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Horizons d'affaires (2009) 52, 377—386

www.elsevier.com/locate/bushor

Une marque est éternelle ! Un cadre pour revitaliser

les marques en déclin et mortes
*
Sunil Thomas, Chiranjeev Kohli

Mihaylo College of Business & Economics, California State University Fullerton, Fullerton, CA 92834, États­Unis

MOTS CLÉS Résumé Au fil des années, de nombreuses marques, comme Oldsmobile, Pan Am et Woolworth, ont connu une mort

Déclin de la marque ; prématurée. Beaucoup d’autres sont tombés progressivement dans l’oubli, tandis que d’autres ont été relancés. Lorsqu’une

Mort de la marque ; marque disparaît, des investissements importants qui ont été réalisés pour la construire sont également perdus.

Disparition de la marque ; Malheureusement, même les marques les plus fortes et dotées d’une valeur nette élevée ne sont pas à l’abri du déclin de la

Renouveau de la marque ; marque et de sa mort ultérieure.

Capital de marque Sur le marché actuel, où l'introduction de nouveaux produits est à la fois coûteuse et risquée, il peut être utile d'évaluer les
marques en déclin et d'investir dans leur revitalisation. Cependant, les études portant sur les marques en déclin sont rares.
Dans cet article, nous utilisons les résultats de la littérature universitaire, des études de cas détaillées et des entretiens avec
des responsables marketing pour fournir des lignes directrices pour gérer les marques en déclin. Nous analysons les conditions
qui conduisent au déclin et à la mort de la marque, mettons en évidence les signes pouvant suggérer un déclin imminent,
offrons des informations sur l'évaluation de la viabilité de la relance d'une marque et suggérons diverses approches qui peuvent
être utilisées pour renforcer la marque et lui donner une seconde chance. vie.

# 2009 Kelley School of Business, Université d'Indiana. Tous droits réservés.

[En retirant Taurus] Ford a peut­être gaspillé 20 ans

1. Renaissance d'une marque morte
Dites au revoir au Taureau. Après 21 ans et près de 7
millions de ventes de voitures, Ford Motor Co. abandonne
ce que certains appellent l'automobile la plus influente
depuis le modèle T d'Henry Ford.
–—Associated Press en ligne, 19 octobre 2006
* Auteur correspondant.
Adresses e­mail : sunilthomas@fullerton.edu (S. Thomas),
ckohli@fullerton.edu (C. Kohli).
d'investissement dans une marque [nous avons donc
décidé de ressusciter la marque].
–—Alan Mulally, PDG, Ford Motor Company, 2007
Lancée en 1985, la Taurus de Ford est rapidement devenue l'un
des modèles les plus vendus de l'entreprise (Krisher, 2006).
Pendant trois années consécutives, la Taurus a détenu le record
enviable d’être la voiture la plus vendue aux États­Unis (Jaroff,
1995). Cependant, la concurrence intense de deux marques
japonaises – la Honda Accord et la Toyota Camry – a affaibli la
marque. Lorsque Ford a décidé de mettre fin à la Taurus en
2006, de nombreux

0007­6813/$ — voir la présentation n° 2009 Kelley School of Business, Indiana University. Tous droits réservés. est
ce que je:10.1016/j.bushor.2009.03.004
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les reportages pleuraient la fin d’une époque. Peu de temps après,
cependant, Ford a fait volte­face et a réintroduit la marque
Taurus ; l'entreprise a estimé que la marque avait encore beaucoup
à offrir et constituait clairement une meilleure option par rapport à
une marque entièrement nouvelle et inconnue.
Même si la « mort » d'une marque est une question complexe
et parfois controversée, de nombreuses preuves montrent que ni
la durée de vie d'une marque ni sa destinée ultime ne sont
prédéterminées. En fait, le déclin d’une marque est un processus
réversible. Prenons l’exemple de Har Ley­Davidson, qui a connu
un déclin important au cours de sa vie et a récemment été relancé.
Dans les premiers jours de l’après­Seconde Guerre mondiale, la
marque a gagné en popularité à mesure que ses motos devenaient
connues pour leur conception et leur ingénierie uniques (Wells,
2001). Après des décennies de domination du marché, la marque
a commencé à saigner au début des années 1970 avec l'avènement
de motos japonaises plus petites, ce qui a entamé ses ventes.
Pour contrer cette action, Harley­Davidson a créé sa propre
gamme de véhicules plus petits ; malheureusement, ceux­ci étaient
perçus par les clients fidèles de Harley comme étant de mauvaise
qualité et les ventes ont continué à baisser. L'entreprise fut bientôt
confrontée à d'énormes pertes financières, et il semblait que la
mort de la marque était certaine (« Harley­Da Vidson », sd).
Cependant, plutôt que de jeter l'éponge, Harley a décidé d'investir
de manière significative dans sa qualité et son style distinctif. En
conséquence, elle est désormais à nouveau une marque
américaine bien connue et vénérée.
Faire revivre une marque n’est pas seulement réalisable ; cela
pourrait très bien s’avérer une stratégie plus attractive que le
lancement d’une nouvelle marque. Comme l’ a souligné Aaker
(1991) , « la revitalisation d’une marque est généralement moins
coûteuse et moins risquée que l’introduction d’une nouvelle
marque, qui peut coûter des dizaines de millions et est plus
susceptible d’échouer que de réussir » (p. 242). Parfois, des
marques mourantes ou mortes peuvent encore disposer d’un
capital de marque important en termes de notoriété élevée et
d’image de marque forte. C'est cette réflexion qui a motivé les
efforts de Ford pour relancer la marque Taurus, les capitaux
propres de la marque étant le moteur de cette décision. Ford s'est
rendu compte qu'au lieu d'essayer d'utiliser un autre nom de
marque qui signifiait peu pour le marché, il serait préférable
d'utiliser le nom de marque Taurus, qui avait 90 % de notoriété et
une image positive (Kiley, 2007). Ainsi, peu après sa mort, le
Taureau renaît.
Dans cet article, nous mettons en évidence quelques exemples
de déclin de marque, étudions les principales causes du déclin de
marque, identifions les signes précurseurs d'un déclin imminent
et suggérons des lignes directrices pour revitaliser les marques.
Pour ce faire, nous avons passé en revue la littérature académique
et les publications commerciales sur ce sujet, examiné des études
de cas de marques disparues ou
S. Thomas, C. Kohli
ont été revitalisés et ont mené des entretiens approfondis avec
des praticiens connaissant bien ces marques.
2. Déclin et mort des marques
La marque est utilisée depuis l’Antiquité pour distinguer les
produits de différents vendeurs (Aaker, 1991). Aujourd’hui, le
pouvoir d’une marque réside dans son équité auprès de ses
clients, et au fil des années, un cadre de capital de marque
davantage axé sur le client a été développé. Le capital de marque
est défini comme « l’effet différentiel qu’a la connaissance d’une
marque par le consommateur sur la réponse du client à une activité
marketing », et « la connaissance de la marque par le
consommateur peut être caractérisée en termes de notoriété de
marque et de dimensions d’image de marque » (Keller) . , 1999,
p.102).
Ainsi, lorsqu'une marque jouit d'une grande notoriété et que les
consommateurs « entretiennent des associations de marque fortes,
favorables et uniques », elle est considérée comme dotée d'un fort
capital (Keller, 1999, p. 102).
Les marques familières qui ont démontré un fort capital de
marque comprennent Coca­Cola, Microsoft, IBM et GE (Kiley,
2007). Cependant, la valeur de la marque peut diminuer avec le
temps, conduisant parfois à la disparition d'une marque. Par
exemple, Pan American World Airways – plus communément
connue sous le nom de Pan Am – était une marque américaine
emblématique. C'était l'une des plus anciennes compagnies
aériennes d'Amérique du Nord et la première compagnie aérienne
américaine à exploiter des vols internationaux. Pour cette raison,
elle a été présentée comme « la compagnie aérienne la plus
expérimentée au monde » (Reed, 2006, p. 1B). Au fil des années,
Pan Am a été confrontée à une concurrence intense qui a
commencé à avoir un impact sur ses résultats financiers. En
1988, la compagnie a été confrontée à une crise dévastatrice
lorsqu'un de ses avions de ligne a été bombardé au­dessus de
Lockerbie, en Écosse, et s'est écrasé (« Pan Am », sd). Peu de
temps après, Pan Am a fait faillite. L'une des principales raisons
de la mort de Pan Am était la quantité importante de publicité
négative associée à l'accident d'avion ; cela a créé une crise de
confiance parmi ses clients (Haig, 2003). Aujourd'hui, la marque a
disparu, gardant des souvenirs nostalgiques dans l'esprit des
anciens employés et clients. En résumé, le cas de la Pan Am est
un exemple de mort survenue après une longue période de lutte.
Marque phare de General Motors, l'emblématique Oldsmobile
était connue pour ses conceptions et innovations pionnières,
notamment le chromage, la transmission entièrement automatique
et la traction avant (Haig, 2003). Au fil du temps, les ventes ont
commencé à décliner et GM a décidé d'arrêter la production des
modèles Oldsmobile en 2004. Deux raisons principales expliquent
le déclin de la marque. Premièrement, Oldsmobile était perçue
comme une « vieille marque » par les consommateurs.
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Une marque est éternelle ! Un cadre pour revitaliser les marques en déclin et mortes
Alors que GM tentait désespérément de combattre cette image
avec la campagne publicitaire « Ce n'est pas l'Oldsmobile de ton
père », l'entreprise n'a finalement pas réussi à ébranler son
positionnement posé (Haig, 2003, p. 263).
Deuxièmement, alors que GM s’efforçait d’uniformiser le design de
ses différentes marques, Oldsmobile a perdu son identité unique
d’innovateur.
Les exemples mentionnés ci­dessus montrent que même les
marques les plus connues peuvent décliner en raison d’une grande
variété de facteurs. Si la mort d’une marque fait généralement
l’objet de beaucoup d’attention, elle est souvent précédée d’un
déclin lent et débilitant sur une période prolongée (Semans, 2004).
La littérature académique est particulièrement rare sur ce sujet, et
c’est une question déroutante pour les praticiens. Pour aborder le
sujet, nous décrivons ci­dessous les principales causes du déclin
des marques.
3. Causes du déclin de la marque
Pour comprendre pourquoi les marques déclinent, nous nous
appuyons sur les théories de l’évolution des marques. Le cadre
populaire du cycle de vie des produits (PLC) identifie quatre
étapes : introduction, croissance, maturité et déclin. La simplicité
du framework PLC est attrayante ; Cependant, plusieurs
chercheurs soulignent certains de ses inconvénients majeurs,
notamment sa nature tautologique pour les managers (Hunt, 1976).
Il « utilise les ventes pour définir les étapes du cycle de vie, qui à
leur tour sont utilisées pour prédire les ventes » (Tellis et Crawford,
1981, p. 125).
En fait, l'associé directeur et président de Baumwoll International
Consulting suggère qu'une dépendance excessive à l'égard du
PLC crée une prophétie auto­réalisatrice car, lorsque les ventes
diminuent, « la direction décide qu'une marque n'a plus besoin
d'investissement et commence à la traire ». '' (J. Baumwoll,
communication personnelle, 23 janvier 2006).
Une forme plus évoluée du cadre PLC, le cycle d'évolution des
produits (PEC) proposé par Tellis et Crawford (1981), offre des
informations supplémentaires sur la façon dont une marque se
développe. Selon le PEC, dans un contexte biologique, l'évolution
des organismes est affectée par trois forces : générative
(génétique), sélective (l'environnement) et médiative (intervention
d'autres espèces, en particulier l'homme). Le cadre PEC est
également applicable aux marques (Holak & Tang, 1990 ; Tellis
& Crawford, 1981). Ce cadre suggère qu’une marque peut évoluer
et n’est pas prédestinée à mourir.
Les actions managériales, tant stratégiques que tactiques,
jouent un rôle essentiel dans la détermination de l'avenir d'une marque. la Golf. Cependant, Volkswagen n’a pas réussi à contrôler ses
Ces actions agissent comme une force génératrice dans la
croissance évolutive de la marque. Toutefois, les actions
managériales ne se déroulent pas de manière isolée.
L'environnement du marché agit comme une force sélective, affectant
379
marques dans certains secteurs. Enfin, pour la plupart des
marques, l’efficacité des actions de gestion sera impactée par les
actions intervenantes des concurrents. En d’autres termes, les
actions des concurrents agissent comme une force médiatrice
dans l’évolution d’une marque.
Ainsi, dans le contexte des marques, les activités managériales et
entrepreneuriales constituent la force génératrice, l’environnement
de marché agit comme la force sélective, et les actions et réponses
des concurrents aux initiatives marketing constituent la force
médiatrice. Il s'agit d'une approche intuitive et perspicace
permettant de catégoriser les facteurs clés du succès ou du déclin
d'une marque. Nous développons maintenant chacune de ces
forces et expliquons leur rôle dans le déclin de la marque.
3.1. Actions managériales
Ron Strauss de Brandzone suggère que les marques déclinent
souvent parce que « les dirigeants, la direction et les employés
trouvent des excuses plutôt que d'agir avec intégrité » (R. Strauss,
communication personnelle, 24 janvier 2006). Même lorsque les
facteurs environnementaux et les actions concurrentielles restent
statiques, les actions managériales peuvent avoir un impact
significatif sur la santé de la marque.
Dans nos recherches, nous avons constaté que de telles actions
peuvent être classées en cinq catégories : qualité du produit,
augmentations de prix, baisses de prix, négligence de la marque
et incapacité à rester fidèle au marché cible.
3.1.1. Qualité des produits Une
marque à succès peut parfois endormir la direction et la pousser à
la complaisance ; dans ce cas, le simple succès d’une marque
devient sa propre perte. Lorsque les compromis sur la qualité des
produits pour des raisons de réduction des coûts n’ont pas d’impact
sur la fidélité à la marque à court terme, les dirigeants concluent à
tort que les consommateurs sont prêts à accepter ou à vivre avec
le changement. Cependant, à un moment donné, lorsque les
expériences des clients avec la marque ne sont pas à la hauteur
de leurs attentes, la marque commencera à décliner. Le déclin
constant de Cadillac sur deux décennies en est un bon exemple.
Aujourd’hui, nous sommes au milieu d’un revirement, dont nous
reviendrons plus loin dans cet article.
3.1.2. Augmentation des prix
Si une entreprise continue d'augmenter ses prix sans offrir une
augmentation correspondante des avantages, tôt ou tard les
consommateurs commenceront à abandonner la marque.
Après l'échec de Volkswagen avec son modèle Rabbit aux États­
Unis, Volkswagen a remplacé le Rabbit par un modèle plus récent,
coûts et a dû continuer à augmenter ses prix, jusqu’à ce qu’elle se
retire effectivement du segment d’entrée de gamme où elle était
autrefois leader (Serafin, 1993).
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3.1.3. Baisse de prix À
l'inverse, lorsqu'une entreprise réduit ses prix en désespoir de cause
pour augmenter ses ventes, cela peut également nuire à la marque.
Lacoste était une marque populaire aux États­Unis jusque dans les
années 1980, lorsque les ventes ont commencé à décliner ; en réaction,
la société mère General Mills a baissé ses prix et élargi sa distribution («
Ri poste de Lacoste », 2005). Pour maintenir des prix bas, l’entreprise a
dû à son tour utiliser des matériaux moins chers. Cette démarche s'est
avérée désastreuse et l'image de la marque a fini par en pâtir (Bloom,
2005).
3.1.4. Négligence de la marque
Lorsqu’une marque devient populaire, l’inaction s’installe.
Même les marques à succès ont besoin d’être constamment entretenues.
Cependant, la direction peut perdre cela de vue, commencer à considérer
ses marques principales comme des vaches à lait et négliger d’y investir
(Aaker, 1991). Ceci est bien illustré par la façon dont Black & Decker a
traité la marque populaire DeWalt, que l'entreprise a ignorée jusqu'à ce
qu'elle cesse pratiquement d'exister (Paley, 1995). Comme l'a dit le
responsable de la marque DeWalt, « les dirigeants se laissent emporter
par l'inertie d'une marque et commencent à manquer les changements
survenant sur le marché » (S. Wiercinski, communication personnelle, 2
novembre 2005). Une marque peut également être négligée lorsque des
bouleversements organisationnels entraînent une moindre attention
accordée à une marque forte associée à la direction précédente, comme
dans le cas du produit nutritionnel aromatisé au lait Ovaltine. Elle a
souffert de la négligence des entreprises « parce qu'elle n'était pas une
marque principale de la société pharmaceutique acquéreuse, Sandoz
» (J. Himmel, communication personnelle, 19 octobre 2005).
3.1.5. Incapacité à rester fidèle au marché cible Lorsque le marché
cible s'éloigne de la marque, la marque peut sombrer dans le déclin. Dans
les années 1990, Gap a décidé de faire davantage pour atteindre les
adolescents et les jeunes adultes, car ils représentaient un segment en
croissance offrant de meilleures récompenses (« The Gap », sd).
L'entreprise a commencé à se positionner pour attirer ce public, mais ce
faisant, elle s'est aliéné ses principaux clients, qui se sentaient négligés
alors que le produit s'efforçait de devenir jeune et tendance (Palmiere,
2004). Paul Pressler, président et directeur général de Gap, a reconnu –
avec le recul – que les publicités de l'entreprise étaient devenues trop
audacieuses pour son marché cible clé (Sellers, 2003).
La marque de mode haut de gamme St. John se trouve dans une
situation similaire. St. John est connu pour son tricot emblématique et
son style traditionnel, avec des silhouettes simples et un tissu unique
sans plis qui conserve sa forme pendant des décennies et montre
rarement des signes d'usure. Mais à mesure que son marché cible mûrit,
la marque évolue également. Aujourd'hui, St. John est confronté à un
dilemme classique : vieillir avec son marché cible finira par conduire la
marque
S. Thomas, C. Kohli
à sa tombe. D’un autre côté, en se concentrant à mi­chemin sur un public
plus jeune et plus prometteur, la marque court le risque de s’aliéner sa
clientèle principale. La décision de St. John's de remplacer son mannequin
emblématique, Kelly Gray (fille du fondateur, Bob Gray), comme égérie
de la marque par l'actrice plus rebelle Angelina Jolie, visait à attirer un
public plus jeune et moins conservateur. Malheureusement, les
consommateurs n’ont pas cru à son message et ont commencé à se
détourner de la marque (Wilson, 2006). En juin 2008, St. John a décidé
qu'Angelina Jolie n'était pas une ambassadrice appropriée de la marque
et a cessé de l'utiliser pour promouvoir ses produits.
3.2. Facteurs environnementaux
Les marchés sont dynamiques par nature et peuvent être fortement
influencés par l’environnement plus vaste dans lequel ils opèrent. Ils
peuvent subir des transformations majeures, qui à leur tour ont un impact
sur les différentes entreprises d'un secteur et sur leurs marques.
Aux États­Unis, les marques de cigarettes ont par exemple été affectées
par les changements intervenus dans l’environnement juridique. Le
secteur est confronté à un nombre croissant de réglementations et à une
forte publicité négative.
Une marque en particulier, Camel de RJ Reynolds, a été accusée d'utiliser
un personnage de dessin animé, Joe Camel, et d'autres tactiques de
communication pour attirer les enfants. Cela a conduit à des poursuites
judiciaires contre l'entreprise, et la publicité négative qui a suivi a
gravement entamé l'image de la marque, l'a forcée à réduire ses
promotions et a eu un impact sur ses ventes (Haig, 2003).
Polaroid est un nom bien connu depuis qu'il a popularisé la
photographie instantanée. Grâce à son offre de produits unique, Polaroid
a rapidement gagné en notoriété. Même aujourd'hui, elle conserve une
grande notoriété de marque, mais l'entreprise a connu un déclin et a fait
faillite à mesure que l'environnement changeait et que l'imagerie
numérique devenait populaire (« Polaroid », sd). Le fondement même de
son attrait, à savoir les résultats instantanés, n'était plus unique à l'ère
des appareils photo et des imprimantes numériques.
Kodak, une autre grande marque de photographie, a été confrontée
à des changements environnementaux similaires. George Eastman a été
le pionnier des caméras argentiques en 1885 ; son premier modèle,
baptisé « Kodak », a commencé à se vendre en 1888 (« Eastman Kodak
», sd). Pendant les 90 années suivantes, les films constituèrent la plate­
forme standard pour la photographie. Mais à la fin des années 1980, les
appareils photo numériques ont commencé à apparaître sur le marché.
Cela représentait un défi majeur pour Kodak, qui avait misé sur la pellicule
pour dominer le marché des appareils photo. Néanmoins, l’entreprise a
rapidement pris conscience des implications de ce facteur environnemental
et a réalisé les investissements nécessaires pour l’avenir. Les actions de
Kodak l'ont aidé à conserver un rôle de leader sur le nouveau marché.
C'était
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Une marque est éternelle ! Un cadre pour revitaliser les marques en déclin et mortes
l'une des premières entreprises à introduire des appareils photo
numériques sur le marché commercial : le DCS­100, doté d'un
capteur de 1,3 mégapixels et au prix de 13 000 $. Kodak a
continué à prendre la tête de la technologie numérique.
Alors que d'autres sociétés numériques telles que Hewlett
Packard et Sony sont entrées sur le marché des appareils photo
numériques et ont fait des progrès significatifs, Kodak n'a jamais
permis à la transformation du marché de faire dérailler sa marque
et a évité une mort possible dans un environnement en évolution
rapide. Aujourd'hui, elle conserve une part de marché de 16 %.
3.3. Actions compétitives
Aujourd’hui, sur la plupart des marchés, une marque est confrontée
aux assauts incessants de ses concurrents. Cela peut devenir
particulièrement problématique si les concurrents ont les moyens
financiers importants. Puma et Adidas sont de bons exemples de
marques qui ont décliné face à une concurrence intense. Bien
que très forts en Europe, tous deux ont été presque complètement
évincés du marché américain par Nike et Reebok, plus en phase
avec les tendances du marché américain. En fait, Nike a presque
éliminé Adidas aux États­Unis, faisant chuter la part de marché de
cette dernière de 60 % à moins de 3 % au début des années
1990 (Smit, 2008). Ce n'est que récemment que Puma et Adidas
ont repris pied sur le marché nord­américain, Puma gagnant une
présence sur le marché des équipements de style de vie actif et
Adidas faisant des incursions dans le segment des chaussures.
Pour sa part, le géant de la vente au détail Kmart s'est fixé
comme objectif d'être un commerçant à bas prix. Toutefois, au
cours des années 1980, le nouveau concurrent Wal­Mart s’est
révélé un redoutable challenger dans ce domaine. Fondée dans
les années 1960, la véritable croissance de l'entreprise s'est
produite 20 ans plus tard ; Wal­Mart est passé de 330 magasins
en 1980 avec un chiffre d'affaires de 1,2 milliard de dollars à 1 114
magasins en 1985 avec un chiffre d'affaires de 6,4 milliards de
dollars. Durant cette période, Wal­Mart a fait de la réduction des
coûts une science et ses opérations sont devenues extrêmement
efficaces. Contrairement à d'autres détaillants qui baissaient
périodiquement les prix de certains articles, Wal­Mart a introduit le
thème des « prix bas quotidiens ». Aujourd'hui, son chiffre
d'affaires dépasse 378 milliards de dollars. Incapable de rivaliser,
Kmart a été contraint en 2004 à une fusion avec Sears Roebuck,
dans l'espoir de tirer parti de leurs forces combinées pour lutter
contre Wal­Mart (Bhatnagar, 2004 ; « Wal­Mart », sd).
Les nouveaux concurrents sont souvent agiles. Ils sont
capables d'exploiter à leur avantage de nouvelles technologies
ou approches marketing pour défier les leaders du marché bien
établis, qui sont souvent liés par leur héritage. Prenons le marché
des ordinateurs personnels. Historiquement, les magasins de
détail étaient le principal point de vente des PC. Cependant, Dell
a apporté un changement fondamental à ce modèle en proposant
un système de distribution directe au client. Ce
381
a entraîné une baisse considérable des marges pour Dell, créant
ainsi des économies que l'entreprise a pu répercuter sur ses
clients sous la forme de prix bas.
Elle a également utilisé intelligemment Internet comme plate­
forme pour ses offres, permettant aux acheteurs de personnaliser
leurs PC. Grâce à ces changements innovants, Dell est devenu le
leader du marché, tandis que ses principaux concurrents, dont
Compaq, ont subi des pertes de parts de marché. Compaq a
ensuite fusionné avec Hewlett Packard, et la réduction des coûts
a été une motivation importante dans cette décision.
Blockbuster, un géant du secteur de la location de vidéos,
était en position de force grâce à un réseau enviable de magasins
de détail dans tout le pays. Sa fortune a cependant commencé à
décliner lorsque Netflix a menacé cette configuration en proposant
des locations de vidéos livrées par courrier postal dans le confort
du domicile des clients. Pour les clients, cela signifiait qu'il n'était
plus nécessaire de se rendre au magasin pour louer des films et
qu'il n'y avait plus de frais de retard, un modèle commercial qui
s'est avéré très attrayant pour les clients de Netflix. En
conséquence, Block Buster a été contraint de fermer 300 magasins rien qu’en 2006.
Elle riposte maintenant en investissant dans sa propre version de
location en ligne par courrier, un programme intitulé « Total Access
» (« Blockbuster Accents », sd).
4. Déconstruire le déclin de la marque
Le signe ultime de la mort imminente d’une marque est une baisse
significative des ventes unitaires sur une période prolongée.
Même si les ventes peuvent fluctuer en fonction de la dynamique
du marché et des actions des concurrents, un déclin prolongé
constitue un avertissement clair. Certains dirigeants réagissent en
recourant à des solutions miracles, notamment en augmentant
les prix ou en introduisant des extensions de marque. De telles
actions peuvent faire augmenter les revenus, mais peuvent
souvent masquer et aggraver les véritables problèmes. Par
conséquent, pour éviter (ou inverser) une issue néfaste, il est
important de déconstruire le déclin en termes de précurseurs
fiables des ventes. Pour ce faire, nous revisitons le concept
susmentionné de capital de marque : l'effet différentiel que la
connaissance de la marque du consommateur a sur la réponse du
client à l'activité marketing (Keller, 1999). Ainsi, il existe trois
éléments clés du capital d'une marque (en italique), et un
changement dans un ou plusieurs d'entre eux – comme un déclin
de la connaissance de la marque, un flou de l'effet différentiel ou
une réponse terne des clients – peut signaler un déclin imminent
de la marque. Nous les examinerons ensuite plus en détail.
4.1. Effet différentiel
Dans le marché concurrentiel d'aujourd'hui, les consommateurs
doivent disposer d'arguments convaincants expliquant pourquoi
ils devraient choisir une marque particulière parmi un
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382
grande variété d'alternatives qui s'offrent à eux. Il est également
important de veiller à ce que les consommateurs soient
suffisamment exposés à un tel message, afin qu'ils connaissent
les affirmations de la marque. Si les spécialistes du marketing y
parviennent, ils peuvent espérer constater un effet différentiel de
cette connaissance de la marque sur le comportement des
consommateurs à l'égard de leur marque – preuve que les
consommateurs pensent que leur produit est plus attrayant que
les marques concurrentes. Les marketeurs peuvent adopter
deux approches différentes pour atteindre cet objectif. La
première méthode se concentre sur la valeur que la marque
apporte aux consommateurs. Souvent, les consommateurs ont
l’impression que de nombreuses marques d’une même catégorie
de produits sont très similaires. Dans de telles situations, de
solides arguments peuvent être présentés aux consommateurs
pour qu'ils choisissent une marque particulière si son « prix est
avantageux » ; c'est­à­dire que la marque offre une bonne qualité
à un prix bas ou compétitif. Cette stratégie est particulièrement
réalisable lorsqu’une entreprise bénéficie d’avantages en termes
de coûts. Une deuxième approche couramment utilisée consiste
à créer une différenciation par rapport aux autres marques. Cela
peut se faire sur la base d’une qualité supérieure, d’attributs
physiques ou d’avantages intangibles. Si les spécialistes du
marketing réussissent à créer cette différenciation, ils sont en mesure de facturer
Cependant, s’ils poursuivent cette dernière stratégie, ils doivent
s’assurer que la marque est bien différenciée, car cela devient le
cœur de tout message marketing persuasif visant à inciter les
clients à acheter leur marque.
À moins qu’une marque ait un prix avantageux, le manque
de différenciation est susceptible de conduire à un déclin. Comme
l'a déclaré le responsable des relations publiques de Volkswagen :
« Les marques doivent offrir quelque chose de différent ; ils ne
peuvent pas être simplement une autre saveur de vanille » (T.
Fouladpour, communication personnelle, 20 octobre 2005). Ceci
étant, les responsables marketing ne doivent pas se contenter
de surveiller la différenciation, ils doivent également l'articuler
soigneusement. Cela peut nécessiter une certaine créativité,
mais une différenciation significative – celle qui séduise les
clients – est nécessaire. Même certains fabricants d’essence,
souvent considérée comme un produit de base, ont réussi à se
différencier. Un exemple notable est Chevron, qui met l’accent
sur son additif de marque, Techron. De nombreux consommateurs
semblent avoir adhéré à l'idée et fondent leur fidélité à Chevron
sur Techron, un détergent qui réduit l'accumulation de dépôts
dans les injecteurs de carburant et les soupapes d'admission.
Il est intéressant de noter que toutes les grandes marques
d’essence contiennent des détergents ; Chevron vient de s'en
emparer comme source de différenciation.
4.2. Connaissance de la marque
Pour qu’une marque réussisse, les consommateurs doivent la
connaître. Il est impératif qu'ils comprennent pourquoi il s'agit
d'un choix plus convaincant que
S. Thomas, C. Kohli
les autres alternatives, que ce soit parce qu'elle est différente
d'elles ou représente une meilleure valeur.
Nous abordons maintenant les deux composantes de la connaissance de
la marque : la notoriété de la marque et l’image de la marque.
4.2.1. Notoriété de la marque
La notoriété de la marque est l'indicateur de connaissance de la
marque le plus largement utilisé. Si la notoriété de la marque
diminue, cela pourrait constituer un problème grave à long terme.
Souvent, lorsque la part de marché d'une marque diminue,
l'entreprise réduit sa publicité et se retrouve par conséquent
dans une situation sans issue. En règle générale, une marque
populaire aura un rappel assisté et un rappel spontané (non
assisté) très élevés, deux indicateurs de notoriété de la marque.
Il convient de noter que, des deux, les niveaux de rappel assisté
ont tendance à diminuer plus progressivement ; Dans ces
conditions, le recours des gestionnaires au rappel assisté peut
être trompeur. Une attention particulière doit être accordée au
rappel prioritaire, car il s'agit d'un meilleur indicateur de la santé
d'une marque. À titre d'exemple, la Pan Am disposera encore
aujourd'hui d'un niveau respectable de rappel assisté, même si
cela pourrait ne pas apparaître entièrement dans les mesures
de rappel prioritaires. Trop souvent, les managers se laissent
bercer un supplément
par les pour
succès passés etleur offre. de notoriété
les niveaux
toujours élevés, ce qui les incite à réduire la publicité même
lorsqu'une marque commence à connaître des difficultés.
4.2.2. Image de marque
L'image d'une marque peut évoluer avec le temps. Il est important
pour une marque de maintenir « des associations de marque
fortes, favorables et uniques » (Keller, 1999, p. 102).
Cependant, il n’est pas rare de voir une marque innovante perdre
son image bien définie et ciblée.
Le responsable des relations publiques de Volkswagen a résumé
l'expérience de la marque en admettant que Volkswagen « avait
échoué dans le passé lorsque nous utilisions des stratégies de
marketing ou introduisions de nouveaux produits qui s'éloignaient
de l'image de l'entreprise, à savoir une marque accessible,
conviviale et allemande » (T. Fouladpour , communication
personnelle, 20 octobre 2005).
Levi's est confronté à des problèmes d'image d'une autre
nature. Autrefois leader du marché dans sa catégorie, la marque
était synonyme de jeans en denim de haute qualité. Au fil des
années, cependant, la marque a commencé à perdre son image
de leader à mesure que le marché du jean s'orientait vers de
nouveaux styles et que les consommateurs recherchaient une
expression de mode au­delà des vêtements utilitaires.
Levi's n'a pas su suivre cette évolution du marché du denim et
est resté fidèle à son image classique. Au milieu des années
1990, les ventes de Levi's ont commencé à décliner fortement.
Dans une tentative de stimuler les ventes en capitalisant sur le
capital historique de la marque, elle a décidé de vendre sa
marque Signature via Wal­Mart à des prix allant de 18 $ à 24 $
la paire, soit environ 35 % de moins que le jean Levi's Red Tab
le plus populaire. Cette association
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Une marque est éternelle ! Un cadre pour revitaliser les marques en déclin et mortes
avec un détaillant sans doute bas de gamme a poussé l'image
encore plus bas de gamme.
Pour éviter de telles situations, les entreprises doivent
surveiller leur image de marque et rechercher des changements
dans la perception des consommateurs. Cependant,
contrairement aux niveaux de conscience (objectifs), l’image
est plus difficile et plus coûteuse à suivre, en raison de sa
nature intrinsèquement abstraite. Malheureusement, c'est aussi
l'aspect du capital d'une marque qui risque le plus d'être touché
en cas de baisse. Il est conseillé aux managers de faire un
effort supplémentaire – surtout si une marque semble en déclin
– pour renforcer l’image si nécessaire, au lieu de exploiter une
marque affaiblie. Cela aurait pu aider Levi's à éviter la situation
dans laquelle elle se trouve aujourd'hui.
4.3. Réponse du client
Alors que les chiffres de ventes sont considérés comme la
référence pour mesurer la réponse des clients – ou l’absence
de réponse – à une marque, les responsables peuvent se
tourner vers d’autres indicateurs avancés tels que les intentions
d’achat et les mesures de fidélité à la marque. Ces données
peuvent être obtenues via des questions standard qui sont
souvent incluses dans des panels d'enquête gérés par les
entreprises dans le cadre des efforts de suivi continus. Un autre
indicateur particulièrement utile, et plus facile à surveiller dans
le cas des produits non durables, est le comportement de
changement de marque. Le déclin est souvent précédé par
des niveaux accrus de comportement de changement de
marque et, en tant que tel, constitue un indicateur avancé utile
de la performance d'une marque. Avant que les consommateurs
n’abandonnent une marque, ils commencent à en essayer
d’autres, puis choisissent la prochaine marque de leur choix
(ou un portefeuille de leurs marques préférées). Le changement
de marque peut être déclenché par diverses raisons, telles
qu'une augmentation du prix de la marque, l'entrée d'un
nouveau concurrent sur le marché ou des nouvelles négatives
concernant la marque. Quoi qu’il en soit, cela a tendance à se
produire uniquement lorsque le lien entre la marque et le
consommateur est déjà affaibli. Ainsi, une augmentation du
changement de marque fournit une mesure significative et sert
de système d’alerte précoce pour surveiller le déclin d’une
marque (Semans, 2004).
Les signes de déclin mentionnés ci­dessus doivent être
détectés rapidement si des mesures correctives doivent être prises. être réfléchies lorsqu'on envisage la revitalisation d'une
Les trois aspects de l’équité doivent être pris en compte, car ils marque : (1) La marque peut­elle retrouver une partie de son
sont liés les uns aux autres. Les mesures axées uniquement
sur la réponse immédiate du client ne seront pas couronnées
de succès à long terme, à moins que les problèmes liés à la
connaissance de la marque et à son effet différentiel ne soient
résolus. Par exemple, il peut être facile de corriger la baisse
des ventes grâce à des promotions destinées aux
consommateurs, mais dans le meilleur des cas, cela peut être
une solution à court terme ; dans le pire des cas, cela peut
exacerber les problèmes d’une marque et accélérer sa
disparition.
383
5. Revitaliser les marques
Le capital d’une marque est souvent l’actif le plus précieux
d’une entreprise. La valeur des grandes marques – telles que
Microsoft, Coca­Cola et Disney – se chiffre en dizaines de
milliards de dollars (Kiley, 2007). Les marques moins connues
peuvent également être extrêmement précieuses. Même
lorsqu'un aspect spécifique du capital d'une marque n'est pas
bien géré et qu'il entraîne la marque sur la voie du déclin,
d'autres éléments restent souvent intacts. Par exemple, une
marque peut maintenir des niveaux de notoriété élevés même
lorsque son image en a pris un coup (par exemple Pan Am).
De même, certaines marques peuvent ne pas obtenir une
réponse appropriée de la part des clients en raison d'efforts
de marketing inefficaces et peuvent sombrer dans un déclin,
même lorsque la notoriété et l'image de la marque sont
favorables (par exemple, St. John Knits).
S'attaquer à l'élément faible dans de tels cas peut aider à
capturer les capitaux propres qui restent dans la marque qui
autrement seraient perdus, à placer la marque dans une
position de leader et à obtenir des retours appropriés sur cet
investissement. C’est le principe central de notre affirmation.
Nous suggérons que dans la plupart des cas, les marques en
déclin disposent d’un capital important et qu’avec un diagnostic,
une stratégie et une exécution appropriés, une marque peut
être relancée. Dans le marché actuel, où l'introduction d'une
nouvelle marque coûte des dizaines de millions de dollars, la
revitalisation des marques existantes est un exercice rentable.
Notre examen de la littérature et nos entretiens approfondis ont
révélé certains thèmes communs et ont conduit aux lignes
directrices suivantes qui devraient s'avérer utiles aux
gestionnaires.
5.1. La marque mérite­t­elle d'être relancée ?
Notre principe de base est qu’une marque peut valoir la peine
d’être relancée s’il existe une valeur résiduelle significative
dans un ou plusieurs des composants du capital de marque.
Par conséquent, la première étape pour évaluer si la marque
mérite d’être relancée implique d’examiner les trois éléments
du capital de marque – la connaissance, l’effet différentiel de
cette connaissance et la réponse du client – afin d’identifier où
une aide est nécessaire. Le président­directeur général du
groupe Himmel déclare que trois questions cruciales doivent
ancienne gloire (connaissance de la marque) ? (2) Ses fonds
propres anciens peuvent­ils être valorisés par un nouveau
positionnement pertinent et différenciant (effet différentiel) ? (3)
L'entreprise peut­elle gérer efficacement les problèmes
logistiques (mettre en place des plans qui obtiendront une
réponse appropriée du client) ? (J. Himmel, communication
personnelle, 19 octobre 2005). Un audit de marque peut aider
à répondre à ces questions. Il est cependant tout aussi
important de déterminer le montant réaliste des investissements
nécessaires pour véritablement relancer le secteur.
Machine Translated by Google
384
marque – et, le cas échéant, comparez cela au coût de
remplacement de la marque par une nouvelle.
En tant que tel, il s’agit à la fois d’un exercice marketing et
financier, et il doit être approfondi.
Même si nous estimons que la plupart des marques peuvent
être relancées, certaines n’en valent peut­être pas la peine.
Cela est particulièrement vrai pour les marques qui souffrent
d’une faible notoriété et d’une image négative, ce qui entraîne
un manque de motivation des consommateurs à choisir cette
marque. Dans un tel cas, il vaut peut­être mieux tuer la marque
que d’y investir. Cependant, la plupart des marques qui étaient
fortes à un moment donné ont tendance à ne pas se retrouver
dans cette situation malheureuse. Il est intéressant de noter
que bon nombre des marques qui ont été revitalisées avec
succès étaient de prix moyens ou élevés, avec des marges
bénéficiaires relativement élevées et disposaient d'un nombre
limité d'unités de conservation (Wansink, 1997). En d’autres
termes, les marques qui représentaient une prime dans un
passé récent et qui avaient un objectif unique avec une
différenciation bien définie peuvent être revitalisées.
5.2. Adoptez une perspective à long terme
L’image de marque est un exercice de patience. La plupart des
marques mettent beaucoup de temps à se construire et
beaucoup de temps à mourir. La relance d’une marque est
également une initiative à long terme, qui prend généralement
plus d’un an ou deux. Il s'agit d'un défi dans un système
d'entreprise qui récompense les managers sur la base de
performances à court terme, souvent mesurées sur une base
trimestrielle ou annuelle. Il est toutefois impératif d’adopter une
perspective à long terme, même si cela implique de subir des
pertes entre­temps. Cette vision doit ensuite être suivie d'une
stratégie bien pensée et de son exécution. Le processus de
revitalisation de la marque peut être lancé en s’attaquant aux
causes du déclin ; comprendre la promesse de la marque – et
pourquoi elle n'a peut­être pas réussi à maintenir sa pertinence ;
ajuster cela, si nécessaire ; et éduquer le marché à ce sujet.
Lorsque Blockbuster a été attaqué par Netflix, il était facile
de voir que l'environnement de l'industrie de la location de films
avait évolué vers un marché qui s'appuyait de plus en plus sur
Internet, et Blockbuster a dû s'adapter à cela pour prospérer
sur le marché.
Cela impliquait de redéfinir son offre existante dans une
perspective à long terme. À cette fin, Blockbuster a fermé les
magasins non rentables qui se trouvaient à proximité des
autres. Elle a ensuite utilisé ses magasins physiques rentables
au profit de son programme de location en ligne Total Access,
dont l'avenir était plus prometteur.
Les abonnés à Total Access avaient la possibilité de renvoyer
un film loué par la poste ou de le déposer au magasin local en
échange d'une location de film gratuite. Blockbuster a investi
massivement dans le programme et a obtenu des résultats
favorables : le nombre d'abonnés est passé d'environ 3 millions
en 2006 à
S. Thomas, C. Kohli
4 millions en 2007, bien qu'il soit toujours en retrait par rapport
aux 7 millions d'abonnés de Netflix. Le programme en ligne
représentait 10,4 % des revenus totaux de location de films de
Blockbuster en 2007, contre 4,9 % l'année précédente. Enfin,
le programme Total Access a également contribué à générer
davantage de ventes cross­canal et à augmenter le trafic en
magasin (« Blockbuster Emphases », sd).
La recherche marketing devrait faire partie intégrante de cet
exercice pour évaluer et suivre la notoriété et l’image de la
marque, comme suggéré précédemment. Nutri­Grain l'a bien
compris et a utilisé la recherche pour renforcer son image de
fabricant « d'aliments sains pour le petit­déjeuner et les
collations » grâce à des extensions de marque (y compris des
variétés aromatisées au gingembre et au cappuccino), et en
enrichissant ses barres de céréales pour petit­déjeuner avec
du calcium et des vitamines, comme ainsi que le zinc et le fer (Keller, 1999, p. 1
De même, DeWalt a étudié ses faiblesses et a réussi à créer
une image d’outils robustes pour les professionnels. Le
responsable de la marque DeWalt a affirmé que « la recherche
était le principal outil utilisé pour relancer la marque DeWalt »
après des années de négligence (S. Wiercinski, communication
personnelle, 2 novembre 2005).
5.3. Repositionner soigneusement la marque, y investir et
éduquer le marché
La promesse d'une marque joue un rôle majeur dans la
différenciation de la marque par rapport à ses concurrents. Si
une marque n’est pas considérée comme unique par rapport
aux autres marques sur le marché, sa croissance future est
discutable. Prenons l'exemple d'Oldsmobile : alors que la
marque était autrefois synonyme d'innovation, dans les années
1980, les clients ne discernaient pas beaucoup de différence
entre ses modèles et ses offres du portefeuille de GM composé
de Buick, Chevrolet et Pontiac (Brown, 1992 ; Haig, 2003).
Alors que la Chevrolet Rolet était destinée au segment d'entrée
de gamme, la Buick était destinée aux familles et la Pontiac
était construite pour « l'excitation », l'Oldsmobile souffrait d'un
manque de positionnement clair. La marque n’investit pas
suffisamment dans la qualité et rattrape toujours la concurrence.
Elle souffrait également d’une image négative. Par conséquent,
en 2000, lorsque Oldsmobile a présenté l'Aurora, la voiture ne
portait même pas sur sa carrosserie la plaque signalétique
Oldsmobile.
Peu de temps après, GM ferma la division Oldsmobile.
Cependant, une forte différenciation de marque peut être
rétablie en mettant l'accent sur le bon positionnement, puis en
soulignant cela de manière cohérente dans la communication
de la marque. Pour citer le responsable des relations publiques
de la marque Volkswagen, les dirigeants confrontés à une
marque en déclin doivent découvrir ce qui est unique dans leur
produit et le marteler dans tous les aspects de la transaction –
« avant, pendant et après la vente ». T. Fouladpour,
communication personnelle, 20 octobre 2005).
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Une marque est éternelle ! Un cadre pour revitaliser les marques en déclin et mortes
Bien que GM ait échoué avec Oldsmobile, il a réussi à
redresser sa marque Cadillac. Au cours du dernier quart du 20e
siècle et au début du 21e, Cadillac a connu un déclin constant,
tandis que les marques concurrentes japonaises et allemandes
se sont renforcées. Néanmoins, Cadillac était déterminée à
affronter la concurrence et à se repositionner pour offrir une
expérience de conduite aussi bonne que celles proposées par
les marques concurrentes, tout en les vendant à des prix
inférieurs. Pour y parvenir, elle a investi 4 milliards de dollars
dans la qualité de ses voitures dans une révision décisive, les a
redessinées pour le marché mondial et a proposé davantage de
modèles comme la CTS, la STS et la DTS, chacun étant positionné
pour rivaliser. directement avec les best­sellers dans leurs
catégories respectives. Ayant tiré les leçons de son expérience
Oldsmobile, GM a imaginé des designs distinctifs et audacieux
pour Cadillac et s'est fortement engagé à renforcer la marque.
Début 2008, les efforts ont porté leurs fruits et Cadillac a été
mieux notée que les meilleures marques allemandes ou
japonaises (Ireson, 2008). Dans le cadre de sa stratégie à long
terme, l'entreprise entend poursuivre la reconstruction de l'image
de la marque.
5.4. Corriger une mauvaise gestion de la marque
Comme mentionné précédemment, les actions managériales sont
probablement la cause la plus fréquente du déclin d’une marque.
Cependant, l’un des principaux problèmes identifiés par notre
étude est l’incapacité à comprendre clairement le déclin de la
marque et l’engagement à faire le nécessaire pour inverser la
tendance et changer les stratégies qui ont affaibli la marque en
premier lieu. Voici trois façons d’aborder certains thèmes
récurrents qui ont émergé chez les marques en déclin.
5.4.1. Reconstruire la qualité
À court terme, les compromis sur la qualité peuvent passer
inaperçus et les clients peuvent s'en tenir à la marque par
attachement ou par fidélité. Cependant, une mauvaise qualité
passe rarement inaperçue longtemps et, à un moment donné,
les clients commenceront à abandonner la marque. Si la mauvaise
qualité pose un problème, cela doit être résolu. La direction
devra déterminer si l’exercice en vaut la peine. Une fois la décision
prise de relancer la marque, aussi coûteuse que cela puisse
s’avérer, les problèmes de qualité doivent être résolus.
Harley­Davidson a utilisé les principes de gestion japonais
pour améliorer la qualité, a étendu sa gamme de produits et a
ensuite réalisé un redressement complet. Elle a inversé sa
stratégie de réduction des coûts.
Aujourd'hui, les motos de l'entreprise se vendent sur le marché
haut de gamme (« Harley­Davidson », sd). Le constructeur
automobile sud­coréen Hyundai a également entrepris un
investissement financier important dans la qualité et a soutenu ce projet.
385
avec une garantie de service de 100 000 miles pour surmonter
les perceptions négatives persistantes des consommateurs à ce
sujet. En 2006, Hyundai a été classée au­dessus de Mercedes
Benz dans l'enquête de qualité initiale de JD Power and
Associates (Praet, 2006).
5.4.2. Résistez à la tentation de « traire » la marque. Répétons­
le : si l'on veut relancer une marque, la direction doit investir
dans la marque. Prenons l’exemple d’Apple, qui au tournant du
siècle avait une image positive, mais qui perdait de sa notoriété
après ses difficultés sur le marché des PC. La société a réalisé
d'importants investissements dans la technologie des lecteurs
MP3 et a lancé l'iPod. Le design élégant et les fonctionnalités de
l'iPod ont touché une corde sensible auprès des jeunes
Américains, et la marque Apple est revenue au premier plan.
Une forme agressive de « traite » implique une baisse constante
des prix, reflet de la position affaiblie de la marque. Autrefois
leader du marché, l'entrée de Levi's dans Wal­Mart avec ses
jeans Signature de moindre qualité a nui à l'image de l'ensemble
de la gamme de la marque. De telles actions devraient être
évitées.
Nous suggérons que Levi's doive investir davantage dans la
mise à jour de son style et le renforcement de son image de
marque.
5.4.3. Poursuivre un marché cible soigneusement
défini Se
concentrer sur un marché cible soigneusement défini peut être
une tâche particulièrement difficile. Les marchés cibles peuvent
évoluer ou se contracter avec le temps. Lorsque cela se produit,
les managers sont confrontés à un choix très difficile. S'adapter à
un marché cible en déclin n'est pas une option attrayante, mais
passer brusquement à un autre marché cible ne l'est pas non
plus, car cela risque d'aliéner la clientèle principale ; rappelez­
vous l'expérience de Gap dans les années 1990.
Il est également très difficile de séduire des cibles divergentes
avec une même marque. Lorsque cela se produit, il est temps
d’évaluer de manière critique les marchés cibles de la marque. Il
existe des preuves dans la littérature (par exemple, Muntrois,
Bick et Abratt, 2006) que dans de telles situations, une extension
de ligne avec une sous­marque peut être une stratégie très
efficace. Par exemple, St. John pourrait introduire « Youth by St.
John » pour cibler le marché plus jeune et en pleine croissance.
Ce faisant, elle pourrait utiliser la marque St. John comme un
pont pour soutenir l'introduction de la nouvelle gamme et continuer
à répondre aux besoins de son public plus âgé tout en courtisant
un nouveau groupe démographique.
Une fois la marque Youth établie, le nom St. John pourra en être
retiré.
Au cours des années 1980, alors qu'elle était encore une
marque forte, Levi's a adopté une telle stratégie. Son succès a
pleinement utilisé la force de sa marque pour lancer Dockers et
pénétrer un nouveau marché ; c'est­à­dire des vêtements
décontractés pour les affaires. Une fois Dockers devenu célèbre,
Machine Translated by Google
386
Levi's a supprimé son nom et Dockers est devenu une marque
autonome. Dans le scénario susmentionné, cependant, St.
John devrait maintenir l'accent sur la qualité dans sa nouvelle
gamme, car c'est au cœur du positionnement de la marque.
6. Que la revitalisation commence !
De nombreuses marques présentes sur le marché actuel sont
qualifiées de « marques fantômes », car elles étaient autrefois
fortes mais sont aujourd'hui presque inexistantes (Wansink,
1997, p. 53). Compte tenu du coût élevé du lancement de
nouvelles marques, les entreprises cherchent de plus en plus à
revitaliser les marques mourantes ou mortes dans leur
portefeuille. L’histoire montre que cela est possible.
Les managers doivent constamment surveiller les signes de
déclin de la marque, sous la forme de problèmes de
connaissance de la marque, de différenciation de la marque
et de réponse des clients. De nombreuses marques, dont
Harley Davidson, Apple et Cadillac, ont démontré qu'il était
possible d'éviter la mort d'une marque. En utilisant un cadre de
capital de marque, nous suggérons que la plupart des marques
ayant des niveaux élevés de notoriété ou une image de marque
positive sont candidates au renouveau. Nous avons fourni ici
des lignes directrices qui devraient s'avérer utiles aux managers
pour évaluer et revitaliser leurs précieuses marques.
Reconnaissance
Les auteurs tiennent à remercier Mme Katherine Henry pour
son aide dans la recherche de cet article.
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