TD n° 1 

: Différence entre gestionnaire et dirigeant-leader (Cas Harold Geneen)

Geneen a commencé sa carrière comme comptable. Après avoir travaillé dans un cabinet spécialisé
pendant huit années, il a voulu diriger lui-même une affaire. Il a commencé par accepter un poste de
direction chez American Ca ; c’était un bon tremplin. Après avoir fait ses preuves, il changea de
maison pour occuper successivement des postes plus élevés chez Bell and Howell, Jones and Laughlin
Steel, puis Raytheon Corporation. Si tous ces emplois étaient intéressants et l’aidaient à développer
ses talents de manager, il ne pouvait guère devenir président d’une de ces sociétés. D’autres
managers lui barraient la route et il ne voulait pas rester trop longtemps à attendre.

En mai 1959, ITT lui offrit le poste de président qu’il accepta immédiatement. Sa réussite fut
extraordinaire. Les bénéfices d’ITT passèrent de quelque 8 millions de dollars à environ 1,1 milliard
de dollars pendant les douze années de sa présidence. En 1981, ITT possédait plus de 250 sociétés
distinctes, opérait dans 80 pays, employait plus de 348 000 personnes et réalisait un chiffre d’affaires
annuel supérieur à 22 milliards de dollars. Une grande partie du succès d’ITT peut être attribuée à
l’énergie de Geneen, à sa manie de comprimer les coûts, à l’attention exceptionnelle qu’il accorde
aux détails et à sa capacité d’exercer une autorité absolue sur la société. Selon lui, les managers qui
délèguent des responsabilités sans avoir une connaissance intime et détaillée des activités
concernées prennent le risque énorme de se rendre eux-mêmes superflus. A ses yeux, ce qui rend le
travail d’un manager véritablement difficile, c’est la quantité de détails qu’il lui faudrait connaître
pour sauver la situation en cas de problème grave.

Le talent de Geneen quand il était aux commandes d’ITT reposait sur son insatiable appétit des faits.
Il conservait toujours 15 ou 20 attachés-cases, un pour chaque département de la société, empilés
derrière son bureau. Il y enfermait les rapports financiers quotidiens émanant de chaque division
internationale d’ITT. Au lieu de passer par une secrétaire, il lui paraissait plus important et plus utile
de pouvoir mettre la main sur une note ou un rapport particulier pour faire face à un problème. Sous
sa direction, la croissance d’ITT fut si considérable que la firme s’implanta dans presque tous les pays
du monde. Dans ses déplacements, il emportait toujours plusieurs attachés-cases avec lui. Plus d’une
fois, il a réveillé ses collaborateurs en pleine nuit pour leur demander par téléphone des chiffres
précis quant à leurs opérations.

Geneen a dirigé ITT en se fondant sur des faits et il s’enorgueillissait de prendre des décisions
"réalistes, impersonnelles". Il croyait tout individu remplaçable et susceptible d’être manipulé, tandis
que les faits étaient réels et inébranlables. Il pensait également que de bons managers efficaces et
rationnels devaient diriger leurs départements en se fondant sur leurs connaissances techniques et
des informations précises. Geneen exigeait que tous les rapports comportent une page et demi de
faits quel que fût le problème posé.

Sa propre ardeur au travail et le dévouement total qu’il exigeait de ses subordonnés représentaient
une des autres caractéristiques de Geneen. Il lui arrivait fréquemment de convoquer des réunions
qui allaient durer jusqu’à quatre jours et quatre nuits. Une publication intérieure de la maison a
même présenté une caricature de ces réunions marathons en introduisant dans une bande dessinée
une photographie de Geneen, avec cette bulle : « Bonjour, messieurs, belle matinée … Nous ferons
une pause pour dîner vers minuit ».
Sa grande capacité de concentration, son goût pour la rapidité d’exécution étaient exclusivement
orientés vers l’obtention des résultats. Avec le goût du pouvoir et le sens de la hiérarchie, il parvenait
à atteindre les buts qu’il s’était fixés, tant pour lui-même que pour les projets financiers d’ITT, il
s’entourait de collaborateurs qui étaient vifs, prenaient plaisir à agir rapidement et exécutaient ses
ordres sans poser de questions.

Le style de management de Geneen avait permis d’obtenir des résultats remarquables dans les
années 1960. Au cours de cette période, ITT avait racheté plus de 100 sociétés différentes et les avait
rendues plus rentables en gérant chacune d’entre elles d’une manière plus efficace. Mais
l’environnement devint imprévisible dans les années 1970. Sous la direction de Geneen, qui
continuait de mettre l’accent sur la stricte discipline du management, les performances financières
d’ITT déclinèrent régulièrement de 1975 à 1985.

Questions :

1. Comment Geneen s’y prenait-il pour obtenir des individus la réalisation de ces projets et budgets ?
2. Expliquer les difficultés rencontrées par ITT dans les années 1970.
3. Peut-on considérer Geneen comme un gestionnaire ou un dirigeant-leader ? Justifier votre
réponse.
TD N° 2 : Les aptitudes nécessaires du leadership (Cas Lee Iacocca)

Au milieu des années 1970, avant que Lee Iacocca n’accède à la direction de Chrysler, la firme était
sur le point de fermer ses portes. En entrant chez Chrysler, Iacocca découvrit pourquoi. Il y avait 35
vice-présidents qui se trouvaient à la tête d’un secteur réservé. Pour remédier à la situation, il finit
par les licencier tous, à l’exception de deux d’entre eux. Il n’existait aucune commission organisée,
aucun organigramme officiel, aucun système de réunions pour permettre aux gens de se rencontrer  ;
et les employés du département d’ingénierie n’échangeaient pas un mot avec ceux de la fabrication.
Iacocca s’aperçut très vite que Chrysler n’avait aucun système de contrôle financier. Personne n’avait
la moindre notion de ce qu’est la prévision financière, et il n’existait aucun document ou étude
disponible en matière de finances. Pour Iacocca, ce fut le plus grand choc de toute sa carrière
d’homme d’affaires. Il avait passé 32 ans chez Ford. En arrivant chez Chrysler, il déclara qu’il avait
déjà tout appris sur la mauvaise qualité des voitures, la perte de moral du personnel, la vétusté des
usines. Mais il n’imaginait pas qu’il lui serait impossible d’obtenir des chiffres exacts pour déceler les
vrais problèmes et s’y attaquer.
Sa stratégie était de survivre. Des usines furent fermées et, en avril 1980, 15 500 ouvriers salariés
furent licenciés. Ces mesures représentaient une économie de 500 millions de dollars. La nouvelle
voiture K fut conçue pour mesurer moins de 2,70 m de long, ce qui permettait d’en ranger un plus
grand nombre dans les camions de transport. Au cours des années 1979 et 1980, Iacocca rencontra
plus de 100 investisseurs potentiels, mais la conjoncture économique générale était de plus en plus
mauvaise et les problèmes de Chrysler empiraient. La seule issue consistait à se tourner vers le
gouvernement. Iacocca raconte : « Croyez-moi, la dernière chose que je voulais faire, c’était de
m’adresser au gouvernement. Idéologiquement, j’ai toujours été partisan de la libre entreprise,
convaincu que le meilleur devait survivre. Une fois qu’a été prise la décision de demander un prêt au
gouvernement, j’y suis allé toutes voiles dehors ». Le syndicat, le Congrès, les cadres, les fournisseurs,
l’Etat du Michigan ont soutenu Iacocca.

La voiture K ne fut pas un succès immédiat. Il y avait encore quelques problèmes, mais en 1982,
l’économie changea de cap et les ventes de voitures augmentèrent. Chrysler réalisa un bénéfice de
925 millions de dollars, le plus fort de son histoire. Puis Iacocca prit la plus grande décision de sa vie  :
rembourser la totalité de l’emprunt. Il fait établir un chèque de 813 487 500 dollars, mais le
gouvernement ne put l’accepter. Pour des raisons de paperasserie, il lui fallut un mois pour savoir
comment l’encaisser.

Une fois l’emprunt remboursé, il lui fallait convaincre le public que Chrysler était une bonne affaire.
La firme chargée des relations publiques de Chrysler lui dit que le meilleur moyen de faire passer le
message était d’apparaître lui-même dans la publicité. Dans un spot télévisé, Iacocca se promène
dans les usines de Chrysler et dit : « La qualité, l’acharnement au travail et le dévouement, c’est de
cette étoffe qu’est faite l’Amérique. Notre but est d’être les meilleurs. Quoi d’autre ? Si vous pouvez
trouver une voiture mieux construite, achetez-la ».

Un changement tout aussi spectaculaire fut introduit dans les normes de l’organisation. En premier
lieu, la société devait se faire à l’idée traumatisante qu’elle avait eu besoin d’un prêt fédéral. Iacocca
lutta donc contre le défaitisme qui régnait dans la société pour lui donner une mentalité victorieuse.
Il avait compris que les employés ne se comporteraient en gagnants que si les normes de la société
les inciteraient à être plus efficaces et plus innovateurs que leurs concurrents. C’est Iacocca qui, de
façon tout à fait nette et visible, dirigea la mise en place de nouvelles normes, qui répandit l’idée du
changement non seulement par les moyens de communication internes à l’entreprise, mais aussi en
apparaissant dans les annonces publicitaires imprimées et télévisées. Rapidement, les nouvelles
normes transformèrent l’équipe de Chrysler en une force de travail affamée de succès. En 1987,
Chrysler se porta acquéreur d’American Motors, de Lamborghini et d’une partie de Maserati pour 1,2
million de dollars. Selon Iacocca, son équipe de managers n’était pas favorable à l’achat d’AMC.
« Mais, dit-il, j’ai écouté tout le monde jusqu’au bout, et puis j’ai passé outre, sans tenir compte de
leur avis ».

Questions :

1. Comment Iacocca s’y est-il pris pour ressusciter Chrysler ?

2. Peut-on considérer Iacocca comme un gestionnaire ou un dirigeant-leader ? Justifier votre
réponse.
3. Repérer les aptitudes nécessaires du leadership que l’on retrouve chez Iacocca