Licence 2 COMMUNICATION Dr. YAO T.

J-B

INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Niveau :

Licence 2 COMMUNICATION

Volume horaire : 20 heures

Titulaire du cours :
Docteur Jean-Baptiste YAO
Communicologue, Option, communication et organisation

Année académique 2022-2023

Objectifs généraux du cours :
Identifier les principales activités de la gestion des ressources humaines dans les
organisations.
Explorer les enjeux RH des grandes problématiques de management des
organisations.
Situer la fonction RH par rapport aux grandes fonctions de l’entreprise et dans le
contexte socio-économique.
Découvrir les pratiques et outils RH mobilisables dans les organisations.
CHAPITRE 1: QU'EST-CE QUE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
La gestion des ressources humaines est un domaine complexe qui couvre de nombreuses
réalités et des missions très diverses. Néanmoins, de façon générale, elle peut être définie
comme la réponse aux besoins quantitatifs et qualitatifs des organisations en
termes humains. L’organisation ne se limite pas ici à l’entreprise privée mais concerne
toutes les organisations telles que les administrations publiques ou encore les associations.

I. Histoire : les profils, les dénominations

Pour explorer ce qu’est la gestion des ressources humaines, il est important de revenir sur
certains repères historiques, qui permettent de mieux comprendre les réalités actuelles de la
fonction. En effet, cette dernière s’est profondément renouvelée depuis le début du
20ème siècle, conjointement à l’environnement socio-économique. Ainsi, le service du
personnel a progressivement laissé la place dans les entreprises à un service ressources
humaines.

Cette évolution peut être résumée en trois séquences (Tableau 1).

Tableau 1.Les représentations dominantes de la GRH

Type de gestion Administration du Gestion des Gestion des

personnel relations humaines ressources
humaines

Intitulé de la Chef du Directeur des Directeur des

fonction personnel relations humaines ressources
humaines

Période 1910-1960 1960-1970 1980-…

Conception de Taylorienne Formelle/Informelle Flexible en réseau

l’organisation bureaucratique

Modalités de Comptables et Sociale : Techniciennes et

gestion juridiques : négociation avec instrumentales :
dominantes logique les syndicats, développement
réglementaire de culture de des
statuts et de promotion, de compétences,
concours fidélisation évaluation des
performances

Conception de Utilitariste (main Humaniste Stratégique (actif

l’homme d’œuvre spécifique)
substituable)

1
La fonction ressources humaines a connu, et connaît encore, de nombreuses dénominations. On
peut citer notamment : personnel, affaires sociales, administration du personnel, gestion du
personnel, relations sociales, relations industrielles, gestion des ressources humaines, gestion des
personnes, gestion des relations humaines, richesses humaines, etc. Il est important de noter que
ces dénominations ont un sens différent mais qui n’est pas le même pour chacun. Il faut donc
beaucoup de prudence pour les analyser. En effet, certaines sont datées et correspondent aux
préoccupations du moment, du secteur ou de l’entreprise. Elles changent donc régulièrement
dans l’histoire.

II. Le sens de la GRH

La gestion des ressources humaines peut se définir de nombreuses façons. Néanmoins, il y a un
certain nombre de points communs à l’ensemble des définitions contemporaines, que
nous allons tenter de mettre en avant.

La fonction ressources humaines doit être considérée comme une fonction de gestion de
l’entreprise comme les autres, avec les mêmes contraintes d’efficacité, avec le même poids
dans les décisions, avec le même enjeu pour le succès de la stratégie de l’entreprise et avec
le même langage. C’est donc un domaine où il faut analyser, décider et contrôler.

Analyser : il s’agit d’identifier, de repérer, de diagnostiquer, d’observer, etc. En effet,

les professionnels des ressources humaines pourront être amenés à analyser les
compétences détenues par les collaborateurs ou encore la pyramide des âges de l’entreprise
afin d’anticiper les départs à la retraite prévus dans les prochaines.

Décider : comme dans toute fonction de gestion, de nombreuses prises de décisions

devront être réalisées : depuis le niveau individuel pour un recrutement par exemple, jusqu’au
niveau de l’entreprise pour une évolution de l’organisation du travail et des conditions de
travail.

Contrôler : cela correspond au suivi des décisions qui ont été prises. On peut citer comme
exemple le suivi des performances des collaborateurs.

2
 Fourni les solutions
RH capables de
valoriser le capital
Gère à la fois la culture
de l’organisation et le Met en place des systèmes
changement Human de récompenses financières
Capital et non-financières

Culture Curator
Total
and
Change Rewards
Champion Steward
Evalue les contextes
internes et externes, puis Instaure des relations de
aide à orienter la stratégie confiance et d’influence

Strategic Paradox Credible

Positioner Navigator Activist

Gère les attentes

contradictoires
Connaît le cadre et les tensions Capitalise sur les
réglementaire et qui en résultent outils technologiques
s’y conforme Technology
Compliance pour atteindre la
Manager and Media
performance
Integrator
Analystics
Designer
and
Utilise les métriques pour Interpreter
améliorer l’efficacité de
la prise de décision

Figure 1.Les rôles du DRH selon Ulrich (2016)

III. L’environnement du XXIème siècle de la fonction

ressources humaines
1. La GRH et les autres fonctions de l’entreprise
Pour continuer à explorer ce qu’est la gestion des ressources humaines, il est important
de comprendre que cette fonction ne produit rien directement dans l’entreprise. Elle
apporte un support, un service aux autres fonctions de l’entreprise. On peut citer l’exemple de
la fonction production. A ce niveau, la fonction ressources humaines peut être amenée à :

− Gérer l’affectation des collaborateurs en fonction des exigences de qualité, de volume et

de temporalité de la production.

− Adapter l’organisation du travail, en termes de temps de travail notamment (travail en

équipes successives par exemple).

− Intervenir sur la qualité de vie au travail (reconfiguration des espaces de pause par
exemple).

− Travailler sur les problèmes de rémunération posés quand une production peut être
associée à la personne.

3
2. L’environnement interne de la fonction ressources humaines
Le périmètre de la fonction ressources humaines dépend également de la taille de l’entreprise1
(Tableau 2), de son secteur d’activité et de sa structure.

Tableau 2.Taille de l'entreprise et fonction ressources humaines

Taille de Décideur de Composition et rôle de la fonction RH

l’entreprise la stratégie RH

TPE et PME PDG Ces entreprises comptent rarement un

(moins de 80 spécialiste de ressources humaines. Certaines
salariés) tâches RH sont assumées par le dirigeant de
l’entreprise, par son adjoint, par un secrétaire
général ou par un directeur administratif et
financier (DAF). Les activités RH se limitent
généralement à de l’administration du
personnel.

PME de PDG et DRH Le DRH fait son apparition et se charge avant

bonne taille tout des aspects administratifs de la fonction
(80-200 ou contribue de manière plus large au
salariés) développement du capital humain de
l’entreprise.

Dans les DRH centrale Une DRH est toujours présente avec plusieurs
grandes niveaux de responsabilités : les services
entreprises chargés de l’administration du personnel sont
(200-2000 distingués des équipes dédiées au
salariés) développement des ressources humaines. Les
services RH centraux définissent la politique RH
et sont secondés par des relais RH au niveau
des établissements.

4
 Dans les DRH groupe La fonction RH s’organise de façon matricielle :
groupes et DRH pays les services centraux sont structurés par grands
(plus de ou filiales domaines d’expertise (rémunérations,
2000 formation, recrutement, gestion des carrières,
salariés) services juridiques, etc.). Dans les organisations
très décentralisées (multinationale ou groupe
disposant de très nombreuses filiales), les filiales
peuvent disposer d’une certaine autonomie
en matière de GRH pour les missions
opérationnelles mais aussi stratégiques. Les
filiales disposent d’un DRH (pays ou filiale),
rattaché au DRH groupe, qui assure l’impulsion
stratégique et l’harmonisation des pratiques.

La fonction ressources humaines peut également revêtir des formes différentes suivant le
secteur d’activité de l’organisation concernée et son historique. Elle ne sera pas la même dans
un conseil régional, une start-up ou un grand groupe industriel.

La structure de la fonction ressources humaines peut être également être partagée au sein de
l’entreprise avec d’autres échelons (il s’agit généralement des managers), on peut alors parler
de décentralisation de la fonction RH ; voire externalisée auprès de prestataires extérieurs
(exemples : gestion de la paie, gestion administrative).

3. Les défis de la gestion des ressources humaines

Tableau 3. Les grands défis de la GRH

Le numérique3 Les mutations technologiques concernent toutes les

entreprises et organisations, tous les secteurs d’activités et
tous les territoires. Via le numérique, la fonction RH doit donc
œuvrer en permanence pour accompagner la
transformation des organisations, faciliter l’accroissement de
la productivité, et modifier les compétences requises.

La concurrence Face à cette concurrence mondiale, l’entreprise doit aller

mondiale vite pour innover, se développer, optimiser… Ceci implique
la mobilisation de tout le potentiel des ressources humaines
de l’entreprise.

5
 Les mutations La crise économique est intense et mondiale. Elle concerne
économiques de nombreux secteurs d’activités. La fonction RH doit
travailler constamment à limiter les coûts associés à la
gestion des ressources humaines.

Les évolutions L’analyse de la pyramide des âges fait ressortir des

démographiques perspectives de vieillissement avancé dans de nombreuses
organisations. Parallèlement, on assiste à un recul constant
de l’âge de départ à la retraite. Il s’agit donc de construire
des politiques RH cohérentes pour ces populations.

Les mutations Les attentes des nouvelles générations au travail sont en

sociologiques et la constante évolution et imposent aux professionnels de la
diversité fonction RH et une adaptation et une innovation
permanente.

Les partenaires sociaux La négociation d’entreprise et le dialogue social sont en

pleine évolution dans les entreprises françaises. Cela devient
un levier essentiel de la conduite d’une politique RH
stratégique.

Le cadre législatif et Un développement important et riche de cadre législatif et

réglementaire réglementaire impose aux professionnels de la fonction RH
une veille constante et une actualisation permanente des
différents process RH.

La responsabilité La conduite de politiques RH socialement responsables

sociale de l’entreprise s’impose désormais aux organisations. Certaines sont
(RSE) d’ailleurs tenues de produire des informations chiffrées en la
matière.

6
IV.Les métiers de la GRH
Les ressources humaines offrent une grande variété de postes, plus ou moins spécialisés, dans
l’entreprise (cf. Figure 2).

Postes généralistes Directeur des Ressources Humaines (DRH)

et/ou stratégiques Responsable des Ressources Humaines (RRH)
Les RH dans l'entreprise

Responsable Administration du Personnel

Responsable Paie
Administration des RH
Juriste droit social
Responsable des relations sociales

Responsable développement RH
Responsable recrutement

Développement des Responsable relations écoles

RH Responsable mobilité
Responsable formation
Responsable Compensation & Benefits

Henri Mahé, en 1988, propose la notion de mix social (Figure 3). Il s’agit là des bases qui
constituent l’architecture d’un système intégré de gestion des ressources humaines dans
une organisation. L’auteur propose ainsi une vision opérationnelle des principaux leviersd’une
politique de gestion des ressources humaines.

La politique d’emploi : elle vise à procurer à l’organisation l’effectif, les qualifications et les
compétences dont elle a besoin. Elle permet d’ajuster les ressources humaines aux besoins de
l’organisation au travers du recrutement et de l’intégration, de la séparation et du suivi des
mouvements de personnel.

La politique de rémunération : elle correspond à l’ensemble des allocations monétaires ou en

nature versées au titre du travail accompli ou de l’appartenance à l’organisation.

La politique de valorisation : elle recouvre l’ensemble des actions voulues ou acceptées par
l’organisation, se traduisant : d’une part par un enrichissement du salarié à partir de son savoir,
son savoir-faire, son savoir-être, son confort matériel et psychologique, d’autre part, par la
perception d’une reconnaissance sociale liée à un statut et à des avantages de carrière.

La politique de participation : elle renvoie au partage plus ou moins étendu, du pouvoir de

gestion entre la direction et le personnel. La politique de participation s’appuie sur les systèmes

7
d’information et de communication en vigueur au sein de l’organisation. Encouragée par
certaines dispositions du droit du travail, elle impose une participation instituée des représentants
du personnel.

8
CHAPITRE 2: LA FORMATION
I. Les enjeux de la formation
La formation répond à la fois aux attentes des salariés et aux besoins des organisations. Elle
aide au maintien de l’employabilité des salariés et à l’adaptation permanente des
compétences disponibles et des compétences requises. Il s’agit ainsi d’assurer l’adaptation
des salariés aux évolutions de leur emploi.

1. Pour les organisations

La formation n’a cessé de prendre de l’importance au sein des entreprises. Au départ vu
comme une obligation légale, elle va peu à peu devenir un réel enjeu stratégique pour la
fonction ressources humaines. Ainsi, pour les organisations, les enjeux du déploiement de
la formation peuvent être nombreux et divers :

− développer l’adaptation : prévenir les risques d’inadaptabilité des collaborateurs aux

évolutions des métiers et aux exigences des emplois, former aux métiers et à leur évolution,
permettre une adaptation à de nouveaux outils de travail, etc. ;

− faire évoluer la culture de l’entreprise : promouvoir une identité forte et partagée, faire un
audit des valeurs, co-construire une culture d’entreprise commune, réussir un changement
organisationnel, etc. ;

− améliorer les performances individuelles et collectives des salariés : développer les

potentiels, intégrer le salarié, permettre des promotions, etc.

2. Pour les individus

La formation présente pour les individus trois enjeux principaux :

− adaptabilité : se former aux évolutions des métiers, répondre aux exigences d’un poste de
travail, favoriser le maintien dans l’emploi, etc. ;

− développement psychosocial : aider le salarié à réaliser ses projets professionnels, faciliter

la prise de parole en public, apprendre à organiser son travail, etc. ;

− développement des compétences : permettre des promotions, améliorer son niveau de

qualification, etc.

9
II. La démarche d’ingénierie de la formation
La démarche d’ingénierie de la formation présentée ci-après s’inscrit dans une vision
stratégique de la gestion des ressources humaines afin de positionner la formation comme un
véritable levier d’accompagnement stratégique. Elle fait également parti du calendrier annuel
du service RH.

Définition des besoins

Elaboration du plan de
Evaluation développement des
compétences

Suivi

Figure 1. La démarche d'ingénierie de formation, d’après Nicolas (2014 2

1. Recenser les besoins de formation

Le besoin de formation est le résultat d’un écart entre la situation actuelle et la situation
désirée, en termes de compétences détenues. Ces écarts peuvent être observables au niveau
individuel (exemple : évolution de l’emploi), au niveau d’un service (exemple :
problème et dysfonctionnement d’un service) ou d’une équipe ou au niveau institutionnel
(exemples : projet de changement ou d’investissement, changement culturel).

La détection de ces besoins de formation implique les salariés, les managers mais aussi la
fonction ressources humaines. En effet, pour cela, ils peuvent s’appuyer sur les référentiels
issus de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur l’entretien
professionnel.

Ce dernier est un moment privilégié d’échanges entre l’employeur et son collaborateur,

afin d’envisager avec lui ses perspectives d’évolution professionnelle en termes d’emploi
et de qualification. Il ne s’agit pas d’un entretien d’évaluation mais d’évolution
professionnelle. Il doit avoir lieu tous les deux ans sauf si un accord d’entreprise fixe une

10
périodicité différente.

Néanmoins, ces entretiens professionnels doivent permettre d’effectuer tous les six ans un bilan
pour le collaborateur. L’employeur doit alors s’assurer que le salarié au cours de ces six
années : a suivi au moins une action de formation ; a acquis des éléments de certification ; a
bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.

2. Mettre en œuvre les dispositifs de formation

A l’initiative de l’employeur : le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences permet aux salariés de suivre des actions
de formation à l’initiative de leur employeur, par opposition aux formations qu’ils peuvent
suivre de leur propre initiative grâce à leur compte personnel de formation (CPF).

Le plan de développement des compétences recense l’ensemble des actions de

formation mises en place par l’employeur pour ses salariés, dont certaines sont obligatoires en
application d’une convention internationale ou de dispositions légales et réglementaires.
L’action de formation est définie comme un parcours pédagogique permettant
d’atteindre un objectif professionnel. Il est désormais possible de réaliser des formations en
situation de travail (FEST), en plus des formations en présentiel ou en tout ou partie à distance.

A l’initiative de l’individu
Tableau 2. Les dispositifs de formation à l'initiative de l'individu.

Compte Personnel de Le CPF permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché
Formation (CPF) du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de
ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation
mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. Il est désormais
crédité en euros et non plus en heures.

Projet de transition Il s’agit d’une modalité particulière de mobilisation du CPF,

professionnelle permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de
profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur
projet. Dans ce cadre, le salarié peut bénéficier d’un droit à congé
et d’un maintien de sa rémunération pendant la durée de l’action
de formation.

11
 Pro-A Dans un contexte de fortes mutations du marché du travail, le
dispositif Pro-A permet aux salariés, notamment ceux dont la
qualification est insuffisante au regard de l’évolution des
technologies ou de l’organisation du travail, de favoriser leur
évolution ou promotion professionnelle et leur maintien dans
l’emploi.

Validation des Acquis Toute personne, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut
et de l’Expérience et son niveau de formation, qui justifie d’au moins 1 an d’expérience
(VAE) en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE.
Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat
de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire
national des certifications professionnelles (RNCP).

Bilan de compétences Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences

professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en
appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de
formation.

Conseil en Évolution Le CEP constitue pour chaque actif une opportunité de faire le point
Professionnelle (CEP) sur sa situation professionnelle et, le cas échéant, d’élaborer, de
formaliser et de mettre en œuvre une stratégie visant l’évolution
professionnelle, l’insertion, le développement des compétences, la
certification professionnelle, la mobilité interne ou externe, la
reconversion, la transition professionnelle, la reprise ou création
d’activité, etc.

3. Suivre et évaluer le déroulement des formations

Assurer le suivi du dispositif
Le service RH va assurer le suivi du dispositif de formation, en choisissant les indicateurs qui lui
semblent les plus utiles. Le tableau ci-dessous reprend les plus courants.

12
CHAPITRE 3: LA REMUNERATION
La rémunération des salariés est l’une des préoccupations majeures de la fonction
ressources humaines. En effet, les enjeux sont nombreux tant pour l’individu que pour
l’organisation. Un juste équilibre doit être en permanence trouvé entre une recherche de
maîtrise des coûts pour l’employeur et un levier de motivation et de performance pour les
salariés. Sur ce point, la quête de reconnaissance est aujourd’hui une demande
généralisée dans la société et dans les organisations. La rémunération est alors importante
non seulement pour son utilité intrinsèque, mais aussi comme manifestation de
reconnaissance.

En d’autres termes, la problématique pour la fonction RH est ici la suivante : comment concilier
les enjeux de compétitivité de l’entreprise et la satisfaction des besoins et attentes des
salariés ?

I. La rémunération globale
Les composantes de la rémunération sont diverses. Elles représentent autant d’éléments
sur lesquels la fonction RH peut s’appuyer pour rémunérer les collaborateurs.

Concernant la rémunération principale, plusieurs points sont à retenir :

La rémunération peut être directe ou indirecte. La rémunération directe comprend le salaire

fixe de base, ainsi que les primes qui peuvent être liées au mérite individuel ou
collectif. La rémunération indirecte renvoie aux avantages sociaux et en nature, ainsi qu’aux
périphériques légaux (intéressement, participation, etc.).

La rémunération peut être fixe ou variable. La part fixe de la rémunération est le résultat
du positionnement du salarié dans l’échelle des rémunérations de l’entreprise. La part variable
de la rémunération correspond aux primes pour récompenser le travail, pour compenser
des conditions de travail difficiles, à l’occasion d’événements spécifiques de la vie du
collaborateur, etc.

En outre, un ensemble de périphériques de rémunération sont ensuite à la disposition de

l’employeur pour rémunérer les salariés. Ces périphériques sont décrits dans le tableau ci-
dessous.

13
 Tableau 1. Les périphériques de rémunération2

Les périphériques L’intéressement Outil de management, l’intéressement vise à associer

légaux les salariés d’une entreprise à sa réussite et à sa bonne
marche. Sa mise en place est facultative. En pratique,
Encadrés par une
il se traduit par le versement de primes aux salariés en
loi ou une
fonction de l’atteinte d’objectifs ou de performances,
ordonnance
définis à partir de critères précis. Les sommes attribuées
au titre de l’intéressement peuvent être perçues
immédiatement par les salariés qui le demandent ; à
défaut elles sont investies, avec un avantage fiscal à
la clef, dans un plan d’épargne salariale.

La participation Outil d’épargne salariale, la participation permet de

redistribuer aux salariés une partie des bénéfices
réalisés par leur entreprise.

Obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés,

elle est facultative pour les autres. A l’occasion de
chaque répartition de la participation, les salariés
peuvent demander le versement immédiat de la
prime (en tout ou partie). A défaut, la somme est
bloquée pendant 5 ans au minimum.

Les plans Les sommes distribuées aux salariés au titre de

d’épargne l’intéressement et de la participation peuvent être
salariale placées dans des plans d’épargne salariale qui
peuvent prendre la forme : d’un plan d’épargne
d’entreprise (PEE), d’un plan d’épargne pour la
retraite collectif (PERCO) ou du nouveau plan
d’épargne retraite d’entreprise collectif (PERE-CO).
Ces plans peuvent également être mis en place entre
plusieurs entreprises.

L’actionnariat L’actionnariat salarié regroupe différentes formules qui

salarié peuvent être proposées aux salariés pour les associer
au capital et aux résultats de l’entreprise. On trouve
ainsi : les plans d’actionnariat salarié (PAS, les stock-
options (qui permettent d’acheter des actions à un
prix fixé d’avance pendant une période donnée) et
l’attribution d’actions gratuites.

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 Les périphériques Avantages en Gratification en nature (voyage, cadeau, etc.),
sélectifs nature voiture de société, téléphone, ordinateur, etc.

Caractère plus
réversible que les
autres

Les périphériques Avantages Complément de retraite, médaille du travail, compte

statutaires acquis épargne temps, assurance vie, participation aux
repas, etc.
Caractère
collectif

II. La gestion stratégique des rémunérations

1. Les obligations légales
Afin de définir le dispositif de rémunération des salariés, la fonction RH doit respecter un
certain nombre d’obligations légales :

− le respect des salaires minimaux ;

− l’obligation de négociations salariales ;

− l’interdiction de toute discrimination en matière de rémunération ;

− le principe d’égalité de rémunération entre femmes et hommes :

− « à travail égal, salaire égal » ;

2. L’équilibre du système de rémunération
En instituant un système de rémunération, l’organisation doit pouvoir répondre simultanément
à trois questions fondamentales :

− Équilibre financier de l’organisation : peut-on payer ?

− Équilibre interne : ce que je paie est-il cohérent ?

− Équilibre externe : ce que je paie est-il suffisant ?

15
 Figure 1. Le triple équilibre du système de rémunération

3. L’influence de la rémunération sur le comportement des salariés

De nombreux auteurs ont cherché à comprendre l’influence de la rémunération sur
le comportement des salariés. Deux approches sont ici proposées pour illustrer ces aspects.

3.1. L’impératif d’équité (Adams)

Depuis le début des années 1960, Adams développe la théorie de l’équité, qui a connu de
nombreux prolongements. Cette approche repose sur une observation : la non récompense ne
semble pas motiver à chaque fois de la même façon. Ainsi, la motivation dépend non seulement
de la récompense que l’individu perçoit mais aussi de la récompense des autres individus. De
façon plus précise, l’individu effectue une double comparaison.

Il évalue les contributions (compétence, qualification, etc.) qu’il apporte à l’organisation aux
rétributions (rémunération globale, le niveau hiérarchique, les perspectives d’évolutions, etc.)
qu’elle lui offre.

En parallèle, il se compare aux autres pour savoir si le traitement dont il fait l’objet est équitable.

Les autres auxquels l’individu se compare sont : ceux qu’il estime placés dans une situation
similaire à la sienne ; mais également les autres membres de l’organisation, compte tenu des
contributions qu’ils sont censés produire, même s’ils occupent des places différentes de la sienne.
Ces éléments dépendent de la perception de l’individu, des informations qu’il a à sa disposition.

Trois situations sont alors envisageables :

16
 − Les ratios sont égaux.

− Le ratio de l’individu est supérieur à celui des autres (sentiment d’iniquité positive) : il peut
se considérer comme sur-payé ; ce qui peut l’amener à se comparer à d’autres individus.

− Le ratio de l’individu est inférieur à celui des autres (sentiment d’iniquité négative) : cela
peut pousser le collaborateur à faire moins d’efforts s’il s’estime injustement moins rémunéré
qu’autrui.

3.2. La théorie des attentes

Le processus par lequel un individu construit sa motivation est le produit de trois éléments :

M = V x I x E. Cette théorie souligne que la motivation résulte de la perception que l’individu a

de sa situation de travail. Elle met aussi en exergue que sa motivation est d’autant plus élevée
qu’il a le sentiment d’être capable, d’une part, de réaliser la performance voulue, et, d’autre
part, qu’il en retirera effectivement une récompense importante à ses yeux.

V Utilisée pour « valence »

Quelle valeur accorder à la récompense donnée ?

I Utilisée pour « instrumentalité »

Que vais-je obtenir par ma performance ?

E Utilisée pour « expectation »

Suis-je capable de ? Quelles sont mes chances de réussir ?

Figure 2. La théorie des attentes de Vroom

4. Le mix rémunération
Il n’est pas sûr que les choix de l’entreprise en matière de rémunération conviennent à tous. En
effet, certains salariés pourront être attachés à un système de prévoyance alors que d’autres
préféreront ne recevoir que des versements financiers immédiats.

Face à ce défi de personnalisation des pratiques RH de rémunération, certaines organisations

font le choix d’un dispositif de « rémunération cafétéria », en d’autres termes il s’agit de donner
le choix parmi différentes formules préétablies, qui correspondent généralement à un mix entre
du variable collectif et du variable individuel pour limiter les inconvénients d’un système trop
individualisé.

Cette pratique assez fréquente aux Etats-Unis. En France, les dispositions légales contribuent à
limiter la poussée du flexible : certains périphériques sont obligatoires (participation) ; d’autres,
comme l’intéressement, doivent être proposés à tous les salariés selon les mêmes dispositions.

17
III. La masse salariale et ses effets d’évolution
Selon l’INSEE, la masse salariale est le cumul des rémunérations brutes des salariés de
l’établissement. Son évolution peut être liée à plusieurs effets :

L’effet Noria : mesure l’effet du remplacement, aux mêmes postes, de salariés âgés par des
salariés plus jeunes. Ces derniers, en général moins bien payés (en raison de leur manque
d’expérience ou de leur faible ancienneté), permettent à l’entreprise de dépenser moins : on
parle d’effet de noria positif. Un effet de noria négatif se produit si l’on intègre des salariés plus
âgés ou plus qualifiés.

L’effet effectif : est directement lié au nombre de salariés de l’entreprise. S’il augmente, la masse
salariale augmente et inversement.

L’effet structure : se manifeste lorsque des changements interviennent dans la structure des
qualifications de l’entreprise.

Le GVT : Il mesure les effets de masse salariale liés à trois catégories d’augmentations :

Glissement : il mesure les augmentations accordées sans qu’il y ait transformation, ni de la

qualification, ni de la nature du travail ;

Vieillissement : il mesure les effets d’évolution des taux des primes d’ancienneté ou l’application
des mesures d’augmentations automatiques ;

Technicité : elle correspond aux changements de qualification d’un collaborateur.

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CHAPITRE 4: LA SANTE AU TRAVAIL
Le sujet de la santé au travail est aujourd’hui marqué par une baisse importante du
nombre d’accidents du travail mais, parallèlement, les maladies professionnelles sont en
augmentation constante.

I. Les conditions de travail

Les conditions de travail renvoient à l’environnement dans lequel les employés vivent sur leur
lieu de travail. Cela correspond aux atteintes potentielles à la santé physique (les gestes
répétitifs, les nuisances, les facteurs architecturaux, etc.) et à la santé mentale (le stress, la
tension au travail, etc.) des collaborateurs.

1. La pénibilité au travail
Certaines conditions de travail sont de nature à altérer tout particulièrement la santé
des collaborateurs, ce sont les facteurs de pénibilité. Ces derniers sont définis dans le code du
travail.

Les contraintes physiques marquées

Les manutentions manuelles de charges, c’est-à-dire toute opération de transport ou de

soutien d’une charge dont le levage, la pose, la poussée, la traction, le port ou le
déplacement, qui exige l’effort physique d’un ou de plusieurs travailleurs ; postures
pénibles définies comme positions forcées des articulations ; vibrations mécaniques
transmises aux mains et aux bras et celles transmises à l’ensemble du corps.

L’environnement physique agressif

Les agents chimiques dangereux, y compris les poussières et les fumées ; activités
exercées en milieu hyperbare ; températures extrêmes ; bruit.

Les rythmes de travail

Le travail de nuit sous certaines conditions, travail en équipes successives alternantes ;

travail répétitif caractérisé par la réalisation de travaux impliquant l'exécution de mouvements
répétés, sollicitant tout ou partie du membre supérieur, à une fréquence élevée et sous
cadence contrainte.

19
2. Les risques psychosociaux (RPS)
Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents,
combinés ou non :

− du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son

environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire
face ;

− des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement
moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;

− des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise
(insultes, menaces, agressions…).

Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation
et les relations de travail.
Les RPS peuvent notamment aboutir à des situations de burn out. Ce dernier est directement lié
à un état d’épuisement physique et mental résultant d’une sur-implication émotionnelle dans le
travail. Cet état est la résultante de trois phases :

1. Épuisement émotionnel : manque d’énergie ;

2. Dépersonnalisation : incapacité de s’intéresser à autrui ;

3. Dés-accomplissement de soi : dévalorisation de son travail.

3. Accident du travail, accident de trajet, maladie professionnelle

3.1. L’accident du travail
Afin d’être considéré comme accident du travail, trois conditions indispensables doivent être
réunies (cf. Figure 1).

20
 Le caractère soudain de
L’existence d’une lésion
L’évènement ou
Corporelle
l’apparition soudaine d’une
lésion

Le caractère professionnel

Figure 1. Les caractéristiques clés d'un accident du travail

3.2. L’accident de trajet

L’accident de trajet est un accident survenu pendant le trajet direct entre la résidence principale
et le lieu de travail et le lieu où le collaborateur prend habituellement ses repas, à heure normale
par rapport aux horaires de travail. Le parcours doit être non interrompu ou détourné par un
motif dicté par l’intérêt personnel et étranger aux nécessités essentielles de la vie courante ou
indépendante de l’entreprise.

3.3. La maladie professionnelle

Une maladie est professionnelle si elle est la conséquence directe de l’exposition d’un
travailleur à un risque physique, chimique, biologique ou résulte des conditions dans
lesquelles il exerce son activité professionnelle. Les maladies reconnues comme
professionnelles sont répertoriées dans les tableaux annexés au Code de la Sécurité Sociale.

Actuellement, les troubles musculo-squelettiques (TMS) sont la première cause de maladies

professionnelles. Ils touchent principalement les muscles, les tendons et les nerfs des membres
supérieurs et inférieurs au niveau du poignet, des épaules, du coude ou des genoux.

21
II. La prévention des risques dans la réglementation
Les principaux acteurs de la prévention des risques sont :

− La médecine du travail : analyser les risques, conseiller et former les travailleurs, contrôler
leur santé. Rôle essentiellement préventif.

− Le comité social et économique (CSE) : contribuer à la protection de la santé physique et

mentale et de la sécurité des salariés.

− L’inspection du travail : veiller à l’application des dispositions du code du travail.

1. Le Document Unique d’Évaluation des Risques (DUER)

L’employeur transcrit et met à jour, dans un document unique d’évaluation des risques (DUER),
les résultats de l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs à laquelle
il procède. Cette évaluation comporte un inventaire des risques identifiés dans chaque unité
de travail de l’entreprise ou de l’établissement. En effet, l’employeur a pour obligation de
réaliser une évaluation a priori des risques et ainsi ne pas se cantonner aux risques avérés.
L’évaluation est l’étape préalable aux actions de prévention, mais ellen’est pas une fin en soi.

La mise à jour du document unique d’évaluation des risques est réalisée :

− au moins chaque année,

− lors de toute décision d’aménagement important modifiant les conditions de santé et de

sécurité ou les conditions de travail,

− lorsqu’une information supplémentaire intéressant l’évaluation d’un risque dans une unité
de travail est recueillie.

22
2. L’arbre des causes
La méthode de référence de l’arbre des causes est un outil clé de prévention des accidents du
travail. Il permet d’identifier les causes profondes de ces derniers, à travers une représentation
graphique qui permet de visualiser l’enchaînement logique des faits qui ont provoqué
l’accident. Il s’agit donc d’un outil de communication et de dialogue, à travers une vision
globale et détaillée des causes de l’accident du travail en question.

III. La qualité de vie au travail

La qualité de vie au travail vise d’abord le travail, les conditions de travail et la possibilité
qu’elles ouvrent ou non de « faire du bon travail » dans une bonne ambiance, dans le cadre de
son organisation. Elle est également associée aux attentes fortes d’être pleinement reconnu
dans l’entreprise et de mieux équilibrer vie professionnelle et vie personnelle.

Même si ces deux attentes sont celles de tous les salariés, elles entretiennent dans les faits un lien
particulier avec l’exigence de l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes en matière
de salaires et de déroulement de carrière.

Les principales dimensions de la QVT renvoient à :

− l’égalité des chances (équilibre vie privée/ vie professionnelle, diversité, conciliation des
temps, etc.) ;

− le contenu du travail (autonomie, sens du travail, travail en équipe, etc.) ;

− la santé au travail (organisation du temps de travail, environnement physique, etc.) ;

− l’employabilité, développement professionnel (formation, insertion, etc.) ;

− la performance et management (critères de qualité, engagement participatif,

participation, intéressement, etc.) ;

− les relations de travail, le climat social (participation, dialogue social, discussions sur le
travail, relations avec les collègues, etc.).

23
La démarche qualité de vie au travail ouvre de nombreuses pistes d’actions. Elle suppose
néanmoins la mise en œuvre de quatre grandes étapes : concevoir la démarche, poser le
diagnostic, expérimenter et évaluer, pérenniser.

Tableau 2. La démarche de mise en place de la QVT

Objectifs Méthodes Livrables

Concevoir la - Poser le sujet au - Conduite de - Accord de

démarche niveau projet paritaire méthode
stratégique
- Analyse des - Cadre de la
- Définir le cadre enjeux démarche
et le processus

Poser le - Partager le - Analyse du - Axes

diagnostic diagnostic travail d’expérimentation

- Identifier les - Enquête

problématique
- Rapport
s QVT
situation
prioritaires
comparée
enrichi

Expérimenter - Inscrire les - Espace de - Bilan des actions

et évaluer objectifs QVT discussion
- Identifications
dans le
- Outiller les acteurs innovations
fonctionnement
et les projets de
de l’organisation
l’organisation

- Formation/
action

Pérenniser - Définir - Analyse, - Accord intégré

modalités de capitalisati
suivi on

- Appropriation - Baromètre QVT

innovations

24
CHAPITRE 5: LA PARTICIPATION
La participation des collaborateurs renvoie au partage plus ou moins étendu, du pouvoir
de gestion entre la direction et le personnel. Elle s’appuie notamment sur la communication
interne et le système d’information ressources humaines (SIRH). Encouragée par certaines
dispositions du droit du travail, elle impose enfin une participation instituée des instances
représentatives du personnel (IRP).

I. La communication interne
Les principaux leviers de la communication interne sont : le site internet, le site intranet, la note
de service, la messagerie électronique, le journal d’entreprise, le panneau d’affichage, le livret
d’accueil, et tous les événements et manifestations qui rythment la vie de
l’organisation (exemples : la fête de Noël, les réunions de service hebdomadaires, la remise
des médailles du travail, etc.).

La communication interne a pour objectif principal de permettre aux acteurs

internesde l’entreprise de disposer des informations dont ils ont besoin. Les managers sont
un relais essentiel entre les équipes et la direction mais aussi la fonction ressources
humaines et le responsable de la communication interne dans les plus grandes entreprises.

De façon plus précise, les objectifs de la communication interne sont aunombre de trois :

Accompagner le projet socio-économique de l’entreprise (c’est-à-dire la diffusion de la

stratégie globale de l’entreprise) : expliquer à tous les orientations stratégiques de
l’entreprise, ses objectifs, ses résultats.

Accompagner le management (communication depuis les managers vers les collaborateurs

et/ ou depuis les collaborateurs vers les managers) : créer une cohésion entre les salariés,
montrer et faciliter la contribution de chacun.

Accompagner la mise en place d’une culture d’entreprise et de valeurs communes : véhiculer

les messages et les valeurs que l’entreprise souhaite communiquer aux salariés, créer une
identité collective, une cohésion entre les salariés.

25
 1. Les espaces de discussion
Les espaces de discussion sur le travail sont aujourd’hui des dispositifs majeurs de
communication interne.

Les espaces de discussion sont des espaces collectifs qui permettent une discussion centrée
sur l’expérience de travail et ses enjeux, les règles de métier, le sens de l’activité, les ressources,
les contraintes. Cette discussion se déroule suivant des règles co-construites avec les
parties prenantes. Les espaces de discussion sont inscrits dans l’organisation du travail, ils
s’articulent avec les processus de management et les institutions représentatives du
personnel et visent à produire des propositions d’amélioration, des décisions concrètes sur la
façon de travailler.

Les différents espaces pour parler du travail sont : les comités de direction, les réunions
d’équipe, les groupes projets, les espaces informels, la formation, les groupes de partage de
pratiques pour les managers, l’entretien annuel d’évaluation, l’entretien professionnel,
les instances représentatives du personnel.

Les trois champs possibles de discussion sont :

− L’activité de travail, la tâche, les compétences, les pratiques ;

− L’organisation du travail, le fonctionnement collectif ;

− La stratégie de l’entreprise.

2. La culture d’entreprise
Communication interne et culture d’entreprise sont deux aspects interdépendants. En effet, la
communication interne est un levier indispensable de déploiement de la culture d’entreprise ; et
inversement. La culture d’entreprise inspire un sentiment d’identité à ses membres. Elle favorise
une implication de chacun et assure l’unité de l’organisation, par la mise en place de normes
appropriées. Les principales composantes de la culture d’entreprise figurent dans le tableau
suivant.

26
 Tableau 1. Les composantes de la culture d’entreprise.

Les croyances, valeurs et Préférences collectives, règles spécifiques de comportement

normes de comportement qui s’appliquent à tous les membres du groupe.

Les mythes et les héros
Ils font référence à l’histoire de l’entreprise, à ses succès, à ses
époques héroïques. Le mythe renvoie à une histoire qui
véhicule une image idéale de l’organisation ou des
comportements, et qui donne du sens aux pratiques de
l’entreprise.

Les rites et les codes Ce sont des actes qui se répètent. Ils permettent de
rassembler et les reproduire correspond à une volonté de se
rassurer, en manifestant son appartenance à un groupe.

Les tabous Ils renvoient à ce qu’il faut publiquement taire dans

l’entreprise

II. Le Système d’Information Ressources Humaines (SIRH)

Le déploiement de la fonction ressources humaines repose aujourd’hui sur le fait
d’utiliser pleinement un SIRH, auprès de l’ensemble des salariés de l’entreprise. « Un SIRH se
présente comme un système intégrant des briques logicielles capables d’automatiser un
certain nombre de tâches liées à la gestion des ressources humaines et d’en assurer un suivi.

Ainsi les TIC ont potentiellement un fort impact sur les activités
stratégiques, opérationnelles (procédure de recrutement) et administratives (gestion
des congés, des absences, des salaires, etc..) de la gestion des RH ».

Le SIRH favorise le partage de la fonction RH. Ainsi, certaines transactions sont ouvertes
directement aux collaborateurs comme la saisie des notes de frais, des demandes
d’absences, des comptes rendus d’entretien annuel d’évaluation ; et d’autres aux
managers, telles que l’élaboration des plannings d’activité, la validation des demandes
d’absences, la gestion des entretiens annuels d’évaluation et des entretiens professionnels.

III. Les relations sociales

Parmi les Instances Représentatives du Personnel (IRP), on distingue principalement

27
les représentants syndicaux, le comité social et économique. Ce sont des acteurs clés
de la négociation dans les organisations.

1. Les représentants syndicaux

Chaque syndicat représentatif, dans une entreprise d’au moins 50 salariés, peut désigner
un délégué syndical (DS). Il exerce un rôle de représentation du syndicat auquel il appartient
et de négociateur de convention ou d’accords collectifs d’entreprise.

Chaque syndicat, qui constitue une section syndicale au sein de l’entreprise d’au moins 50
salariés, peut, s’il n’est pas représentatif dans l’entreprise8, désigner un représentant de la section
pour le représenter au sein de l’entreprise. Il bénéficie des mêmes prérogatives que le délégué
syndical mais ne peut, sauf exceptions, négocier et conclure des accords collectifs.

2. Le Comité Social et Économique (CSE)

Le CSE est mis en place dans toutes les entreprises d’au moins 11 salariés. Composé de
l’employeur et d’une délégation du personnel élue pour un mandat de quatre ans.

Les missions du CSE dans les entreprises < 50 salariés

Présenter à l'employeur les réclamations individuelles ou

collectives des salariés (relatives aux salaires, aux
applications du Code du travail, etc.).

Les missions supplémentaires du CSE dans les entreprises > 50 salariés

Assurer une expression collective des salariés permettant la

prise en compte de leurs intérêts dans les décisions relatives à
la gestion et à l’évolution économique et financière de
l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation
professionnelle et aux techniques de production.

Figure 1. Les principales missions du CSE

3. La négociation dans l’entreprise

Dans les entreprises où sont constituées une ou plusieurs sections syndicales d’organisations
représentatives, et dans lesquelles a été désigné au moins un délégué syndical, l’employeur doit
prendre l’initiative d’engager périodiquement des négociations sur certains thèmes dont, entre
autres, les rémunérations et l’égalité professionnelle.

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Bibliographie
BRILLET F., GAVOILLE F. (2017), Marketing RH, Paris, Dunod.

CAZOTTES M-C. (2019), Management de la marque employeur, PEARSON.

CONDOMINES B., HENNEQUIN E. (2014), Le processus de recrutement. Pour le

candidat et lerecruteur, Paris, Economica.

GUILLOT-SOULEZ C. (2013), La Gestion des Ressources Humaines, Paris,

Gualino.NICOLAS E. (2014), Gestion des ressources humaines, Paris, Dunod.

SOLUS H., ENGEL C. (2020), Recrutement : un enjeu business, augmentez vos profits,
évitez legâchis, Paris, DUNOD.