LA TAILLE CRITIQUE

La taille critique assure-t-elle la survie de l’entreprise ?

A l’ère d’aujourd’hui, nous avons de multiples entreprises qui constitue notre tissu économique
comme les GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple), Mercedes, Starbucks, Danone, etc…qui sont
imbriqués dans un environnement qui se veut instable, véloce, erratique, donc océan rouge (C. Kim
et R. Mauborgne, 2005). Mais malgré ses aléas, ses arguments écologiques forts et les crises de tous
ordres, ces entreprises dites multinationales conservent une taille critique et une réputation qui se
veut importante, donc elle possède une agilité.

Celle-ci augmente leurs performances globales, ce qui revient à :

-avoir un argument écologique faible,

-réduire les couts de transactions (R. COASE, 1937),
-avoir une résilience organisationnelle (HAMEL, 2003),
-une compétitivité,
Donc une souveraineté stratégique qui leur permet de pérenniser leur croissance.

Ces entreprises ayant su s’adapter, évoluer, innover (Théorie de l’évolution, DARWIN ; NELSON ET
WINTER,1982) et maitriser le TIME TO MARKET (1995) son devenu des entreprises dites darwinienne
(Impératif Darwinien - sélectivité).

 La taille critique
La taille critique est la taille que cherche à atteindre une entreprise et qui constitue un palier au-delà
duquel elle pense pouvoir améliorer sa compétitivité.

Cette taille critique lui fait bénéficier d’une économie d’échelle lui permettant de maximiser ses
profits tout en limitant les couts de transactions et lui donnant ainsi la maitrise du point mort,
surtout grâce à la croissance externe, caractérisé par une stratégie avec ego et effet de synergie
(1896).
C’est le cas de Facebook. Se voyant subir une destruction créatrice (J. SCHUMPETER, 1942) dû à
l’évolution des temps, M. Zuckerberg a alors racheté ces plus grands concurrents.

Leur taille critique montre aussi qu’elles ont pu sorti des impasses stratégiques en pensant « to
change or to die (A. DEUTSCHMAN, 2007) », qui se traduit :

 À travers des innovations dionysiaques les rendant donc moins perméable aux ouragans
perpétuels (J. SCHUMPETER, 1942),
 Un avantage concurrentiel (M. PORTER, 1985) idiosyncrasique.

Ayant su réduit les silos cognitifs elles ont pu sorti de leur rationalité limitée (H. SIMONE,1978), en
devenant des organisations apprenantes (P. SENGE, 1990), avec une approche multidirectionnelle
pour acquérir de la maturité.
Pour y arriver, elles ont dû être dans un processus de maturation constant pour éviter une
dépendance au sentier avec de nouvelle routines et croyances, en se posant les bonnes questions
ainsi être moins sensible aux facteurs de contingence (H. MINTZBERG, 1982 et LAWRENCE et
LORSCH, 1950) de cet environnement VUCA (volatilité-incertitude-complexité-ambiguïté) (US
ARMY, années 90).

 La stratégie conjointe=facteur clé de succès

La stratégie conjointe représente un maillon fort pour l’augmentation de l’agilité et de la taille
critique de l’entreprise.

En effet la mutualisation des parties prenantes (FREEMAN, 1984) est importante pour :

-la création de valeur ajoutée par l’optimisation et la coordination de la chaine de valeur (M.
PORTER, 1980)
-aussi posséder un avantage concurrentiel.

Etablir la confiance organisationnelle entre les parties prenantes internes est nécessaire pour
répondre au diagnostic interne et aux attentes intrinsèques de l’entreprise, mais le plus important
reste le lien dyadique entre elle et ses parties prenantes externes.

Car en créant ce sentiment d’appartenance, elle est capable de répondre de façon idoine aux
attentes de son écosystème, qui contribue à sa réputation et notoriété qui lui donne de détenir des
avantages concurrentiel pionnier. Cela participe à l’évolution de sa taille critique et l’augmentation
de sa performance globale.
Prenons le cas de Apple qui doit son succès principalement à sa clientèle et à sa stratégie RSE,
impliquant toutes les activités de sa chaine de valeur la rendant compétitive et différentiente.

C’est parce que ces entreprises savent évoluer et bifurquer grâce à leur boussole stratégique qui leur
donne une vision pour s’adapter, un sens pour se poser les bonnes questions, une raison d’être pour
continuer à innover et être agile, qu’elles sont arrivées à être des entreprises agiles qu’on pourrait
qualifier d’entreprises libérées.

 Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?

Une entreprise libérée est une entreprise autonome ayant pour paradigme un écosystème
d’innovation. Elle prône :

-maturité organisationnelle
-une gouvernance Bottom up, conversationnelle
-l’intrapreneuriat
Ce sont des valeurs qui engendrent des innovations itératifs, l’évolution, la recherche permanente
d’opportunité, comme le font les starts up. Elle arrive à transformer les facteurs de risque en facteurs
clés de succès grâce au désordre (out of the box). Comme la fait Xavier Niel - la guerre des prix qui lui
a permit de créer de la valeur avec des attributs et un avantage concurrentiel VRIO (valeur-Rareté-
Inimitabilité-Organisation, J. BARNEY, 1991), tout en étant dans une chrono compétition (STALK et
HOUT, 1988). Cela engendre à l’accroissement de la réputation, donc de la taille critique. C’est
l’éloge de la distorsion, une arme de guerre stratégique.

Cette notion montre l’éveil d’une entreprise c’est-à-dire une entreprise alerte et en alerte,
l’emmenant à se poser les bonnes questions afin de ne pas se laisser surprendre par son
environnement instable.
De ce qui précède, cela va sans dire que la taille critique représente un réel viatique pour l’entreprise
dans son écosystème, mais elle ne suffit malheureusement pas. Pour survivre l’entreprise doit
accroitre sa taille critique en s’adaptant, évoluant, innovant, en devenant une entreprise mature,
ainsi créer des liens dyadiques avec ses parties prenantes et mutualiser toutes les activités de sa
chaine de valeur pour créer de la valeur.
C’est en comprenant l’importance de la stratégie d’alliance, qu’une entreprise pourra opter pour la
gouvernance partenariale et sortir de toute arrogance stratégique, qui lui est surement fatale (le cas
KODAK.
Enfin, pour répondre à la question, oui la taille critique assure la survie l’entreprise, SEULEMENT en
association avec une stratégie RSE.