les méthodes d’analyse stratégique

Une fois déterminés les objectifs et les mission de l’entreprise, les

activités de cette dernière sont analysées grâces à plusieurs méthodes et
dont les plus utilisés sont :

- le modèle Boston Consulting Group ( BCG)

- le modèle de Mc Kinsey

- la méthode A.D.L

- la méthode de positionnement concurrentiel de Michaïl Porter

- le projet PIMS (profit Impact of Market Stratégie)

§1­ Le modèle BCG

L’analyse de BCG repose sur l’exploitation de la matrice croissance/

part de marché. Celle­ci est construite à partir de deux facteurs qui sont le
taux de croissance et la part de marché relative. En conséquence deux
versions sont à présenter.

1.1­ L’ancienne version

La matrice BCG résulte du croisement de deux dimensions : le taux de

croissance des DAS et la part de marché relative (figure 8).

Figure 8 : La matrice du BCG (ancienne version)

 Fort
VEDETTES DILEMMES

Contribuent à la croissance, Contribuent à la croissance

s’autofinancent Réclament des liquidités
Utilisation
Taux de
croissance VACHES A LAIT POIDS MORTS de
du DAS liquidités
Contribuent peu à la Ne contribuent ni à la
croissance, fournissent des croissance ni aux profits
Faible liquidités

10 1 0

Part de marché relative dans le DAS

Génération de liquidités

L’entreprise place ses activités sur cette matrice. Elle dispose d’une vue
d’ensemble d’où il est possible de tirer des recommandations stratégiques.
L’idée de base est d’équilibrer le portefeuille d’activités entre les différentes
phases indiquées sur la matrice qui sont :

- les dilemmes

- les vedettes

- les vaches à lait

- les poids mort

- les dilemmes : ils correspondent à des activités à faible part de

marché dans un marché en forte croissance. L’entreprise doit leur consacrer
des moyens financiers importants pour accroître leur part de marché et en
faire des vedettes.

- Les vedettes : connaissent une part de marché élevée dans un

marché en forte croissance. Elles sont avides de moyens financiers qui leurs
permettent de poursuivre leur croissance. Lorsque la croissance se ralentit,
les vedettes deviennent des vaches à lait.

- Les vaches à lait : les vaches à lait disposent d’une forte part de
marché d’un marché en faible croissance. Elles dégagent des ressources
financières importantes qui permettent à l’entreprise de financer d’autres
activités, en particulier les dilemmes.

- Les poids morts : n’ont ni part de marché important ni croissance. Ils

éprouvent beaucoup de difficultés pour survivre et ne peuvent contribuer à
la croissance des autres activités, dans la plupart des cas se retirent du
marché.

1.2­ La nouvelle version

L’évolution de l’environnement international, et notamment le

ralentissement de la croissance, a conduit le BCG à proposer ultérieurement
une deuxième version de leur matrice. Celui­ci ne renie pas la précédente,
mais envisage des situations plus complexes. Deux perspectives sont
étudiées : l’avantages retiré d’une lutte par les coûts (faible ou fort), et les
possibilités de différencier le produit (faibles ou nombreuses). En croisant
ces différentes hypothèses, on aboutie à quatre types de marché (Figure 9).

- les systèmes fragmentés : sont des marché où la segmentation

marketing est préférable. En effet, on observe pas de liens entre le taux de
profit et la part de marché : la qualité du positionnement prime (Le marché
des parfums est un exemple de ce type).

- Les marchés spécialisés : offrent un grand nombre d’options

stratégiques. Les recommandations de Porter s’appliquent : soit l’entreprise
lutte par les coût et elle doit viser une part de marché élevée pour être
rentable, soit elle se spécialise sur une cible pour laquelle elle offre un
avantage unique (le marché automobile illustre ce genre de marché).

- Les impasses concurrentielles : n’offrent que peut de choix.

L’intégration vers l’amont ou l’aval, voire le désengagement, sont les seules
solutions (le marché de papier est dans ce cas).
 - Les marchés concentrés : correspondent au cas prévu par la version
1 de la matrice BCG. La courbe d’expérience conduit à une baisse des coûts,
donc, part de marché et profit sont corrélés (le secteur de la construction
naval correspond à cette hypothèse).

Figure 9 : La nouvelle version (BCG)

nombreuses
Possibilités de différenciation

Faible avantage de lutter par les coûts fort

Faibles

Profit Profit
Spécialisation

Part de marché Part de marché

Profit Profit

Impasse Concentration
Concurrentielle

Part de marché Part de marché

§2­ La matrice de Mc Kinsey

L’approche du BCG n’utilise que deux facteurs pour expliquer la

performance de l’entreprise. Or dans de nombreuses situations ; d’autres
facteurs peuvent jouer. Mc Kinsey utilise aussi deux facteurs, mais dans
chaque facteur il y a plusieurs sous­facteurs plus significatifs.

La matrice de Mc Kinsey comporte deux dimensions : attrait du marché

et position concurrentielle. L’attrait d’un marché pour l’entreprise est évaluer
à partir de plusieurs indicateurs : potentiel de ventes, taux de croissance,
degré de maturité, maîtrises des technologies nécessaire, intensité de la
concurrence….. la position concurrentielle est estimer notamment par sa
part de marché, l’importance des ressources financières, technologies et
humaines qu’elle peuvent y consacrer, ses prix de revient relatifs, la qualité
et l’originalité des produits, son image et sa réputation, et les relations
établies avec les distributeurs, les perspectives et les utilisateurs. Le
diagnostic stratégique situe l’entreprise sur une matrice à 9 cases et, selon
la position, les recommandations de l’investissement de la croissance à la
sortie du marché (figure 10).

Figure 10 : La matrice de Mc kinsey

Position concurrentielle

Elevé Moyenne Faible

Investir pour
Forte
consolider la
position
Moyenne Chercher à se
développer ou
abandonner
Récolter ou
Faible
désinvestir
 A partir de ces deux critères composites, les activités de l’entreprise
sont classées dans la matrice : plus l’attrait du marché et la position
concurrentielle de l’entreprise pour une activité donnée sont important, plus
elle est rentable pour l’entreprise. Cette matrice permet aussi d’évaluer les
activités potentielles.

§3­ la méthode ADL

L’approche de Arthur D Litte cherche à expliquer la performance de

l’entreprise par deux facteurs : la position concurrentielle et la maturité de
l’industrie (figure 15).

La position concurrentielle est définit comme un ensemble d’atouts que

l’entreprise possède face à la concurrence. Les principaux facteurs de succès
sont à rechercher parmi les facteurs d’approvisionnement, de production et
de commercialisation. Elle comporte cinq niveaux : marginal, défavorable,
favorable, forte et dominante.

La maturité de l’industrie est évaluée à partir des quatre phases de la

courbe de marché : démarrage, croissance, maturité et vieillissement. En
phase de démarrage, la maîtrise de la technologie est un facteur clés de
succès, les capacités commerciales et marketing sont déterminantes dans les
phases de croissance et de maturité, le contrôle des coûts prime dans la
phase de vieillissement.

Figure 11 : Matrice plurifactorielle de l'ADL

Maturité de
L'industrie

Démarrage Croissance Maturité Vieillissement

Position
concurrentielle

Dominante

Forte
Développement naturel
 Favorable Développement Sélectif

réorientation
Défavorable

Réorientation
Marginale Abandon

L’utilisation de la matrice procure des informations pertinentes pour

l’entreprise. C’est ainsi que la partie supérieure droite contient des domaines
d’activités stratégiques pour lesquels il convient de poursuivre le
développement naturel et d’autres pour lesquels il convient de l’abandonner.
Ces deux zones séparent une zone dans laquelle il est recommandé de
réorienter les domaines d’activités stratégiques.

§4­ Le positionnement concurrentiel selon Michaïl Porter

L’économiste industriel Michaïl Porter a cherché à approfondir les

problèmes rencontrés par les entreprises dans le monde concurrentiel. Pour
lui, il existe trois grandes stratégies possibles à la concurrence, selon la cible
visée par l’entreprise et selon l’avantage stratégique dont peut disposer
l’entreprise :

- les stratégies de domination par les coûts.

- les stratégies de differentiation.

- les stratégies de concentration.

Tableau 5 : Le modèle stratégique de PORTER

Avantage stratégique

Caractère unique du
produit perçu par le Coût faible
client

Cible Secteur Différentiation Domination par les

stratégiqu coûts

e Segment Concentration

4.1­ Stratégies de domination

Cette première stratégie de base s’appuie sur la dimension productivité,

elle est généralement liée à l’existence d’un effet d’expérience. Cette stratégie
implique une surveillance étroite des faits de fonctionnement, des
investissements de productivité permettant de valoriser l’effet d’expérience,
une conception très étudiée des produits et des dépenses de vente et de
publicité réduites, l’accent étant essentiellement mis sur l’obtention d’un
prix faible par rapport à celui des concurrents.

Le fait d’avoir un avantage coût constitue une protection efficace contre

les forces concurrentielles :

 vis­à­vis des concurrents directs, l’entreprise peut mieux résister à

une éventuelle guerre des prix.

 Des clients puissants ne peuvent faire baisser les prix jusqu’au niveau
correspondant à celui du concurrent direct le mieux placé.

 Un prix de revient faible protège l’entreprise des augmentations des

coûts imposées par un fournisseurs puissant.

 Un prix de revient faible constitue un obstacle à l’entrée des

concurrents nouveaux mais également une bonne protection vis­à­vis
des produits de substitution.

D’une manière générale, une position de domination par les coûts

protège les firmes contre les forces concurrentielles pour la raison suivante :
se sont les concurrents les moins efficients qui subiront les premiers les
effets de la lutte concurrentielle.

4.2­ Les stratégies de différentiation

Ces stratégies visent à donner au produit des qualités distinctives

importantes pour l’acheteur et qui le différencient des offres concurrentes.
L’entreprise tend donc à créer une situation de concurrence monopolistique
dans laquelle elle détient un pouvoir de marché, du fait de l’élément
distinctif.

­Vis­à­vis des concurrents directs, la différentiation réduit le caractère

substituable du produit, accroît la fidélité, diminue la sensibilité au prix,
de ce fait, améliore la rentabilité.

­En raison de la fidélisation de la clientèle, l’entrée de concurrents

nouveaux est rendue plus difficile.

­La rentabilité plus élevée augmente la capacité de résistance de

l’entreprise aux augmentations de coût imposées par un éventuel
fournisseurs puissant.

­Enfin, les qualités distinctives du produit et la fidélité de la clientèle

constituent également une protection vis­à­vis des produits de
substitution.

Une différentiation réussie permet donc de générer des profits

supérieurs aux concurrents grâce au prix plus élevé que le marché est prêt à
accepter, en dépit des coûts généralement élevés nécessaires pour assurer
les qualités distinctives. Ce type de stratégie n’est pas toujours compatible
avec un objectif de part de marché élevé, la majorité des acheteurs, tout en
reconnaissant la supériorité du produit, n’étant pas nécessairement disposée
à payer un prix élevé.

Les stratégies de différentiation impliquent généralement des

investissements importants en marketing opérationnel, particulièrement
pour les dépenses publicitaires qui visent à faire connaître au marché les
qualités distinctives revendiquées par la firme.

4.3­ Les stratégies de concentration

Une troisième stratégie de base est celle du spécialiste, qui va se

concentrer sur les besoins d’un segment ou d’un groupe particulier de
clients, sans prétendre s’adresser à un marché tout entier. L’objectif est doc
de choisir une cible précise et de satisfaire les besoins propres de ce segment
mieux que les concurrents s’adressant à la totalité du marché. Cette
stratégie implique donc soit la différentiation, soit la domination par les
coûts mais uniquement vis­à­vis de la cible retenue.

Conclusion

Les différents outils stratégiques permettent à l’entreprise d’établir un

diagnostic de sa position face à son environnement et facilitent les choix
stratégiques.

Les dirigeants de l’entreprise ont vite reconnu en l’analyse de

portefeuille un outil très efficace pour la planification stratégique. Cet
instrument comporte plusieurs atouts:

- Il fournit une radiographie des activités fondées sur le croisement de

quelques critères d’analyse simples (part de marché, taux de
croissance du marché, position concurrentielle, maturité des produits,
etc).

- Il permet de visualiser de façon claire l’ensemble des métiers qui

constituent le portefeuille d’activités de l’entreprise.

- Il permet de familiariser les dirigeants de l’entreprise avec des concepts

d’analyse et de gestion stratégique.

- Les modèles et les différentes démarches formalisées ont permis une

approche moins intuitive et plus structurée de l’entreprise.

Ces cadres stratégiques s’avèrent souvent un préalable intéressant pour

l’élaboration d’un plan marketing.