strategie
LES SOURCES DE LA PERFORMANCE MARKETING
CHEZ PROCTERS GAMBLE:
La fin d'un certain marketing... de masse
Depuis quelques annees, les sources de la performance
marketing de Procter & Gamble semblent provenir du
reniement du « modele procterien », qui a pourtant fait
le succes du groupe americain depuis 1837. En fait,
comme de nombreuses autres entreprises, P&G ne
dispose pas d'indicateurs pertinents de mesure de cette
performance et s 'interroge sur les facteurs qui en sont a
I 'origine. Cet article explore cinq de ces facteurs (une
orientation client totale, une innovation permanente, une
diversification du portefeuille d'activites, une
communication interne et externe repensee, ainsi qu 'une
implication societale). Alors que I'American Marketing
Association vient de proposer une nouvelle definition du
marketing, la question est soulevee de savoir si I 'origine
de la performance marketing de Procter & Gamble ne
se trouverait pas dans la refonte totale de sa demarche
marketing. II est egalement propose une interview de
Philippe Charrier, Pdg du groupe en France, sur les
elements a I 'origine de cette performance marketing.
«Dans le modele procterien original, le
gestionnaire de marques avait tendance a
etre tacticien et reactif, observant la
concurrence et l'activite de la distribution,
ainsi que la tendance des ventes et des
marges. Lorsque des problemes etaient
detectes, l'objectif des programmes
reponse etait de "faire avancer les choses"
aussi vite que possible, avec un processus
conditionne par les ventes et les marges. La
strategie etait souvent deleguee a une
agence ou simplement ignoree.»
David Aaker et Erich Joachimsthaler
Brand Leadership, The Free Press, NY,
2000.
JEAN-MARC LEHU
L es sources de la performance marketing sont
parfois difficiles a identifier, des lors que la
performance marketing elle-meme est une
notion dont la definition objective exacte est delicate,
voire impossible selon certains auteurs (4). Sa
conceptualisation et sa modelisation precises semblent
en effet tres difficiles, si l'on souhaite la voir reposer
sur des variables objectives, propices a l'analyse
comparative (6). La nature et le nombre de variables a
l'origine de cette performance et permettant de la
mesurer sont sources de multiples divergences suivant
les auteurs (1). A fortiori, parce que la liste retenue
peut aussi varier considerablement d'un secteur
d'activite a l'autre, en fonction de la place de
I'entreprise dans la chaine de valeur, et si l'on considere
une optique a court, moyen ou long terme.
Pourtant, l'intensification de la concurrence nee de la
globalisation des marches et la remise en question de
I'interet meme de la fonction marketing pour cause de
rentabilite douteuse avancee par certains, en ont fait
un sujet d'actualite pressant pour l'immense majorite
des entreprises et plus encore pour les responsables
marketing (11, 19). Nous ne proposons pas ici de
rouvrir un debat epistemologique, mais d'analyser le
cas particulier du groupe Procter & Gamble (P&G).
Jean-Marc Lehu est Maitre de Conferences a I'UFR Ges-
tion Sorbonne de I 'Universite Paris 1 Pantheon-Sorbonne
et membre du centre d 'etudes et de recherche en marke-
ting (CEREM). Contact: jmlehu@wanadoo.fr. L 'auteur
remercie vivement Marc Alias et Mathieu Mollard, du
departement Relations Exterieures de Procter & Gamble
France, pour leur precieux concours dans la collecte des
informations necessaires.
Decisions Marketing N°40 Octobre-Decembre 2005 - 17
 Les sources de la performance marketing chez Procter & Gamble

Apres avoir justifie le choix de P&G, cet article pose
les bases de la notion de performance marketing ainsi
que le defi qu'elle continue de representer. Puis il tente
d'identifier et d'analyser les principales sources de
cette performance marketing contribuant a la reussite
du groupe. II conclut sur la proposition dune nouvelle
demarche marketing chez P&G.
strategie d'extension de gamme et de marque revisitant
les idees regues (comme avec Mr. Propre)... un
marketing performant parait etre le puissant coeur
faisant vivre cette multinationale depuis Cincinnati
dans rohio, qui emploie plus de 108 000 personnes
dans le monde et qui a realise un chiffre d'affaires de
56,7 Mds de dollars pour l'exercice 2004-2005, avec un
benefice net de 7,25 Mds de dollars.

Procter & Gamble et le marketing
Procter & Gamble est un groupe americain fonde en
1837, dont le nom est souvent cite de maniere
indissociable avec le marketing, tant il semble avoir
contribue directement ou indirectement a faire de cette
science recente, une fonction strategique pour
I'entreprise. Le groupe a meme ete nomme a la
premiere place des « Marketers du siecle » par
l'hebdomadaire de la presse professionnelle
Advertising Age, le 13 decembre 1999. L'expression
« modele procterien » est d'ailleurs parfois utilisee pour
decrire l'attitude d'une entreprise a l'egard de ses choix
strategiques, pour la gestion des marques notamment.
A savoir, une complete autonomie confiee a chaque
marque et aucun lien apparent entre une marque et
une autre (17).
Qu'il s'agisse des fondamentaux du marketing de masse
ou de la prise en compte de l'etude du comportement
du consommateur (creation d'un departement d'etudes
marketing des 1924), d'innovations produits constantes
(pres de 3 000 nouveaux brevets deposes chaque
annee), de rupture des habitudes de consommation
(Tide pour la lessive. Bounty pour l'essuie-tout
menager, ou Pampers pour les couches par exemple),
d'approche technologique d'une logistique novatrice
(collaboration avec le distributeur Wal-Mart pour la
g e s t i o n en flux t e n d u s de la c h a i n e
d'approvisionnement via un programme dedie,
retail-link), de gestion originate de la variable prix par
la definition d'un prix bas toute l'annee
(developpement de l'EDLP - every day low price), de
communication publicitaire innovante (comportement
systematiquement precurseur dans l'utilisation des
differents media et des opportunites complementaires
telles que recemment, le branded entertainement), de
En 168 annees d'existence (encadre 1), le groupe n'a pas
toujours connu que le succes. Certains produits ont du
etre retires du marche dans l'urgence, comme par
exemple Rely en 1980, une protection feminine sujette
a occasionner un choc toxique (TSS). D'autres,
insuffisamment soutenus par des etudes ad hoc ont
manque leur premiere entree sur le marche, comme le
dentifrice Crest dont le lancement au Mexique avec la
mise en avant de la prevention du developpement de
caries n'interessait pas les consommateurs locaux, peu
sensibles aux arguments buccodentaires scientifiques.
D'autres encore n'ont jamais trouve leur marche,
comme Dryel, un kit de nettoyage a sec a la maison qui
n'est pas reellement parvenu a seduire la menagere
frangaise au debut des annees 2000. La globalisation a
tous crins, privilegiee par le groupe dans les annees 1980
puis 1990, a fini par montrer ses limites. A l'instar de
Coca-Cola, P&G a du reviser ses ambitions de conquete
d'un seul et meme village planetaire. Ses dirigeants
eux-memes n'ont pas toujours tous eu l'inspiration
strategique adequate, comme Edwin Artz (1990-1995),
stratege de rintemationalisation acceleree du groupe,
mais freine en 1991 par un pesant et mediatique
probleme de relations publiques avec Alecia Swasy,
joumaliste pour We Wall StreetJournal et qui publiera
a Tissue, un livre intitule Soap Opera, presentant une
vision tres sombre de la reussite du groupe (16); ou
comme Durk Jager (1999-2000) reste dans l'histoire de
la societe pour n'avoir dramatiquement augmente que...
les couts, et presque mis en peril le groupe tout entier
(14). Parfois cependant, I'echec peut se reveler une
source d'enseignement beaucoup plus pertinente que le
succes, pour etablir les bases de la performance future.
Aussi, force est de constater que si P&G suscite
nearunoins Fadmiration, c'est avant tout parce qu'il a
toujours su rebondir, jusqu'a devenir aujourd'hui un
exemple de performance en matiere de strategie
marketing (3).

Encadre 1 : Quelques reperes historiques de Procter & Gamble

1 8 3 7 : Le 12 avril, William Procter (fabricant de bougies) et James Gamble (fabricant de savon) sont convaincus par
leur beau-pere commun de s'associer en affaires, d Cincinnati (Ohio, Etats-Unis).

1 8 7 9 : Le savon blanc commercialise par I'entreprise est nomme Ivory.

1882 : Lancement de la premiere campagne publicitaire nationale pour le savon Ivory.

18 - Jean-Marc LEHU
 Strategie

1 8 8 7 : Mise en place d'un programme de redistribution des benefices aux employes (le programme d'achat d'action
par les employes sera lance en 1 892).

1 9 1 1 : Lancement de la margarine Crisco qui deviendra sponsor d'emissions de radio des 1923.

1915 : Developpement d I'internaHonal avec un site de production au Canada (la premiere filiale outremer sera creee
en 1930 en Grande-Bretagne).

1921 : Lancement de Chipso, le premier savon pour la lessive en machine.

1924 : Creation d'un departement d'etudes marketing.

1 9 2 6 : Lancement d'un nouveau savon beaute avec la marque Camay.

1933 : Lancement de Dreft, le premier detergent synthetique.

1 9 3 7 : Premiers films publicitaires televises pour Ivory (cinq mois apres introduction de la television aux Etats-Unis).

1 9 4 6 : Lancement de la lessive en poudre Tide (dont Tadjonction de phosphates en fait la lessive la plus efficace du
marche) et des champoings Prell.

1955 : Lancement de Crest, le premier dentifrice au fluor. En 1960, pour la premiere fois, sollicitee par P&G, I'American
Dental Association cautionne le produit.

1 9 5 7 : Diversification dans le secteur du papier toilette et des mouchoirs, avec I'acquisition de la societe Charmin.

1961 : Les premieres couches jetables sont commercialisees sous la marque Pampers.

1963 : Diversification avec I'acquisition du cafe Folgers.

1965 : Lancement de I'essuie-tout Bounty aux Etats-Unis.

1974 : Ouverture d'un numero d'appel telephonique gratuit du service consommateurs.

1978 : Commercialisation de Didronel (Traitement de la maladie osseuse de Paget).

1983 : Lancement de la marque de protection feminine Always.

1985 : Acquisition de la marque de cosmetiques Oil of OIaz (Oil of Olay aux Etats-Unis).

1991 : Acquisition de Noxell (Clarion, CoverGirl, Noxzema) dans le secteur des cosmetiques et des parfums, completee
par celles de Max Factor et de Betrix.

1 9 9 2 : P&G regoit la medaille d'or du World Environment Center, pour son accomplissement environnemental
institutionnel d I'international.

1996 : Invention de I'huile « zero calorie » Olestra.

1 9 9 7 : Acquisition deTambrands (marque Tampax) pour 1,85 Mdsde dollars et developpement d'un kitde blanchiment
des dents (Whitestrips).

1998 : Lancement de Actonel (traitement de I'osteoporose et de la Maladie de Paget) aux Etats-Unis.

1 9 9 9 : Commercialisation de systemes de filtrage de l'eau d domicile (PuR) apres le rachat de Recovery Engineering
Inc. pour 265 millions de dollars.

1999 : Acquisition de The lams company, specialiste de la nutrition des animaux domestiques pour 2,3 Mds de dollars.

1 9 9 9 : Lancement de Swiffer, un nouveau systeme de lingettes anti-poussiere. La version humide est commercialisee d
partir de 2001.

2000 : Publication du premier rapport annuel P&G sur le developpement durable.

Decisions Marketing N° 40 Octobre-Decembre 2005 - 19

 Les sources de la performance marketing chez Procter & Gamble

2001 : Acquisition de Clairol pour 5 Mds de dollars et lancement de Crest Whitestrips.

2002 : Partenariat avec Panasonic pour le developpement de seches-cheveux ioniques.

2003 : Acquisition de Wella pour 6 Mds de dollars.

2 0 0 4 : Lancement de Mr. Clean AutoDry (Mr. Propre Lavage Auto en 2005, en France).

2 0 0 4 : Implication du groupe, notamment avec PuR, dans I'aide aux sinistres asiatiques du tsunami du 26/1 2.

2 0 0 5 : Acquisition de Gillette Company pour 57 Mds de dollars.

2 0 0 5 : Implication du groupe, notamment avec lams, dans I'aide apportee aux animaux victimes de I'ouragan Katrina.

Sources: Procter & Gamble, The House that Ivory built, par les redacteurs de Advertising Age, NTC Business Books, Lincolnwood, IL, Etats-Unis
(1988): Encyclopedia of Advertising, Volume 3, Jotin McDonougti et Karen Egolf (eds) Editions Fitzroy Derborn, Taylor & Francis, New York,
NY Etats-Unis, pp. 1270-1279 (2003). Rising Tide, Davis Dyer, Frederick Dalzeii et Rowena Olegario, editions Harvard Business Sctiool Press,
Boston, MA, Etats-Unis (2004). Pour plus de detaiis sur I'iiistorique et les communiques de presse du groupo : \AAVw.pg.com

La performance marketing des explications a ce paradoxe est qu'il ne semble pas

en question
Le marketing doit-il etre assimile a une depense ou
peut-il etre considere comme un investissement ?
L emploi du terme « performance » tendrait a
considerer la seconde approche comme etant la plus
plausible. Mais si le marketing est investissement,
pourquoi alors mesure-t-on aussi rarement sa
performance (11)? En 2001, le cabinet conseil
Accenture publia un cahier de recherche intitule
Insight Driven Marketing qui revelait notamment que
68 % des responsables marketing americains et
b r i t a n n i q u e s ayant p a r t i c i p e a l ' e n q u e t e
reconnaissaient etre incapables de mesurer le retour
sur investissement d'une action marketing. Alors que
paradoxalement, 88 % des marketers americains et 97 %
des marketers britanniques decrivaient leurs efforts
marketing comme etant couronnes de succes ! Parmi
les indicateurs de mesure les plus utilises, etaient cites
par l'etude : le «taux de reponse » des consommateurs
cibles a l'action marketing consideree (79 %) sans que
soit precisees la nature et les bases d'evaluation de ce
taux de reponse, la generation de chiffre d'affaires
(78 %), la retention de clients (69 %) et la generation
de profits (66 %). Des variations parfois importantes
etaient identifiees entre les repondants americains et
les repondants britanniques.
Une enquete online realisee en 2004 par le Chief
Marketing Officer Council aupres de 315 responsables
marketing americains revela que plus de 80 % d'entre
eux ne disposaient pas d'outils de mesure de la
performance marketing, alors que pres de 90 %
estimaient que c'etait desormais une priorite cle. L'une
exister un, mais plusieurs outils pour mesurer la
performance marketing (10). L'analyse historique
conduite par Clark et publiee en 1999 (6) est revelatrice
de l'heterogeneite parfois deroutante (1) des variables
qui peuvent etre prises en compte, en association ou
independamment les unes des autres, pour mesurer la
performance marketing, suivant les auteurs, les
entreprises et les circonstances prises en compte.
Dans The end of Marketing as we know it, Sergio
Zyman, ancien directeur marketing de Coca-Cola ecrit
que : «le seul objectif du marketing est de parvenir a
faire en sorte que davantage de personnes achetent
davantage de votre produit, davantage de fois et pour
davantage d'argent» (19). A cette vision quelque peu
lapidaire, nous opposerons les resultats des travaux de
Ambler et ses coUegues (1). Apres avoir identifie
19 variables primaires pouvant contribuer a la mesure
de la performance marketing, ils en isolent cinq qui
apparaissent comme majoritairement utilisees par les
professionnels : le chiffre d'affaires, la marge brute, les
profits, la notoriete et la part de marche. Et les
chercheurs d'insister sur la primaute donnee le plus
souvent aux seules variables financieres pour justifier
la performance d'une action marketing. Sur la periode
2001-2005, le chiffre d'affaires du groupe P&G est passe
de 39,95 Mds de dollars a 56,74 (H- 44,60 %). La marge
brute est passee de 4,73 Mds de dollars a 10,92
i+ 130,72 %). Les profits sont passes de 2,92 Mds de
dollars a 7,25 (+ 148,35 %). L'evolution de la marge
operationnelle ainsi que celle du resultat net, en
pourcentages du chiffre d'affaires, sont egalement
representatives de la performance du groupe
(tableau 1).

20 - Jean-Marc LEHU
 Strategie

Tableau 1
Indicateurs des resuitats de Procter & Gamble
Indicateurs financiers de Procter & Gamble

2001 2002 2003 2004 2005

Chiffre d'affaires monde (Mds 39,24 40,23 43,47 51,40 56,74

de dollars)

Marge operationnelle (% du CA) 12,1 % 16,6% 18,1% 19,1 % 19,3 %

Resultat net (% du CA) 7,17% 10,8% 12,0% 12,6% 12,8%

Source ; Rapports annuels P&G 2001 a 2005.

Evolution de parts de marche Procter & Gamble en France par categorie

Pdm valeur, hyper + super 2003 2004 2005

Couches 45,3 % 48,9 % 50,5 %

(Pampers)

Shampoings 10,0% 12,6% 15,6%

(Pantene, Head&Shoulders et Herbal Essences)

Snacks sales 2,7 % 4,8 % 5,8 %

(Pringles)

Lessives 31,8% 34,7 % 36,5 %

(Ariel, Dash 2enl, Gama, Bonux, Vizir, Axion,
Mr. Propre Lessive)

Hygiene Feminine 36,5 % 37,5 % 38%

(Always, Alldays, Tampax)

Source : Procter & Gamble France/AC Nielsen.

Concernant les deux autres variables retenues par
Ambler et ses collegues, les rapports annuels 2003,
2004 et 2005 confirment la performance du groupe
avec une progression de sa part de marche sur ses
grands metiers (global business unit). Meme sur des
marches fortement concurrentiels comme la France, la
progression est significative pour les principales
activites du groupe (tableau 1). En revanche, « Procter
& Gamble» etant une marque-entreprise et pas une
marque commerciale, l'analyse de revolution de sa
notoriete n'a pas reellement de sens ici. II serait plus
interessant de mesurer la notoriete des differentes
marques de son portefeuille. Mais la encore des
obstacles existent si Ton aspire a une analyse objective.
D'une part, toutes les marques du groupe ne sont pas
uniformement commercialisees sur l'ensemble de ses
marches (Ariel est la lessive leader de P&G en France,
alors que c'est la marque Tide qui tient ce role aux
Etats-Unis, par exemple). D autre part, certaines
marques changent de nom d'un marche a l'autre
(Mr. Clean en Grande-Bretagne devient Mr. Propre en
France et Meister Proper en Allemagne, par exemple).
Toutefois, on peut proposer une autre information
significative quant aux marques puissantes. Parmi les
criteres de performance retenus par les financiers, en
plus de ceux rappeles supra, la notion de
« blockbusters », autrement dit de marques realisant un
chiffre d'affaires superieur a 1 Md de dollars, parait etre
egalement pertinente. En 2004 deja, 16 marques P&G
repondaient a ce critere, certaines occupant meme la
premiere place mondiale comme par exemple Pampers
(couches), Hugo Boss (parfums), Tampax (hygiene
feminine) ou Pantene (shampoing). Le rachat de
Gillette en 2005 a permis d'ajouter cinq autres marques
« blockbusters » au portefeuille du groupe : Gillette,
Mach3, Duracell, Oral B et Braun.

Decisions Marketing N° 40 Octobre-Decembre 2005 - 21

 Les sources de la performance marketing chez Procter & Gamble
Si au vu de la valeur de ces variables privilegiees par
les travaux anterieurs, la performance du groupe
semble incontestable, il demeure souvent difficile
d'identifier un lien de cause a effet specifique entre une
action marketing donnee et revolution de la variable
(profits, chiffre d'affaires, part de marche) retenue pour
la mesure de la performance marketing (1, 6). A l'instar
de la grande majorite des entreprises (11) P&G
reconnait d'ailleurs ne pas disposer d'indicateurs precis
et fiables lui permettant de mesurer sa performance
marketing avec exactitude. James Stengel, responsable
du marketing global chez P&G, soulignait meme en
2004 :« Nous manquons d'une norme de mesure. Nous
avons besoin d'une methode qui puisse determiner
I'efficacite de nos efforts [...] P&G est engage dans une
innovation importante pour mesurer son marketing
holistique. Nous devons trouver un moyen efficace
pour mesurer le ROI holistique* (15). Pourtant,
nombre de supports de la presse economique ont traite
de la performance du groupe, sur les bases de la
croissance de son chiffre d'affaires et de ses resultats,
de la multiplication d'innovations a succes et de
revolution positive de ses parts de marche notamment.
Cette performance est observee en valeur absolue, ainsi
qu'en valeur relative, par rapport aux moins bons
resultats de ses principaux concurrents. A titre
d'exemple, le chiffre d'affaires du groupe Unilever est
ainsi passe de 51,51 Mds d'euros en 2001 a 40,17 Mds
d'euros en 2004. Or, toutes ces analyses attribuaient
systematiquement la performance «globale » de P&G,
en partie sinon en totalite, a celle du marketing conduit
par le groupe (3, 12, 14). C'est la raison pour laquelle,
afin de mieux comprendre l'origine de ces resultats,
nous nous sommes attaches a essayer d'identifier et
d'analyser les sources de cette performance marketing.
Nous constaterons que la conclusion nous invite a aller
au-dela de ces facteurs nourriciers explicatifs, afin de
percevoir les contours d'une nouvelle conception du
marketing chez P&G, en adequation avec revolution
de la definition meme de la fonction strategique.
Les ingredients d'une certaine
performance marketing
L'etude de l'histoire de P&G revele implicitement une
constante manageriale, alors que la taille du groupe n'a
cesse de croitre et que sa forme n'a cesse d'evoluer (7).
Bien apres que les descendants des fondateurs William
Procter et James Gamble aient confie la gestion de
l'entreprise a des gestionnaires non issus de leurs
families reciproques, l'impact de la personnalite du
P-DG du groupe a toujours continue d'etre tres
significatif sur son orientation strategique, et a terme
sur sa performance. II est probable que Alan George
22 - Jean-Marc LEHU
Lafley (A.G.) - President Directeur-general depuis 2000
et ayant fait une carriere marketing au sein du groupe,
avant de devenir president - demeurera dans l'histoire
du groupe comme l'un de ses plus puissants
renovateurs, tant il aura su redynamiser la demarche
marketing. II est, avec ses relais a la tete de chacune
des filiales etrangeres du groupe, Partisan de la
performance marketing que connait aujourd'hui le
groupe. Une performance qui, bien que toujours a la
recherche de ses criteres d'evaluation objectifs, nous
semble trouver ses racines dans la combinaison
coherente et synergique de cinq choix strategiques
principaux.
Une orientation client totale
En 2004, le 23 avril a ete decrete en interne par P&G
comme le jour oii le consommateur est le patron
(« Consumer is boss day»). Choisie a dessein, cette
date reste significative pour tous les marketers, car le
23 avril 1985, Roberto Goizueta, alors President
Directeur-general de Coca-Cola annongait a grands
fracas le lancement du New Coke, afin de contrer les
avancees commerciales de son rival Pepsi-Cola. Le
resultat des tests aveugles (blind tests) repris dans la
communication publicitaire de ce dernier avait
fortement contribue au transfert important de
consommateurs de Coca-Cola vers Pepsi-Cola, aux
Etats-Unis. Or, malgre de tres importantes etudes
marketing (191 000 personnes interrogees dans
13 villes representatives) dont les resultats validaient la
decision du lancement du New Coke en remplacement
de la version precedente, le refus de certains
consommateurs de voir leur boisson fetiche changer,
genera un tel effet de contamination, que le geant
d'Altanta dut renoncer le 11 juillet de la meme annee,
et reintroduire la version classique du Coca-Cola.
L'orientation client n'est pas une strategie novatrice en
elle-meme. Mais pour un groupe comme P&G,
historiquement habitue au marketing de masse
davantage issu de l'offre que de la demande, elle
constitue une veritable revolution qui, de plus, doit
s'appliquer a tous les niveaux strategiques et
operationnels. Le 23 avril sera desormais pour P&G
r opportunity de faire le point sur le travail des
differentes equipes, quant a leurs propositions
innovantes en matiere de marketing.
P&G utilise aussi bien les outils traditionnels de la
recherche quantitative (enquetes sur les habitudes et
pratiques, tests de concept, tests d'utilisation, tests
aveugles, enquetes de controle qualite) que ceux de la
recherche qualitative (groupes de discussion,
interviews en magasin, visites a domicile, visites en
situation). Environ 10 000 projets de recherche
consommateurs sont menes chaque annee pour un
 strategie

budget annuel superieur a 100 millions de dollars. Mais
ces etudes sont aujourd'hui relativisees, des lors
qu'elles permettent d'identifier les besoins qui sont
evidents chez les consommateurs, mais pas toujours
ceux qu'ils ont eux memes des difficultes a
conceptualiser et a verbaliser (14). L'orientation client
de P&G depasse desormais la « simple » ecoute
preconisee par la demarche marketing classique, pour
s'engager dans un veritable echange permanent avec
les consommateurs. Si en 1940 P&G recevait environ
un miUier de' lettres chaque annee, le nombre de
contacts a atteint 800 000 en 1974, avec l'ouverture
d'un numero d'appel gratuit. P&G fut d'ailleurs la
premiere entreprise a imprimer un tel numero de
telephone sur le packaging de ses produits. Aujourd'hui
ce sont plus de 3,5 millions de contacts (lettres, appels
telephoniques et courriers electroniques) qui, chaque
annee, viennent nourrir cet echange. Un tel partage
d'informations peut meme permettre de modifier tres
rapidement un produit (encadre 2). Cet echange
emprunte egalement de nouvelles voies de contact. Le
«prelancement» du kit de blanchiment pour les dents
Crest Whitestrips est une illustration de cette nouvelle
orientation client pour un produit tres novateur. P&G
a utilise l'lnternet pour pouvoir suivre les acheteurs
quant a leur achat (quantite, periodicite) et a leur
utilisation du kit. Au-dela d'un cout reduit du au
metamedium lui-meme, la demarche a permis de faire
evoluer le produit, d'affmer son positionnement et de
parvenir a l'identification de quatre groupes coeur de
cible «non conventionnels » : les adolescentes, les
jeunes filles allant se marier, les jeunes de la
communaute hispanique et les hommes homosexuels
(8). Aujourd'hui, avec plus de 300 millions de dollars
de chiffre d'affaires, P&G detient 70 % du marche
americain du blanchiment des dents, pourtant
aprement dispute.

Encadre 2 : Interview de Philippe Charrier

President Directeur-general de Procter & Gamble France

D M : En tant que P-DG de Procter & Gamble France, si vous deviez definir la « performance marketing »
aujourd'hui, quels seraient les elements de definition privilegies ?

Philippe Charrier: A mes yeux, le succes d'une marque passe par la capacite de ses responsables a apporter les
meilleures reponses possibles a 3 questions toutes simples mais absolument fondamentales : Qui ? Quoi ? Comment ? Qui
sont les principaux utilisateurs potentiels de la marque, ces « primo-prospects » qui vont representer I'essentiel de son
chiffre d'affaires ? Quelle est I'essence de la marque, c'est-a-dire ce qui la rend unique aux yeux de ses consommateurs
potentiels ? Comment offrir des experiences distinctives et memorables de la marque, c'est-a-dire des experiences qui
prouvent que la marque a bien compris la fagon de vivre et les aspirations profondes de ses consommateurs ?

D M : P&G France a fete ses 50 ans en 2004 autour du theme de l'innovation. Quel est pour vous le
role de cette innovation dans la reussite marketing du groupe ?

Philippe Charrier : « Innovation is our lifeblood », rappelle souvent notre Pdg A.G. Lafley. Sans innovation, nous serions
encore a vendre des bougies et du savon, premiers produits issus de la collaboration entre James Procter et William
Gamble, il y a 168 ans. Aujourd'hui, P&G emploie 7 500 chercheurs a travers le monde afin que nos marques innovent
continuellement et de maniere pertinente, c'est-d-dire qu'elles ameliorent sensiblement la qualite de vie des consommateurs
auxquels elles s'adressent. Une technologie nouvelle qui ne repond pas a I'attente des consommateurs peut etre qualifiee
d'invention, mais en aucun cas d'innovation. Les couches jetables, les lessives compactes, les traitements therapeutiques
de I'osteoporose sont autant d'innovations qui ont permis a P&G de gagner cette reputation d'entreprise innovante.

Pour continuer dans cette voie de l'innovation pertinente, nous avons elargi la definition de nos marches; ainsi, notre
marche traditionnel des couches est devenu celui du soin du bebe, et celui de la lessive est devenu celui du soin du linge.
De plus, nous cherchons a connecter en permanence les savoirs au sein de I'entreprise en creant des liens entre des
equipes de recherche travaillant sur des categories a priori eloignees; ainsi les lingettes Swiffer sont elles nees du
rapprochement de nos technologies « nettoyants menagers » d'un cote et « produits d'hygiene papiers » de l'autre. Nous
voulons connecter egalement de plus en plus les savoirs avec I'exterieur, c'est-d-dire I'ensemble de la communaute des
chercheurs ; par exemple, la technologie Fibreflex, presente dans la lessive liquide Ariel Style limitant la deformation des
textiles pendant le lavage, est issue du developpement conjoint entre P&G et General Electric. Enfin, nous mettons en
oeuvre le concept d'innovation « d 360° », c'est-d-dire que nous cherchons d tirer l'innovation au-deld de I'aspect purement
produit; par exemple, nous avons recemment lance un produit denomme Kandoo de Pampers qui facilite I'apprentissage
de I'hygiene par les enfants, et nous avons con?u son packaging pour que les enfonts puissent I'utiliser seuls.

Decisions Marketing N° 40 Octobre-Decembre 2005 - 23

 Les sources de la performance marketing chez Procter & Gamble

D M : Une etude IPSOS realisee d la demande de Procter & Gamble France a revele que 52 % des
Fran^ais estimaient que leur avis etait pris en compte. Ce resultat constitue-t-il une bonne performance
d vos yeux ?

Philippe Charrier: C'est une question de point de vue, de verre d moitie vide ou d moitie plein. D'un cote, je me
rejouis que la moitie des Francois soient conscients des efforts des industriels des grandes marques pour integrer I'avis
des consommateurs dans la conception de leurs produits. Pourtant, I'autre moitie des Fran^ais fait le constat inverse. A
nous de faire preuve de plus de pedagogie et de demontrer aux consommateurs que leur avis est pour nous une source
permanente d'innovation et d'amelioration de nos produits. De plus en plus de personnes souhaitent par exemple
comprendre ce qui se trouve derriere nos marques en matiere de prise en compte de la securite et de Tenvironnement.
C'est pour repondre d leurs questions que nous avons lance le site Internet « scienceinthebox.com » qui apporte des
reponses et des conseils aux consommateurs pour une utilisation responsable de nos produits d'entretien. Ce site, qui
existe en fron^ais, repoit jusqu'd 1 8 000 visites par mois !

DM : Les associations de consommateurs semblent desormais etre des parties prenantes

incontournables. De quelle maniere peuvent-elles etre integrees d la demarche marketing, sans
hypothequer la performance de cette derniere ?

Philippe Charrier: La demarche marketing pertinente est celle qui prend en compte I'ensemble des parties prenantes,
et done bien sOr les associations de consommateurs. Leur avis critique est pour nous une importante source d'information
pour ameliorer le developpement de nos produits et de nos plans marketing, au meme titre que les 100 000 contacts que
nous recevons directement chaque annee par I'intermediaire de notre service consommateurs. J'ai d I'esprit un exemple
extremement recent: la Gomme Magique Mr. Propre. Lancee au printemps 2004, elle connaTt depuis un grand succes,
et nous recevons de nombreux temoignages de satisfaction. Pourtant, certains consommateurs regrettent que la gomme
ne tienne pas plus longtemps, et souhaitent une amelioration de sa durabilite. Nous nous sommes alors penches sur ce
probleme que nous n'avions pas su anticiper lors du lancement, d'ou le lancement en Fevrier 2005 d'une nouvelle gomme,
au meme prix et qui est renforcee par une couche absorbante pour rendre le produit plus resistant. Nee directement de
I'ecoute des consommateurs, cette amelioration repond d cette attente.

D M : « Performance marketing » et ce qu'il est desormais convenu d'appeler « Corporate Social

Responsibility » ne sont-ils pas contradictoires d'un point de vue strategique ? Pourquoi ?

Philippe Charrier: Si Ton se place dans une optique de developpement durable, comme nous le faisons chez P&G,
ces deux notions ne sont absolument pas contradictoires. La responsabilite sociale est un element du cahier des charges
de la conception de nos produits. Pour qu'une innovation soit pertinente, elle doit rapprocher ce qui est technologiquement
possible de ce qui est humainement desirable et done de ce qui est socialement responsable.

La mission de nos marques est d'ameliorer, un tant soit peu, la vie quotidienne des consommateurs. L'action que nous
menons par exemple en faveur des mal-loges avec la Fondation de France - d travers I'operation Du Soleil dans les Murs
- est un element de performance marketing puisqu'elle contribue d developper la penetration et la reputation de nos
marques, mais egalement de responsabilite sociale puisqu'elle contribue d ameliorer la vie de la cite en permettant d
chacun de donner un petit supplement d'ame d son acte d'achat.

Une innovation permanente
P&G revendique plus de 29 000 brevets actifs dans le
monde, pres de 3 000 nouveaux brevets deposes
chaque annee, 22 centres de recherche repartis dans
12 pays et environ 4 % de son chiffre d'affaires
consacres annuellement a la recherche et au
developpement. Ces donnees le placent en tete de ses
concurrents les plus directs. Ces demieres annees, P&G
a multiplie les innovations creatives (Ariel Style, les
lingettes toilette Kandoo de Pampers, H&S Sensitive,
Swiffer, la Gomme Magique Mr. Propre, SpinBrush,
Crest Whitestrips, Mr. Propre Lavage Auto...) et celles-ci
furent plebiscitees par le public. Plus interessant
encore, a l'instar du modele que Stefan Thomke et Eric
Von Hippel promouvaient en 2002 (18), P&G met tout
en oeuvre pour faire remonter le consommateur dans
le processus d'innovation, le plus en amont possible et
de la maniere la plus permanente possible. En contact
avec les marketers d'une part et les chercheurs d'autre
part, ils peuvent alors agir tels de veritables
innovateurs, en interdisant au groupe toute myopie
marketing eventuelle. En 2002, rompant avec la
sacro-sainte globalisation, P&G a ainsi lance Ariel Style,
en France seulement. Cette nouvelle lessive etait
destinee a repondre aux besoins specifiques des
menageres frangaises, que les etudes avaient identifiees
comme «particulierement sensibles a l'apparence de
leurs vetements». D'ou le developpement d'une lessive
dont les agents silicones (technologie Fibreflex,

24 - Jean-Marc LEHU

developpee avec General Electric) permettent d'eviter
la deformation des vetements et de mieux preserver
leurs couleurs.
En 2 0 0 1 , une e n q u e t e Gallup a u p r e s de
1 000 proprietaires d'animaux domestiques revela que
si 65 % d'entre eux pensaient que leur animal leur
souriait, seulement 1 sur 5 prenait soin de leur brosser
les dents, bien que conscients de l'importance de leur
hygiene buccodentaire. lams (achetee par P&G en
1999) developpa alors Eukanuba Dental Defense
System, des aliments contenant des polyphosphates
permettant de reduire de pres de 50 % la formation du
tartre sur les dents des chiens.
L'innovation croisant les metiers et les savoirs du groupe
est systematiquement encouragee. Le systeme AutoDry
pour laver les voitures, vendu sous la marque Mr. Clean
(lance en France sous la marque Mr. Propre Lavage Auto,
en 2005), n'est pas un pur produit de l'equipe
Mr. Propre, mais le fruit de transferts de technologies.
Son developpement a sollicite les scientifiques travaillant
sur PuR (des produits et des accessoires de purification
de l'eau), ainsi que ceux de Cascade specialises dans les
liquides vaisselle senses ne laisser aucune trace.
L'innovation permanente est un «leitmotiv» dans le
groupe, mais elle est ouverte en permanence sur
l'exterieur, P&G ayant observe une augmentation
constante du nombre de depots de brevets par des
personnes physiques, dans les secteurs l'interessant.
L'idee de la brosse a dents electrique SpinBrush a ainsi
ete rachetee par P&G a son createur, John Osher.
A terme, l'objectif avoue de l'entreprise est d'aller
chercher a l'exterieur, chez des specialistes particuliers
ou institutionnels, 50 % des nouvelles inventions (contre
20 % en 2000 et 35 % en 2004). Un chercheur
independant peut ainsi soumettre a P&G, un projet
rapidement et directement en se cormectant au groupe
via r i n t e r n e t ( n o t a m m e n t a l ' a d r e s s e
www.pgconnectdevelop.com, geree par le site
d'echanges de technologies www.yet2.com). D'ou la
revendication de P&G de substituer a une classique R&D
(recherche et developpement), une approche intitulee
C&D (Connect + Develop) qui se veut plus ouverte sur
l'exterieur et plus reactive. Le but avoue est de
« connecter » entre eux les esprits (individus,
entreprises, laboratoires, instituts, experts, fournisseurs,
membres de reseaux e-R&D...) les plus bdllants de la
planete, afin de «developper» sur la base d'echanges,
de partenariats et de synergies, des technologies, des
produits originaux et de nouveaux packagings
permettant d'ameliorer la vie des consommateurs, dans
l'un des secteurs d'activite de P&G naturellement.
Toujours dans cette optique, le groupe n'hesite pas a
pratiquer le benchmarking au sens premier du terme.
Strategie
afin d'etablir a Tissue, des alliances a benefices mutuels.
La patemite de la Gonune Magique Mr. Propre est ainsi
partagee avec BASE ; ceUe du film alimentaire Glad
Press'n Seal avec Clorox, pourtant un concurrent de
P&G sur d'autres produits (14).
Une diversification du portefeuille
d^activites
D'aucuns parlent aujourd'hui encore de P&G comme
de l'un des principaux lessiviers de la planete. Or, si
Ton observe la repartition de ses activites en 2005
(encadre 3), le domaine d'activite global (global
business unit) « Soin de la maison » n'est plus le
principal generateur d'activite, mais le troisieme avec
32 % du chiffre d'affaires, derriere le domaine « Beaute »
qui represente desormais 34 % du chiffre d'affaires et
un nombre croissant de marques, et le domaine « Sante
de la famille »avec egalement 34 % du chiffre d'affaires.
Sachant de surcroit, que le poste «Snacks et cafe»
(5,53 % du CA) est place dans le domaine « Soin de la
maison». Ce poste est peu developpe voire reduit (Jif
et Crisco ont ete vendues a J.M. Smucker Co en 2002,
Sunny DeUght et Punica ont ete vendues a J.W. Childs
Associates en 2004). On pourrait y voir un
desengagement progressif de P&G du secteur
historique des lessives, dans l'attente des prochaines
machines a laver sans lessive... II est vrai que 168 ans
apres sa creation, la moitie de son cceur d'activite
historique (fabrication de bougies) a completement
disparu et l'autre moitie (fabrication de barres de
savon) represente une portion desormais plus que
congrue de son chiffre d'affaires.
Cependant, la diversification menee pendant tout ce
temps ne parait pas avoir ete simplement une volonte
de repartir les risques, mais bien le choix marketing
d'accompagner revolution des besoins et des attentes
des consommateurs. Les domaines « Beaute » et« Sante
de la famille » sont sans conteste ceux qui representent
le plus gros potentiel de croissance. Mais cette
diversification passe egalement par les extensions de
marques et de gammes. Le cas de Mr. Clean
(Mr. Propre, en Erance) constitue une illustration tres
representative de cette demarche. Ce nettoyant
menager a ete cree aux Etats-unis en 1958 (lance en
1966 en Erance), bien que la marque ait ete conque
bien avant. Dans un marche encore domine par les
poudres, Mr. Clean apportait I'efficacite d'un liquide de
nettoyage pour les sols et les murs. Apres une bataille
titanesque contre Ajax (lance par Colgate-Palmolive en
196I) pendant les annees I960, Mr. Clean a
progressivement acquis le statut de solution contre la
salete quelle qu'elle soit, avec de nombreuses
extensions de gamme (avec Javel, differents parfums,
en gel, special vitres, pour surfaces fragiles.
Decisions Marketing N° 40 Octobre-Decembre 2005 - 25
 Les sources de la performance marketing chez Procter & Gamble

Encadre 3 : Principales marques de Procter & Gamble par secteur d'activite

Global Business Unit Gammes de produits Principales marques (en propre ou en licence)

Beaute Soins des cheveux, Aussie, Balsam, Bom Blonde, Camay, Clairol, Cover Girl,
(34 % du CA) teintures, soins de la peau, Daily Defense, Ellen Betrix, Escada, Escudo, Fresco, Frost
cosmetiques; parfums, & Tip, Giorgio of Beverly Hills, Gucci, HairPainting, Head
deodorants... & Shoulders, Herbal Essences, Hugo Boss, Hydrience,
Infasil, Inftisium 23, Ivory, Jean Patou, Joy Parfum, Kamill,
Koleston, Lacoste, Loving Care, Max Factor, Men's Choice,
Muse, Natural Instincts, Natural Dimensions, NE, Nice'n
Easy, Noxzema, Old Spice, Olay (Olaz), Pantene, Pert, Phy-
sique, Red, Rejoice, Rejoy, Rochas, Roger Cavailles, Safe-
guard, Secret, Shamtu, Shockwaves, SK-Il, Summer Blonde,
Sure, Textures & Tones, Touch of Sun, Uitress, Valentino,
Vidal Sassoon, Wash&Go, Wella, Wellaflex, Wings, Xtre-
meFX, Yohji Yamamoto, Zest

Protections feminine, Always, Ausonia, Ela, Evax, Feminine Care, Ladysan,

tampons et proteges slip... Lines, Naturella, Orkid, Otros Dias, Tampax, Whisper, Yes

Sante de la famille Soins bucco-dentaires, Actonel, Asacol, Blendax, Blend-a-med, Chloraseptic,

(34 % du CA) medicaments, soins de la Crest, DayQuil, Dantrium, Didronel, Entex, Eukanuba,
personne, alimentation Fixodent, Formula 44, Furadantin, Gleem, Glide, lams,
animale... Macrobid, Macrodantin, Metamucil, NyQuil, Pepto-Bismol,
Peridex, Prisolec OTC, Pur, Sinex, Scope, ThermaCare,
Vicks, Ziac

Couches et changes,
serviettes et bavettes, Dodot, Duffy, Kandoo, Luvs, Pampers
aleses...

Papier toilette, essuie-tout

menager, lingettes faciales, Bounty, Charmin, Puffs, Tempo
mouchoirs en papier...

Soin de la maison Lessives, detergents, Ace, Alomatik Ariel, Axion, Bold, Bonus, Bonux, Bounce,
(32 % du CA) produits vaisselle, Cascade, Cheer, Dash, Dawn, Daz, Downy, Dreft, Dryel,
nettoyants menagers, Era, Fairy, Febreze, Flash, Gain, Gama, Impress, Inextra,
produits chlores, Jar, Joy, Lenor, Maestro Limpio, Monogen Uni, Mr. Clean
adoucissants, produits de (Mr. Propre), Myth, Rei, Rindex, Salvo, Sapon, Siren, Solo,
soin du linge... Supremo, Swiffer,Tide, Tras, Unijab, Viakal (Antikal),
Vizir, Ya

Snacks et cafe Folgers, Millstone, Pringies

Gillette Company Rasage Excel, Sensor, Mach 3, Atra, TracII, Custom Pius, Good
(portefeuille 2005) News !, Venus Divine, Venus Vibrance, Agility, Daisy

Soins de la peau, Complete Skincare, Series, Right Guard, Soft & Dri, Dry
deodorants Idea, Satin Care, Tag

Batteries et piles Duracell

Petit electromenager Braun, Oral-B, Brush-Ups, Humming Bird, Thermoscan,

Zooth

Sources : Davis Dyer, Frederick Dalzell et Rowena Olegario (2004), Rising Tide, Harvard Business Sehool Press ; rapport annuel Procter & Gamble 2005 ; rapport
annuel Gillette Company 2004.

26 - Jean-Marc LEHU

antibacterien...)- Debut 2000, en France, le marin
chauve et souriant, embleme de la marque, apparut sur
des boites de lingettes de nettoyage, puis sur des sprays.
En 2004, P&G France commercialisa la Gomme
Magique Mr. Propre, une gomme souple pour « effacer
les taches sur des surfaces difficiles a nettoyer», ainsi
que toute une gamme de lessives Mr. Propre. La meme
annee aux Etats-unis, P&G debuta la commercialisation
de Mr. Clean AutoDry Carwash evoque precedemment.
Ces secteurs peuvent paraitre tres differents, mais
1 expertise du nettoyage, cultivee par Mr. Propre
pendant un demi-siecle, pouvait legitimement servir de
caution, parce que celle-ci demeure coherente et
confortee par l'efficacite des nouveaux produits lances
sur le marche.
Une communication externe
et interne repensee
A destination de ses clients, P&G a progressivement
abandonne une structure tres centralisee, pour lui
preferer la mise en place de gestionnaires de marques
(brand manager) en contact direct avec les
distributeurs, afln de developper des programmes de
co-marketing profitant aux deux parties. James Stengel,
en charge du marketing global chez P&G, encourage
vivement les cadres marketing a travailler dans les
equipes de vente au detail a un moment ou a un autre
de leur carriere (8), afln de rester en contact avec les
evolutions des comportements d'achat et de
consommation. En 2000, un marketer passait environ
4 heures par mois en contact avec les consommateurs ;
cette activite, consideree comme essentielle, est passee
a 12 heures en 2004 (14). Par aiUeurs, au moins une
fois par trimestre, chacun des 50 principaux managers
du groupe doit rendre visite a des consommateurs ou
les accompagner pendant qu'ils font leurs courses.
A destination de ses consommateurs, tous les vecteurs
disponibles sont utilises, y compris les plus interactifs
comme l'lnternet, couple ou non aux autres media.
Avec un budget publicitaire depassant les 10 % de son
chiffre d'affaires, P&G est bien conscient des
implications de la fragmentation rampante des media,
principalement dans les pays developpes. Des appareils
tels que XaviX (divertissement interactif sur ecran de
television), Odiogo (capture de pages Internet pour
ecoute nomade) ou TiVo (systeme de controle des
programmes de television par le telespectateur)
remettront bientot lourdement en question l'interet de
la television comme medium de masse ideal, pour un
fabricant de produits de grande consommation.
L'objectif est desormais d'identifler en permanence le
vecteur (media ou hors-media) le plus adequat
(puissance et cout) pour atteindre le coeur de cible,
notamment en saisissant toutes les opportunites
Strategie
possibles de marketing furtif (stealth marketing). La
technique du placement de produits a ainsi ete revisitee
en 2004 pour le shampoing Herbal Essences,
subtilement integre dans un episode de la serie a succes
What I Like About You sur WB. La meme annee et
toujours aux Etats-Unis, le lancement du dentifrice
Crest VanUle-Menthe a ete realise pendant remission a
succes The Apprentice de Donald Trump sur NBC, avec
renvoi sur le site, concours de strategie marketing et
relance avec invitation du vainqueur a la flnale. En
France, en 2005, les films publicitaires pour les
shampoings Head & Shoulders invitaient les amateurs
a telecharger un jeu video sur leur telephone portable.
Des 2004, P&G a commence a experimenter un
systeme d'evaluation de la creativite de ses agences de
publicite, developpe par Cincinnati Consulting
Consortium. Ce systeme informatise repose sur
plusieurs criteres dont principalement, les prix et
recompenses obtenus par les agences. Parallelement,
P&G deploie aussi sa communication institutionnelle
avec un veritable souci de transparence quasi
pedagogique, notamment avec le site tres riche en
informations www.scienceinthebox.com.
A destination de ses employes, les gestionnaires de
marques sont interconnectes entre eux via le Web,
pour un partage des connaissances plus direct, plus
interactif, plus rapide et... moins couteux. Le travail en
equipe est encourage pour le developpement de
nouveaux produits et si le fonctionnement de I'equipe
peut varier legerement d'un site a I'autre, cinq
principes procteriens sont preserves :
1. Constituer I'equipe avant de concevoir le produit.
2. Evaluer la performance du produit au vu des besoins
du consommateur.
3. L'innovation n'est pas faite simplement pour la R&D.
4. Le marketing n'est pas fait simplement pour les
marketers.
5. Reproduire le succes.
Desormais, dans cette optique, la communication entre
la R&D et le marketing peut continuer, alors que la
commercialisation du produit a debute (5). Quant a
rintranet, il permet egalement d'adresser rapidement
des requetes aux experts du groupe, quelle que soit
leur localisation ; alors que des bases de donnees
accessibles en temps reel sont enrichies en
permanence de leurs travaux et de ceux de chercheurs
exterieurs.
Une implication societale
Aucune grande entreprise - a fortiori multinationale -
ne peut aujourd'hui se permettre d'ignorer son impact
Decisions iVIarketing N° 40 Octobre-Decembre 2005 - 27
 Les sources de la performance marketing chez Procter & Gamble
sur l'environnement et son role dans la societe qui
l'accueille (2). Depuis la cristallisation et la
(sur)mediatisation des mouvements anti-mondialistes
(qui, eux-memes empreints d'un certain marketing,
sont devenus a/?er-mondialistes, pour jouir d'une
connotation plus constructive, ou en tout cas plus
positive), les grands groupes sont souvent le point de
mire de critiques parfois acerbes, sur leurs operations
marketing et leur mercantilisme en general. Tous leurs
efforts marketing peuvent ainsi etre reduits a neant par
cette contre-communication, et d'autant plus depuis
l'apparition du World Wide Web, avec lequel les
contestataires de tous ordres disposent desormais d'un
porte-voix universel, instantane, facile d'utilisation et
peu onereux. Nombre de groupes ont alors tente
d'adoucir cette image negative, en mettant en avant
leurs investissements en matiere de responsabilite
societale (Corporate Social Responsibility - CSR).
Bien avant la mediatisation du mouvement contestataire,
P&G s'etait engage dans cette voie, conscient que le
marketing ne pouvait se contenter de satisfaire les seuls
besoins de produits de grande consommation de ses
consommateurs. Pourtant, alors que ses engagements en
matiere de developpement durable et de respect de
l'environnement sont multiples, ils demeurent discrets.
Peu de consommateurs des diverses marques du groupe,
ont par exemple connaissance du fait que P&G France
est a l'initiative d'une Fondation d'entreprise pour la
protection du littoral; partenaire ponctuel ou permanent
de plusieurs associations dont les Restos du Coeur, la
Croix Rouge et le Secours populaire; a l'origine avec la
Fondation de France de l'operation Du Soleil dans les
Murs pour l'amelioration du cadre de vie de foyers en
situation precaire; partenaire de l'lnstitut Pasteur avec
qui P&G a developpe des etudes sur I'hygiene alimentaire
et a vulgarise la connaissance en sensibilisant les plus
j e u n e s et l e u r s e n s e i g n a n t s via le site
www.hygiene-educ.com ; partenaire de Vacances
Propres et du Conseil national de l'embaUage... Meme
dans Rising Tide, la biographie officieUe du groupe parue
en 2004 (7), pas un chapitre consacre a cet engagement
tout au long des 467 pages du Uvre. Comme s'U etait
naturellement admis que de tels investissements n'ont pas
pour objectif direct de vendre davantage ou de masquer
telle activite contestee... mais, ainsi que l'expUque Marc
Alias, directeur des Relations Exterieures de P&G France,
de rechercher «les moyens de creer dans ces domaines
[preservation de l'eau et plus largement des ressources
naturelles, hygiene et sante, bien-etre de la famille,
education et respect des individus dans leur diversite] le
maximum de valeur pour nos consommateurs, nos
employes, nos actionnaires et nos partenaires» (13).
Comme l'ecrit Michelle Bergadaa : « Etre marketeur
aujourd'hui n'est pas aise, car on ne peut changer
28 - Jean-Marc LEHU
radicalement une logique de reflexion fondee sur les
raisons d'un commerce marchand et utilitariste inscrit
dans plus d'un siecle de modernisme et de logique de
pouvoir » (2). Mais performance marketing et
responsabilite societale ne sont pas pour autant
contradictoires (encadre 2). Cette derniere est
simplement et progressivement devenue un element
constitutif majeur et necessaire de la promesse de
satisfaction attendue par une majorite croissante de
consommateurs.
Ces principaux facteurs nous paraissent revelateurs
d'une conception holistique performante de la fonction
marketing chez P&G (15) ; conception egalement
promue depuis quelques annees par differents auteurs
pour permettre a I'entreprise de conduire un marketing
performant (9). Qu'il s'agisse de l'orientation client, de
l'innovation permanente, de la diversification du
portefeuille d'activites, de la communication externe et
interne, ou de l'implication societale du groupe, tous
ces choix strategiques sont eux memes aujourd'hui
encore a la recherche de leurs propres criteres de
performance (6, 15, 11). Peut-on alors avancer l'idee
que la performance marketing de P&G trouverait son
origine dans une nouvelle approche de sa demarche
marketing strategique elle-meme ?
Une nouvelle conception
du morketing
2004 fut l'annee ou TAmerican Marketing Association
(AMA) a reecrit la definition du marketing (encadre 4).
Si la precedente reecriture realisee en 1985 de la
version originate de 1935, pouvait apparaitre comme
une simple evolution, la definition actuelle est issue
d'une veritable refonte. On retiendra notamment
qu'aux notions de « biens » et de « services » est
desormais preferee celle de «valeur» et que le concept
de relation client est maintenant clairement present.
Par ailleurs, les consommateurs ne sont plus les seuls
beneficiaires cibles et nommes, puisqu'il est desormais
fait egalement mention de I'organisation elle-meme,
ainsi que ses parties prenantes. Si Ton analyse la
demarche marketing de P&G, simplement au filtre des
quelques elements mis en lumiere ci-dessus, il semble
parfaitement clair qu'elle correspond deja pleinement
a la definition actuelle et moderne du marketing,
proposee par l'AMA.
II serait certainement presomptueux d'essayer d'etablir
une hierarchie pour ces differentes sources de la
performance marketing du groupe. Tout comme il
apparaitrait fantaisiste de tenter d'identifier la
contribution exacte de chacune d'eUes a cette meme
performance. En revanche, il semble que ces cinq
 strategie

Encadre 4 : Evolution de la definition du marketing

II existe probablement autant de definitions du marketing que de marketers. Ces definitions varient egalement suivant la
zone geographique, le moment et bien sur le courant de pensee qui sont pris en consideration. La premiere definition
officielle du marketing fut proposee par la National Association of Marketing Teachers, predecesseur de I'American
Marketing Association (AMA) en 1935. L'AMA I'adopta en 1948 en ces termes :

«Le marketing est la conduite d'activites commerciales qui orientent le flux de biens et de services des
producteurs vers les cansammateurs. »

Depuis, l'AMA a la responsabilite d'etudier la necessite de faire evoluer ou non cette definition. En 1960, une revision
fut envisagee, mais apres reflexion, il fut decide de conserver la definition en I'etat. En revanche, en 1985, la proposition
d'une nouvelle definition apparut reellement necessaire et elle fut retenue en ces termes :

« Le marketing est le processus de planification et de mise en application de la conception, de la definition

du prix, de la communication et de la distribution d'idees, de biens et de services, afin de creer des
echanges qui satisfont les objectifs individuels et organisatiannels. »

On notera que les quatre P, identifies par Jerome McCarthy en 1960 pour symboliser les quatre variables d'action
principales du marketing mix, sont desormais presents. Toutefois, parce qu'encore une fois, la fonction avait
considerablement evolue, en 2004, l'AMA revisita a nouveau cette definition pour lui donner le contenu qu'on lui connaTt
aujourd'hui :

«Le marketing est une fonction organisationnelle et un ensemble de processus pour la creation, la
communication et la delivrance de valeur aux consommateurs et pour la gestion de la relation client de
telle maniere qu'ils puissent beneficier a I'organisation ainsi qu'a ses parties prenantes. »

Sources: Mercer D. (1999), Marketing: The Encyclopedic Dictionary, Blackwell Business; Bennett P. (ed) (1995), Dictionary of Mari<eting
Terms. 2"* edition, editions AMA-NTC ; McCarthy J. et Perreauit Jr. W. (1993), Basic Mariceting. 11° edition, editions Irwin ; KeefeL. (2004),
«What is the meaning of "marketing" ?», Mari<eting News, 38,1,15septembre, 17-18. Repertoire lexicograpique du site Internet de i'AMA:
www.marketingpower.oom

principaux choix strategiques forment un ensemble
coherent et efficace qui permet a P&G d'allier reactivite
et proactivite, en parfaite adequation avec son
environnement. Un ensemble pour lequel le marketing
resulte desormais d'un melange de recherche et
d'intuition. De recherche, parce qu'il est et demeurera
indispensable de valider certains choix marketing
strategiques. Mais d'intuition aussi, parce que le marche
n'attend pas toujours que tous ies tests soient acheves
pour prendre forme, et que le potentiel de l'avantage
pionnier de l'innovateur ne doit jamais etre neglige.
Chez P&G, le processus de developpement d'un
produit est ainsi passe de trois ans en moyenne
auparavant, a dix-huit mois aujourd'hui.
En definitive, si les sources exactes de la performance
marketing pouvaient etre precisement identifiees, elles
offriraient I'opportunite d'une modelisation claire que
toute entreprise pourrait mettre en application. Ce qui,
a priori, n'est pas (encore ?) le cas. En fait,
contrairement a ses concurrents, bien que
s'interrogeant sur les moyens d'evaluer sa propre
performance marketing a l'aide d'indicateurs fiables,
P&G semble avoir reinvente les ressorts d'une certaine
creativite marketing. Car les cinq choix strategiques
identifies ci-avant sont connus de tous et parfois meme
appliques par certains. En revanche, leur mise en
application, a la fois creative et rigoureuse, parait avoir
permis a P&G d'atteindre la performance marketing qui
est aujourd'hui la sienne. A l'exemple de Pampers, qui
ne cherche plus a « avoir les couches les plus seches »
mais qui souhaite desormais «aider les mamans au
developpement de leur bebe», P&G ne pretend plus
vendre des produits, mais offrir des solutions aux
problemes des consommateurs. Au final, un marketing
de la valeur reeUement oriente vers le consommateur.
Maintenant, une telle demarche peut-elle etre menee
ad vitam ceternam ?
S'il existe aujourd'hui encore un « modele » procterien
de la performance marketing au sens de celui decrit
par David Aaker et Erich Joachimsthaler, c'est peut-etre
celui que le groupe reinvente en permanence, afin
d'etre constamment le plus en adequation possible avec
son environnement et avec les attentes et les desirs des
consommateurs auxquels il s'adresse. Ce qui
naturellement contrarie la possibilite d'utilisation
rigoureuse de criteres d'evaiuation de la performance
marketing, des lors que celle-ci ne se nourrit pas
necessairement aux memes sources d'une periode a

Decisions Marketing N° 40 Octobre-Decembre 2005 - 29

 Les sources de la performance marketing chez Procter & Gamble
lautre. Et A.G. Lafley, conscient que le danger qui
guette des Iors le groupe est de se contenter de repeter
l'acquis fut-il couronne de succes jusqu'a present, de
declarer Iors de la convention P&G de Flashpoint (KY)
en novembre 2004, devant 2 000 cadres du groupe :
«Nous avons besoin de reinventer la maniere avec
laquelle nous vendons aux consommateurs. Nous avons
besoin d'un nouveau modele. II n'existe pas. Personne
d'autre n'en dispose pour l'instant. Mais nous devons
commencer maintenant. Le marketing de masse joue
encore un role important - et un role central dans
certaines zones en developpement. Mais sur des
marches comme les Etats-Unis, l'Europe occidentale et
le Japon, nous avons besoin de nouveaux modeles qui,
initialement, vont coexister avec le marketing de masse
et eventuellement lui succeder... Ma requete - en fait,
mon esperance - est, pour toutes les entreprises P&G,
de commencer a tester des alternatives maintenant»
(12). Piusieurs de ces tests sont deja en cours,
notamment en matiere d'analyse single source, d'etude
du eomportement d'achat de segments particuliers, de
modes speciflques de marketing viral, d'opportunites
nouvelles de marketing furtif... Et certains d'entres eux
pourraient bien devenir, demain, LES modeles
procteriens a Torigine de la performance marketing !
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