Management Stratégique - V4

Université Moulay Ismail
Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers- Meknès

‫جامعة موالي امساعيل‬
‫ مكناس‬- ‫املرسة الوطنية العليا للفنون و املهن‬
Management Stratégique
Strategic Management
Version 2 : 14 Octobre 2018
Par: Prof. CHERRAFI Anass

Docteur et Ingénieur d’Etat en Génie Industriel 1
Stratgic management word cloud
Présentation des participants
01 Succinctement : Nom, Filière….
02 Vos attentes de cette formation.
03 Les questions auxquelles vous souhaitez avoir une réponse.

Lecture recommandée
Préambule
L’entreprise compétitive est celle qui aura su apprendre, accroître des compétences, innover
mieux, plus vite et davantage que ses concurrents actuels et potentiels. Pour assurer la
croissance et son développement à long terme, il lui faut favoriser en permanence des
comportements d’anticipation (la pensée stratégique) et non se limiter à des comportements
d’adaptation, certes indispensables pour réagir aux événements, mais insuffisants pour
assurer sa pérennité.
Faire le choix de l’anticipation, c’est privilégier trois leviers complémentaires :

L’innovation
parce qu’elle est la principale source de la croissance.
La coopération
car l’entreprise doit nécessairement intégrer l’environnement dans sa stratégie.
La relation au territoire
car les relations de proximité sont des vecteurs privilégiés pour réduire l’incertitude.
La stratégie, par définition, renvoie à l’idée d’un pari sur un avenir inconnu et aléatoire, d’un
pari susceptible d’être sans cesse remis en cause par des événements imprévisibles.
2
1 Introduction
10 millions 42 % 12 %
Millions de voitures des volumes du groupe une croissance de 12 %
vendues en cumulé dans en 2016, avec 1,34 million l'an dernier, supérieure à
le monde. d'unités. celle du groupe (+8,5 %).
6
1 Introduction
100 millions
100 millions d'abonnés à
Prime dans le monde
entier.
177,9 milliards
5 milliard Le chiffre d'affaires d'Amazon
En 2017, Amazon a expédié a atteint 177,9 milliards de
plus de 5 milliards d'articles dollars pour l'ensemble de
dans le monde via ce l'année dernière.
service !
130.000
L'an dernier, il a
embauché 130.000
salariés. Au total, le
groupe compte 566.000
employés dans le monde. 7
1 Introduction
8
1 Introduction
9
1 Introduction
Pourquoi, dans des conditions identiques ou très
semblables, certaines entreprises réussissent
tandis que d’autres échouent? Pourquoi certains
entreprises, après une longue période de réussite,
entrent en crise au point d’être expulsées du
marché? Comment des entreprises en crise
peuvent-elles regagner du terrain et retrouver le
chemin du sucées?
1 Les marchés évoluent
L’environnement des entreprises évolue :
 Internationalisation des échanges
 Explosion des outils de communication
 Développement des contraintes légales (sécurité, hygiène)
 Réduction des cycles de vie des produits (Time to Market)
 Meilleure prise en compte des aspects sociaux et environnementaux
 Modification des marchés fournisseurs (fusions, disparitions...)
 Prédominance de la communication (réseaux sociaux, web…)
11
1 Les entreprises évoluent
 Besoins permanents de différenciations (Innovations, compétitivité)
 Engagement à répondre aux contraintes externes (Investisseurs, législateurs…)
 Obligation à améliorer ses résultats de manière permanente
 Protection de leurs approvisionnements (risques matières, cas de force majeure)
 Sécurisation des relations fournisseurs stratégiques
 Renforcement des règles d’éthique (transparence, intégrité)
 Gestion des risques de réputation et d’image
12
1 Introduction
Le futur appartient aux entreprises qui savent interpréter le
changement, qui savent choisir et adapter continuellement leurs
stratégies.
13
1 Introduction
Les objectifs de la stratégie
Les objectifs alloués à la stratégie sont multiples.
L'objectif principal de la stratégie consiste à obtenir un avantage concurrentiel.
Cet objectif principal se décline en trois sous-objectifs.
Performance
économique
Pérenniser Créer de la
l’entreprise valeur
Obtenir un
avantage
concurrentiel
pour
14
1 Introduction
Origines et évolutions de la stratégie d'entreprise
La stratégie a des originaires militaires.

Étymologie :
• Strato : l'armée, le multitude, l'expédition
• Agos : celui qui conduit
Etymologiquement, dans la Grèce antique, le stratège était « celui qui commande l'armée
». Dans la Grèce antique la stratégie faisait référence au général en chef de l'armée.
La stratégie est la science de l'action humaine finalisée et volontaire.
15
1 Introduction
Origines et évolutions de la stratégie d'entreprise
Structuration, Évolutions,
Emergence:
l'essor de la apparition de
Université de
planification multiples visions
Harvard
stratégique de la stratégie
16
1 Introduction
Définitions
La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs

fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions
et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités.
Alfred Chandler, 1962.
Bruce Henderson, the founder of BCG, a top strategy consulting firm, put it
very succinctly “Strategy is a deliberate search for a plan of action that will
develop a business’s competitive advantage and compound it.”
Michael Porter définit la stratégie d'entreprise de la manière suivante :

c'est « l'art de se construire des avantages durablement rentables par
rapport à son environnement par la réduction de l'incertitude, des
innovations, des verrouillages, son accroissement, des synergies, la
flexibilité » .
17
1 Introduction
Définitions
Il s'agit de bâtir un modèle économique "ODA", Original, Durable et Acceptable.

• Original, il est étroitement en phase avec les atouts identifiés de l'entreprise et les
attentes des clients.
• Durable, il propose un modèle de création de valeurs difficilement imitable ou
remplaçable à court et moyen terme.
• Acceptable, il est réaliste et le rapport coûts - avantages attendu penche très nettement
en faveur des avantages.
18
1 Introduction
Les deux facette de management
Dans le contexte actuel, le management repose plus que jamais sur deux
composantes indissociable : la stratégie et l’organisation. L’une est plutôt externe
et tournée vers l’environnement , l’autre s’associe d’avantage à une vision interne.
Les bons choix stratégiques ne trouve toute leur place que lorsque la mise en
œuvre, au travers des structures organisationnelles, sera réussie.
19
1 Introduction
Environnement de l'entreprise
L’entreprise est un système ouvert; elle entretient des relations constantes avec son
environnement. Celui-ci est constitué de tous les éléments extérieurs à l’entreprise qui
ont une influence sur elle. Traditionnellement, on distingue:
• Un Macro-environnement: c’est un environnement général de l’entreprise qui intègre
les aspects sociologiques, économiques, juridiques, techniques…tant nationaux
qu’internationaux.
• Un Micro-environnement: c’est un environnement spécifique de l’entreprise
constitué de ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitant, ses concurrents….
L’environnement est constitué de l’ensemble des forces extérieures à l’entreprises qui

agissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise.
20
1 Introduction
Macro-économie de l'entreprise
Stabilité politique
Politique monétaire
Propriété industrielle
Politique fiscale
Normes
Droits de contrats
Droit du travail
Croissance
Tau d’intérêt
Taux d’inflation
Pouvoir d’achat
Réglementation
Energies propres
Météo et climat
Recyclage Education
Santé
Style de vie
Mode et tendances
Découvertes R&D
Aide à l’innovation
Transfer des technologie 21
1 Introduction
A quoi sert la stratégie ?
À donner une orientation

Elle sert de boussole à une entreprise pour maintenir son cap dans un
environnement toujours plus compliqué et mouvant (Ou devons-nous aller ?)
Concentrer les énergies

Elle aide à simplifier et à appréhender l’environnement et à faciliter l’action
(Que devons-nous faire ?)
Renforcer la cohérence
Elle favorise la coordination des activités entre elles et permet de recentrer les
efforts individuels et collectif autour d’un projet commun (Qui fait quoi !)
Calibrer l’organisation
Elle constitue, pour les acteurs du projet, un moyen pratique de s’identifier et de
comprendre leur rôle et de mesurer leur contribution au projet
(Qui sommes nous ? Quelle est notre mission ?)
22
1 Introduction
Les entreprises sont des entités complexes :

• Elles sont composées de différents niveaux de décisions : des décisions
opérationnelles et des décisions stratégiques.
• Elles sont composées de différents niveaux stratégiques : un niveau global et des
niveaux correspondant aux domaines d'activités stratégiques.
23
1 Introduction
Les décisions stratégiques et les décisions opérationnelles
Les décisions
Les différents stratégiques
types de
décisions Les décisions
opérationnelles
24
1 Introduction
La distinction entre management stratégique et management opérationnel
Exploration
Concevoir le potentiel
Management
Stratégique
Créer le potentiel
Intégrer le potentiel
Management
Opérationnelle
Exploiter le potentiel
Exploitation
25
1 Introduction
La distinction entre décisions stratégiques et décisions opérationnelles
Caractéristique Décision opérationnelles Décisions stratégiques

Impact Limité, un service Global, toute l’entreprise
Durée de préparation et
Courte Longue
de mise en œuvre
Réversibilité Aisée Difficile et coûteuse
Dimensions à intégrer Peu nombreuses Multiples
Environnement et temps Contraintes Variable
Objectifs Plutôt clairs Souvent flous
Répétitivité Forte Nulle
Structuration du
Algorithme Faible
processus de décision
Niveau hiérarchique Tous niveaux faible
Exploration de potentiel
Nature de décision Exploitation de potentiel existant
nouveau
Compétences requises Rigueur Créativité
26
1 Introduction
L'entreprise et ses domaines d'activité stratégique
La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans les entreprises :
Stratégie corporate
Entreprise Stratégie (s) business
Stratégies opérationnelles
27
1 Introduction
Stratégie corporate
• Elle concerne l'entreprise ou l'organisation prise dans son ensemble.

• La stratégie corporate repose sur les attentes des parties prenantes de l'entreprise.
• Il s'agit de déterminer le périmètre stratégique désiré par les principales parties
prenantes de l'entreprise : doit-il être restreint (entreprise spécialisée sur un marché ou
un produit) ou au contraire diversifié (entreprise positionnée sur plusieurs marchés ou
produits) ?
28
1 Introduction
Stratégie business
On parle également de business strategy ou de stratégie concurrentielle.

Il s'agit de déterminer comment chaque activité doit se comporter sur ses propres
marchés. Comment obtenir un avantage concurrentiel pour chaque activité ?
Elle concerne donc la stratégie pour chaque activité de l'entreprise. On parle de domaine
d'activité stratégique.
On prendra des décisions en termes de prix de différenciation, etc. pour positionner
l'activité par rapport aux concurrents.
29
1 Introduction
Stratégies opérationnelles
Les stratégies opérationnelles déterminent comment les ressources et compétences sont

effectivement déployées pour chaque domaine d'activité stratégique.
C'est la déclinaison de la stratégie corporate au sein des différentes activités.
C'est un niveau décisif car le succès des stratégies corporate et business dépendra des
comportements adoptés et des décisions prises au niveau opérationnel.
30
1 Introduction
Exercice
les activités du groupe Vivendi: Le groupe Vivendi est

propriétaire de différentes entreprises. Le groupe est par
conséquent diversifié dans différentes domaines d'activité
stratégique (DAS) : Universal, SFR, Canal +, etc.
Quelles décisions corporate et business pourra-t-on prendre
pour Maroc Telecom?
31
1 Introduction
Solution
32
1 Introduction
Relation Management / Performance
33
1 Introduction
La culture stratégique
34
1 Introduction
La culture stratégique
35
1 Introduction
Processus de décision
36
1 Introduction
Les principes de la stratégie en pratique
Principe numéro 1: Il n'existe pas de stratégie « standard»

Il n'existe pas de stratégie standard. Plus d'un "suiveur" s'est vu écarter de la course après
avoir tenter d'appliquer sans vergogne et sans discernement la stratégie gagnante du
concurrent le plus direct. La stratégie s'exprime selon les spécificités internes et externes.
Les connections sont multiples, l'art de la stratégie est complexe.
Et comme pour tous les sujets complexes, on ne parvient à la dominer qu'en adoptant une
démarche méthodique et coopérative. Sans une large participation de l'ensemble des
parties-prenantes, on ne parviendra pas à concevoir une stratégie pertinente et concrète
c'est à dire aisée à déployer et à mettre en action.
37
1 Introduction
Principe numéro 2: Il n'existe pas de stratégie « durable »

Il n'existe pas plus de stratégie "durable". Une fois celle-ci déclinée sur le terrain et les
plans mis en œuvre, les concurrents ne resteront pas les deux pieds dans le même sabot.
A moins d'avoir la chance d'exercer son activité sur un marché protégé ou, plus
improbable encore, d'avoir réussi à dénicher l'avantage concurrentiel susceptible de lever
des barrières infranchissables, les concurrents vont réagir. Réagir, c'est-à-dire agir à leur
tour. Il faudra donc rester à l'écoute du marché, apprendre à lire les signaux faibles et être
suffisamment flexible pour réviser, le cas échéant, stratégie ou plan, partiellement ou
radicalement. La stratégie doit être envisagée comme un cycle continu.
38
1 Introduction
Principe numéro 3:L'analyse stratégique n'est pas réservée aux "élites"

L'élaboration de la stratégie n'est pas réservée aux seules élites dirigeantes de
l'entreprise. Une bonne stratégie se construit en coopération avec l'ensemble des parties
concernées. D'une part, ce sont les acteurs de terrain qui détiennent les informations.
Autant mettre toutes les informations en commun au plus vite dans une logique
coopérative active. D'autre part, le talon d'Achille de la stratégie se loge au sein même
des modalités de son application. Autant que ceux qui devront la mettre en œuvre
participent à son élaboration. Une part non négligeable du travail de terrain sera déjà en
bonne voie. L'adhésion la plus large est en effet un incontournable de la réussite de la
mise en œuvre de la stratégie.
39
1 Introduction
Principe numéro 4 :La stratégie ce n'est pas de la théorie

Corollaire du précédent, même la plus géniale des stratégies élaborée n'a de valeur
qu'une fois appliquée et mise en action sur le terrain. L'élaboration de la stratégie n'est en
rien un exercice théorique et intellectuel. C'est au pied du mur que l'on reconnaitra les
stratèges.
40
1 Introduction
Quick-Check
5 min
Certaines questions admettent plusieurs réponses.
Le management stratégique vise à orienter l’activité de l’entreprise sur un horizon :

A. de court terme.
01
B. de long terme.
Les décisions opérationnelles :

A. sont indépendantes de la stratégie.
02 B. se prennent en même temps que les décisions stratégiques.
C. doivent être cohérentes avec les orientations stratégiques prédéfinies.
Le management opérationnel :
A. permet l’acquisition de nouvelles ressources.
03 B. vise à utiliser plus efficacement les ressources existantes.
C. ne concerne pas les ressources de l’entreprise.
41
1 Introduction
Quick-Check
Le management stratégique peut conduire à :

A. l’acquisition de sites de production à l’étranger.
04 B. racheter une entreprise concurrente.

C. renégocier les processus d’approvisionnement avec un fournisseur.
Le management opérationnel peut conduire l’entreprise à :

A. recentrer son activité sur les quelques produits les plus appréciés par les clients.
B. négocier de nouveaux objectifs avec les commerciaux.
05
C. entreprendre des action de communication pour expliquer aux salariés ses orientations
stratégiques.
Le management stratégique doit tenir compte :

A. des actions de la concurrence.
06 B. de l’historique et des valeurs de l’entreprise.
C. des convictions politiques et religieuses des salariés.
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1 Introduction
Réponses
Le management stratégique vise à orienter l’activité de l’entreprise sur un horizon :

A. de court terme.
01
B. de long terme.
Les décisions opérationnelles :

A. sont indépendantes de la stratégie.
02 B. se prennent en même temps que les décisions stratégiques.
C. doivent être cohérentes avec les orientations stratégiques prédéfinies.
Le management opérationnel :
A. permet l’acquisition de nouvelles ressources.
03 B. vise à utiliser plus efficacement les ressources existantes.
C. ne concerne pas les ressources de l’entreprise.
43
1 Introduction
Réponses



05
stratégiques.

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1 Introduction
Quick-Check
Questions de réflexion: Quelles sont les différentes facettes de l'environnement que les
hypermarchés doivent prendre en compte? Vous êtes responsable dans une chaîne de
grandes surfaces, quelles actions stratégiques vous semblent envisageables?
45
1 Introduction
Quelques concepts clés : mission, vision, valeurs, objectifs
La stratégie d'entreprise repose sur différents concepts clés.
Vision
Mission
Concepts Valeurs
clés
Objectifs
46
1 Introduction
Vision stratégique
Principales caractéristiques :
• La vision permet de formaliser un futur attirant pour une entreprise. C'est une projection
à très long terme qui repose sur l'interprétation de ce que seront l'avenir d'un secteur et
la place que tiendrait l'entreprise dans ce secteur.
La vision est donc la finalité, l'ambition, le projet que se donne l‘entreprise.
Quelques questions clés :
• Que voulons-nous être ?
• Quel est l'avenir de notre secteur ?
• Quelle est la place de notre entreprise dans ce futur ?
47
1 Introduction
Exemples des vision stratégique
Our vision is to be earth’s most customer-centric company; to

build a place where people can come to find and discover
anything they might want to buy online.
Notre vision est celle d'un monde dans lequel les besoins vitaux
de chaque individu, qu'il s'agisse du logement, de l'eau potable,
de l'assainissement, de la nourriture, de l'hygiène ou de
l'électricité, sont satisfaits dans le respect de l'environnement.
Notre vision est aussi celle d'une entreprise qui améliore
l'environnement et la qualité de vie des communautés auprès
desquelles nous vivons et travaillons.
Our vision is to create a better everyday life for many people.

48
1 Introduction
Mission
• Les missions caractérisent la vocation, la raison d'être de l'entreprise. Elles reposent
sur l'identification des principales activités de l'entreprise, de ses spécialisations, de ses
ressources et compétences clés, de ses objectifs stratégiques.
• Les missions permettent de fixer les orientations quotidiennes des individus.
• Que faisons-nous?
• Quelle est notre vocation?
49
1 Introduction
Exemples des missions
Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle

mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous
La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité

d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des
ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la
technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur
potentiel.
Our mission is to enable economic growth through infrastructure
and energy development, and to provide solutions that support
communities and protect the planet.
Make transportation as reliable as running water, everywhere,

for everyone.
50
1 Introduction
Valeurs
• Les valeurs de l'entreprise sont les principes moraux qu'elle se fixe dans la conduite de
ses affaires.
• Elles influencent les comportements que les managers et les employés devraient
adopter dans la réalisation de la mission de l'entreprise.
• Elles forgent la culture de l'entreprise.
• Qui sommes-nous?
• En quoi croyons-nous?
51
1 Introduction
valeurs
Les 10 premières valeurs en 2013 (comparativement à 2009 et 2006)
http://www.valeurscorporate.fr/
52
1 Introduction
Objectifs
• L'objectif est un critère de mesure de la performance (parts de marché, chiffre
d'affaires, etc.).
• C'est la transposition des missions et de la vision en critères chiffrés et mesurables.
• Il permet de préciser, de prioriser et de hiérarchiser l'intention stratégique.
• Quels résultats devons-nous atteindre?
• Dans quels délais devons-nous les atteindre?
53
1 Introduction
Vision stratégique: Cas de l’OCP
Le grand défi de la sécurité alimentaire mondiale: OCP maintient et étend sa présence sur la
scène du développement agricole aux niveaux national et international. Son objectif est le
renforcement de son leadership tout en consolidant son engagement envers la sécurité alimentaire
mondiale.
Une culture basée sur la Co-Construction: En plus de sa contribution concrète en tant qu’acteur
majeur de la sécurité alimentaire à travers sa gamme d’engrais phosphatés appropriés, OCP est
pleinement engagé dans le débat mondial de la sécurité alimentaire. Le groupe porte un intérêt
particulier à la promotion de l’innovation et de l’investissement, dans le but de revitaliser l’agriculture
en Afrique et dans les pays du Sud en général.
A cet effet, OCP a créé, notamment le Global Food Security Forum, une initiative et un lieu
d’échange international qui permet, aux parties prenantes de cette problématique de débattre et de
tenter de solutionner l’insécurité alimentaire mondiale.
Source: http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision 54
1 Introduction
Mission : Cas de l’OCP
Assurer durablement la disponibilité du phosphate: OCP a un accès exclusif aux plus

larges ressources de phosphate au monde*, un des composants essentiels de toute forme
de vie. En tant que tel, il est engagé à mettre son leadership économique et sa
responsabilité morale au service de la disponibilité à long terme de ce minerai essentiel.
De la même manière, OCP concilie une politique de gestion de ses ressources, visant à
assurer une croissance profitable et pérenne, avec ses engagements sociaux et
environnementaux.
http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision/mission 55
1 Introduction
Mission : Cas de l’OCP
http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision/mission 56
1 Introduction
Valeurs : Cas de l’OCP
http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision/values-commitment 57
1 Introduction
1 Introduction
1 Introduction
1 Introduction
Déclinaison stratégique: Cas de l’OCP
61
1 Introduction
62
1 Introduction
Pour plus d’information: http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision

63
2 La formation de la stratégie
Introduction
Comment se forme ou s'élabore la stratégie dans les entreprises ?

Il existe plusieurs manières de concevoir la stratégie :
• La stratégie peut être déduite de l'environnement externe aux entreprises (menaces et
opportunités).
• La stratégie peut être construite à partir de l'environnement interne des entreprises
(forces et faiblesses).
64
La stratégie déduite
Principales caractéristiques
La stratégie déduite se fonde sur l'adaptation des ressources de l'organisation aux
opportunités de l'environnement.
Les choix stratégiques sont alors relativement contraints.
L'analyse stratégique se focalise sur l'analyse de l'environnement et sur l'identification des
facteurs clés de succès.
65
La stratégie déduite
Avantages
• Permet d'éviter le reproduire erreurs des concurrents.
• Limite les risques financiers liés à la stratégie de « suiveur ».
Inconvénients
• Risque de désalignement stratégique en cas de mauvaise perception et/ou
d'interprétation des signaux environnementaux.
• L'imitation stratégique inhibe l'initiative et la créativité des acteurs, les enferme dans
des comportements routiniers et atténue la capacité d'adaptation de l'entreprise.
• Les perspectives de bénéfices sont moins durables et plus réduites.
66
La stratégie construite
Principales caractéristiques
La stratégie construite est façonnée par l'entreprise à partir de ses ressources et
compétences.
Il s'agit de s'appuyer sur les ressources pour reconfigurer l'environnement.
L'avantage concurrentiel repose sur le déplacement des règles du jeu (stratégies de
rupture, introduction d'innovation, modification des règles, etc.).
L'analyse stratégique se focalise sur l'analyse interne en vue de cultiver le portefeuille de
ressources et compétences.
67
La stratégie construite
Avantages
• Permet d'être le premier entrant sur un marché et de se construire une image pérenne.
• Positionnement qui encourage la culture de l'innovation, la prise de risque, la tolérance
à l'erreur, et une forte capacité d'apprentissage et de changement.
Inconvénients
• Risques financiers élevés en cas d'échec de l'innovation.
• Risques stratégiques en cas d'échecs répétés conduisant à une détérioration de la
légitimité (à l'égard des parties prenantes).
• Risque de désalignement stratégique majeur en cas de persévérance excessive et
désalignement mineur lorsque les concurrents capitalisent sur l'innovation et proposent
des améliorations incrémentales induisant un cycle d'innovation.
68
01 La stratégie réalisée
03 02
Stratégie non-réalisée Stratégie délibérée
Stratégie réalisée
04 05 69
La stratégie réalisée
1. Les dirigeants formulent des intentions stratégiques. Elles sont repérables dans les
plans stratégiques, dans les projets annoncés et dans les programmes et les discours
des dirigeants.
2. Ces intentions stratégiques sont parfois effectivement mises en œuvre. C'est la
stratégie délibérée.
3. Toutes les intentions stratégiques ne sont pas effectivement réalisées. L'entreprise
peut ne pas avoir les moyens de ses ambitions par exemple.
4. Par ailleurs, des actions non prévues peuvent s'ajouter aux intentions initiales des
dirigeants, formant ainsi une stratégie émergente. De nouvelles données du marché,
l'arrivée d'un nouveau concurrent, etc. peuvent modifier les plans initiaux.
5. Au final, la combinaison de ces deux flux de stratégie délibérée et émergente forme la
stratégie réalisée.
70
3 Démarche stratégique
La stratégie comme processus
la stratégie n'est jamais totalement planifiée, ni jamais totalement émergente. C'est

davantage un processus.
Mission
Objectifs
Analyse interne Analyse externe
Choix / Décision
Mise en œuvre
Avantage
concurrentiel
71
Missions:
Les missions caractérisent l'ambition de l'entreprise à long terme.
Objectifs :
Les objectifs sont la déclinaison des missions de l'entreprise en critères mesurables et
quantifiables.
L'analyse externe:
L'analyse externe consiste à identifier les sources d'opportunités et de menaces dans
l'environnement externe des entreprises.
L'analyse interne:
L'analyse interne consiste à identifier les ressources et compétences clés de l'entreprise
qui lui permettront de se saisir des opportunités stratégiques.
72
Décision / choix:
Les analyses stratégiques externes et internes vont permettre d'identifier un certain
nombre d'options stratégiques potentiellement viables. Le travail du stratège consiste à
déterminer la position qui lui semble la plus pertinente. Il devra donc choisir l'orientation
stratégique.
Mise en œuvre :
Une fois la stratégie globale décidée, elle est déclinée par activité, par fonction ou encore
par pays.
Avantage concurrentiel:
L'avantage concurrentiel correspond à la situation de rente que cherchent toutes les
entreprises.
73
Démarche stratégique: les principes du modèle LCAG
Le modèle LCAG (initial du nom des 4 professeurs de la Harvard Business School :

Learned, Christensen, Andrews et Guth qui ont proposé ce modèle) est l’un des plus
anciens de tous les modèles d’analyse de la démarche stratégique de l’entreprise
74
Démarche stratégique: les principes du modèle LCAG
75
Démarche stratégique
76
Décision stratégique
77
Exemple de grille d’évaluation stratégique
78
4 Analyse stratégique externe
Objectifs
1. Savoir évaluer la position d'une organisation par rapport à
son environnement.
2. Savoir distinguer les différentes dimensions de
l'environnement externe d'une entreprise.
3. Savoir identifier les tendances du macro environnement et
comprendre leurs impacts sur l'entreprise.
4. Pouvoir identifier les différentes forces concurrentielles qui
influencent un secteur d'activité.
5. Savoir définir et cartographier les différents groupes
stratégiques au sein d'un même secteur d'activité.
79
Environnement externe des organisations
D'une manière générale, l'environnement peut être défini comme tout ce qui entoure un
système.
L'environnement concurrentiel est, lui, l'ensemble des influences qui affectent les
entreprises et leurs performances.
L'environnement externe des organisations est constitué de trois dimensions.
80
Organisation
Groupes stratégiques
Industrie
Macro-environnement
81
Le macro environnement
C'est l'ensemble des facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les
organisations d'une même zone géographique.
L'industrie
C'est l'ensemble des organisations qui proposent la même offre de biens ou de services.
Les groupes stratégiques
Ce sont les organisations qui présentent des caractéristiques communes et adoptent des
stratégies convergentes.
82
5 L'analyse du macro environnement des entreprises
Introduction
Le macro environnement est l'ensemble des facteurs qui peuvent influencer les relations
d'une entreprise avec ses marchés.
Les tendances du macro environnement ne sont pas statiques :
• Elles peuvent apparaître brutalement : une crise pétrolière, un krach boursier, une
révolution technologique, etc.
• Mais dans la plupart des cas elles sont plutôt lentes et prévisibles : mise en place de
normes ou d'évolutions socioculturelles, comme le vieillissement de la population.
Ces facteurs contribuent à modifier les règles au sein d'un secteur d'activité en favorisant
par exemple l'entrée de nouvelles firmes, etc.
Ils sont ainsi sources d'opportunités ou de contraintes pour les entreprises.
Les entreprises doivent alors chercher à s'y adapter ou à s'en protéger.
Le macro environnement est généralement appréhendé à l'aide du modèle PESTEL.
83
Introduction au modèle PESTEL
Les tendances contemporaines qui influencent la stratégie des entreprises.

Aujourd'hui, certaines variables du macro environnement sont plus importantes que
d'autres. Elles évoluent rapidement et influencent de manière centrale les entreprises.
Tendances actuelles ayant une influence sur la stratégie
Les Le
technologies management
des
de l’information connaissance
et de la et
communication l’apprentissage
La
La
responsabilité
mondialisation sociale des
entreprises
84
Le modèle PESTEL
Le macro environnement est analysé à l'aide du modèle PESTEL.

Il s'agit d'identifier les grandes tendances du macro environnement et de les classer en 6
catégories.
85
Le modèle PESTEL
Politiques
Caractéristiques : les variables politiques soulignent l'influence des pouvoirs publics dans
le climat des affaires des entreprises.
Exemples de variables : stabilité gouvernementale, politique fiscale, régulation du
commerce extérieur, protection sociale, etc.
Économiques
Caractéristiques : ce sont les facteurs macro-économiques qui caractérisent une certaine
zone géographique et qui ont de fait une influence sur la stratégie des entreprises qui en
font partie ou qui veulent s'y implanter.
Exemples de variables : cycles économiques, évolution du PNB, taux d'intérêt, politique
monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, etc.
86
Le modèle PESTEL
Sociologiques
Caractéristiques : elles regroupent l'ensemble des caractéristiques sociologiques,
culturelles et démographiques susceptibles d'influencer l'activité des entreprises
appartenant à une zone géographique considérée.
Exemples de variables : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale,
changements de modes de vie, attitudes par rapport aux loisirs et au travail,
consumérisme, niveau d'éducation, etc.
87
Le modèle PESTEL
Technologiques
Caractéristiques : elles correspondent à l'impact effectif ou potentiel des innovations au
sens large sur l'activité des entreprises. Ces variables sont généralement globales mais
peuvent être également plus locales.
Exemples de variables : dépenses publiques de R&D, investissements privés et publics
sur la technologie, nouvelles découvertes et nouveaux développements, vitesse des
transferts technologiques, taux d'obsolescence, etc.
88
Le modèle PESTEL
Environnementales
Caractéristiques : elles correspondent aux préoccupations écologiques d'un territoire
donné et qui peuvent affecter l'activité des entreprises.
Exemples de variables : lois sur la protection de l'environnement, retraitement des déchets,
consommation d'énergie, etc.
Légales
Caractéristiques : elles synthétisent les contraintes juridiques, les évolutions
réglementaires, les normes de sécurité en vigueur dans une zone géographique donnée.
Exemples de variables : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé,
normes de sécurité, etc.
89
Le modèle PESTEL de la société McDonald’s
90
Le modèle PESTEL
Ces 6 grandes catégories de variables doivent être analysées de manière prospective :

Quelles peuvent être les influences de ces variables dans le temps ?
A ce titre deux éléments sont à prendre en considération :
1- d'une manière générale toutes les variables n'ont pas la même importance.
Elles ont une influence différente en fonction des secteurs d'activité.
Elles ont une influence différente en fonction des entreprises.
Il convient alors d'identifier les impacts plus ou moins importants de ces variables sur la
stratégie de l'entreprise étudiée.
Pour cela, il s'agit de classer et d'évaluer ces tendances selon une échelle (de 1 à 5 par
exemple) en fonction de leur incidence potentielle sur une entreprise considérée.
2 - Par ailleurs, les variables peuvent contraindre les entreprises ou au contraire faire
émerger de nouveaux marchés.
Les variables du macro environnement doivent alors être classées en « sources
d'opportunités » ou « sources de menaces ». 91
Comment collecter les données du macro environnement?
Des méthodes simples et manuelles :

Recherche d'informations dans la presse, sur internet, brainstorming, etc.
Des méthodes plus sophistiquées :
L'intelligence économique : c'est l'ensemble des activités coordonnées de collecte,
traitement et diffusion de l'information utile aux acteurs économiques, en vue de son
exploitation
La prospective : c'est une démarche qui vise à se préparer à l'avenir en élaborant des
scénarios possibles sur la base de données disponibles.
92
Veille stratégique: Processus de surveillance permanente, proactive et ciblée de

l'environnement de l’entreprise, pour y déceler dès que possible les signaux faibles
perturbateurs de votre stratégie.
Veille
concurrentielle
ENTRANTS
POTENTIELS
FOURNISSEURS
CLIENTS
CONCURRENTS
DU SECTEUR
Veille commerciale Veille commerciale
SUBSTITUTS
Veille
technologique
Veille
environnementale
93
Les périmètres de la veille stratégique
IMPACT DE
L’ENVIRONNEMENT
EXTERNE SUR
Productivité / Rentabilité
Performances produits ou
services
FOURNISSEURS
Structure de coûts CLIENTS
Financement / BFR
Image et réputation
SUBSTITUTS
94
95
Démarche stratégique
L'analyse PESTEL permet d'évaluer les opportunités et les menaces du macro

environnement.
L'analyse PESTEL se fait soit en utilisant des séances de brainstorming soit en utilisant la
prospective.
L'analyse permet de dégager de nouveaux segments d'activité et une politique engageant
des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années.
96
Quick-Check
Déterminer les différentes dimensions du modèle PESTEL
Le pétrole en eaux troubles

Le géant pétrolier BP était confronté à un environnement complexe
Au milieu des années 2010, BP était un des plus grands groupes pétroliers au monde. Ses activités
comprenaient l'exploration, la production, le raffinage, la distribution et le marketing. Il détenait
environ 21 000 stations-service, dont la moitié aux États-Unis et 40% en Europe. Ses principales
sources d'approvisionnement en pétrole étaient la Russie (environ 45%) et les États-Unis (20%). Les
États-Unis fournissaient également un quart de ses approvisionnements en gaz naturel et la Russie
10 %. Depuis 2010, BP possédait une branche dédiée aux énergies renouvelables, active dans les
biocarburants et les éoliennes. En 2010, la plateforme pétrolière BP Deepwater Horizon avait
explosé, provoquant 11 morts et une marée noire de 180 000 km2 dans le golfe du Mexique. En
2012, le gouvernement américain avait condamné BP à une amende de plus de 4 milliards de dollars
pour ce désastre écologique, et d'autres procès étaient encore en cours.
BP, tout comme ses concurrents, devait rester attentif à une série d'influences:
97
Quick-Check
Plus de 80% des réserves mondiales de pétrole appartenaient à des entreprises contrôlées
par des états, les plus grandes étant la Saoudienne Aramco et l'Iranienne National Oil
01 Company. En Russie, BP avait cessé sa collaboration controversée avec un groupe

d'oligarques russes en 2013 pour traiter désormais avec la société d'état Rosneft, dont il avait
pris 18 % du capital.
Pour la période 2012-2020, le magazine Forbes prévoyait une croissance annuelle moyenne
de 7% en Chine, d'environ 2% aux ÉtatsUnis et de 1% en Europe. Le prix du pétrole avait
02 connu un pic en 2008 à 120 dollars le baril, avant de s'effondrer à 30 dollars en 2009, pour
remonter autour de 100 dollars début 2014. Grâce à de nouvelles technologies d'extraction,
le prix du gaz aux États-Unis avait chuté de 30% entre 2011 et 2012.
98
Quick-Check
Dans beaucoup de pays européens, l'usage de l'automobile déclinait. En France, l'utilisation

de la voiture dans les villes avait reculé de 5% entre 1994 et 2008. Au Royaume-Uni, le
03 nombre de permis de conduire délivrés avait diminué de 17% de 2008 à 2012, alors que les
déplacements par train avaient atteint leur record, avec une progression de 50 % depuis le
milieu des années 1990.
Les nouvelles technologies concernaient l'exploitation sous-marine d'hydrates de méthane

(appelés « glace de méthane ») et l'extraction de gaz parfracturation hydraulique des roches
04 (le «gaz de schiste »). Les réserves en glace de méthane étaient estimées à 4 000 fois la
consommation de gaz aux États-Unis en 2010, alors que le gaz de schiste pouvait laisser
espérer un doublement de la production mondiale de gaz avant 2020.
99
Quick-Check
La fracturation hydraulique pouvait polluer les nappes phréatiques et même déclencher de

petits tremblements de terre. Selon l'université de Corne li, environ 8 % du gaz obtenu par ce
procédé était directement dispersé dans l'atmosphère, ce qui pouvait contribuer
05 significativement au réchauffement climatique. Aux États-Unis, la production de gaz naturel
coûtait environ 50 dollars par Mégawatheure, la production marémotrice, 450 dollars, la
biomasse 130 dollars, et l'éolien terrestre, 80 dollars.
Le désastre de Deepwater Horizon avait conduit à un renforcement de la réglementation sur

les plateformes pétrolières. L'Union européenne, où 90% du pétrole était extrait de la mer,
avait imposé des procédures d'obtention des licences d'exploitation plus strictes, des
06 démarches d'évaluation des risques et des garanties financières contre le coût des accidents.
Aux États-Unis, le renforcement de la réglementation s'était traduit par un surcoût de 1,5
million de dollars par puits. En 2012, le gouvernement américain avait banni BP de tous les
appels d'offres publics.
10
0
Réponses
Politiques
01
Economiques
02
Sociales
03
Technologiques
04
Ecologiques
05
Légales
06
10
1
La méthode des scénarios
Une analyse du macro environnement doit conduire à l'identification de scénarios futurs

d'évolution d'un macro environnement.
Un scénario est une représentation plausible de différents futurs envisageables.
La construction de scénarios repose sur les variables pivots préalablement identifiées.
Les variables pivots sont les facteurs susceptibles d'affecter significativement la stratégie
d'une organisation, la structure d'un marché ou d'une industrie.
Concrètement, il s'agit de croiser deux à deux les variables du macro environnement les
plus importantes.
10
2
La méthode des scénarios
La construction repose sur le croisement de deux variables dont l'influence est

significativement plus importante. La méthode des scénarios est une technique de
prospective qui vise à faire émerger des scénarios plausibles d'évolution d'un secteur
d'activité. L'entreprise prévoit des stratégies susceptibles de s'adapter aux différents
scénarios identifiés.
10
3
Exemple
Il s'agit de reprendre les variables du modèle PESTEL les plus importantes afin de les
croiser pour faire émerger des scénarios futurs d'évolution.
Dans l'exemple de l'industrie pétrolière, les plus importantes sont :
•L'épuisement des ressources naturelles.
•Les progrès technologiques.
Le croisement de ces deux variables permet de faire émerger 4 scénarios futurs d'évolution
pour le secteur de l'énergie pétrolière.
Epuisement rapide des Epuisement lent des ressources

ressources naturelles naturelles (découverte de
nouveaux gisements)
Développement rapide d’énergies Les grandes espérances L'âge d’or
complémentaires
Développement lent d’énergies La vallée de la mort Danger
complémentaires
10
4
Exemple
Les grandes espérances :

Interprétations : dans le scénario 1, les grandes entreprises et les laboratoires de recherche
arrivent à mettre au point rapidement de nouvelles énergies afin de faire face à
l'épuisement rapide des ressources naturelles (gaz, pétrole, etc.).
Conséquences stratégiques : intensification de l'intensité concurrentielle, guerre entre les
principales entreprises afin de faire imposer leurs standards technologiques et leurs prix.
Actions stratégiques à mener : importance de la légitimité, de l'image de marque et de la
réputation. Lobbying auprès des pouvoirs publics pour imposer les standards
technologiques.
10
5
Exemple
L'âge d'or :
Interprétations : dans ce scénario 2, les ressources naturelles sont encore largement
disponibles et exploitables car les entreprises arrivent finalement à trouver de nouveaux
gisements de ressources naturelles. Parallèlement elles développent rapidement des
sources d'énergies complémentaires.
Conséquences stratégiques : les entreprises peuvent diversifier leurs sources de revenus.
Elles peuvent gérer en entretenir leur portefeuille d'activités stratégiques. L'intensité
concurrentielle sera par conséquent moindre et les facteurs clés de succès reposeront sur
la capacité des entreprises à sécuriser les nouvelles technologies et à proposer de
nouveaux produits à faible prix.
Actions stratégiques à mener : démarche RSE, capacité des entreprises à réussir leur
transition énergétique.
10
6
Exemple
La vallée de la mort :
Interprétations : dans ce scénario 3, les entreprises n'arrivent pas à trouver de nouveaux
gisements de ressources naturelles et le développement de ressources de substitution est
très lent.
Conséquences stratégiques : lutte intra sectorielle à son paroxysme.
Actions stratégiques à mener : investir efficacement dans la prospection de nouvelles
sources d'énergies, nouer des partenariats stratégiques avec des laboratoires de recherche
spécialisés en énergie, etc. Les entreprises peuvent également rapidement chercher à
diversifier leurs sources de revenus en se positionnant sur d'autres secteurs d'activité.
10
7
Exemple
Dangers :
Interprétations : dans ce scénario 4, les entreprises arrivent à trouver de nouvelles sources
naturelles d'énergies mais n'arrivent pas à mettre au point des sources d'énergies
alternatives.
Conséquences stratégiques : il y aura dans ce cadre certainement une forte augmentation
de l'intensité concurrentielle et une course à la découverte de nouveaux gisements.
Actions stratégiques à mener : les entreprises devront intensifier leurs recherches pour
sécuriser leurs approvisionnements dans le futur.
10
8
Principe d’analyse
L'idée ici n'est pas d'affirmer qu'un scénario est plus probable qu'un autre.
Mais, vu que les entreprises ont tendance à se focaliser sur le scénario qui leur est le plus
profitable (ici l'âge d'or), il est utile stratégiquement de rappeler les trois autres possibilités.
Les entreprises doivent réfléchir à la survenance possible de ces scénarios et prévoir des
stratégies pour y répondre.
10
9
Conclusion : Synthèse de la démarche d'analyse du macro environnement
Surveillance des
variables
Analyse et évaluation (construction de

des variables scenarios,
Identification des prospective)

Classification des
variables menaces
(dans les différentes et opportunités

Identification des
variables dimensions
générales (recherche du modèle PESTEL)
d’informations,
intelligence
économique)
11
0
Internalisation / externalisation du diagnostic
Solution Avantages Limites

• Meilleure connaissance préalable des • Risque de réapparition des conflits
spécificités de l’entreprise. internes habituels, inter
• Implication plus grandes des équipes fonctionnels notamment.
dans le diagnostic. • Manque d’objectivité des analyses
• Mise en œuvre facilitée des solutions • Absence de démarches et d’outils
Interna à l’entreprise
du fait de la participation à leur méthodologiques.
élaboration. • Inadaptation en cas de cris ou
• Coût direct moins élevé. d’urgence, dans lesquelles des
décisions radicales sont à prendre
• Apport méthodologique du au • Coût plus élevé.

professionnalisme du consultant. • Risque de diffusion à l’extérieur de
• Expérience préalable du secteur et l’entreprises d’information
de ses spécificités. confidentielles.
Externe à l’entreprise • Rapidité d’intervention et de • Dépendances vis à vis de la
mobilisation d’équipes. direction.
• Regards extérieur plus objectif et • Risque de voir proposées des
neutre par rapport aux dissensions solution trop standards ou à la
internes. mode.
11
1
6 L’analyse de l’industrie
Introduction
• Une industrie (ou secteur d'activité) peut être définie comme « un groupe
d'organisations proposant la même offre de biens ou de services ».
• L'analyse de l'industrie consiste à déterminer la performance potentielle des entreprises
déjà positionnées mais aussi l'attractivité potentielle pour les entreprises qui souhaitent
y entrer.
• La configuration de l'industrie conditionne donc le succès ou l'échec des organisations
en présence.
• L'analyse de l'industrie a pour but de qualifier les forces qui structurent un secteur
d'activité.
11
2
Introduction
L'analyse de l'industrie repose sur la notion de concurrence.

La notion de concurrence est fondamentale en management stratégique... Elle est
inhérente à la stratégie.
Les managers sont souvent obnubilés par leurs concurrents immédiats, alors que bien
d'autres forces peuvent influencer la compétitivité des organisations.
En effet, en stratégie, doit être considéré comme concurrents :
Tout ce qui peut réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit.
Plus largement, tout ce qui empêche une entreprise de constituer un avantage
concurrentiel en limitant le degré de liberté des entreprises.
11
3
6
E L’analyse de l’industrie
Le modèle de Porter
Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en 1979 par le professeur de stratégie Michael
Porter. Il considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un
« concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en
présence à générer du profit.
Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de

biens ou de services :
• le pouvoir de négociation des clients
• le pouvoir de négociation des fournisseurs
• la menace des produits ou services de substitution
• la menace d'entrants potentiels sur le marché
• l'intensité de la rivalité entre les concurrents
 La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès,
c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maitriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces cinq
forces au détriment de l’entreprise.
 La maitrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel.
 Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une
entreprise en particulier : pour tous les concurrents en présence, l'analyse est la même et les facteurs clés de
succès sont identiques.
 Ce qui diffère, c'est la capacité des entreprises à les maitriser.
114
Selon ce modèle, il existe 5 (+1) forces susceptibles de capter une partie de la rente
globale d'une industrie et de limiter ce degré de liberté :
Plus ces forces sont importantes et intenses, moins l'entreprise sera capable de s'assurer
des revenus importants.
L'objectif des entreprises est donc de maîtriser ces forces.
11
5
Les entrants potentiels

La menace des entrants potentiels dépend essentiellement de l'existence de barrières à l'entrée de la
capacité de riposte des firmes en place dans l'industrie.
Les barrières à l'entrée sont les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts
structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations en place. Ils empêchent les
concurrents potentiels de rivaliser efficacement avec les entreprises en place.
On distingue 4 formes de barrières à l'entrée :
• Les barrières financières (tickets d'entrée dans l'industrie, coûts de transfert, etc.).
• Les barrières légales (professions réglementées comme les avocats ou les médecins, brevets...).
• Les barrières commerciales (l'accès à des réseaux de distribution, la réputation, l'image de
marque, la légitimité, etc.).
• Les barrières des ressources et compétences (la technologie, les ressources, l'expérience, la
culture, etc.).
11
6
Les acheteurs
L'attractivité et la rentabilité d'une industrie dépendent du pouvoir de négociation des acheteurs /
clients.
• Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand ils sont concentrés.
• Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand le coût de transfert est faible et
prévisible.
• Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand il existe des sources
d'approvisionnement de substitution, ce qui permet de mettre les fournisseurs en concurrence.
• Le pouvoir de négociation des clients est élevé quand l'approvisionnement représente une part
importante du coût complet de ces clients.
11
7
Les produits de substitution

Les substituts sont des produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais selon
une approche différente.
Trois questions à se poser :
Le substitut menace-t-il les produits ou services existants d'obsolescence, notamment en améliorant
le rapport qualité/prix ?
Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ?
Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d'assurer largement sa
diffusion?
11
8
Les pouvoirs publics

Pouvoir de régulation (impôts et taxes, etc.).
Mesures de protectionnisme.
L’État comme client dominant.
L’État comme concurrent.
Les pouvoirs publics comme prescripteurs.
Le rôle purement politique de l’État (blocus commerciaux, etc.).
11
9
Les fournisseurs
Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
Ils sont concentrés. C'est le cas dans certaines industries comme le diamant par exemple.
Les coûts de transfert sont élevés.
Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte.
12
0
L'intensité concurrentielle
Plus l'intensité concurrentielle est forte, moins l'industrie est attractive.
C'est la lutte intra sectorielle : il faut rechercher les déterminants de la rivalité entre concurrents
existants.
Elle dépend d'une série de facteurs :
• L'équilibre des forces en présence (taille, nombre, concentration, oligopoles, etc.).
• Le taux de croissance du marché (des profits potentiels plus importants en phase de croissance).
• Des coûts fixes élevés et des difficultés de stockage (la surcapacité dans le secteur aérien).
• L'existence de barrières à la sortie (investissements initiaux non transférables, coût du
licenciement, etc.).
• La diversité des concurrents (plus les concurrents se ressemblent plus les comportements collusifs
ont tendance à se développer : exemple de l'automobile).
• La différenciation entre les offres des concurrents
12
1
L'intensité concurrentielle
Actions indiquant un haut niveau de rivalité :

• Guerres des prix fréquentes.
• Prolifération de nouveaux produits.
• Campagnes de publicité permanentes.
• Actions compétitives coûteuses et réactions.
12
2
Plus l'influence des forces est importante, moins le secteur est attractif car, généralement, l'influence
des forces est perçue comme néfaste aux entreprises du secteur.
En règle générale, le modèle doit être utilisé au niveau des domaines d'activités stratégiques :
• Si l'organisation est présente dans plusieurs DAS, il doit être appliqué pour chaque DAS.
• Le modèle ne doit pas être utilisé pour donner une photographie d'un instant précis.
• Les forces évoluent avec le temps.
• Les forces peuvent aussi connaître des ruptures provoquées par des changements dans le macro
environnement. Comprendre leur lien est essentiel.
• Il faut réévaluer régulièrement la situation d'une industrie.
12
3
Identification des forces les plus importantes est un premier pas pour mettre en évidence les facteurs clés de
succès (FCS) de l'industrie.
Une analyse de l'industrie doit donc systématiquement se conclure par une analyse des FCS.
Il s'agit des éléments stratégiques qu'une entreprise doit absolument maîtriser pour dépasser ses concurrents.
Les FCS sont les éléments qui affectent la capacité de tout membre de l'industrie à prospérer.
Les FCS sont les éléments stratégiques que l'organisation doit maîtriser pour être compétitive dans une activité
donnée.
Types fréquents de FCS :
• La maîtrise d'une technologie particulière.
• Les économies d'échelle et la courbe d'expérience.
• L'utilisation optimale des capacités.
• Une logistique forte.
• Un réseau distribution puissant.
• Une capacité à bâtir et faire vivre des marques.
12
4
12
5
12
6
12
7
7 L'identification et l'analyse des groupes stratégiques
Introduction
L'analyse sectorielle donne une vision générale de l'industrie mais toutes les entreprises au
sein de celle-ci ne sont pas en concurrence entre elles.
Exemple : dans l'industrie automobile Renault n'est pas en concurrence avec Ferrari.
Il est donc nécessaire pour compléter l'analyse externe de prendre en compte les
concurrents directs.
12
8
• Dans une industrie, plusieurs groupes stratégiques peuvent exister.

• Les groupes stratégiques sont constitués des entreprises qui sont concurrentes directes
sur les mêmes segments du marché.
• Le groupe stratégique correspond, au sein d'un secteur donné, à l'ensemble des
entreprises aux comportements stratégiques similaires.
• Cette segmentation permet à l'entreprise de se positionner par rapport à ses
concurrents et d'identifier ceux qui ont la stratégie concurrentielle la plus proche.
12
9
Lorsque la demande est homogène et que toutes les entreprises poursuivent des stratégies
identiques, alors il n’existe qu’un seul groupe stratégique qui se confond avec le domaine
d’activité.
En revanche, lorsque la demande est hétérogène et que les stratégies peuvent donc être
différenciées, il existe autant de groupes stratégiques que de familles de stratégies
identifiables.
13
0
Exemple : une Rolex donne la même heure qu’une Swatch. Pourtant, le secteur de la
montre peut être découpé en au moins deux groupes stratégiques distincts.
• Il y a le groupe des marques qui font du volume (Swatch, Seiko, Festina, etc.)
• Il y a le groupe des entreprises qui proposent des montres de luxe (Audemars Piguet,
Patek Philippe, Cartier, Jaeger-Le Coultre, Girard-Perregaux, etc.). Dans ce dernier
groupe, le prix d’une montre peut dépasser le million de francs suisses…
13
1
La construction de groupes stratégiques
Deux approches sont possibles.

• Les groupes peuvent être construits intuitivement en prenant appui sur une connaissance fine du
secteur.
• On peut aussi repérer les axes de rivalité, collecter de la donnée pour évaluer les positions des
entreprises du secteur sur ces axes, appliquer une méthode statistique d’analyse multi-variée et en
sortir des groupes.
Pratiquement, il faut examiner les différences entre concurrents au plan :
• des largeurs de gamme, i.e. du degré de spécialisation ou au contraire de diversification ;
• des tailles des entreprises et conséquemment des volumes produits et des niveaux de coûts ;
• des politiques de prix (et les positions sur les coûts) ;
• du positionnement en termes de service, de qualité de l’offre et de niveau technologique;
• de l’importance accordée à la marque ;
• des clients visés et des canaux de distribution retenus ;
• de la couverture géographique et du niveau d’intégration verticale, etc.
13
2
Les options stratégiques ouvertes
Une fois qu’une entreprise a repéré son groupe stratégique, une analyse de la
concurrence, de la demande et des conditions technologiques peut être conduite. À la suite
de cet examen, trois stratégies sont possibles, comme l’illustre la figure ci-dessous.
13
3
Exemple: identification des groupes stratégiques
Les dix-neuf entreprises les plus importantes d’un secteur d’activité ont fait l’objet d’une
analyse concurrentielle détaillée. Les critères de concurrence les plus significatifs ont été
identifiés. Des échelles de mesure ont été développées pour chacun de ces critères. Les
résultats de cette investigation sont présentés dans le tableau suivant.
13
4
Entreprise du secteur Politique du prix Couverture du secteur
7 A 9 8
B 7 9
C 8 7
D 2 8
E 6 3
F 3 9
G 2 1
H 6 2
I 7 8
J 7 2
K 3 3
L 8 2
M 3 3
N 5 3
O 1 4
P 3 7
Q 3 8
R 1 2
S 4 7 13
5
Identification des groupes stratégiques
13
6
1
Quick-Check
5 min
L'analyse des groupes stratégiques consiste à :

A. repérer les pressions macro-environnementales
B. étudier le positionnement des concurrents selon différents critères
01
C. imaginer les enjeux futurs d'une industrie
D. évaluer l'intensité de la concurrence
02 Quels facteurs conditionnent la sélection des variables comme variable pivot dans
l'analyse PESTEL :
A. la probabilité d'occurrence d'une évolution et l'importance de son effet sur l'avenir du
secteur
02
B. les barrières à l'entrée
03
C. la politique gouvernementale et la différenciation des produits
D. la structure des coûts et l'image existante
13
7
1
Quick-Check
5 min
L'analyse externe permet de mettre en œuvre :

A. une stratégie construite
B. une stratégie déduite
03 C. une stratégie induite
D. une stratégie de rupture
02
Afin de comprendre les enjeux futurs d'une industrie, le stratège peut avoir recours
A. Analyse des facteurs clés de succès
B. La méthode des scénarios
04 C. La chaîne de valeur
03
D. Les modèles des cinq forces
13
8
1
Quick-Check



05
stratégiques.

13
9
1
Réponses
5 min
L'analyse des groupes stratégiques consiste à :

A. repérer les pressions macro-environnementales
B. étudier le positionnement des concurrents selon différents critères
01
C. imaginer les enjeux futurs d'une industrie
D. évaluer l'intensité de la concurrence
02 Quels facteurs conditionnent la sélection des variables comme variable pivot dans
l'analyse PESTEL :
A. la probabilité d'occurrence d'une évolution et l'importance de son effet sur l'avenir du
secteur
02
B. les barrières à l'entrée
03
C. la politique gouvernementale et la différenciation des produits
D. la structure des coûts et l'image existante
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0
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Réponses
5 min
L'analyse externe permet de mettre en œuvre :

A. une stratégie construite
B. une stratégie déduite
03 C. une stratégie induite
D. une stratégie de rupture
02
Afin de comprendre les enjeux futurs d'une industrie, le stratège peut avoir recours
A. Analyse des facteurs clés de succès
B. La méthode des scénarios
04 C. La chaîne de valeur
03
D. Les modèles des cinq forces
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Réponses



05
stratégiques.

14
2
8 L’analyse stratégique interne
Objectifs
1. Comprendre ce qu'est un avantage concurrentiel pour les entreprises et repérer ses

principales sources.
2. Savoir distinguer les différentes activités d'une entreprise et déterminer celles ayant
une valeur pour les clients.
3. Savoir distinguer les principales ressources et compétences des entreprises.
4. Savoir repérer les principales caractéristiques des capacités stratégiques des
entreprises.
5. Maîtriser les outils d'analyse stratégique interne.
14
3
La chaîne de valeur des organisations
Pour comprendre les sources de l'avantage concurrentiel d'une entreprise, il est nécessaire
d'examiner de façon systématique toutes les fonctions de la firme et leurs interactions.
L'ensemble des fonctions d'une entreprise est appelé la chaîne de valeur.
14
4
La chaîne de valeur des organisations
Décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation à obtenir un
avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients.
Autrement dit, c'est l'ensemble des différentes étapes d'élaboration d'un produit
correspondant à un domaine d'activité, depuis la matière première jusqu'à l'après-vente.
La chaîne de valeur permet de repérer les sources d'avantage concurrentiel de l'entreprise
pour les protéger et définir la stratégie business.
14
5
Quelle est la démarche d'analyse de la chaîne de valeur ?
Décomposer les activités de

l’entreprise en:
Fonctions opérationnelles Fonctions support

(ou primaires) (ou secondaires)
Identifier les fonctions qui sont mieux

exercées et à moindre coût que les
concurrents
14
6
Quelle est la démarche d'analyse de la chaîne de valeur ?
Décomposer les activités de l'entreprise en :

La chaîne de valeur des entreprises est constituée de différentes fonctions appelées également
maillons.
Ces différentes fonctions (ou maillons) contribuent plus ou moins directement à l'offre de produit ou
de service commercialisé par une entreprise.
On distingue deux types de fonctions : opérationnelles et supports.
• Les fonctions opérationnelles :
Caractéristiques : elles sont impliquées directement dans le processus de création de valeur.
Exemples : fonction logistique, production, marketing et communication, services.
• Fonctions support :
Caractéristiques : elles permettent la bonne marche des fonctions opérationnelles.
Exemples : fonctions achat, gestion des ressources humaines, technologies, finance et contrôle de
gestion, infrastructures.
14
7
Représentation de la chaîne de valeur
148
Exemple d’une chaîne de valeur: cas d’Amazon
14
9
150
151
Utilités de la chaîne de valeur
Comment interpréter l'analyse et quelles décisions prendre ?

Une analyse de la chaîne de valeur doit conduire à déterminer quelle est la valeur perçue
par le client ou le consommateur final.
Une analyse de la chaîne de valeur doit être menée parallèlement à une analyse de coût: il
s'agit d'identifier les coûts de structure et les coûts de fonctionnement de chaque fonction.
La comparaison coût / valeur perçue permet de déterminer les choix stratégiques à
prendre.
152
Elevé
Normal Gâchis
Coût
Normal non
Sirène
prioritaire
Faible Fort Faible
Effet de la valeur perçue par le client
153
Normal
Il s'agit de chercher à améliorer la valeur perçue des maillons concernés.
Exemples : améliorer la qualité du produit, travailler sur l'image du produit, etc.
Gâchis
Il conviendra d'éliminer la fonction, d'externaliser la fonction, ou de réaménager la chaîne
de valeur.
Sirène
Il s'agit de conserver et soigner les maillons en essayant de ne pas se faire copier par les
concurrents. La protection des « recettes » maison est essentielle.
Normal non prioritaire
Il s'agira d'éliminer des fonctionnalités et des coûts. La fonction contrôle de gestion est ici
essentielle
154
Optimiser les fonctions
L’analyse de la chaine
Améliorer la coordination inter
de valeur permet de
fonctionnelle
….
Améliorer la coordination externe
155
Optimiser les fonctions

L'analyse de la chaîne de valeur permet d'optimiser l'organisation, l'utilisation des différents
maillons.
Exemple : logistique externe « 48 h chrono »
Améliorer la coordination inter fonctionnelle
La valeur ajoutée peut ne pas se trouver strictement dans les fonctions de l'entreprise mais
peut venir de la « bonne » coordination inter-fonctionnelle. Il s'agit donc de localiser les
liaisons qui unissent les fonctions, ceci dans l'optique de fournir au client une valeur
supérieure.
La coordination inter fonctionnelle peut également permettre de réduire les coûts.
Exemple : l'avantage concurrentiel de Google repose notamment sur la « bonne »
coordination entre la R&D et le marketing.
15
6
Améliorer la coordination externe

La chaîne de valeur de l'entreprise ne peut pas être isolée de son contexte. Elle est reliée
en amont à l'aval de la chaîne de valeur de ses fournisseurs et de ses distributeurs.
La construction d'un avantage concurrentiel peut s'appuyer sur une coordination plus
efficace avec les partenaires amont et aval.
Par ailleurs, conduite parallèlement à une analyse de coût, l'analyse de la chaîne de valeur
peut conduire à prendre des décisions d'externalisation de certaines fonctions qui
détruisent ou ne créent pas de valeur.
157
Construire un avantage concurrentiel durable: L'approche des ressources et compétences
La chaîne de valeur des organisations permet d'identifier les sources de l'avantage

concurrentiel des entreprises.
Postulats de base :
Les organisations d'une même industrie possèdent des ressources stratégiques
idiosyncrasiques (non identiques).
L'avantage concurrentiel des entreprises repose sur la possession de certaines ressources
spécifiques et sur la mobilisation de compétences clés.
158
L'analyse des ressources et compétences permet d'identifier les capacités stratégiques sur
lesquelles il sera possible de fonder un avantage concurrentiel durable
La capacité stratégique d'une organisation peut être définie comme l'ensemble des
ressources et compétences dont elle a besoin pour survivre et prospérer.
Compétences
Ressources
Capacité
stratégique
159
Ressources :
C'est l'ensemble des moyens (matériels et immatériels) dont dispose une entreprise pour
créer de la valeur par le biais de ses activités.
On distingue les ressources intangibles (réputation, image, légitimité, connaissance, etc.) et
les ressources tangibles – physiques (les ressources financières, les usines de production,
les salariés, etc.).
Compétences:
Les compétences sont les activités et processus au travers desquels une entreprise
déploie ses ressources. C'est la capacité à déployer des ressources.
Elles reflètent une capacité à réaliser une activité (innovation, renouvellement).
Autrement dit, une compétence est la capacité d'un ensemble de ressources à réaliser une
tâche ou une activité..
160
Exemple
Ressource : un peintre a besoin d'une ressource spécifique pour peindre : la peinture.
Compétence : la manière dont il va mobiliser cette ressource fera de lui un peintre un
bâtiment ou un artiste peintre.
161
Toutes les ressources et compétences de l'entreprise n'ont pas le même potentiel

stratégique.
Identique à celles des Meilleurs que celles

concurrents des concurrents
Ressources
Ressources uniques
nécessaires
Compétences
Compétences seuil
distinctives
Source de l’avantage
concurrentielle 162
Ressources nécessaires
Ressources à posséder a minima afin de pouvoir être positionné dans un secteur d'activité.
Exemple : usines de production, etc.
Compétences seuils
Compétences seuils (ou élémentaires) : activités et processus qui permettent de répondre
aux exigences minimales des clients et donc de pouvoir poursuivre son activité. En leur
absence, une entreprise serait incapable d'intervenir sur un marché donné.
Exemple : pour tenir un restaurant il faut savoir cuisiner.
163
Ressources uniques
Ressources possédées par un nombre très limité d'entreprises.
Exemple : un créatif de mode talentueux.
Compétences distinctives
Compétences distinctives (clés) : activités et processus qui permettent d'obtenir un
avantage concurrentiel et qui sont difficiles à obtenir ou à imiter.
Exemple : pour obtenir 3 étoiles au guide Michelin, il faut savoir « enchanter » les aliments.
164
Plus les ressources/compétences détenues sont uniques, plus elles sont susceptibles de
générer un avantage concurrentiel durable.
L'avantage concurrentiel des entreprises repose sur la mobilisation de leurs ressources
spécifiques et sur l'activation de leurs compétences distinctives.
165
Le modèle VRIST
Les 5 attributs des ressources/compétences stratégiques
Plus les ressources/compétences détenues sont uniques, plus elles sont susceptibles de
générer un avantage concurrentiel durable.
Pour constituer un avantage concurrentiel durable, les ressources/compétences doivent
remplir 5 conditions.
166
Ressource
Valeur
nécessaire
Rare
Avantage
concurrentielle
temporaire
Difficile à imiter
Difficile à substituer
Avantage
concurrentielle
soutenable
Difficile à transférer
167
Valeur
Elles doivent être valorisables. Elles permettent de répondre à un ou plusieurs facteurs clés
de succès, d'exploiter des opportunités, d'éviter des menaces.
Rare
Elles sont propres à l'organisation et un nombre limité d'organisations doit y avoir accès.
Difficile à imiter
Elles sont difficiles et coûteuses à imiter par les concurrents.
Il faut empêcher leur réplication par les concurrents.
16
8
Difficile à substituer
On pourrait difficilement arriver au même résultat en utilisant des ressources et
compétences alternatives.
Les ressources intangibles sont plus difficiles à imiter que les ressources tangibles et les
ensembles de ressources plus difficiles à imiter que les ressources isolées.
Difficile à transférer
Les R&C ne doivent pas être faciles à transférer et elles doivent être « durables », donc
susceptibles de résister à l'apparition de technologies nouvelles et durablement ancrées
dans l'organisation.
169
Outils d'analyse
L'avantage concurrentiel des organisations repose sur des ressources et compétences
ayant des caractéristiques spécifiques répondant au modèle VRIST
L'analyse systématique des ressources et compétences
17
0
17
1
17
2
Quick-Check
5 min
Dans la chaîne de valeur de Porter, les activités de soutien ont pour rôle:
A. De maintenir l'appareil de production en bon état de fonctionnement.
B. D'épauler les salariés en situation de souffrance au travail
01
C. D'assurer la promotion des produits auprès des clients
D. D'optimiser les activités principales
02
L'efficacité dans la chaîne de valeur de Porter dépend notamment:
A. De l'implication des actionnaires
B. De la bonne interaction entre les activités
02 C. D'une politique de lobbying offensive
03
D. De l'intensité concurrentielle
17
3
Quick-Check
5 min
Comment Porter estime-t-il la valeur produite par l'ensemble de la chaîne:

A. A partir de l'ensemble des coûts des activités principales et de soutien
B. Par l'usage que font les clients du produit et/ou service
03
C. Par la somme que les clients sont prêts à payer le produit et/ou service
D. Par la variation moyenne de l'action cotée en bourse
02
L'unité d'analyse privilégiée par l'approche Resources Based View (RBV) est :
A. L'activité
B. Le processus
04 C. L'actif tangible ou intangible
03
D. Le secteur
17
4
Quick-Check
5 min
La « connaissance » est :
A. Une ressource tangible
B. Un FCS
05 C. Une ressource rare
D. Une ressource intangible
02
L'analyse interne permet de mettre en œuvre :
A. Une stratégie construite
B. Une stratégie déduite
06 C. Une stratégie induite
03
D. Une stratégie de rupture
175
Quick-Check
5 min
L'analyse de la chaine de valeur permet de :

A. Identifier les activités valorisées par les clients
B. Obtenir un avantage concurrentiel
07
C. Améliorer sa communication externe
D. Faciliter le processus d'apprentissage
02
L'analyse des ressources et compétences permet de :
A. S'interroger sur la robustesse d'un avantage concurrentiel
B. Identifier les opportunités stratégiques
08 C. Améliorer sa communication externe
03
D. Faciliter la coordination de la chaine de valeur
176
Quick-Check
5 min
Pour protéger ses ressources et compétences on peut:

A. Déposer un brevet
B. Les ancrer dans la culture de l'organisation
09
C. S'internationaliser
D. Faire une fusion
02
04
03
17
7
Réponses
5 min
Dans la chaîne de valeur de Porter, les activités de soutien ont pour rôle:
A. De maintenir l'appareil de production en bon état de fonctionnement.
B. D'épauler les salariés en situation de souffrance au travail
01
C. D'assurer la promotion des produits auprès des clients
D. D'optimiser les activités principales
02
L'efficacité dans la chaîne de valeur de Porter dépend notamment:
A. De l'implication des actionnaires
B. De la bonne interaction entre les activités
02 C. D'une politique de lobbying offensive
03
D. De l'intensité concurrentielle
178
Réponses
5 min
Comment Porter estime-t-il la valeur produite par l'ensemble de la chaîne:

A. A partir de l'ensemble des coûts des activités principales et de soutien
B. Par l'usage que font les clients du produit et/ou service
03
C. Par la somme que les clients sont prêts à payer le produit et/ou service
D. Par la variation moyenne de l'action cotée en bourse
02
L'unité d'analyse privilégiée par l'approche Resources Based View (RBV) est :
A. L'activité
B. Le processus
04 C. L'actif tangible ou intangible
03
D. Le secteur
17
9
Quick-Check
5 min
La « connaissance » est :
A. Une ressource tangible
B. Un FCS
05 C. Une ressource rare
D. Une ressource intangible
02
L'analyse interne permet de mettre en œuvre :
A. Une stratégie construite
B. Une stratégie déduite
06 C. Une stratégie induite
03
D. Une stratégie de rupture
180
Quick-Check
5 min
L'analyse de la chaine de valeur permet de :

A. Identifier les activités valorisées par les clients
B. Obtenir un avantage concurrentiel
07
C. Améliorer sa communication externe
D. Faciliter le processus d'apprentissage
02
L'analyse des ressources et compétences permet de :
A. S'interroger sur la robustesse d'un avantage concurrentiel
B. Identifier les opportunités stratégiques
08 C. Améliorer sa communication externe
03
D. Faciliter la coordination de la chaine de valeur
181
Réponses
5 min
Pour protéger ses ressources et compétences on peut:

A. Déposer un brevet
B. Les ancrer dans la culture de l'organisation
09
C. S'internationaliser
D. Faire une fusion
02
04
03
18
2
8 L’analyse stratégique interne et externe
SWOT
183
8 L’analyse stratégique interne et externe
SWOT
184
9 Les stratégies concurrentielles
Objectifs
1. Comprendre comment construire un avantage concurrentiel.

2. Savoir analyser les grands choix stratégiques qui se posent aux entreprises.
3. Savoir faire une segmentation stratégique.
4. Connaître les différentes stratégies concurrentielles.
185
La segmentation stratégique
Les stratégies concurrentielles présentées dans ce module s'appliquent au niveau des

domaines d'activités stratégiques (DAS).
Un DAS est une sous-partie d'une organisation à laquelle il est possible d'allouer ou de
retirer des ressources de manière indépendante et qui fait face à ses propres facteurs clés
de succès.
Pour savoir quelle stratégie déterminer pour chaque DAS, il faut être capable d'identifier les
différents DAS d'une entreprise.
C'est ce qu'on appelle la segmentation stratégique.
Elle consiste à découper une entreprise en domaines d'activités stratégiques .
186
Comment identifier les différents DAS d'une entreprise?
La segmentation stratégique se fait grâce à des critères externes et à des critères internes
de segmentation.
• Les critères externes soulignent que chaque DAS correspond à une sous-partie de
l'environnement concurrentiel, caractérisé par une combinaison spécifique de FCS.
• Les critères internes permettent de découper l'organisation à partir d'éléments qui lui
sont propres.
187
Comment identifier les différents DAS d'une entreprise?
Critères de segmentation externes

• Mêmes clients.
• Même marché.
• Même réseau.
• Mêmes concurrents.
Critères de segmentation internes
• Mêmes technologies.
• Mêmes compétences.
• Même chaîne de valeur, fortes synergies.
188
Définition
La segmentation stratégique consiste à identifier les différents domaines d'activités

stratégiques d'une entreprise.
Une entreprise ayant plusieurs DAS est considérée comme une entreprise diversifiée.
189
Exemple: Segmentation stratégique du groupe Vivendi
Ici, chaque activité du groupe Vivendi est stratégiquement indépendante et autonome.

Chaque DAS peut donc suivre sa propre stratégie concurrentielle.
190
La construction de stratégies concurrentielles
Une fois les différents DAS identifiés, l'entreprise cherche à déterminer le meilleur
positionnement stratégique pour chaque DAS.
Les stratégies au niveau des DAS sont appelées stratégies concurrentielles (ou stratégies
génériques ou encore stratégies compétitives).
Elles ont pour objectif de permettre la constitution d'un avantage concurrentiel pour chaque
DAS.
Elles reposent sur des choix en termes de prix et de valeur perçue par les clients
191
L'horloge stratégique proposée par Faulkner et Bowman
L'ensemble des stratégies concurrentielles peut être synthétisé à travers l'horloge

stratégique proposée par Faulkner et Bowman (1995).
192
L'horloge stratégique proposée par Faulkner et Bowman
193
Rappel
La valeur perçue par le client

C'est la valeur que va donner le client aux produits ou services de l'entreprise par rapport à
la valeur perçue moyenne des produits ou services des concurrents.
Le prix
Le prix proposé par l'entreprise par rapport à la moyenne des entreprises de son secteur
d'activité.
194
Les stratégies fondées sur les coûts
• Elles consistent à produire un bien ou à réaliser un service à un coût inférieur à celui

des concurrents afin de conquérir une cible la plus large possible.
• Une telle stratégie permet à l'entreprise de proposer des prix plus bas que les
concurrents afin d'augmenter ses parts de marché
195
Les stratégies fondées sur les coûts
Pour diminuer ses coûts, l'organisation dispose de plusieurs leviers :
L'organisation peut
L'organisation peut
augmenter les volumes de
diminuer les
production et proposer un
caractéristiques de l’offre
produit standardisé
Stratégie de domination par

Stratégie d’épuration
prix
Il s’agit de proposer pour un prix Il s’agit de proposer pour un prix

réduit une offre dont la valeur réduit une offre dont la valeur
perçue est égale ou supérieure à perçue est inférieure à celle des
celle des concurrents. concurrents.
196
Levier s des stratégies fondées sur les coûts
Économies d'échelle:
Elles correspondent à la baisse des coûts de production en rapport avec l'augmentation du
volume de production.
L'augmentation des volumes de production, la répartition des frais fixes sur des grandes
séries permettent une baisse des coûts.
Elles permettent à l'entreprise d'être en position de force par rapport à ses fournisseurs et
de négocier le prix des matières premières.
Effet d'expérience
Il correspond à une amélioration de la productivité de l'entreprise au fur et à mesure de son
développement.
Il se traduit par une baisse constante du coût unitaire d'un produit à chaque dédoublement
de la production du produit
197
Levier s des stratégies fondées sur les coûts
Effet d'apprentissage
Il correspond à l'apport de la pratique d'un secteur d'activité par exemple.
La connaissance d'un secteur d'activité, mais aussi des forces et faiblesses de l'entreprise,
induit par exemple une meilleure utilisation des technologies, des matières premières, une
meilleure mobilisation des ressources humaines, une amélioration des processus de
production, etc.
Grâce à cet apprentissage, l'entreprise gagne progressivement en productivité.
198
Les risques des stratégies fondées sur les coûts
Saturation des marchés – guerre des prix

En cas d'évolution des attentes du marché, les entreprises peuvent avoir du mal à trouver
des débouchés à leurs produits.
Il s'en suit généralement une guerre des prix entre les entreprises positionnées.
Obsolescence de l'outil de production
Le travail de contrôle de gestion est fondamental. Sa capacité à identifier et à réduire les
coûts cachés est un facteur clé de succès des stratégies fondées sur les coûts. La
recherche de réduction de coûts et la logique comptable peuvent éloigner l'entreprise de
son outil de production.
199
Les risques des stratégies fondées sur les coûts
Perte de la capacité d'innovation technologique

Les stratégies fondées sur les coûts ont pour objectif une recherche systématique de
simplification du travail. Cela risque de conduire l'entreprise à réduire sa capacité
d'innovation et donc d'adaptation.
Perte de l'avantage concurrentiel
La perte de l'avantage concurrentiel peut résulter d'une insuffisance de l'écoute du marché
qui risque de conduire à un décalage entre l'offre et la demande.
Exposition au pouvoir de négociation des distributeurs
Les produits étant peu différenciés, ils sont facilement substituables. La concurrence est
ainsi souvent rude entre les entreprises choisissant ces stratégies fondées sur les coûts.
200
Les stratégies de différenciation
La différenciation permet à l'entreprise de se distinguer de ses concurrents en proposant

une offre spécifique par des moyens autres que le prix.
Les stratégies de différenciation consistent à proposer une offre distincte des concurrents
qui lui confère un caractère unique.
Dans la mesure où les clients sont prêts à payer le prix, l'entreprise peut fixer son offre à un
prix plus élevé que ses concurrents.
Cela lui permet d'être rentable sans nécessairement disposer de parts de marché
importantes.
201
Les stratégies de différenciation
La source de différenciation génère un surcoût que l'entreprise peut répercuter ou non sur
le prix final.
Répercussion sur le prix
Sophistication
Sophistication Non Oui
avec surprix
sans surprix
202
Les leviers qui permettent la mise en place de stratégies de différenciation
Les leviers de la différenciation

La différenciation implique une offre différente, originale par rapport à la concurrence et
difficilement imitable.
La différenciation est par conséquent souvent associée à l'innovation, à la qualité, à la mise
en place de systèmes d'information performants, etc.
Le rôle du marketing est également particulièrement important dans les stratégies de
différenciation.
203
Les leviers qui permettent la mise en place de stratégies de différenciation
Différenciation par le produit:

Ce sont les caractéristiques mêmes du produit qui vont lui conférer un caractère
différenciation (performance technique, durabilité, etc.).
Différenciation par le service:
Ce sont les services associés au produit qui lui confèrent un caractère différenciant (service
après-vente, formation, suivi, etc.).
Différenciation par l'image:
C'est l'image associée au produit qui lui confère un caractère unique (image de luxe,
produits régionaux, labels, etc.).
204
Les risques des stratégies de différenciation
• Surcoût trop important et diminution de la rentabilité.

• Imitation par des concurrents à bas coûts et contrefaçons.
• Banalisation du facteur de différenciation.
• Concurrence des entreprises adoptant des stratégies de focalisation.
205
Etude de cas: les stratégies fondées sur les coûts dans le transport aérien
A partir de l’étude de cas « Stratégie de coût - Ryanair et Easyjet » identifiez quelles

sont les économies de coûts réalisables par les entreprises ?
206
Etude de cas: les stratégies fondées sur les coûts dans le transport aérien
Sur un marché où les services proposés par les différents acteurs sont sensiblement
semblables, les low-cost ont choisi de frapper fort et de mener une stratégie de domination
par les coûts. Cette stratégie, comme son nom l'indique, oriente de façon prioritaire tous les
efforts de l'entreprise vers un objectif considéré comme primordial : la minimisation de ses
coûts complets. Pour garder cet avantage concurrentiel, elle devra donc contrôler les coûts
directs de fabrication, mais aussi les coûts de conception, de marketing, de distribution,
ainsi que les coûts administratifs et financiers. Ces économies sur les coûts sont alors
répercutées sur les prix. C'est une stratégie de domination qui permet à l'entreprise, sans
augmenter ses marges, de proposer des prix bas. Elle est donc contrainte de réaliser
beaucoup de ventes pour accroître son activité. Le graphique ci-dessus (diapositive
précédente) fait état de tous les coûts que doivent prendre en compte les entreprises de
transport aérien et de leur proportion.
207
Solution de l’étude de cas: les stratégies fondées sur les coûts dans le transport aérien
208
Les stratégies hybrides
Elle consiste à proposer en même temps un surcroît de valeur et une réduction de prix par
rapport aux concurrents.
Elle combine ainsi la diminution de coût et la différenciation.
Elle est préférable quand on cherche à pénétrer un marché sur lequel beaucoup de
concurrents sont déjà positionnés.
L'objectif est alors de prendre des parts de marché rapidement et de s'en servir comme
tremplin.
Les stratégies hybrides reposent sur un double avantage concurrentiel : de coûts et de
différenciation.
Du fait de la pression concurrentielle et du progrès technologique, toute stratégie tend à
évoluer vers une stratégie hybride, c'est-à-dire vers un accroissement de la valeur et une
baisse des prix !
209
Les risques des stratégies hybrides
• Le surcroît de valeur n'est pas perçu par les consommateurs.

• Arrivée de nouveaux concurrents introduisant une innovation radicale sur le marché.
• Risque de coalition des concurrents.
• Intervention des pouvoirs publics pour maintenir la parité concurrentielle.
210
Les stratégies vouées à l'échec
Elles correspondent à différentes situations :
• Augmentation du prix sans accroissement de la valeur.
• Réduction de la valeur tout en augmentant le prix.
• Réduction de la valeur pour un prix comparable à celle des concurrents.
• Ces positionnements ne sont pas viables sur le long terme.
211
Les stratégies de focalisation ou de niche
Les stratégies de focalisation (ou de niche) consistent à proposer une offre singulière qui
ne peut attirer qu'une frange réduite de clientèle.
Il s'agit de refuser la confrontation directe, pour se limiter à un segment de marché très
spécifique sur lequel on peut espérer être protégé des assauts de la concurrence.
Une stratégie de focalisation réussie nécessite :
• De cibler un marché suffisamment réduit pour ne pas attirer les concurrents.
• D'identifier le segment visé, la taille, l'évolution.
• D'utiliser des actifs répondant aux besoins de la clientèle spécifiques.
L'entreprise adopte une stratégie de focalisation lorsqu'elle :
• Maîtrise un savoir-faire (mercatique, technologique).
• Ne souhaite pas dépasser une certaine taille.
• Ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché.
212
Les formes de focalisation
Focalisation par les prix

L'entreprise peut se focaliser soit sur une clientèle très aisée : cela correspond à une
stratégie de sophistication (exemple : produits et services de luxe).
L'entreprise peut se focaliser également sur une clientèle très démunie : cela correspond à
une stratégie d'épuration.
Focalisation par la différenciation
L'entreprise peut choisir de se focaliser sur un type de produit ou de prestation très
particulier. Le principe est de proposer une offre très fortement différenciée pour
correspondre aux besoins d'une clientèle spécifique. C'est souvent le prolongement
extrême d'une stratégie de sophistication avec ou sans sur-prix.
213
Les formes de focalisation (suite)
Focalisation géographique
L'entreprise peut choisir de se focaliser sur une zone géographique très exiguë.
Par exemple, la presse régionale en France : La nouvelle république dans la région centre).
214
Les risques des stratégies de focalisation ou de niche
• Arrivée de concurrents encore plus focalisés.

• Disparition des spécificités du segment.
• Perte d'attractivité du segment.
• Difficultés à sortir de la niche si l'entreprise souhaite se développer.
215
Quick-Check
5 min
La stratégie de différenciation dépend de :

A. Une forte sensibilité des clients au prix
B. Un volume de vente élevé
01
C. La visibilité du comportement des coûts de la chaîne de valeur
D. L'identification des éléments de l'offre valorisée par les clients
02
La stratégie de domination par les coûts consiste à :
A. Commercialiser des produits identiques à ceux des concurrents et à un prix inférieur à
l'ensemble des segments de clientèle.
B. Commercialiser des produits identiques à ceux des concurrents à un segment de clientèle
02 étroit
03 C. Commercialiser des produits différents et à un coût supérieur à ceux des concurrents.
D. Commercialiser des produits plus attractifs que ceux des concurrents à l'ensemble des
segments de clientèle.
216
5 min
Quick-Check
Le positionnement stratégique d'une firme dans un secteur détermine :

A. Sa rentabilité.
B. La qualité de ses produits.
03 C. Les interactions entre les activités principales et de support.
D. L'efficacité commerciale.
02
Lorsque l'entreprise commercialise une offre distincte de celles de ses concurrents
auprès d'un nombre limité de segments de clients, cette stratégie correspond à :
A. La domination par les coûts
04 B. La stratégie de rupture.
03 C. La différenciation.
D. La focalisation.
217
Quick-Check 5 min
La segmentation stratégique se fait à partir de :

A. Critères de segmentation internes
B. Critères de segmentation externes
05 C. Critères de segmentation internes ou externes
D. Critères de segmentation internes et externes
02
Les stratégies compétitives (ou génériques) s'appliquent :
A. En fonction des pays
B. Au niveau des DAS
06
C. En fonction des capacités stratégiques de l'entreprise
03
D. Dans tous les cas
218
Quick-Check
5 min
L'horloge stratégique représente :

A. Les opportunités stratégiques
B. Les positionnements concurrentiels possibles
07 C. L'évolution de l'intensité concurrentielle
D. La chronologie des actions à mettre en place
02
La stratégie d'épuration consiste à :
A. Augmenter les volumes des ventes sur un bien standardisé
B. Diminuer les caractéristiques de l'offre
08
C. Augmenter les caractéristiques de l'offre
03
D. S'intéresser à une petite partie de la clientèle
219
5 min
Quick-Check
La stratégie fondée sur les coûts repose sur :

A. Des économies d'échelle et des gains d'expérience
B. Des économies d'échelle et la valeur de l'offre
09 C. Les capacités d'innovation des entreprises
D. Les capacités d'adaptation des entreprises
02
En mettant en œuvre une stratégie fondée sur les coûts une entreprise risque :
A. De se faire copier
B. Rien du tout
10
C. D'altérer son image de marque
03
D. L'obsolescence de son outil de production
220
Réponses
La stratégie de différenciation dépend de :

A. Une forte sensibilité des clients au prix
B. Un volume de vente élevé
01
C. La visibilité du comportement des coûts de la chaîne de valeur
D. L'identification des éléments de l'offre valorisée par les clients
02
La stratégie de domination par les coûts consiste à :
A. Commercialiser des produits identiques à ceux des concurrents et à un prix inférieur à
l'ensemble des segments de clientèle.
B. Commercialiser des produits identiques à ceux des concurrents à un segment de clientèle
02 étroit
03 C. Commercialiser des produits différents et à un coût supérieur à ceux des concurrents.
D. Commercialiser des produits plus attractifs que ceux des concurrents à l'ensemble des
segments de clientèle.
221
Réponses
Le positionnement stratégique d'une firme dans un secteur détermine :

A. Sa rentabilité.
B. La qualité de ses produits.
03 C. Les interactions entre les activités principales et de support.
D. L'efficacité commerciale.
02
Lorsque l'entreprise commercialise une offre distincte de celles de ses concurrents
auprès d'un nombre limité de segments de clients, cette stratégie correspond à :
A. La domination par les coûts
04 B. La stratégie de rupture.
03 C. La différenciation.
D. La focalisation.
222
Réponses
La segmentation stratégique se fait à partir de :

A. Critères de segmentation internes
B. Critères de segmentation externes
05 C. Critères de segmentation internes ou externes
D. Critères de segmentation internes et externes
02
Les stratégies compétitives (ou génériques) s'appliquent :
A. En fonction des pays
B. Au niveau des DAS
06
C. En fonction des capacités stratégiques de l'entreprise
03
D. Dans tous les cas
223
Réponses
L'horloge stratégique représente :

A. Les opportunités stratégiques
B. Les positionnements concurrentiels possibles
07 C. L'évolution de l'intensité concurrentielle
D. La chronologie des actions à mettre en place
02
La stratégie d'épuration consiste à :
A. Augmenter les volumes des ventes sur un bien standardisé
B. Diminuer les caractéristiques de l'offre
08
C. Augmenter les caractéristiques de l'offre
03
D. S'intéresser à une petite partie de la clientèle
224
Réponses
La stratégie fondée sur les coûts repose sur :

A. Des économies d'échelle et des gains d'expérience
B. Des économies d'échelle et la valeur de l'offre
09 C. Les capacités d'innovation des entreprises
D. Les capacités d'adaptation des entreprises
02
En mettant en œuvre une stratégie fondée sur les coûts une entreprise risque :
A. De se faire copier
B. Rien du tout
10
C. D'altérer son image de marque
03
D. L'obsolescence de son outil de production
225
10 Les voies de développement
Objectif
Objectifs
1. Comprendre quel doit être le périmètre stratégique des entreprises.
2. Connaître les différentes voies de développement stratégiques.
3. Choisir les voies de développement les mieux adaptées.
Compétences clés à acquérir
1. Repérer les différentes options stratégiques au plan corporate: spécialisation,
diversification, intégration et internationalisation.
2. Apprécier les effets sur la gestion de la firme.
3. Connaitre toutes les options possibles pour se développer ou, au contraire, se
désengager.
4. Prendre la mesure de l'importance de la stratégie d'internationalisation dans une
économie mondialisée.
226
Stratégies corporate
Stratégies visant à développer le portefeuille stratégique de l’entreprise.
227
La stratégie de spécialisation: Principes
• Se caractérise par une concentration, une mobilisation et un renforcement constant des

ressources d'une entreprise sur un seul DAS afin d'y acquérir une position forte.
• L'entreprise spécialisée est présente sur un seul DAS ou sur un seul marché.
• L'objectif est d'atteindre le meilleur niveau de compétence possible pour obtenir un
avantage concurrentiel.
• L'entreprise recherche une position dominante, une rente de situation.
228
La stratégie de spécialisation: Exemple
Spécialisée dans la distribution de produits para, pharmaceutiques et vétérinaires

Adresse: Zone Industrielle Sidi Bouzekri, Lot 30, Meknès 50000
229
Conditions de mise en œuvre
La stratégie de spécialisation est bien adaptée quand l'entreprise est jeune et de petite
taille :
La PME par exemple cherchera plutôt à se positionner sur des niches de marché non
exploitées par les grandes entreprises.
La spécialisation se situe en particulier dans les phases de lancement et / ou de
croissance:
C'est au cours de ces phases que la concentration des ressources et compétences est la
plus nécessaire.
Dans les phases de maturité et de déclin la spécialisation ne permet plus d'assurer à
l'entreprise la croissance du CA et devient plus risquée : Il faudra alors envisager d'autres
voies de développement
231
Avantages et inconvénients de la stratégie de spécialisation
Avantages Inconvénients
• Stimule les effets de l’expérience: avantage Risque de miser sur un DAS en déclin.
de coûts. Engendre une culture refermée sur elle-même .
• Facilite la prise de conscience de l’avantage Limite la flexibilité stratégique.
sur lequel s’élabore la stratégie compétitive
de la firme.
• Evite la dispersion des ressources et simplifie
la gestion.
• Assure un développement plus aisément
maitrisable autour d’un métier
• Crée une identité homogène et une culture
forte.
• Image externe forte.
232
Diversification
Une question fondamentale: Rester sur mon domaine ou aller vers de nouveaux
domaines ?
Se diversifier = aller vers de nouveaux domaines en quittant son couple produit /
marché initial.
Le périmètre d'une organisation correspond à son degré de diversification en termes de

produits et de marchés.
233
Diversification: Principes
La diversification est la décision d'une entreprise d'entrer dans un nouveau domaine

d'activité.
Une entreprise diversifiée est présente dans au moins deux domaines d'activité
stratégiques.
La diversification nécessite :
• Un changement de métier(s) ou une distanciation avec l'ancien métier.
• D'acquérir de nouvelles compétences.
• Une durée plus longue d'apprentissage.
• Une augmentation des risques.
234
La matrice d’Ansoff ou la matrice produit / marché
235
Contexte de diversification
Situation de l’entreprise Type de diversification
Bonne santé économique et financière Diversification de croissance
Difficultés internes, crise de marché Diversification de redressement
236
Les formes de diversification
Formes de diversification
Diversification liée
Diversification conglomérale
237
La diversification liée
La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles activités qui
présentent des points communs avec les activités existantes.
La diversification liée vise à réaliser des synergies en mutualisant les ressources et
compétences.
Elle permet de créer une unité dans le groupe, de renforcer l'identité et la culture
d'entreprise.
238
La diversification non liée ou conglomérale

Correspond à une diversification dans des activités très différentes de l'ancienne.
Les nouvelles activités ne sont pas reliées, ni technologiquement, ni commercialement aux
anciennes.
C'est le cas d'entreprises qui se développent en rachetant des activités existantes.
Généralement, ces entreprises poursuivent ce genre de stratégie davantage dans une
logique financière (sans fil conducteur technique ou commercial) que dans une logique
industrielle.
239
Types de diversification
Diversification de placement
Diversification de redéploiement
Diversification de confortement
Diversification de survie
240
Types de diversification
Diversification de placement: Signifie placer les excédents de liquidité dans de nouvelles

activités qui assurent une rentabilité au moins égale à celle de l’activité principale.
Diversification de redéploiement: Elle concerne les entreprises cherchant à se
reconvertir hors leur métier d’origine.
Diversification de confortement: Par laquelle une entreprise renforce ses activités
complémentaires.
Diversification de survie: Une nécessité pour les entreprises dont l’avenir est en danger.
241
Les pivots de diversifications
Pour se diversifier, l'entreprise s'appuie sur différents pivots.

• Pivot commercial : maîtrise d'un réseau de distribution, image de marque,
connaissance du comportement du consommateur dans un secteur considéré, etc.
• Pivot technologique : maîtrise d'une technologie clé, détention d'un brevet, etc.
• Pivot de compétence : maîtrise d'un savoir-faire spécifique et non imitable, etc.
242
Exemple de facteurs de synergie
Facteurs de synergie Illustrations
• Marketing • Complémentarité d’achat des services (voyage et hôtellerie).
• Distribution • Une même force de vente commercialise les deux produits.
• Image de marque • Un nouveau produit bénéficie de la renommée d’un produit existant.
• Production • Un produit est fabriqué avec les résidus d’un autre ou sur les mêmes
équipements.
• Logistique • Une nouvelle activité bénéficie de la logistique existante (flotte de

camions).
• Système d’information • La gestion de la nouvelle activité bénéficie du système d’information

existant (le système de réservation aérienne est utilisé pour les
réservations hôtelière).
• Organisation • La même structure organisationnelle sert aux différentes activités
243
Bilan de la stratégie de diversification
• Réduction du risque. • Ampleur des investissements.

• Création de richesse par synergie. • Dispersion des ressources et des
• Amélioration de la structure du portefeuille compétences.
des DAS. • Manque d’unité entre les différentes activités.
• Développement de nouvelles compétences. • Difficulté pour les dirigeants de connaitre et
• Plus grande flexibilité stratégique. de maitriser leurs différentes divisions.
• Obstacles à la sortie.
• Perte d’identité et affaiblissement de la
culture.
244
Les motifs de diversifications
Motifs de la diversification Illustrations
• Répartition des risques.

Gestion du portefeuille • Investissement vers des DAS plus rentables ou plus dynamiques.
d’activités • Compensation du déclin d’un DAS.
• Compensation de la saisonnalité d’un DAS.
• Technique: l’entreprise valorise dans un autre secteur ses brevets

Valorisation de compétences ou un savoir faire spécifique.
distinctives • Commerciales: l’entreprise valorise son image sur un autre
marché.
Recherche de synergies • Sur toutes les fonctions de l’entreprise.
245
Investissement de • Financière: l’entreprise se diversifie pour placer des excédents

ressources excédentaires issus de DAS « vaches à lait ».
• Humaines: l’entreprise se diversifie pour utiliser des effectifs
devenus excédentaires.
• Techniques: l’entreprise se diversifie pour « faire tourner » un outil
de production devenu surdimensionné.
• Intégration amont ou avan afin d’acquérir un avantage

concurrentiel (sécurité d’approvisionnement ou de dbouché) ou
Constitution d’avantages volonté de réduire le pouvoir de négociation d’un fournisseur ou
concurrentiels d’un client.
• Rachat d’un fournisseur ou d’un client d’un concurrent pour le
contourner.
246
Investissement de • Financière: l’entreprise se diversifie pour placer des excédents

ressources excédentaires issus de DAS « vaches à lait ».
• Humaines: l’entreprise se diversifie pour utiliser des effectifs
devenus excédentaires.
• Techniques: l’entreprise se diversifie pour « faire tourner » un outil
de production devenu surdimensionné.
• Intégration amont ou aval afin d’acquérir un avantage

concurrentiel (sécurité d’approvisionnement ou de débouché) ou
Constitution d’avantages volonté de réduire le pouvoir de négociation d’un fournisseur ou
concurrentiels d’un client.
• Rachat d’un fournisseur ou d’un client d’un concurrent pour le
contourner.
247
Les motifs de la diversification
Saisie d’opportunités • Rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs,

clients, concurrents, entreprises voisines…
• Rachat d’un fournisseur unique en difficulté ou d’un client en

Obligation
faillite
• Investissement dans les médias pour développer son pouvoir

Pouvoir
d’influence
• Mégalomanie de dirigeants grisés par un succès dans le DAS

Ressorts psychologiques des d’origine.
dirigeants • Caractère valorisant des diversifications pour des cadres de
direction
248
Diversification: exemple de l’entreprise « Apple »
1980 2007 2015
2001 2010
249
Exemple de diversification
Koutoubia était une entreprise spécialisée dans

l’agroalimentaire, elle se diversifia récemment en ouvrant une
activité immobilière.
Addoha, autrefois concentrée sur l’activité immobilière,

diversifia son portefeuille via une activité de cimenterie
(CIMAT).
250
Exemple de diversification
251
Diversification et performance
252
Quick-Check
1 min
Les stratégies de développement concernent les orientations sélectionnées par

l'entreprise pour :
A. Décider du nombre d'activités stratégiques
01 B. Prendre en compte les pressions macro-environnementales
C. Décider des activités à externaliser
D. D'éviter les nouveaux entrants
03
25
3
10
Quick-Check
1 min
Les voies de développement sélectionnées par la firme concernent les choix relatifs
au :
A. Système de l'offre de la firme
B. Aux zones géographiques au sein desquelles elle opère
C. Aux segments de client auxquelles elle s'intéresse
02 D. Au mode de distribution de l'offre de la firme
1. A est la seule alternative correcte
2. A et B sont les alternatives correctes
3. A, B et C sont les alternatives correctes
03 4. Toutes les alternatives sont correctes
25
4
Quick-Check
1 min
Le choix de la stratégie de spécialisation s'appuie sur:

A. Une offre inchangée
B. Une offre améliorée en qualité ou issue d'une meilleure rationalisation de production
(compression des couts)
03
C. Une offre faisant appel à des ressources et des compétences acquises hors de son métier
de base
D. Une offre nouvelle à faible capitalisation de la maitrise des activités de sa chaine de valeur
03
25
5
Quick-Check
1 min
Le succès de la stratégie de spécialisation repose sur:

A. la connaissance des besoins des clients et des marchés géographiques dans lesquels la
firme opère
04 B. la volonté de conquête de nouveaux clients et d'augmentation des parts de marché
C. une volonté de forte croissance après une phase de ralentissement des activités
D. la mise en œuvre d'une rupture technologique
03
25
6
Quick-Check
1 min
Les impacts du choix de la stratégie de spécialisation sont :

A. de procurer un avantage de coût lié à l'expertise et au volume accumulé par l'entreprise
B. la détérioration des profits à cause de la dispersion des ressources et d'absence
d'optimisation des processus internes
05
C. le faible pouvoir de négociation auprès des acheteurs et des fournisseurs lié au faible
volume d'affaire réalisé par la firme
D. la détérioration de l'image de la firme
03
25
7
Quick-Check
1 min
Les conséquences possibles du choix de la stratégie de spécialisation sont :

A. le risque de dépendance à un seul domaine d'activité et à un seul type de client et de zone
géographique
06 B. une meilleure pratique de la politique de responsabilité sociale de l'entreprise
C. de créer une image de généraliste auprès de la clientèle
D. d'augmenter le pouvoir de négociation des acheteurs et des fournisseurs
03
25
8
Quick-Check
1 min
L'objectif stratégique d'une diversification liée est:

A. de développer une activité qui entretient des points communs avec l'activité initiale
B. de partager et valoriser des ressources et compétences utilisées communément
C. d' obtenir des effets de synergies entre activités
D. de diversifier le portefeuille d'activités de l'entreprise
07
1. A est la seule alternative correcte
2. A et B sont les alternatives correctes
3. A, B et C sont les alternatives correctes
4. Toutes les alternatives sont correctes
03
25
9
Quick-Check
1 min
La stratégie de diversification nécessite :

A. D'avoir confiance en l'avenir
B. De nouvelles compétences à acquérir
C. La stabilité des marchés financiers
08
D. D'avoir un profil de leadership visionnaire
03
26
0
Quick-Check
1 min
La stratégie de diversification liée s'appuie sur :

A. La connaissance de l'environnement externe
B. L'utilisation de différents « pivots » internes
09
C. Le profil entrepreneurial du dirigeant
D. Les stratégies antérieures
03
26
1
Intégration
La stratégie d'intégration consiste à internaliser au sein de l'entreprise des activités

complémentaires situées en amont et/ou en aval des activités actuelles.
L'intégration peut prendre quatre directions : intégration verticale amont, intégration

verticale aval, intégration horizontale et intégration totale.
La stratégie d'intégration peut être considérée comme une forme particulière de

diversification dans la filière.
262
Modalités
Fournisseurs
Concurrent Entreprise Concurrent
Clients
26
3
Intégration verticale
Fournisseurs
Intégration verticale amont
Intégration verticale aval

Clients
Intégration verticale
26
4
Les deux formes d’intégration verticale: Exemple d’intégration verticale en aval
265
Les deux formes d’intégration verticale: Exemple d’intégration verticale en amont
266
Les deux formes d’intégration verticale: Exemple d’intégration verticale en amont
267
Intégration horizontale
Fournisseurs
Intégration horizontale Intégration horizontale
Clients
26
8
Intégration totale
L'intégration est globale lorsque l’entreprise réalise elle-même l'ensemble des activités
de la filière. Cette stratégie peut être efficace dans une branche industrielle en forte
croissance.
269
Intégration totale
Le groupe total extrait, produit, et distribue le pétrole et le gaz.
270
Les motifs d’intégration
Motifs financiers Motifs technologiques Motifs stratégiques
• Appropriation des • Acquisition des • Diminution du pouvoir de négociation

marges bénéficiaires technologies amont et / des fournisseurs ou des clients.
des fournisseurs et / ou ou aval. • Accroissement de la taille de
des clients. • Amélioration de la l’entreprise.
• Baisse des coûts de maîtrise de la qualité. • Possibilité de jouer avec les prix de
contrôle et de • Simplification des process cession interne.
coordination. de fabrication • Elévation des barrières à l’entrée pour
• Baisse du coût des d’éventuels nouveaux entrants.
stocks amont et / ou • Sécurité des approvisionnement ou
aval. des découchés (marchés captifs).
• Meilleure adéquation entre les
aptitudes de la firme et les facteurs de
réussite sur le marché (pour
l’intégration aval). 27
1
Bilan de l’intégration
• Diversification des activités. • Besoins d’investissements très lourds.

• Découverte de marchés nouveaux plus • Asséchement des ressources.
rentables. • Frein au développement du métier de base
• Elévation de barrières anticoncurrentielles. de l’entreprise.
• Diminution des risques. • Dispersion.
• Réalisation d’économie (essentiellement de • Réduction de la flexibilité.
coûts de transaction). • Multiplication d’obstacle à la sortie.
• Elargissement de l’information. • Difficulté de coordination.
• Accroissement du pouvoir sur le marché. • Perte de l’identité, dilution de la culture
• Approvisionnements et débouchés captifs. d’entreprise.
272
Exemple : modification de la structure des coûts
Achat Intégration
40 Dhs par paire 20 Dhs par paire +

Coûts
150.000 Dhs (coûts fixes)
Production 40 * 10.000 = 20*10.000+150.000=

10.000 paires 350.000 Dhs
400.000 Dhs
Production 40 * 5.000 = 20*5.000+150.000=

5.000 paires 200.000 Dhs 250.000 Dhs
27
3
L’externalisation
Définition: L'externalisation consiste à confier à des prestataires externes des activités qui
étaient auparavant réalisées en interne.
La logique n’est plus celle de faire soi-même mais de faire faire.
27
5
Les vagues successives d’externalisation
27
6
Des externalisations différentes
Des externalisation
Externalisation limitée
différentes
(ex: entretien)
Externalisation plus
importante (ex: production)
27
7
Des externalisations différentes
Usine chinoise produisant des chaussures Nike
27
8
Les formes d’externalisation
L’externalisation peut prendre plusieurs formes:
La sous-traitance : une entreprise, donneur d'ordres, confie une partie de sa production

ou certaines étapes de sa fabrication à une autre entreprise, le sous-traitant.
La sous-traitance permet de bénéficier d'une compétence spécialisée (sous-traitance de

spécialité) ou de remédier à des insuffisances de capacité de production (sous-traitance de
capacité).
27
9
L’externalisation peut prendre plusieurs formes:

La franchise : contrat par lequel une entreprise concède à une autre le droit de se
présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits et services. Le
franchiseur transmet son savoir faire au franchisé contre le versement de royalties.
Exemples : Mac Donald, Brioche dorée…
28
0
La concession : c’est un système de commercialisation dans lequel une entreprise

appelée « le concessionnaire », distribue pour le compte d’une autre entreprise appelée
« le concédant », ses produits en exclusivité sur un secteur géographique défini.
28
1
• La fourniture spéciale : le partenaire de l’entreprise, par exemple l’équipementier dans

l’automobile, réalise une pièce ou un produit correspondant à un besoin précis de
l’entreprise donneur d’ordres. Ce partenaire conserve la propriété industrielle du bien, y
appose sa marque et en assure la garantie. EX : Valéo, Bosch, Intel,
• Le portage: cela consiste, pour une PME qui souhaite exporter, à utiliser le réseau
commercial d’une grande entreprise, déjà bien implantée à l’étranger, moyennant une
commission entre 5 et 10 % du CA.
28
2
Bilan de l’externalisation
283
L’externalisation et la délocalisation
28
4
L’algorithme de l’externalisation
28
5
L’externalisation: cas de Boing 787
28
6
La stratégie de recentrage : Principes
Le recentrage est la situation selon laquelle une entreprise abandonne une partie de ses
activités.
Ce recentrage se justifie quand l'entreprise observe une baisse du niveau global de sa
performance.
Le recentrage consiste à conserver le métier le plus rentable, celui qui promet la croissance
la plus forte sur le long terme.
Les autres activités seront alors vendues pour investir massivement dans le métier choisi et
retrouver une position dominante dans ce secteur.
28
7
Les formes de recentrage
Recentrage sur le métier

L'entreprise se recentre sur ses ressources et compétences pour abandonner les activités
pour lesquelles elle ne détient pas d'avantage concurrentiel.
Recentrage géographique
Il s'agit d'abandonner une zone géographique (un pays, une région, etc.) afin de
reconcentrer l'effort de l'entreprise sur un territoire plus étroit et souvent plus cohérent
également.
Recentrage sur la mission
Il s'agit de repositionner stratégiquement l'entreprise sur ses missions initiales ou sur de
nouvelles missions si l'entreprise a évolué. Le dirigeant doit ici s'interroger sur l'avenir et la
trajectoire qu'il souhaite donner à son entreprise: quelles sont ses ambitions? Que veut-il
devenir?
28
8
Le balancier stratégique
28
9
Le balancier externalisation - internalisation
29
0
Internationalisation
L'internationalisation consiste pour l'entreprise à se développer en dehors de ses frontières.

La nature de cette expansion géographique dépend des caractéristiques de l'industrie
(homogénéité ou non de la demande) qui permet une standardisation globale de l'offre, ou
au contraire nécessite une adaptation en fonction des spécificités locales. Elle prend aussi
en compte le mode de présence à l'international : de l'exportation à l'investissement direct
pouvant répondre à une logique d'optimisation des coûts.
29
1
Internationalisation : les moteurs de la globalisation
29
2
Les compétences à l’international
29
3
Les risques liés à l’internationalisation
29
4
Evaluation des risques pays
29
5
La demande d’un produit dans divers pays
29
6
Le process d’internalisation
29
7
Bilan de l’internationalisation
29
8
L’internationalisation : Les facteurs négatifs à contrôler
29
9
L’internationalisation : Les facteurs positifs à contrôler
30
0
L’internationalisation : La firme globale en réseau
30
1
11 Les modes de développement
Objectifs
• Comprendre comment l'entreprise peut se développer.

• Connaître les différentes modalités de développement stratégique.
• Choisir les modes de développement les mieux adaptés.
302
Introduction
La croissance interne :
L'entreprise choisit de se développer avec ses propres moyens.
La croissance externe :
L'entreprise choisit de se développer en rachetant d'autres entreprises via notamment des
fusions et acquisitions.
La croissance partagée :
L'entreprise choisit de se développer en s'alliant avec des partenaires (alliances et
partenariats).
303
La croissance interne: les principes
La croissance interne est l'utilisation de ressources et compétences développées en interne

pour accroître la taille des opérations existantes ou élargir le champ couvert par
l'entreprise.
la croissance interne est un processus endogène qui s'obtient par le développement des
capacités propres de l'organisation.
La croissance interne résulte des seuls efforts de la firme sans qu'elle s'associe ou qu'elle
se regroupe avec d'autres firmes.
304
La croissance interne: Les moyens pour générer de la croissance interne
• Le développement logistique par l'achat de nouvelles machines ou par l'extension des

locaux.
• Le développement de l'offre par l'extension d'une gamme de produits ou par un travail
de R&D pour sortir un nouveau produit.
• Le développement des marchés par la vente à l'étranger, par exemple, ou sur d'autres
supports comme Internet.
• Le développement des compétences par l'embauche de nouveaux salariés ou la
formation.
La croissance interne repose en grande partie sur les capacités d'innovation des
entreprises.
305
Les particularités
Attention : croissance interne ne veut pas dire absence d'intervention d'un tiers. Elle peut
reposer aussi sur l'emprunt ou le recours au marché des capitaux.
Elle peut être mise en œuvre seule et/ou en complément d'autres modes de
développement externes.
306
Les intérêts de la croissance interne
Mode de croissance réalisé à 100% par l'entreprise elle-même: En se développant à

partir de ses propres ressources et compétences, l'entreprise n'a pas à partager les fruits
de la croissance. Elle permet généralement la mise en place d'un cercle vertueux de
croissance.
Elle récupère l'intégralité des bénéfices: Réalisant ses opérations seule, l'entreprise
récupère l'intégralité des revenus de ses développements.
Absence de coûts de coordination: Prenant les décisions seule, l'entreprise n'a pas à
absorber des coûts de coordination et notamment des coûts de contrôle parfois importants.
Maîtrise du temps et de l'espace de développement: L'entreprise n'ayant pas à prendre
avis auprès de parties prenantes externes, elle décide pleinement de sa trajectoire
stratégique. Elle embauche de nouveaux salariés en fonction des opportunités qu'elle
décèle. Elle affecte des ressources aux entités qui lui semblent en avoir le plus besoin, etc.
307
Les difficultés de la croissance interne
• Nécessité d'avoir déjà un certain niveau de performance pour réinvestir les excédents.
• Mode de développement plus lent et plus coûteux.
• Mode de développement limité dans les marché à forte croissance et à croissance
rapide.
• Perte de réactivité stratégique.
• Favorise peu le renouvellement stratégique.
308
La croissance externe : les stratégies de fusions-acquisitions
Principes
• La croissance externe se caractérise par un regroupement intégral ou partiel de

plusieurs organisations.
• La croissance externe permet une grande vitesse d'action (pénétration de nouveaux
marchés, accès à de nouvelles technologies...) dans le développement de nouvelles
ressources et compétences.
• La croissance externe se matérialise par des stratégies de fusions et d'acquisitions.
309
La fusion
Décision mutuellement consentie par des organisations de partager leurs possessions.
Conséquences :
• Perte de l'existence juridique de la société absorbée (mais parfois subsistance du nom
pour des raisons politiques, d'image, de légitimité. Exemple de Sanofi Aventis).
• Le patrimoine des deux entreprises est mis en commun.
• Intégration conjointe de tout ou partie des processus de production, distribution, etc.
310
L'acquisition
Rachat d'une organisation par une autre organisation.
Conséquences :
• Prise de contrôle de la société cible par les associés de la société acquéreur.
• Le patrimoine, dans ses éléments tant actifs que passifs, est transmis de façon
universelle à la société acquéreur.
311
Intérêts de la croissance externe
• Rapidité de mise en place.

• Synergies de coûts.
• Synergies stratégiques.
• Économies d'échelle.
• Amélioration de la position concurrentielle.
312
Difficultés de la croissance externe
• Le coût des primes de contrôle
• Les problèmes d'asymétrie d'informations
• Un processus d'intégration lourd et coûteux
• Des actifs parfois moins intéressants que prévue
313
Les opérations de fusion et acquisition sont qualifiées d'opérations de croissance externe.

Elles engagent au minimum deux partenaires qui mettent en commun leurs ressources
pour ne plus former qu'une seule entreprise à la suite de l'opération.
314
La croissance partagée : les stratégies d'alliances et partenariats
• L'alliance et le partenariat visent à organiser un partage de ressources entre les

partenaires fondé sur la confiance et/ou l'existence d'intérêts partagés.
• L'alliance stratégique est une collaboration entre deux organisations concurrentes.
• Le partenariat stratégique est une entente entre deux organisations non concurrentes.
Remarque:
La Joint-venture: c’est une coentreprise constituée par deux ou plusieurs entreprises de
nationalités différentes qui créent une filiale commune.
Exemple: Le Groupe OCP et Abu Dhabi National Oil Company (ADNOC) collaboreront
pour la création d'unejoint-venture (JV) de production d'engrais de classe mondiale.
315
Principales caractéristiques des alliances et partenariats
• Une coopération à moyen ou à long terme.

• Généralement bilatérale mais de plus en plus multipartenaires.
• Focalisés sur un projet concret.
• Mise en œuvre en coordonnant les ressources et compétences des partenaires.
• Fondés sur le partage du pouvoir de décision : les intérêts des partenaires peuvent
diverger (gouvernance, coopération).
316
Avantages de la croissance partagée
• Préservation de l'autonomie
• Réversibilité
• Diminution des risques
• Apprentissage collectif
• Élévation de barrières à l'entrée
• Le renforcement mutuel des entreprises concernées
317
Difficultés de la croissance partagée
• Danger d'opportunisme et phénomène du passager clandestin
• Querelles de leadership et difficultés de coordination
• Incompatibilités culturelles et organisationnelles
• Coût de rupture importants
318
Quick-Check
5 min
Parmi les modalités de développement, nous retrouvons
A. la stratégie d'alliance
B. la stratégie de diversification
01
C. la stratégie de différenciation
D. la stratégie de confortement
03
31
9
Quick-Check
5 min
Parmi les modalités de développement, nous retrouvons
A. la stratégie d'alliance
B. la stratégie de diversification
02
C. la stratégie de différenciation
D. la stratégie de confortement
03
32
0
Quick-Check
5 min
La croissance interne consiste à
A. conquérir les marchés étrangers avec l'offre existante

B. conquérir de nouveaux segments de clientèle avec une offre nouvelle
03 C. développer la firme à partir des ressources et capacités disponibles et/ou par la création
de celles-ci
D. optimiser les activités de l'organisation en en intégrant certaines et en externalisant
d'autres
03
32
1
Quick-Check
5 min
Les avantages de la croissance interne sont
A. maintenir la continuité de l'entreprise en restant maître des choix stratégiques et de la

destinée de la firme
04 B. contourner certaines barrières à l'entrée via l'acquisition d'une firme pour laquelle ces
obstacles n'en sont pas
C. création de synergies de complémentarités
D. partager les investissements liés au projet et en limiter les risques financiers
03
32
2
Quick-Check
5 min
Quelle proposition concerne les alliances stratégiques ?
A. engendre des coûts et des difficultés de coordination et permet de réaliser un projet de

développement qui aurait été impossible seul
05 B. nécessite des capitaux élevés et permet de profiter d'un avantage fiscal
C. engendre des conflits d'intérêts et permet de contourner certaines barrières à l'entrée
D. génère des coûts élevés de création des actifs sur le long terme et permet de doter la
firme d'un portefeuille cohérent et harmonieux
03
32
3
Quick-Check
5 min
Lorsque les alliés coopèrent sur une étape amont de la chaîne de valeur et mettent en
commun des ressources de même nature, l'alliance est de type
A. horizontal
06
B. vertical
C. intégration conjointe
D. complémentaire
03
32
4
Quick-Check
5 min
Une fusion-acquisition concentrique correspond
A. aux fusions et acquisitions entre firmes concurrentes

B. aux fusions et acquisitions entre firmes situées à des stades différents d'une filière
07
C. aux fusions et acquisitions entre firmes qui opèrent dans des métiers complémentaires
D. aux fusions et acquisitions entre firmes qui opèrent dans des métiers sans lien les uns
avec les autres
03
32
5
Quick-Check
5 min
La croissance externe engendre des synergies de coûts par
A. une campagne de communication dynamique

B. le maintien de l'identité de chacune des entités
08 C. la mise en commun de certains actifs ou activités
D. des actifs spécifiques
03
32
6
Quick-Check
5 min
La croissance externe favorise l'apprentissage mutuel entre les entreprises
A. car chacune bénéficie des expertises de l'autre

09 B. car chacune dispose d'un centre de formation adapté
C. car le sous-traitant dispose de compétences spécifiques
D. car chacune optimise les activités de l'autre
03
32
7
Quick-Check
5 min
L'objectif de l'alliance d'intégration conjointe est de mettre sur le marché
A. un produit propre à chaque allié

10 B. un produit commun
C. un produit concurrençant celui du sous-traitant
D. un produit complémentaire à celui du sous-traitant
03
32
8
Quick-Check
5 min
L'alliance favorise
A. le transfert de savoir-faire entre les partenaires

11 B. le renouvellement des exigences qualité
C. l'entrée sur les marchés financiers
D. le maintien de la culture d'entreprise
03
32
9
Quick-Check
5 min
La croissance interne repose principalement sur
A. L'analyse de l'environnement interne

12 B. L'analyse de l'environnement externe
C. Les capacités d'innovation des entreprises
D. La réactivité des concurrents
03
33
0
Quick-Check
5 min
La croissance interne doit être mises en place principalement
A. Avec des partenaires puissants

13 B. Lorsque l'entreprise a de bonnes capacités d'autofinancement
C. Quand le marché est en croissance rapide
D. Dans le cadre d'un marché à maturité ou en déclin
03
33
1
Quick-Check
5 min
L'alliance stratégique est généralement
A. Invariable et bilatérale
14
B. Permanente et bilatérale
C. Focalisée sur les ressources et compétences d'une organisation
D. Réversible et bilatérale
03
33
2

Management Stratégique - V4

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Université Moulay Ismail

Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers- Meknès

Version 2 : 14 Octobre 2018

Par: Prof. CHERRAFI Anass

01 Succinctement : Nom, Filière….

02 Vos attentes de cette formation.

03 Les questions auxquelles vous souhaitez avoir une réponse.

Faire le choix de l’anticipation, c’est privilégier trois leviers complémentaires :

Pourquoi, dans des conditions identiques ou très

semblables, certaines entreprises réussissent

tandis que d’autres échouent? Pourquoi certains

entreprises, après une longue période de réussite,

entrent en crise au point d’être expulsées du

marché? Comment des entreprises en crise

peuvent-elles regagner du terrain et retrouver le

L’environnement des entreprises évolue :

 Internationalisation des échanges

 Explosion des outils de communication

 Développement des contraintes légales (sécurité, hygiène)

 Réduction des cycles de vie des produits (Time to Market)

 Meilleure prise en compte des aspects sociaux et environnementaux

 Modification des marchés fournisseurs (fusions, disparitions...)

 Prédominance de la communication (réseaux sociaux, web…)

 Besoins permanents de différenciations (Innovations, compétitivité)

 Engagement à répondre aux contraintes externes (Investisseurs, législateurs…)

 Obligation à améliorer ses résultats de manière permanente

 Protection de leurs approvisionnements (risques matières, cas de force majeure)

 Sécurisation des relations fournisseurs stratégiques

 Renforcement des règles d’éthique (transparence, intégrité)

 Gestion des risques de réputation et d’image

Le futur appartient aux entreprises qui savent interpréter le

changement, qui savent choisir et adapter continuellement leurs

Les objectifs alloués à la stratégie sont multiples.

L'objectif principal de la stratégie consiste à obtenir un avantage concurrentiel.

Cet objectif principal se décline en trois sous-objectifs.

La stratégie a des originaires militaires.

La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs

Michael Porter définit la stratégie d'entreprise de la manière suivante :

Il s'agit de bâtir un modèle économique "ODA", Original, Durable et Acceptable.

L’environnement est constitué de l’ensemble des forces extérieures à l’entreprises qui

À donner une orientation

Concentrer les énergies

Les entreprises sont des entités complexes :

Caractéristique Décision opérationnelles Décisions stratégiques

La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans les entreprises :

Entreprise Stratégie (s) business

• Elle concerne l'entreprise ou l'organisation prise dans son ensemble.

On parle également de business strategy ou de stratégie concurrentielle.

Les stratégies opérationnelles déterminent comment les ressources et compétences sont

les activités du groupe Vivendi: Le groupe Vivendi est

Principe numéro 1: Il n'existe pas de stratégie « standard»

Principe numéro 2: Il n'existe pas de stratégie « durable »

Principe numéro 3:L'analyse stratégique n'est pas réservée aux "élites"

Principe numéro 4 :La stratégie ce n'est pas de la théorie

Le management stratégique vise à orienter l’activité de l’entreprise sur un horizon :

Les décisions opérationnelles :

Le management stratégique peut conduire à :

04 B. racheter une entreprise concurrente.

Le management opérationnel peut conduire l’entreprise à :

Le management stratégique doit tenir compte :

Le management stratégique vise à orienter l’activité de l’entreprise sur un horizon :

Les décisions opérationnelles :

Le management stratégique peut conduire à :