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LES 21 LOIS IRRFUTABLES

DU LEADERSHIP
Suivez-les et les autres vous suivront

JOHN C. MAXWELL GIED EDITIONS

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LA LOI DU COUVERCLE
Laptitude au leadership dtermine le degr defficacit dune personne

sur le leadership par lexplication de la loi du couvercle parce que cela aide les gens comprendre la valeur du leadership. Si vous parvenez saisir cette loi, vous verrez lincroyable impact quelle a sur chaque aspect de la vie. La voici, donc : laptitude au leadership est le couvercle qui dtermine le niveau defficacit dune personne. Plus laptitude tre un leader est basse, plus le couvercle sur son potentiel est bas. Plus le leadership est lev, plus lefficacit est grande. titre dexemple : si votre leadership mrite un 8, votre efficacit ne sera jamais plus leve quun 7. Si votre leadership nest quun 4, alors votre efficacit ne dpassera pas un 3. Votre aptitude au leadership pour le meilleur ou le pire dtermine toujours votre efficacit et limpact potentiel de votre organisation.

E DMARRE SOUVENT MES CONFRENCES

Laissez-moi vous raconter une histoire qui illustre la loi du couvercle. En 1930, deux jeunes frres, appels Dick et Maurice, quittent le New Hampshire pour la Californie en qute du Rve Amricain. Ils venaient de quitter le lyce, et ne voyaient pas beaucoup dopportunits souvrir devant eux dans leur rgion. Ils ont donc fonc vers Hollywood o ils ont fini par trouver du travail sur le plateau dun studio de cinma.
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Au bout dun moment, leur esprit dentreprise et leur intrt pour lindustrie du spectacle les incitrent ouvrir un cinma Glendale, une ville environ 10 kilomtres au nord-est de Hollywood. Mais, en dpit de tous leurs efforts, les frres narrivrent pas rentabiliser leur entreprise. Pendant les quatre ans quils exploitrent le cinma, ils narrivrent pas gnrer rgulirement assez dargent pour payer les cent dollars de loyer mensuel exigs par leur propritaire.
UNE OPPORTUNIT NOUVELLE

Comme les frres dsiraient fortement russir, ils continurent chercher de meilleures opportunits. En 1937, ils tombrent enfin sur quelque chose qui marcha. Ils ouvrirent un petit restaurant drive-in Pasadena situ juste lEst de Glendale. Les habitants du sud de la Californie taient devenus trs tributaires de leurs voitures, et la culture tait en train de se transformer pour y faire face, y compris ses entreprises. Les restaurants drive-in taient un phnomne qui avait surgi au dbut des annes trente, et ils devenaient trs populaires. Au lieu dtre invits manger dans une salle manger, les clients arrivaient en voiture dans un parking dispos autour dun petit restaurant, donnaient leur commande aux serveurs et recevaient leur repas, directement dans leur voiture, sur des plateaux. La nourriture tait servie sur des assiettes de porcelaine avec des verres et des couverts en acier. Ctait une ide opportune dans une socit dont le rythme sacclrait et qui devenait de plus en plus mobile. Le petit restaurant de Dick et Maurice se rvla un grand succs et, en 1940, ils dcidrent de transfrer leur affaire San Bernardino, une ville ouvrire en plein dveloppement quatre-vingts kilomtres lest de Los Angeles. Ils construisirent un tablissement plus important et largirent leur menu de hot dogs, de frites et de milk-shakes des sandwiches de buf et de porc, des hamburgers grills au barbecue et dautres articles. Leur entreprise explosa. Les ventes annuelles atteignirent 200 000 dollars et les frres eurent partager 50 000 dollars de bnfices par an une somme qui les situa dans llite financire de la ville. En 1948, leur intuition leur dit que les temps taient en train de changer, et ils apportrent des modifications leur entreprise de restauration.
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Ils liminrent les serveurs et commencrent servir seulement les clients qui venaient jusquau restaurant. Ils rationalisrent galement tout. Ils rduisirent leur menu et se concentrrent uniquement sur les hamburgers. Ils supprimrent les assiettes, les verres et les couverts mtalliques, les remplaant par des produits papier. Ils rduisirent leurs cots ainsi les prix quils faisaient payer aux clients. Ils crrent aussi ce quils appelrent le Speedy Service System (le systme de service rapide). Leur cuisine finit par ressembler une chane de montage, o chaque personne se concentrait sur le service rapide. Leur objectif tait de boucler la commande de chaque client en trente secondes ou moins. Et ils y russirent. Ds le milieu des annes 50, leurs bnfices annuels atteignaient 350 000 dollars, et, ce stade, Dick et Maurice se partageaient des bnfices nets denviron 100 000 dollars par an. Qui taient ces frres ? cette poque, vous lauriez appris en allant en voiture leur petit restaurant au coin de Fourteenth et de E. Streets San Bernardino. Sur le fronton du petit btiment octogonal tait suspendu une enseigne au non qui disait simplement MACDONALDS HAMBURGERS. Dick et Maurice McDonald avaient touch le gros lot amricain, et la suite, comme on dit, est entre dans lhistoire, nest-ce pas ? Faux. Les McDonald ne sont jamais alls plus loin parce que leur faible leadership mit un couvercle sur leur capacit de russite.
LHISTOIRE DERRIRE LHISTOIRE

Cest vrai que les frres McDonald taient labri financirement. Leur entreprise de restauration tait une des plus profitables du pays, et ils avaient limpression davoir beaucoup de mal dpenser tout largent quils gagnaient. Leur gnie rsidait dans le service la clientle et lorganisation des cuisines. Ce talent conduisit la cration dun nouveau systme de services alimentaires et de breuvages. En fait, leur talent tait si universellement connu dans le milieu des services alimentaires, que les gens, partout dans le pays, commencrent leur crire et leur rendre visite pour en apprendre davantage sur leurs mthodes. On en arriva un stade o ils recevaient jusqu trois cents appels et lettres par mois. Ceci les conduisit lide de commercialiser le concept McDonald. Lide de restaurants franchiss ntait pas nouvelle. Elle circulait depuis
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plusieurs dcennies. Pour les frres McDonald, cela sembla un moyen de gagner de largent sans avoir eux-mmes ouvrir un autre restaurant. En 1952, ils sy attaqurent, mais leur effort aboutit un sombre chec. La raison en tait simple. Il leur manquait le leadership ncessaire pour rendre le projet efficace. Dick et Maurice taient bons patrons de restaurant. Ils comprenaient comment diriger une affaire, rendre leurs systmes efficaces, rduire les cots, augmenter les bnfices. Ctaient des directeurs efficaces. Mais ce ntaient pas des leaders. Leur mode de pense verrouilla un couvercle sur ce quils pouvaient faire et devenir. Au sommet de leur russite, Dick et Maurice se heurtrent de plein fouet la loi du couvercle.
LES FRRES SASSOCIENT UN LEADER

En 1954, les frres sattachrent un homme appel Ray Kroc qui tait un leader. Kroc avait dirig une petite entreprise quil avait cre, et qui vendait des machines pour milk-shakes. Il connaissait les McDonald. Leur restaurant tait un de ses meilleurs clients. Et ds quil rendit visite leur local, il eut la vision du potentiel quon pouvait en tirer. Dans sa tte, il voyait le restaurant stendant nationalement dans des centaines de marchs. Il conclut bientt un accord avec Dick et Maurice et, en 1955, il constitua McDonalds Systems, Inc. (devenu parla suite la McDonalds Corporation). Kroc acheta aussitt les droits dune franchise afin de pouvoir lutiliser comme modle et prototype pour vendre dautres franchises. Puis il se mit runir une quipe et btir une organisation pour faire de McDonalds une entit lchelle nationale. Il recruta et engagea les gens les plus malins quil pouvait trouver et, mesure que son quipe grandissait en taille et en capacit, ses employs formrent dautres recrues ayant des talents de leadership. Au cours des premires annes, Kroc fit beaucoup de sacrifices. Bien quayant la cinquantaine bien sonne, il travaillait de longues heures comme lorsquil tait entr dans les affaires trente annes plus tt. Il limina beaucoup du superflu chez lui, y compris ladhsion son country club qui, dit-il par la suite, ajouta dix coups son jeu au golf. Pendant ses huit premires annes chez McDonalds, il ne perut aucun salaire. Non seulement cela, mais il
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emprunta de largent la banque, en contrepartie de son assurance-vie, pour couvrir les salaires de quelques leaders cls quil voulait dans son quipe. Son sacrifice et son leadership payrent. En 1961, moyennant la somme de 2,7 millions de dollars, Kroc acheta aux frres les droits exclusifs sur McDonalds, et commena transformer McDonalds en une institution amricaine et une entreprise mondiale. Le couvercle dans la vie et le leadership de Ray Kroc tait de toute vidence plus lev que celui de ses prdcesseurs. Pendant les annes o Dick et Maurice avaient tent de franchiser leur systme de service alimentaire, ils parvinrent vendre le concept seulement quinze acheteurs, dont dix seulement ouvrirent en fait des restaurants. Et mme pour cette petite initiative, leur leadership et leur vision limits furent un obstacle. Par exemple, quand leur premier franchis, Neil Fox, de Phnix, leur dit quil voulait appeler son restaurant McDonalds, la rponse de Dick fut Pour quoi faire ? McDonalds ne veut rien dire Phnix. Par contre, le couvercle du leadership dans la vie de Ray Kroc tait extrmement lev. Entre 1955 et 1959, Kroc russit ouvrir 100 restaurants. Quatre ans plus tard, il y en avait 500. Aujourdhui, la compagnie a ouvert plus de 21 000 restaurants dans pas moins de 100 pays. La capacit de leadership ou plus spcifiquement le manque de capacit de leadership fut le couvercle sur lefficacit des frres McDonald.
LA RUSSITE SANS LEADERSHIP

Je crois que la russite est la porte de pratiquement tout le monde. Mais je crois aussi que la russite personnelle, sans aptitude au leadership, naboutit qu Plus vous voulez une efficacit limite. Limpact dune persongrimper haut, plus ne nest quune fraction de ce quelle serait vous avez besoin de avec un bon leadership. Plus vous voulez leadership. Plus grimper haut, plus vous avez besoin de limpact que vous leadership. Plus limpact que vous voulez voulez crer est grand, crer est grand, plus votre influence doit tre plus votre influence grande. Quoi que vous cherchiez accomplir, doit tre grande. ce sera limit par votre aptitude tre un meneur dhommes.
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Laissez-moi vous dresser un tableau de ce que je veux dire. Disons quen ce qui concerne la russite, vous avez un 8 (sur une chelle de 1 10). Cest plutt bien. Je crois quon peut raisonnablement dire que les frres McDonald taient ce niveau. Mais disons aussi que votre aptitude au leadership est seulement de 1. Votre niveau defficacit aurait laspect suivant :

RUSSITE SANS LEADERSHIP

APTITUDE AU LEADERSHIP

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

EFFICACIT

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ATTACHEMENT LA RUSSITE
Pour augmenter votre niveau defficacit, vous avez deux possibilits. Vous pouvez travailler avec acharnement pour augmenter votre attachement au succs et lexcellence en visant pour un 10. Il est possible que vous puissiez atteindre ce niveau, bien que la loi des marges dcroissantes dise que leffort ncessaire pour arriver ces deux derniers points puisse exiger plus dnergie quil nen a fallu pour atteindre les huit premiers. Si vous vous tuiez

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vritablement au travail, vous pourriez augmenter votre russite de ces 25 pour cent. Mais vous avez une autre option. Disons quau lieu de cela, vous travailliez darrache-pied pour augmenter votre niveau de leadership. Avec le temps, vous vous dveloppiez comme leader et, finalement, votre aptitude au leadership devienne, disons, un 6. Visuellement, les rsultats se prsenteraient comme suit :

RUSSITE AVEC LEADERSHIP

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

APTITUDE AU LEADERSHIP

EFFICACIT
EN HAUSSE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ATTACHEMENT LA RUSSITE
En augmentant votre aptitude au leadership sans aucunement augmenter votre attachement la russite, vous pourriez augmenter votre efficacit originelle de 500 pour cent ! Si vous deviez augmenter votre leadership 8, qui irait de pair avec votre attachement la russite, vous augmenteriez votre efficacit de 700 pour cent ! Le leadership a un effet
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multiplicateur. Jen ai constat limpact maintes et maintes fois dans toutes sortes dentreprises et dorganisations but non lucratif. Et cest pour cela que jai enseign le leadership pendant plus de vingt ans.
POUR CHANGER LA DIRECTION DE LORGANISATION, CHANGEZ DE LEADER

Laptitude au leadership est toujours le couvercle sur lefficacit personnelle et organisationnelle. Si le leadership est fort, le couvercle est lev. Mais sil ne lest pas, alors lorganisation est limite dans ce quelle entreprend. Voil pourquoi, quand elles connaissent des moments difficiles, les organisations vont la recherche tout naturellement dun nouveau leadership. Quand le pays connat des moments difficiles, il lit un nouveau Prsident. Quand une entreprise perd de largent, elle engage un nouveau PDG. Quand une glise Lefficacit est en difficult, elle cherche un nouveau pasteur personnelle et principal. Quand une quipe sportive ne cesse de organisationnelle perdre, elle recherche un nouvel entraneur. est proportionnelle La relation entre le leadership et lefficacit est la puissance du vidente quand il sagit de sport. Par exemple, leadership. quand on regarde les organisations sportives professionnelles, le talent de lquipe est rarement le problme. Pour ainsi dire toutes les quipes ont des joueurs de grand talent. Cest le leadership apport par lentraneur et plusieurs joueurs cls qui fait la diffrence. Pour transformer lefficacit dune quipe, il faut rehausser le leadership de lentraneur principal. Cest la loi du couvercle. Notre Dame est une quipe sportive ayant un long pass de leadership et defficacit. Les quipes de football amricain de lcole ont gagn plus de championnats nationaux que nimporte quelle autre quipe dans le pays. Au cours des annes, lquipe The Fighting Irish a gagn plus des trois quarts de tous leurs matches (un pourcentage de victoires incroyable de 0,759). Dailleurs, deux leurs anciens entraneurs principaux, Knute Rockne et Frank Leahy, ont le pourcentage de victoires le plus lev de lhistoire de la NCAA.

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Au dbut des annes 80, Notre Dame engagea Gerry Faust comme entraneur principal de football amricain. Il prenait la suite de deux entraneurs formidables : Ara Parseghian et Dan Devine. Tous les deux avaient gagn des championnats nationaux pendant quils occupaient ce poste et furent finalement introniss dans le National Football Foundation Hall of Fame. Avant de venir Notre Dame, Faust avait collectionn des succs records de 174-17-2 pendant ses dix-huit annes dentraneur principal Mller High School. Ses quipes avaient vcu sept saisons invaincues et gagn six titres de ltat de Ohio. Quatre des quipes quil avait entranes furent considres comme les meilleures de la nation. Mais, quand il arriva Notre Dame, il ne fallut pas longtemps aux gens pour dcouvrir quil tait dpass par les vnements. Comme entraneur et stratge, il tait efficace, mais il ne possdait pas laptitude au leadership ncessaire pour russir au niveau universitaire. Pendant ses cinq saisons luniversit, il accumula des performances de 30-26-1 et un pourcentage de victoires de 0,535, le troisime pourcentage le plus mauvais en plus de cent ans dhistoire de football de luniversit. Faust nentrana plus quune quipe universitaire aprs cela, luniversit dAkron, o il termina avec un record de pertes globales de 43-53-3. Il tait, lui aussi, victime de la loi du couvercle. O que vous cherchiez, vous pouvez trouver des gens intelligents, talentueux qui russissent mais qui natteignent quun certain niveau en raison des limitations de leur leadership. Par exemple, quand Apple dmarra vers la fin des annes 70, Steve Wozniak tait le cerveau derrire lordinateur Apple. Son couvercle de leadership tait faible, mais ce ntait pas le cas de son associ, Steve Jobs. Son couvercle tait si lev quil fit dApple une organisation denvergure mondiale dont la valeur atteignait neuf chiffres. Voil limpact de la loi du couvercle. Il y a quelques annes, jai rencontr Don Stephenson, le prsident de Global Hospitality Resources, Inc., de San Diego en Californie, une socit de conseil et de consultants sur lhospitalit et laccueil. Je lai interrog sur son organisation. Aujourdhui, il agit avant tout comme consultant, mais cette poque son entreprise prenait en main la direction dhtels et de stations balnaires qui connaissaient des problmes financiers. Elle supervisait dexcellents tablissements comme la Costa dans le sud de la Californie.
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Don dit que chaque fois quil arrivait dans une organisation pour la prendre en main, On peut trouver des son entreprise commenait toujours pas faire gens intelligents, deux choses : dabord former tout le persontalentueux qui nel pour amliorer le niveau du service auprs russissent mais qui des clients ; ensuite, virer le leader. Quand il natteignent quun me dit cela, je fus surpris au dbut. certain niveau en raison des limitations Vous les virez toujours ? lui ai-je dede leur leadership. mand. chaque fois ? Cest a. chaque fois, dit-il. Vous ne parlez pas dabord lintress pour vrifier sil est un bon leader ? dis-je. Non, rpondit-il. Sil avait t un bon leader, lentreprise naurait pas t dans le ptrin quelle tait. Et je me suis dit : Bien sr. Cest la loi du couvercle. Pour atteindre le niveau defficacit le plus lev, il faut lever le couvercle dune faon ou dune autre. La bonne nouvelle est que la seule solution nest pas de se dbarrasser du leader. De mme que jenseigne lors des confrences quil y a un couvercle, de mme jenseigne quil est possible de llever mais cest l le sujet dune autre loi du leadership.

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