieurs limites à bien anticiper comme le fait
qu’elles risquent de devenir inutilement compliquée, d’être synonyme de double emploi,
d’avoir des non conformités ingérables et d’être repoussée par les collaborateurs.

Chacune de ces limites représente un risque avec un impact financier plus ou moins
important. Le système de contrôle interne permettrait de mettre en place certains dispositifs
qui rendraient les risques acceptables pour les représentants de l’entreprise. C’est pourquoi,
nous avons souhaité étudier une fusion entre le processus Qualité et le contrôle interne.

29
Source : Jacques Renard, « Permanence et actualité du contrôle interne », audit et contrôle internes, février 2011.

21
Chapitre 2 - La duplication du processus qualité dans la mise en place du contrôle
interne.
Pour introduire ce chapitre nous avons choisi une citation de Jacques Renard qui nous
explique les origines du contrôle interne : « Le contrôle interne ? Il vient de loin, du fond de
notre histoire… Le premier homme préhistorique qui allumait un feu à l’entrée de sa caverne
agissait pour se prémunir contre un risque : celui de l’attaque des bêtes sauvages. Et ce
faisant, il mettait en place un dispositif de contrôle interne… »30.

Jusqu’à aujourd’hui plusieurs concepts de normalisation du contrôle interne ont vu le jour :

 COSCO31 (1992) : « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil
d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs »
 Coco (1995) : « Eléments de l’organisation (incluant ressources, systèmes, procédés,
culture et tâches) qui, mis ensemble, aident à atteindre les objectifs. »
 Turnbull (1990) : « Un système de contrôle interne englobe les politiques, processus,
tâches, comportements et autres aspects de l’entreprise qui, combinés : facilitent
l’efficacité et l’efficience (y inclus la protection des actifs) ; aident à assurer la qualité
du reporting ; aident à assurer la conformité aux lois et règlements. »
 AMF (2006) : « Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en
œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements,
de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui :
contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation
efficiente de ses ressources ; doit lui permettre de prendre en compte de manière
appropriée les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de
conformité. ».

Dans cette partie d’étude, nous nous concentrerons sur le fait que le contrôle interne a
essentiellement pour objectif de maîtriser l’activité par des moyens spécifiques à
l’organisation.
Ceci nécessite de combler plusieurs attentes afin d’être mieux armé contre d’éventuels risques
de toutes natures.

30
Source : Jacques Renard, « Permanence et actualité du contrôle interne », audit et contrôle internes, février 2011.
31
COSO : Committee of Sponsoring Organization

22
1. LES ATTENTES LIEES A LA MISE EN PLACE D’UN CONTROLE
INTERNE

Il est rare de voir une entreprise se passer du contrôle interne tellement cet outils est
indispensable.
Ce dispositif permet d’avoir une vue claire sur 3 critères :
 Le niveau de qualité
 Le niveau de contrôle
 Le niveau d’efficacité
Sans cela, un projet peut vite dévier de la politique d’entreprise et devenir coûteux par rapport
au risque qu’il peut impliquer.

Le contrôle interne est présent à tout niveau selon les préconisations de pilotage COSO32 :

Source : COSO (2009), Monitoring Applied to the Internal Control Process.

Cette figure schématise parfaitement le caractère «général » que peut prendre un objectif
organisationnel avec ses cinq composantes de contrôle :
 La gestion des risques,
 le contrôle de l’environnement,
 la maîtrise des activités,
 les flux d’informations et les actes de communication,
 le management organisationnel.

32
Sources : http://www.coso.org/

23
Quand ce système est optimal, nous pouvons considérer que l’entreprise est efficace dans sa
surveillance.

Le système est une aide (non une garantie) pour être performant et pour rendre l’activité
rentable en limitant les faits aléatoires et la perte de ressources. C’est une contribution
fondamentale pour une gouvernance des organisations (direction générale et responsables de
haut niveau) efficiente et de qualité.

C’est également un véritable « support de la conformité aux lois de sécurité financière en

vigueur dans les pays qui sont les acteurs majeurs de l’économie mondiale »33.
Le contrôle interne peut être une obligation réglementaire et légale à l’égard des professions
réglementées comme les établissements bancaires 34, la sécurité sociale 35 et les sociétés
d’assurance36.

De nombreuses attentes sont identifiées dans l’environnement légal et ce à plusieurs niveaux :

 Les directives européennes : qui sont basées sur la bonne structure et le bon contenu
des comptes annuels et du rapport de gestion37, la consolidation des comptes38 et les
contrôles légaux des comptes39.

 Les exigences américaines40 : elles portent sur la mise en place d’un système donnant
la possibilité aux collaborateurs de déposer une réclamation sur la comptabilité, le
contrôle interne et les méthodes d’audit de manière anonyme. Les attentes américaines
demandent également de certifier l’absence d’erreur dans les comptes par la direction
générale qui engage sa responsabilité sur la mise en place d’une cellule de contrôle
interne comptable et financière.

33
Source : Philippe Noirot et Jacques Walter (2008), 100 questions pour comprendre et agir, Le contrôle interne, AFNOR
éditions.
34
Comité de la réglementation bancaire, règlement bancaire 90/08 et 97/02, règlementations du comité de Bâle.
35
Cde de la Sécurité sociale, article R.931-43 « L’institution est tenue de mettre en place un dispositif permanent de contrôle
interne. »
36
Décret du 13 mars 2006 article R.336-1 « un dispositif permanent de contrôle interne ».
37 ème
4 directive européenne de 1978.
38 ème
7 directive européenne de 2002.
39 ème
8 directive européenne de 2006.
40
Loi Sarbanes-Oxley du 30 juillet 2002.

24
  La législation française : dans le même esprit, elle demande aux entreprises d’établir
des objectifs de performance et des indicateurs par des dispositifs de contrôle de
gestion41. Elle nécessite l’élaboration d’informations comptables et financières 42fiable
et transparente. La création d’un comité d’audit 43 est également obligatoire.

En l’espèce, nous baserons notre troisième hypothèse sur le fait que le contrôle interne
implique des connaissances solides de l’entreprise en matière d’environnement juridique
et financier.

Les lois sont venues consolider la maîtrise des risques qui est étroitement liée aux flux
financiers. Seulement d’autres composantes sont à prendre en considération.

La totalité des systèmes de management qui ont pour but la conformité et à l’opérationnel
comme la Qualité, la Sécurité et l’Environnement sont également des acteurs incontournables.
Ils garantissent l’efficacité du Contrôle Interne.
Il est alors vivement recommandé de mettre en place un contrôle interne une fois que
l’entreprise est inscrite dans une démarche de certification Qualité de type ISO 9001.

41
Loi organique relative aux lois de finances (LOLF) du 1 er aout 2001
42
Loi sur la sécurité financière (LSF) du 1er aout 2003.
43
Ordonnance du 8 décembre 2008.

25
2. LES OUTILS ADAPTABLES DU PROCESSUS QUALITE
La synergie entre la Qualité et le Contrôle interne permettant d’obtenir une information
financière fiable et transparente. L’optimisation de la qualité du Contrôle interne et sa
normalisation dépendent selon Laurent Cappelletti 44 (2006) « de facteurs organisationnels à
mettre en œuvre ».

Savall et Zardet (2005), cité dans l’œuvre de Laurent Cappelletti, montrent les liens du
Contrôle interne avec l’environnement du SMQ :

Source : Laurent CAPPELLETTI, VERS UNE INSTITUTIONNALISATION DE LA FONCTION CONTROLE INTERNE?

Association Francophone de Comptabilité, Comptabilité – Contrôle – Audit, page 27/43, 01/2006.

Ce schéma nous permet donc d’avoir une vision plus globale du contrôle interne. Nous
pouvons y déceler les différents apports de chaque système qui l’entoure, nous les
détaillerons par la suite (le système de Management, le système Qualité et la fonction audit
interne) :

 Les prérequis d’une mise en place du contrôle interne.

Un tel dispositif nécessite des ressources humaines et financières. Comme déjà mentionné
précédemment, le contrôle interne émane de la politique de gestion de l’entreprise. Les
moyens mis à disposition doivent être à l’équilibre « optimum » entre le coût et la qualité pour
être efficients.

Il faut éviter la qualité à tout prix : « c’est le refus du marteau-pilon pour écraser une
mouche »45

44
VERS UNE INSTITUTIONNALISATION DE LA FONCTION CONTROLE INTERNE ? Association Francophone de
Comptabilité, comptabilité – Contrôle – Audit, page 27/43, 01/2006.
45
Source : Jacques RENARD (2012), Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne, EYROLLES.

26
Courbe d’obtention de la qualité :
Coût

Coûts de prévention des anomalies,

des non conformités et des risques

OPTIMUM

Coûts de traitement des anomalies, des

non conformités et des sinistres

Qualité
Source : Philippe Noirot et Jacques Walter (2008), 100 questions pour comprendre et agir, Le contrôle interne,
AFNOR éditions.

L’équilibre, l’homogénéisation, le pilotage, l’amélioration continue et l’acceptabilité du

processus par les collaborateurs sont les clés d’une bonne mise en place.

Dans l’article intitulé « guidance on monitoring internal control system »46, le COSO souligne
l’importance de la coordination du processus qui ne doit pas être sous-estimée lors de
l’instauration des systèmes de sécurité financière.

 Pour réaliser la mise en place quatre étapes sont primordiales :

Phase 1 : La planification et le pilotage de l’ensemble du dispositif

Afin d’avoir un outil d’aide à la décision pertinent, il est préférable qu’un système
d’évaluation des risques ait été instauré par le Risk Manager au préalable. La mise en place du
contrôle interne doit être en phase avec la gestion des risques et la cellule Qualité pour être un
gage d’efficacité pour l’entreprise.
La complémentarité entre ces trois parties permettra une dynamique de groupe et une
véritable efficience managériale.

L’entreprise ne peut se passer d’un bon système de pilotage financier, c’est pourquoi elle doit
passer par les étapes suivantes :
 Vérifier la déclinaison des objectifs stratégiques « cascade de la stratégie »,

46
Source : http://www.coso.org/documents/COSO_Guidance_On_Monitoring_Intro_online1.pdf

27
  Rapprocher les ressources disponibles et les axes de travail,
 Evaluer le niveau de maturité 47 de l’environnement de contrôle,
 Définir les objectifs, répartir les tâches et affecter les responsabilités 48,
 Anticiper les éléments (internes/externes) susceptibles de ralentir l’atteinte des
objectifs à tous les niveaux de l’entreprise,
 Mettre à jour ou créer les processus et les procédures,
 Former les collaborateurs en lien direct avec le contrôle interne et
communiquer auprès du personnel,
 Lancer une autoévaluation.

La communication institutionnelle et financière est indispensable en interne comme en

externe. Il faut prendre en compte les facteurs ascendants et descendants pour avoir un
véritable cycle de transmission qui dynamise l’entreprise pour atteindre ses objectifs, c’est ce
que Philippe Noirot et Jacques Walter appellent « une courroie de transmission ».

La cellule en charge de l’ICS 49 ne doit pas être seule au risque de ruiner irrémédiablement la
mise en place du processus. Le contrôle interne doit être en lien avec toute l’organisation
d’une entreprise et doit être présent à tous niveaux pour être performante.

Phase 2 : La réalisation du contrôle interne

Il est requis de mettre à jour les processus, les normes et les styles de management pour
permettre les évolutions nécessaires à la mise en place du dispositif de contrôle interne.

Afin de s’assurer de la bonne réalisation des objectifs et de la réduction des risques, il faut,
50
selon Philippe Noirot et Jacques Walter ,instaurer des contrôles opérationnels et exécuter la
stratégie émanant de la direction, pour cela il faut :
 Dissocier les rôles en fonction des tâches à exécuter51,
 Protéger les actifs,
 Maîtriser les performances,
 Prendre des décisions au bon niveau hiérarchique,

47
Source : référentiel du Management FD X 50-174.
48
Annexe n°2 : « Grille d’analyse de tâche ».
49
ICS : Internal Control System.
50
Philippe Noirot et Jacques Walter dans 100 questions pour comprendre et agir, Le contrôle interne, AFNOR
51
« Due process » : « Comprendre le fonctionnement du processus de consultation formelle mis en place par l’International
Accounting Standards Board (IASB) pour permettre aux différentes parties prenantes de prendre part à la normalisation
comptable internationale » Anne Le Manh (2012).

28
  Vérifier les sources d’information.
Des preuves doivent être récoltées à la fin de chaque contrôle pour pouvoir être exploitées de
manière objective dans un rapport.

Phase 3 : La vérification et le contrôle

Chacun des tableaux de bord émanant du système de management devra être exploité.
Le processus doit être stable et conforme aux autoévaluations de la phase 1 de préparation.
Ceci doit être contrôlé par trois types d’audits : comité d’audit, audit interne et audit externe.

Elisabeth Bertin et Christophe Godowski52 souligne que « Le processus global d’audit ne

pourra être source de développement d’une gouvernance cognitive, que s’il existe un système
de relations formalisées entre comité d’audit, audit interne et audit externe ».
La coopération entre l’audit interne et externe est clairement définie dans la première
« Modalité Pratique d’Application » de la norme internationale pour la pratique
professionnelle de l’audit interne 2050-153.

Le comité d’audit est quant à lui décrit dans l’ordonnance du 8 décembre 2008 de la loi sur la
sécurité financière. Il a pour grandes missions de superviser le contrôle interne, de coordonner
les travaux d’audit interne, d’entretenir les relations avec les auditeurs externes et d’être
garant de la qualité/conformité de l’information financière
Cette « triade » serait un système autoporté : « l’un serait susceptible d’accroître l’efficacité
de l’autre »38.

Cependant, comme tout système humain, il a ses limites et c’est ce qu’ont tenté de démonter
les auteurs cités précédemment dans leur revue intitulée « le processus global d’audit : source
de développement d’une gouvernance cognitive ? ». Dans cette revue54 sont illustrées les
influences relationnelles entre ces processus d’audit, il faudra savoir les anticiper pour garder
une complémentarité optimale.
L’audit reste un processus indispensable à la gouvernance d’entreprise. Il permet de faire
remonter les écarts ainsi que les non-conformités de gestion du contrôle interne.

52
« Le processus global d’audit : source de développement d’une gouvernance cognitive ? », Association Francophone de
Comptabilité, Comptabilité - Contrôle - Audit, Tome 18, 3/2012.
53
MPA 2050-1 « Coordination - Afin d’assurer une couverture adéquate et d’éviter les doubles emplois, le responsable de
l’audit interne devrait partager des informations et coordonner les activités avec les autres prestataires internes et externes
d’assurance et de conseil. […] ».
54
Annexe n°3 : « Les facteurs influençant l’intensité de la relation ».

29
 Phase 4 : L’amélioration continue
Tous les écarts identifiés dans les différents rapports (Management, Audit, Auto-évaluation)
doivent être corrigés par des axes de travail intégrés à différents plans d’actions. Il faut
réévaluer la stratégie de contrôle interne et mettre à jour le processus.
Philippe Noirot et Jacques Walter affirment également que « l’existence d’une démarche
qualité présente de nombreux avantages, car les principes de fonctionnement qu’elle induit,
engagement de la direction, déclinaison des objectifs, approche par processus, pilotage par
objectifs sont très proches de ceux qui prévalent pour le contrôle interne ».
Cette citation nous conforte dans notre volonté d’utiliser le processus de normalisation qualité
pour mettre en place le contrôle interne d’une entreprise.

 La Qualité au service du contrôle interne.

L’engagement de la direction, la cascade de la stratégie par la déclinaison des objectifs,
l’approche du processus et les concepts en Management pour atteindre les objectifs sont des
éléments majeurs pour la bonne construction du contrôle interne d’une entreprise.

La cohabitation entre les activités de Contrôle et de Qualité doit cependant rester partielle car
leurs finalités ne sont pas les mêmes.
D’un côté nous souhaitons fiabiliser les informations financières qui sont communiquées
(marchés, directoire, maison mère…), tandis que de l’autre nous avons le respect des
exigences et la satisfaction des clients.
Le modèle devrait se limiter à quatre phases de la norme ISO 9001 : « La responsabilité de la
direction », « Le management des ressources », « La réalisation du produit », « La mesure,
l’analyse et l’amélioration ».

Ces phases sont portées par six processus indispensables pour le Contrôle Interne :
 « La procédure de maîtrise des documents »,
 « La maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité »,
 « L’audit qualité interne »,
 « La maîtrise des non-conformités »,
 « Les actions correctives et préventives »,
 « Les processus de surveillance, de mesure, d’analyse et d’amélioration ».

30
Les activités de Contrôle interne peuvent être mises en œuvre parallèlement aux contrôles des
processus par la Qualité. Il suffit simplement d’y intégrer une phase de « supervision et de
pilotage du processus ».

Afin de rapprocher les exigences du contrôle interne et les moyens donnés par la norme ISO
9001 Qualité, nous avons relevé le tableau comparatif suivant qui se base sur le modèle
COSO :
Modèle COSO Application au référentiel ISO 9001
Les composantes
Environnement Approche système : prise en compte de l’environnement externe et interne
du contrôle de l’entreprise
Evaluation des Approche systémique.
risques Mise en place d’un dispositif de pilotage et de mesure.
Activité de Contrôle qualité.
contrôle Revue qualité et revues de processus.
Information et Obligation de la direction.
communication Communication institutionnelle et managériales.
Pilotage Pilotage basé sur la roue de Deming.
Suivi d’activité.
Pilotage du processus.
Les objectifs
Réalisation et Caractérisation du niveau de réussite et ajustement des écarts.
optimisation des
opérations
Fiabilité des Les procédures sont décrites, connues et appliquées. Elles sont améliorées
informations en cas d’écart.
financières
Conformité aux La conformité légale et réglementaire s’appuie sur l’écoute du milieu.
lois et aux La direction prend en compte les lois et les réglementations pour
réglementations l’ensemble de l’entreprise.
en vigueur
L’organisation
Entreprise, L’organisation ne relève pas d’une exigence normative.
affiliation, Seuls les rôles et responsabilités sont formalisés et validés.
départements
Processus Les processus sont identifiés ainsi que leurs interactions.
Tout niveau L’organisation ne relève pas d’une exigence normative. Seuls les rôles et
d’organisation responsabilités sont formalisés et validés.
pertinent
Source : Philippe Noirot et Jacques Walter (2008), 100 questions pour comprendre et agir, Le contrôle interne,
AFNOR éditions.

Nous pouvons observer la réelle complémentarité de ces deux fonctions supports. Cependant,
le processus Qualité ne prend pas en compte les indicateurs financiers d’une activité, il se
limite à son système de management.

31
Il faut donc aller au-delà de cette base en étaendant la gouvernance, l’environnement de
contrôle, l’évaluation des risques, le contrôle de l’opérationnel et la communication à
l’activité comptable et financière de l’entreprise.
Voici une représentation complète du système de management par la qualité avec intégration
du contrôle interne :

Objectifs Flux / risques / processus

Tableau de bord Indicateurs Stratégie / Lois

Source : Jacques Walter, Philippe Noirot (2010), Indicateur & Tableaux de bord, Contrôle interne, Des chiffres
porteurs de sens !, AFNOR EDITIONS.

D’après le modèle FD X 50-17155 la construction d’un tableau de bord est l’outil idéal pour
regrouper l’ensemble des indicateurs suivant : financier, client, processus et ressources.
Le tableau de bord de type « balanced scorecard »56 permet de piloter une entreprise du départ
à l’arrivée en se basant sur des faits pertinents pour élaborer différentes manœuvres.

Il doit tenir compte des objectifs de la stratégie et des ambitions de l’entreprise.

Chacune des mesures doit permettre d’identifier d’éventuels écarts pour prendre des décisions
et les décliner dans des plans d’actions au sein des équipes.

Dans la norme ISO 9001, l’outil répond à deux principes :

 §6.2.2.c « Assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence
et de l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la
réalisation des objectives Qualité »,

55
Système de management de la qualité. Indicateurs et tableaux de bord, juin 2000.
56
« La BSC est un tableau de bord permettant de mesurer la performance globale de l’entreprise. Contrairement aux tableaux
de bord traditionnels, il se propose de suivre tous les déterminants de la performance et pas seulement les aspects
financiers. » J.J JAULT.

32
  §6.1 « L’entreprise doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour mettre
en œuvre et entretenir le système de management de la qualité et améliorer en
permanence son efficacité (et) accroître la satisfaction des clients en respectant leurs
exigences ».

Vous trouverez en annexe57 n°10 un exemple de « représentation des interactions entre les
indicateurs du tableau de bord » selon Jacques Walter et Philippe Noirot dans leur ouvrage de
2010 intitulé Indicateur & tableaux de bord, Contrôle interne, Des chiffres porteurs de sens !.
Dans cette architecture, nous pouvons nous rendre compte de la synergie entre chacun des
processus de l’entreprise. Le contrôle partant des moyens pour arriver jusqu’au taux de
performance économique. Ceci est une base solide pour établir un tableau de bord de qualité.

 Le système d’information
Laurent CAPPELLETTI (2006) le cite comme un élément fondamental du contrôle interne.
Pour lui, un système d’information efficace doit « permettre au personnel de recueillir et
d’échanger les informations nécessaires à la conduite, la gestion et le contrôle des
opérations ».
Son aboutissement est également une des des conditions sine qua non de la consolidation du
processus de contrôle interne qui est « imposé » par le Sarbanes Oxley Act (2002)58.

Carole Beau et Benoît Pigé (2007)59 quant à eux, voient le système d’information comme une
façon d’optimiser l’accès des administrateurs à l’information financière qui concerne la
stratégie d’entreprise.
Nous pourrons nous appuyer sur deux de leurs concepts :

57
Annexe n°10: « Exemple d’interactions entre les indicateurs du tableau de bord ».
58
Continuité de la loi sécurité financière du 1 er août 2013 selon Laurent Cappelletti (2006).
59
LA NORMALISATION DE L'INFORMATION COMPTABLE DANS LE PROCESSUS DE GOUVERNANCE,
Association Francophone de Comptabilité, Comptabilité – Contrôle – Audit, pages 57-76, 03/2007.

33
Source : « La normalisation de l'information comptable dans le processus de gouvernance », Association Francophone de
Comptabilité, Comptabilité – Contrôle – Audit, pages 57-76, 03/2007.

Quel que soit le système employé, il a de fortes répercussions sur la gestion de l’information
par le dirigeant vis-à-vis de son Conseil d’administration.
Nous pouvons constater que l’un des modèles favorise l’information noire 60 et l’avance
informationnel sur le Conseil d’Administration tandis que l’autre a une architecture qui
favorise la mise à disposition de l’information sans intermédiaire et la confiance des
investisseurs portée au dirigeant.
Les fondations normées de ce dernier modèle sont sous la forme de processus.
La Qualité est donc présente du processus métier jusqu’à la remontée de l’information
stratégique.

Nous pouvons émettre une dernière hypothèse comme quoi le contrôle interne est un outil
très puissant d’aide à la décision. La normalisation Qualité y peut apporter énormément
en termes de connaissance métier (process), de maîtrise des risques, d’outils et de
diffusion de l’information stratégique.

C’est à cette « gestion de l’entreprise » que nous nous intéresserons plus particulièrement
dans la partie suivante de ce mémoire de recherche.
L’objectif sera d’analyser et de comprendre comment le contrôle interne et la Qualité sont
perçus par les salariés occupant tous types de fonctions et travaillant en lien direct ou indirect
avec différentes fonctions Managériales.

60
Définition : dite extrêmement confidentielle.

34
 Partie II
Déductions empiriques : enquête et analyse des
résultats
Notre revue de littérature nous a donc permis d’identifier les quatre hypothèses suivantes, à
savoir :
 H1 : « Le système de management qualité permet de maîtriser toutes les activités
d’une entreprise »,
 H2 : « Les fonctions supports possèderaient plusieurs limites à bien anticiper comme
le fait qu’elles risquent de devenir inutilement compliquée, d’être synonyme de double
emploi, d’avoir des non conformités ingérables et d’être repoussée par les
collaborateurs.»,
 H3 : « Le contrôle interne implique des connaissances solides de l’entreprise en
matière d’environnement juridique et financier.»,
 H4 : « Le CI est un outil très puissant d’aide à la décision. La normalisation Qualité y
peut apporter énormément en termes de connaissance métier (process), de maîtrise des
risques, d’outils et de diffusion de l’information stratégique.».

Dans cette deuxième partie de mémoire, chacune d’entre elles sera testée sur le terrain afin
d’en déduire si elles sont vérifiées, à redéfinir ou non-confirmées.
Nous tâcherons d’identifier les influences qu’un acteur ou un environnement (partie gauche)
peut avoir sur un autre par différents procédés d’études (partie droite) :

Economie Veille informationnelle

Actionnaires Entretien

Les experts CI et Qualité Entretien

Entreprise Etude quantitative et étude de cas

L’économie est le reflet de nos entreprises qui sont financées en partie par les actionnaires ;
actionnaires qui ont besoin d’un minimum de garantie en termes de gestion d’entreprise et de
rentabilité. Nous détaillerons les trois derniers niveaux de ce schéma dans les sous-parties ci-
après. Nous aurons premièrement un objectif de quantité et deuxièmement un objectif de
qualité/objectivité.

35
Chapitre 1 – Entretiens individuels
La première partie de ce mémoire nous a permis d’avoir une vue d’ensemble sur la
problématique, seulement, qu’en est-t-il du point de vue des experts ?

Pour pallier le manque d’objectivité, nous avons procédé à des entretiens ciblés afin de rentrer
dans une démarche qualitative.

L’objectif était d’avoir des informations supplémentaires que nous n’aurions pas pu prévoir
dans un formulaire. Pour ce faire, il nous a fallu adopter une méthode bien précise.

1. LA CONSTRUCTION DE L’ENTRETIEN

 Identification de la cible.
Au cours de notre introduction nous avons pu identifier plusieurs acteurs (internes/externes)
du contrôle interne financier.
Nous avons les actionnaires qui reçoivent l’information financière, le comité de contrôle
interne qui s’assure de la conformité des informations et la qualité qui améliore les processus
en continu.

Notre réseau (personnel & entreprise) a été très utile pour pouvoir convier les intervenants.
Nous sommes passés par des connaissances ex-salariés du Ministère de la Santé-OPRI et du
CEA (Commissariat à l'énergie atomique) pour avoir le point de vue d’actionnaires actifs, le
cabinet de consulting Ersnt &Young nous a permis d’interviewer deux consultants spécialistes
du contrôle interne financier et la société Jigam a été des plus remarquables dans le domaine
de l’audit Qualité.

Dans ce contexte, l’entretien individuel semblait être la meilleure des solutions car il nous
permettait de pouvoir interroger en détail tous types de profils.
Les interrogés possédaient plusieurs particularités (contrainte de temps/lieu, vocabulaire
technique, relationnel, système documentaire…) dont il a fallu tenir compte.

 Préparation des échanges

Chacune des étapes a été identifiée dans un diagramme de type GANTT afin de pouvoir gérer
au mieux la répartition du temps et l’impact qu’une action pouvait avoir sur une autre.

36
Le processus d’interview était donc le suivant :

Préparer l'entretien
Choisir les personnes à interviewer
Créer un guide d'entretien
Prendre un premier contact
Réaliser les questionnaires
Reserver une salle
Boucler les rendez-vous
Entretien E&Y
Entretien Actionnaires
Entretien Jigam
Envoyer les comptes rendus
Analyse et formalisation

1/5 8/5 15/5 22/5 29/5 5/6 12/6 19/6 26/6 3/7

Afin de cadrer la réalisation des entretiens, nous les avons ouverts par un bref résumé
émanant de la méthode QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Et
pourquoi ?).

Afin de récolter des réponses qui soient en accord avec la problématique du mémoire nous
avons élaboré différents entretiens de type directif. Il était donc fondamental de préparer des
questions fermées en rapport avec le profil du répondant.
Pour ce faire, nous nous sommes aidés du tableau des hypothèses de recherche que vous
trouverez en annexe n°4.

Ayant trois profils bien différents (Actionnaires, Consultants, Auditeurs), nous avons souhaité
ne pas adopter de « questionnaire type ». Chaque répondant ayant l’expertise nécessaire pour
statuer sur la totalité ou sur une partie des hypothèses, nous avons centré l’ensemble des
questions fermées sur leurs domaines de prédilection.

Exemple : Laure & Anthony, Consultant en Contrôle Interne chez E&Y

Tableau n°1 : Guide d’entretien
Hypothèses de Enoncé des questions liées aux hypothèses de recherche
recherche
HR1 Le système de management permet-il de maîtriser toutes les activités d’une
entreprise ?
Les Reporting sont-ils communiqués aux collaborateurs ?
HR2 Quelle politique d’information adopter vis-à-vis d’un comité exécutif et des
collaborateurs?
Quels peuvent être les freins rencontrés dans sa mise en œuvre ?
Comment est-il généralement considéré par les collaborateurs ?
Si vous aviez à noter l’efficacité du contrôle interne sur les performances
managériales d’une entreprise, quelle serait la note ?
HR3 De quelle façon décrivez-vous au mieux le contrôle interne dans une entreprise ?
L’environnement juridique et financier est-il incontournable?
37
HR4 Le contrôle interne favorise-t-il la prise de décision ? Justifier
Quels sont pour vous les enjeux majeurs ?
Que pourrait apporter le SMQ au contrôle interne ?
Une fois l’entretien achevé, il a été primordial de reformuler l’ensemble de mes notes afin
d’être certain de l’absence d’erreur d’interprétation.
Ceci peut également permettre à l’intervenant d’être rassuré et d’être satisfait de ses réponses.

Enfin, nous avons dû prévoir en termes de ressources:

 45h30Min61 de temps alloué
 4 personnes62 à interroger
 601€ de budget63.
Chaque indicateur a été majoré de manière pessimiste afin de garder une certaine marge
d’erreur pour la mise en œuvre des interviews.

 La réalisation des entretiens

Nous avons récapitulé l’ensemble des entretiens réalisés dans le tableau suivant :
Nom, Prénom Entreprise Fonction Spécialité Durée Lieu
XX, Laure E&Y Manager Contrôle Interne 1h Montigny le
XX, Anthony E&Y Consultant Contrôle Interne Br. (78)
Anonyme Ministère de la Actionnaire Gestion de 2h Maurepas
Santé Euronext portefeuille (78)
Anonyme CEA Chercheur Ingénierie
XX, Valérie Jigam Auditrice Interne Qualité 2h Montigny le
Br. (78)

Certains n’ont pas pu être présent, comme Cécile Durant (Responsable Comptabilité Générale
et Contrôle Interne chez BMW Finance). Autrement, sur les 4 experts invités, nous avons pu
en interviewer 3, plus 2 de leurs suppléants.

Au niveau des ressources, nous avons pu constater les indicateurs de réalisation suivants :
 Temps : 29h (écart -16.5h)
 Interrogés : 5 personnes (écart +1 personne)
 Coûts : 315€ (écart –286€)
Nous n’avons pas dépassé les prévisions, le résultat fut donc des plus satisfaisants.

61
Annexe n°6 : « Répartition des heures pour la réalisation des entretiens ».
62
Coordonnées confidentielles.
63
Annexe n°7 : « Calcul du budget prévisionnel des entretiens ».

38
2. LES RESULTATS DES ENTRETIENS 64

 Gestionnaire de portefeuille d’actions

La bourse permet aux investisseurs importants (détenant une fraction importante des actions
de la société et participent souvent au conseil d’administration) d’agir sur les entreprises dans
leurs propres intérêts. Les motivations peuvent être diverses, dans notre cas, il tenait à cœur à
notre couple d’interviewés d’investir particulièrement dans des sociétés de recherche et de
nouvelles technologies. C’est une manière d’orienter l’économie française dans la direction
qui leur semble être la plus judicieuse sur du long terme.

Aujourd’hui, investir dans une entreprise est devenu risqué et nécessite d’avoir du temps à y
consacrer.
Il est recommandé de diversifier au maximum son portefeuille d’actions pour que les plus-
values et les dividendes des uns compensent les éventuelles pertes des autres.
La veille informationnelle est très importante quand on fait de la Quantité (quand les actions
sont réparties sur un grand nombre de sociétés).
Il faut être particulièrement attentif au marché de l’offre et de la demande et non seulement à
la capacité de la société dans laquelle on veut investir à maîtriser la propriété intellectuelle de
ses propres recherches (question de rentabilité), mais aussi à son respect de la propriété
intellectuelle des autres (question d'éthique, "pas d'espionnage industriel").

Nos répondants avaient à leurs dispositions plusieurs sources d’informations :

 Les assemblées générales,
 Lettres aux actionnaires,
 Le site de la banque dépositaire des titres,
 Boursorama,
 La Presse,
 Les rapports annuels,
 Les flux du marché boursier.
Le transfert de compétences et la confiance entre les parties sont donc fondamentaux.

A l’occasion des aux assemblés généraux, les actionnaires ont accès à un certain nombre
d’informations qui sont jointe à l’avis de convocation, on y retrouve généralement :

64
Annexe n°8 : « Résultats des entretiens ».

39
  Commentaires sur l’activité et les résultats,
 Tableaux de synthèse des comptes consolidés,
 Tableau des résultats des cinq derniers exercices,
 Ordre du jour de l'assemblée,
 Rapport du Conseil d’Administration qui commente les résolutions soumises au vote,
 Présentation du Conseil d’Administration,
 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements
réglementés,
 Texte des résolutions.

Pour une AG Ordinaire, l'ordre du jour inclut :

 Approbation des comptes sociaux et consolidés,
 Affectation du résultat de l'exercice dont la fixation du dividende,
 Nomination ou renouvellement des membres du conseil d'administration,
 Fixation du montant des jetons de présence,
 Renouvellement du mandat des commissaires aux comptes,
 Approbation des conventions et engagements réglementés,
 Avis sur les éléments de rémunération des dirigeants,
 Autorisation d'opérer sur les actions de la société.

Nous pouvons constater la présence des environnements juridiques et financiers.

Malheureusement une partie de ces informations restent peu compris avec des perceptions qui
peuvent être asymétriques vis à vis des chiffres publiés.

Les données sont souvent trop complexes. Le plus gênant est que toutes les sociétés ne
mettent pas en avant les mêmes indicateurs dans leurs communiqués, ce qui rend difficile la
comparaison de la rentabilité et de la croissance de différentes sociétés entre elles.

Les investisseurs ne savent pas toujours concrètement ce qu’implique l’information publiée.

Le président et le comité exécutif ont une longueur d’avance qu’ils souhaitent généralement
garder.
Au final, certains des investisseurs, n’ont pas les connaissances nécessaires pour déchiffrer la
totalité des rapports annuels, ni assez d’éléments pour juger de l'avenir de la société
concernée.

40
De plus, si les données financières sont certifiées par un Commissaire aux Comptes, en cas de
corruption, les répercutions pour la société sont-elles vraiment pénalisantes? Comment peut-
on contrôler le lobbying et comment anticiper la concurrence internationale parfois agressive
(rachat d’investisseurs américains, chinois…) et bien mieux protégée au plan industriel.

Cette interview nous a permis d’approcher le marché sous un autre angle. Le contrôle interne
a un impact fondamental sur les investissements. L’actionnaire n’est pas forcément seul, il a
des experts qui l’entourent afin de prendre les bonnes décisions.
En donnant davantage de visibilité sur l’activité opérationnelle, la normalisation Qualité
pourra éventuellement rassurer les investisseurs sans pour autant dévoiler trop d’informations
que le président voudrait garder confidentielles d’un point de vue politique.

 Consultants en Contrôle Interne Financier

D’après les représentants d’E&Y, le contrôle interne est un procédé qui permet de rendre
l’information fiable vis-à-vis des actionnaires. Il est généralement impulsé par la maison mère
pour ses filiales, avec des trames figées (auto-évaluation et matrice de contrôle).

Les enjeux tournent autour de la maîtrise des risques financiers et de l’éthique de l’entreprise
vis-à-vis de ses investisseurs. Nombreuses sont les lois en liens avec le CI, deux sont pour
moi très importante : la loi LSF et la loi SOX.

Contrairement au contrôle interne, la normalisation Qualité n’est pas un système de maîtrise

en soi, c’est un outil qui permet de gérer au mieux les activités. Elle propose une façon de
faire, mais ne s’attarde pas sur la qualité du produit lui-même. Les risques sont limités, mais
pas « maîtrisés ».

Le système de management Qualité apporterait de la méthodologie, une vision métier et une

bonne culture du processus. Il possède également une grande maîtrise du référencement, de
l’indentification des parties prenantes et des fréquences.

41
En termes de système d’information, les informations sont fréquemment formalisées par des
rapports annuels et des documents de référence ; certaines sont validées par un commissaire
aux comptes.
Le contrôle interne sert à rendre les informations financières fiables : n’importe quel dirigeant
a besoin de savoir ce qu’il se passe dans sa société, il en est de même pour le conseil
d’administration.
La transparence est fondamentale pour prendre des décisions de management (baisse des
coûts, augmentation de la rentabilité, ajustement des charges sociales, dépréciation des
actifs…).

La bonne maîtrise des risques est également primordiale pour avoir un système pérenne. Cela
passe par plusieurs actions comme :
 Cartographier les risques (risk assesment)65
 Classer les risques (impact/probabilité)
 Couvrir les risques par le CI (préventif détectif)…

Les résultats du contrôle sont généralement communiqués indirectement via les rapports
annuels et les réunions stratégiques de début d’année.
D’après nos Consultants, ce n’est pas forcément une pratique régulière chez tous nos clients.
Pourtant, c’est sur elle que l’image de la société est fondée vis-à-vis des actionnaires et des
tiers.

La plupart des collaborateurs ne se rendent pas compte de son importance, sauf dans les
secteurs de la finance, du contrôle de gestion et de la comptabilité. Certains peuvent parfois ne
pas voir l’intérêt du processus et le voir comme une surcharge de travail et du « flicage » par
la maison mère.

En l’espèce, le contrôle financier est très important. Depuis l’affaire Enron, il a révolutionné
l’économie, la législation et les marchés internationaux.
Il important de souligner qu’après la crise financière de 2008, les entreprises se sont mises à
renforcer les contrôles. Beaucoup d’indicateurs et de procédures ont été rédigés pour limiter
au maximum les risques financiers.

65
Annexe n°9 : « Cartographie des risques ».

42
Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises se retrouvent avec des processus trop complexes, il est
désormais dans leur intérêt d’entrer dans un cycle de simplification (Lean Six Sigma).

 Auditrice Qualité
La normalisation Qualité est une référence internationale qui certifie le niveau de bon
fonctionnement des activités d’une société. C’est un gage de bonne pratique Managériale.
Cela passe par un diagnostic (état des lieux), de la production (priorisation), des audits
(processus) et un suivi régulier (théorie/pratique).

Aujourd’hui, les enjeux majeurs de nos entreprises sont l’efficience et la croissance.

Le processus de normalisation est souvent considéré comme un avantage concurrentiel. Il est
généralement instauré par une Direction qui adopte une stratégie d’amélioration continue.
La Qualité fourni un système complet pour être toujours plus performant.
Il est parfois nécessaire pour répondre à certains appels d’offre d’être normalisé ISO9001,
c’est donc une ouverture à davantage de marchés.
C’est également un véritable outil de satisfaction du client/rentabilité.

Le périmètre de maîtrise de l’activité dépend directement de la taille de la structure. Dans les

TPE, PME et les ETI, les ressources en termes de Qualité sont souvent limitées.
Généralement, nous retrouvons 2 personnes affectées au poste de chargé/responsable Qualité.
Il est impossible dans ce cas d’avoir un périmètre de normalisation large et performant.

Il faut savoir « prioriser » la normalisation et évaluer les activités à maîtriser en fonction de

différents critères comme :
 Risque,
 Fréquence,
 Importance,
 Knowledge management…

Dans la norme ISO9001 est recommandée une communication descendante. A savoir que le
directoire doit rédiger la politique qualité de l’entreprise et la décline en objectifs stratégiques
qui sont eux même déclinés en objectifs opérationnels.

43
L’ensemble des cibles est mesuré par des indicateurs et coordonnés par des plans d’actions
qui sont mis à jour régulièrement.
Le résultat de ces KPI (Key Performance Indicators) est communiqué au personnel selon la
politique managériale de l’entreprise.
Dans la plupart des cas, les directeurs redescendent l’information auprès de leurs équipes par
des réunions qualités un fois tous les deux mois. A savoir qu’ils sont également mis en
commun (entre tous les départements) une fois par an en revue de direction.

Le Système de management de la Qualité représente un point de vue Métier. Il est primordiale

pour le comité exécutif de se rendre compte de la façon dont son activité s’articule et
comment ses équipes sont pilotés pour qu’elles atteignent les objectifs fixés.

Nombreuses sont les limites, il ne faut pas toujours vouloir révolutionner le système, la roue
n’a parfois pas besoin d’être réinventée quand un système tourne de manière autonome.
Les pratiques les plus simples (logiques), ne sont pas forcément à mettre en œuvre.
Attention à ne pas rendre la normalisation trop complexe, l’équilibre entre le système et les
ressources doit être contrôlé régulièrement.

D’autre part, la Qualité est souvent source de remise en question. C’est un cycle qui est
dynamique grâce au responsable Qualité qui doit être un véritable animateur.
Il est parfois considéré comme « double casquette » et comme une fonction détachée de
l’activité.

Enfin, le Système de management Qualité apporte une réelle vision opérationnelle de

l’activité de l’entreprise. Il permet d’identifier les risques et d’anticiper les fautes de gestion.
La normalisation Qualité serait une bonne solution pour préparer le terrain à la mise en place
du contrôle interne financier. Les processus qualités pourront intégrer le contrôle interne en
toute logique. Les audits internes permettront d’avoir un nouveau regard et de dynamiser
l’activité.

44
 3. CONCLUSION
Ces trois interviews nous ont permis de comprendre tout l’impact que peut avoir le contrôle
interne sur une entreprise en termes de résultat opérationnel et de financement.
L’actionnaire a besoin de garanties que le contrôle interne fournit. Pour rendre le contrôle
interne soit efficace, la qualité met à sa disposition une normalisation faite d’outils de
performance et d’amélioration continue.
Nos experts nous permettent donc d’en déduire un concept, nous le formaliserons par le
triangle relationnel suivant :

Actionnaires

Qualité Contrôle interne

Performance

Le contrôle interne répond aux problématiques des actionnaires et la normalisation Qualité

supprime les limites du contrôle interne.

45
Chapitre 2 – Etude quantitative

1. LA METHODOLOGIE

 Les catégories de répondants.

La première étape de l’étude quantitative a été la détermination des cibles à interroger.
Pour ce faire, il était important d’identifier de manière préliminaire les différentes contraintes
a sa mise en œuvre :
 Temps : l’étude s’est déroulée sur une période de vingt jours du 7/06/2014
jusqu’au 27/06/2014,
 Personnes : étude menée en totale autonomie,
 Financement : aucun budget alloué à la réalisation de l’étude.

Compte tenu de ce contexte, nous avons adopté une méthode dite non-probabiliste avec un
système d’interrogation volontaire et boule de neige.
Pour que l’enquête soit un succès, il nous fallait un échantillon d’au moins 50 personnes66.

Afin de savoir si les interrogés étaient plus ou moins aptes à rentrer dans le cadre de l’étude,
nous les avons classés à l’aide d’une question de sous-groupe de type : « Quel est votre
fonction ? ».

Plus nous avons de profils du type : Finance, Comptabilité, Fiscalité, Management, Qualité,
plus l’échantillon est représentatif et plus les réponses sont pertinentes et exploitables.

 Méthode d’administration.
Pour cette étape, plusieurs procédés s’offraient à nous.
Nous avions la possibilité d’administrer les questionnaires en face à face de manière directe,
individuelle et avec des questions posées par l’enquêteur ou alors de manière collective avec
des questionnaires auto-administrés.
Cette méthode est généralement longue, difficile à mettre en place et relativement coûteuse (si
on inclut le manque à gagner des intervenants).

66
Annexe n°10 : « Calcul de la taille de l’échantillon ».

46
La solution qui correspondait le plus à nos attentes, car dans l’air du temps et peu coûteuse,
était l’administration à distance.
Dans cette dernière méthode nous ne parlons pas de courrier, de téléphone ou de fax, mais
nous parlerons plutôt d’emailing et d’administration virale par les réseaux sociaux.

L’information peut être rapidement diffusée et relayée.

Une fois le mode de diffusion choisi, nous avons testé le questionnaire en termes de
cohérence et de compréhension en l’administrant à quelques personnes avant toute publication
externes (10-15 questionnaires).

 Système d’information
Sur les réseaux sociaux, nombreuses sont les informations qui nous permettent d’optimiser le
processus d’enquête (nombre de vues, nombre de partages, nombre de mentions « j’aime »,
nombre de saisies…). Le reporting nous a permis de déterminer instantanément l’impact du
mode de diffusion grâce à notre taux de réponse.

D’autre part, concernant la réalisation du questionnaire, nous avons utilisé l’outil

« formulaire » de Google Drive.
C’est très simple d’utilisation, rapide et contrairement à Emonkey (concurrent
direct), entièrement gratuit.

Son outil, Google nous a permis de configurer notre questionnaire comme nous le souhaitons
et, une fois le formulaire terminé, de le diffuser sous forme d’url 67 publique.
L’application est également « responsive design », c’est-à-dire qu’elle est utilisable sur tous
types de supports (ordinateur, tablette et smartphone).

67
Adresse interne de type www.[...] permettant à n’importe qui d’accéder au formulaire.

47
  Construction du questionnaire
Comme vous pouvez le constater dans notre annexe n°12, nous avons construit notre
questionnaire en 4 parties.

Ciblage de l’échantillon Questions ciblées

Contrôle interne Questions entonnoirs

Normalisation QMA Questions entonnoirs

Commentaires additionnels Question libre

Afin que seules les personnes concernées par la stratégie d’entreprise répondent, nous avons
introduit notre questionnaire par un léger descriptif.
Certains éléments étaient essentiels dans notre accroche comme :
 Qui nous sommes ?,
 Pourquoi le questionnaire ?,
 Le temps nécessaire pour répondre ?.

Pour cibler notre échantillonnage, nous avons créé trois questions portant sur le secteur
d’activité du répondant, son métier et le lien de son activité avec une fonction support.

La méthode généralement adoptée était celle de l’entonnoir. Il était essentiel pour nous de
guider l’interlocuteur afin qu’il réponde de manière directe ou indirecte aux différentes
hypothèses soulevées au cours de notre revue de littérature.

Pour ce faire nous avons démarré le questionnaire avec des questions fermées à choix unique,
multiple ou par échelle.
Puis, afin de laisser libre court au verbatim de notre échantillon, nous avons clôturé le
formulaire par une question ouverte portant sur notre problématique.
L’analyse du texte libre nous permettra ainsi de connaître l’implication effective des
participants.

48
  Codage des réponses
L’outil de Google nous a également permis d’obtenir instantanément un dépouillement de
l’enquête par tri à plat (voir annexe n°13 :« Dépouillement d’enquête quantitative »).

Pour chacune des questions, nous avons ces informations :

 Une illustration graphique,
 Un tableau avec le volume et les ratios,
 Le verbatim (si nécessaire).

Afin de rendre l’analyse davantage personnalisée (traitement par strate ou tri croisé), nous
avons eu également la possibilité d’exporter l’étude sous format Excel68 (1 ligne représente 1
réponse).
Ce type d’export nous permet d’avoir une base de données à analyser et à mettre en forme
pour que l’information devienne plus lisible (tableau croisé dynamique).

2. SYNTHESE ET MISE EN PERSPECTIVE DES RESULTATS

 Participation
Dans notre cas, nos annonces ont été vues par plus de 8010 personnes69 et nous avons pu
récolter 61 réponses, notre taux de réponse est donc de 0.76%.

Nous pouvons voir, par le graphique ci-dessous, l’impact des réseaux sociaux sur le nombre
de saisies du questionnaire :

Communication virale
Effet boule de neige

*données en annexe n°13 : « Résultat de l’enquête quantitative ».

68
Les informations brutes sont toujours consultables à l’adresse suivante : https://docs.google.com/spreadsheets/d/1dSJ5-
I0K64j7GEVBY1Ml3xm6ZEN-CYQf8dh_zmXjStg/edit?usp=sharing
69
Annexe n°11 : « Reporting campagnes d’administration des questionnaires ».

49
Le résultat du dépouillement fut des plus remarquable puisque nous avons récolté à ce jour
près de 61 réponses avec 63% des profils travaillant étroitement dans des fonctions de :
 Management de la Qualité (20%),
 Management des risques (11%),
 Contrôle de gestion (25%),
 Responsabilité Sociale et Environnementale (7%).

A savoir que 58% de l’échantillon a un métier en direct avec le contrôle interne financier et la
normalisation Qualité :
 Direction d'entreprise (15%),
 Etude recherche et développement (3%),
 Gestion, Finance et Administration (30%),
 Informatique (10%).

Les secteurs d’activités dont font parties nos participants sont multiples et homogènes, nous
n’avons pas de secteur prédominant.
Tableau n°2 de répartition des secteurs d’activité de l’échantillon :
Informatique 5 8%
Juridique et Comptable 1 2%
Agroalimentaire 2 3%
Automobile, aéronautique et autres matériels de transport 7 11 %
Banques et Assurances 10 16 %
Chimie - Caoutchouc - Plastique 1 2%
Commerce interentreprises 3 5%
Distribution généraliste et spécialisée 2 3%
Energies - Eau 1 2%
Equipements électriques et électroniques 2 3%
Hôtellerie - Restauration - Loisirs 4 7%
Immobilier 1 2%
Intermédiaires du recrutement 1 2%
Santé - action sociale 5 8%
Services divers aux entreprises 7 11 %
Télécommunications 6 10 %
Transports et logistique 3 5%
*données en annexe n°13 : « Résultat de l’enquête quantitative ».

Cette représentation homogène est un atout car les réponses sont le reflet de plusieurs secteurs
d’activités. Nous avons eu peu d’effet de masse, le résultat a été large et diffus.

50
  Positionnement et répartition de l’échantillon
Notre traitement croisé des données récoltées nous a permis d’émerger plusieurs observations
significatives pour notre recherche :

1. La normalisation Qualité est peu présente en générale au sein des activités

financières.
D’après notre étude, le Système de Management Qualité est principalement présent au sein de
4 secteurs d’activité à savoir : Automobile (36%), Commerce BtoB70 (27%), Banques et
assurances (18%) et Télécommunications (18%).
Ces résultats se justifient par le fait que les entreprises de ces secteurs ont généralement une
forte culture de la satisfaction client (podium de la satisfaction client, élu service client de
l’année…) et attachent énormément d’importance à leurs images de marque.

Cependant, le taux d’implantation de la normalisation Qualité au sein de leurs activités n’est

supérieur à 39% contrairement au Controlling qui atteint les 66%.

Graphique n°1 : Répartition des fonctions par secteur d’activité

5
Management de la Qualité
4
Contrôle interne

*données en annexe n°13 : « Résultat de l’enquête quantitative ».

Comme vous pourrez le constater dans le tableau suivant, cette tendance se confirme même au
niveau des métiers. Peu nombreux sont ceux qui ont un métier en lien direct avec un système
de management de la Qualité ISO 9001 :2008.

70
Business to Business : de professionnel à professionnel.

51
Tableau n°3 : Répartition des fonctions supports par métier

Management Management
Controlling RSE
de la Qualité des risques
Commercial / Marketing 1 4 1
Direction d'entreprise 2 1
Etude R&D 1 1
Gestion, Finance et
13 1 2
Administration
Ressources Humaines 2
Sanitaire, Social, Culture 1
Service Technique 1
Total général 14 11 4 2
*données en annexe n°13 : « Résultat de l’enquête quantitative ».

Ce constat est des plus étonnants car sur les 61 réponses seulement 17.74% sont des acteurs
de la normalisation Qualité.
Notre première constatation se confirme car sur 18 personnes travaillant dans le monde de la
Finance, seulement 1 travaille en étroite relation avec le Management de la Qualité.

La normalisation Qualité serait donc peu connue ou peu utilisée dans l’univers de la finance.
C’est donc tout naturellement que nous continuerons sur notre deuxième constat :

2. La normalisation Qualité est une source de développement pour le Contrôle

Interne.
Nous avons proposé à notre échantillon un certain nombre d’outils de Management émanant
de la norme ISO 9001. La question était : « qu’est-ce que la Qualité peut apporter
principalement au contrôle interne ? ».
Voici le résultat après dépouillement :
Une méthodologie 33 19 %
Des outils 32 18 %
Une maîtrise des risques 31 18 %
Des connaissances sur les processus métier 26 15 %
Une meilleure sensibilisation des collaborateurs au contrôle 23 13 %
interne
Une stratégie d'entreprise commune 30 17 %
Autre 2 1%
*données en annexe n°13 : « Résultat de l’enquête quantitative ».

52
Comme vous pouvez le constater, aucune réponse ne sort clairement du lot, celle qui veinnent
en tête étant la méthodologie du Système de Management avec 19. Les items cités auraient
donc tous une importance égale dans l’activité de contrôle interne.

Au niveau des fonctions, on peut relever que les dirigeants d’entreprise sont
plutôt pour travailler sur une stratégie commune : « travailler ensemble pour atteindre les
objectifs fixés par la stratégie », tandis que les gestionnaires, financiers et administrateurs sont
plus sensible à l’apport d’outils et des connaissances en termes de processus métiers.
Graphique n°2 : tri croisé entre les fonctions et les besoins en apport Qualité

12
10
8
6
4
Gestion, Finance et
2 Administration
0
Dirigeant d'entreprise

*données en annexe n°13 : « Résultat de l’enquête quantitative ».

Toutefois, la Qualité et le contrôle interne doivent tous deux s’alignés sur la stratégie
d’entreprise. Les outils provenant du SMQ sont des atouts considérables pour l’amélioration
continue du Controlling. La Qualité doit être un acteur qui maîtrise parfaitement les processus
de l’entreprise pour pouvoir les contrôler au niveau financier.

Cette observation est fondamentale concernant notre problématique qui rappelons-le est :
« Dans quelle mesure peut-on adapter le processus de normalisation Qualité à la mise en
œuvre d’un contrôle interne ? ».
Reste à savoir comment le contrôle interne est perçu par les collaborateurs :

3. Le contrôle interne est considéré comme une obligation par les collaborateurs.
« Une démarche de la direction » et « obligatoire pour certaines professions réglementées »,
voilà ce que nous a répondu à 34% et 25% l’ensemble de l’échantillon à la question
« pourquoi mettre en place un contrôle interne ? ».

53
Le diagnostic est donc simple, ce procédé est clairement identifié comme obligatoire, que ce
soit par voie légale ou de directives.

La communication interne et le relationnel avec ses collaborateurs sont donc plus que
fondamentaux.
Il est important de préciser aux équipes les tenants et les aboutissants (amélioration continue,
politique de transparence, fiabilité des données, confiance entre parties…) afin de limiter
toute résistance.

L’impulsion « up to down »71 de la démarche est limitée en termes de stratégie, voyons ce

qu’il en est au niveau opérationnel ?

4. Les fonctions supports sont parfois contraignantes pour l’activité des

collaborateurs.
Afin d’avoir un point de vue objectif et mesuré, nous avons demandé aux 62 répondants de
noter les limites des outils de pilotages comme le contrôle interne.
En voici la synthèse :
Graphique n°3 : « les limites des fonctions supports telles que le contrôle interne »

25

20
Sans avis

Tendance

15 1 Pas d’accord

2
10 3
4
5
5 D’accord

0
Trop comlèxe Trop Perte de Double emploi Peu Pas efficient
autoritaire temps d'implication
de la direction
*données en annexe n°13 : « Résultat de l’enquête quantitative ».

Le système serait donc légèrement complexe, peu autoritaire, pas considéré comme une perte
de temps ou comme un double emploi avec une bonne implication de la direction et des
fonctions supports pour la plupart efficientes.

71
Définition : Approche descendante

54
 Tableau n°4 : Prise de position sur les contraintes des fonctions supports
Position Volume de réponses Répartition
1+2 (pas de contrainte) 195 53%
3 (sans position) 98 27%
4+5 (contrainte) 73 20%
*données en annexe n°13 : « Résultat de l’enquête quantitative ».

Au total, 53% des sondés considèrent que ces limites ne sont pas contraignantes, 27% ne
prennent pas de positions et 20% sont entièrement d’accord avec le fait que les fonctions
supports sont parfois contraignantes. C’est un bilan est assez favorable.
Alors, pourquoi ce système est-il appréhendé de la sorte par ces 20% des répondants?

5. Les méthodes de contrôle interne ne sont pas matures.

Tous s’accordent à 72% que la seule façon pour que le contrôle interne soit efficace est de
l’appliquer à tous les niveaux de l’entreprise. Seulement, ce système dépend majoritairement
de la politique managériale et peut parfois être interprété de différentes manières pas les
collaborateurs.
Plusieurs définitions du contrôle interne ont été proposées à l’échantillon. L’objectif était de
voir s’il était possible d’avoir une philosophie commune.
Le résultat nous prouve que 51% d’entre eux, le contrôle interne comme « un dispositif qui :
contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation
efficiente de ses ressources. ».

Nous pouvons rapprocher cette tendance de ce que nous avons vu en partie 1 : le Turnbull.
Comme indiqué précédemment, le Turnbull voit le contrôle interne financier comme : « Un
système de contrôle interne qui englobe les politiques, processus, tâches, comportements et
autres aspects de l’entreprise qui, combinés : facilitent l’efficacité et l’efficience (y inclus la
protection des actifs) ; aident à assurer la qualité du reporting ; aident à assurer la conformité
aux lois et règlements. ».

Il faut souligner que cette vision date de 1990. Nous pouvons donc constater le manque
d’évolution de ce système dans les mœurs de nos entreprises.
En effet, comme vous pouvez le remarquer dans le graphique ci-dessous, seulement 38% des
interrogés optent pour une méthode contemporaine à savoir le modèle de l’AMF (2006).

55
Graphique n°4 : « Maturité du contrôle interne d’aujourd’hui ».
1% 1%
10% 10%

1992 COSCO
1995 COCO
51% 2006 51% AMF
38% 38%
1990 Turnbull

*données en annexe n°13 : « Résultat de l’enquête quantitative ».

Par conséquent, il est intéressant pour nous de détailler les bonnes pratiques appliquées dans
les entreprises de notre panel. La question est de savoir comment se formalise le contrôle
interne dans leurs activités.

D’après les résultats de notre enquête quantitative, les moyens de contrôle les plus répandues
sont les indicateurs, à 27%, ainsi que les procédures à suivre, à 25%.
Le tri croisé nous permet également de déterminer les différentes répartitions en fonction de la
Qualité et du Controlling.
Dans le tableau ci-dessous, nous pouvons nous apercevoir qu’il y a une légère symétrie entre
ces deux entités :

Graphique n°5 : « Formalisation du contrôle interne par activité »

16
14
12
10
8 Controlling
6
4 Qualité
2
0
Réunion Tableau de Indicateurs Procédures à
périodique bord suivre
*données en annexe n°13 : « Résultat de l’enquête quantitative ».

L’idéal serait donc d’instaurer un contrôle interne financier représenté sous forme de tableau
de bord émanant des différents processus métier et comportant des indicateurs.
Le tout serait communiqué au sein des équipes par des réunions périodiques.

56
3. CONCLUSION
En l’espèce, la normalisation Qualité est un outil efficace, présente dans toute l’entreprise et
peut apporter énormément au système de contrôle interne financier manque parfois manquer
de maturité. Le système de management qualité pourra rendre les processus plus fiables et
plus accessibles au contrôle interne.
Pour rendre performante l’activité de l’entreprise, la Cellule Qualité aura également un rôle
opérationnel quant à la mise en place des recommandations découlant des différents audits
internes.
Il est également capital que les collaborateurs soient formés aux notions juridiques et
financières pour que l’outil devienne intuitif et pour éviter les minorités bloquantes.

Chapitre 3 – Le cas BMW Group France

Enfin, ce dernier chapitre d’enquête était fondamental pour pouvoir comparer et concentrer
l’ensemble des constatations faites auprès de notre échantillon et de nos experts.

La vision opérationnelle (factuelle et incontestable) de ce qui peut se passer en entreprise est

souvent une prise de conscience et une bonne synthèse pouvant nous permettre d’impulser des
recommandations réalisables.

Pour ce faire, nous avons étudié la société BMW Group France (société anonyme à directoire
contrôlé à 100% par Bayerische Motoren Werke AG).

Voici quelques chiffres sur BMW Group France en 201272 avant de commencer cette étude :
 Un conseil d’administration à 5 personnes,
 Un chiffre d’affaires supérieur à 2,3 Md€,
 Un capital social de 2,805 Mn€,
 Un résultat de l’exercice à 167 Mn€,
 Des réserves à 33 Mn€,
 Une capacité d’autofinancement de 112 Mn€,
 Un effectif de 389 collaborateurs,
 1,3 Mn€ de participation des salariés au résultat.

72
Source : Base de données Diane
https://dianeneo.bvdep.com/version-201473/Report.serv?_CID=185&context=3QQ3A7YFT6SN8VZ&SeqNr=0

57
Il est également important de souligner que nous sommes en présence d’une société filiale
d’une maison mère allemande.
La majorité des directives stratégiques est donnée par Munich, c’est pourquoi il est
primordiale que les informations remontées soient fiables pour pouvoir anticiper et piloter au
mieux l’activité française vis-à-vis du marché automobile mondial.

1. LE CONTEXTE
Notre choix s’est porté sur cette filiale car elle était, au moment de l’enquête (2013/2014), en
plein processus de certification ISO 9001 de son service Finance, Comptabilité et Fiscalité
avec en parallèle l’émergence d’un projet de mise en œuvre du contrôle interne.

Le but pour eux était de gagner en efficacité, de limiter les risques et d’être certifié comme
ayant un système de management de Qualité pour l’ensemble du Groupe et de ses
Concessionnaires.

Pour animer la normalisation, une Cellule Qualité a été créée : elle est constituée d’un chef de
service, d’un responsable Qualité, d’un assistant et de 11 correspondants Qualité chacun situé
dans un des services certifiés de la société.
Elle est en charge de piloter les activités du siège par des plans d’actions, des indicateurs et
des procédures, dont l’état est mensuellement formalisé dans un Cockpit 73.

En termes de processus, on y retrouve les audits internes tous les 6mois et les audits de
certifications effectués par l’organisme Bureau Veritas tous les ans.
Chaque écart d’audit est traité dans un plan d’actions correctives ou préventives. Le résultat
est ensuite débriefé en revue de direction.

A savoir que la stratégie d’entreprise est diffusée par la politique Qualité et est ensuite
déclinée en objectifs stratégiques et opérationnels jusqu’au collaborateur.

73
Tableau de bord.

58
2. OBSERVATIONS
Afin d’avoir un retour sur la vision que pouvaient avoir les Collaborateurs de la normalisation
Qualité, nous avons administré un questionnaire interne à la Cellule Qualité (10 réponses sur
11)74.
Il en est résulté que 40% des répondants pensaient que la normalisation Qualité permet
essentiellement de rentrer dans un cycle d’amélioration continue, 30% d’entre eux, que la
Qualité résulte d’une obligation de la norme ISO 9001, 20% estimaient que le but final est la
satisfaction du client et 10% étaient d’accord avec le fait que la Qualité est un système de
contrôle de l’activité.
La performance et la satisfaction client sont donc bien représentées dans les réponses des
employés de cette société premium.

Le système inachevé y est relativement performant puisqu’ils sont 70% à estimer que
l’environnement de la Qualité est performant en termes d’outils. Il comporte cependant des
limites qu’il est important d’anticiper comme :
 La perte de temps (44%),
 Le double emploi (44%),
 Le manque d’efficience (40%).

Ceci reflète clairement que le processus de normalisation est devenu particulièrement

complexe pour plus de 40% d’entre eux.
L’animation par le responsable Qualité et la simplification sont donc fondamentaux.
Pour que la Qualité soit acceptée de tous, il est important que le collaborateur sache de quoi
elle est constituée et de quelle façon elle peut optimiser la performance de la société.

De la performance financière et du contrôle interne, nous avons porté notre analyse au sein du
service Finance, Comptabilité et Fiscalité afin de savoir qu’elle allait être la stratégie adoptée
et quel était l’intérêt d’instaurer le controlling pour la maison mère.

Pour ce faire, nous nous sommes adressés à Romain MEGE, le Chef du service, qui venait
tout juste d’être nommé responsable du contrôle interne financier.

74
Annexe n°14 : « Questionnaire Interne BMW Group France ».

59
D’après lui, l’objectif du Groupe était de maîtriser l’ensemble des processus émanant de
l’activité de l’entreprise pour en diminuer les risques de perte financière et pour vérifier la
cohérence des résultats financiers avec la performance opérationnelle.

Cela passait par un processus d’auto-évaluation pour pouvoir analyser l’état actuel de
l’activité du siège, puis la mise en place de tableaux de bord de contrôle pour piloter le
contrôle interne au sein des métiers.
Pour faire vivre le système, il a fallu mettre en place des comités de pilotages regroupant les
responsables des fonctions métiers et la direction afin de statuer régulièrement sur l’efficacité
du projet.

Nombreux sont les enjeux pour ce type de démarche :

 Croissance de l’entreprise,
 Répondre aux exigences de la loi LSF,
 Informer l’actionnaire majoritaire (BMW AG) des performances de la filiale,
 Limiter les risques de perte financière,
 Mettre à jour les processus avec un contrôle efficace.

3. CONCLUSION
Dans notre cas, nous avons pu constater que le système de management de la Qualité était
efficace, avec des outils d’animation performants et appréciés de tous.
La Qualité a seulement besoin de prendre du sens pour la plupart des collaborateurs. C’est
pourquoi son implication au sein du contrôle interne serait une excellente opportunité de
redynamiser le service et permettrait d’apporter la culture du process ainsi qu’une vision
métier au contrôle interne financier.

Nous tâcherons d’apporter un éclairage sur la mise en œuvre du contrôle interne par la
normalisation qualité en 3ème partie de ce mémoire.
Mais avant, nous avons tous les éléments nous permettant de statuer sur l’ensemble des
hypothèses de notre revue de littérature.

60
Chapitre 4 – Retour sur les hypothèses

La normalisation Qualité ISO 9001 est fondamentale pour toutes les entreprises souhaitant
avoir un système de management performant et autonome.

Comme nous avons pu le constater dans notre étude Quantitative (voir tableau n°xx
« répartition des secteurs d’activité de l’échantillon »), la Qualité permet d’optimiser tous
types d’activité d’une organisation par différents processus.
Notre Auditrice nous l’a clairement identifiée comme un véritable code de conduite et de
bonnes pratiques que l’on retrouve à tous niveaux de l’entreprise : Direction, Service,
Collaborateurs…

BMW Group France pousse la démarche de normalisation à son maximum puisqu’ils ont
adoptés la certification de groupe, en incluant l’ensemble des départements du siège et
l’ensemble des Concessionnaires dans le périmètre de certification ISO 9001.
La normalisation est donc également présente pour tous les types de métier : Achats,
Marketing, Administration des ventes, Communication, Ressources Humaines, Distribution,
Service clientèle…

Notre première hypothèse qui était : « Le système de management qualité permet de

maîtriser toutes les activités d’une entreprise » est donc validée.

Au sujet des limites, lorsque nous avons commencé la veille informationnelle autour du sujet
de la norme ISO 9001 et du contrôle interne, nombreux ont été les ouvrages qui abordaient les
contraintes de mise en œuvre.

Les résultats rencontrés dans notre tableau récapitulatif n°xx intitulé: « les limites des
fonctions supports tel que le contrôle interne » ont été des plus surprenants. Ils nous ont révélé
que le système était généralement mieux perçu des collaborateurs qu’on ne le pensait.

Quel que soit le type d’enquête, chacune s’est accordée sur le fait que les fonctions supports
(Qualité, Contrôle, Risque, RSE…) étaient efficaces mais pas assez efficientes.

61
Les processus sont devenus trop complexes au détriment de leur compréhension par tous les
collaborateurs. Il faut réussir à travailler mieux avec moins de formalisation.

Par conséquent, nous ne validerons que partiellement l’hypothèse suivante : « Les

fonctions supports possèderaient plusieurs limites à bien anticiper pour qu’elles ne
deviennent pas inutilement compliquée, qu’elles ne soient pas synonymes de double
emploi, qu’elles n’aient pas de non conformités ingérables et que les collaborateurs ne
les repoussent pas.».

Le troisième point concernait l’aspect plus technique du contrôle interne financier. Pour
procéder à son analyse, il était très important d’avoir un retour d’experts.
Nous avons eu la chance de pouvoir échanger avec deux consultants d’un des plus grands
cabinets au monde, Ernst and Young.

Ces derniers nous ont appris énormément en termes de montage financier et de législation.
La dépendance du contrôle interne financier aux législations internationale, européenne et
française est une certitude et nul ne doit négliger ce fait sous peine d’amandes importantes
(exemple : BNP Paribas).

Il est possible pour certaines entreprises de voir un avantage à ne pas divulguer leurs chiffres,
seulement il faut bien prendre conscience que cela peut être mal perçu par les investisseurs
qui, comme nous avons pu le constater au cours de l’une de nos interviews, ont besoin d'une
connaissance sûre des capacités de l'entreprise, donc d'une relation de confiance avec elle,
avant de pouvoir investir et participer à booster l'économie.

L’hypothèse suivante intitulée : « Le CI implique des connaissances solide de

l’entreprise en matières juridique et financière » est donc validée.

Enfin, la quatrième et dernière hypothèse était celle qui avait un lien direct avec notre
problématique de mémoire portant sur la mise en œuvre du contrôle interne par la Qualité.

Pendant cette étude, une réelle synergie nous est clairement apparue entre le système de
management de la qualité et le contrôle interne financier.

62
Le contrôle interne répond aux problématiques de la normalisation qualité, il permettrait de
faire comprendre aux collaborateurs son intérêt et de montrer concrètement quel est son
impact. Tandis que la Qualité peut fournir des outils et une vision métier au contrôle interne
financier pour apporter une base managériale solide et une vision opérationnelle de
l’entreprise plus objectives.

Nous avions formulé la toute dernière hypothèse de la manière suivante : « Le CI est un

outil très puissant d’aide à la décision. La normalisation Qualité y peut apporter
énormément en termes de connaissance métier (processus), de maîtrise des risques,
d’outils et de diffusion de l’information stratégique.», nous la validerons également.

La déduction empirique est maintenant achevée, nous avons pu appréhender les différents
concepts liés à la Qualité et au Controlling. L’analyse des hypothèses nous a conduit à un
certain nombre d’observations qui nous ont permis de maîtriser au maximum les variables de
notre mémoire.

Grâce à cet apport cognitif, nous avons profité de notre collaboration avec le Groupe BMW
France pour tester le contenu de cette recherche, et ainsi générer avec son aide une
méthodologie pouvant s’introduire dans tous types de structures.

63
 Partie III
Recommandation opérationnelle
Rappel de la problématique : « Dans quelle mesure peut-on adapter le processus de
normalisation Qualité à la mise en œuvre d’un contrôle interne ? ».

Cette partie est purement additionnelle et sera une bonne synthèse des deux parties
précédentes. Nous avons souhaité en fin de ce mémoire, élaborer une esquisse de ce que peut
être la mise en œuvre du contrôle interne financier par la normalisation Qualité.

L’ensemble de l’opération nécessite, d’après nos prévisions en annexe n°17, un budget de

266 000€ sur 342j et 2389 heures travaillées.

Ce procédé se déroulerait en deux étapes synthétiques, nous tenons à souligner qu’il n’a pas
encore été testé, c’est une simple déduction de toute la recherche que nous avons décrite dans
ce mémoire.
Pour que le concept exposé ci-après gagne en crédibilité, nous avons fait appel à des
personnes expérimentées du Groupe BMW France afin qu’ils nous épaulent quant à la
réalisation des différentes étapes de la méthodologie de mise en œuvre.

Etape 1 - LE PROCESSUS DE NORMALISATION

En collaboration avec le chef du service conseil de gestion et qualité et le responsable qualité de BMW GROUP France.

Il n’est pas forcément nécessaire que les services Finance, Comptabilité, Fiscalité et Contrôle
de Gestion soient certifiés ISO 9001 :2008 pour que le contrôle interne soit performant.
Cependant, la démarche Qualité doit y être présente afin de s’assurer que le niveau de gestion
des activités soit propice au bon fonctionnement et à la pérennisation du controlling.

Dans notre cas, nous formaliserons la construction de bases solides en gestion pour les
services ciblés et nous irons jusqu’au processus de certification pour rendre notre démarche la
plus complète possible.
En termes d’objectif quantitatif, nous tablerons sur la normalisation des activités financières
d’une société.

64
Pour y parvenir nous aurons besoin des moyens ci-après :
(Voir le détail de la prévision en annexes n°15 & 16 & 17)

Ressources Chef de service Chef de service Responsable Correspondant Chef de projet

Humaines Finance Qualité Qualité Qualité

Prestataires Auditeur Organisme de

Interne certification

Temps  240 jours (1670h W)

Le déroulement sera le suivant :

(Voir la planification en annexe n°15)

 Analyse et diagnostic du service

Il faudra prendre en considération l’état d’esprit des collaborateurs pour adapter le
style de management. Le but est de s’approprier le fonctionnement du service Finance
grâce aux outils suivants :
- les organigrammes,
- les fiches de postes,
- la grille de répartition des responsabilités,
- la cartographie des risques.

 Mise en place d’outils de suivi de la normalisation.

Afin d’être coordonné et d’avoir une vue d’ensemble sur le travail accompli, nous
préconiserons deux outils :
- Tableau de bord (objectifs et indicateurs de mesures),
- Plan d’actions (action, responsable, statut, type, objectifs).

 Création d’un système d’archivage et de partage d’informations

Pour que l’information soit disponible pour tous et pour éviter les doublons (que
chacun travaille en local sur son propre fichier), il est impératif de créer un espace
dédié de partage documentaire où l’ensemble des fichiers pourra être lu et modifié par
l’ensemble des collaborateurs.
Pour éviter les erreurs de gestion, il est préférable de mettre en place :
- Un lecteur réseau partagé avec sauvegarde,
- Des droits d’accès,
- Une architecture précise d’archivage (dossiers/sous dossiers…).

65
 Identification des processus métiers :
La maîtrise documentaire est l’une des exigences de la norme. Chaque procédure clé
doit être formalisée afin que l’on puisse l’optimiser et la partager auprès du personnel
entrant (knowledge management). Un processus formalisé doit comprendre plusieurs
éléments pour être efficace, à savoir, le responsable, les documents entrants, la
procédure, les documents sortants et le contrôle de l’efficacité. Pour piloter la
rédaction des procédures nous recommandons deux outils :
- Une grille d’identification des procédures (référence, priorité, statut,
responsable…),
- Une trame de processus métier.

 Elaboration d’un outil de pilotage de l’activité :

Le système de management est très important dans la normalisation Qualité. Le
Manager doit donc mettre en place un système autonome de gestion de l’activité de
son organisation.
Plusieurs procédés s’offrent à lui :
- Tableau de bord de pilotage,
- Plan d’actions annuel,
- Indicateurs de suivi KPI,
- Réunion périodique (compte rendu),
- Entretien d’évaluation (rapport).

 Audit interne
Un fois le système de normalisation mis en place, il est indispensable de faire valider
le « chantier » par une personne extérieur à la société. Le résultat du contrôle est
formalisé dans un compte rendu avec les points suivants :
- Participants
- Rappels
- Conclusion générale (points forts/opportunités d’amélioration/écarts)

 Mise en place d’un système d’amélioration continue

Chacun des écarts identifiés dans l’audit devra être repris dans un plan d’actions pour
y remédier et pour instaurer un vrai processus d’amélioration continue.

66
 Les collaborateurs auront également la possibilité de soumettre eux-mêmes différents
axes potentiels d’améliorations.
Les requêtes seront coordonnées pour traitement par la Cellule Qualité.
Plusieurs systèmes sont réalisables :
- Boîte à idées,
- Fiche d’amélioration,
- Espace FAQ sur intranet,
- Emailing de groupe…

 Audit de certification ISO 9001 :2008

La certification est la dernière étape du processus. Elle servira à récompenser le travail
qui a été fait et à contrôler si l’activité est conforme aux prérequis de la norme du
système de management de la Qualité ISO 9001 : 2008.
L’audit sera fait en fonction du périmètre de certification et des points critiques de
l’année. Le rapport comportera généralement les points forts, les points faibles et les
opportunités d’amélioration.
En cas de certification, ce sera une réelle motivation pour le personnel de garder une
activité constante pour pouvoir la conserver.

Une fois les bases du service Finance, Comptabilité et Fiscalité consolidées, nous pourrons
passer au développement du contrôle interne financier.

Etape 2 - LA MISE EN ŒUVRE DU CONTRÔLE INTERNE

Retour du chef du service finance, comptabilité et fiscalité et d’une comptable générale.

L’objectif de la mise en œuvre du contrôle interne financier est de limiter au maximum des
pertes financières par la fiabilité des reporting et par la bonne gestion des risques. Il permet
également aux sociétés mères d’avoir une réelle vision des activités de ses filiales.
Pour ce faire, le président du conseil d’administration a l’obligation de joindre au rapport
annuel un compte-rendu du Contrôle Interne.
Le controlling est également une obligation légale (loi LSF), il est important de le mettre en
place sous peine d’amendes.

67
Pour cette étape nous avons prévu les ressources suivantes :
(Voir le détail de la prévision en annexes n°15 & 16 & 17)

Ressources Chef de service Chef de service Responsable Correspondant Chef de projet

Humaines Finance Qualité Qualité & Qualité
Contrôle
interne
Prestataires Auditeur Commissaire
Interne aux Comptes

Temps  70 jours (487h W)

Le déroulement sera le suivant :

(Voir la planification en annexe n°15)

 Contrôle de l’environnement
Cette étape préliminaire permet de faire le point sur l’ensemble des processus clés de
la société. Il faut rentrer dans une démarche d’auto-évaluation pour déterminer quelles
sont les activités dites « à risque » et prioritaires pour la mise en place d’un contrôle
interne.
Nous recommandons d’utiliser une matrice de Self-Control balayant les champs
suivants :
- Processus (détail du processus, responsable, participant, ressources documentaires,
mise à jour, niveau d’implantation),
- Risques (évaluation, documentation, partie prenante, mesure de contrôle, plan
d’actions),
- Contrôle (implantation du système, application, responsabilité, périodicité, réunion
périodique, gestion des faiblesses et des non conformités, formation des
collaborateurs, documentation),
- Responsabilité (affectation, système d’information, droit d’accès, maîtrise des
ERP)

 Nomination d’un comité de contrôle

Le comité de contrôle devra superviser l’ensemble des workshops (groupes de travail)
et mobiliser les représentants ayant la maîtrise du processus métier à évaluer. Il est
garant de l’implantation du système et de la bonne gestion des risques.
Généralement, il a le profil de Risk Manager, Directeur Financier ou quelquefois de
Responsable Qualité.

68
 Collaboration des métiers
Des workshops sont créés permettant d’aligner les processus métiers avec le
Controlling. Nous recommandons d’y convier, le comité de contrôle, la cellule qualité
et le responsable du processus.

 Mise en place d’un système de contrôle interne financier efficace et proche de

l’opérationnel.
Pour que le système puisse être efficace, il est indispensable que chacune de ses étapes
soient formalisées dans un outil.
Cette table de contrôle doit comprendre :
- Activité (Département/Service)
- Nom du contrôle
- Description
- Gestion des problèmes
- Documentation
- Responsable
- Fréquence
- Contrôle

 Audit interne
Comme tout système créé en interne, il est important de pouvoir le tester par un
organisme extérieur. Afin d’avoir une réelle synergie entre le service qualité et
contrôle interne, il est recommandé de nommé le même organisme d’audit (Qualité &
CI) pour qu’il ait une vue d’ensemble de l’entreprise.

 Mise en place d’un système d’amélioration continue

Le processus de normalisation Qualité permettra de faire vivre l’activité de
Controlling en instaurant un système d’amélioration continue. C’est pourquoi, il est
nécessaire qu’un représentant de la Qualité soit selectionner au sein du service
Finance, Comptabilité et Fiscalité.

69
  Audit du CAC
Comme les enjeux sont importants, le Commissaire aux comptes devra effectuer un
état des lieux du système afin de s’assurer qu’il est conforme à la loi et qu’il a été mis
en place dans les règles de l’art.

Nous voici au terme de la méthodologie, il est important de clôturera la « mise en place du

Contrôle Interne par la normalisation Qualité » en évaluant l’ensemble du projet (analyse
SWOT 75).
Le système devra vivre et être régulièrement suivi en adoptant le concept de Deming que nous
avons précédemment relevé lors de notre revu de littérature. Nous conclurons cette dernière
partie par le schéma de synthèse suivant :

Contrôle Interne

75
SWOT : Force, Faibles, Opportunités, Axes d’améliorations.

70
 Conclusion générale
La croissance économique était au plus bas en 2008 avec des taux pouvant atteindre les -1,6%
du PIB76. Face à cette crise mondiale, le chemin vers une croissance positive fut rude. Les
marchés financiers étaient devenus instables avec des investisseurs (actionnaires et banques)
qui n’osaient plus prendre de risques. Un sentiment de crainte c’était installé, la législation
internationale a dû y faire face en instaurant différentes lois comme la loi « Sarbanes-Oxley »
et la loi « LSF » qui, par la mise en place du contrôle interne financier, ont permis de
réinstaurer un climat de confiance entre les sociétés et les investisseurs.
Pendant plus de 4 années, le risque financier a été mieux maitrisé et l’activité de nos
entreprises est devenie efficace et profitable en multipliant les systèmes de contrôle (COSO,
Coco, Turnbul, AMF…).
Seulement, ces systèmes sont progressivement devenus lourds, complexes et ont perdu de
sens pour l’ensemble des acteurs économiques (investisseurs, auditeurs, consultants,
collaborateurs…) qui pourtant en reconnaissent l'utilité. Aujourd’hui, il est devenu urgent de
rentrer dans un cycle de simplification et d’adaptation des activités support et de management.

Pour faire face à cette surcharge aléatoire, nous avons identifié la norme ISO 9001 comme la
clé du renouveau et de la « performance 2.0 ».
Dans notre système, le contrôle interne garantit l’efficacité de la gestion financière de
l’entreprise et la normalisation Qualité lui en donne les moyens et la crédibilité.
Nombreux sont les outils du système de management de la Qualité qui permettent d’entrer
dans un cycle d’amélioration continue. Nous avons pu constater au cours de ce mémoire que
certains sont indispensables et dans l’air du temps.
Tous ont été énumérés en 3ème partie, nous prendrons comme exemples : la politique Qualité,
la maîtrise des enregistrements, les indicateurs de performance, les plans d’actions, les audits
et la gestion des non-conformités. Dans notre recommandation, nous avons pu mettre en
place, avec l’aide du Groupe BMW France, un processus complet partant de l’analyse et de la
planification pour aller jusqu’à la réalisation et au suivi du contrôle interne financier.

76
Source : http://www.insee.fr/fr/themes/info-rapide.asp?id=28

71
Avant toute mise en œuvre, il est nécessaire de prendre en considération tout l’environnement
de l’organisation (PESTEL77), y compris l’état d’esprit des collaborateurs. Ces derniers
doivent être formés et animés afin d’être au cœur de la stratégie d’entreprise.
La normalisation Qualité apporte une réelle méthodologie pour atteindre un niveau
opérationnel efficient et autonome. Elle représente la vision opérationnelle l’entreprise,
favorisant ainsi, la greffe du controlling dans les processus clés des métiers qui sont en
perpétuelle évolution.

La certification ISO 9001 : 2010 permet d’avoir un regard extérieur et factuel sur les
différentes activités de nos entreprises. Ceci est primordiale et peut éviter bien des
problèmes : c’est la leçon que nous pouvons tirer de l’affaire Gowex (parue le 7 juillet
dernier 78). Cette société espagnole non certifiée a reconnu avoir falsifié ses comptes depuis
plus de 4 années.
En effet, il a été confirmé par le cabinet Gotham City Research, que le chiffre d’affaires a été
gonflé de plus de 90% pour attirer davantage les investisseurs. Cette pépinière avait des taux
du cours de bourse qui étaient des plus attractifs : +26% en 2011, +134% en 2012, +484% en
201379. C’était une véritable machine à cash qui a complétement aveuglé les différents acteurs
de contrôle et ce au détriment des actionnaires de bonne foi.

Afin de nous aligner sur les évolutions de l’économie internationale, une nouvelle version de
l’ISO 9001 sera disponible dès 2015. Plus d’1,2 million de sociétés seront touchées par cette
dernière. L’objectif est d’y intégrer « les meilleures pratiques sur lesquelles les utilisateurs du
monde entier s’accordent […] pour mieux anticiper les marchés et pour gagner en
performance »80. Nous n’avons pas encore tous les éléments de cette dernière version.
Cependant, plusieurs mots clés se retrouvent dans différentes publications : « compétences »,
« agilité », « innovation », « maîtrise des coûts » et « prévention des risques ».

De nouvelles perspectives sont à venir, nous y resterons attentifs pour d’éventuelles

recherches complémentaires sur la mise en œuvre du contrôle interne.

77
Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique, Légal.
78
Source : AFP - http://www.liberation.fr/economie/2014/07/07/apres-le-scandale-de-gowex-l-image-des-
petites-entreprises-espagnoles-menacee_1059387
79
Source : Capital - http://www.capital.fr/bourse/actualites/affaire-let-s-gowex-qui-a-tout-perdu-en-misant-sur-la-
start-up-espagnole-946768
80
Source : AFNOR - http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/qualite-revision-iso-9001/iso-9001-revision-
2015

72
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE
OUVRAGE :
Jacques RENARD (2012), Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne, Eyrolles.
Philippe NOIROT et Jacques WALTER (2009), 100 questions pour comprendre et agir, Le
contrôle interne, AFNOR.
Jacques RENARD (2012), Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne, EYROLLES.
Philippe NOIROT et Jacques WALTER (2010), Contrôle interne, Des chiffres porteurs de
sens !, AFNOR.
Shoji SHIBA, Alan GRAHAM et David WALDEN (2003), TQM: 4 révolutions du
management, Manuel d’apprentissage et de mise en œuvre du Management par la Qualité
Totale, DUNOD.
ISO 9001 (2008), Management de la qualité – exigences, AFNOR.
Benoît Croguennec et François Boucher (2009), Comprendre ISO 9001:2008, AFNOR.
Frédéric PARRAT (2000), Le gouvernement d’entreprise, Ce qui a déjà changé, ce qui va
encore évoluer - suivi de l'enquête intégrale réalisée par KPMG, MAXIMA.
Claude JAMBART (2007), La norme ISO 9001 : 2000 en pratique, le management de la
qualité, Economia.
Claude PINET (2009), Développer la performance, Lexitis Editions.
Bernard C.Y. (2000), Le management par la qualité totale : l’excellence en efficacité et en
efficience opérationnelles, Edition AFNOR 2000.
Francis Cohen, Hélène Kontzler, Michel Leroy et Nathalie Platiau (2012), Guide pratique du
mémoire, Ecoles de commerce et masters pros des universités; Les publications de l’IPM.

REVUES ACADEMIQUES :
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Roularta | L'Expansion Management Review, 2009/2 - N° 133, pages 46 à 51.
Jean-Jacques PLUCHART, « L'éthique des affaires : portée et limites de l'approche
fonctionnaliste, l'étude du cas Enron », Direction et Gestion (La RSG) | La Revue des
Sciences de Gestion, 2005/6 - n°216, pages 17 à 32.
Christophe DEFEUILLEY, « La faillite d’Enron, un tournant dans la dérégulation des
marchés », ESKA | Entreprises et histoire, 2002/3 - n° 30, pages 88 à 99.
Hervé STOLOWY et al., « Audit financier et contrôle interne, l'apport de la loi Sarbanes-
Oxley », Lavoisier | Revue française de gestion, 2003/6 - no 147, pages 133 à 143.
Daniel ZEGHAL et Yosra MNIF SELLAMI, « Analyse des déterminants de l'adoption
anticipée des normes comptables internationales IAS/IFRS par les groupes français »,
Direction et Gestion (La RSG) | La Revue des Sciences de Gestion, 2010/5 - n°245-246, pages
99 à 110
Anne LE MANH, « Une analyse du due process dans le cadre de la normalisation comptable:
le cas du projet de comprehensive income par l'iasb », Association Francophone de
Comptabilité | Comptabilité - Contrôle – Audit, 2012/1 - Tome 18, pages 93 à 120
Carole BEAU et Benoît PIGE, « La normalisation de l'information comptable dans le
processus de gouvernance », Association Francophone de Comptabilité | Comptabilité -
Contrôle – Audit, 2007/3 - Tome 13, pages 57 à 76.
Laurent CAPPELLETTI, « Vers une institutionnalisation de la fonction contrôle interne? »,
Association Francophone de Comptabilité | Comptabilité - Contrôle – Audit, 2006/1 - Tome
12, pages 27 à 43.

73
Carlos RAMIREZ, « Du commissariat aux comptes l'audit, les big 4 et la profession
comptable depuis 1970 », Le Seuil | Actes de la recherche en sciences sociales, 2003/1 - n°
146-147, pages 62 à 79.
Caroline AUBRY, « Identification de la fonction risk manager' en france. que font les risk
managers'? », ISEOR | Recherches en Sciences de Gestion, 2013/4 - N° 97, pages 211 à 227.
Bénédicte DELAUNAY et al., « Chronique de l'administration », E.N.A. | Revue française
d'administration publique, 2013/3 - N° 147, pages 771 à 800.
Stéphane TREBUCQ et Christine NOËL, « Les cartes conceptuelles: un outil pédagogique
pour un enseignement de la comptabilité intégrant l'éthique et la responsabilité », Association
Francophone de Comptabilité | Comptabilité - Contrôle – Audit, 2006/3 - Tome 12, pages 5 à
37.
Élisabeth BERTIN et Christophe GODOWSKI, « Le processus global d'audit: source de
développement d'une gouvernance cognitive? », Association Francophone de Comptabilité |
Comptabilité - Contrôle – Audit, 2012/3 - Tome 18, pages 145 à 184.
Charles PIOT et Lamya KERMICHE, « A quoi servent les comités d'audit? Un regard sur la
recherche empirique », Association Francophone de Comptabilité | Comptabilité - Contrôle –
Audit, 2009/3 - Tome 15, pages 9 à 54.
Bernard Gumb et Christine Noël, « Le rapport des dirigeants sur le contrôle interne l'épreuve
de l'analyse de discours », Association Francophone de Comptabilité | Comptabilité -
Contrôle – Audit, 2007/2 - Tome 13, pages 97 à 126.
Documentaliste-Sciences de l'Information, « NOTES DE LECTURE », A.D.B.S., Février
2004, volume 41.
François MAMBI-EL-SENDEGELE, « règles – normes, Certification de qualité et
management industriel : le cas des organismes de formation », Innovations, Janvier 2001, no
13, p. 133-158.
Sylvie ROLLAND, « Un bilan de 20 ans de certification des systèmes de management de la
qualité : les apports perçus de la certification ISO 9000 par les managers », Management &
Avenir, Septembre 2009, n° 29, p. 31-51.
Gilles LAMBERT et OUEDRAOGO NOUFOU, « Normes, routines organisationnelles et
apprentissage d'entreprise », Revue française de gestion, Févriers 2010, n° 201, p. 65-85.
Imène DEBECHE, « ISO 9001 : 2000 : Émergence organisationnelle et nouvelle démarche de
gestion à travers quatre cas d'entreprises », La Revue des Sciences de Gestion, Mars 2009, n°
237-238, p. 145-153.
Nadine NICOLAS et Richard SOPARNOT, « Relations constructeurs automobiles et
distributeurs : évolution, enjeux et perspectives », Market Management, pages 60 à 69, date :
Janvier 2007.
COMBES Monique et LETHIELLEUX Laëtitia, « Comment prédire et expliquer l’échec des
changements organisationnels », Revue française de gestion, date : Aout 2008, pages 325 à
339.

ARTICLES DE PRESSE :
Frédéric PARISOT,« Les entreprises françaises retrouvent de l’intérêt pour la certification
ISO 9001", selon Vincent Gillet », Usinenouvelle.com, 2 décembre 2013.
Ahmed TAGHZA, « La certification, une démarche efficace », L´Echo Républicain, 21
octobre 2013.
ESTREP, « Accéder aux normes de qualité », L'Est Républicain, 19 octobre 2013.
Georges LUCIEN, « Faire décoller l'activité avec la qualité », Les Echos, 28 novembre 2013.
Georges LUCIEN, « Vers le zéro défaut pour surclasser la concurrence », Les Echos, 28
novembre 2013.

74
Ahmed TAGHZA, « La certification, un outil de développement », L´Echo Républicain, 23 octobre
2013.
Benoît Ferrandon, « Les leçons de l'affaire Enron », Les nouvelles logiques de l'entreprise,
Cahiers français n° 309, 4 mai 2010.

DOCUMENTS AUDIO-VISUELS :
PCF, « Question d'actualité sur la crise financière », YouTube, 1 octobre 2008:
http://www.dailymotion.com/video/x6xl7b_question-d-actualite-sur-la-crise-f_news
Dessine-moi l’éco, « La crise financière », YouTube, 25 novembre 2011 :
https://www.youtube.com/watch?v=lGwhEjL_HuQ
Dessine-moi l’éco, « Pas d'économie sans confiance ! », YouTube, 27 novembre 2013 :
https://www.youtube.com/watch?v=AO6171YCx-Q
Dessine-moi l’éco, « Conséquences d'une mauvaise nouvelle sur notre système économique»,
YouTube, 12 juin 2012 :
https://www.youtube.com/watch?v=U0zl9f5wTzo
Dessine-moi l’éco, « La financiarisation des entreprises.», YouTube, 19 décembre 2012 :
https://www.youtube.com/watch?v=PECu6nc0wj8
BFM TV : « Le scandale Gowex: pourquoi cet aveuglement généralisé ? », dans les décodeurs
de l'éco - 08/07 4/5 :
http://www.bfmtv.com/video/bfmbusiness/decodeurs-leco/scandale-gowex-cet-aveuglement-
generalise-decodeurs-leco-08-07-4-5-210595/

SITES INTERET CONSULTES

www.ebscohost.com consulté régulièrement.
www.cairn.info.ebooks.propedia.fr consulté régulièrement.
scholar.google.fr consulté régulièrement.
fr.kartoo.com consulté régulièrement.
portail.argus-presse.fr consulté régulièrement.
www.tns-sofres.com consulté régulièrement.
www.iso.org consulté le 11.10.13.
www.insee.fr/fr consulté régulièrement.
www.usinenouvelle.com consulté le 09.02.14.
www.strategies.fr consulté le 12.02.14.
www.marque-nf.com consulté le 21.03.14.
www.ffsa.fr consulté le 24.05.13.
www.creg.ac-versailles.fr consulté régulièrement.
www.coso.org consulté le 29.05.2014.
grandsorganismes.gouv.qc.ca consulté le 30.05.2014.
www.afnor.org consulté régulièrement.
www.liberation.fr/economie consulté le 8.07.2014.
www.capital.fr/bourse consulté le 11.07.2014.

75
ANNEXES
NUMERO INTITULE APPEL

Annexe n°0 Glossaire Qualité 

Annexe n°1 Tableau de problématique page 5

Annexe n°2 Grille d’analyse de tâche page 28

Annexe n°3 Les facteurs influençant l’intensité de la relation page 29

Annexe n°4 Tableau des hypothèses de recherche page 37

Annexe n°5 Exemple d’interactions entre les indicateurs du tableau de bord page 33

Annexe n°6 Répartition des heures pour la réalisation des entretiens page 38

Annexe n°7 Calcul du budget prévisionnel des entretiens page 38

Annexe n°8 Résultats des entretiens page 39

Annexe n°9 Cartographie des risques page 42

Annexe n°10 Calcul de la taille de l’échantillon page 46

Annexe n°11 Reporting campagnes d’administration des questionnaires page 49

Annexe n°12 Questionnaire quantitatif page 48/9

Annexe n°13 Résultat de l’enquête quantitative page 49

Annexe n°14 Questionnaire interne BMW Group France page 59

Annexe n°15 Planification prévisionnelle de la préconisation page 65/8

Annexe n°16 Répartition des tâches de la préconisation page 65/8

Annexe n°17 Calcul du budget prévisionnel de la préconisation page 64/8

76
 Annexe n°0 Glossaire Qualité
Source : Claude JAMBART (2007), La norme ISO 9001 : 2000 en pratique, le management de la qualité, Economia.

Assurance de la qualité « Partie du management de la qualité visant à donner confiance

en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites »
Défaut « Non-satisfaction d’une exigence relative à une utilisation
prévue ou spécifiée »
Enregistrement « Document faisant état de résutats obtenus ou apportant la
preuve de la réalisation d’une activité »
Exigence « Besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou
imposés »
Management de la qualité « Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un
organisme en matière de qualité »
Manuel Qualité « Document spécifiant le système de management de la qualité
d’un organisme »
Non-conformité « Non-satisfaction d’une exigence »
Procédure « Manière spécifiée d’accomplir une activité ou un processus »
Processus « Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment
des éléments entrants en éléments sortants »
Produit « Résultat d’un processus »
Qualité « aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à
satisfaire des exigences »
Satisfaction du client « Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses
exigences »
Spécification « Document formulant des exigences »
Système de management « Système permettant d’établir une politique et des objectifs et
de la qualité d’atteindre ces objectifs »

77
 Annexe n°1 Tableau de problématique
Source de la trame : F. Cohen, H. Kontzler, M. Leroy, N. Platiau, Guide pratique du mémoire, Ecoles de commerce et
masters pros des universités, Les publications de l’IPM, 2012.

Champs disciplinaires Management et Audit

Sujet du mémoire Le Contrôle interne et le Management de la Qualité
Problématique du mémoire Dans quelle mesure peut-on adapter le processus de
normalisation Qualité à la mise en œuvre d’un
contrôle interne ?
Questions spécifiques de recherche Comment mettre en œuvre la normalisation Qualité ?
Que comporte le management par la Qualité ?
Quels sont les outils adaptables de la norme au
contrôle interne ?
Quelles sont les limites du système qu’il faut
anticiper ?
Cadre conceptuel Norme ISO 9001, Système Management Qualité,
Contrôle Interne, Fiabilité des données financières,
Procédures, Indicateurs de pilotage, Plan d'actions,
Remonté d'informations, Stratégie d'entreprise,
Pilotage d'activité, Comptabilité, Audit.
Pertinence managériale Le SMQ permet à l’entreprise d’avoir une base solide
pour y mettre en place un Contrôle interne efficace et
fiable. Il faut donc travailler sur cette
complémentarité en optimisant la synergie de ses
deux supports managériaux.

78
 Annexe n°2 Grille d’analyse de tâche
Exemple : Jacques RENARD (2012), Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne, EYROLLES – page
46.

Tâches

Fondé de pouvoir C
Res. Courrier X

Resp. achats Y

Comptable A

Comptable B

Non réalisé
Nature
Réception
Transcription
Rapprochement Fact/BC
Rapprochement Fact/BR
Vérification facture
Comptabilisation
Ordonnancement
Etablissement du chèque
Signature du chèque
Envoi du chèque

79
 Annexe n°3 Les facteurs influençant l’intensité de la relation
Source : Elisabeth Bertin et Christophe Godowski, « Le procesus global d’audit : source de développement d’une
gouvernance cognitive ? », Association Francophone de Comptabilité, Comptabilité – Contrôle – Audit, 3/2012, Tome 18,
pages 161.

80
 Annexe n°4 Tableau des hypothèses de recherche
Source de la trame : F. Cohen, H. Kontzler, M. Leroy, N. Platiau, Guide pratique du mémoire, Ecoles de commerce et
masters pros des universités, Les publications de l’IPM, 2012.

Hypothèses Enoncé des hypothèses de recherche

de recherche
HR1 Le système de management par la Qualité permet de maîtriser toutes les
activités dans une entreprise
HR2 Les fonctions supports possèderaient plusieurs limites à bien anticiper
comme le fait qu’elles risquent de devenir inutilement compliquée, d’être
synonyme de double emploi, d’avoir des non conformités ingérables et d’être
repoussée par les collaborateurs.
HR3 Le contrôle interne implique des connaissances solides de l’entreprise en
matière d’environnement juridique et financier.
HR4 Le contrôle interne est un outil très puissant d’aide à la décision. La
normalisation Qualité y peut apporter énormément en termes de connaissance
métier (process), de maîtrise des risques, d’outils et de diffusion de
l’information stratégique.

81
 Annexe n°5 Exemple d’interactions entre les indicateurs du tableau de bord
Source : Philippe NOIROT et Johannes Walter (2010), Contrôle interne, Des chiffres porteurs de sens !, AFNOR, pages 91.

82
 Annexe n°6 Répartition des heures pour la réalisation des entretiens (1/2)

Prévisionnel :
Nombre Participants
Tâches
d'Heure E&Y Actionnaires Jigam Moi-même
Préparer l'entretien 2.00
Choisir les personnes à interviewer 4.00
Créer un guide d'entretien 3.00
Prendre un premier contact 1.00
Réaliser les questionnaires 12.00
Réserver une salle 0.50
Boucler les rendez-vous 2.00
Entretien E&Y 1.00
Entretien Actionnaires 2.00
Entretien Jigam 2.00
Envoyer les comptes rendus 4.00
Analyse et formalisation 12.00
TOTAL 45.50 1 2 2 45.50

Réalisé :
Nombre Participants
Tâches
d'Heure E&Y Actionnaires Jigam Moi-même
Préparer l'entretien 0.5
Choisir les personnes à interviewer 1
Créer un guide d'entretien 2
Prendre un premier contact 3
Réaliser les questionnaires 10
Reserver une salle 0.5
Boucler les rendez-vous 4
Entretien E&Y 1
Entretien Actionnaires 2
Entretien Jigam 2
Envoyer les comptes rendus 1
Analyse et formalisation 2
TOTAL 29 1 2 2 29.00

83
 Annexe n°6 Répartition des heures pour la réalisation des entretiens (2/2)

Ecarts :

Tâches H Prév. H Réa H Ecart

Préparer l'entretien 2 0.5 1.5

Choisir les personnes à interviewer 4 1 3
Créer un guide d'entretien 3 2 1
Prendre un premier contact 1 3 -2
Réaliser les questionnaires 12 10 2
Reserver une salle 0.5 0.5 0
Boucler les rendez-vous 2 4 -2
Entretien E&Y 1 1 0
Entretien Actionnaires 2 2 0
Entretien Jigam 2 2 0
Envoyer les comptes rendus 4 1 3
Analyse et formalisation 12 2 10
TOTAL 45.5 29 16.5

84
Annexe n°7 Calcul du budget prévisionnel des entretiens

85
Annexe n°8 Résultat des entretiens (1/3)

Nom, Prénom Anonymes

Fonction Actionnaires (STMicroelectronics, Vinci, Air liquide …)
Entreprise Ministère de la Santé-OPRI et du CEA
Structure Indépendants

1. Pourquoi investissez-vous en bourse ?

La bourse me permet d’agir sur les entreprises qui me tiennent à cœur et particulièrement celles qui
sont dans la recherche et les nouvelles technologies. C’est une manière d’orienter l’économie
française vers la direction qui me semble la plus judicieuse sur du long terme.

2. Quelle stratégie adoptez-vous ? Quantité ou Qualité ?

Investir dans une entreprise est devenu risqué et nécessite énormément de temps à s’y consacrer. J’ai
toujours voulu élargir au maximum mon portefeuille pour que les dividendes des uns compensent la
perte des autres.
La veille informationnelle est donc très importante quand on fait de la Quantité.
Il faut être particulièrement attentif au marché de l’offre et de la demande, aux géants américains et à
la maîtrise de la propriété intellectuelle.

3. Comment vous informez-vous de la bonne santé des sociétés ?

J’ai à ma disposition plusieurs sources d’informations :
 Les assemblées générales
 La Presse
 Les rapports annuels
 Les flux du marché boursier

4. A quoi avez-vous accès en assemblé générale

Tout est récapitulé dans l’avis de convocation, on y retrouve généralement :
 Décisions à prendre
 Rachat d’actions
 Emission d’action
 Changements dans les statuts
 Rémunération du dirigeant
 Evènement marquant de l’année et prévision

5. Comment percevez-vous les données financières publiées par les entreprises où vous avez
investies ?
Les données sont souvent trop complexes.
On ne sait pas concrètement ce qu’il y a derrière l’information publiée.
Certains d’entre nous, n’avons pas assez d’éléments et ni les connaissances nécessaire pour
déchiffrer les rapports annuels.

6. Quels sont les limites de ce système ?

Le données financières sont généralement certifiés par un Commissaire aux Comptes, cependant, les
répercutions pour la société en cas de corruption sont-elles vraiment pénalisantes ? Comment
pouvons-nous contrôler le lobbying et comment pouvons-nous anticiper la concurrence
internationale parfois gourmande et bien mieux protéger d’un point de vue industriel.

86
Annexe n°8 Résultat des entretiens (2/3)

Nom, Prénom Laure Bergara et Anthony

Fonction Manager | Business Consulting et Consultant
Entreprise Ernst and Young
Structure SA à Comité exécutif mondial

 1 - De quelle façon décrivez-vous au mieux le contrôle interne dans une entreprise ?

Le contrôle interne est un procédé qui permet de rendre l’information fiable vis-à-vis des actionnaires.
Il est généralement insufflé par la maison mère à ses filiales, avec des trames figées (auto-évaluation et matrice de contrôle).

 2 - Quels sont pour vous les enjeux majeurs ?

Les enjeux tournent autour de la maitrise des risques financiers et de l’éthique de l’entreprise vis-à-vis de ses investisseurs.

 3 - L’environnement juridique et financier est-il incontournable?

Nombreuses sont les lois en liens avec le CI, deux sont pour moi très importante : la loi LSF et la loi SOX.

 4 - Le système de management permet-il de maîtriser toutes les activités d’une entreprise ?

Le SMQ n’est pas un système de maîtrise en soit, c’est un outil qui permet de gérer les activités avec Qualité. Il propose une façon de faire,
mais ne s’attarde pas sur la Qualité du produit en lui-même. Les risques sont limités mais pas « maîtrisés ».

 5 - Que pourrait apporter le SMQ au contrôle interne ?

Le SMQ apporterait de la méthodologie, une vision métier et une bonne culture du processus.
La qualité possède également une grande maitrise du référencement, de l’indentification des parties prenantes et des fréquences.
 6 - Quelle politique d’information adopter vis-à-vis d’un comité exécutif et des collaborateurs?
La plus part du temps, les informations sont formalisées par des rapports annuels et des documents de référence dont certaines de ses
informations sont validées par un commissaire aux comptes.

 7 - Le contrôle interne favorise-t-il la prise de décision ? Justifier

Le CI sert à rendre les informations fiables, n’importe quel dirigeant à besoin de savoir ce qu’il se passe dans sa société, il en est de même
pour le conseil d’administration. C’est fondamental pour prendre des décisions de management (baisse des coûts, augmentation de la
rentabilité, ajustement des charges sociales, dépréciation des actifs…)
De plus, une partie du rapport annuel concerne le contrôle interne, c’est sur ce dernier que l’image de la société est fondée vis-à-vis des
actionnaires et des tiers.
 8 - Quels peuvent être les freins rencontrés dans sa mise en œuvre ?
La maison mère peut rigide quant à l’adaptabilité des outils.
La bonne maitrise des risques est fondamentale :
1- Cartographie des risques (risk assesment)
2- Classer les risques (impact/probabilité)
3- Couverture du risque par le CI (préventif détectif)…

 9 - Comment est-il généralement considéré par les collaborateurs ?

La plupart des collaborateurs ne s’en rendent pas compte, sauf dans les secteurs de la finance & comptabilité. Les collaborateurs peuvent
parfois ne pas voir l’intérêt du processus et le voir comme une surcharge de travail et du « flicage » par la maison mère.

 10 - Les Reporting sont-ils communiqués aux collaborateurs ?

Ils sont communiqués indirectement via les rapports annuels et les réunions stratégiques de début d’année. Ce n’est pas forcément une
pratique régulière chez tous nos clients.

 11 - Si vous aviez à noter l’efficacité du contrôle interne sur les performances managériales d’une entreprise, quelle serait la
note ? (/20)
18/20, le contrôle est très important, depuis l’affaire Enrone, il a révolutionné l’économie, la législation et les marchés internationaux.

 12 – Avez-vous un complément d’informations à me donner ?

Depuis la crise financière de 2008, les entreprises se sont mises à renforcer les contrôles. Beaucoup d’indicateurs et de procédures
ont été rédigés pour limiter au maximum les risques financiers.
Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises se retrouvent avec des systèmes trop complexes, il est devenu dans leur intérêt de rentrer dans
la simplification (Lean Six Sigma).

87
Annexe n°8 Résultat des entretiens (3/3)

Nom, Prénom PLEMENE Valérie

Fonction Auditrice Qualité
Entreprise Jigam

 1 - De quelle façon décrivez-vous au mieux la normalisation Qualité ?

La normalisation Qualité est une référence International qui certifie le niveau de bon fonctionnement des activités d’une société. C’est un
gage de bonne pratique Managériale.
Cela passe par un diagnostic (état des lieux), de la production (priorisation), des audits (processus et un suivi régulier (théorie/pratique).

 2 - Quels sont pour vous les enjeux majeurs pour une entreprise?
Les enjeux majeurs de nos entreprises sont l’efficience et la croissance.
Le processus de normalisation est souvent considéré comme un avantage concurrentiel. Il est généralement insufflé par une dir ection qui
adopte une stratégie d’amélioration continue.
La Qualité fourni un système complet pour être toujours plus performant.
Il est parfois nécessaire pour répondre à certain appel d’offre d’être normalisé ISO9001, c’est donc une ouverture à différents marchés.
C’est également un véritable outil de satisfaction du client/rentabilité.

 4 - Le système de management permet-il de maîtriser toutes les activités d’une entreprise ?

Tout dépend de la taille de la structure. Dans le TPE, PME et les ETI, les ressources en termes de Qualité sont souvent limitées.
Généralement, nous retrouvons 2 personnes affectées au poste de responsable qualité. Il est impossible dans ce cas d’avoir un périmètre de
normalisation large et performant.
Il faut savoir prioriser la normalisation et évaluer les activités à maîtriser en fonction de leur importance (risque, fréquence, importance,
knowledge management…).

 6 - Quelle politique d’information adopter vis-à-vis du comité exécutif et des collaborateurs?

Dans la norme ISO9001 est recommandée une communication descendante. Le directoire rédige la politique qualité et la décline en objectif
stratégique qui sont eux même déclinés en objectifs opérationnels. L’ensemble des targets est mesuré par des indicateur s et coordonnés par
des plans d’actions qui sont mis à jour régulièrement. Le résultat des KPI sont communiqués au personnel selon la politique managériale de
l’entreprise.
Dans la plupart des cas, les directeurs redescendent l’information auprès de leurs équipes par des réunions qualités un fois tous les deux
mois. A savoir qu’ils sont mis en commun (entre tous les départements) une fois par an en revue de direction.

 7 - Le SMQ favorise-t-il la prise de décision ?

Le Système de management de la Qualité représente un point de vue Métier. Il est primordiale pour le comité exécutif de se rendre compte
comment son activité s’articule et comment ses équipes sont pilotés pour qu’elles atteignent les objectifs fixés.

 8 - Quels peuvent être les freins rencontrés dans sa mise en œuvre ?

Il ne faut pas toujours vouloir révolutionner le système, la roue n’a parfois pas besoin d’etre réinventée qu’en un système t ourne de manière
autonome.
Les pratiques les plus simples (logiques), ne sont pas forcément mises en œuvre.
Attention à ne pas rendre le normalisation trop complexe, l’équilibre en le système et les ressources doit être contrôlé régulièrement.

 9 - Comment est-il considéré par les collaborateurs ?

La Qualité est souvent source de remise en question. C’est un cycle qui est dynamique grâce au responsable Qualité qui doit être un
véritable animateur.
Il est parfois considéré comme « double casquette » et comme une fonction détaché de l’activité.

 10 - Que pourrait apporter le SMQ au contrôle interne ?

Le Système de management qualité apporterait une réelle vision opérationnelle de l’activité de l’entreprise. Il permet d’identifier les risques
et d’anticiper les fautes de gestion.
La normalisation Qualité permettrait de préparer le terrain à la mise en place du contrôle interne financier. Les processus qualités pourront
intégrer le contrôle interne. Les audits internes permettront d’avoir un nouveau regard et de dynamiser l’activité.

88
 Annexe n°9 Cartographie des risques
Document Ernst and Young

89
 Annexe n°10 Calcul de la taille de l’échantillon.
Méthode : Francis Cohen, Hélène Kontzler, Michel Leroy et Nathalie Platiau, « Guide
pratique du mémoire, Ecoles de commerce et masters pros des universités » ; Les publications
de l’IPM, août 2012, p17.

Formule : n = (t²x p x (1-p))

e²
Avec :
n Taille de l’échantillon
t Constante issue de la loi normale
p Proportion des individus à représenter
e Intervalle de confiance

Dans notre cas, nous souhaitons représenter 18% de la population à globale (voir le graphique
de l’INSEE ci-dessous) avec un taux de confiance à 90% soit une constante de 1.65 et un
intervalle de confiance de 9%.

Alors :
n = (t²x p x (1-p)) = 1.65² x 0.18 x 0.82 = 49.61 personnes
e² 0.09²

Pour que notre enquête soit exhaustive nous auront besoin d’un minimum de 50 personnes
pour cette enquête quantitative.

18%

Source : http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&id=4160

90
Annexe n°11 Reporting campagnes d’administration des questionnaires

 Campagne de communication via la page professionnelle de BeAbleTo :

Date 07/06/2014
Personnes atteintes 7300
Nombre de réponses 15
Taux de réponse 0.2%
Budget par personne 2€ par réponse
Résultat Très mauvais retour sur investissement, echec.

 Campagne d’emailing :

Date 07/06/2014 à aujourd’hui

Personnes atteintes 385
Nombre de réponses 5
Taux de réponse 1.29%
Budget par personne 0€ par réponse
Résultat Peu de retombés

 Campagne communication via évènement Facebook :

Date 07/06/2014 au 15/06/2014

Personnes atteintes 310
Nombre de réponses 24
Taux de réponse 7,8%
Budget par personne 0€ par réponse
Résultat Méthode très efficace

 Campagne Viadeo et Linkedin :

Date 07/06/2014 à aujourd’hui
Personnes atteintes 15
Nombre de réponses 10
Taux de réponse 66%
Budget par personne 0€ par réponse
Résultat Le réseau professionnel est très présent, cette
méthode est un véritable succès.

 Résultat général :
Date 07/06/2014 à aujourd’hui
Personnes atteintes 8010
Nombre de réponses 61
Taux de réponse 0.76%
Coût 30€
Résultat Nous avons atteint l’objectif de dépasser les 50 réponses.

91
Annexe n°12 Questionnaire Quantitatif (1/3)
https://docs.google.com/forms/d/1GgxON7D9SN4U0pEe6CZN5VX8_iy1UNrYm4ugm_HIti0/viewform?usp=send_form

92
Annexe n°12 Questionnaire Quantitatif (2/3)

93
Annexe n°12 Questionnaire Quantitatif (3/3)

94
Annexe n°13 Résultat de l’enquête quantitative (1/4)
Rapport :https://docs.google.com/forms/d/1GgxON7D9SN4U0pEe6CZN5VX8_iy1UNrYm4ugm_HIti0/viewanalytics#st
art=publishanalytics
Données brutes : https://docs.google.com/spreadsheets/d/1dSJ5-I0K64j7GEVBY1Ml3xm6ZEN-
CYQf8dh_zmXjStg/edit?usp=sharing

95
Annexe n°13 Résultat de l’enquête quantitative (2/4)

96
Annexe n°13 Résultat de l’enquête quantitative (3/4)

97
Annexe n°13 Résultat de l’enquête quantitative (4/4)

98
Annexe n°14 Questionnaire Interne BMW Group France – Survey Monkey (1/2)
Questionnaire : https://fr.surveymonkey.com/s/3V853D5
(Certaines réponses Q1 & Q7 ont été masquées pour cause de confidentialité.)

Q2 : Etes-vous en lien direct avec l'une de ces activités?

Q3 : Selon vous, pourquoi mettre en place un système de management Qualité?

Q4 : Diagnostic du système de management de BMW GROUP France Merci d'indiquer

les raisons si votre choix est "axe d'amélioration" ?

99
Annexe n°14 Questionnaire Interne BMW Group France – Survey Monkey (2/2)
Q5 : Notez en fonction de leurs importances, les principales préoccupations que vous
rencontrez dans cette démarche :

Q6 : Au sein de votre département/service, de quelle manière vous assurez vous du suivi

de l'atteinte des objectifs de votre activité?

100
Annexe n°15 Planification prévisionnelle de la préconisation (1/2)

Tâches Date début Durée (j)

Analyse et diagnostic du service 01/12/2013 15
Mise en place d’outils de suivi de la normalisation 01/12/2013 2
Création d’un système d’archivage et de partage d’informations 01/12/2013 1
Identification des processus métiers 16/12/2013 200
Elaboration d’un outil de pilotage de l’activité 16/12/2013 10
Audit interne 04/07/2014 5
Mise en place d’un système d’amélioration continue 09/07/2014 2
Audit de certification ISO 9001 : 2008 11/07/2014 5
Contrôle de l’environnement 16/07/2014 15
Nomination d’un comité de contrôle 31/07/2014 1
Collaboration des métiers 01/08/2014 10
Mise en place d’un système de contrôle interne financier efficace et
proche de l’opérationnel 01/08/2014 31
Audit interne 01/09/2014 6
Mise en place d’un système d’amélioration continue 07/09/2014 2
Audit du CAC 09/09/2014 5
Création d'un rapport de fin de projet 14/09/2014 15
Communication 29/09/2014 2
Formation du personnel 01/10/2014 15
Total 342

101
Annexe n°15 Planification prévisionnelle de la préconisation (2/2)

102
 Annexe n°16

Parties prenantes
Tâches Nombre d'Heure Chef de service Chef de service Responsable Correspondant Responsable Commissaire Auditeur de Chef du
Auditeur Interne
Finance Qualité Qualité Qualité Contrôle Int. aux Comptes certification projet
Analyse et diagnostic du service 105 1 1 1 1
Mise en place d’outils de suivi de la normalisation 14 1 1
Création d’un système d’archivage et de partage d’informations 5 1 1
Identification des processus métiers 1400 1 1 1
Elaboration d’un outil de pilotage de l’activité 70 1 1 1
Audit interne 35 1 1 1 1
Mise en place d’un système d’amélioration continue 14 1 1 1 1 1
Audit de certification ISO 9001 : 2008 35 1 1 1 1 1 1
Contrôle de l’environnement 105 1 1 1 1 1
Nomination d’un comité de contrôle 4 1 1 1
Collaboration des métiers 70 1 1 1 1 1
Mise en place d’un système de contrôle interne financier efficace et proche de l’opérationnel 217 1 1 1 1 1 1
Audit interne 42 1 1 1 1 1 1 1
Mise en place d’un système d’amélioration continue 14 1 1 1 1 1 1
Audit du CAC 35 1 1 1 1 1 1
Création d'un rapport de fin de projet 105 1 1 1 1
Communication 14 1 1 1 1
Formation du personnel 105 1 1 1 1
TOTAL 2389 641 707 2385 2051 711 35 77 35 2319
Répartition des tâches de la préconisation

103
Annexe n°17 Calcul du budget prévisionnel de la préconisation

Budget Prévisionnel
Participant Durée (h) Cout Horaire (€/h) Total
Chef de
service 641 26 16 666.00 €
Finance
Chef de
707 26 18 382.00 €
service Qualité
Responsable
2385 19 45 315.00 €
Qualité
Correspondant
2051 11 22 561.00 €
Qualité
Responsable
711 15 10 665.00 €
Contrôle Int.
Commissaire
35 Forfait 5 000.00 €
aux Comptes
Auditeur
77 Forfait 3 800.00 €
Interne
Auditeur de
35 Forfait 4 000.00 €
certification
Chef du projet 2319 11 25 509.00 €
TOTAL 151 898.00 €
TOTAL Avec charges sociales (82% net) 265 958.36 €

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