2021/2022

LES SOURCES DE LA PERFORMANCE

MARKETING CHEZ PROCTER & GAMBLE
L a fi n d ’ u n c e r t a i n m a r k e ti n g . . . d e m a s s e

Préparé Par : Encadré Par :

Pr. Sabri Rhita
Erraih Othmane
E l R h a b a l i Yo u s s e f
ElGhazouani Anass
ElKhandari Reda

LES SOURCES DE LA PERFORMANCE MARKETING CHEZ PROCTER & GAMBLE 1

 Concepts Théoriques

La performance marketing
Sommaire
Méthodologie de P&G

Conclusion

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 Problématique

Quelles sont les sources

de la performance
marketing chez Procter &
Gamble, et comment
cette performance peut-
elle être mesurée ?

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 Introduction
Depuis quelques années, les sources de la performance marketing de Procter & Gamble
semblent provenir du reniement du « modèle proctérien », qui a pourtant fait le succès
du groupe américain depuis 1837. En fait, comme de nombreuses autres entreprises,
P&G ne dispose pas d'indicateurs pertinents de mesure de cette performance et
s'interroge sur les facteurs qui en sont à l'origine. Cet article explore cinq de ces facteurs
(une orientation client totale, une innovation permanente, une diversification du
portefeuille d'activités, une communication interne et externe repensée, ainsi qu'une
implication sociétale).

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 Procter & Gamble
m ers
p
Procter & Gamble est un groupe américain fondé en 1837, dont le Pa
nom est souvent cité de manière indissociable avec le marketing, tant
il semble avoir contribué directement ou indirectement à faire de Tide
cette science récente, une fonction stratégique pour l'entreprise. Le
groupe a même été nommé à la première place des « Marketers du
siècle » par l'hebdomadaire de la presse professionnelle Advertising
Age, le 13 décembre 1999. L'expression « modèle proctérien » est
d'ailleurs parfois utilisée pour décrire l'attitude d'une entreprise à
l'égard de ses choix stratégiques, pour la gestion des marques
notamment. À savoir, une complète autonomie confiée à chaque Alway
s
marque et aucun lien apparent entre une marque et une autre. Un
marketing performant paraît être le puissant cœur faisant vivre cette
multinationale depuis Cincinnati dans l'Ohio, qui emploie plus de
108 000 personnes dans le monde et qui a réalisé un chiffre d'affaires
de 56,7 Mds de dollars pour l'exercice 2004-2005, avec un bénéfice
net de 7,25 Mds de dollars.

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 Concepts Théoriques

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 Modèle Proctérien :
Le modèle de Procter & Gamble « Dans le
modèle proctérien original, le gestionnaire de
marques avait tendance à être tacticien et réactif,
observant la concurrence et l’activité de la
distribution, ainsi que la tendance des ventes et
des marges. Lorsque des problèmes étaient
détectés, l’objectif des programmes réponse était
de "faire avancer les choses" aussi vite que
possible, avec un processus conditionné par les
ventes et les marges. La stratégie était souvent
déléguée à une agence ou simplement ignorée. »

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 Le marketing de masse désigne généralement
l'ensemble des actions marketing et publicitaires
indifférenciées utilisant le plus souvent les
médias à forte audience et proposant un message
ou une offre peu ou pas personnalisée. Le terme

Marketing de marketing de masse s'utilise notamment en

opposition au marketing "one to one" ou
de masse : marketing personnalisé. La publicité TV est ainsi
couramment vue comme l'archétype du
marketing ou de la communication de masse,
bien que cette vision pourrait à terme être
partiellement relativisée dans le cadre du
développement de la publicité TV adressée ou
segmentée.

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 Marketing furtif :

Le marketing furtif est l'ensemble des techniques marketing qui

consistent à utiliser les réseaux sociaux, les blogs, les forums, les avis
clients et autres espaces communautaires pour diffuser une
information favorable à la marque ou à ses produits sans que le
message apparaisse comme venant de la marque ou de son agence.

Les pratiques de marketing furtif peuvent parfois être illégales (par

non respect des mentions obligatoires) ou tout au moins contraires à
la déontologie. Elles peuvent aussi aller à l'encontre des guidelines de
certains supports (politique YouTube à l'égard du placement produit).

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 La performance marketing
Le marketing doit-il être assimilé à une dépense ou peut-il être considéré comme
un investissement ? L'emploi du terme « performance » tendrait à considérer la
seconde approche comme étant la plus plausible. Mais si le marketing est
investissement, pourquoi alors mesure-t-on aussi rarement sa performance ?

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 En 2001, le cabinet conseil Accenture publia un cahier de recherche intitulé Insight Driven Marketing qui révélait notamment que 68
% des responsables marketing américains et britanniques ayant participé à l'enquête reconnaissaient être incapables de mesurer le
retour sur investissement d'une action marketing. Alors que paradoxalement, 88 % des marketers américains et 97 % des marketers
britanniques décrivaient leurs efforts marketing comme étant couronnés de succès ! Parmi les indicateurs de mesure les plus utilisés,
étaient cités par l'étude :

Le « taux de réponse » des consommateurs ciblés (79 %)

La génération de chiffre d'affaires (78 %)

La rétention de clients (69 %)

La génération de profits (66%)

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 Une enquête online réalisée en 2004
par le Chief Marketing Officer Council
auprès de 315 responsables marketing
américains révéla que plus de 80 %
d'entre eux ne disposaient pas d'outils
de mesure de la performance
marketing, alors que près de 90 %
estimaient que c'était désormais une
priorité clé.

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 Dans leurs travail, Assessing Marketing
Performance : Reasons for Metrics
Le chiffre d'affaires
Selection, publié dans Journal of
Marketing Management, Ambler et ses La marge brute
collègues ont identifié 19 variables
primaires pouvant contribuer à la mesure Les profits
de la performance marketing, ils en
isolent cinq qui apparaissent comme La notoriété et la part de marché
majoritairement utilisées par les
professionnels :

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 Sur la période 2001-2005, le chiffre d'affaires du groupe P&G est passé de 39,95 Mds de dollars à 56,74
(+ 44,60 %). La marge brute est passée de 4,73 Mds de dollars à 10,92 (+ 130,72 %). Les profits sont
passés de 2,92 Mds de dollars à 7,25 (+ 148,35 %). L'évolution de la marge opérationnelle ainsi que
celle du résultat net, en pourcentages du chiffre d'affaires, sont également représentatives de la
performance du groupe.

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 En revanche, « Procter & Gamble » étant une
marque-entreprise et pas une marque
commerciale, l'analyse de l'évolution de sa
notoriété n'a pas réellement de sens ici. Il
serait plus intéressant de mesurer la notoriété
des différentes marques de son portefeuille.
Mais là encore des obstacles existent si l'on
aspire à une analyse objective.

D'une part, toutes les marques du groupe ne sont pas

uniformément commercialisées sur l'ensemble de ses marchés
(Ariel est la lessive leader de P&G en France, alors que c'est la
marque Tide qui tient ce rôle aux États-Unis, par exemple).
D'autre part, certaines marques changent de nom d'un marché à
l'autre (Mr. Clean en Grande-Bretagne devient Mr. Propre en
France et Meister Proper en Allemagne, par exemple).

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 À l'instar de la grande majorité des entreprises P&G reconnaît d'ailleurs ne pas disposer
d'indicateurs précis et fiables lui permettant de mesurer sa performance marketing avec
exactitude. James Stengel, responsable du marketing global chez P&G, soulignait même en
2004 : Nous manquons d'une norme de mesure. Nous avons besoin d'une méthode qui
puisse déterminer l'efficacité de nos efforts.

C'est la raison pour laquelle, afin de mieux comprendre l'origine de ces résultats, nous nous
sommes attachés à essayer d'identifier et d'analyser les sources de cette performance
marketing. Nous constaterons que la conclusion nous invite à aller au-delà de ces facteurs
nourriciers explicatifs, afin de percevoir les contours d'une nouvelle conception du
James Stengel marketing chez P&G, en adéquation avec l'évolution de la définition même de la fonction
Responsable du marketi ng
stratégique.
global chez P&G

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 Méthodologie de P&G :
Les ingrédients d'une certaine performance marketing :

Lafley (A.G.) - Président Directeur-général depuis 2000 et ayant fait une carrière marketing au sein du groupe, avant de devenir
président - demeurera dans l'histoire du groupe comme l'un de ses plus puissants rénovateurs, tant il aura su redynamiser la
démarche marketing. Il est, avec ses relais à la tête de chacune des filiales étrangères du groupe, l'artisan de la performance
marketing que connaît aujourd'hui le groupe. Une performance qui, bien que toujours à la recherche de ses critères d'évaluation
objectifs, nous semble trouver ses racines dans la combinaison cohérente et synergique de cinq choix stratégique principaux.

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 Une orientation client totale :
P&G utilise aussi bien les outils traditionnels de la recherche quantitative (enquêtes sur les habitudes et pratiques, tests de concept,
tests d'utilisation, tests aveugles, enquêtes de contrôle qualité) que ceux de la recherche qualitative (groupes de discussion,
interviews en magasin, visites à domicile, visites en situation). Environ 10 000 projets de recherche consommateurs sont menés
chaque année pour un budget annuel supérieur à 100 millions de dollars. Mais ces études sont aujourd'hui relativisées, dès lors
qu'elles permettent d'identifier les besoins qui sont évidents chez les consommateurs, mais pas toujours ceux qu'ils ont eux mêmes
des difficultés à conceptualiser et à verbaliser.

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 Une innovation
Permanente :

P&G revendique plus de 29 000 brevets actifs dans le

monde, près de 3 000 nouveaux brevets déposés
chaque année, 22 centres de recherche répartis dans
12 pays et environ 4 % de son chiffre d'affaires
consacrés annuellement à la recherche et au
développement.

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 Une diversification du portefeuille d’activités
D'aucuns parlent aujourd'hui encore de P&G comme de l'un des principaux lessiviers de la planète. Or, si l'on observe la répartition de ses
activités en 2005, le domaine d'activité global (global business unit) « Soin de la maison » n'est plus le principal générateur d'activité, mais
le troisième avec 32 % du chiffre d'affaires, derrière le domaine « Beauté » qui représente désormais 34 % du chiffre d'affaires et un nombre
croissant de marques, et le domaine « Santé de la famille » avec également 34 % du chiffre d'affaires. Cependant, la diversification menée
pendant tout ce temps ne paraît pas avoir été simplement une volonté de répartir les risques, mais bien le choix marketing d'accompagner
l'évolution des besoins et des attentes des consommateurs.

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 Une communication externe et interne repensée

À destination de ses clients, P&G a progressivement abandonné une structure très centralisée, pour lui préférer la mise en place de
gestionnaires de marques (brand manager) en contact direct avec les distributeurs, afin de développer des programmes de co-
marketing profitant aux deux parties. Avec un budget publicitaire dépassant les 10 % de son chiffre d'affaires, P&G est bien
conscient des implications de la fragmentation rampante des media, principalement dans les pays développés.

À destination de ses employés, les gestionnaires de marques sont interconnectés entre eux via le Web, pour un partage des
connaissances plus direct, plus interactif, plus rapide et... moins coûteux. Le travail en équipe est encouragé pour le développement
de nouveaux produits et si le fonctionnement de l'équipe peut varier légèrement d'un site à l'autre, cinq principes proctériens sont
préservés :

1. Constituer l'équipe avant de concevoir le produit.

Désormais, dans cette optique, la
2. Évaluer la performance du produit au vu des besoins du consommateur.
communication entre la R&D et le
3. L'innovation n'est pas faite simplement pour la R&D.
marketing peut continuer, alors que la
4. Le marketing n'est pas fait simplement pour les marketers.
commercialisation du produit a député.
5. Reproduire le succès.

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 Une implication sociétale :
P&G a mis en place un tableau de bord de la durabilité environnementale des fournisseurs
pour près de 400 de ses principaux fournisseurs dans 30 pays. Ce tableau de bord permettra
d’évaluer l’empreinte environnementale totale des fournisseurs et encouragera
l’amélioration permanente en mesurant la consommation d’énergie, la consommation d’eau,
l’élimination des déchets et les émissions de gaz à effet de serre sur une base annuelle.

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 Conclusion :
2004 fut l'année où l'American Marketing Association (AMA) a
réécrit la définition du marketing. Si la précédente réécriture réalisée
en 1985 de la version originale de 1935, pouvait apparaître comme
une simple évolution, la définition actuelle est issue d'une véritable
refonte. On retiendra notamment qu'aux notions de « biens » et de «
services » est désormais préférée celle de « valeur » et que le concept
de relation client est maintenant clairement présent. Par ailleurs, les
consommateurs ne sont plus les seuls bénéficiaires ciblés et nommés,
puisqu'il est désormais fait également mention de l'organisation elle-
même, ainsi que ses parties prenantes. Si l'on analyse la démarche
marketing de P&G, simplement au filtre des quelques éléments mis
en lumière ci-dessus, il semble parfaitement clair qu'elle correspond
déjà pleinement à la définition actuelle et moderne du marketing,
proposée par l'AMA.

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 Il serait certainement présomptueux d'essayer d'établir une
hiérarchie pour ces différentes sources de la performance
marketing du groupe. Tout comme il apparaîtrait fantaisiste
de tenter d'identifier la contribution exacte de chacune d'elles
à cette même performance. En revanche, il semble que ces
cinq principaux choix stratégiques forment un ensemble
cohérent et efficace qui permet à P&G d'allier réactivité et
proactivité, en parfaite adéquation avec son environnement.
Un ensemble pour lequel le marketing résulte désormais d'un
mélange de recherche et d'intuition. De recherche, parce qu'il
est et demeurera indispensable de valider certains choix
marketing stratégiques. Mais d'intuition aussi, parce que le
marché n'attend pas toujours que tous les tests soient achevés
pour prendre forme, et que le potentiel de l'avantage pionnier
de l'innovateur ne doit jamais être négligé. Chez P&G, le
processus de développement d'un produit est ainsi passé de
trois ans en moyenne auparavant, à dix-huit mois aujourd'hui.

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En définitive, si les sources exactes de la performance marketing
pouvaient être précisément identifiées, elles offriraient l'opportunité
d'une modélisation claire que toute entreprise pourrait mettre en
application. Ce qui, a priori, n'est pas encore le cas. En fait,
contrairement à ses concurrents, bien que s'interrogeant sur les moyens
d'évaluer sa propre performance marketing à l'aide d'indicateurs
fiables, P&G semble avoir réinventé les ressorts d'une certaine
créativité marketing. Car les cinq choix stratégiques identifiés ci-avant
sont connus de tous et parfois même appliqués par certains. En
revanche, leur mise en application, à la fois créative et rigoureuse,
paraît avoir permis à P&G d'atteindre la performance marketing qui est
aujourd'hui la sienne.

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 Fin !
Merci pour votre attention !