Cours sur l'apprentissage automatique

Cas Prédire les goûts des consommateurs grâce au Big Data chez Gap
Résumé :

Le cas décrit comment, en 2017, Art Peck, qui a été nommé PDG de Gap Inc. en novembre
2014, propose des changements à l'entreprise afin d'enrayer la baisse des ventes pendant deux
années consécutives. Depuis 2005, M. Peck a occupé différents postes au sein de l'entreprise
(opérations, planification et gestion). La stratégie se concentre sur la mise en œuvre d'un
processus décentralisé et collectif pour définir l'assortiment de vêtements de la saison suivante,
alimenté par des données (Big Data) extraites de Google Analytics, Google Trends, des médias
sociaux et des bases de données propriétaires, ainsi que sur la suppression du poste de
directeur de la création pour chacune des marques. Elle propose également d'élargir le marché
en réalisant des ventes au détail par l'intermédiaire d'Amazon.

Ce processus décentralisé de découverte des tendances permettrait d'inclure immédiatement la

tendance dans les trois principales marques de l'entreprise (Gap, Banana Republic et Old
Navy) et d'atteindre les magasins en l'espace de trois mois seulement. Dans l'ancienne école,
on envoyait le créateur en Europe, on lui faisait acheter des échantillons haut de gamme, on
revenait et un an et demi plus tard, on voyait les vêtements dans les magasins Gap.

Voici quelques données sur Gap Inc.

● Gap Inc. a été fondée en 1968 par Donald et Doris Fisher. Créateurs spécialisés dans le
commerce de détail qui produisent leurs propres produits sous marque de distributeur.
● Gap employait au total 135 000 personnes et possédait 3659 points de vente franchisés
ou en propre dans 50 pays, pour un chiffre d'affaires global de 15,5 milliards de dollars.
● Gap gérait 5 marques (Gap, Banana Republic, Old Navy, Athleta et Intermix).
● En 1983, Millard "Mickey" Drexler est nommé PDG de Gap Inc. Pendant son mandat,
les ventes sont passées de 480 millions de dollars à 14 milliards de dollars en 2000.
● En 1983, Gap Inc. a acquis Banana Republic en passant à un niveau de prix/qualité plus
élevé.
● En 1994, Gap Inc. a créé une nouvelle marque, Old Navy, pour concurrencer les grands
magasins. Old Navy est devenu le premier détaillant à atteindre un chiffre d'affaires
annuel d'un milliard de dollars dans les quatre années suivant son lancement.
● En 1996, Gap était au sommet du "cool", leader du style décontracté américain.
● Mme Drexler a quitté Gap en 2002, après huit trimestres consécutifs de baisse des
ventes.
● En 2008, elle a acquis Athleta, une marque de vêtements de sport pour femmes.
● En 2012, il a racheté Intermix, un magasin multimarque qui vend des vêtements
féminins haut de gamme et contemporains.
● Gap proposait tous ses produits et assortiments sur son site web, mais compte tenu de
la taille limitée de ses magasins, il ne proposait qu'un sous-ensemble soigneusement
sélectionné, composé de concepts de base et d'articles de mode pour les hommes, les
femmes et les enfants.
M. Peck, en tant que président de la division "Croissance, innovation et numérique", a investi
dans les capacités numériques pour le commerce omni-canal, permettant ainsi aux clients de
naviguer, d'acheter et de recevoir leurs articles de manière transparente par le biais de ces
canaux.

Il a également favorisé la prise de décision fondée sur les données et encouragé son équipe à
utiliser le big data pour en savoir plus sur le comportement des clients, en découvrant des
modèles que les entreprises pourraient utiliser pour développer des protocoles heuristiques ou
basés sur des algorithmes afin d'offrir une meilleure expérience client, en développant des
programmes de courrier électronique et en envoyant des informations localisées pertinentes en
temps réel, en personnalisant la façon dont ils traiteront leurs futurs clients pour maximiser la
satisfaction et/ou la rentabilité, et en fermant les magasins sous-performants (175 en 2015 et
175 en 2016).L'équipe utilisera le big data pour en savoir plus sur le comportement des clients,
en découvrant des modèles avec lesquels les entreprises pourraient développer des
heuristiques ou des protocoles basés sur des algorithmes pour offrir une meilleure expérience
client, en développant des programmes de courrier électronique et en envoyant des
informations localisées pertinentes en temps réel, en personnalisant la façon dont ils traiteront
leurs futurs clients afin de maximiser la satisfaction et/ou la rentabilité et en fermant les
magasins sous-performants (175 en 2015 et 75 en 2016).

Les principaux défis à relever à l'époque étaient les suivants : une croissance lente sur les
marchés principaux, des vêtements de catégorie moyenne surchargés par la concurrence, de
nouvelles habitudes d'achat ; des magasins physiques aux canaux en ligne, l'émergence de la
"fast fashion", des remises importantes et fréquentes, la recherche d'une identité unique par les
consommateurs, le passif en matière de taille et l'omniprésence des écarts.

Peck pensait que l'assortiment des produits était essentiel et que le modèle de Gap pour
sélectionner le bon assortiment était défaillant. Les résultats pour 2015 et 2016 ont été
décevants. La capitalisation boursière de Gap Inc. est tombé à 9,2 milliards de dollars, et le
Conseil d'administration cherche des solutions à plus long terme.

En 2011, en tant que président de Gap Amérique du Nord, il a licencié le responsable du design
de Gap, Patrick Robinson, qui travaillait chez Gap depuis 2007. Rebekka Bay, a été engagée
en 2012 pour remplacer Robinson. Puis, en 2015, lorsque M. Peck a pris la direction de
l'entreprise, il a licencié M. Bay. Dans le cas de Banana Republic, Marissa Webb a été
embauchée en avril 2014. M. Webb a démissionné en octobre 2015, après seulement 18 mois
à ce poste. Aucun n'a été remplacé. La solution de Peck a consisté à supprimer le poste de
directeur de la création et à répartir les responsabilités en matière de conception.

Peck a formulé son approche dans ce qu'il a appelé "Product 3.0" : faire équipe avec des
talents créatifs dans un environnement hautement collaboratif pour le développement de
chaque nouvelle saison.

Sur le marché, des entreprises telles qu'Amazon et Netflix utilisaient déjà l'analyse prédictive
pour la vente de produits existants et l'analyse prédictive pour le développement d'un nouveau
produit.
Avec le licenciement de ses directeurs créatifs, Peck pariait sur une nouvelle fonction du big
data, la partie créative d'une nouvelle ligne, prédisant quelle serait la nouvelle mode de la
saison suivante. Elle a utilisé l'analyse de données pour informer ses rachats et a analysé les
données de vente en temps réel pour déterminer les articles à commander de nouveau et ceux
à abandonner. La déclaration de vision de chaque marque a servi de filtre pour que les
tendances puissent être intégrées de manière cohérente avec l'image de la marque.

Afin de mettre en œuvre le produit 3.0, Peck a transféré la fabrication de l'Asie aux Caraïbes
afin de recevoir les articles plus rapidement, a mis en place la plateforme de tricotage afin de
pouvoir créer des modèles rapidement en réponse aux tendances, a réduit le temps nécessaire
pour que les articles passent de la conception aux magasins et a reporté les décisions finales
sur les commandes jusqu'à ce qu'il puisse incorporer les dernières tendances. L'entreprise a
réduit le temps nécessaire pour que les articles passent de la conception aux magasins et a
reporté les décisions finales sur les commandes jusqu'à ce qu'elle puisse incorporer les
dernières tendances des premières versions limitées conçues pour tester le marché. La
réduction du cycle de développement à huit ou dix semaines dans certaines catégories a
permis à Gap d'être beaucoup plus agile et réactif aux données d'achat des consommateurs, en
ajustant les stocks de manière à réduire la nécessité de procéder à des remises importantes.

M. Peck misait sur un processus de découverte, qu'il jugeait impératif pour le succès de Gap,
en pariant sur le fait que les informations commerciales basées sur les grandes données
pouvaient être plus efficaces qu'un directeur de la création pour prédire les goûts des
consommateurs en matière de mode.

Questionnaire

L'approche Big Data fonctionne-t-elle pour toutes les marques de GAP ?

Quelle marque correspond le mieux ou le moins bien à la stratégie adoptée ?

Gap peut-il maintenir ces marques distinctes les unes des autres si le "produit 3.0" est
partagé ?

Selon la lecture, la stratégie consistant à remplacer le directeur créatif en tant que visionnaire et
base de définition des tendances futures par un système créatif de groupe alimenté par de
grandes quantités de données a permis de mieux s'adapter au problème de l'émergence de la
fast fashion, et l'augmentation du commerce électronique permet de fournir des données
supplémentaires sur le comportement des clients, de sorte que cette nouvelle approche
s'applique bien aux différentes marques de GAP Inc.

Il convient de noter qu'en raison des caractéristiques et des stratégies différentes de chaque
marque en particulier, cette nouvelle approche ne s'adapte pas de la même manière à chacune
d'entre elles. Il est expliqué dans la lecture qu'une partie de la nouvelle stratégie consiste à
identifier les tendances, à les tester dans les magasins et à répondre à la demande, en
produisant davantage de produits qui se sont le plus vendus, car elle doit avoir une flexibilité et
une agilité dans la chaîne d'approvisionnement qui permet de répondre de manière adéquate
aux différentes tendances au cours des saisons, réduisant ainsi la durée moyenne du cycle du
produit.
Parmi les trois premières marques, Old Navy est celle qui correspond le mieux à cette stratégie
parce qu'elle se concentre sur la mode rapide à prix réduits. Il convient également de noter que
cette marque a été créée pour concurrencer les grands magasins à prix réduits et les
marchands de masse ; pour cela, vous devez avoir la flexibilité et l'agilité nécessaires pour
mettre en œuvre la stratégie basée sur le Big Data ; en revanche, la marque Banana Republic
est celle qui correspond le moins à cette stratégie parce qu'elle se concentre sur l'offre de
modèles classiques de haute qualité qui durent dans le temps pour les clients ayant un pouvoir
d'achat plus élevé.Cela se traduit par une durée de cycle de produit plus longue et moins de
données parce qu'elle ne produit pas en masse comme Old Navy.

Selon la lecture, il est indiqué que, bien que les modèles de prédiction soient utilisés comme
base pour identifier les tendances, la vision de chaque marque a été utilisée comme filtre pour
que les tendances puissent être incorporées d'une manière cohérente avec l'image de la
marque, de cette façon, en appliquant le "produit 3.0" et en utilisant les informations partagées
par les gestionnaires sur les tendances des différentes marques, il est possible de maintenir la
différence entre elles.

Conclusions

Art Peck prend les rênes d'une grande entreprise possédant cinq marques bien établies et
ciblant des publics différents, qui a connu une croissance solide pendant 17 ans, mais qui a
rencontré des problèmes de croissance des ventes au cours des dernières années avant sa
prise de fonction, en raison de l'évolution du marché, de l'émergence de nouvelles plateformes
de vente et de changements imprévus dans les préférences des consommateurs.L'entreprise a
connu une croissance solide pendant 17 ans, mais a rencontré des problèmes au niveau de la
croissance attendue des ventes au cours des dernières années précédant sa prise de fonction,
en raison de l'évolution du marché, de l'émergence de nouvelles plateformes de vente et de
changements imprévus dans les préférences des consommateurs.

Peck pensait que l'entreprise avait besoin d'un actif clé pour alimenter ses processus de base,
qui lui donnaient le plus grand avantage concurrentiel et lui permettaient de se différencier :
Jusqu'à son arrivée à la tête de l'entreprise, GAP avait placé le plus important de ces actifs
entre les mains de ses directeurs de la création, ce qui signifiait que la valeur de ce processus
résidait dans la subjectivité des directeurs de la création.La valeur de ce processus réside dans
la subjectivité des décisions de ces personnes et non dans un processus qui pourrait être légué
à l'entreprise (comme en témoignent le caractère aléatoire du succès des créations et la
question suivante : que se passerait-il si ce directeur créatif de GAP était le directeur créatif de
l'entreprise ? Que se passerait-il si ce directeur créatif à succès décidait de prendre sa retraite
ou de créer sa propre entreprise ?, La valeur va-t-elle avec lui ?) Ce que Peck essaie de faire,
c'est de réorganiser le processus créatif, qu'il reconnaît comme fondamental et unique (aucun
algorithme à ce jour ne peut prédire avec certitude la variation des préférences futures des
consommateurs) mais pourrait commencer par des informations extraites des processus de big
data pour établir un processus défini, qui commence avec une plus grande certitude basée sur
l'information, qui devient une partie fondamentale d'une formule (en faisant une analogie avec
l'actif le plus précieux de Coca Cola) que l'entreprise reconnaît comme sienne et qui permet des
délais plus prévisibles, offrant ainsi une plus grande marge de temps.Cela deviendrait un
élément fondamental d'une formule (par analogie avec l'actif le plus précieux de Coca Cola) que
l'entreprise reconnaîtrait comme sienne et qui rendrait les délais plus prévisibles, ce qui
donnerait plus de temps pour réagir au changement et assurerait une prévisibilité à long terme
(exigée par les administrateurs et les investisseurs) : Produit 3.0.

En outre, Peck a également raison de rompre avec l'équilibre précédent des canaux de
distribution en entamant des négociations avec des plateformes qui disposaient déjà d'un solide
avantage commercial, en se concentrant sur l'expérience de l'utilisateur et sur l'importance de
recueillir des informations auprès de lui, tout en veillant à ce que la qualité des informations ne
diminue pas dans les nouveaux canaux et à ce que la vie privée de ses utilisateurs ne soit pas
violée. Le contexte dans lequel Peck a reçu l'entreprise justifiait des changements perturbateurs
pour maintenir la croissance, et les changements nécessaires ont été apportés pour maintenir
la croissance et, à l'avenir, pour concentrer les efforts sur l'équilibre de la croissance des
différentes marques de l'entreprise.