ÉTUDE DE CAS
FAUT-IL RATIONALISER LE PORTEFEUILLE DE MARQUES ?
« Tenue décontractée
de rigueur. » Debout devant
sa penderie, Troy Freeman
hésitait.
NOTES PÉDAGOGIQUES
SUR L’ÉTUDE DE CAS
En 2015, le parc hôtelier
mondial comptait environ
16 millions de chambres
dans plus de 200 pays,
dont 38% en Europe,
36% sur le continent
américain, 32% en Asie
et 4% au Moyen-Orient
et en Afrique.
L’acquisition de Starwood
par Marriott en 2016,
pour près de 13 milliards
de dollars, est la plus
grosse transaction de
l’histoire de l’industrie
hôtelière, devant le rachat
de Fairmont, Raffles
et Swissotel par Accor,
en 2015, pour 3 milliards
de dollars.
À LA SUITE D’UNE FUSION, UN GROUPE HÔTELIER INTERNATIONAL
DOIT DÉCIDER DE L’AVENIR DES CHAÎNES ACQUISES.
PAR CHEKITAN S. DEV
En tant que P-DG du groupe Otto Hotels & Resorts, devenu depuis peu CHEKITAN S. DEV
le numéro 2 mondial de l’hébergement, il avait fait sa valise des centaines est professeur
de fois pour autant de voyages d’affaires. Choisir quels costumes emporter, de marketing stratégique
et de management
d’accord ! Mais cette fois-ci, il ne devait pas en prendre : comment s’habiller ? des marques à l’Ecole
Il s’envolait aux aurores le lendemain pour Carmel, où il retrouverait d’administration hôtelière
sa nouvelle équipe dirigeante, étendue et remaniée, pour un séminaire consacré du SC. Johnson College
à la stratégie de marques du groupe. Le séminaire serait animé par Caroline of Business de l’université
Dvorjak, professeur de marketing et consultante chevronnée. Cornell. Les études de cas
HBR sont basées sur des
Otto venait de boucler l’acquisition de Beekman Hotels pour 9 milliards de problèmes vécus par
dollars, et comptait désormais près de 4 800 hôtels et un peu plus d’un million des dirigeants d’entreprise
de chambres dans 100 pays. Comme la majorité des grands groupes hôteliers, et proposent des solutions
Otto ne possédait qu’un nombre limité de ces établissements ; le groupe d’experts. Celle-ci est tirée
les franchisait et les gérait, l’essentiel de l’immobilier appartenant à des sociétés de l’étude de cas enseignée
à Cornell, «Marriott
indépendantes qui exploitaient les marques du groupe par le biais d’accords Starwood Merger: Brand
de licence. L’arrivée des huit enseignes de Beekman portait à 21 le nombre Portfolio Architecture».
de marques d’Otto. Comment Troy allait-il gérer ce portefeuille plus étoffé,
étant donné le chevauchement de certaines marques en termes de
positionnement, de prix et d’implantation géographique ? Telle était la question
que tout le monde se posait désormais, à commencer par les investisseurs.
Tout au long des négociations, la direction d’Otto avait incité Troy
à rester évasif sur la stratégie du groupe après la fusion. A l’occasion d’une
téléconférence sur les résultats financiers, il avait laissé entendre qu’Otto
n’avait « probablement » pas besoin de toutes les marques, non sans préciser
qu’aucune restructuration du portefeuille n’était envisagée dans l’immédiat.
Mais les rumeurs allaient bon train et l’heure était venue pour la direction
du groupe de prendre des décisions.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 119 
EXPÉRIENCE ÉTUDE DE CAS
La rationalisation du
portefeuille de marques
est une problématique
qui ne concerne pas
seulement le secteur
de l’hôtellerie. Les grands
groupes de produits de
consommation, comme
Procter & Gamble et
Unilever, les géants des
spiritueux (Diageo) ou de
l’alimentaire (Nestlé) y ont
également été confrontés.
Pour mesurer les
performances d’un
établissement ou d’une
chaîne hôtelière, on utilise
souvent un indicateur
spécifique, le RevPAR.
On l’obtient en multipliant
le prix moyen d’une
chambre par son taux
d’occupation, ou en
divisant le chiffre d’affaires
total de la chambre par le
nombre total de chambres
disponibles sur la même
période.
120 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
Troy chassa son chien Tanker
du lit pour regarder les vêtements
qu’il avait sortis de la penderie. « Pas
question d’emporter tout ça, Tank »,
dit-il à haute voix, avant d’éclater de
rire. Il lui fallait rationaliser sa garde-
robe pour participer à une réunion
au cours de laquelle il déterminerait
comment faire de même avec le
portefeuille de marques d’Otto.
Le téléphone de Troy vibra.
C’était un e-mail de Meena Nair, la
directrice financière d’Otto. Caroline
avait demandé aux 12 dirigeants
conviés au séminaire d’envoyer
au groupe une synthèse d’une page
de leur point de vue sur l’avenir
du portefeuille de marques – l’idée
étant de court-circuiter les manœuvres
politiciennes qui ne manquaient
pas de se produire dans ce type de
situations. Meena venait d’envoyer
sa synthèse. Troy connaissait le point
de vue de la jeune femme, mais cela
ne l’empêchait pas d’être impatient
de découvrir ses arguments.
Dans un plaidoyer éloquent pour
le maintien des 21 marques, elle
évoquait la fusion entre Four Seasons
et Regent, disant qu’il était possible
que chaque marque Otto reste dans son
« couloir de nage ». La restructuration
du portefeuille serait coûteuse
et Otto pouvait atteindre les objectifs
de la fusion sans en passer par là.
Elle et son équipe tablaient sur
des économies de coûts annuelles
de 200 millions de dollars ; un
pouvoir de négociation accru avec
les agences de voyages en ligne
comme Expedia et Priceline ; et la
capacité de dynamiser les revenus
grâce aux ventes croisées, ainsi que
les taux d’occupation, en s’appuyant
sur un système de réservation
plus étendu. Non, restructurer
le portefeuille ne se justifiait pas.
Ce point de vue, pourtant,
semblait largement minoritaire. Kent
Brockman, directeur du marketing
d’Otto, et Khalil Salem, brand manager
de Piper, la marque la plus importante
et la plus rentable d’Otto, avaient
envoyé leurs synthèses quelques
heures auparavant, se prononçant
clairement en faveur d’une
réorganisation du portefeuille.
Troy s’assit sur le lit et le chien sauta
à côté de lui. « Alors, qu’est-ce que
tu en dis, Tanker ? Je prends tout ça ? »
Tanker agita la queue et Troy
plia les polos, les pantalons en coton
et les blazers dans sa valise.
UN PLUS
GRAND PANIER
Le lendemain matin, à l’aéroport.
Troy venait de franchir les contrôles
de sécurité lorsqu’il aperçut Kent
et Khalil dans la file d’attente
devant Starbucks. Il ne savait pas
qu’ils prenaient le même vol que
lui et il en fut agréablement surpris.
Ils lui firent signe de les rejoindre et
Khalil montra du doigt son téléphone.
« Tu as fait tes devoirs ?, plaisanta-t-il.
Nous n’avons pas reçu ta synthèse. 
– Je pense que nous avons
largement de quoi faire, répondit
Troy. Je joue la carte de la neutralité
– pour l’instant du moins. »
Khalil et Kent étaient des alliés
très proches depuis l’ascension de
Khalil à la tête de Piper, cinq ans
auparavant. Lorsque Caroline avait
indiqué vouloir éviter les petits jeux
politiques, Troy avait immédiatement
pensé à eux. Ils avaient toujours
considéré l’acquisition comme un
moyen de développer les marques
existantes d’Otto.
« Je suppose que tu connais
de toute façon la position de chacun,
dit Kent. Meena veut réduire les coûts.
Rick et les autres, chez Beekman,
veulent sauver leurs marques. » Lorsqu’une entreprise
Il faisait référence à Rick Guerrero, possède plusieurs
le manager d’Evenstar, fleuron de marques dans la même
catégorie, une stratégie
Beekman, dont le positionnement
multimarque peut être
était très proche de celui de Piper source de déséconomies
et qui semblait donc une cible toute d’échelle. Tous les coûts
désignée pour l’absorption. Rick cachés potentiels ont-ils
n’avait pas manqué de défendre été pris en compte par
Otto?
sa marque, mais il s’était également
déclaré prêt à s’effacer et à travailler
pour Khalil et Piper si les choses
devaient en arriver là.
« Mais si tu veux mon avis,
poursuivit Kent, la comparaison de
Meena avec Four Seasons ne tient pas
la route. Regent était effectivement
positionné sur la même gamme
de prix, mais avec une implantation
géographique totalement différente.
La situation était loin d’être aussi
complexe que la nôtre. Et la marque
a finalement disparu, absorbée
par Four Seasons. »
Khalil intervint : « Pour moi, c’est
vraiment une question de ressources.
Aujourd’hui, nous mettons nos
ressources dans 21 paniers différents.
Et si nous ne les mettions plus que
dans 15, ou même 10 paniers ? Nous
pourrions faire beaucoup plus avec
les marques qui marchent.

Certains experts estiment
que se débarrasser de
marques non rentables,
en déclin, faibles ou
même légèrement
profitables pour satisfaire
les investisseurs libère
des ressources qui
peuvent être utilisées
pour renforcer les marques
existantes et les rendre
plus attractives pour
les clients, servant
par là même plusieurs
parties prenantes.
Dans le jargon de
l’industrie hôtelière,
on parle de «flag»
pour désigner le fleuron
d’une marque.
– Et si tu disais tout simplement
que tu veux un panier plus grand ?,
demanda Troy en souriant.
– Oui, bien sûr. Mais je te jure que
je ne pense pas seulement à Piper.
C’est d’Otto dont il s’agit. Penche-toi
un peu sur les marques de Beekman
et tu verras que les résultats ne sont
vraiment pas folichons. Si nous les
intégrons telles quelles, elles dilueront
le portefeuille. Il est temps de mettre
fin à leurs souffrances.
– Et de te donner leurs
établissements ? », demanda Troy.
Tout cela commençait à l’agacer.
Comme si Otto avait racheté Beekman
pour mettre la main sur des marques
minables, aux résultats minables !
« Oui, exactement ! Une autre
possibilité serait de vendre les marques
les moins rentables de Beekman
et d’utiliser l’argent pour soutenir
les plus fortes.
– Pourquoi pas, répondit Troy,
s’efforçant de ne rien laisser paraître
de son agacement, mais on ne peut
pas exclure le risque que les nouveaux
propriétaires nous fassent une
concurrence frontale et nous prennent
des parts de marché, non ? »
Semblant percevoir l’irritation de
Troy, Kent intervint : « Aucun de nous,
me semble-t-il, ne prétend qu’il faille
se débarrasser de toutes les marques
de Beekman, n’est-ce pas ? » Khalil
acquiesça. « Ils ont quelques jolis
“flags”. Mais gérer autant de marques
est trop difficile, c’est tout. Les
“couloirs de nage” sont peut-être
pertinents d’un point de vue financier,
mais pas aux yeux de nos clients.
Nos études montrent que la plupart
des gens ne font pas la différence
entre les marques. Piper ou Evenstar,
c’est du pareil au même pour eux.
– Très bien, dit Troy, restons-en
là avec les manœuvres de lobbying.
Nous aurons l’occasion d’en reparler
avec le groupe. Je vais chercher
un café et lire le “Journal”. »
De toute évidence, Khalil avait
des choses à ajouter, mais il comprit
le message.
À CARMEL
Dans la salle qui accueillait
le séminaire, chacun avait pris
place autour de la table. Les clans
étaient nettement marqués.
Les managers de Beekman
s’étaient regroupés sur le même
côté. Pour eux, la décision
HBRFRANCE.FR
revêtait une dimension personnelle,
naturellement – ils voulaient garder
leur job – mais ils avaient aussi
présenté des arguments solides contre
la rationalisation du portefeuille,
soulignant notamment que le groupe
y perdrait des sources de revenus
importantes. Meena était assise
avec eux, juste à côté de Rick.
En face, se trouvaient Kent, Khalil,
d’autres managers d’Otto et Anita
Dineen, directrice des opérations du
groupe, favorable à la restructuration
du portefeuille pour simplifier
le travail de son équipe. Les programmes de
Caroline ouvrit le séminaire fidélité constituent une
difficulté supplémentaire.
en demandant aux participants de
En supprimant des
résumer leurs principaux arguments marques, on s’expose
pendant qu’elle notait des mots clés au risque de perdre des
sur un tableau blanc. membres qui leur sont
« Nous avons besoin d’une fidèles et l’expérience des
architecture de marque qui ne déroute compagnies aériennes
montre que faire
pas nos clients, les propriétaires des migrer des clients d’un
hôtels ou même nos propres employés, programme de fidélité
commença Anita. Tout ce que nous à un autre n’est pas une
avons pour l’instant, c’est du grand tâche aisée.
n’importe quoi.
– Ce que nous avons, ce sont les
moyens de nous développer, et c’est
exactement ce que nous cherchions
avec cette fusion, répondit Meena.
Mais tu as bien fait de mentionner
les propriétaires d’établissements.
Nous n’avons pas encore évoqué les
répercussions de la fusion pour eux. »
Rick et ses collègues approuvèrent
d’un signe de la tête et Caroline
l’encouragea à poursuivre. « Il n’y a
plus beaucoup d’endroits où nous
pouvons ouvrir de nouveaux Piper »,
dit Meena. Dans certains cas, Otto
avait accordé aux propriétaires
d’établissements exploitant la marque
Piper des droits exclusifs sur certains
marchés, et ces accords interdisaient
au groupe d’ouvrir un autre hôtel En règle générale, les
Piper dans les zones concernées. établissements hôteliers
Rick prit la parole : « Oui, beaucoup sont détenus par une
de propriétaires inquiets nous ont entité et commercialisés
contactés. Si nous supprimons la par une autre. Du fait
de cette particularité,
marque Evenstar, il n’est pas exclu supprimer une marque
qu’ils nous quittent pour Hilton est plus compliqué. Un
ou un autre concurrent. Nous perdrons propriétaire qui a investi
des établissements, c’est certain. » dans une marque risque
Le silence tomba sur la pièce. de voir un changement
d’un mauvais œil.
Tout le monde savait que c’était un
point délicat pour Troy et le comité
de direction. Le groupe avait racheté
Beekman pour accélérer sa
croissance, et perdre des hôtels
irait à l’encontre de cet objectif.
Otto avait besoin de conserver
le plus d’établissements possible.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 121 
EXPÉRIENCE ÉTUDE DE CAS
« Je pense que les propriétaires
réclameront à cor et à cri de rester,
répondit Kent. Ils feront des économies
sur les approvisionnements, les
réservations et les commissions
d’agence, et auront, en fin de compte,
un pouvoir tarifaire accru parce que
nous contrôlons une grande partie
du parc de chambres sur leurs marchés.
– Oui, ce sont les arguments que
nous avons présentés pour vanter
les mérites de la fusion, mais ils restent
à concrétiser, dit Meena.
– Il faut nous laisser un peu
de temps, répondit Troy.
– Très bien, en ce cas, parlons
un peu du cours de l’action, poursuivit
Meena. Les études récentes montrent
que, dans la majorité des cas,
la rationalisation du portefeuille
de marques nuit à la valeur.
– Mais les investisseurs ont répondu
de manière incroyablement positive
à l’acquisition, indiqua Kent (les
valeurs hôtelières, Otto en tête, avaient
effectivement progressé de 80% depuis
la signature de l’accord). La consolidation
est le cadet de leurs soucis.  déjà implanté dans telle ou telle ville,
– Absolument, renchérit Khalil. Sans
compter que les études dont tu parles
portent sur les biens de consommation,
ça n’a rien à voir.
– Ce n’est pas une raison pour
les négliger, intervint Caroline. Nous
avons tout intérêt à apprendre des
autres. En l’espèce, nous disposons
d’exemples à l’appui des deux positions :
certains cas indiquent que c’est une
grosse erreur d’éliminer des marques
qui valent des millions de dollars
et d’autres montrent que lorsqu’on
essaye de piloter un portefeuille
aussi étoffé et aussi imbriqué que
le vôtre, on court à l’échec. Les études
ne prendront pas la décision
à votre place.
– Oui, merci, nous sommes
au courant, dit Troy.
– Par contre, poursuivit Caroline,
s’il y a une chose que les études
montrent avec certitude, c’est qu’il
faut prendre la décision rapidement.
Les investisseurs attendent de voir
où vous allez et vous avez une équipe
passionnée – des rires éclatèrent –
qui a besoin de son ordre de marche. »
Tous approuvèrent d’un signe
de la tête mais Troy se demandait si
tout le monde soutiendrait sa décision
sans discuter.
« Alors, lâcha Kent, toujours
la neutralité suisse ? Ou es-tu prêt
à prendre parti ? »
122 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
OTTO DOIT-IL CONSERVER LES
21 MARQUES OU RESTRUCTURER
LE PORTEFEUILLE ?
LA RÉPONSE DES EXPERTS
RIEN N’OBLIGE OTTO à restructurer
son portefeuille de marques. Tout au
contraire, un tel ensemble d’enseignes,
étoffé et diversifié, constitue un atout
pour l’entreprise, puisque cela lui permet
de dominer le marché aussi bien dans
les grandes que dans les petites villes.
Le tout est supérieur à la somme des parties :
disposer de marques supplémentaires
apportera plus de valeur encore que les
chambres et les établissements qu’Otto
a acquis avec Beekman.
Pour un groupe hôtelier comme
Otto, la répartition géographique des
établissements est un élément stratégique
clé. Un marché donné ne peut accueillir
qu’un nombre limité d’hôtels et plus
une marque possède d’établissements,
plus la probabilité qu’un client choisisse
d’y séjourner est élevée. Si un Piper est
ou à telle sortie d’autoroute, l’entreprise
peut travailler avec son propriétaire
pour ouvrir un Evenstar dans cette zone.
Pourquoi diable ne rien faire et regarder
un concurrent s’y installer ? Ou, pire encore,
à quoi bon s’aliéner les propriétaires
d’établissements existants et les jeter
dans les bras de la concurrence ?
La même logique s’applique aux
ventes en ligne. Plus les marques Otto qui
s’affichent dans les résultats de recherche
d’un consommateur sur un site comme
Expedia ou un système de réservation
sont nombreuses, plus il y a de chances
que le consommateur en choisisse une.
Il suffit de penser aux rayonnages d’un
magasin pour une marque alimentaire :
l’idée est de maximiser le nombre de vos
marques vues par le client.
L’analogie avec les « couloirs de
nage » ne me semble pas pertinente.
Naturellement, il faut éviter que
les marques se télescopent, mais
je parlerais plutôt ici de natation
synchronisée. Si Piper et Evenstar
se ressemblent, il faut trouver ce qui
les différencie – créer un petit espace
entre elles pour avoir deux marques
que vos clients adorent.
Lorsque la fusion sera achevée, Otto
devra s’attacher à donner à chaque marque
sa propre niche. Je crois au pouvoir des
marques et je crois que les consommateurs
peuvent être fidèles à plusieurs marques
en même temps. Mais Troy et son équipe
doivent également se souvenir que, pour
beaucoup de consommateurs, le critère
déterminant est le prix : dormir dans
un Piper ou un Evenstar leur est égal,
pourvu que le prix leur convienne.
Le portefeuille de Wyndham compte
aujourd’hui 20 enseignes hôtelières. La
stratégie du groupe est double : exploiter
cette diversité en ciblant différents
segments de marché et avoir le plus
grand nombre possible d’établissements.
Si vous roulez sur l’Interstate 95, nous
voulons que vous voyiez un de nos hôtels
– un Days Inn, un Super 8, un Howard
Johnson ou un Microtel – à chaque sortie
et à chaque coin de chaque carrefour.
Ce dont Troy doit se préoccuper, ce
n’est pas tant d’éviter de créer la confusion
que de créer une histoire de marque et un
programme de fidélité qui communiquent
clairement aux clients ce qu’ils ont
à gagner à séjourner dans les hôtels
du groupe Otto. Cela donnera aux
consommateurs une raison de choisir une
des marques du groupe plutôt que celle
d’un concurrent, même si cela les oblige
à payer un peu plus cher ou à faire
quelques kilomètres de plus.
Plutôt que de se quereller sur les
« bonnes » et les « mauvaises » marques
du portefeuille, Khalil, Kent et Rick
doivent apprendre à laisser coexister
toutes les marques. L’heure est venue de
pointer les canons vers l’extérieur, sur la
concurrence. Tout le monde sera gagnant.
NOAH BRODSKY EST DIRECTEUR DES
MARQUES DE WYNDHAM. IL ÉTAIT
AUPARAVANT RESPONSABLE
DU PROGRAMME DE FIDÉLITÉ DE
WYNDHAM ET A ÉTÉ VICE-PRÉSIDENT
EN CHARGE DES MARQUES DE
LA CHAÎNE HÔTELIÈRE SHERATON.

ANNICK DESMECHT DIRIGE SA PROPRE
SOCIÉTÉ DE CONSEIL. ELLE A OCCUPÉ
DIFFÉRENTS POSTES CHEZ SAMSONITE,
WWRD, PROCTER & GAMBLE ET MCKINSEY.
JE PENSE QUE Troy et son équipe doivent
aborder le problème différemment.
Au lieu de partir du portefeuille actuel, qui
a sans doute été bricolé au fil des années
au gré d’acquisitions moins importantes,
pour décider quelles marques éliminer,
ils devraient prendre une feuille blanche,
définir les grandes lignes d’une nouvelle
architecture de marque sur la base des
besoins actuels des clients et positionner
leurs marques en conséquence.
Par son ampleur, la fusion récente est
l’occasion parfaite de réévaluer le marché
et les activités d’Otto. Quels segments
de clients l’entreprise souhaite-t-elle
servir ? Quelles sont les attentes de ces
personnes lorsqu’elles vont à l’hôtel ?
Les résultats de ces études doivent guider
le développement d’un portefeuille
de marques répondant aux besoins d’un
éventail d’utilisateurs finaux le plus large
possible. Étant donné la nouvelle taille
du groupe, Otto doit être présent sur toutes
les catégories d’établissements (premium,
mid market et low market), tous les
secteurs géographiques (certaines marques
cibleront les dirigeants internationaux,
d’autres les commerciaux qui se déplacent
aux Etats-Unis) et tous les motifs de séjour.
Il conviendra ensuite de définir la
raison d’être de chacune des 21 marques
au sein de la nouvelle structure. Que
signifie-t-elle pour ses consommateurs
cibles et cette identité a-t-elle une
influence positive sur leur décision
de réservation ? Ou est-ce seulement un
nom au-dessus de la porte ? Les marques
présentant le capital positif le plus élevé
doivent être soutenues. Les autres
pourront être repositionnées sans risque
de perdre des clients. Et naturellement,
certaines devront être abandonnées.
Limiter les chevauchements dans
le nouveau portefeuille est essentiel, il
est donc probable que les marques seront
moins nombreuses à l’issue de cet exercice.
Plusieurs d’entre elles pourraient par
exemple devenir des sous-marques d’une
marque phare. Mais les conserver toutes
n’a pas de sens, parce qu’il y a peu à gagner
à être en concurrence avec soi-même.
Toutes les marques qui resteront dans le
portefeuille ne bénéficieront probablement
pas des mêmes investissements marketing.
HBRFRANCE.FR
COMMENTAIRES DE LA
COMMUNAUTÉ HBR.ORG
S’unir autour
de la croissance
Chacun est focalisé sur
son pré carré, sans voir
Otto souhaitera vraisemblablement l’intérêt général. Meena
privilégier ses marques premium (même pense aux budgets; Anita
si ce ne sont pas celles qui rapportent envisage de simplifier les
le plus) afin de construire une association opérations; et Khalil affiche
positive dans l’esprit des consommateurs. une mentalité de bâtisseur
Les autres marques pourraient alors d’empire sans réfléchir
bénéficier d’un effet de halo. beaucoup plus loin que son
Lorsque j’ai rejoint Samsonite, ego. Troy doit leur rappeler
peu de temps après le rachat de l’entreprise leur objectif commun :
par trois sociétés d’investissement, le la croissance. Au lieu de
portefeuille était composé de sept marques, se quereller, ils devraient
certaines que nous exploitions nous- se concentrer sur les
mêmes, d’autres concédées en licence. hôtes, les propriétaires
Samsonite était la plus forte en termes de d’établissements et les
reconnaissance, mais les consommateurs employés dont dépend
semblaient avoir du mal à la différencier en dernier ressort
d’American Tourister, une autre de nos la réussite de la fusion.
marques. Nous avons décidé de renforcer Jonathan Knowles, P-DG,
le positionnement premium de Samsonite Type 2 Consulting
au niveau international, ce qui impliquait
Rationaliser
de la retirer de certains points de vente
le portefeuille
pratiquant des prix bas. L’équipe
Le secteur de l’hôtellerie
commerciale américaine pensait que
a connu une explosion
la décision serait mal accueillie et certains
du nombre de chaînes.
magasins ont effectivement menacé
Dans cet environnement,
de blacklister American Tourister s’ils
avoir davantage de
ne pouvaient pas distribuer Samsonite.
marques sous une marque
Mais c’était le bon choix, cela a permis
ombrelle n’est pas une
d’augmenter la gamme de prix de
stratégie gagnante; cela
Samsonite au niveau mondial et, au bout
diluera la part de marché
du compte, la valeur de l’entreprise.
de chaque marque. Otto
Lorsque les marques sont gérées
doit se fixer comme objectif
comme autant de fiefs, il s’ensuit des luttes
de réduire son portefeuille
intestines contre-productives. Au moment
de marques de 25%.
où je suis arrivée chez Waterford Wedgwood
Giulio Stix, directeur
(aujourd’hui WWRD), par exemple, chaque
des ventes, Belmond Italie
marque avait son directeur d’exploitation,
et Majorque
son directeur financier, son responsable des
approvisionnements et même son espace Conserver les marques
dédié dans les locaux – avec ses propres pour le moment
badges d’accès ! C’est ce que Troy doit éviter, Otto doit conserver les
peut-être en regroupant toutes les marques 21 marques et réévaluer
qui s’adressent à des clients similaires leurs performances sous
sous la responsabilité d’une même équipe la nouvelle direction.
dirigeante, pour que tout le monde Abandonner des marques
commence à travailler ensemble. dès maintenant pourrait
Otto a besoin d’un portefeuille cohérent, être interprété par le
avec moins d’enseignes, mais qui soient marché comme le signe
plus profitables. Et Caroline a raison de que Troy n’avait pas
dire que les dirigeants du groupe doivent totalement abouti sa
agir sans tarder. Plus les investisseurs, réflexion sur le processus
les propriétaires d’établissements et d’intégration post-fusion.
les employés sauront rapidement à quoi Saqib Shakil, analyste,
s’en tenir, mieux ce sera. Vanguard
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