M2 Eco 15 Lib

Faculté de Droit et des Sciences Economiques
Crédit Mutuel de
Pontlieue,
MEMOIRE DE STAGE MASTER 2 9 place Adrien

Tironneau Le
MANAGEMENT PME PMI Mans
Sujet d’étude : Le plan d’épargne entreprise
Mémoire préparé sous la direction de :

Monsieur Pantin François, enseignant conseil
Monsieur Emeric Moriceau, chargé de clientèles professionnelles
Libong Jean-Luc Année Universitaire 2014-2015

Table des matières
Introduction ............................................................................................................................................ 1
Partie I : Le plan épargne d’entreprise un des outils de participation financière au sein de

l’entreprise .............................................................................................................................................. 4
I. Les mécanismes de participations financières au sein de l’entreprise .............................................. 4
1.1. La genèse des mécanismes de participations .............................................................................. 4
1.2. Un regard sur l’étranger ............................................................................................................... 8
1.3. Modélisation du comportement espéré au travers de concepts théoriques .............................. 9
II. Zoom sur un des outils des mécanismes de participation financière : Le plan épargne
d’entreprise........................................................................................................................................... 13
2.1. Le Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif et le Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif
Interentreprises ................................................................................................................................. 14
2.2. Le Plan d’Epargne Inter entreprise ............................................................................................. 17
2.3. Le Plan d’épargne entreprise qu’est-ce que c’est concrètement ?............................................ 20
2.3.1. Mise en place et règlement du PEE ..................................................................................... 21
2.3.2. Bénéficiaires ........................................................................................................................ 22
2.3.3. Alimentation du PEE ............................................................................................................ 22
2.3.4. Contribution de l’entreprise ................................................................................................ 23
2.3.5. Indisponibilité et déblocage anticipé des fonds .................................................................. 23
2.3.6. Mode de placement ............................................................................................................ 24
2.4. Le plan épargne entreprise, une épargne performante et pourtant sous utilisé ?.................... 25
Partie II : La banque l’ambassadrice mal aimé du Plan d’Epargne Entreprise ................................... 28
I. Un marché bancaire en pleine (r)évolution ...................................................................................... 28
1.1. L’entreprise « banque » face à un alourdissement des règles du jeu ........................................ 28
1.1.1. Qu’est-ce qu’une banque et comment s’organise-t-elle ?.................................................. 28
1.1.2. Les métiers de la banque ..................................................................................................... 34
1.1.3. Un cadre réglementaire des plus instables ......................................................................... 36
2.1. Analyse des nouvelles orientations stratégiques possibles du milieu bancaires français ......... 39
2.1.1. L’Environnement global des banques ................................................................................. 39

2.1.2. Quelle intensité concurrentiel dans le milieu bancaire....................................................... 41
2.1.3. Diagnostic stratégique du milieu bancaire .......................................................................... 45
3.1. Le plan d’épargne entreprise comme un point d’encrage stratégique...................................... 49
3.1.1. Les origines de la banque mutualiste .................................................................................. 50
3.1.2. Le PEE un outil pour les marchés financiers marché financiers .......................................... 54
II. L’enjeu du plan d’épargne entreprise pour le Crédit Mutuel dans sa relation avec sa clientèle de
professionnels ....................................................................................................................................... 58
2.1. Des attentes de clients toujours plus exigeant pour une offre toujours plus réactive .............. 59
2.1.1. L’importance de l’outil marketing pour les organismes bancaires. .................................... 59
2.1.2. Du costumer relationship management au big data ? ........................................................ 61
2.1.3. La connaissance de la concurrence pilier de la conservation de la clientèle ...................... 68
2.2. Quelles pistes de développement pour un marché qui semble avoir atteint la maturité ........ 71
2.2.1. Diagnostic de l’agence de Pontlieue ................................................................................... 71
2.2.2. Analyse de l’offre actuelle du Crédit Mutuel de Pontlieue ................................................. 77
2.3. Le plan d’épargne entreprise un nouvel axe de développement viable sur le long terme ....... 86
2.3.1. Le PEE et l’évolution du métier de chargé professionnel.................................................... 86
2.3.2. Bilan d’un produit à fort potentiel ...................................................................................... 89
Conclusion générale de l’étude ............................................................................................................ 93
Bibliographie - Sitographie ................................................................................................................... 95
Annexe 1 : Récapitulatif PEE-PERCO .................................................................................................... 96
Annexe 2 : L’éthique comme élément stratégique ............................................................................. 97
Annexe 3 : Un groupe aux fondations solides ..................................................................................... 98

Remerciement
Pour commencer je souhaite adresser mes remerciements à l’ensemble de l’équipe du Crédit

Mutuel de Pontlieue. Grâce à elle j’ai enfin pu concrétiser une première expérience longue au sein du
milieu bancaire en tant que chargé de clientèle de professionnels. Cette expérience m’a aussi permis
de m’approprier un savoir-faire, approfondir des connaissances déjà assimilées, mais aussi, d’en
développer de nouvelles. J’ai aussi pu faire l’application des savoirs acquis durant ma scolarité à
l’université du Maine. Pour cela je leur adresse un grand merci.
D’autre part, je tiens à remercier plus particulièrement Emeric Moriceau, chargé de clientèle
professionnels qui, grâce à son investissement et sa patience, m’a permis de m’approprier les
connaissances et aptitudes nécessaires pour évoluer en tant que chargé de clientèle professionnel.
J’adresse aussi mes remerciements à Carol Gautelier chargé de clientèle professionnel elle
aussi, et au reste des membres de l’équipe pour leur aide et soutiens au quotidien. Grâce à ces
professionnels de la finance, j’ai pu parfaire mon assimilation des savoirs et savoirs être nécessaires
pour évoluer au Crédit Mutuel et plus généralement dans un organisme.
Bien sûr, je tiens à remercier Monsieur Bruno Daloux, directeur de caisse, pour sa confiance et
sans qui ce stage n’aurait pas eu lieu.
Enfin, ces remerciements ne seraient pas complets si je ne remerciais pas Monsieur François
Pantin dont j’ai eu le privilège de bénéficier des conseils avisés et de ses éclairages lors de la
réalisation du présent rapport.
A tous un grand merci

Les enjeux stratégiques du PEE Libong Jean-Luc
Introduction
Crédit Mutuel« La cigale, ayant chanté tout l'été, se trouva fort dépourvue quand la bise fut venue :
Pas un seul petit morceau de mouche ou de vermisseau. Elle alla crier famine […] »
Cet extrait d’une des fables de Jean de la Fontaine est l’illustration d’une tendance qui prend
de plus en plus de place dans la société Française : L’épargne. En effet depuis plusieurs années on
constate, bien que faible, une évolution du taux d’épargne des ménages1. Ce phénomène est
corroboré par l’augmentation sur la même période des produits bancaires destiné à l’épargne.
Un premier mauvais réflexe serait de penser que ce mouvement haussier pourrait être
identique pour les entreprises. Cependant ce serait négliger les mécanismes économiques qui, pour
les résumer sommairement, veulent que si la propension à épargner des ménages augmente cela
constitue donc une part en moins dans la consommation et donc des bénéfices en moins pour les
entreprises. C’est en raison de cette logique que l’on ne peut affirmer que les entreprises épargnent
de plus en plus elles aussi. En revanche cela ne veut pas dire qu’elles n’en n’ont pas la volonté !
Ainsi nous pouvons établir le point de départ de notre analyse portant sur la question de
l’épargne de l’entreprise. Du fait de son inscription dans la cadre de notre stage et de la formation
poursuivi au sein de l’université du Maine, nous nous intéresserons donc à l’épargne du côté des
acteurs que sont la banque, l’entreprise et dans un certaine mesure le salarié.
Une des explications de ce mouvement d’augmentation de l’épargne pourrait être trouvée

en la crise de 2009 qui a profondément changé l’image et les modes de consommation bancaires.
Notre but ici n’est pas de faire la description exhaustive de ces changements mais de s’attarder sur
un volet particulier de l’épargne, notamment le plan d’épargne entreprise connu aussi sous
l’abréviation de PEE. En effet dans le cadre de notre stage en relation avec la clientèle professionnel
doublé de la volonté du Crédit Mutuel de progresser sur ce domaine, il nous est paru évident que le
PEE devrait faire l’objet du présent mémoire. Il est le lien idéal entre le sujet de l’épargne, la banque
et les entreprises. De plus nous avons été impliqués de près dans la formation, la promotion et le
développement de ce produit. Nous sommes donc à même de mener une réflexion utile qui, nous
l’espérons, pourra permettre d’aider le Crédit Mutuel dans sa volonté de développement de ce
produit.
En effet depuis la dite crise, de nombreux effets négatifs se sont fait ressentir aussi bien dans
le domaine bancaire que du côté des dirigeants et chefs d’entreprise. Nous résumerons ces effets
1
Source : INSEE
1
globalement par : une perte de confiance. Car c’est bien le maitre mot, la confiance. De
l’entrepreneur jusqu’au particuliers beaucoup ont perdu confiance en les banques. Les banques
souffrent donc d’une mauvaise image vis-à-vis de ses clients, ce qui ne peut rester en l’état. D’autre
part de plus en plus de salariés ont eu même perdu ou perdent confiance en la croyance d’un emploi
pérenne, ce qui permet de constater un affaiblissement de la fidélité de ces derniers vis-à-vis de leurs
entreprise surtout auprès des plus jeunes, (constat confirmé par l’étude de « Actualités RH ») ce qui
constitue un problème pour la plus part des dirigeants y compris pour ceux que nous avons
rencontrés au cours de notre stage.
Pour ne rien faciliter, le domaine bancaire est de son côté lui-même en pleine évolution.
Evolution initié par la croissance des nouvelles technologies et l’augmentation de la diversification
des tâches du métier. La banque doit donc par ailleurs relever de nouveaux challenge afin d’assurer
sa propre survie.
C’est en raison de tout cela qu’il nous est apparu comme pertinent d’étudier à travers notre
problématique les questions suivantes :
- Comment le dirigeant peut-il« fidéliser », conserver, ses salariés, salarié de moins en moins
confiant quant à la pérennité de leur emploi ?
- Comment les banques s’adaptent-elles face aux nombreuses mutations de son marché ?
- Plus important, comment restaurer la confiance entre dirigeant, et son organisme bancaire ?
Le cadre de l’étude :
Loin d’être une solution miracle, le PEE reste un versant tout à fait intéressant au vu des
solutions qu’il peut apporter à la résolution des questionnements précédents. Ce sont ces constats
qui justifient le choix de notre problématique que voici :
Quels sont les enjeux stratégiques du plan épargne entreprise pour la banque de détail et
ses clients professionnels, étude de cas : Le Crédit Mutuel
Nous progresserons dans notre analyse de la manière suivante, dans une première partie
nous nous arrêterons sur les origines du PEE, ainsi que ses fondements théoriques. Cette partie va
avoir pour intérêt principal de bien définir ce de quoi nous parlons mais pas seulement. Il sera
question de saisir tous les enjeux autour des mécanismes en lien avec le PEE. En effet, au cours de
notre étude il s’est avéré que le PEE n’était qu’une partie d’un domaine bien plus large que recouvre
l’épargne salariale. Par la suite, nous entamerons la deuxième partie qui constituera le cœur de notre
réflexion. Il sera question, en plus d’aborder les défis auxquels sont confrontés le milieu bancaire, de
faire le lien avec le PEE et de déterminer ce que peut apporter ce lien aux différents acteurs du PEE.
Réflexion à l’issue de laquelle nous tacherons d’en tirer une conclusion qui nous permettra si possible
2
d’émettre des préconisations en vue de remplir l’un des objectifs de ce mémoire que nous destinons
modestement à apporter des éclairages au Crédit Mutuel sur son positionnement par à rapport au
produit que constitue le plan d’épargne entreprise.
3
Partie I : Le plan epargne d’entreprise un des outils

de participation financiere au sein de l’entreprise
Avant toute chose, il est bon de préciser que le plan d’épargne entreprise (PEE), s’inscrit de
manière générale dans un ensemble de mécanisme dit de participation financière. Ces mécanismes
remplissent un rôle bien précis et il serait très incomplet de ne pas en parler dans ce mémoire. Cette
partie va donc avoir pour but de faire l’étude non exhaustive des mécanismes de participation
financiers au sein de l’entreprise. L’intérêt y est multiple. D’abord, d’un point de vue
méthodologique, en vue de progresser dans notre étude, il nous sera capital de comprendre les
objectifs que permettent de remplir la mise en place d’un PEE dans l’entreprise. Ensuite, la
connaissance de ce produit sera importante afin de saisir le lien, que nous chercherons à démontrer,
entre l’intérêt de l’entreprise et la banque. Enfin, d’autres justifications pourraient être invoquées
pour souligner l’intérêt de cet éclairage toutefois nous nous arrêterons à celles-ci.
I. Les mécanismes de participations financières au sein de l’entreprise
Au cours de notre recherche d’éléments de réflexion sur le PEE il s’est avéré que ce dernier
n’était qu’une déclinaison d’un domaine qui nous était peu connu, à savoir, les mécanismes de
participations financières au sein de l’entreprise. Nous débuterons donc par les origines de ces
mécanismes.
1.1. La genèse des mécanismes de participations
Dès le 19ème siècle, il s’est fait apparaitre pour les économistes la volonté de dépasser la
vision marxiste et libérale qui, pour les résumer, mettaient le salarié et le chef d’entreprise sur le
plan d’exploitant et d’exploité. C’est de cette volonté de dépassement qu’est née l’idée de partage
du profit. La question centrale étant : comment peut-on envisager le partage de la richesse crée par
l’entreprise autrement que comme une résultante d’une opposition ? Cette volonté de dépassement
y est décrit dans les études économiques comme étant la «Troisième voie ». Le terme anglo saxon
(dont nous ferons l’étude dans le point suivant) est plus évocateur. On y fait référence en tant que :
Shared capitalism. On ressent dès lors la volonté de partage et de placer les rapports entre
employeurs et employés à une dimension plus humaine. C’est suite à cette progression majeure dans
la pensée économique que vont apparaitre dès 1959, en France, par la création de l’intéressement, la
notion de participation financière. Le but est simple, faire en sorte que la rémunération du salarié
dépende, du moins en parti, aux résultats de l’entreprise. Par cette occasion le salarié n’est plus
considéré comme un simple outil de production. Cette conception étant brisé pour faire du salarié un
4
véritable collaborateur de l’entreprise. Mieux encore, cette évolution dans la réglementation peut
aller s’il le souhaite, jusqu’à faire du salarié un véritable « actionnaire » de l’entreprise. Vous ne
manquerez pas de relever ici le premier lien avec le sujet de notre réflexion. Ainsi la mise en place et
le développement de mécanismes financiers au sein de l’entreprise prennent toute leur légitimité et
c’est quelques années plus tard que naitra le mécanisme de la participation (participation aux
résultats de l’entreprise) en 1967 pour la France.
Cependant, afin d’être complet dans notre développement nous ne pouvons-nous arrêter là.
En effet comme vous la savez peut être le monde ne s’est pas arrêté en 1967. Les évolutions de ce
dernier, notamment vers la fin du 20ième siècle, avec l’émergence de l’actionnariat moderne ont
poussé les dirigeants des grandes entreprises à revoir leurs stratégies de management dans le but de
donner la primauté à l’actionnariat et au rendement financier.
Ce revirement a eu des conséquences sur la répartition de la valeur ajouté, (que nous

considèrerons ici, tout comme l’INSEE, comme un indicateur pertinent de partage des richesses), sa
répartition n’a eu de cesse d’être en défaveur des salariés depuis. Rappelons que la valeur ajouté se
défini comme la différence entre les achats de l’entreprise par la différence de toutes ses
consommations intermédiaires au cours du processus de production. On peut déterminer de cette
manière la valeur véritablement créé par l’entreprise, en somme la valeur ajouté. Attardons nous sur
son évolution grâce au graphique suivant :
5
Comme le démontre le graphique ci-dessus on peut constater une perte progressive de la part de la
valeur ajouté revenant aux salariés. Ce constat est d’autant plus paradoxal quand on sait que sur la
même période les taux de marges des entreprises ont augmenté, en d’autre terme la perte qu’ont
subi les salariés s’est bien retrouvée du côté de l’actionnariat comme le démontre cette autre étude
de l’INSEE :
Cependant ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose pour le salarié. Nous dirons
même le contraire car c’est justement ce qui justifie notre questionnement sur la mise en avant de
6
ces mécanismes dont un en particulier le PEE. Ces derniers ayant eu même un lien indirect avec
l’actionnariat. En clair, il s’agirait pour le salarié de retrouver une part de la valeur ajouté au travers
de l’actionnariat entrepreneurial. En outre, en plus de rétablir une certaine équité, de nombreuses
vertus peuvent être louées à ce système, nous y reviendrons un peu plus tard. Un premier en jeu
central peut donc d’ores et déjà être mis en relief en la redistribution de la valeur ajouté qui est sans
nul doute le meilleur moyen de faire concorder les intérêts des employeurs et ceux des employés. Le
besoin de remettre en avant ces mécanismes de participations est donc plus que jamais justifié.
Ces mécanismes quels sont-ils ?
Nous avons parlé plus haut du shared capitalism, commençons en approfondissant cette
notion.
De manière générale, il s’agit de tous les procédés qui vont associer la rémunération aux
performances de l’entreprise. On peut en distinguer deux types, ceux qui vont avoir pour but de
redistribuer cette performance et un deuxième type qui va avoir pour but que le salarié puisse être
propriétaire d’une partie de l’entreprise au travers de parts sociales. Notons que ce dernier point est
d’autant plus intéressant car le Crédit mutuel, structure dans laquelle nous avons fait notre stage,
dispose de ces mécanismes. Là aussi nous reviendrons plus en profondeur sur ce point au cours des
parties suivantes.
Pour en revenir à notre propos qui est la définition de ces mécanismes, nous ajouterons que
concernant les modes de rémunération ayant vocation à redistribuer les profits il en existe deux : le
profit sharing et le gain sharing. En réalité le profit sharing se fait dans le cas où l’entreprise a réalisé
un résultat positif. Dès lors il est calculé une enveloppe dont le montant est redistribué à tous les
salariés, au titre de la « participation aux résultats de l’entreprise » constituant ainsi un complément
de salaire. Ce reversement se fait généralement en fin d’année. Cette répartition peut être soumise à
différents critères propre à l’entité tels que l’ancienneté, le salaire de base etc… Quant au gain
sharing il reprend l’idée du profit sharing dans la mesure où un reversement est effectué, à ceci près
qu’il dépend uniquement de la performance du salarié. Ce dernier a une importance stratégique afin
d’éviter les comportements de passagers clandestin.
Concernant les mécanismes poussant à devenir actionnaire de l’entreprise, ils sont

accessibles à des conditions préférentielles uniquement pour les salariés de ladite entreprise, même
si le dit employé n’avait pas nécessairement la possibilité d’investir de part lui-même dans
l’entreprise. Vous l’aurez sans doute deviné, c’est dans cette catégorie que nous allons retrouver
l’élément central de notre étude : Le plan d’épargne entreprise similaire au fond commun de
Placement d’Entreprise (FCPE). Il existe plusieurs gamme de produit concernant cette catégorie, mais
7
pour des raisons de clarté nous ne les décrirons pas ici (bon de souscription de part de Créateur
d’entreprise (BSPCE), Attribution gratuite d’action (AGA) etc…
En résumé : Ensemble des mécanismes de

participations financière aux
résultats de l’entreprise
Redistribuer les bénéfices : Devenir indirectement propriétaire

de l’entreprise :
- Profit sharing
- Gain sharing - Le plan épargne d’entreprise
- BSCPE, AGA etc…
L’établissement de la généalogie des mécanismes de participation financiers au sein de

l’entreprise étant à présent terminé nous allons poursuivre avec notre deuxième sous partie qui va
avoir pour but de prendre du recul sur ces mécanismes et voir comment nos voisins conçoivent la
chose.
1.2. Un regard sur l’étranger
Nous nous arrêterons volontairement sur les pays de l’Europe plus facile à étudier à savoir le
Royaume Uni considéré comme la capital financière de l’Europe et basé à l’inverse de la France sur
une vision libérale de la chose. Puis, nous étudierons le cas de l’Allemagne qui se base elle aussi sur
une autre sa propre vision de l’économie.
Le cas du Royaume uni :
En la matière les mécanismes de participations financières sont en place au Royaume depuis

1970. Jusqu’à la fin des années 70, le Parti travailliste, les organisations patronales et les syndicats se
sont opposés aux différentes formes de participation financière des travailleurs. En revanche, le Parti
libéral, rejoint ensuite par les Conservateurs, s’est prononcé en faveur de la participation aux
bénéfices et de l’actionnariat salarié. Cependant, plusieurs points attireront notre attention. D’abord,
la réglementation est beaucoup plus souple, ces mécanismes ne sont pas pour la plus part
obligatoires, là où en France la participation financière est, elle, obligatoire pour ne citer qu’elle. En
8
outre, ces mécanismes sont plus fourni, nous pensons notamment aux plan d’actionnariat collectifs,
le paiement en actions ou en numéraire, plans d'options sur actions etc…Pourtant, nous soulignerons
que aussi nombreux soient-ils, beaucoup ne sont pas totalement perçu comme un moyen de
rémunération supplémentaire mais bien souvent comme un moyen de préparer sa retraite. En effet,
ces derniers font souvent l’objet de déductions fiscales dès l’âge de la retraite. Dans les pays libéraux
l’employeur dispose d’une liberté plus marqué qu’en France.
Le cas de l’Allemagne :
Aussi étonnant que cela puisse paraitre il existe très peu, si ce n’est qu’une, mesure ayant
pour but d’encourager l’actionnariat salarié. De plus la portée de cette mesure est limitée. A quoi
cela est-il dû ? Cela s’explique par la spécificité du fonctionnement des entreprises Allemandes qui ne
subventionnent pas plus de la moitié des parts sociales acquises par les salariés. Toutefois, dans le
cas où un salarié chercherait à faire l’acquisition d’actions de son entreprise, il en bénéficierait à un
taux réduit assortie d’une réduction d’impôt. En Allemagne, il existe aussi une autre mesure
d’incitation plus complète, que celles précédemment cités mais elles ne concernent pas uniquement
l’épargne en actions. Elle privilégie d’autres variantes d’épargnes salariales. Pour finir, cette mesure
exclut les salariés au revenu les plus élevés. On constate donc immanquablement une très faible
portée des mécanismes d’incitations financières.
En définitive bien que n’ayant pas le monopole de l’utilisation des mécanismes de

participations financière il en ressort que la France met en place bien plus de moyen que ses
homologues dans cet outil. Là où certains préfèrent privilégier l’actionnariat pure, la France fait le
choix de mettre l’accent sur la participation du salarié. On peut soupçonner un enjeu fiscal, idée
confirmé dès lors que l’on sait que l’enjeu d’une telle politique peut s’évaluer à plusieurs milliards2
tout mécanismes confondu : sommes immobilisées, versement due au salarié au titre de la
participation, crédits d’impôts pour certains ou encore exonérations sociales etc…mais on comprend
donc aussi très vite que l’aspect fiscal ne suffit pas à lui seul à légitimer tous ces efforts. Dans ce cas
quelles autres raisons pouvons-nous invoquer ? Nous tenterons d’en trouver au moins une dans
notre troisième sous partie.
1.3. Modélisation du comportement espéré au travers de concepts théoriques
Une des raisons, qui à nos yeux est la plus importante, est l’effet escompté au sein de
l’entreprise. On est en droit de penser qu’une entreprise qui va bien est bien plus intéressante, en
termes de création de richesse, ce qui est capital pour un pays. Afin d’apporter la preuve de ce que
2
Source : Service des affaires Européennes
9
nous avançons, appuyions nous sur quelques concepts théoriques étudié au cours de notre
formation. Nous ferons appelle aux théories du « principal agent » et celle de « l’utilité ».
Avant d’entrer dans des analyses plus techniques, précisions que les effets attendus peuvent
être qualifiés de directes et d’indirects à l’image d’un Iceberg dont on ne voit pas la face immergée.
Concernant les effets indirects, la partie immergée donc, nous partirons d’un constat simple : On
considère aujourd’hui que « 16% des démissions s’expliquent par un manque d’implication
individuelle »3. L’enjeu managérial est donc de taille. Ce constat permet aussi un éclairage sur la
notion d’implication. D’après ce constat, pour obtenir une baisse des démissions, il faut améliorer
l’implication, l’implication au travail. Nous la définirons comme un indicateur d’identification d’un
individu par rapport à son travail, son investissement, et la fierté liés à ses performances au travail.
Par extension, on peut penser que modifier ce paramètre jouera aussi sur le taux
d’absentéisme qui est toujours souhaité au plus bas dans une organisation. En effet, l’absentéisme
peut dans certains cas être considéré comme un désengagement vis-à-vis du travail. En outre, il
représente un coût certain pour l’organisation. Tout l’enjeu sera donc de remédier à ces défaillances
potentielles. Pour cela, les mécanismes participatifs sont tout trouvés. En plus d’augmenter le niveau
de satisfaction, on peut s’attendre à ce que le salarié se sente plus valorisé. Ainsi la baisse
l’insatisfaction au travail est jugulée. Implication et motivation sont donc des éléments clés, sans
parler du fait que lier le futur du salarié et celui de l’entreprise qui l’emploie créer nécessairement
une convergence d’intérêt. Le rapport de force initialement décrit dans notre analyse est au moins
diminué si ce n’est totalement supprimé. Pour aller plus loin, on peut même penser que
l’introduction de ces mécanismes va créer un sentiment de sécurité de l’emploi du fait de
l’engagement dont fait preuve l’entreprise vis-à-vis de ses salariés. Cela peut être interprété comme
une marque de confiance durable. En quelque sorte les entreprises rassurent leurs salariés et
mettent un climat de confiance. La confiance est elle aussi un élément incontournable dans une
organisation car elle facilité la coopération, réduit le besoin de surveiller le comportement d’autrui.
C’est donc un gain de temps de productivité pour tous, aussi bien pour le salarié que pour le dirigent.
Enfin elle lie les acteurs de l’entreprise autour de de la conviction qu’aucun d’entre eux ne cherchera
à exploiter l’autre. C’est à partir de ce dernier constat que l’on peut envisager aussi une nette
amélioration de la culture d’entreprise et donc constater un autre niveau d’accroissement de la
motivation.
Afin d’achever de vous convaincre de la pertinence de ces outils et de pouvoir progresser

dans notre analyse, étudions à présent la face visible de l’iceberg, grâce à l’apport de théories tels
3
Source INSEE
10
que celles du « principal agent » et une modélisation mathématique des comportements attendu du
salarié grâce à la mise en place de mécanismes participatifs.
La théorie d’agence ou encore la théorie du « principal agent » est une théorie qui a pour but
d’étudier les problèmes d’asymétrie d’information et leur impact dans les choix stratégiques des
individus. Cette théorie se développe autour de trois axes qui sont :
 L’auto sélection
 L’aléa moral
 Le problème de signal
En ce qui concerne notre sujet nous ne retiendrons que ce qu’il est dit au niveau de l’aléa moral.
L’aléa moral qui est une théorie développée par l’économiste Adam Smith. On peut le résumer par
un ensemble d’actions qu’un « agent » va accomplir pour le compte d’un « principal » mais dont le
succès de réalisation va dépendre d’un paramètre que ne maitrise pas le principal. On aura ici
compris tout l’intérêt de cette théorie qui nous permet de confirmer l’importance de la maitrise de
cette donnée inconnue. Nous pouvons malgré tout identifier cette inconnue au travers les termes de
motivation, d’implication etc…développé ci-dessus.
De surcroit, nous allons spécifier l’enjeu que constitue la maitrise de cette information
particulière, au travers d’une tentative de modélisation mathématique4 du comportement attendu
du salarié dans deux situations différentes. Une première sans les mécanismes en place et une autre
avec. Débutons sans plus tarder notre démonstration.
Hypothèse 1 : sans outil de participation financière
Imaginons un scénario fictif dans le quelle nous nous situerons dans une entreprise de service. Dans
un premier temps, supposons que le dirigeant s’octroie tout le bénéfice noté β, moins ce que coûte
le salarié noté Ѕ. Le bénéfice β dépend de l'effort fait par le salarié, noté е, et du trafic routier noté
θ (dans le cadre de notre démonstration nous considèrerons que le salarié à la différence du
dirigeant connait l’état de la circulation), donc β = β (е ; θ). Le dirigeant ne peut connaître

précisément ni l'effort fait par le salarié, ni l’état du trafic routier. On suppose que β est strictement
croissant en е, et que f’β (е ; θ)/ f’(е) est strictement décroissante en е (En effet, arrivé à un
4
Inspiré des travaux d’Adam Smith sur les propriétaires terriens
11
certain stade faire plus d'effort n'augmente que très peu le bénéfice). Le dirigeant va naturellement
vouloir que le salarié fasse l'effort qui maximise le bénéfice d’où :
Max(е) {β (е ; θ)}
En revanche le salarié, lui, a une utilité du type : U= β - P - е
P étant la part du bénéfice pris par le dirigeant. Ici, le dirigeant prenant tout sauf Ѕ : U- Ѕ- е
Le salarié va donc minimiser son effort sous contrainte d'avoir un salaire suffisant pour vivre :
Min(е) {β (е ; θ) l β (е ; θ) ≥ Ѕ}.
Nous nous retrouvons donc avec un programme de résolution sous contrainte (nb : nous aurions pu
proposer une résolution chiffré grâce au Lagrangien mais rappelons ici qu’il est question de
démontrer et non de résoudre.
Le salarié va donc faire l'effort minimum, е (Ѕ), et dire au dirigeant que la circulation a été mauvaise.
Le dirigeant, victime de l'aléa moral, ne peut prouver le contraire et ne maximisera pas réellement
son bénéfice.
Hypothèse 2 : avec un outil de participation financière
Supposons maintenant que, dans un second temps, le dirigeant mette en place un système
de participation, que se passerait-il ?
Le dirigeant va toujours prélever une part q Є [0,1] du bénéfice. Son revenu sera donc : P = q β
Le salarié a ainsi une nouvelle utilité que l’on notera : U= (1-q) β-е
Son programme est donc : Max(е) {(1-q) β (е ; θ)-e}
La solution de ce programme est telle que : f’ (1-q) β (е ; θ)/ f’(e) = 0
C'est l'effort tel que, la part du surplus de bénéfice qui découle d'un accroissement marginal de
l'effort du salarié est égal à la désutilité de son effort (théorie sur les rendements marginaux).
Conclusion la mise en place d’un mécanisme de participation conduit donc le salarié à faire
un effort qui maximise le bénéfice, tout ce qui reste étant pour lui une fois que le dirigeant aura pris
sa part. De minimiser on passe à maximiser. Or de par sa nature, une entreprise cherchera elle aussi
à maximiser, ce qui n’était pas le cas du salarié dans la première hypothèse. On constate donc la
puissance de la mise en place de mécanismes de participation financière dans la modélisation du
comportement de l’acteur.
12
Autre point, on peut penser que le dirigeant pourra être tenté de prendre moins que sans la
présence du mécanisme d’incitation afin de motiver plus le salarié à maximiser le profit de
l’entreprise. Le dirigeant pourrait donc par la suite, du fait de l’augmentation des profits, mieux se
rémunérer en valeur relative. Nous sommes là en présence d’un cercle vertueux pour les deux
parties.
En résumé, on découvre là un autre bien fait de la mise en place des mécanismes de

participations, ce que nous appelons la partie visible de l’iceberg, sa partie quantifiable c’est-à-dire
une hausse de la productivité. En plus de régler le problème de l’aléa moral, ces mécanismes de
participations font augmenter la productivité du salarié.
En conclusion nous établirons que la mise en place de mécanismes participatifs a

d’excellentes retombées sur l’entreprise et ses salariés. Deux axes principaux seront l’objet de ces
bénéfices :
Au niveau de l’attitude des salariés au travail :

 Meilleur implication
 L’engagement organisationnel est plus marqué
 La satisfaction professionnelle est optimisée
Au niveau de la perception :
 Plus d’équité, de justice au sein de l’entreprise
 Image d’appartenance à une entreprise plus forte
L’établissement de ces nombreux effets positifs des mécanismes de participations financières

nous pousserait à tous les étudier. Cependant dans le cadre de notre étude nous nous recentrerons
sur notre problématique. Il est donc à présent temps de développer de manière un peu plus précise
sur ce qu’est le plan d’épargne entreprise ce qui fera l’objet des parties suivantes.
II. Zoom sur un des outils des mécanismes de participation financière : Le

plan épargne d’entreprise
A titre d’avant-propos explicitons d’abord les types d’épargnes salariales car il en existe
plusieurs. En l’espèce, il en existe deux qui se distinguent par le critère de déblocage des versements.
Dans une première catégorie nous retrouverons le plan d’épargne entreprise (PEE), sujet de notre
13
mémoire, et le plan d’épargne inter entreprise (PEI). Dans une deuxième, le plan d’épargne pour la
retraite collectif (PERCO) et le plan d’épargne pour la retraite collective interentreprises (PERCOI).
Pour le premier groupe les versements sont disponibles passé les 5 premières années de placement.
Quant au second groupe les placements ne sont disponibles qu’à l’issue de la retraite. Comme vous
l’aurez compris bien que faisant parti à part entière des plans d’épargnes possibles en entreprise,
outre le PEE, les trois autres plans précités ne sont que périphériques à notre sujet d’étude. C’est
pourquoi dans un souci de traiter notre sujet de la manière la plus complète possible, nous les
passerons en revu pour ensuite dans une autre sous partie nous recentrer sur le PEE et poursuivre
notre analyse. Notons que nous pourrons retrouver en annexe 1 un tableau récapitulatif et
comparatif des dispositifs.
2.1. Le Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif et le Plan d’Epargne pour la

Retraite Collectif Interentreprises
Pour des raisons de simplifications de la compréhension nous considèrerons que toutes les
informations suivantes sont valables pour le PERCOI.
Le plan d’épargne retraite collectif (PERCO) est un système d'épargne collectif permettant
aux salariés d’une entreprise de se constituer une épargne, dans des conditions fiscales et sociales
avantageuses, en vue du départ en retraite. C’est un plan complémentaire au plan d'épargne
d'entreprise ou interentreprises (PEE ou PEI). Tout comme ces derniers, il permet aux salariés de
l'entreprise d’avoir la possibilité de participer, avec l'aide de celle-ci, à la constitution d'un
portefeuille de valeurs mobilières. Le terme du plan pouvant se faire par la délivrance au moment de
la liquidation des droits à la retraite, d’une rente viagère ou d'un capital, selon ce qui est prévu dans
l’accord collectif.
1. Conditions de mise en place du plan
Le PERCO ne peut être mis en place que si les participants ont la possibilité d'opter pour un
plan de durée plus courte (PEE, PEI) au sein de l'entreprise. Un PEE ou PEI doit être en place depuis
au moins 3 ans, ou être en cours de négociation. En outre, toute entreprise ayant mis en place un
PEE ou un PEI depuis plus de 3 ans doit obligatoirement ouvrir des négociations en vue de la mise en
place d'un PERCO.
2. Mise en œuvre du plan et bénéficiaires
La mise en place d’un PERCO peut être proposée dans les mêmes conditions qu’un PEE c'est-
à-dire soit à l'initiative de l'entreprise (après consultation du comité d'entreprise ou des délégués du
14
personnel), soit en application d'un accord conclu avec le personnel, ou enfin, soit par une décision
unilatérale de l'employeur. Ce dernier mode de mise en place n'intervenant toutefois qu'après un
échec des négociations engagées en vue d'un accord de participation. Il faudra donc différencier les
entreprises dans lesquelles il y a un comité d’entreprise de celles qui n’en n’ont pas puisque la
démarche pour la mise en place de ce type d’épargne salariale en sera différente.
L’accord pour la mise en place d’un plan peut être conclu :
 entre le chef d'entreprise et les organisations syndicales représentatives ;

 ou au sein du comité d'entreprise ;
 ou à la suite de la ratification à la majorité des 2/3 du personnel de l'entreprise, du projet
d'accord instituant le plan.
Par la suite, le fonctionnement du plan devra être rédigé à travers un règlement. Ce

règlement prévoira les formalités d’adhésion (bénéficiaires et conditions d'ancienneté requises), les
modalités de fonctionnement (durée et conditions de révision, indisponibilité des fonds) ainsi que les
modalités d’alimentation (conditions de versement de l'abondement, formules de placement et les
modifications d'affectation de son épargne possible).
Le PERCO est ouvert aux mêmes personnes et dans les mêmes conditions que dans le cadre
du PEE. Tous les salariés doivent pouvoir bénéficier du plan, même si toutefois des conditions
relatives à l’ancienneté peuvent être prévues. Les mandataires sociaux de l’entreprise, peuvent dans
certaines conditions participer au plan, nous faisons allusions aux :
 Chefs d'entreprises (ou leurs conjoints ayant le statut de collaborateur ou associé),

 Présidents, directeurs généraux, gérants ou membres du directoire.
Soulignons la possibilité pour les professions libérales de participer à un plan sous certaines
conditions.
3. Types de versements
 L’épargnant a la possibilité de réaliser des versements volontaires.

 Le versement sur son plan de tout ou partie de sa prime d’intéressement normalement
soumises à l’impôt sur le revenu est également possible
15
 Les sommes versées par l’entreprise aux salariés au titre de la participation aux résultats
peuvent être elles aussi placées sur le PERCO.
 Le PERCO peut également être alimenté par des transferts de sommes investies dans un
autre plan d’épargne salariale (PEE ou PEI). Ces transferts peuvent être liés à la rupture du
contrat de travail ou à tout moment.
4. Plafond de versement
La fréquence des versements est libre, seul le montant annuel des versements est plafonné.
Les sommes versées sur un PERCO ne peuvent excéder 25 % de la rémunération annuelle, revenu
professionnel imposé à l'impôt sur le revenu au titre de l'année précédente, ou encore prestation
retraite ou préretraite, du participant.
La contribution de l’entreprise est une composante obligatoire du plan. L’aide apportée par
l’entreprise ne peut être inférieure à la prise en charge des frais de gestion du portefeuille. Elle peut
également prendre la forme de versements complémentaires à ceux des adhérents. C’est ce que l’on
appelle l’abondement de l'employeur. L’abondement ne doit pas excéder le triple des versements du
salarié.
5. Mode de placement et disponibilité des fonds
 Les supports
A l’image d’une assurance vie, le plan peut proposer plusieurs types de placement à ses
adhérents. C’est le règlement du plan qui doit exposer les critères de choix ainsi que la liste des
valeurs mobilières (FCPE ou SICAV) accompagnées de leur notice. A noter que le plan ne doit pas
détenir plus de 5 % de titres de l’entreprise, ni plus de 5 % de titres non cotés.
A la différence des autres plans (type PEE ou PEI), le PERCO doit obligatoirement proposer à
ses adhérents au moins 3 fonds d'investissement afin de diversifier les risques.
 L’obligation de sécurisation progressive des actifs
Depuis le 1er avril 2012, il doit être proposé au participant une allocation de l'épargne
permettant de réduire progressivement les risques financiers. Les plans existants doivent respecter
cette nouvelle condition et donc mettre en œuvre un avenant dans leur règlement instaurant la
proposition d'allocation sécurisée. L’adhérent doit avoir la possibilité d’arbitrer son plan afin de
réduire progressivement les risques financiers sur les sommes épargnées, en fonction de la date à
laquelle il pourra partir à la retraite. Le règlement du plan fixe les modalités de transfert progressif
16
des sommes et parts investies. L’allocation proposée doit conduire à une augmentation progressive
de la part des sommes investies dans un ou des OPCVM (organismes de placement collectif en
valeurs mobilières) à « faible risque ».
 Indisponibilité des fonds
Les sommes versées sur le plan épargne retraite collectif sont indisponibles jusqu’à la date de
liquidation des droits à retraite du salarié. Dans certains cas très limités liés à la situation ou aux
projets du participant, les sommes affectées au plan peuvent être exceptionnellement débloquées
en tout ou partie avant le départ en retraite de l’adhérent. La sortie du plan se fait par demande
expresse du participant au moment de la liquidation de ses droits à retraite. Les conditions et les
modalités de délivrance sont fixées dans le règlement du plan.
2.2. Le Plan d’Epargne Inter entreprise
Le Plan d’Épargne Interentreprises (PEI) a été créé par la loi « Fabius » du 19 février 2001 sur
l'épargne salariale. C’est une modalité du plan d’épargne salariale mis en place entre plusieurs
entreprises. Le PEI peut être très proche, selon le choix des signataires, du Plan d’Épargne Entreprise
ou du Plan d’Épargne pour la Retraite Collectif, et par conséquent de nombreuses dispositions sont
similaires pour les deux plans. Nous développerons donc principalement les éléments nouveaux
contenus dans le PEI. Nous vous laisserons vous référencer à la partie précédente pour les autres
éléments.
Tout comme le PERCO, le PEI est un système d'épargne collectif facultatif qui permet aux
salariés de l'entreprise d’avoir la possibilité de participer, avec l'aide de celle-ci, à la constitution d'un
portefeuille de valeurs mobilières à ceci près qu’il se fait une mutualisation des fonds de placements
entre les entreprises ou branches d’activités.
1. Mise en place du PEI
Les entreprises ayant la possibilité de mettre en place un PEI sont identiques à celles pouvant
conclure un PEE. Ainsi, toutes les entreprises, quel que soit leur statut juridique (y compris
associations et professions libérales, ainsi que les établissements publics industriels et commerciaux),
ont la possibilité de mettre à la disposition des salariés un PEI. Le PEI peut être mis en place entre
plusieurs entreprises ou au niveau d’une branche d’activité.
 Entre plusieurs entreprises
17
Le PEI est mis en place par accord collectif de plusieurs entreprises. L’accord pour la mise en
place d’un plan peut être conclu :
 entre les chefs d'entreprises pris individuellement et les organisations syndicales

représentatives ;
 Accord de participation d’une branche
Afin de faciliter la mise en place d’un PEI au sein des entreprises, il est possible de conclure
un accord par branche (national ou local). Le PEI est alors mis en place à l’issu d’un accord entre une
ou plusieurs organisations syndicales représentatives et une ou plusieurs organisations syndicales
d'employeur.
2. Règlement du PEI
L’accord fixe le règlement du PEI. Ce règlement doit répondre aux mêmes prérogatives
décrites dans le PERCO. Cependant en plus des mentions que nous connaissons à présent, l'accord
instituant le PEI doit obligatoirement indiquer :
 Le champ d'application professionnel (activités couvertes) et territorial (national, régional,

départemental ou local) ou, si l'accord est conclu entre des entreprises prises
individuellement, il doit énumérer les entreprises signataires ;
 La nature des sommes qui alimentent le plan. Dans tous les cas le PEI doit pouvoir recevoir
les versements des salariés, y compris les sommes issues de l'intéressement mis en place au
niveau de l'entreprise ou de la branche. Les versements complémentaires des employeurs
sont facultatifs mais le PEI ne peut les exclure ;
 L'énumération des possibilités de placement offertes (différents FCP ou SICAV ; les salariés
ne pouvant détenir des actions en direct).
 Les frais de tenue de compte à la charge des employeurs concernés. L'accord doit indiquer
selon quelles modalités ces frais doivent être facturés aux employeurs.
18
3. Bénéficiaires et alimentation du PEI :
Là aussi on retrouve les mêmes conditions que dans le PERCO c’est-à-dire que tous les salariés
doivent pouvoir bénéficier du PEI. Dans le cas de l’alimentation elle se fait aussi de manière similaire
au PERCO c’est à dire soit par :
 Des versements volontaires

 L’affectation de la participation ou de l’intéressement du salarié
 L’abondement de l’entreprise
La contribution de l’entreprise est régie par les mêmes règles afférentes au PERCO tout comme les
règles en matière de déblocage.
4. Mode de placement
Le PEI présente de grandes similitudes avec le PEE. Toutefois, le PEI n'est pas mis en place
pour accueillir des dispositifs d'actionnariat salarié, c’est là l’une de ses autres grandes différences.
Il ne peut donc prévoir l'acquisition de parts de FCPE d'actionnariat salarié, voire de FCPE diversifié
détenant plus de 10 % de titres non admis aux négociations sur un marché réglementé. Le plan peut
proposer plusieurs types de placement à ses adhérents. C’est le règlement du plan qui doit exposer
les critères de choix ainsi que la liste des valeurs mobilières (FCP, SICAV, etc.) accompagnées de leur
notice. La composition du portefeuille du plan d'épargne diffère suivant que la société est ou non
cotée.
Chaque adhérent doit pouvoir exercer son choix entre toutes les formes de placement
offertes. En outre, tout adhérent à un plan doit avoir la possibilité d’effectuer des versements dans
un mode de placement liquide.
5. Gestion du plan
Les règles de gestion du plan sont similaires à celles qui régissent les PEE, cependant il existe des
dispositifs spécifiques du fait de la liaison interentreprises. En Effet, en cas de fusion, scission, cession
ou de sortie de PEI, l’entreprise doit prévoir le devenir des sommes bloquées, initialement versées
par le salarié sur le plan.
19
 si un nouveau plan est prévu, alors les sommes affectées à l'ancien PEI peuvent y être
transférées. Dans ce cas, le délai d'indisponibilité couru des sommes concernées par le
transfert s'impute sur la durée de blocage prévue dans le nouveau plan.
 en l'absence d'un nouveau plan, les sommes en causes sont maintenues dans le plan
d’origine jusqu'à l'expiration du délai d'indisponibilité.
 En cas de redressement ou liquidation judiciaire de l'entreprise, les sommes déposées sur un

PEI bénéficient de la garantie de l'AGS (assurance garantie des salaires).
Voici, de manière synthétique, tout ce qui concerne les principales règles en la matière pour le
PEI. Vous l’aurez compris de grandes similitudes sont à faire avec le PERCO, similitudes qui peuvent
être plus ou moins importantes selon la volonté des contractants. Toutefois, il faut relever aussi
quelques différences aux impacts important notamment en termes de possibilités de placement et
de la disponibilité des sommes épargnés. A présent attardons nous sur la description précise de
l’outil qui sera la trame de fond de notre réflexion : le plan d’épargne entreprise
2.3. Le Plan d’épargne entreprise qu’est-ce que c’est concrètement ?
Comme les systèmes précédents il s’agit de donner les moyens au salarié de faire des placements
à travers son entreprise. Ce concept d’épargne salariale s’effectue dans des conditions fiscales et
sociales avantageuses :
 exonération au titre de l’impôt sur le revenu de la fraction de prime versée sur le plan (mais
assujettissement aux prélèvements sociaux et forfait social),
 abondement de l’employeur exonéré d’impôt sur le revenu,
 les gains générés par le plan sont également exonérés d’impôt sur le revenu, mais restent
soumis aux prélèvements sociaux et au forfait social.
A noter que toutes les entreprises, quel que soit leur statut juridique (y compris associations et
professions libérales, ainsi que les établissements publics industriels et commerciaux), peuvent
souscrire au bénéfice de leur salarié un PEE. Toutefois, l’État ainsi que les collectivités territoriales,
les établissements publics hospitaliers et les établissements publics administratifs n’ont pas la
possibilité de mettre en place ce type d’épargne pour leurs salariés.
20
2.3.1. Mise en place et règlement du PEE
Le PEE est mis en place soit à l'initiative de l'entreprise (après consultation du comité
d'entreprise ou des délégués du personnel), soit en application d'un accord conclu avec le personnel.
Tout comme les autres plans, il convient donc de différencier les entreprises dans lesquelles il y a un
comité d’entreprise de celles qui n’en n‘ont pas. Du fait de cette variation la mise en place de ce type
d’épargne salariale pourra différer.
L’accord pour la mise en place d’un plan peut être conclu :
 entre le chef d'entreprise et les organisations syndicales représentatives ;

Si l’entreprise compte au moins un délégué syndical ou si elle est dotée d'un comité
d'entreprise, un plan d'épargne d'entreprise peut être négocié. Dans le cas où aucun accord n’a été
conclu au terme des négociations, un procès-verbal de désaccord, qui expose les dernières
propositions respectives de chacune des parties ainsi que les mesures que l'employeur entend
appliquer unilatéralement, est rédigé. A noter que le PEE peut être mis en place dans une entreprise
ou un groupe d'entreprises comprenant une société mère et une ou plusieurs sociétés filiales.
Dans tous les cas, un règlement du PEE doit être élaboré. Ce dernier va notamment
déterminer les conditions dans lesquelles le personnel est informé de son existence et de son
contenu.
Ce règlement prévoit également les formalités d’adhésion (bénéficiaires et conditions d'ancienneté

requises), les modalités de fonctionnement (durée et conditions de révision, indisponibilité des
fonds) ainsi que les modalités d’alimentation (conditions de versement de l'abondement, formules
de placement et les modifications d'affectation de son épargne possibles). A noter que le règlement
doit également comporter en annexe les critères de choix et la liste des instruments de placement
ainsi que les notices des SICAV (société d’investissement à capital variable) et FCP (fond commun de
placement) offerts aux participants.
Lorsque que la mise en place d’un plan n’est pas la résultante d’un accord avec les salariés, le
comité d'entreprise, ou, à défaut les délégués du personnel doivent être consultés sur le projet de
règlement du plan au moins quinze jours avant son dépôt auprès de l'autorité administrative. Le
règlement est ensuite déposé à l'antenne compétente de la Direction régionale des entreprises, de la
21
concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi (DIRECCTE). L’employeur a ensuite

l’obligation d’informer l’ensemble des salariés de l’existence du PEE, de son contenu et des
modifications éventuelles.
2.3.2. Bénéficiaires
Tous les salariés doivent pouvoir bénéficier du plan épargne entreprise, même si des
conditions relatives à l’ancienneté peuvent être prévues. De même, les mandataires sociaux des
entreprises dont l'effectif habituel est compris entre 1 et 250 salariés, peuvent participer au plan, ce
sont :
 Les chefs d'entreprises (ou leurs conjoints ayant le statut de collaborateur ou associé),
 Les présidents, directeurs généraux, gérants ou membres du directoire.
Les professions libérales ont également la possibilité de participer à un plan épargne entreprise :
- si elles exercent leur activité dans une société civile professionnelle (SCP),
- ou, si elles exerceraient leur activité à titre individuel, elles emploient des salariés via une société
civile de moyen (SCM).
Les salariés retraités ou préretraités peuvent continuer à rester adhérent du plan et effectuer
des versements volontaires. Ils peuvent, à ce titre, souscrire aux augmentations de capital réservées
aux adhérents du plan, toutefois, leurs versements ne peuvent être complétés par un abondement
de l'entreprise. Les anciens salariés de l’entreprise n’ont quant, à eux, plus la possibilité d’effectuer
de nouveaux versements sur leur plan. Ils peuvent simplement, sous certaines conditions, affecter
l’intéressement afférent à leur dernière période d'activité.
Soulignons que les salariés de filiales ou de succursales étrangères peuvent bénéficier d’un
PEE mais les avantages (décote, abondement, déblocage anticipé…) sont soumis aux conditions
fiscales et sociales du pays de résidence.
2.3.3. Alimentation du PEE
Le plan épargne entreprise peut être alimenté de plusieurs manières : l’épargnant peut
effectuer des versements volontaires, y affecter sa participation ou son intéressement, ou encore des
actions gratuites. La fréquence des versements est libre, seul le montant annuel des versements est
plafonné. Le règlement du PEE peut prévoir un versement annuel minimum par support de
placement. Ce montant ne peut excéder 160 €. Chaque salarié doit pouvoir exercer son choix entre
toutes les formules de placement offertes, si elles sont multiples.
22
Les sommes versées sur un PEE ne peuvent excéder 25 % de la rémunération annuelle,

revenu professionnel, ou encore prestation retraite ou préretraite, imposé à l'impôt sur le revenu au
titre de l'année précédente, du participant. L’épargnant a la possibilité de mettre en place des
versements périodiques grâce à un prélèvement direct sur salaire.
Le salarié peut également verser sur son plan d’épargne salariale tout ou partie de sa prime
d’intéressement. Les anciens salariés ont également la possibilité d’affecter tout ou partie de leur
prime d’intéressement à leur plan. Les sommes inscrites sur le plan sont normalement soumises à
l’impôt sur le revenu. Les salariés ont également la possibilité d’alimenter leur PEE grâce à
l’attribution gratuite d’actions sous certaines conditions.
L’alimentation par des transferts de sommes investies dans un autre plan d’épargne salariale
(PEE ou PEI) est aussi possible. Ces transfert peuvent être lié à la rupture du contrat de travail ou à
tout moment. Les sommes sont directement transférées sur le plan destinataire et ne sont pas pris
en compte pour l’appréciation du plafond individuel et n’ouvre normalement pas droit à
abondement (sauf si les sommes sont transférées à l’issu de leur période d’indisponibilité).
Les sommes versées par l’entreprise aux salariés au titre de la participation aux résultats peut être
placée sur le PEE.
2.3.4. Contribution de l’entreprise
Le versement d'un abondement par l'entreprise est lié au versement de sommes par
l'adhérent lui-même. Cet abondement peut être versé soit simultanément aux versements du salarié,
soit au plus tard à la fin de chaque exercice et bien évidemment avant le départ du salarié. Les
entreprises ont la possibilité de favoriser la détention de leur propre titre sans toutefois exclure
totalement certain placements du bénéfice de l’abondement de l’entreprise.
L’abondement est limité. Il ne doit pas excéder le triple des versements du salarié. De plus, la
contribution de l’entreprise est limitée, par salarié, à 8 % du plafond annuel de la sécurité sociale
(soit 3 043 € en 2015, 3 004 € en 2014) avec possibilité de majoration maximum de 80 % de ce
plafond (soit 5 477 € en 2015, 5 407 € en 2014), en cas d'acquisition par l'adhérent de titres de
l'entreprise ou de l'entreprise qui lui est liée. L’entreprise est libre pour fixer la formule de calcul de
l’abondement.
2.3.5. Indisponibilité et déblocage anticipé des fonds
Les sommes versées sur le plan épargne entreprise sont indisponibles jusqu’à l’expiration
d’un délai de 5 ans minimum courant à compter de la date d’acquisition des titres. A l'issue du délai
23
d'indisponibilité, les titres devenus disponibles peuvent, au choix du participant ou de ses ayants
droit, être :
 soit être laissés dans le PEE et continuer à produire des revenus en franchise d'impôt, en cas
de remploi dans le plan ;
 soit être remboursés partiellement ou totalement.
Dans certains cas très limités liés à la situation ou aux projets du participant, les sommes
affectées au plan peuvent être exceptionnellement débloquées en tout ou partie avant l'expiration
du délai de 5 ans sans perte des avantages fiscaux.
- Acquisition ou construction
Résidence
- Agrandissement de la surface habitable
principale
- Rupture du contrat de travail (CDD ou CDI)

Modification des
- Invalidité du bénéficiaire.
conditions de
- Décès du bénéficiaire, de son conjoint ou partenaire lié par un PACS.
travail
- Mariage ou PACS.
- Divorce, séparation ou dissolution du PACS à condition de conserver la garde
Modification de la d'un enfant au moins.
situation familiale - Création, reprise d'entreprise ou installation en vue d'une autre profession non
salariée ou acquisition de parts de société coopérative de production (SCOP)
par le bénéficiaire, ses enfants, son conjoint ou partenaire lié par un PACS.
2.3.6. Mode de placement
Le plan épargne entreprise peut proposer plusieurs types de placement à ses adhérents.
C’est le règlement du plan qui doit exposer les critères de choix ainsi que la liste des valeurs
mobilières (FCPE, SICAV, SICAVAS ou titres émis par l’entreprise) accompagnées de leur notice. La
composition du portefeuille du plan d'épargne d'entreprise diffère suivant que la société est ou non
cotée :
24
Entreprise cotée Entreprise non cotée
Valeurs mobilières européennes diversifiées. Valeurs mobilières européennes diversifiées.
Actions de SICAV et/ou parts de FCPE Actions de SICAV et/ou parts de FCPE diversifiés, y
diversifiés. compris solidaires.
Et/ou parts de FCPE investi à 100 % en titres de Parts de FCPE composé pour 2/3 de titres de
l'entreprise ou d'une entreprise du même l'entreprise et 1/3 de titres « liquides » ou garantie
groupe. équivalente.
100 % de titres de l'entreprise ou détention directe

Option possible pour l'actionnariat direct.
de titres de l'entreprise.
Chaque adhérent doit pouvoir exercer son choix entre toutes les formes de placement offertes. Dans
le cas où plusieurs instruments de placement sont offerts, le règlement doit préciser les modalités
selon lesquelles l'adhérent peut modifier l'affectation de son épargne entre ces différents
instruments.
Les modifications du choix de placement peuvent intervenir à l’initiative du salarié ou à celle
de l’entreprise en cas de modification du règlement, et n’entraine pas la remise en cause de la durée
totale durant la période d’indisponibilité.
En outre, tout adhérent à un plan doit avoir la possibilité d’effectuer des versements dans un
mode de placement liquide.
Ces dernières lignes concluront notre présentation de cet outil. Bien sur des points similaires
autres outils émergent du fait de leur appartenance commune à l’épargne salariale. Pour autant il ne
faudrait pas négliger un élément majeur du PEE qui est son potentiel de rentabilité. Ce dernier
s’avère être plus important en raisons des possibilités de placements plus large qu’il offre. A long et
moyen terme on peut même le considérer comme étant beaucoup plus intéressant qu’une simple
augmentation de salaires.
2.4. Le plan épargne entreprise, une épargne performante et pourtant sous

utilisé ?
Après ces précisions théoriques, règlementaires et autres, il est plus que temps de se
demander quel est le bilan du plan d’épargne entreprise aujourd’hui en France ?
Dans nos précédentes études il semble évident que le PEE cache de nombreux avantages
aussi bien pour le salarié que pour le dirigeant. D’un point de vue financier du fait de l’abondement
25
qui peut compléter jusqu’à 300% des versements du salarié, on peut comprendre que la valorisation
de ce produit est plus qu’intéressante. En effet, selon l’enveloppe choisie et les projets du
bénéficiaire, l’horizon de placement ne sera pas identique. Le niveau de frais d’un PEE est équivalent
à ceux que l’on peut trouver dans des assurances vies et dans le même temps leurs performances
sont sensiblement identiques. Ce point est autrement important dès lors que l’on sait que
l’assurance vie figure en première place des placements financiers préféré des Français avec pour
l’année 2014 plus de 110 milliards d’euros de collecte5. Savoir qu’il existe un outil similaire dans sa
propre entreprise qui en plus bénéficie d’avantages fiscaux donne au moins à réfléchir quand à
choisir qui de l’assurance vie ou du PEE faut-il privilégier. Malgré cela, prenons du recul car selon les
chiffres de l’AFG les encours gérés en épargne salariale ont progressé de plus de 5% par rapport au
31 décembre 2013. Ils atteignent fin 2014 plus de 100 milliards d’euros. Cette évolution s’explique
essentiellement par une amélioration de la santé des marchés financiers. De plus en en décortiquant
la composition de ces actifs on constate que l’épargne d’entreprise ne compte que 40% du total,
cette part stagnant depuis plusieurs années. Le reste étant majoritairement géré sur des fonds plus
diversifiés tels que les actions. On pourra l’expliquer par la réticence des épargnants à toute forme
de blocage de leur capital.
Au final bien qu’encourageant, la performance de l’épargne entreprise reste faible et difficile
à analyser. De plus, toujours selon l’association française de gestion (AFG) le nombre de compte
porteurs s’élèvent à 12 millions. Le club de l’épargne salariale dans sa dernière enquête estime,
quant à lui, que le nombre de bénéficiaire d’un plan d’épargne entreprise est de un sur deux, ce qui
5
Source : FFSA, fédération française des sociétés d’assurances
26
reste faible malgré une certaine évolution depuis 2012. Qui plus est, dans cette population de
bénéficiaire, certain ont oublié, voir ne savent même pas qu’ils peuvent en bénéficier. En revanche
on constate un nombre croissant de salariés étant conscients de l’existence d’un tel plan. De manière
générale l’épargne salariale reste en retrait. Les salariés ont du mal à utiliser ce produit, faire des
versements volontaires dans un plan ouvert par son entreprise n’est pas encore spontané.
Toutes ces constations n’enlèvent rien au fort potentiel de ce produit qui semble trouver des
difficultés dans sa promotion notamment dans les PME PMI puisque toujours selon l’AFG moins de
15% d’entre elles en sont pourvues.
Et c’est dans ce contexte que notre analyse va se tourner vers un troisième acteur : La
banque. Qui mieux (outre le comptable) que le banquier de l’entreprise peut faire la promotion d’un
tel placement. La banque reste évidemment un partenaire privilégié d’une organisation. Le PEE
constituerait de surcroit un moyen de plus de diversifier son activité et de renforcer son lien avec son
client professionnel. On peut logiquement penser que tout élément d’ordre financier venant
contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise que la banque finance ne peut qu’être
bien accueilli et c’est précisément ce que fait le PEE.
Problème, depuis quelques années l’image des banques s’est ternie, notamment en raison de
la dernière crise financière. Les relations entre la banque et sa clientèle de professionnels c’est au
mieux tendu si ce n’est plus. Il sera donc intéressant au vu de notre sujet et de notre expérience de
stage d’approfondir notre étude en portant un examen approfondi sur un secteur en plein
renouveau
27
Partie II : La banque l’ambassadrice mal aime du

Plan d’Epargne Entreprise
Nous avons vu dans une première partie que le PEE en plus d’être un formidable outil de
management est un outil encore peu utilisé du fait de sa méconnaissance. Se pose alors la question
de sa promotion. Comment, par quel biais développer cet outil au potentiel inexploité. C’est la
banque, partenaire privilégié qui, de par son cœur de métier, est la mieux placé pour devoir
répondre à ces questions. Cependant le marché bancaire a beaucoup évolué et est en proie à de
nombreux changements aussi bien réglementaires que stratégiques. C’est pourquoi dans une
première partie, nous allons nous concentrer sur le marché bancaire afin de mieux le saisir, avec ses
enjeux et ses contraintes. Puis dans un deuxième et dernier temps, nous mettrons en lien enjeu
bancaires, notre expérience de stage et l’impact du PEE sur la relation que la banque entretien avec
sa clientèle professionnel.
I. Un marché bancaire en pleine (r)évolution
La nécessaire présentation du milieu bancaire s’impose afin de saisir ses principales

caractéristiques ainsi que ses enjeux. Pour cela nous ferons appelle à la définition de ce qu’est une
banque. Puis après avoir étudié les évolutions réglementaires auxquelles sont confrontés ce secteur
nous tenterons de dresser la physionomie du marché bancaire actuel afin. Pour finir, de pouvoir
mettre en avant l’intérêt stratégique du PEE pour la banque.
1.1. L’entreprise « banque » face à un alourdissement des règles du jeu
1.1.1. Qu’est-ce qu’une banque et comment s’organise-t-elle ?
Au-delà de la banque de réseau, ne connaissent les autres « types » de banques. Ce qui a son
importance dans la mesure où les autres types de banques restent méconnu en comparaison des
montants de capitaux versés. De plus, notre analyse nécessitera que l’on dépasse par moment le
stade de la banque de réseau d’où la nécessité d’analyser les autres. Arrêtons-nous donc sur ce
qu’est véritablement une banque et le secteur bancaire.
L’article L.311.1 du Code monétaire et financier décrit les missions d’un établissement de
crédit : « Les établissements de crédits sont des personnes morales qui effectuent à titre de profession
habituelle des opérations de banque (réception des fonds du public, opération de crédit, ainsi que la
mise à disposition de la clientèle ou la gestion des moyens de paiement). » Par ailleurs, un
établissement peut réaliser des activités s’y rattachant au sens de l’article L.311-2 qui sont :
28
 Les opérations de change,

 Les opérations sur or, métaux précieux et pièces,
 Le placement, la souscription, l’achat, la gestion, la garde et la vente de valeurs mobilière et
de tout produit financier,
 Le conseil et l’assistance en matière de gestion de patrimoine,
 Le conseil et l’assistance en matière de gestion financière, l’ingénierie financière et d’une
manière générale tous les services destinés à faciliter la création et le développement des
entreprises, sous réserve des dispositions législatives relatives à l’exercice illégal de certaines
professions,
 Les opérations de location simple de biens mobiliers ou immobiliers pour les établissements
habilités à effectuer des opérations de crédits bail.
Lorsqu’il constitue la fourniture de services d’investissement au sens de l’article L. 321-1, l’exercice

des opérations connexes et de l’activité de conservation est subordonné à l’agrément préalable prévu
à l’article L.532 »6
De manière plus concrète un organisme bancaire est un intermédiaire financier. C’est à dire qu’il
va mettre en relation les agents économiques qui n’utilisent pas leur épargne avec ceux en besoin de
cette épargne moyennant un prix pour ce service rendu que l’on appelle : un taux d’intérêt.
L’emprunt par les agents en demande peut se faire selon deux modalités : La finance directe ou la
finance indirecte.
 La finance direct ou encore appelé finance de marchés, les agents à besoin et capacité de
financement entrent directement en relation en se présentant sur des marchés dits marchés
de capitaux. Les agents à besoin de financement émettent des titres (de type actions,
obligations) qui sont souscrits (achetés) par des agents à capacité de financement. Les deux
parties concluent l’équivalent d’un contrat mais sur le marché des capitaux, ce qui signifie
qu’ils se sont mis d’accord sur un montant, une date de remboursement et un prix, le taux
d’intérêt.
Dans ce cas si, on parlera d’économie de marchés de capitaux. Les pays ou la finance directe est très
développée sont les pays anglo-saxons, Etats Unis et Grande Bretagne. Notons que le
développement de la finance directe ne signifie pas pour autant absence du système bancaire. Dans
ce type d’économie les deux processus coexistent et les systèmes bancaires sont également très
développés.
6
Source : Code monétaire et financier
29
 La finance indirecte dite finance intermédié ou économie d’endettement. Dans cette

économie un intermédiaire financier vient s’intercaler entre les agents à capacité et à besoin
de financement. Cet intermédiaire financier emprunte aux agents à capacité de financement
leur épargne puis, il va prêter des capitaux ainsi collectés aux agents à besoin de financement
en leur proposant des contrats de crédits.
Il n’y a plus de face à face entre prêteurs et emprunteurs. L’allocation des ressources financières
passe par des organisations dénommées intermédiaires financiers, d’où l’appellation d’économie
d’endettement, les projets d’investissement étant financés par des crédits bancaires. Les pays où la
finance directe est peu développée, sont principalement les pays en voie de développement ou en
transition.
A ce stade, une première question se pose à nous. Au vu de tous ces éléments on pourrait se
demander pourquoi la finance directe n’a pas supplanté la finance directe dans la mesure où la
présence d’un intermédiaire rend nécessairement plus coûtant les opérations concernées. Un tel
questionnement ne ferait que mettre en exergue un manque de connaissance du métier de ce que
nous nommons en entête « l’entreprise banque ». En effet, la banque est avant tout une entreprise
avec des objectifs, des besoins et surtout des missions. C’est une meilleure connaissance de ses
missions qui va nous permettre de comprendre en quoi le questionnement que nous avons émis ci-
dessus est infondé.
 La banque comme examinateur de l’information :
Son intervention régulière sur les marchés fait de la banque un véritable expert de la collecte
d’informations. Cette collecte à un coût que l’emprunteur ou le prêteur ne peuvent pas supporter ou
bien que de manière partielle. Hors c’est cette maitrise de l’information globale qui permet de gérer
deux éléments important dans le domaine bancaire que sont la gestion du risque et du rendement.
Par son expertise la banque apporte une véritable valeur ajoutée aux intervenants.
 La banque comme initiateur de relation à long terme avec sa clientèle de

particuliers et d’entreprises :
La banque ne se contente pas de fournir à un demandeur de fonds. Il s’agit pour elle d’établir
une relation, le plus souvent basé sur le profil du demandeur et la confiance qu’elle peut lui accorder.
Il est bien plus intéressant pour les deux parties de se placer dans une optique de long terme (du fait
de l’emprunt nécessairement « long ») qui a pour but de faciliter les transactions et la satisfaction
globale des deux parties. En ce sens la banque peut être par moment comparé à un praticien
hospitalier qui serait tenu au courant de l’état de santé de son client particulier ou entreprise afin de
30
pouvoir lui administrer les bon soins, le bon prêt. De ce fait une nécessaire confiance mutuelle est
indispensable.
 La banque comme évaluateur du risque
La banque à une maitrise des outils d’analyse du risque et sait comment rédiger les contrats
spécifique à chaque emprunteur. Nous avons pu en faire l’expérience au cours de notre stage en
participant de manière active à cette évaluation du risque. Elle assure aussi au quotidien le suivi des
dossiers d’emprunt et peut engager des procédures en cas de défaillances. Tout cela est hors de
portée pour les employeurs non qualifiés. Une fois encore la banque prouve son efficience.
 La banque comme assureur de liquidité
Les contrats de dépôts comme ceux de crédits fournissent aux clients l’assurance de disposer
de liquidité assez immédiate. Par le contrat de crédit, l’emprunteur est assuré d’une fourniture
immédiate de liquidité pour engager sans délais ses dépenses. Pour un particulier, cela revêt moins
d’importance que pour une entreprise faisant face à des besoins en liquidités plus important.
C’est donc au moins pour toutes ces raisons que nous ne pouvons pas penser à la suprématie
du financement directe. Du fait des imperfections du marché de la concurrence qui n’est pas
nécessairement parfaite (atomicité, fluidité, transparence, et libre circulation des acteurs) comme
tendait à le prétendre les économistes classiques. L’intermédiation bancaire reste un élément vital
au bon fonctionnement d’une économie.
31
Afin de se rapprocher un peu plus de ce qu’est une banque, établissons leur classification :
En résumé, il existe cinq catégories d’établissements de crédits répondant à des normes

spécifiques qui leur permettent d’obtenir une agrémentation. Sans agrémentation l’activité est
illégale. Vous l’aurez compris la banque est emplie de domaines d’activités dont chacun trouve son
efficience dans divers types de banques, voyons les quelles :
 Les banques :
Ce sont celles-ci que l’on appelle communément banque ou encore banques commerciales. Ce
sont les établissements habilités à effectuer toutes les activités bancaires. Les banques sont au
nombre de 545 en janvier 2014 (cf. tableau ci-dessus). Il s’agit d’une catégorie hétérogène avec des
établissements avec :
32
 Des tailles très différentes. En effet dans cette catégorie on y retrouve les plus grand groupe
français en termes de total de bilan ou de capitalisation boursière mais aussi des
établissements plus modeste
 Un mode d’exercice de métier différent, certaines banques étant des banques universelles
ou généralistes, présentes sur toutes les activités bancaires, d’autres au contraire, étant
spécialisé sur un métier, une zone géographique ou une clientèle.
 A contrôle varié. Il existe, tout comme dans une entreprise traditionnelle, plusieurs modes de
contrôle de la banque. La plus part prennent la forme de sociétés commerciales. Cependant
d’autre ont un capital qui est détenu par un nombre restreint d’actionnaires, personnes
physique ou société appartenant à un même groupe. D’autres au contraire ont un capital
très diversifié, surtout quand elles sont cotées en bourse de valeurs mobilières. Enfin parmi
ces banques certaines restent sous le contrôle public nous citerons la banque postale et
l’organisme de financement Bpifrance. Pour situer, c’est dans cette catégorie que l’on peut
retrouver les banques tels que BNP Paribas, Société Générale ou encore le LCL.
 Les banques mutualistes ou coopératives
Ces banques font l’objet de dispositions spécifiques du Code monétaire et financier. Leur
caractère mutualiste ou coopératif implique certaines particularités, au niveau du capital qui est
variable, des sociétaires qui se substituent aux actionnaires et une solidarité entre sociétaires pour
les pertes et les bénéfices. C’est la différence principale avec les banques commerciales. Pour situer,
dans cette catégorie on y retrouve le Crédit Mutuel, Caisse d’Epargne, Crédit Agricole.
 Les caisses de crédit municipal
Ce sont des établissements méconnus du grand public. Ils ont une accréditation plus
retreinte que les autres organismes. Ils ne peuvent consentir des crédits qu’à des personnes morales
du type association ou établissements publics locaux. Elles détiennent un monopole du prêt sur gage
et elles se sont diversifiées vers les crédits à la consommation. Elles entretiennent des liens étroits
avec les communes dans lesquelles elles sont implantées.
 Les sociétés financières
Elles ont deux caractéristiques. D’abord elles ne peuvent collecter dans le public des dépôts à
vue ou à moins de deux ans de terme. En clair cela signifie qu’elles ne peuvent pas exercer le métier
33
de banque de détail. Ensuite leur activité est limitée soit par des dispositions qui leur sont propres
soit par la nature de leur agrément. Par exemple dans notre stage un organisme comme le CM CIC
Bail rentrerait dans cette catégorie. En effet, le CMC CIC bail est comme son nom l’indique, borné à
une activité qui est le bail. Bien qu’appartenant au groupe elle constitue une société à part entière.
 Les institutions financières spécialisées (IFS)
Ce sont des établissements particuliers auxquels les pouvoirs publics confient une mission
d’intérêt général. Comme les sociétés financières elles ne collectent pas de dépôts à vue ou à moins
de deux ans de terme.
La description des différents organismes bancaire est terminée. Aujourd’hui, ce marché

bancaire est dominé par 5 grands réseaux (Crédit Agricole-LCL, BNP-Paribas, le groupe Caisse
d’Epargne-Banque populaire, le groupe Crédit Mutuel-CIC, la Société Générale). Le système bancaire
gère 80 million de comptes à vue et 150 millions de comptes à termes et de comptes d’épargne à
régime spécial. Nous pensons notamment au : Livret A, le CEL, le PEL, le LEP, le livret jeune, et le LDD
Autre point important que l’on pensait nouveaux mais qui en réalité à déjà une dizaine
d’années, le développement par ces groupes de banques en ligne, en voici les principales :
 Boursorama banque (Filiale de la Société Générale)

 Fortunéo (filiale Crédit Mutuel Arkea)
 B for Bank (Crédit Agricole)
1.1.2. Les métiers de la banque
Pour parfaire notre connaissance de ce qu’est « l’entreprise » bancaire, il va maintenant nous

falloir présenter brièvement les métiers qui s’y rattachent.
Métiers /critères Collecte des Clientèle Zone d’activité

ressources
Banque de détail Réseau d’agence Particuliers Nationale
PME
Banque de Marchés Grandes Domestique
financement et Entreprises
d’investissement
34
Gestion d’actifs et Non significatif Investisseurs Internationale

banque privés institutionnels
Particuliers
Services financier Marchés Particuliers – PME Nationale
spécialisés Grandes
entreprises
 La banque de détail :
Elle est aussi appelé banque de réseau ou banque de proximité, ce métier correspond à
l’intermédiation d’organisme en besoin de financement, avec la collecte de capitaux auprès de la
clientèle. Il est aussi question de la distribution de crédits et à la prestation des services destinés à sa
clientèle. De ce fait une banque de détail est un établissement avec les caractéristiques qui suivent,
la collecte de ressources grâce à l’activité de sa clientèle. Clientèle essentiellement composé de
particuliers et professionnels. La banque de détails est très fréquemment de proximité et l’utilisation
de ses fonds propres est modérée du fait de la petite taille de son portefeuille. Elle diversifie son
risque. Elle dispose aussi de revenu fréquent grâce à son réseau d’agence.
 La banque de financement et d’investissement
Appelé aussi banque d’affaires, ce métier se défini par, la collecte de ressources sur le
marché. On y retrouve une clientèle composé de très grandes entreprises (corporate) voir parfois
d’Etats pour lesquelles la banque peut proposer des solutions de financement jusqu’à
l’accompagnement de ses clients sur les marchés des capitaux. On notera une dimension
géographique internationale et la récurrence des revenus aléatoires du fait de son activité sur les
marchés financiers comme l’a prouvé la crise de 2009.
 La gestion d’actifs et la banque privée
Il s’agit plus de la prestation de services que d’intermédiation dans ce cas précis. Il s’agit de
gérer des portefeuilles de titres pour le compte d’une clientèle composée d’investisseur
institutionnels (ex : compagnies d’assurances ou caisses de retraites etc…) ou encore d’une clientèle
d’organismes de placements collectifs en valeurs mobilières (OPCVM)
 Les services financiers spécialisés
C’est un ensemble varié d’activités comme le crédit-bail, le crédit à la consommation

etc…Selon le service rendu, la clientèle est composée soit de particuliers ou de professionnels.
35
1.1.3. Un cadre réglementaire des plus instables
Après avoir défini la banque comme une entreprise, on pourra retenir qu’en réalité il existe
plusieurs banques aux objectifs multiples et aux missions bien distinctes, à l’image de ce que l’on
pourrait retrouver dans un marché d’entreprise « classique ». C’est pour cela que tout comme il
existe une réglementation pour les marchés d’entreprises, le législateur doit intervenir pour
règlementer le marché bancaire. C’est d’autant plus prépondérant du fait du domaine d’activité
sensible (en termes d’enjeux économiques et nationaux) que recouvre le secteur bancaire. Nous
allons donc dans cette partie faire un rapide historique d’éléments principaux de la réglementation
financière puis, dans un deuxième temps, nous étudierons leurs impacts.
Nous allons d’abord résumer dans le tableau suivant les temps forts de l’évolution de la
règlementation bancaire :
Textes Contenu
Loi bancaire de 1984 Elle impose le principe d’universalité. C’est‐à‐
dire que désormais tous les types de banques
peuvent offrir le même type de services
bancaires et financiers.
Loi du 2 juillet 1996 : Loi concernant les services d’investissements

modernisation des activités (passage des ordres de bourses, compte titre).
financières Les établissements de crédit ne sont alors plus
les seuls à proposer ces services.
Loi MURCEF (pour : mesure d’urgence Loi prévoyant un certain nombre de dispositions
à caractère économique et financier) visant à améliorer la relation entre la banque et
son client. Elle instaure en particulier la création
d’un service de base bancaire, met en place un
dispositif de médiation, généralise le recours aux
conventions de compte et clarifie la
communication sur les tarifs bancaires.
Loi du 2 août 2003 sur la Création de l’AMF par la fusion de la COB

sécurité financière (Commission des opérations de bourse) et du
CMF (Conseil des marchés financiers).
36
Ordonnance du 12 avril 2007 Transposition de la directive européenne sur les

Marchés d’Instruments financiers (MIF).
Ordonnance du 30 janvier 2009 Entré en vigueur de la directive des services de

paiements.
Loi du 1er juillet 2010 Loi Lagarde réformant le crédit à la

consommation.
A l’issue de cette brève chronologie on remarquera que les évolutions en matière de

règlementation étaient plutôt linéaires. Cependant depuis la dernière crise de 2009 ce mouvement
s’est énormément accéléré, notamment dans les domaines de l’anticipation des risques systémiques
et de la protection des investisseurs
Risques systémique c’est-à-dire la survenance d’un évènement particulier à un moment de
l’économie et dont l’évolution peut avoir des conséquences mauvaises sur elle voir jusqu’aller à la
paralyser. En effet, du fait du mode de relation entre les acteurs le risque systémique sur le marché
bancaire est potentiellement plus probable que sur un autre. Points particulièrement problématique
cela peut plus facilement influencer l’économie réelle. Ainsi pour illustrer notre propos, lorsque se
manifeste un risque de faillite d’une banque, il est logique que tous ceux qui ont déposé de l’argent
dans cette banque se précipitent pour retirer leur argent. Nous pouvons illustrer ce phénomène
grâce à l’actualité récente dans lequel s’inscrit ce mémoire à savoir la crise de la dette Grec. En effet,
nous avons pu observer ce phénomène de retrait massif de liquidité ce qui a contraint les banques de
toute la Grèce à fermer et n’autoriser des retraits qu’à hauteur d’une centaine d’euros pendant une
semaine. Le système alors s’en balle car la banque ne pourra pas honorer la demande de retrait de
tous ces clients. Il a donc création d’un déséquilibre dans le système et donc crise. Cet exemple nous
permet de préciser qu’un risque systémique ne découle pas nécessairement d’un comportement
irrationnel des acteurs.
La protection des investisseurs aussi car depuis cette dernière crise le taux d’endettements
des particuliers ont atteint des records. C’est pourquoi nous avons vu apparaitre en l’espace de très
peu de temps les évolutions de règlementations s’articulant autour des axes suivants :
 La mesure phare du projet : séparer les opérations, séparer les activités « utiles » des
activités spéculatives.
 Le Renforcement des pouvoirs de l’AMF et de l’ACP : (interdictions des opérations
financière dangereuses)
37
 L’amélioration de la protection du consommateur et la lutte contre l’exclusion

bancaire : Loi Lagarde permettant de choisir l’assurance de son prêt, suppression de
certains frais bancaires, transparence obligé des organismes bancaires, plafonnement
des personnes en situation précaires etc…
Nous ne rentrerons volontairement pas plus dans les détails de ces points car nous n’avons
pas à vocation à faire un mémoire de droit. Cependant, cela nous permet de prendre conscience de
la lourdeur de cette inflation de la législation. De plus, afin d’alléger l’information au sujet de la
législation, nous prendrons soins d’en préciser, quand cela sera nécessaire, certains point au cours du
notre analyse.
On remarquera aussi que ce durcissement est plus marqué dans la prévention des risques
systématiques. On entend par risques systématiques les risques liés au marché. Tout simplement le
marché peu par lui-même créer des risques, même s’il n’y a pas de dérives dans l’application de la
réglementation. En cela, la réglementation s’articule autour de la protection d’investisseurs,
notamment les ménages qui subissent de plein fouet ce genre d’événement économique. De
manière générale, il s’agira de protéger les investisseurs du dangers des marchés financiers mais
aussi des dangers de la spirale d’endettement, séparation des opérations spéculatives des banques
et de leur activités économique, nouvelles obligations pour lutter contre la spéculation,
renforcement des contrôles, amélioration de la transparence, plafonnement des commissions etc…
Et ce n’est pas fini, le durcissement de la réglementation se poursuit encore. Michel Barnier,

commissaire européen au marché intérieur et aux services financiers, a proposé il y a quelques mois
dans son rapport de réforme structurelle des banques, des directives qui interdiraient les banques de
spéculer pour leur propre compte ou encore « l’obligation » de cantonner les activités risqués dans
une filiale séparé.
Ces propositions témoignent bien d’une chose, les banques sont plus que jamais étranglées
par la règlementation. Et le « handicap » ne s’arrête pas là. En effet, les conséquences de cette
dernière crise ont eu de mauvaises répercussions non seulement sur le plan financier, au vu des
pertes dont sont accusées les banques, soit près de 268 milliards de dollars d’après l’OCDE, mais
aussi sur le plan marketing. Depuis lors, la banque souffre d’un déficit d’image criant. Nous avons pu
l’observer à notre échelle lors de ce stage. Les relations clients sont plus qu’auparavant très tendues
si ce n’est conflictuel. La clientèle n’hésite plus à rompre avec sa banque, manifeste son
mécontentement etc… Les « banquiers » comme on a pu souvent l’entendre, sont définitivement
considéré comme les grands responsables de la crise.
38
On peut donc sans se tromper se poser des questions sur la survie du système bancaire tel
que nous le connaissons étant donné ce climat d’hostilité présent. C’est pourquoi, aujourd’hui plus
que jamais la banque opère une véritable remise en question sur ses modes de fonctionnement et
sur ses choix stratégiques, aussi bien au niveau corporate qu’opérationnel en vue de pouvoir se
réinventer et se préparer un avenir meilleur. D’après notre étude, nous pouvons dores et déjà établir
que le PEE en fera vraisemblablement parti, reste à définir comment et dans quel but. Le PEE qui fait
lui aussi l’objet de nombreuses évolutions réglementaires. Pour autant le PEE sera sans conteste un
des points stratégiques du renouveau de la banque. C’est à la lumière de ces nouveaux éléments que
nous allons aborder le deuxième point de cette grande partie qui va porter sur une étude stratégique
des groupes bancaires français.
2.1. Analyse des nouvelles orientations stratégiques possibles du milieu

bancaires français
Il sera question ici d’étudier les orientations stratégiques que peuvent prendre les principaux
groupes bancaires français que nous avons mentionnés plus haut. Pour se faire, nous procèderons
selon plusieurs points successifs qui seront plus ou moins approfondis, selon que nous l’ayant déjà
traité ou pas ci-dessus. Dans un premier point, il sera question d’analyser l’environnement global des
banques françaises à travers un outil d’analyse très puissant que constitue le PESTEL. Rappelons que
ce dernier a pour objectif de pouvoirs voir de manière synthétique la situation de l’environnement
Politique, Economique, Socioculturel, Technologique et Légal dans lequel évolue une entreprise. En
effet au-delà de la législation qui est prépondérante, ce qui a justifié une partie entière consacré à
son étude, d’autres paramètres sont à prendre en compte afin d’étudier les choix stratégiques des
organismes bancaires. Le second point, qui nous semble important d’aborder, va être plus en rapport
avec l’environnement interne des banques, c’est-à-dire l’intensité concurrentielle. Nous n’hésiterons
pas dans ce point à faire appel à des outils théoriques étudiés au cours de notre formation à
l’université du Maine, notamment le modèle de PORTER et la matrice BCG. Enfin, comme tout
diagnostic stratégique se doit de l’être, nous consacrerons un dernier point à l’étude des avantages
concurrentiels présent ou/et futur de la banque, grâce à la création de ce que nous estimerons être
la matrice hexagonale sectoriel du marché bancaire. Le but visé étant de réussir à poser un diagnostic
stratégique qui ne manquera pas d’évoluer si nécessaire en fonction de notre analyse au cours de ce
mémoire.
2.1.1. L’Environnement global des banques
Nous nous sommes attardés un peu plus haut, plus profondément sur l’impact de la
législation sur l’évolution du marché bancaire, du fait de l’actualité prépondérante de cette dernière
39
et de son inscription marqué dans la continuité de la crise qui a littéralement refaçonné le milieu
bancaire. Toutefois, il serait erroné de ne faire mention que de ce point. Avant donc de pouvoir
avancer sur les éléments de l’environnement bancaire il est nécessaire de faire un état des lieux plus
fin. Pour cela nous ferons appel au PESTEL qui d’après notre analyse va s’articuler comme suit pour
le milieu bancaire :
ECONOMIQUE
- Crise de 2008 toujours

présente SOCIOCULTUREL
POLITIQUE
- Début de relance de la - Changement des modes

- Contrainte dans les choix
consommation des de consommation du
stratégiques lié à
ménages crédit (développement du
l’interdépendance des
banques au niveau crowfunding par exemple)
- Taux des crédits
européen. historiquement faibles - Image de la banque
- Impératif de contrôle de dégradée
l’inflation toujours présent

Organismes bancaires
Français
TECHNOLOGIQUE
LEGAL
- Bouleversements liés
- Pression légal de la ECOLOGIQUE au numériques (modes
part du législateur sur de communications,
- Dématérialisation et
les organismes bancaires partage de l’information
numérisation massive
etc…)
- Augmentation de la des contrats bancaires
responsabilisation des
- Souci d’organismes
organismes bancaires
bancaires éthiques
40
D’après notre PESTEL on comprend assez facilement que l’environnement dans lequel évolue
les banques est difficile. Hormis le début d’augmentation de la consommation des ménages, il est
difficile de trouver des éléments véritablement favorables à la banque telle que nous la connaissons
depuis ces dix dernières années. Tout laisse à croire, d’après notre étude, qu’au vu de la pression
exacerbé de son environnement que la banque doivent comme supposé initialement se réinventer.
En effet, dans le cas présent il serait plus facile d’évoluer dans le sens de l’environnement que contre.
Afin de percevoir un peu mieux quelles orientations stratégiques peuvent être prises par les
organismes bancaires affinons notre analyse grâce à l’apport du modèle de PORTER.
2.1.2. Quelle intensité concurrentiel dans le milieu bancaire
Pour se faire nous aurons recours à un outil connu qui est l’analyse de Porter. Cet outil nous
plonge à un niveau microéconomique de l’analyse et va nous permettre de saisir quels sont les forces
en présences et le poids de ces dernières sur le marché bancaire.
41
Menace des nouveaux entrants potentiels :
En la matière, il est difficile d’imaginer que la menace de nouveaux entrants soit significative.
En effet, du fait de son activité le marché bancaire dispose de nombreuses barrières à l’entrée et de
différents types. Nous pensons à un premier qui est légale avec l’obligation de l’obtention d’un
agrément, une autre barrière d’ordre monétaire qui oblige le maintiens des réserves obligatoires,
l'existence de fortes économies d'échelles et de gamme qui rendent difficile l'entrée et oblige les
concurrents potentiels à avoir une échelle de production équivalente à celle des groupes
installées et donc une gamme de produits aussi diversifiée que celle de ces dernières. D’autres
éléments sont à prendre en considération, notamment la barrière technologique. Du fait du
secteur, les investissements technologiques, support de l’information, sont considérables. De
plus le délai de récupération est long et ne procure pas nécessairement un avantage compétitif
déterminant. Voilà pour les éléments demeurant les plus pertinents. Dans ces conditions, il est
difficilement envisageable de trouver de véritables menaces au marché bancaire.
Le pouvoir de négociation des clients :
De manière générale, concernant la banque de détail, on constate qu’à l’exception des

entreprises de grandes tailles les clients sont atomisées et leur pouvoir de négociation est faible ;
Cependant ce pouvoir à légèrement augmenté du fait de la crise. En outre la variation des taux
d’emprunts, surtout pour l’immobilier, nous a permis de constater un phénomène qui a pris de
l’ampleur à savoir la renégociation des prêts. En ce sens ainsi que combiné au poids de la législation
on peut conclure que le pouvoir de négociation des clients s’est renforcé.
Contraintes réglementaires des pouvoirs publics :
Comme vous vous en serez douté c’est certainement l’élément le plus pesant dans ce jeu de
la concurrence pour des raisons que nous connaissons bien actuellement orienté principalement
autour de la réglementation des activités bancaires. A titre d’exemple concret nous donnerons :
- Le projet de supervision bancaire européen

- « Bâle III » avec des exigences de liquidités renforcées
- Projet de séparation Banque de détail et banque de financement
- Taxe sur les Transactions Financières
- etc…
En la matière le pouvoir des autorités de réglementation donne véritablement le ton.
42
La menace des produits de substitution :
Du fait de la spécificité des services bancaires, il n’existe pas réellement de produits de

substitutions. On peut à la rigueur assimiler l’accès un peu plus démocratisé aux marchés financiers
comme une menace mais elle reste faible dans la mesure où l’utilisation d’un tel canal n’est
profitable qu’aux experts. Aussi, afin d’être complet dans notre analyse nous devons faire état d’un
nouveau mode de financement dénommé le « Peer to Peer landing ». C’est un phénomène récent
par lequel un particulier, sous réserve de certaines démarches, peut faire la demande de
financement auprès de groupes de particuliers. En sommes un financement associatif. L’objet de ce
financement peut être de toute nature : immobilier, voiture, mobilier etc… On pourrait penser que
ce nouveau phénomène serait une menace mais nous estimerons que non dans la mesure où les taux
pratiqués sont bien au-dessus des taux de n’importe quelle banque. De plus le prêt se fait selon des
critères très stricts et sur des durées relativement courtes
Pouvoirs de négociation des fournisseurs :
Ici il est peu pertinent de considérer les fournisseurs de manière traditionnelle ( limite du
modèle de porter) c’est-à-dire en tant que prestataire de services puisque c’est l’organisme financier
qui joue ce rôle. Il est en même temps son propre fournisseur et son propre client de ce fait on
supposera la neutralité de cette force.
Concurrent du secteur :
En lien avec les barrières à l’entrée décrites ci-dessus, nous établirons dans un premier temps
que la véritable concurrence est constituée des banques étrangères. Elles seules ont réellement le
pouvoir de surmonter ces barrières et donc de pénétrer le marché Français. Dans un second temps,
en plus des banques étrangères, nous citerons principalement la concurrence des banques entre
elles qui sont déjà présentes sur le territoire. En effet, cette concurrence s’opère à différents niveau
aussi bien au niveau des taux pratiqués, que l’offre de produit ou encore le ciblage de la clientèle
etc…Cette forte concurrence se constate par une forte présence des agences de réseau. Il n’est pas
rare de constater la présence de plusieurs banques à moins de quelques mètres l’une de l’autre.
Phénomène que nous expliquons comme étant la résultante d’une stratégie visant à occuper le plus
possible l’espace et donc empêcher l’installation de la concurrence.
Enfin, pour parfaire ce tableau de l’intensité concurrentiel, nous pourrions aussi citer les
banques en ligne, qui bien qu’existantes depuis de nombreuses années ont connu un véritable essor
depuis peu. Toutefois, elles ne constituent pas réellement une concurrence puisque derrière ces
banques en lignes se trouve les grands groupes bancaires Français. En revanche les organismes
d’assurance, de concession automobile et même certains centres commerciaux développent une
43
offre de crédits. Bien que cette dernière ne soit pas comparable aux offres bancaires elle reste quand
même un levier de concurrence.
Grâce à l’étude ces points nous allons être en mesure de dresser la matrice hexagonale
sectoriel qui nous parait correspondre au milieu bancaire français en 2015:
Matrice hexagonale du secteur bancaire

Entrants
potentiels
20
15 Pouvoir de
Intensité
10 négociation des
concurrentielle
clients
5
Matrice Hexagonale du secteur
0
bancaire
Contraintes
Le pouvoirs de
réglementaire
négociation des
de spouvoirs
fournisseurs
publics de…
La menace des
produits de
substitution
A l’issue de cette deuxième analyse, nous pouvons établir que les facteurs clés de succès se
retrouveront autour des thématiques suivantes :
- Le contrôle, voir la réduction, de l’intensité concurrentiel entre les différents acteurs

du marché bancaire,
- La gestion des contraintes réglementaires
- Le contrôle du pouvoir de négociation des clients.
Notre rôle va donc consister à déterminer quelle est la réponse apporté par les organismes
bancaires vis-à-vis de ces axes à maitriser. Cela aussi constituera pour nous une occasion d’éprouver
notre analyse, car si elle se révèle pertinente, nous pouvons nous attendre à des réponses allant
confirmer ce que nous pensons avoir avons décelé. D’autre part, cette progression dans l’étude va
nous servir de point de départ pour déterminer, en lien avec la problématique de notre étude, si le
PEE, est ou reste, pertinent au vu de l’environnement concurrentiel. Si oui, préciser quel est l’enjeux
du plan épargne entreprise pour la banque de détail et ses clients de professionnels notamment en
nous aidant de ce que nous avons vécu durant notre stage au Crédit Mutuel de Pontlieue.
44
2.1.3. Diagnostic stratégique du milieu bancaire
D’emblée nous avons repris notre analyse par les mutations stratégiques que pouvaient
engendrer ces évolutions drastiques de la législation. Il nous semblait logique de débuter par ce point
puisque c’était le premier que nous étudié dans ce mémoire. Après recherche, il en ressort que cet
impact de la législation va avoir pour effet de diminuer les bénéfices des banques. Le lien de cause à
effet est effectivement facile à comprendre. L’augmentation du poids de la législation va avoir pour
conséquence une adaptation de tout l’organisme bancaire. Cette adaptation passera notamment par
une nouvelle conception des contrats de prêts, un contrôle interne plus fréquent et plus poussé, des
processus de souscription revisité, des modifications dans la gestion du temps etc… A titre d’exemple
le Crédit Mutuel de Pontlieue à subit un audit interne s’étalant sur une période de plus d’un mois. Il a
été question du contrôle de tous les processus de l’agence. Cet évènement illustre bien nos propos.
Ce qu’il en ressort est principalement une augmentation des coûts. Nous nous sommes donc penchés
sur la question de la maitrise de ces coûts. Il en résulte que pour faire face, les banques tentent par
tous les moyens de faire des économies, et profiter au maximum des économies d’échelle. On peut
déjà y voir là une explication du pourquoi de l’augmentation progressive des parts de marchés des
banques en ligne. En effet ces dernières ne possédant pas d’agence physique « classique » elle
représente ce que l’on peut faire de mieux en terme de maitrise des coûts.
Cependant cette recherche d’économies d’échelle n’a pas fait qu’ouvrir la voie aux banques
en ligne. Les banques traditionnelles s’adaptent elles aussi, par exemple en répartissant leurs
activités au sein de services dédiés. Dans le cas du Crédit Mutuel il existe un service numérisation qui,
comme son nom l’indique ne s’occupe que de cette tâche. Ce service était inexistant il y a quelques
années de cela. Cette subdivisons des tâches permet une diminution des coûts notamment en terme
de temps, de consommation etc...Mais le plus notable dans cette recherche d’économies d’échelle
est l’accélération d’un phénomène récurrent, lorsque l’intensité concurrentielle est forte sur un
marché. Ce phénomène c’est la concentration des groupes bancaires. N’oublions pas que le but « in
fine » dans la recherche d’économies d’échelle est de diminuer les coûts et d’assurer les profits dans
un contexte économique difficile et ultra concurrentiel. Les opérations de concentrations, en
sommes, de fusions et d’acquisitions sont donc un levier très intéressant. Outre la relation positive
qui existe entre concentration et rentabilité on peut y voir aussi le moyen de profiter de synergies.
Nous définissions les synergies comme la création de valeur résultant de l'association de plusieurs
entreprises. Le rapprochement de ces entreprises leur permet d'avoir une valeur plus importante
que si l'on additionnait la valeur de l'ensemble de ces entreprises séparément. Ces synergies pouvant
apparaître sous plusieurs formes dont une réduction des coûts, avec notamment les économies
d'échelle réalisés. Enfin, nous ajouterons que cela a pour bénéfice de permettre aux organismes
45
bancaires de diversifier leurs activités et donc assurer une relative croissance de leurs revenus. Par
cette conclusion on peut voir un intérêt particulier pour le PEE qui permettrait de remplir cet objectif
de croissance de revenu, nous y reviendrons plus tard.
Finalement en réponse à l’intensification de la réglementation et la rudesse de la

concurrence, les banques semblent répondre par la concentration du marché. Cela justifie
l’accélération des opérations de fusions-acquisitions. Le Crédit Mutuel n’échappe pas à cette règle
car il a depuis 1998 mutualisé certains de ses services avec le CIC si bien que les deux entités font
actuellement partie du même groupe. De manière générale cela explique pourquoi Les
établissements mutualistes ou coopératifs connaissent depuis plusieurs années un processus continu
de concentration avec des fusions entre banques (par exemple la reprise du crédit coopératif par les
banques populaires en 2003) ou au sein d’un même réseau : Les caisses d’épargne qui étaient 430 en
1985 sont 4 200 en janvier 2014.
Ce mouvement va encore plus loin avec un repositionnement géographique et donc

stratégiques des banques, notamment autour des pôles les plus attractifs. Et oui, le choix de
l’emplacement d’une banque ne se fait pas au hasard !
Illustration du déploiement géographique des agences bancaires
Ce degré de restructuration important est en marche depuis plusieurs années maintenant et

est en passe de reconfigurer le paysage bancaire français. Cela nous permet de conclure que le
secteur bancaire français tend vers une très forte concentration car en France les 2 premières
banques représentent la moitié du secteur, et les 5 premières 86 %.
46
Source Relbank
Au plan mondial, même si le classement est moins évident à établir, les grandes banques
françaises occupent des places de premier rang, elles sont d’ailleurs dans les 28 banques pour
lesquelles une surveillance systémique spécifique est mise en place par Bâle III.
Taille de l’actif en milliards de dollars (2014)
Classement Banque Pays Actif total

mondial
1 Industrial & Chine 3 328.48
Commercial bank of
China
2 China Construction Chine 2 704.16
Bank Corporation
3 HSBC Holdings UK 2 634.14
4 Crédit Agricole France 2 579.81

Group
5 BNP Paribas France 2 573.13
6 JPMorgan Chase&Co 2 526.98
7 Bank of China Chine 2 463.08
8 Mitsubishi UF Japon 2 337.04
Financial Group
9 Agricultural bank of 2 143.88
China
10 Barclays PLC UK 2 114.13
47
11 Bank of América US 2 104.53

12 Deutsche Bank Germany 2 078.13
13 Citigroup Inc US 1 842.53
14 Japan Post Bank Japon 1 736.34
15 Wells Fargo US 1 687.16
16 Mizuho Financial Japon 1 640.71
Group
17 Royal Bank of UK 1635.93
Scotland Group
18 China Development China 1 614.99
Bank
19 Société Générale France 1 591.00
20 Banco Santander Espagne 1 540.08
21 Groupe BPCE France 1 487.78

22 Sumitomo Mitsui Japon 1 470.78
Financial Group
23 Lloyds Banking Group UK 1 330.99

24 UBS Group AG Suisse 1 074.80
25 UniCrédit S.P.A Italie 1 026.74
Source relbank
Il nous reste à présent à étudier un dernier point sur le pouvoir de négociation des clients, comment
le contrôler, voir le diminuer ?
La réponse est inspiré de la pensé de Sun Tzu « diviser pour mieux régner ». Ce vieille adage
est bien appliqué par les organismes bancaires qui n’ont de cesse d’individualiser le plus possible son
offre. Les buts visés sont multiples. D’abord amoindrir la possibilité de comparaison, ce qui rend
difficile la contestions mais surtout permet de réduire le poids des protestataires. L’autre but est
quant à lui plus prépondérant et surtout marketing. L’idée est tout simplement de travailler sur la
satisfaction du client. Il sera intéressant de voir comment concrètement, c’est ce qui justifiera une
partie consacré à ce point. Pour l’heure à ce sujet nous retiendrons que cette augmentation de la
satisfaction du client passe en priorité par un panel d’offre important mais pas seulement.
L’évolution des canaux de communication restent aussi primordiale. La logique étant qu’un client,
satisfait de sa banque est un client qui n’aura pas intérêt à exercer un pouvoir de négociation
« nocif » pour la banque. Si négociation il y a, elle ne sera plus conflictuelle mais bénéfique pour les
deux parties. Pour le client, l’intérêt étant la satisfaction de sa demande et pour la banque un
accroissement de la fidélité de ce dernier. Ce point est tout à fait particuliers car il nous permet de
48
mettre en exergue la pertinence et tout l’enjeu stratégique du PEE dans la mesure où ce dernier fait
partie des nouvelles offres que développe les organismes bancaires. C’est aussi un moyen de
formaliser la relation de confiance qui existe entre le chef d’entreprise et sa banque. Ainsi on voit sa
fidélité augmenté. Le PEE revêt donc un attrait stratégique particulièrement intéressant dans cette
(re)conquête de la clientèle bancaire. L’offre PEE est novatrice, pleine de vertues pour le dirigeant
d’où la nécessité de promouvoir ce produit. Qui plus est, la fidélisation va de pair avec la conquête de
nouveaux clients. En cela on peut penser que le développement du PEE pourra être un des éléments
supplémentaires de l’argumentaire permettant la conquête de nouvelles parts de marché. En effet,
outre le besoin de fidéliser sa clientèle, la banque comme tout entreprise doit aussi s’atteler à
conquérir de nouveaux clients. Le PEE redonne ses lettres de noblesse à la banque et l’adhésion des
clients de cette dernière la crédite auprès de potentiel rentrant.
En définitive notre analyse laisse percevoir que la conquête de nouveaux marchés va devenir
une priorité pour la banque de demain. Cependant cette conquête de nouveaux marchés passera par
une évolution, si ce la mise en place d’une offre adaptée. En ce sens pour le marché de la clientèle
professionnelle (dont nous avons été le plus proche durant notre stage) le PEE est tout à fait indiqué
puisque ce dernier est déjà existant, nécessaire mais sous utilisé comme nous l’avons démontré plus
haut. De plus, il ne fait pas que répondre à des problématiques de développement bancaire, il est
aussi une réponse à certaines difficultés managériales vues ci-dessus et dans une certaine mesure
économiques. Ces arguments et d’autres encore nous font penser plus que jamais que le Plan
d’Epargne Entreprise est un levier stratégique à maitriser afin que la banque puisse s’assurer en plus
de la conquête de nouveaux clients, de leur fidélité et donc de poser les bases de la construction
d’une relation bancaire pérenne. On peut même penser à terme que le PEE pourrait être un moyen
de redorer l’image, écorné par la crise et ses retombées, de la banque. Cependant il est encore trop
tôt dans notre analyse pour l’affirmer avec certitude. Pour l’heure approfondissons cette idée selon
laquelle le PEE pourrait constituer un véritable facteur clés de succès pour le futur de la banque.
3.1. Le plan d’épargne entreprise comme un point d’encrage stratégique
Avant de s’attarder plus en profondeur sur l’avantage stratégique que peu constituer le PEE
d’un point de vue financier. Il est plus que temps de présenter l’organisme dans lequel nous avons
effectué notre stage et qui sert d’étude de cas dans notre étude sur le PEE.
49
3.1.1. Les origines de la banque mutualiste
Nous avons eu le privilège de pouvoir effectuer notre stage au sein de l’enseigne du Crédit
Mutuel de Pontlieue au Mans. Cette agence avait pour particularité d’héberger en son sein le centre
d’affaires dont nous avons pu profiter de l’activité pour étoffer notre étude sur le PEE. Nous sommes
restés au quotidien en étroite collaboration avec les chargés d’affaires professionnelles de
l’entreprise qui ont donc à leur charge la gestion de leur clientèle professionnelle aussi bien à titre
professionnel qu’à titre particuliers. C’est cette richesse dans ce type de portefeuille qui nous permet
de faire un balayage transversal de l’offre de services qu’une telle agence peut être amenée à
promouvoir. Mais qu’est-ce que le Crédit Mutuel ? Quel est son origine ?
Nous prendrons comme point de départ sa dénomination à savoir Crédit « Mutuel ». En

effet, le Crédit Mutuel est une banque mutualiste. Les banques mutualistes ont la particularité de ne
pas être opéables (c’est-à-dire que l’on ne peut pas prendre leur contrôle par une offre publique
d’achat). Car elles ne sont pas cotées en bourse et les titres de propriétés qu’elles émettent ne
permettent pas de prise de contrôle. La contrepartie c’est qu’elles ne peuvent pas financer leurs
opérations de croissance externe par des échanges de titres, ce qui explique que certaines d’entre
elles ont inclus leur groupe dans une société cotée.
Elles ont été créées afin de combler les vides laissés par le financement d’activités
particulièrement risqués comme l’agriculture ou les petites entreprises. A l’origine, toutes étaient
spécialisées sur une clientèle spécifique. Elles ont ensuite entrepris, souvent imposé par les
évolutions réglementaires, de se diversifier et c’est pourquoi on constate qu’aujourd’hui beaucoup
d’entre elles sont devenu des banques généralistes.
Ces banques se sont regroupés en réseaux du fait des éléments stratégiques développés plus
haut, pour constituer aujourd’hui trois grands groupes : Le crédit Agricole, le groupe Banque
populaire-Caisse d’épargne et le Crédit Mutuel-CIC.
 Petit historique du Crédit Mutuel :
Les origines
1847 : Frédéric-Guillaume Raiffeisen crée une association pour le pain qui construit un fournil
coopératif et achète des semences. L’argent est emprunté auprès d’une banque à laquelle
l’association apporte en garantie une hypothèque sur les forêts de la commune.
1882 : création de la plus ancienne Caisse de Crédit Mutuel au cœur de l’Alsace
50
Le Crédit Mutuel s’enracine et se développe
1888 : Le modèle du Crédit Mutuel est repris en France par Ludovic de Besse - qui créera les Banques
Populaires - et Louis Durand.
1894 : l’Etat prend des mesures en faveur de l’agriculture et offre des avantages fiscaux et financiers
aux Caisses qui accepteront de distribuer leurs aides à l’équipement rural. Certaines répondront
positivement et donneront lieu à l’apparition des Caisses dites « officielles ». Elles constitueront, en
1920, le Crédit Agricole. D’autres refuseront, soucieuses de préserver leur indépendance et de garder
leur caractère purement mutualiste. Ces Caisses, alors dites « libres », donneront naissance au Crédit
Mutuel.
Reconnaissance d'un nouveau modèle bancaire
1918-1950 : le Crédit Mutuel s'enracine très progressivement dans les campagnes tout en
poursuivant son développement.
Un développement exceptionnel
1950-1980 : le Crédit Mutuel connaît un développement exceptionnel, tant territorial que bancaire.
L'ordonnance du 16 octobre 1958 précise son statut et son organisation : elle consacre son existence
et donne un statut légal aux Caisses locales.
A la Confédération nationale est confié un rôle de contrôle, d’inspection et de représentation

auprès des pouvoirs publics. Dès 1966, toutes les Fédérations régionales y adhèrent. En 1970,
première diversification majeure : le groupe invente la bancassurance avec la création des
Assurances du Crédit Mutuel (ACM).
Changement d’échelle
1980-1998 : le Crédit Mutuel a désormais toute sa place dans le paysage bancaire dont les
périmètres et activités sont précisés par la loi bancaire de 1984. Intégration de l'accès bancaire à
distance par différents canaux – du Minitel à Internet tout en privilégiant la relation de proximité
avec la Caisse locale.
1998 : la prise de contrôle du CIC consacre un changement d’échelle. Le groupe s’affirme comme un
acteur majeur du paysage bancaire français.
51
Les années 2000 et l’ouverture à l’international
Banque de détail de proximité et bancassureur, le groupe a développé la téléphonie mobile et le

marché de la monétique et des flux ; il a multiplié les expérimentations de paiement sans contact,
facilitant la banque à ses clients tout en restant fidèle à son objectif de proximité. Il a densifié son
réseau de Caisses locales et d’agences, à vue naître de nouveaux partenariats interfédéraux,
encouragé le partage interne des outils pour diminuer les coûts.
 L’organisation du Crédit Mutuel
52
 Le Crédit Mutuel en quelques chiffres
 Les missions du chargé de clientèle professionnel
Il accompagne les projets d’investissements et de développement de sa clientèle uniquement de

professionnels. Il les conseille sur la gestion de leur trésorerie, la gestion de leurs affaires privées, la
collecte de l’épargne et l’accompagnement des investissements via des financements appropriés.
C’est lui qui structure l’offre commerciale en faisant appel aux spécialistes des produits de banque en
interne (gestion privée, assurance, crédit-bail...). Il négocie alors les conditions de mise en place des
solutions proposées et met en œuvre les décisions prises en matière de risques financiers.
La gestion du risque prend une place importante dans son activité au quotidien. Une fois que la
convention est signée, il dispose d’un pouvoir de délégation qui lui permet de gérer au jour le jour les
affaires de sa clientèle. Les demandes sont ainsi différentes suivant que le client est avocat, médecin,
fleuriste ou plombier, que sa société est une entreprise individuelle ou une SARL que son chiffre
d’affaires annuel se compte en dizaines de milliers d’euros ou en millions… C’est pour cela qu’il doit
53
comprendre leur situation et savoir répondre à leurs préoccupations variées : recherche d’un
financement pour l’achat de matériel, solution sécurisée pour développer leur commerce sur
Internet…
Dernièrement, en plus de ces produits « traditionnels » que le chargé d’affaire peut être amené à
promouvoir, ce dernier doit incorporer à présent dans sa démarche commerciale le PEE. Ce dernier
point va nous permettre de rebondir sur l’aspect stratégique du PEE pour la banque de détail.
3.1.2. Le PEE un outil pour les marchés financiers marché financiers
En effet, comme déterminé un peu plus haut le PEE revêt sans conteste un aspect
stratégique majeur pour la banque de demain. En outre, grâce à l’expérience de notre stage et les
informations obtenues, nous pouvons mettre en lumière un autre aspect stratégique plus technique
du PEE. Tentons dans les lignes suivantes de l’expliciter de manière simple.
Comme décrit plus haut le PEE fait partie du plan d’épargne salariale. Cet outil que constitue
le PEE est lui-même géré par les fonds communs de placement d’entreprise. Les fonds communs de
placement d'entreprise (FCPE) sont des fonds de placement dédiés aux salariés d'une entreprise. Ils
sont gérés par un organisme de placement collectif en valeurs mobilières de l'épargne salariale. Le
FCPE est généralement mis en place dans le cadre d'un accord de participation ou d'un plan
d'épargne salariale (PEE, PEI, PERCO). Il peut s'agir soit de FCPE « diversifiés » soit de FCPE «
d'actionnariat salarié » (composés pour plus d'un tiers de titres de l'entreprise). Ses contenus varient
selon l’orientation de gestion du fonds :
 titres du marché monétaire

 actions de la zone euro ou des actions internationales
 obligations
L’épargnant, selon ses choix et le niveau de son investissement, détient un certain nombre de parts
d’un ou plusieurs FCPE. Chaque fonds a reçu l’agrément de l’AMF (Autorité des marchés financiers),
qui est un organisme public indépendant, disposant d'une autonomie financière, et dont la mission
est de veiller :
 à la protection de l'épargne investie dans les instruments financiers et tout autre placement
donnant lieu à appel public à l'épargne
 à l'information des investisseurs
 au bon fonctionnement des marchés d'instruments financiers
54
La question qui se pose à nous est donc de déterminer qui gère les FCPE et par la même occasion
déterminer à qui cela profite. Après étude de la question il a été établit que les FCPE font eux même
partie des OPCVM. Les OPCVM sont qui des structures permettant la gestion collective de fonds. Les
fonds qui sont à leur disposition sont investis dans des valeurs mobilières. Ces valeurs mobilières
donnent le même droit que des actions à son possesseur, c’est à dire qu’ils donnent une part du
capital de la société émettrice. Il existe différents types d’OPCVM, selon qu’ils portent sur tel ou tel
support d’investissement (action, warrants, obligation, swap, options...), selon leur profil dynamique
ou non et aussi selon le secteur sur lequel ils portent. SICAV, FCP, FCPE, FCPR, FCPI, FCIMT sont tous
des OPCVM
SICAV : Sociétés d’Investissement A Capital Variable
Une Sicav, est une SA (Société Anonyme) qui gère un portefeuille de valeurs mobilières
(catégorie de titres financiers qui peuvent être soit un titre de propriété (action), soit un titre de
créance (obligation)). La société fait des achats et des ventes d’actions composants la sicav. Ces
achats et ces ventes sont exécutés à la demande des actionnaires. Le prix fixé pour ces opérations
correspondant au prix de la valeur liquidative majorée des frais et commissions.
FCP : Fonds Communs de Placement
Contrairement à la SICAV, le FCP est une copropriété de valeurs mobilières. Les porteurs
détiennent des parts de la copropriété qui sont, elles-mêmes, des valeurs mobilières. En détenant
des parts de FCP vous êtes donc responsable des dettes de la copropriété et ce à concurrence de
l’actif du fond et proportionnellement à votre investissement. C’est le même principe que pour une
SARL à savoir une responsabilité limitée.
FCPE : Fonds Communs de Placement d’Entreprise
Le FCPE est dédié aux salariés de l’entreprise. En effet, les fonds collectés sont investis dans
le cadre de l’intéressement et de la participation des salariés de l’entreprise aux résultats. Les
produits des actifs des FCPE peuvent être réinvestis dans le fond.
FCPR : Fonds Communs de Placement à Risques
Un FCPR est investi à hauteur de 50% dans des actions européennes non cotées. La fiscalité
d’un FCPR est largement avantageuse puisque si vous prenez le partie de le garder 5 ans au moins,
vous bénéficiez d’une exonération totale des taxes (hors prélèvements sociaux).
55
FCPI : Fonds Communs de Placement dans l’Innovation
Fonds investis au moins à 60 % en titres de sociétés non cotées considérées comme

innovantes. Ces sociétés sont sur des secteurs de pointe présentant un potentiel de plus-value très
élevé. Les domaines d’activité sur lesquels portent souvent les sociétés composants les FCPI sont
Internet, les télécommunications, l’électronique, la biotechnologie, l’informatique... Les FCPI sont
des produits risqués.
A la suite de ces nouveaux éléments on peut établir le lien suivant :
OPCVM
FCPE
PEE
En réalité on comprend grâce à cet éclairage que le salarié à l’origine de la chaine que nous
sommes en train de décrire va indirectement participer au refinancement de l’économie de marché.
L’intérêt du PEE est donc aussi dans l’augmentation du poids des OPCVM dans le jeu des marchés
financiers. Cela implique un refinancement de cette même économie. On peut donc se poser la
question de quelle est la nécessité de financer à nouveau l’économie de marché au travers des
OPCVM et donc du PEE ? Il est inconcevable que des experts de la finance tels que les banquiers ou
même certains entrepreneurs n’ait pas eu connaissance de cette relation de cause à effet que nous
venons de mettre à jour. D’où provient ce besoin exactement ?
D’après notre analyse la réponse peut être trouvée dans un phénomène que décrit la banque
de France. Effectivement aujourd’hui une entreprise se finance à plus de 60% en émettant des titres
sur les marchés financier alors que dans le même temps la part des émissions des valeurs mobilières
(actions, obligations etc…) ne représente que 23.1% de la FBCF (Formation Brute de Capital Fixe, qui
est l'agrégat mesurant en comptabilité nationale l'investissement en capital fixe des différents agents
économiques résidents, ici les entreprises).
56
Structure des dettes financières part taille d’entreprise :
57
L’apport de ces graphiques nous permet de faire les commentaires suivants. D’abord il
confirme bien notre découverte, la tendance est au financement par les marchés de capitaux.
Ensuite, le premier graphique portant sur le taux d’épargne et d’autofinancement des sociétés
financières, confirme bien l’observation d’une baisse du taux d’autofinancement, alors que le taux
d’investissement est en nette progression. Enfin, nous nuancerons toutefois notre propos grâce au
graphique portant sur la structure de l’endettement selon la taille de l’entreprise, en précisant que
ce sont majoritairement les grandes entreprises qui profitent de l’emprunt obligataire et donc pour
simplifier des OPCVM et donc de la promotion du PEE. En effet il semble que les plus petites
structures dépendent énormément de l’emprunt bancaire, à presque de 98%.
Il apparait qu’il est donc plus que nécessaire de couvrir ce besoin de financement qui va aller
en croissant notamment par l’apparition de nouvelles économies telles que celles portées par les
Start-up qui misent leur développement sur une forte augmentation de leur capital. La dernière crise
n’a donc rien enlevé à la prépondérance des marchés financiers. Ce marché qui a favorisé le
renforcement du capital des entreprises puisque ces dernières ont favorisé l’émission d’actions et
l’endettement sous forme d’obligation. Finalement, on comprend, par l’approfondissement de nos
hypothèse que par le PEE nous retrouvons cette boucle entre l’économie réelle finançant l’économie
de marché qui elle-même finance l’économie réelle. On peut donc par extension voir en le PEE un
outil de stimulation de l’économie de marché. Cela tend à laisser penser aussi qu’en promouvant le
PEE la banque s’aide elle aussi indirectement puisque comme nous le savons son existence est
légitimé par celle des marchés financiers.
Bien loin d’être un simple instrument marketing le PEE démontre une fois encore son rôle clé
dans cette relation banque, entreprises et salarié qui fait l’objet de ce mémoire. Ainsi il est
maintenant clairement établi que le PEE revêt un aspect stratégique important dans le
développement des banques et donc du Crédit Mutuel. Afin d’être complet dans l’étude il se pose la
question de son utilité pour régler un autre problème évoqué dans l’introduction celui de l’image de
« l’entreprise banque ».Etudions donc à présent l’apport du PEE à un niveau, non plus financier, mais
relationnel.
II. L’enjeu du plan d’épargne entreprise pour le Crédit Mutuel dans sa

relation avec sa clientèle de professionnels
Comme nous l’avons abordé un peu plus tôt, la banque de détail souffre d’une mauvaise
image. Cette mauvaise image que nous imputons principalement à la crise. Ce déficit d’image
s’accompagne par des exigences de la part des clients plus accrues que par le passé. En cause les
nouvelles technologies de communication et d’information qui s’avèrent être passée par là.
58
Aujourd’hui comparer des offres, s’informer sur un produit en particuliers ou même effectuer des
virements etc…peut s’effectuer en quelques minutes. Dès lors il a été question pour la banque de
s’adapter à cette nouvelle tendance du marché tout en gardant en tête l’objectif d’améliorer son
image auprès de ses consommateurs. C’est dans le but de saisir au mieux les réponses que peut
apporter la banque à ce challenge que nous allons dans un premier temps, nous attarder sur
l’analyse de la nouvelle demande de ses clients et de sa gestion marketing (professionnel comme
particuliers du fait du statut particuliers du chargé professionnel). Dans un second, nous établirons
les pistes de développement du marché bancaire au niveau de l’agence de Pontlieue grâce à notre
analyse. Enfin, nous clôturerons notre analyse en essayant de déterminer la place concrète et réelle
du PEE dans ce nécessaire développement de l’activité bancaire.
2.1. Des attentes de clients toujours plus exigeant pour une offre toujours
plus réactive
2.1.1. L’importance de l’outil marketing pour les organismes bancaires.
Comme évoqué précédemment notre expérience au sein du Crédit Mutuel nous a permis de
confirmer l’augmentation des tensions entre la clientèle et ses chargés (que l’on peut assimilés ici à
des commerciaux). L’important va donc être de déterminer par quel moyen concret la banque peut-
elle désamorcer cette tension. Nous trouvons notre réponse dans la notion de «service client». Le
chargé de clientèle bien que soumis à des contraintes commerciales, doit toujours garder en tête
cette notion de services. A notre sens c’est la notion clé pour faire régresser cette tension. Ce qui
induit que le chargé doit en réalité maitriser ces deux métiers : le service et le commerce. Pour cela il
trouvera en l’outil marketing un allié puissant.
Le marketing, qui implique de reconnaitre que la conception et la vente d’un produit ou

service n’est plus une fin en soi mais un service au moyen de la satisfaction des besoins de la
clientèle. Vous l’aurez compris cette tension que nous décrivons va dépendre du degré de
satisfaction de la clientèle appréhendé au travers des notions de marketing. Nous avons pu constater
que dans le domaine bancaire, la relation est établie dans ce sens, ce sont les besoins de la clientèle
qui deviennent la principale source de réflexion pour le développement des produits et des services.
Dans notre cas nous aborderons donc le marketing comme un état d’esprit visant à orienter
l’ensemble des ressources de la banque en vue de la satisfaction du besoin client. Toutefois, une
limite peut être donné car cette volonté de satisfaire le client ne doit pas se faire au détriment de la
banque. Nous entendons par là tout élément nuisible à sa rentabilité et à son image.
59
Le marketing sera donc le précieux allié du chargé de clientèle. Le marketing bancaire

possède des spécificités liées à son marché qui rend sa mise en place très particulières voici celles
que nous avons pu déceler et décidés de retenir :
 La notion de risque, prépondérante pour un organisme bancaire. C’est une notion à laquelle
nous avons été fortement sensibilisés en tant que chargé professionnel stagiaire.
 La difficile appréhension immédiate de la rentabilité d’un produit. En effet en banque on ne
peut apprécier la rentabilité d’un produit que sur plusieurs années.
 L’impossibilité de déposer des brevets, ce qui rend difficile une différenciation durable
 La concurrence interne de différents produits qui peuvent créer un risque de cannibalisation
(exemple : Les produits d’épargnes de la banque en ligne venant concurrencer les produits
d’épargnes de la banque classique alors que les deux organismes appartiennent au même
groupe)
Il en existe bien d’autre mais comme précisé, nous ne retiendrons que ceux auxquelles nous avons
été confrontés dans notre quotidien de chargé professionnel. Parmi ces spécificités donc, certaines
ont des répercussions directes sur la mise en place du marketing, relevons lesquelles et explicitons
les :
 La difficulté de se différencier à long terme au niveau des produits et services fait que
contrairement à ce que l’on peut constater dans d’autres secteurs, le rôle prépondérant
d’une politique de lancement de produit est considérablement affaibli en banque, nous
avons pu constater cela lors du lancement de la campagne jeune du Crédit Mutuel qui n’a
pas bénéficier de moyen aussi important que l’on peut observer dans d’autres industries
comme par exemple l’automobile ou alimentaire etc… pas de spot tv, pas de flyers de
diffusion radio etc…
 L’obligation d’intégrer la notion de risque au cœur de la politique marketing est une difficulté
supplémentaire car cette notion doit être intégrée à un ensemble des actions marketing.
Paradoxalement elle constitue un élément incontournable de création de valeur. Cette
préoccupation se situe à tous les niveaux (choix des clients, type d’offre proposés, services
etc…).
 Nous retiendrons pour finir l’impératif de répondre aux besoins d’une clientèle fortement
segmentés. En effet, les banques s’intéressant à l’ensemble des clientèles existantes sont
inévitablement confrontés à un problème de segmentation, que nous avons-nous aussi
60
rencontré lors de notre tentative d’analyse de l’agence de Pontlieue à suivre. Cette difficulté
se retrouve aussi bien sur le plan stratégique qu’organisationnel et opérationnel. Ces
difficultés représentent donc un intérêt particulier pour le marketing qui va s’employer à les
résoudre.
 L’évolution globale de l’approche client. La permanence des relations dans le temps avec la
clientèle, les critères de rentabilité de chaque client en partie lié au chiffres d’affaires confié
à l’agence (s’il s’agit d’un client professionnels) etc… plaident pour l’engagement vers une
approche globale. C’est-à-dire une offre proposant un bouquet de solutions. Les
conséquences de ces états de fait sur le marketing bancaire sont loin d’être négligeables.
Elles passent par une meilleure appréhension des attentes du client dans leur ensemble. Elles
débouchent vers la proposition de produits dont la fabrication et la présentation sont
orientés dans le but d’apporter des solutions intégrés et parfois multi produits et services
aux problématiques formulés par les clientèles. Il est apparu au cours de notre stage que
cette clientèle réclame de leur chargé une nouvelle attitude. Par exemple il devient
indispensable lors des rendez-vous clients de commencer à parler avec le client de ses
propres problèmes avant de chercher à démontrer l’intérêt d’un produit ou services figurant
dans les objectifs de vente.
La conclusion que nous tirons de ces observations issues de notre expérience de stage est que le
marketing est indubitablement un élément incontournable dans la recherche de solutions à
l’évolution des attentes des clients vis-à-vis de son interlocuteur qu’est le chargé de clientèle.
Cependant, force est de constater que le marketing « traditionnel »à lui seul tel que nous
l’entendons ici, c’est-à-dire la promotion d’un produit de manière «standardisé», n’est pas suffisant
voir complètement dépassé en ce qui concerne le milieu bancaire. La question qui se pose à nous est
donc de comment faire évoluer l’outil marketing afin de lui redonner toute sa pertinence dans le
milieu bancaire qui est si spécifique. Comment compléter un instrument qui a fait ses preuves dans
bien d’autres domaines d’activités mais qui se trouve être si mal adapté aux spécificités du marché
bancaire, la réponse que nous proposons est dans la sous partie suivante.
2.1.2. Du costumer relationship management au big data ?
Après avoir passé rapidement en revue les spécificités du marketing bancaire, et son intérêt,
un point particuliers à retenu notre attention. Du fait de sa spécificité il est plus qu’évident qu’un
organisme bancaire doive se doter d’un outil, d’un système de gestion de sa clientèle orienté autant
61
vers ses clients que ses produits. C’est ce dernier point qui va nous permettre d’introduire le CRM
(costumer relationship management). Dans un mémoire précédant portant sur « l’intérêt du CRM
pour l’agence de Cofinoga » nous avons mis en lumière les avantages qu’a pu procurer la mise en
place d’un CRM pour une agence telle que Cofinoga. La pertinence de notre analyse se prolonge
encore ici puisqu’arrivé à ce stade, le CRM démontre sa pertinence comme solution aux failles
marketing soulevées quelques lignes plutôt. En clair, le CRM est un outil qui s’inscrit dans une
politique de gestion de la relation client (GRC). Il se présente le plus souvent comme une interface
informatique permettant au chargé de clientèle d’obtenir en un instant toutes les informations
pertinentes sur son client. Les informations ne sont pas seulement d’ordre économique ou
démographique, il s’agit d’informer le chargé de clientèle sur des opportunités de ventes de produits
à destination du dit client. Le CRM est autrement plus intéressant dans le cas du Crédit Mutuel
puisque comme souligné auparavant la variable « risque » est un élément primordial à maitriser dans
le milieu bancaire. C’est d’autant plus important quand on sait que c’est à partir du CRM que
peuvent, dans le cas du Crédit Mutuel, se décider l’octroi de crédits ou encore de découvert. Le CRM
démontre aussi une autre application tout aussi puissante puisque cet outil est capable (sous réserve
de mise à jour régulière) de déterminer pour chaque clients un panel de produit et d’offre unique et
ciblé. Au Crédit Mutuel nous avons pu voir mais aussi utiliser au quotidien cet outil incontournable
qui a fait ses preuves aussi bien dans le domaine bancaire que dans de nombreux autres.
CRM du crédit Mutuel :
C’est aussi grâce à lui que la promotion du PEE peut se faire de manière bien plus ciblé. On
comprend donc par la aussi le rôle primordial du chargé de clientèle dans son fonctionnement
62
puisque c’est ce dernier qui est chargé de son « entretien » et sa « mise à jour » grâce aux
informations qu’il collecte sur son client.
C’est donc le costumer relationship management qui d’après nous est indispensable pour
donner tout son relief et sa pertinence au marketing dans le milieu bancaire. Le CRM est « un outil à
travers lequel l’entreprise cherche à comprendre anticiper et à gérer le comportement de ses clients »,
ce qui s’avère redoutable pour une entreprise cherchant à adapter au mieux son offre voir la
personnaliser pour des clients très variés. La résultante de cela rejoint l’observation que nous avons
formulé plus tôt, à savoir que grâce à lui l’entreprise pourra faire mieux que proposer des produits
plus pertinent pour son client, elle pourra engager une restructuration de toute son offre autour de
lui. Le but recherché étant ainsi de concilier profit et satisfaction maximal du client.
Vous voyez ici que l’outil marketing « classique » combiné aux CRM est sans conteste la
solution à privilégier pour un domaine aussi spécifique que le milieu bancaire. Malgré cela arrêter
notre réflexion à cette étape serait révélateur d’un manquement dans notre étude. En effet,
l’observation faite sur le CRM n’est pas nouvelle dans la mesure où nous avions déjà mené une étude
dessus. En revanche, en poussant un peu plus loin notre pensée, nous en sommes venu à déterminer
et donc à étudier l’impact d’une nouvelle variable qui pourrait dans un futur proche donner une
dimension encore supérieur au marketing bancaire, en cela nous nommons le big data.
Le Big Data qu’est-ce que c’est ?
L’expression « Big Data »

recouvre une réalité d’aujourd’hui que
certains traduisent en français par
« l’océan numérique » ou « le data
déluge » etc... Rendu possible grâce aux
nouvelles technologies de
communications et d’information. Le
big data serait le recoupement de
toutes les informations disponibles par tous les canaux (tablette, smartphone, téléphone, carte bleue
etc…) utilisables sur un client, combiné à l’open data qui fait référence lui aux donnés en « libre
circulation » par exemple celles sur les réseaux sociaux. De sa liste des courses jusqu’à l’ouverture
d’un compte en banque, ou encore les commentaires de ce derniers sur les réseaux sociaux, le big
data a pour but de croiser absolument toutes les informations disponibles sur un client afin de
pouvoir les traiter, et parfaitement le connaitre.
63
L’analyse big data comprend concrètement des solutions de stockage innovantes. Elles sont
couplées à des logiciels exploitant des algorithmes informatiques sophistiqués qui permettent
l’analyse de ces gros volumes de données numériques. Ces outils sont conçus pour détecter les
informations pertinentes et établir des corrélations entre elles. Si l’analyse de la donnée, également
appelée « Data Mining », existait déjà dans de nombreuses entreprises, cette activité a pris une
ampleur nouvelle avec l’arrivée du Big Data. On parle aujourd’hui de science de la donnée (ou «
datascience »).
En France, l’utilisation du big data est réglementé. Les opérateurs intervenant dans la
collecte et l’analyse des données sont soumis à la surveillance de la Commission nationale de
l’informatique et des libertés (CNIL). L’usage des données à caractère personnel est réglementé par
la loi Informatique et Libertés. Cette loi précise que les données personnelles doivent être collectées
et traitées avec un objectif précis : seules les données pertinentes pour un usage défini peuvent être
collectées. La loi reconnait aussi le droit à toute personne d’être informée de la collecte et de
l’utilisation de ses données personnelles. En principe, chaque personne peut décider elle-même de
l'utilisation des données la concernant. Le Big Data est donc naturellement soumis aux exigences de
la CNIL et ses usages directement concernés par le cadre législatif en vigueur.
Pour pouvoir profiter de cette opportunité qu’est le big data, les entreprises ont donc besoin
selon nous d’investir dans les bons outils et les meilleures compétences dans ce domaine. En termes
d’outils, les logiciels et les systèmes utilisés aujourd’hui dans les entreprises ne sont pas vraiment
adaptés à l’exploitation des Big Data. Tout d’abord parce que les outils utilisés n’ont pas été choisis
pour atteindre ces objectifs mais plutôt pour gérer les règles liées aux métiers de chaque
département. Ensuite, parce qu’ils ne sont pas nécessairement connectés entre eux et enfin parce
qu’ils n’ont pas encore intégré l’analyse des données non structurées ou des open data.
Le problème c’est que bien que le big data soit une véritable arme naissante laissant
entrevoir la possibilité d’une connaissance parfaite du client, la masse d’information à traiter est telle
qu’il existe à ce jour peu d’outil informatique capable d’y parvenir. En plus d’être immenses il
faudrait que les systèmes en charge du traitement de cette information soient en plus capables de
distinguer parfaitement les données pertinentes de celles qui ne le sont pas. Or aujourd’hui seul
l’homme peut parfaitement faire cette distinction. Ces deux limites que sont l’immensité et la
complexité de l’information font qu’à l’heure actuelle le big data n’en est encore qu’à ses début.
D’après le baromètre 2014 réalisé par International Data Corporation (IDC), 70% des données
récoltés par l’entreprise ne seraient pas mises à profit.
64
Malgré cela, à défaut de pouvoir exploiter toute sa puissance le big data est de plus en plus
associé au CRM, la combinaison des deux augmentant un peu plus la qualité de la satisfaction client
Grâce à la mise en place progressive de cet outil de nouvelles orientations stratégiques voient le jour.
La possibilité d’une analyse segmentaire permettant de mieux cibler les clients (analyse prédictive,
l’envoi d’une publicité en fonction de la géolocalisation du client etc…). Cela permet aussi l’analyse
comportementale en temps réel afin de favoriser un autre aspect très important de la démarche
marketing : la communication et la promotion omni canal.
Nous pensons que la banque a donc un réel intérêt à intégrer cette composante dans son
activité marketing. Approfondissons la question avec l’analyse de l’omni canal. Au cours de notre
étude nous avons pu constater qu’au-delà du CRM et du big data, il existe une troisième variable
importante dans l’augmentation de la satisfaction du client qui est le choix du canal de
communication et de distribution. En effet, aujourd’hui il existe plusieurs moyens pour une banque
ou autre organisme d’entrer en contact avec son client et de faire connaitre son offre. Une fois
encore ce phénomène est possible grâce aux nouvelles technologies. On peut joindre son client sur
son téléphone, sa boite mail, via des applications dédiés etc… et ce panel de choix fait aussi l’objet de
réflexion marketing car on ne met pas en avant de la même manière un produit ou service selon le
canal utilisé. Nous avons aussi été pleinement concernés par ce nouveau facteur à maitriser
notamment au cours d’une formation « omnicanal ».
Schéma décrivant les fondements de l’omnicanalité :
65
En diversifiant leurs points de contact avec le client (agence physique, offre en ligne, réseaux
sociaux etc…) Nous pensons que les banques posent les bases d’une nouvelle stratégie marketing et
d’entreprise. Bon nombre d’établissements bancaires adoptent désormais une démarche dite «
omnicanal ». Un client fidèle engagé sur différents circuits consommerait jusqu’à 30 % de plus qu’un
client monocanal, mais cette intégration du numérique au comportement traditionnel d’achat
nécessite pour la banque l’élaboration d’une stratégie de vente omnicanal, reliant la consommation
de services bancaire en ligne et hors ligne.
Du fait que le client soit roi, mais aussi plus volatil et plus exigeant, que ses habitudes de
consommations évoluent à grande vitesse, la tendance pour 2015 sera bel et bien l’omnicanal ! Le
Crédit Mutuel en a pris acte en formant ses collaborateurs sur l’utilisation de ces canaux. D’après
notre analyse l’initiative est plus que judicieuse. Le fait de sensibiliser ses collaborateurs qui sont les
premiers en charges de la mise en place et de la gestion de l’omnicanal est tout à fait cohérent. Elle
répond aux demandes de ciblage de la banque d’une part et aux besoins de connaissance et
« accessibilités » des produits que formule les clients d’autre part. Nous pensons particulièrement à
la clientèle professionnelle. Malgré cela nous pensons que cette initiative n’est pas suffisante. En
effet il n’a été question que d’une journée de sensibilisation car il s’agit bien de sensibilisation et non
de formation. De notre point de vue, il aurait surement été plus intéressant de plus communiquer
autour de l’omnicanalité et à plusieurs périodes de l’année et ceux pour plusieurs raisons :
 Il est toujours plus facile de promouvoir un produit, service que l’on connaît bien mais aussi
que l’on utilise au quotidien. En outre, cela donne plus de crédibilité lorsque que l’on cherche
à y faire adhérer son client.
 Ce genre d’évolution technologique nécessitent que l’on répète son utilisation afin qu’elle
soit bien maitrisé et naturelle.
 Le fait de répéter le discours sur le multi canal auprès des conseillés rendrait plus évidente
lors de rendez-vous client ou de points de contact, son introduction.
Les effets que nous supposons du développement de l’omincanalité serait un allégement de la

charge de travail du conseillé. Il n’a pas été rare de constater que le conseillé passait un certain
temps à résoudre des problèmes qui aurait pu être traité par son client. Ainsi, ce temps gagné par l’
l’omnicanalité serait du temps que le conseillé pourrait utiliser pour d’autre tâches.
En outre, cela responsabiliserait son client. Ce dernier serait vraisemblablement plus satisfait de
sa banque mais aussi plus acteurs vis-à-vis de celle-ci. Cela mettrait de nouveau le conseillé au statut
de véritable partenaire qui aurait pour objectif de guider son client. En claire le conseiller rendrait
66
vraiment juste un « service client ». C’est un effet que nous pensons bien plus agréable que la dualité
qui oppose actuellement les deux acteurs.
Enfin pour ne citer que celles-ci, nous estimons que cela contribuerait à un enrichissement du
CRM voir à un développement d’offres encore plus individualisés. L’utilisation des multicanaux et
leur analyse permettrait de mieux saisir les préférences du client et ses besoins. En quelques sortes
ce serait le client qui enrichirait lui-même le CRM. Or il n’existe pas source plus renseigné à ce sujet
que le client lui-même.
En conclusion Les résultats de ces analyses sur les options d’évolutions du marketing s’avèrent
indispensables pour permettre à ce dernier de proposer aux organes de directions bancaire des
cibles de développement à la fois intéressés par les offres des institutions et ayant une rentabilité
actuelle ou potentiel. Les choix stratégiques qui émanent de cette gestion de la relation client
peuvent être synthétisés dans le tableau suivant :
Politique de reconquête du Politique de fidélisation

client
Valeur
client Politique d’abandon ou de Politique de gain de
diminution des coûts de gestion productivité de rationalisation
du client de la gestion de la relation
client, facturation des services
etc…
Intensité de la relation
client
On peut voir par-là que c’est aussi un des facteurs qui a certainement mis en lumière l’intérêt du
développement du Plan d’Epargne Entreprise pour la clientèle professionnel. De plus n’oublions pas
que la banque à le besoin d’investir dans une gestion de la relation client tout en gardant à l’esprit la
rentabilité.
La rentabilité qui peut, au-delà de la consommation des produits et services faite par le client, se
concevoir par sa fidélité. Cette fidélité qui peut être aussi bien étudié de manière interne que de
manière externe, nous entendons par la vis-à-vis de la concurrence. Il est donc le moment pour nous
d’étudier les moyens mis en place pour assurer cette fidélité point important pour le bon
fonctionnement de l’établissement bancaire.
67
2.1.3. La connaissance de la concurrence pilier de la conservation de la clientèle
Sun Tsu dans ses propos sur l’art de la guerre écrit : « Connaissez bien votre ennemi,
connaissez-vous vous-même et vous survivrez à des centaines de batailles…Si vous ne connaissez ni
votre ennemi ni vous-même, vous partez perdant dans chaque combat ». C’est donc pour satisfaire à
cette citation et parfaire notre analyse de la satisfaction clientèle que nous allons nous intéresser à la
gestion de la concurrence.
Au regard des informations que nous avons à présent et des raisonnements que nous avons
eu sur l’importance de la satisfaction de la clientèle pour redorer l’image de la banque, il nous paraît
essentiel pour cette dernière d’évaluer sa concurrence afin de déterminer les efforts à mener pour
fidéliser voir de conquérir une nouvelle clientèle.
La veille stratégie est plus importante dans le secteur bancaire que dans n’importe quel autre
car il s’agit d’un marché qui a quasiment atteint la saturation. Le résultat de cela est que pour un
organisme bancaire la conservation de sa clientèle est d’autant plus importante que la conquête
d’une nouvelle. Cependant la conquête d’une nouvelle signifie dans 99% des cas la détourner d’une
autre agence. Finalement la part de client devient aussi importante que la part de marché. Dans
l’environnement bancaire la survie de l’entreprise dépend énormément de sa capacité à être
meilleur que ses concurrents. C’est aussi cette observation qui légitimise l’étude de ce point dans
notre mémoire. La connaissance de la concurrence est devenue aussi nécessaire que la connaissance
des besoins des clients. Cette remarque appui l’idée, que l’image de marque de la banque est elle
aussi très importante. Nous pouvons être amenés à penser qu’une attention particulière est aussi
porté au pouvoir de la marque. En outre n’oublions pas que la marque est un point qui va jouer sur la
confiance que va allouer le client à sa banque, l’enjeu est donc ici double.
De manière générale, il existe dans les entreprises un service dont le but est réservé
exclusivement à l’étude de cette concurrence. D’ailleurs cette étude est des plus complexes dès lors
que l’on sait que le « taux de compétitivité » doit nécessairement s’apprécier en fonction du segment
de clientèle. Or, une banque peut être plus compétitive qu’une autre sur un produit donné. Le
problème est que la segmentation de la clientèle est difficile, comme nous l’avons déjà étudié
précédemment. C’est pourquoi bien souvent on observe une régionalisation de l’étude de la
concurrence. Autre difficulté que nous avons relevé pour caractériser cette concurrence, c’est son
nombre. L’importance de déterminer qui sont les véritables concurrents directs de la banque est plus
qu’important pour surmonter ce problème. Pour citer toutes les difficultés que nous avons rencontré
dans cette étude la concurrence nous citerons aussi la confidentialité des données. C’est simple les
entreprises ne communiquent pas leurs chiffres et on comprend aisément pourquoi. Malgré cela il
68
existe des organismes officiels qui proposent nombre d’outils permettant d’obtenir des
enseignements pertinents dans cette étude de la concurrence. Ce sont ceux à eux que nous avons
fait appel pour la rédaction de ce mémoire.
Outre les raisons que nous avons évoquées ci-dessus nous pensons que l’étude de la
concurrence bancaire est un atout pour pouvoir affiner les choix stratégiques de positionnement, de
ciblages, d’objectif etc… De plus comme l’illustre notre thème sur le Big data l’observation de la
concurrence permet d’éviter de prendre du retard sur le développement de nouvelles pratiques.
Comment cette surveillance de la concurrence peut-elle se mettre en place concrètement ?,

Pour répondre à cette question reprenons notre cas d’étude et tentons de mettre en lumière sa
gestion de la concurrence. Le cas du Crédit Mutuel nous a surpris car contre toutes nos attentes ce
dernier parait restreindre cette activité de veille concurrentielle. En effet, il n’existe pas de services à
proprement parlé dédié à cette veille. Nous nous sommes donc demandé pourquoi et après
recherche il s’avère que c’est un choix délibéré.
La stratégie du Crédit Mutuel consiste à miser sur une image de marque irréprochable
notamment en multipliant ses apparitions et partenariat vis-à-vis d’événement divers. Parmi les plus
important nous citerons un événement tel que la fête de la musique dont le Crédit Mutuel est
historiquement le partenaire « Le Crédit Mutuel donne le LA »Nous donnerons aussi l’exemple du
« Ping pong tour » auquel nous avons participé activement lors de
sa mise en place et de son animation. Le directeur de l’agence de
Pontlieue nous a confirmé la volonté du Crédit Mutuel d’être
présente sur ce genre d’évènement : « L’enjeu pour le Crédit
Mutuel dans ce genre d’évènement est d’améliorer son image de
marque, d’asseoir sa présence et si possible attirer de futurs
clients ». Autre exemple dans lequel nous avons participé activement l’offre Crédit Mutuel pour les
autos écoles, toujours dans cet esprit d’asseoir l’image de marque. Enfin il peut être trouvé en le
futur partenariat avec la coupe d’Europe de basket prévu pour septembre prochain encore une
opportunité de développement.
69
Agence de Pontlieue, à droite le Directeur de caisse à gauche le représentant de la fédération

de ping pong :
De notre point de vue, il s’agit, grâce à ces efforts colossaux déployé par le Crédit Mutuel
pour maintenir son image de marque, d’attirer de la clientèle mais aussi fidélisé la sienne. Le Crédit
Mutuel a fait, selon nous, le choix de ne pas se munir d’organisme de surveillance de la concurrence
pour des raisons de coûts et aussi afin de pouvoir tout miser sur l’axe stratégique de l’image de
marque. Cela parait être une stratégie gagnante puisque malgré une concurrence exacerbée le Crédit
Mutuel parvient à conserver sa part de clients. D’après les statistiques de l’agence le portefeuille de
cette dernière est constitué de 3735 clients toute catégorie confondue pour 2015 dont 428 clients
professionnels.
De plus ce choix stratégique à aussi l’avantage d’améliorer la notoriété de la marque et donc
d’augmenter son pouvoir d’attraction. Nous ajouterons à cela que cette politique de communication
permet d’ancrer dans l’imaginaire collectif les valeurs de l’entreprise (convivialité, proximité etc…)
Suite à ce constat il nous a été très difficile d’obtenir de informations précises sur la concurrence mis
à part les concurrents historiques que nous avons décrit plus haut (caisse d’épargne, banque
populaire, crédit agricole etc…). Nous n’avons donc pas de chiffres pertinents qui puissent étayer
notre analyse de ce point sur la concurrence. De plus nous n’avons pas été en mesure d’établir une
étude chiffrée sur l’évolution de l’attraction de l’image de marque du Crédit Mutuel. Une telle étude
demanderai des moyens et du temps dont nous ne disposons pas.
En revanche il y a un point qui mérite d’être mentionné. Bien que le Crédit Mutuel ai misé sur
l’entretien de son image comme arme de gestion de sa concurrence, il ne néglige pas pour autant les
informations que les clients peuvent être amené à donner d’eux même. En effet, lors de rendez-vous
clients, ces derniers n’hésitant pas à mettre en concurrence les organismes bancaires, ils divulguent
70
des informations sur les taux et autres services proposé cette même concurrence. Ces informations
sont précieuses et ne sont pas perdu, c’est le CRM qui va les enregistrer puis cela sera gérer par le
back office afin de constituer des donnés exploitables pour les différents services. On constate
encore une fois l’importance du chargé de clientèle.
Malgré ces belles performances, il ‘en demeure pas moins que le taux de bancarisation, qui
représente le pourcentage de la population ayant accès au service bancaire, s’approche de la
saturation 99% en France de nombreux produits phares tels que l’assurance automobile, les comptes
de dépôts rémunérés etc… voient leur évolution ralentie ou pire décroitre dans les cas les plus
avancés. Bien que l’on constate encore une évolution dans des placements tels que la retraite,
l’assurance vie, les placements sur titres et quelques autres encore, les clients restent dans
l’ensemble largement bancarisés, il se peut d’ailleurs que ce dernier possède des comptes dans
différentes banques en même temps n’hésitant pas à faire jouer la concurrence. Dans ces conditions
il serait plus qu’intéressant d’étudier quelles sont les pistes de développement pour un marché
mature et y voir comment le Plan d’Epargne Entreprise y trouve sa place. Quels sont les axes que le
Crédit Mutuel à choisi de privilégier, quels évaluations peut-on en faire et pour quelle(s)
conclusion(s).
2.2. Quelles pistes de développement pour un marché qui semble avoir

atteint la maturité
A ce stade de notre réflexion, rappelons que ce mémoire porte sur le plan d’épargne
entreprise. Plus précisément nous tentons de saisir dans sa globalité le milieu bancaire ainsi que
l’enjeu pour la survie de celui-ci autour du PEE. L’objet de la partie précédente, était de contribuer à
cette analyse en nous focalisant sur une variable importante : la satisfaction client, elle-même relié à
la stratégie marketing. Les conclusions que nous en avons tiré nous poussent à aborder le point
suivant, portant sur les pistes de développement que nous pensons être exploitables pour la banque
de détail. A cette fin, nous commencerons par un diagnostic interne de l’agence de Pontlieue qui
constituera l’occasion de nous servir une nouvelle fois de notre expérience au sein de cette structure.
Par la suite, nous ferons une analyse de son offre qui débouchera sur les préconisations ou actions
correctrices que nous pouvons proposer. Par cette partie, nous tenterons de démontrer que la place
du PEE est une nouvelle fois importante.
2.2.1. Diagnostic de l’agence de Pontlieue
Les enjeux marketing que nous avons tenté de mettre en lumière précédemment nous
poussent en toute logique à une analyse de l’agence dans laquelle nous avons réalisé notre stage,
71
l’agence de Pontlieue. A travers elle, et grâce aux apports de notre analyse précédente nous
tenterons d’apporter nos éclairages sur son évolution en proposant des actions correctrices ou
préconisations.
Le cadre de l’analyse sera volontairement restreint dans la mesure où il s’est révélé très
difficile d’analyser précisément le portefeuille d’une telle agence. Nous nous centrerons sur la
clientèle de professionnels car c’est avec elle que nous avons été le plus en contact durant ce stage.
En outre, du fait du caractère sensible de certaines informations les chiffres que nous utiliserons
seront volontairement globaux.
Nous avons établi que le portefeuille client est le centre névralgique d’une agence. D’ailleurs,
son étoffement, grâce à l’arrivé du PEE entre autre, sera la ligne directrice de notre analyse. Mise à
part la question de la gestion stratégique du portefeuille (conquête et / ou maintiens du socle de
client) ce dernier permet de dégager une activité et donc une rentabilité. L’objectif de l’analyse que
nous proposons va donc nous permettre d’évaluer le portefeuille professionnel de l’agence,
d’apprécier ses produits et son évolution en fonction du fonds de commerce et enfin dresser un bilan
sur la clientèle de professionnels et de la pertinence des offres qui lui sont proposées. Dans l’absolu
une analyse interne donnerait une comparaison qualitative (positionnement) et quantitative (part de
marché) de l’agence, cependant pour des raisons évidentes nous ne pourrons pousser notre analyse
jusque-là. Nous nous limiterons à faire la synthèse, selon nous, des points forts et points faible de
l’agence de Pontlieue.
Présentation globale du tableau de bord de l’agence de Pontlieue, support de l’analyse :
72
Le portefeuille de l’agence est réparti entre les différents conseillers par le directeur de
caisse. Il peut être accompagné d’indicateurs de mesures (enrichies grâce au CRM) tels que : les
avoirs détenus, les encours), le degré du risque, les flux enregistrés sur les comptes etc… Ces
informations sont partagées avec les collaborateurs grâce à l’outil informatique de l’agence et via le
tableau de bord (cf. ci-dessus). C’est à partir de ces informations que nous avons mené notre
diagnostic.
Qui dit répartition dit segmentation. Dans le domaine bancaire la segmentation est très
difficile y compris dans le domaine de la clientèle professionnels du fait de la volonté de l’organisme
bancaire de toucher toute la population. Il nous a fallu choisir délibérément un critère de
segmentation pour notre analyse qui a été le statut social de des entreprises. Après une première
sélection nous proposons donc le tableau de synthèse suivant :
Répartition de la clientèle de professionnels de l’agence de Pontlieue (chiffre 2015) :
Profession
Artisans Commerçant TPE services TPE industrie Entreprise
libérale
Ensemble
clientèle
professionn
el de la 42 83 75 68 3 43
caisse
(excepté
autre)
Moyenne du
réseau au
712 1223 890 970 157 498
niveau local
(15 caisses)
Pourcentage
de détenu
6% 7% 8.5% 7% 2% 8.6%
par
Pontlieue
Nous nous sommes intéressé, suite à la sélection de produits qui nous semblait les plus
représentatifs, en lien avec « l’équipement » de la clientèle de professionnels :
73
Stock de produits détenus dans l’agence par les professionnels :

2015 Variation (en points)
Comptes
389 -1.36
professionnels
Epargne bancaire 219 -1.63
Compte titre 59 -0.93
Epargne salariale 27 +0.23
Dont PEE / PEI 15 +0.13
Dont PERCO / PERCOI 12 +0.10
Assurance vie et
81 -0.23
capitalisation
Crédits 268 -1.4
Crédits bail 13 -0.46
Assurance de biens 216 +0.24
Assurance de
161 +0.7
personnes
Assurance de prêts 221 +0.71
BAD et autres services 408 -0.46
Cartes et services liés
263 +0.7
aux cartes
Téléphonie 29 -0.93
TPE et Gestion des
183 +0.24
flux
Le choix des indicateurs analysés n’est pas anodin car ils vont nous permettre d’une part, de
confirmer ou d’infirmer beaucoup de nos découvertes précédentes. Nous pensons notamment
l’importance de l’évolution technologique sur le marché bancaire. D’autre part, nous pourrons avoir
une approche du développement du PEE sur l’agence de Pontlieue.
Commentaires des tableaux :
De manière générale nous constatons que le portefeuille de l’agence de Pontlieue est

globalement homogène. Ce dégage toutefois une importance de la part qu’occupe les artisans et les
commerçants. On pourrait penser que c’est une spécificité de l’agence mais en comparant avec les
performances des autres agences locales, nous concluons que c’est la forte présence de ces derniers
sur le territoire qui est à l’origine de leur forte représentation à Pontlieue. Il ne s’agit pas d’un choix
délibéré de l’agence. En revanche il semble qu’il y ait une légère surreprésentation des
professionnels commerçant au vu de leur nombre total sur le réseau étudié. En effet, il y en a
presque autant à l’agence de Pontlieue que les artisans alors que de manière absolue ils sont moins
nombreux dans le réseau.
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Concernant la gamme de produit de Pontlieue, comme précisé nous avons dû la restreindre,

dans le cadre de notre étude, afin de pouvoir en déterminer des éléments pertinents. Il en ressort
principalement, grâce aux variations, que le portefeuille est globalement stable. On remarque aussi
une traduction concrète de la forte intensité concurrentielle que nous avions déterminée au cours de
la réalisation de notre PORTER. En effet, les variations sont très faibles, qu’elles soient à la hausse ou
à la baisse, elles ne dépassent que très rarement un point. Ce phénomène, en plus de traduire une
forte intensité concurrentiel, démontre selon nous, la bonne performance de l’agence de Pontlieue
qui parvient à conserver ses clients à défaut d’en débaucher de nouveaux.
Ce tableau confirme aussi (pour l’agence de Pontlieue) la progression de l’épargne salariale

et du PEE. Bien que modeste, au vu des conditions du marché, on peut estimer qu’il s’agit bien là
d’une bonne performance. En revanche, ce tableau vient nous contredire sur plusieurs points.
Notamment sur le développement de la téléphonie et de la banque à distance qui semble reculer de
quelques points. Cette baisse, nous l’expliquons par le fait qu’il s’agisse pour la clientèle de
professionnels de services « secondaires ». Or en période économique difficile, comme c’est le cas en
ce moment, il est nécessaire pour ces organismes de faire des économies là où c’est possible, entre
autre la téléphonie et les services internet. De plus, on constate que d’autres produits ont perdus des
points tels que : les crédits baux, les produits de capitalisations et les comptes titres. Une fois encore
nous expliquons cette perte principalement par un contexte économique difficile qui nécessite un
rapatriement des capitaux pour des usages plus immédiats. Enfin, ces faibles variations appuient le
fait que la rentabilité d’un produit bancaire ne peut s’étudier qu’à long terme.
Pour résumer voici ce que nous relevons comme étant les points forts et faibles de l’agence :
Points faibles Points forts

Pas de nouveaux clients pour l’année 2015 Portefeuille clients homogène, ce qui diminue le
risque
Surreprésentation de la catégorie des
commerçants Développement du PEE, malgré un contexte
économique et concurrentiel très difficile
Manque de client de la catégorie regroupant les
professions libérales Portefeuille d’offre très étoffé
Perte sur des produits à forte rentabilité Maintien de la clientèle actuelle et bon taux
d’équipements
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A la suite de cette classification voici les actions correctrices que nous proposons :
 Développer le portefeuille de profession libérale qui selon nous dispose d’un véritable
potentiel. Nous n’avons pas à ce jour pu voir un quelconque ciblage de ces activités. Des
actions commerciales spécifiques peuvent être envisagées Actions de prospections,
développement de la recommandation, du parrainage etc… afin de faire fructifier ce segment
 Analyser la catégorie des commerçants et comprendre ce qui fait qu’il soit plus représenté.
Evaluer le risque de ces activités et limiter leur entré dans le portefeuille si besoins
 Poursuivre le développement de l’épargne salariale et principalement du PEE
 Poursuivre les actions de communications sur la téléphonie et la BAD. Multiplier les sessions
de formations avec les conseillers et leur faire acquérir de nouvelles connaissances
Dernière étape de notre analyse, voici selon nous le SWOT qui correspondrait à l’agence de
Pontlieue. (SWOT, acronyme dérivé de l’anglais pour : Strenghs, Weaknesses, Opportunities and
Threats). Le but est de prolonger l’analyse et de prendre de la hauteur vis-à-vis d’elle. C’est pourquoi
nous y ajouterons des éléments qui ne proviennent pas forcément de notre étude mais aussi
d’échanges avec le personnel de la caisse de Pontlieue.
SWOT de l’agence de Pontlieue :
Forces Faiblesses
- Attractivité de l’agence permettant de - Segment de clients encore sous exploités (ex :

maintenir un socle de client Les professions libérales)
- Conseillers performants et formé - Faible présence à l’internationale de l’image

Crédit Mutuel
- Offre de produits très diversifié
- Situation géographique stratégique (carrefour

de Pontlieue, très visible et fréquenté)
- Force de la marque « Crédit Mutuel »
Menaces Opportunités
- Conjoncture économique encore défavorable - Promotion des produits innovants et déjà

existant vers des segments de clientèle encore
-Essoufflement de la banque de détail en Europe peu utilisatrice (ex : la BAD)
de manière générale, dû à une saturation du
marché - Développement de l’épargne salariale et du
PEE
- Concurrence accrue (crédit agricole, caisse
d’épargne etc…) - Développement des nouveaux moyens de
paiements (ex : le paiement sans contact, sans
contact mobile)
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Ce diagnostic global de l’agence de Pontlieue nous amène en toute logique à réfléchir sur son offre
actuelle. Nous allons donc procéder dans les lignes qui suivent à l’analyse de celle-ci.
2.2.2. Analyse de l’offre actuelle du Crédit Mutuel de Pontlieue
Après étude de divers documents internes à l’entreprise et en croisant divers avis des
conseillers, nous pouvons établir que l’offre de Pontlieue, et par extension du Crédit Mutuel, s’est
étoffé progressivement au fil des années. Cinquante ans auparavant, toujours dans le cadre du
marché professionnel, on pouvait compter seulement un produit pour un besoin (un produit
d’épargne, un produit d’assurance etc…). Par la suite, notamment en raison d’évolutions juridiques,
sociétales etc… Cette base d’offre s’est étoffée. Contrairement à d’autres marchés, il n’y a pas eu de
rupture entre les différentes offres, simplement une évolution de ses déclinaisons, du moins jusqu’à
ces dernières années. Ainsi dans les années 2000, il y a eu véritablement l’introduction d’un nouveau
produit, « la banque au quotidien ». D’après notre analyse cette évolution majeure dans le
portefeuille d’offre est principalement liée à l’introduction d’internet. De ce fait, toute la structure du
portefeuille et même organisationnelle de l’agence, a évolué. Le métier du chargé aussi n’a pas été
épargné, nous y reviendrons plus tard. La mise en place du service de la banque au quotidien, encore
appelé banque à distance (BAD au Crédit Mutuel) a permis l’amélioration de l’efficacité de l’offre
déjà présente mais surtout une célérité accrue dans le traitement de l’information. La banque à
distance fait donc partie aujourd’hui des éléments indispensables constituant le portefeuille d’offre
de l’agence de Pontlieue. Il constitue véritablement une rupture dans le panel d’offre de service de
l’agence. Dans le même temps, on observe une diversification accrue des offres historiques. A noter
que les offres du portefeuille de Pontlieue (axé client professionnel) s’articulent principalement
autour des axes suivant : le crédit, l’épargne et l’assurance. Aujourd’hui, on dénombre environ une
dizaines de déclinaisons de l’offre pour chaque domaine d’activité :
 Pour le crédit : souplesse pro, enveloppe illico, tonic 36/60/90, crédit de trésorerie…
 Pour l’épargne : le plan épargne entreprise, Pei, Percoi, livrets …
 Pour l’assurance : l’assurance homme clé, assurance emprunteurs, prévoyance…
Nous ajouterons à cette analyse qu’un autre évènement en lien avec le développement
d’internet qui vient faire évoluer cette offre. C’est le nombre croissant d’e-commerçant. Pour ces
professionnels il a fallu développer une offre spécifique, nous pensons par exemple au TPE virtuel,
gestion des comptes à distances etc…Cet élément nouveau, que forme le e-commerce, est aussi une
des justifications de la création de l’offre banque à distance. De nouvelles pratiques ont été elles
aussi génératrices de nouveaux éléments constituant l’offre, comme par exemple la location de
véhicules aux professionnels. Cette nouveauté a nécessité la création du service de crédit-bail (crédit-
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bail CM-CIC) ou encore plus récemment l’évolution dans les modes de rémunération des salariés
d’une entreprise, ce qui justifie une nouvelle fois l’intérêt que nous portons au PEE.
Aujourd’hui, nous nous proposons donc de faire un bilan de ce portefeuille d’offre, afin de
pouvoir y étudier la place du PEE et sa pertinence au vu du sujet développé dans ce mémoire. Pour
cela nous procéderons en plusieurs temps. Dans un premier nous allons déterminer les domaines
d’activités stratégiques de la banque car l’offre du portefeuille va en dépendre directement. Dans un
second, nous analyserons le portefeuille d’offre de l’agence de Pontlieue que nous mettrons en lien
avec ces domaines d’activités. Enfin, nous évaluerons ce portefeuille grâce à la matrice du boston
consulting group (BCG).
Concernant l’identification des domaines d’activités stratégiques de l’agence, nous avions déjà
amorcé ce travail en distinguant les domaines suivants :
 La collecte de ressources
 La gestion de la clientèle au quotidien
 La gestion d’actif
 La gestion des services financiers spécialisés
Il est temps de l’approfondir. Pour chaque segment nous pouvons établir une relation entre la
production cumulée d’un produit et son coût pour la banque. Il y a donc intérêt à réaliser le plus
grand volume de production pour bénéficier d’avantages de coûts, ce qui insinue que la part de
marché doit être significative. De plus il faut garder en tête les perspectives d’avenir du dit segment.
La jonction de ces deux critères nous permet de construire une matrice dite de BCG (Boston
Consulting Group). Cette matrice a pour but de pouvoir positionner les domaines d’activités
stratégiques d’une entité selon les critères décrits ci-dessus. Par la suite cela nous permettra de
poursuivre notre évaluation de la stratégie de l’entreprise Crédit Mutuel, en fonction de la rentabilité
de ses produits et de peut-être mieux saisir son choix d’allocation des ressources. Bien que cet outil
(BCG) puisse être soumis à certaines controverses nous l’estimons pertinent dans le cadre de notre
étude.
Les différents produits pourront être qualifié de :
 Vaches à lait : c’est-à-dire les activités pour lesquelles la banque détient une forte part de
marché à faible croissance.
 Produits vedettes : c’est à dire les activités qui se développent rapidement et pour
lesquelles la banque occupe une part de marché importante
 Poids morts : activités à développement faible et pour lesquelles la banque occupe une part
de marché faible
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 Dilemmes : Activités en croissance mais pour lesquelles les parts de marchés sont faibles. Il
se pose fréquemment pour ce genre de produit s’il est bon de les garder ou non. Notons que
si l’établissement parviens à augmenter l’attractivité de ce produit, ce dernier peut basculer
dans la catégorie des produits vedettes à l’inverse il peut se transformer en poids morts.
Dans notre cas nous allons établir notre matrice BCG d’après l’analyse des produits qui nous ont servi
pour le diagnostic précédent de l’agence de Pontlieue afin de garder une certaine cohérence dans
notre résonnement. Voici selon nous sa répartition :
Vedettes : Dilemmes :
 Eurocompte pro (comptes)  La banque à distance (BAD)
 Crédits immobiliers  Les services financiers spécialisés
 Les assurances
Vaches à lait : Poids morts :

 Assurance vie et les capitalisations  Comptes titres
 Dépôts à vue  Location de coffres forts
 Dépôts d’épargne  L’épargne salariale (PEE)
 Cartes bancaires et services associés
Il aurait été intéressant de déterminer la matrice BCG se rapportant à ces différents produits, elle se
serait présentée comme suit :
Cependant notre tentative a été avortée du fait du manque d’informations sur les parts de marché
des produits, leur part relative etc…. La matrice que nous avions obtenue n’étant pas du tout
cohérente, nous avons décidé de ne pas la faire apparaitre dans le présent mémoire. En revanche,
nous détaillerons ici la justification de la qualification de certains produits :
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 Les produits d’assurances : ce sont depuis quelques années des produits à succès et qui de
par leur fonctionnement sont très rentables pour l’agence de Pontlieue. En outre ils ont
l’avantage de faire directement concurrence aux autres organismes d’assurances.
 La banque à distance : malgré sa pertinence elle est devenue un point faible
(temporairement à notre avis) car les conseillers se retrouvent sollicités par leurs clients pour
en comprendre le fonctionnement. Cela nuit à la productivité du conseiller. Le gain de temps
annoncé par la mise en place de cet outil devient discutable.
 L’assurance vie et la capitalisation : placement préféré des français, il n’est pas étonnant de
l’avoir retrouvé dans la catégorie de vaches à lait. C’est lui et quelques autres, qui assurent la
rentabilité de segment assurance.
 Les comptes titres : peu surprenant de les trouver en poids morts puisque la caisse de
Pontlieue n’est pas réellement une banque d’investissement.
Par l’apport de cette matrice nous pouvons mieux comprendre la composition du portefeuille
d’offre de l’agence et ainsi que les orientations qu’ils peuvent lui être donné. Au Crédit Mutuel cette
orientation se traduit concrètement par les réunions hebdomadaires. Ces réunions sont l’occasion
pour le directeur de caisse de faire le point sur l’évolution du portefeuille globale de l’agence, en
fonction des objectifs définis préalablement. C’est la cohérence entre ces objectifs et notre matrice
qui permet de valider la pertinence de cette dernière.
A cette conclusion, nous sommes forcé d’ajouter que pour l’instant PEE fait partie, pour
l’agence de Pontlieue, des produits dit poids mort. Cela n’a rien d’étonnant du fait de sa promotion
récente et de sa méconnaissance par les entrepreneurs. De plus ce classement est toujours en
évolution, des échanges entre les catégories sont possibles et il y a fort à parier que d’ici quelques
années le placement du PEE, pour la caisse de Pontlieue, aura évolué.
Pour compléter notre analyse nous devons à présent aborder les éléments clés de la
stratégie marketing de l’agence de Pontlieue (toujours sur le marché professionnel uniquement) à
savoir : la segmentation, le ciblage et le positionnement. Nous avons utilisé le premier élément
(segmentation) pour mener le diagnostic de l’agence et soulever le problème de son difficile
établissement. En effet, du fait de la variété des clients et de son nombre important, il est justement
judicieux de vouloir segmenter cette clientèle. Le premier niveau sépare donc les particuliers des
professionnels et des entreprises. Cependant certaines caisses considèrent que les artisans,
commerçants, agriculteurs, professions libérales constituent une clientèle intermédiaire, sa gestion
diffère. Ils peuvent donc être rattachés à un portefeuille de particuliers avec la casquette de
professionnel comme c’est le cas de la caisse de Pontlieue. Ces clients peuvent être aussi mis dans un
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portefeuille spécifique, ou même confiés à des agences bancaires dédiés (ex : Crédit Mutuel
enseignant). Segmenter va permettre d’identifier les familles homogènes dont l’approche et le
traitement répondent à des attentes et possibilités réelles des clients ainsi qu’aux impératifs de
rentabilité de la banque. Nous avons donc essayé de retenir plusieurs critères discriminants afin
d’obtenir une homogénéité permettant la segmentation de la clientèle globale de Pontlieue comme
suit :
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Portefeuille client de l’agence

de Pontlieue : 3735 clients
Particuliers : Entreprises : Professionnels : Autre, agriculture : 1er niveau de

3133 clients 43 clients 428 clients 131 clients segmentation
TPE : Professions libérales : Artisans : Commerçants : Autre: 2ème niveau de

71 clients 42 clients 83 clients 75 clients 157 clients segmentation
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Voici le détail lié à l’arbre de segmentation que nous proposons (3ème niveau de segmentation):
 Les particuliers
Nouveau client (statut temporaire qui constitue une opportunité d’équipement)

Jeune client (de moins de 18 ans)
Jeune client majeur (moins de 25 ans) sans revenu
Jeune client majeur (moins de 25 ans) avec revenu
Client à faible équipement (CA<5 000€ et stock<5 000€)
Client moyenne gamme (CA entre 5001 et 25000€, stock entre 5001e et 25000)
Client gamme intermédiaire (CA entre 25001 et 90 000€, stock entre 25001€ et 90 000€)
Clientèle haut de gamme (CA> 90 000€, stock entre 90 000 et 500 000€)
Clientèle haut de gamme (CA > 200 000 € ou stock > 500 000€)
 Les professionnels :
Commerçant traditionnel (CA entre 12 000 et 50 000 €)

Commerçant dynamique (CA entre 50 001 et 250 000 €)
Commerçant entrepreneur (CA > 250 000 €)
Artisan traditionnel (CA entre 12 000 et 50 000€)
Artisan dynamique (CA entre 50 001 et 250 000€)
Artisan entrepreneur (CA> 250 000 €)
Profession libérale traditionnel (CA entre 12 000 et 50 000€)
Profession libérale dynamique (CA entre 50 001 et 250 000€)
Profession libérale entrepreneuse (CA> 250 000 €)
Nous n’avons pas délibérément tenu compte des segments que constituent les exploitants
agricoles, collectivités territoriales et associations (contenu dans la partie « Autre ») du fait de leur
manque de pertinence pour le sujet qui nous concerne (le PEE). Nous avons pris le soin de
mentionner le statut des particuliers du fait du double statut particulier et professionnel que peuvent
avoir certains clients professionnels.
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Nous rappelons que la segmentation que nous proposons ci-dessus est partielle. D’autres
possibilités auraient pu être retenues. Cependant, il s’agit de celle que nous avons décidée de
conserver pour notre cas. La segmentation bancaire est très vaste et comporte des multiples
possibilités de critères. Cette complexification de cette segmentation s’ajoute aussi au fait de
l’appartenance de l’agence de Pontlieue au groupe Crédit Mutuel. Groupe dont l’objectif est de
répondre au plus vaste nombre de personnes à travers tout le territoire. Cette segmentation apparait
comme étant en pleine cohérence avec l’obligation stratégique de développer au maximum son
activité.
A l’issue de celle-ci, on peut percevoir que malgré tout, le potentiel de développement du
PEE est pleinement possible mais uniquement sur certains segments de clientèles. Nous trouvons en
cette découverte une explication de son statut de poids morts à l’heure actuelle.
A présent arrêtons-nous sur le ciblage. Concernant ce dernier, nous serons très bref car il
s’agit en théorie de choisir le segment à prioriser selon une offre précise. D’après nous le Crédit
Mutuelle de Pontlieue priorise en toute logique les clients disposant de la trésorerie nécessaire dans
son offre de produit qu’est le PEE. Comme décrit plus haut, la nécessité d’une abondance de
trésorerie est une condition « sine qua non ». En la matière, grâce à son CRM il lui est facile de cibler
son action en fonction des exigences, pour satisfaire à la souscription d’un PEE. Pour ainsi dire, le
travail de ciblage est effectué en grande partie grâce au CRM. Le CRM qui va ensuite informer le
chargé de clientèle des clients potentiellement éligibles au PEE. De manière directe, le CRM va
permettre au chargé de cibler son action commerciale. De plus, une partie entière a été consacré à
cet outil un peu plus haut dans ce mémoire. Ce sont les raisons pour lesquelles nous ne
développerons pas plus ici.
Reste donc enfin l’analyse du positionnement qui revêt dans le cade de notre sujet un intérêt
particulier. En effet, rappelons que le positionnement est basé sur la perception qu’à le client d’une
offre, d’un service voir d’une entité. Comme on peut le comprendre cette perception diffère d’une
personne à une autre. Malgré cela, il en ressortira des similarités. Le plus souvent le positionnement
est étayé d’une carte perceptuelle qui permet de saisir visuellement en un coup d’œil le placement
du produit, service ou marque faisant l’objet de l’étude, selon des critères prédéfinis à l’avance
(fiabilité, coût, confiance etc…). Dans le cadre de ce mémoire il aurait été intéressant de construire
un tel outil. Cependant pour des raisons de temps et de moyen nous nous limiterons aux données
présentes en agence.
84
Il en ressort qu’en matière positionnement le produit PEE est très bien perçu, aussi bien par
les conseillers que par les clients. Pour pouvoir affirmer cela, nous avons choisi des critères comme
l’utilité et la difficulté de mise en place. Nous avons mené notre enquête auprès des conseillers, des
formateurs et certains clients. Nous en déduisons et poursuivons sur l’idée que le potentiel du PEE
est bien réel et qu’il faut que le Crédit Mutuel continue dans cette voix.
En outre, concernant le positionnement du Crédit Mutuel de manière générale, sont objectif

est atteint puisque dans l’imaginaire de ses clients le Crédit Mutuel apparait commune banque
accessible, de proximité ou le dialogue est présent. L’idée d’une certaine éthique qui colle aux
valeurs des banques mutualistes fondées sur l'honnêteté, la transparence, la responsabilité sociale et
l'altruisme sont globalement partagé par la clientèle. Vous l’aurez compris, ce succès dans le
positionnement du Crédit Mutuel va dans le sens de sa volonté d’amélioration de son image, ce qui
d’un point de vue stratégique est très bien et encourage, facilite la promotion d’un produit tel que le
PEE.
Ajoutons aussi que le Crédit Mutuel réagit bien à l’exigence de son marché en développant et
en enrichissant son offre sur des segments de clientèles déjà connu. Cela revêt l’avantage de ne pas
avoir à refaire une découverte du client, du fait de son existence dans le CRM ou encore limiter la
prépondérance de la conquête d’une nouvelle clientèle qui serait extrêmement difficile et peu
payante contrairement à la fidélisation.
Grâce à l’analyse que nous avons menée ci-dessus en trois temps : analyse de l’agence de
Pontlieue, l’analyse de son portefeuille et l’analyse de son orientation marketing stratégique (au
travers du choix de la segmentation de sa clientèle, son ciblage et son positionnement) nous
concluons que la stratégie du Crédit Mutuel est tout à fait cohérente avec son marché. L’enjeu
stratégique du PEE est bel et bien présent comme nous le soupçonnions en introduction de ce
mémoire et sa pertinence dans le développement de l’image de marque du Crédit Mutuel est
définitivement justifiée.
Toute cette évolution nécessite un travail important du conseillé de clientèle qui est au cœur
de la relation client. Le chargé de clientèle est l’élément incontournable de la promotion du PEE. Ce
produit et les nouvelles mutations du marché ont eu aussi pour effet de modifier substantiellement
son métier. C’est face à ces constats et conclusions que nous allons amorcer la dernière sous partie
de ce point portant sur l’évaluation du PEE comme axe de développement viable pour la banque de
demain.
85
2.3. Le plan d’épargne entreprise un nouvel axe de développement viable sur

le long terme
2.3.1. Le PEE et l’évolution du métier de chargé professionnel
Nous l’avons mentionné à plusieurs reprises durant ce mémoire, au-delà des enjeux
stratégiques vis-à-vis de la clientèle et de la banque en elle-même, un autre acteur est à étudier dans
cette démarche d’analyse de l’enjeu stratégique du PEE. Afin d’être complet, nous devons faire
mention des évolutions du cœur de métier du chargé de clientèle. L’impact de l’évolution des
nouvelles technologies a eu des conséquences multiples. Aujourd’hui, le chargé de clientèle doit plus
que jamais faire preuve d’adaptabilité. Il doit être à la fois commerçant, pédagogue, négociateur,
analyste etc…telles sont les nouvelles prérogatives afférant au métier de conseillers
clientèle professionnel. Certes, le PEE n’est pas nécessairement l’unique élément qui a conduit à
cette évolution du métier. Pour autant, il en est l’exemple le plus probant. En effet, la promotion du
PEE nécessite que le conseiller professionnel fasse preuve d’une grande pédagogie. Nous avons pu le
constater durant les entretiens que nous avons menés en collaboration avec notre maitre de stage
Monsieur Moriceau. Le chargé de clientèle doit avoir une approche commerciale qui est cruciale
pour susciter l’intérêt du produit. Dans le même temps il doit aussi avoir une démarche explicative et
presque éducative quant à l’explication de la mise en place d’un tel produit. En outre, il n’est plus
seulement nécessaire de convaincre uniquement le chef d’entreprise, le comptable fait aussi parti
des décisionnaires à convaincre. Tout l’enjeu passe donc par la capacité du conseiller à convaincre
ces deux acteurs. On y voit là une nette évolution dans le métier de chargé. Ce changement
s’accompagne d’une mise en place de la formation en interne sur ce produit qu’est le PEE, mais aussi
sur d’autres axes. Par cette observation, nous tentons de mettre en évidence l’évolution, bien au-
delà des compétences du chargé, de l’approche du métier de chargé professionnel. C’est tout une
évolution de la mentalité du métier de chargé bancaire aussi bien par l’adaptation des attitudes et
comportements vis-à-vis de ses clients, que le conseiller opère dans le souci de dépasser la relation
commerciale et de poser les bases d’une véritable relation de confiance. Dans le but d’accompagner
cette démarche on notera que le Crédit Mutuel fait partie des rares banques à matérialiser sa
confiance en ses chargés professionnels en leur confiant un certain pouvoir de délégation quant au
choix de financement ou non d’un dossier client. Il y a une véritable volonté de changement en
profondeur des mentalités et ce de manière durable. Cela est rendu aussi possible notamment par
l’implication de tout le personnel d’une caisse à un dossier clients de manière directe ou indirecte.
Par exemple, nous avons pu fréquemment constater que le conseiller professionnel disposait de
l’aide de ses collègues également chargé professionnels mais pas seulement. Les services tels que le
86
technique et les connaissances des chargés particuliers sur des produits spécifiques (référent) etc…
Toutes ces ressources sont à la disposition du chargé de clientèle professionnel. Il n’est pas ou plus
question comme cela est souvent le cas dans l’imaginaire collectif, d’avoir un chargé professionnel
dans un bureau et isolé. La communication et l’entraide sont bien des notions très présentes, du
moins au Crédit Mutuel. Ce qui n’était pas nécessairement observable il y a plusieurs années de cela
peu importe l’organisme. Au travers de l’étude de l’évolution du métier de chargé professionnel on
peut concevoir qu’il s’agit aussi de l’évolution de la culture de l’entreprise bancaire qui est en pleine
évolution.
A terme, pour prolonger notre analyse, nous pourrons supposer que le choix de futur
collaborateurs se fera en tenant compte de leur possibilité d’adaptation à ce nouvel environnement
polyculturel et avec un intérêt prépondérant pour le client. C’est déjà d’ailleurs dans ce sens que sont
conçus les tests d’attitudes et de connaissances du crédit mutuel, afin de déceler des qualités et
disposition dans les domaines que nous avons précédemment décrits.
L’évolution du métier de chargé de clientèle peut s’approcher aussi de manière technique. En

effet, l’omniprésence de l’outil internet a aussi littéralement changé l’organisation du travail du
chargé. Cela facilite particulièrement le dialogue avec le client. S’il est vrai qu’’internet profite au
client et lui donne la possibilité d’être plus exigent, le développement de la communication permet
aussi au conseillé d’être plus réactif, de satisfaire plus rapidement et plus efficacement le besoin du
client. Ce qui, paradoxalement, s’accompagne d’un alourdissement de la tâche de travail. Cette
nécessité de maitrise de ces modes de communication est indispensable pour le chargé de clientèle
professionnel d’aujourd’hui. Ajoutons aussi que, cela permet de mettre en relation beaucoup plus
facilement tous les acteurs de l’entreprise. Là où il fallait prendre des rendez-vous se déplacer,
accumuler des dossiers etc… il est maintenant possible de régler beaucoup de tâches quotidiennes
par mail. C’est aussi logiquement que l’on observe une dématérialisation des dossiers clients. Outre
les questions de coût, la dématérialisation permet de gagner en praticité pour le chargé de clientèle.
Enfin, nous conclurons que cette évolution du métier du chargé de clientèle est
probablement une des clefs de voute pour l’amélioration du relationnel entre la banque et son client.
Effectivement, après avoir mené quelques recherches, nous pouvons mettre à jour un paradoxe pour
le moins surprenant. Nous avons décrit plus haut le désamour qui existe entre la banque et ses
clients, pourtant d’après une étude de la fédération française bancaire, l’image qu’à le client de son
conseillé n’est en revanche, elle, pas si mauvaise bien au contraire :
87
Qui plus est depuis cette même année on note que globalement l’image des banques s’est
améliorée :
88
On peut donc conclure sans se tromper que, du fait de l’amélioration du relationnel entre le client et
son chargé, c’est toute l’image de la banque qui s’en retrouve amélioré. Notre découverte témoigne
bien qu’en réalité le client est bien plus attaché à une relation qu’à une image de marque. Cette
conclusion à elle seule achève de démontrer ce que nous soutenons depuis tout le long de notre
analyse à savoir l’importance du relationnel pour la réussite de la promotion d’un produit à fort
enjeu que constitue le PEE. Le PEE qui a plus que prouvé sa pertinence pour la banque et son client.
D’ailleurs, il est à présent temps de faire le bilan sur ce produit au regard de tout ce que nous en
avons appris.
2.3.2. Bilan d’un produit à fort potentiel
« L’épargne salariale ne peut être réduite à une niche fiscale. C’est tout à la fois une épargne
“populaire” et un facteur de cohésion sociale, fait valoir Guy Bonnet, directeur général adjoint de CM-
CIC Epargne Salariale. » Cette citation nous permet d’introduire une notion importante dans cette
analyse du PEE que constitue notre mémoire. Il s’agit de la globalité du produit, objet de
défiscalisation, outil de management ou encore outil de gestion patrimoniale, le PEE est sans nul
doute un outil très puissant et au potentiel certains. Nous espérons l’avoir démontré C’est en cela
que nous retiendrons que le PEE est un outil pertinent à privilégier dans le développement de l’offre
bancaire, aussi bien pour le crédit mutuel que pour les organismes bancaires en général.
En la matière, le groupe Crédit Mutuel ne s’est pas laissé devancer et propose une offre
globale qui lui permet de répondre aux besoins de tout son portefeuille d’entreprise à ce sujet. Le
Crédit Mutuel est aussi en capacité d’expliquer comment se mettent en place les différentes étapes
d’un dispositif d’épargne salariale. L’atout qui favorise cette mise en place est d’après notre analyse,
l’accent que met le Crédit Mutuel sur le soin qu’elle apporte à la relation client mise à mal depuis la
dernière crise financière. Aucune partie prenante d’un projet de mise en place d’épargne entreprise
n’est négligé. Le Crédit Mutuel prends soin de répondre à leur attentes, qu’il s’agisse du comptable,
du dirigeant d’entreprise ou encore le salarié. Afin de valoriser et d’optimiser le PEE de ses clients le
groupe Crédit Mutuel met la pédagogie au cœur de sa stratégie. En outre, d’importants
investissements technologiques ont été réalisés en lien avec les dernières évolutions techniques pour
pouvoir proposer aux clients des nouvelles fonctionnalités de gestion. Nous pensons par exemple au
smartphone qui permet d’avoir des informations 24h/24, 7jr/7 sur le contenu et l’évolution du PEE. Il
vient même de s’être développé du e-learning dédié à l’épargne salariale. Cette pédagogie à la carte
aide aussi le client à développer une approche patrimoniale globale dans la gestion de son
entreprise.
89
L’objectif de la mise en place de tout ceci sert aussi à remplir l’objectif qui est de renforcer la
relation bancaire entre la clientèle professionnel et la banque de détails. En effet, les entreprises de
moins de 10 salariés et d’un chiffre d’affaires inférieur à 2 millions d’euros représentent en France
près de 95 % des entreprises. C’est un marché clé pour les banques de détails. Et selon nous grâce à
ce produit, les opportunités de croissance existent encore, bien que difficiles à exploiter. Nous
pensons en particuliers aux segments libéraux que nous avons fait émerger dans notre analyse
précédente sur l’agence de Pontlieue. Le potentiel du produit tel que le PEE est encore plus grand
quand l’on sait que 80% des professionnels n’ont qu’une seule banque. Cette remarque appui le fait
que les professionnels sont bien plus fidèles que les particuliers. De bonnes relation avec sa banque
est donc primordiale sous peine de perdre définitivement un client rentable. En cela, le PEE constitue
un autre moyen de lier le professionnel à la banque.
Les enjeux stratégiques du plan épargne entreprise pour la banque de détails et ses clients
professionnels sont donc plus que démontré. N’oublions pas non plus de rappeler un intérêt plus
stratégique pour la banque à travers la promotion de cet outil. La banque évolue sur un marché ultra
concurrentiel et bien que nous ayons mis l’accent sur la difficile conquête de nouveaux clients,
justifiant les efforts principalement lié à sa conservation, nous n’omettrons pas la possibilité de
progressions sur ce point que constitue la conquête d’une nouvelle clientèle. Là aussi, nous avons
décelé une autre qualité du PEE. En effet, s’inscrivant dans une relation de long terme il y a un enjeu
de rentabilité pour l’organisme bancaire qui gère le compte PEE de son client mais aussi un enjeu de
satisfaction. Cette satisfaction accrue, peut déboucher sur l’apport d’une nouvelle clientèle puisque
comme nous le savons, la promotion d’un produit ne se fait de manière efficace qu’auprès d’une
clientèle fidélisé. Or, en plus d’être fidélisé et donc d’être une source de revenu pour la banque, le
client fidèle constitue un moyen bien plus efficace de promotion et de communication sur le produit.
Etant donné le taux de saturation des marchés, ainsi que la difficulté de renouveler la clientèle, il
apparait inutile d’insister à nouveau sur l’importance d’une bonne relation client. On pourra même
établir un cercle vertueux de la relation client que nous résumons comme suit :
90
Clients nombreux
et satisfait
Prestations Nombreux
perçues comme clients fidèles
d’un bon rapport

qualité prix
Nombreux
Baisse des prix
clients rentables
avec maintien de
la qualité voire
Renforcement de la
son amélioration
croissance et de la
de
rentabilité de
l’entreprise
Autre point, peu développé dans ce mémoire, concernant l’aspect de l’évolution des
mentalités. S’il est vrai que le PEE n’est pas uniquement un outil de défiscalisation, c’est aussi un
outil qui est en cohérence avec les valeurs mutualistes défendues par une banque tel que le Crédit
Mutuel. En effet, négliger les influences de l’environnement serait selon nous une erreur. Depuis
quelques années, nous observons une influence accrue de l’environnement qui oblige les banques à
développer des financements dit « responsables ». Le fait de s’en référer à la législation comme
justification pour légitimer une action ou une autre envers un client n’est plus suffisant pour
conquérir et fidéliser la clientèle. Au-delà de de la qualité des offres, des relations commerciales et
de la communication, il nous semble important de mettre en avant le fait que le consommateur
augmente sa sensibilité envers le rôle éthique, social et sociétales des organismes bancaires avec
lesquelles ils entre en relation. En guise d’exemple concret, nous mentionnerons qu’à plusieurs
rendez-vous client il a été demandé des précisions sur les actions mené par le Crédit Mutuel, les
organismes qu’il finançait. Au cours d’entretien toujours, certains clients ont eu recours aux valeurs
du Crédit Mutuel comme argumentaire justifiant leur choix de banque. Ce que nous entendons par la
légitimité au sein de l’environnement concerne l’ensemble des propositions et actions dépassant la
simple relation client. Par exemple, financer des industries polluantes serait mal perçu par le client
(surtout nouveaux) qui serait rebuté d’entrer en contact avec un tel organisme bancaire.
91
Nous pensons que de telles considérations font aussi parties du jeu stratégique de conquête
et conservation de client. Cela se confirme quand on sait que le Crédit Mutuel ou même certains de
ses concurrents, font reposer leur image sur un fort attachement à des valeurs sociales et éthiques. A
cette fin, il existe même une charte déontologique au Crédit Mutuel disponible sur son site internet
et en agence.
Cette nécessitée de légitimité va même au-delà de l’institution en elle-même. Il y est aussi
question de l’ensemble des collaborateurs car ils sont souvent assimilés à l’image de la société. Tout
comportement des collaborateurs, perçu par les clients, comme pouvant entrer en contradiction
avec les valeurs de l’entreprise affaiblirait cette dernière. C’est dans le renforcement de cette idée de
légitimité que le Crédit Mutuel trouve aussi une véritable « vitrine » grâce au PEE. En mettant en
avant l’idée d’un partage des richesses au travers une rémunération plus « juste » pour le salarié, le
Crédit Mutuel joue avec ce levier de légitimité de manière positive. Par extension, on comprend aussi
par-là pourquoi le sociétariat revêt un intérêt stratégique particulier. D’abord cela rapproche la
banque de sa clientèle. Ensuite, le sociétariat permet de fidéliser la clientèle et de faire participer
celle-ci à la gouvernance en donnant ainsi à un groupe comme le Crédit Mutuel l’assurance d’un
fonctionnement éthique.
92
Conclusion generale de l’etude

Loin d’être réservée aux grands groupes, l’épargne salariale pourrait bien être la solution de
demain pour développer et renforcer la relation banque et clientèle de professionnels. L’épargne
salariale se révèle être un mécanisme plein de ressources et dont la mise en place n’est pas si
compliqué puisqu’il suffit seulement d’un accord. Qui plus est, toutes les entreprises peuvent en
bénéficier dès lors qu’elles ont un salarié. Cependant, gardons du recul en précisant que la trésorerie
de l’entreprise se doit être suffisante car les sommes engagés restent malgré tout importantes.
L’efficacité du plan épargne salariale est plus qu’affirmé pour les politiques de management
car par l’intéressement le dirigeant implique mieux ses salariés qu’il ne rémunèrera qu’en proportion
de l’atteinte des objectifs. Pour autant, ce système serait plus adéquat pour des organisations d’une
relative taille car le PEE nécessite certain calculs précis et un certain suivi. D’après nous, dans les
structures plus modestes la présence d’un abondement peut suffire, particulièrement s’il est
question d’optimiser les rémunérations, favoriser la fidélité et la motivation des salariés. Le chef
d’entreprise peut donc réellement intégrer l’épargne salariale dans sa stratégie de rémunération
mais en gardant en tête ces quelques contraintes.
Si le chef d’entreprise a réellement cette volonté il trouvera en la banque le partenaire

parfait. La banque étant l’un des partenaires principaux du chef de l’entreprise, elle est certainement
la mieux placé pour guider ces derniers dans leur démarche. De plus, la banque de détail a plus que
besoin de se réinventer, se diversifier dans des nouveaux segments stratégiques. Plus important
encore elle doit, regagner la confiance de ses clients. Outre les autres avantages stratégiques que la
banque devra maitriser, cette dernière devra sans conteste y intégrer le PEE. En la matière, on peut
dire que le Crédit Mutuel est un précurseur puisque depuis trois ans déjà, l’accent est mis sur le
développement de ce produit qui, malgré ses nombreuses vertues peine à s’intégrer dans l’esprit des
entrepreneurs. L’épargne salariale constitue le pont d’encrage qui permettra de franchir le faussé
creusé par la crise de 2009 entre la banque et les dirigeants.
Bien que la dernière crise de 2009 ainsi que l’averse des règlementations qui en ont suivi
aient compliqué le « jeu » pour les organismes bancaires, ces derniers ne sont pas condamnés. Au
contraire. On peut y voir là l’opportunité pour eux de sortir d’un certain obscurantisme inhérent à la
profession bancaire. De plus, grâce à l’apport du numérique les banques pourront être plus
accessibles, plus proches et donc plus attractives pour sa clientèle qui, elle aussi, n’a pas manqué
d’évoluer. En effet, les évolutions futures qui affecteront les professionnels peuvent être anticipées
dès maintenant en appréciant déjà celle touchant les particuliers. La clientèle particulière se
93
« digitalise » va de moins en moins en agence. Or chaque client professionnel est aussi un client
particulier, on peut donc se demander à quand cette même tendance chez les clients
professionnels ?
En outre, il y a un autre phénomène dont il faut tenir compte, la réduction des réseaux
physiques et des libres services bancaires qui induira probablement une dégradation du niveau de
service pour les professionnels. Concrètement, cela pourrait se traduire par un temps de
déplacements à l’agence la plus proche plus long, une disponibilité du chargé professionnel moins
importante du fait qu’il doivent être mobile sur différentes agences etc.. D’autre part, pour conserver
leur part de marché, les banques ne peuvent plus se contenter d’optimiser leur mode de
fonctionnement, elles doivent le renouveler. Notamment en mettant en place des solutions
innovantes ou encore en développant une relation bancaire professionnelle complète et s’appuyant
sur les nouveaux canaux tels qu’internet, smartphones etc... En cela, le PEE est une nouvelle fois un
support exploitable qui permettrait, en plus de combiner ces deux propositions, de poser les bases
d’une relation assurément durable entre la banque et son client. Relation dont la banque pourrait
tirer parti en introduisant l’usage des nouvelles technologies à destination d’une clientèle de
professionnels encore un peu conservatrice au sujet de ce genre de solutions pour la gestions de ses
comptes.
94
Bibliographie - Sitographie
 Ouvrages :
Icédap, (2014), Basic’job techniques bancaires professionnels et entreprises,Icédap
Deschamps C., Jacques S. (2010), Economie et gestion de la banque, Management et sociétés
Pascal D. (2012), Economie bancaire et croissance économique,Dunod
François S.,Renaud V.,GrégoireM.,(2012)Le marketing digital, développer sa stratégie à l’ère
numérique, Eyrolles
Code du travail :
 Sites divers :
Intranet : Crédit Mutuel / BNP / Caisse d’épargne
Focus sur l’épargne salariale: http://bfmbusiness.bfmtv.com/
Information Financière : http://finance.sia-partners.com/
Turn over: http://www.myrhline.com/actualite-rh/crise-le-taux-de-turnover-des-salaries-francais-au-
plus-bas-depuis-10-ans.html#
Informations légales : http://www.legifrance.gouv.fr/
Législation : Code du travail (C. trav. art. L3334-3)./ Code du commerce / Administration fiscal (BOI-
BIC-PTP-20-50)
 Revues :
Gauvent S. (2013), « L’Epargne salariale résiste face aux critiques », Revue banque.fr, n°306
Richard D., WINTER & Associés, Groupe Optimind (2013) « Comment l’entreprise choisie ses
prestataires », Revue banque.fr, n°413
Hans-Helmut K., Catherine L., (2013) « revue d’économie financière», Revue d’économie
financière,n°111
 Service publique.fr :
https://vosdroits.service-public.fr/particuliers
http://www.service-public.fr/professionnels-entreprises/
 Wikipédia.fr:
https://fr.wikipedia.org/wiki/Banque
https://fr.wikipedia.org/wiki/Finance_de_marché
https://fr.wikipedia.org/wiki/Plan_d'épargne_d'entreprise
95
Annexe 1 : Recapitulatif PEE-PERCO
96
Annexe 2 : L’ethique comme element strategique
97
Annexe 3 : Un groupe aux fondations solides
98

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Faculté de Droit et des Sciences Economiques

MEMOIRE DE STAGE MASTER 2 9 place Adrien

Sujet d’étude : Le plan d’épargne entreprise

Mémoire préparé sous la direction de :

Libong Jean-Luc Année Universitaire 2014-2015

Partie I : Le plan épargne d’entreprise un des outils de participation financière au sein de

I. Les mécanismes de participations financières au sein de l’entreprise .............................................. 4

1.1. La genèse des mécanismes de participations .............................................................................. 4

1.2. Un regard sur l’étranger ............................................................................................................... 8

1.3. Modélisation du comportement espéré au travers de concepts théoriques .............................. 9

2.2. Le Plan d’Epargne Inter entreprise ............................................................................................. 17

2.3. Le Plan d’épargne entreprise qu’est-ce que c’est concrètement ?............................................ 20

2.3.1. Mise en place et règlement du PEE ..................................................................................... 21

2.3.2. Bénéficiaires ........................................................................................................................ 22

2.3.3. Alimentation du PEE ............................................................................................................ 22

2.3.4. Contribution de l’entreprise ................................................................................................ 23

2.3.5. Indisponibilité et déblocage anticipé des fonds .................................................................. 23

2.3.6. Mode de placement ............................................................................................................ 24

Partie II : La banque l’ambassadrice mal aimé du Plan d’Epargne Entreprise ................................... 28

I. Un marché bancaire en pleine (r)évolution ...................................................................................... 28

1.1. L’entreprise « banque » face à un alourdissement des règles du jeu ........................................ 28

1.1.1. Qu’est-ce qu’une banque et comment s’organise-t-elle ?.................................................. 28

1.1.2. Les métiers de la banque ..................................................................................................... 34

1.1.3. Un cadre réglementaire des plus instables ......................................................................... 36

2.1.1. L’Environnement global des banques ................................................................................. 39

2.1.3. Diagnostic stratégique du milieu bancaire .......................................................................... 45

3.1. Le plan d’épargne entreprise comme un point d’encrage stratégique...................................... 49

3.1.1. Les origines de la banque mutualiste .................................................................................. 50

2.1.1. L’importance de l’outil marketing pour les organismes bancaires. .................................... 59

2.1.2. Du costumer relationship management au big data ? ........................................................ 61

2.1.3. La connaissance de la concurrence pilier de la conservation de la clientèle ...................... 68

2.2.1. Diagnostic de l’agence de Pontlieue ................................................................................... 71

2.2.2. Analyse de l’offre actuelle du Crédit Mutuel de Pontlieue ................................................. 77

2.3.1. Le PEE et l’évolution du métier de chargé professionnel.................................................... 86

2.3.2. Bilan d’un produit à fort potentiel ...................................................................................... 89

Conclusion générale de l’étude ............................................................................................................ 93

Bibliographie - Sitographie ................................................................................................................... 95

Annexe 1 : Récapitulatif PEE-PERCO .................................................................................................... 96

Annexe 2 : L’éthique comme élément stratégique ............................................................................. 97

Annexe 3 : Un groupe aux fondations solides ..................................................................................... 98

Pour commencer je souhaite adresser mes remerciements à l’ensemble de l’équipe du Crédit

A tous un grand merci

Une des explications de ce mouvement d’augmentation de l’épargne pourrait être trouvée

Partie I : Le plan epargne d’entreprise un des outils

I. Les mécanismes de participations financières au sein de l’entreprise

1.1. La genèse des mécanismes de participations

Ce revirement a eu des conséquences sur la répartition de la valeur ajouté, (que nous

Ces mécanismes quels sont-ils ?

Concernant les mécanismes poussant à devenir actionnaire de l’entreprise, ils sont

En résumé : Ensemble des mécanismes de

Redistribuer les bénéfices : Devenir indirectement propriétaire

L’établissement de la généalogie des mécanismes de participation financiers au sein de

1.2. Un regard sur l’étranger

Le cas du Royaume uni :

En la matière les mécanismes de participations financières sont en place au Royaume depuis

En définitive bien que n’ayant pas le monopole de l’utilisation des mécanismes de

1.3. Modélisation du comportement espéré au travers de concepts théoriques

Afin d’achever de vous convaincre de la pertinence de ces outils et de pouvoir progresser

Hypothèse 1 : sans outil de participation financière

θ (dans le cadre de notre démonstration nous considèrerons que le salarié à la différence du

dirigeant connait l’état de la circulation), donc β = β (е ; θ). Le dirigeant ne peut connaître

Hypothèse 2 : avec un outil de participation financière

En résumé, on découvre là un autre bien fait de la mise en place des mécanismes de