LA GESTION

STRATÉGIQUE DES
RESSOURCES
HUMAINES
(GSRH)

1
PARTIE II: LA GESTION STRATÉGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES
1. Développement de la gestion stratégique des RH
2. Le processus de la GSRH
3. Les types de stratégie RH
4. La création de la valeur RH
5. Rôle des RH dans l’obtention d’une avantage concurrentiel
6. La fonction RH des années 2000

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 I. DÉVELOPPEMENT DE LA
GESTION STRATÉGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES

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1. Développement de la gestion stratégique
des RH

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1. Développement de la gestion stratégique
des RH
Facteur Phase 1 (1920-1960) Phase 2 (1960-1980) Phase 3 (Depuis 1980)
Centrée sur les vision systémique Vision stratégique
activités
Technologie Chaine de montage pour Automatisation Nouvelle technologie de
une production de masse production pour une
demande plus sélective
Perception de la main -Est abondante Devient un -Pénurie de main d’œuvre
d’œuvre - représente un coût de investissement, un actif, dans certains secteurs
production plutôt qu’une dépense - recherche d’une plus
-Est moins importante grande flexibilité
que la technologie - recherche de
-Forme un tout compétences spécifiques
homogène (talents)
Coalitions dominantes -spécialiste du personnel -Apogée des spécialistes -Responsabilisation des
au premier rang des relations du travail cadres
- montée des syndicats - début de la remontée - importance des
-Intervention de l’Etat des spécialistes des spécialistes des
ressources humaines ressources humaines
Intégration des activités -Sélection Reconnaissance de Planification stratégique
-Formation l’interdépendance des des ressources humaines
- rémunération activités et alignement des
- Absence de pratiques
coordination
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1. Développement de la gestion stratégique
des RH
« La GSRH est un processus de gestion qui consiste à prendre en considération
les ressources humaines lors de l’élaboration et de la mise en œuvre
des stratégies de gestion d’une entreprise, de façon à ce que les
orientations et les pratiques dans ce domaine soient harmonisées avec
celles de l’entreprise en tenant compte des contextes interne et
externe qui ont cours à un moment donné ».
Belanger (1988)

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1. Développement de la gestion stratégique
des RH
 Les ressources d’une entreprise constituent les actifs de
toute entreprise dans le jeu concurrentiel.
Ces ressources peuvent être technologiques, physiques,
symboliques (marques) et/ou humaines.
Parmi ces ressources, les ressources humaines sont de
plus en plus fréquemment considérées comme
cruciales.

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1. Développement de la gestion stratégique
des RH
 Les ressources humaines constituent un avantage
concurrentiel durable si :
 Elles produisent de la valeur pour l’entreprise (en termes de
variété des compétences amenées, de leur adaptation aux
besoins de l’entreprise, de leur contribution à la constitution
de « compétences »)
 Elles sont rares (sur le marché du travail)
 Elles sont difficiles à imiter (par les concurrents)
 Elles sont non substituables (par d’autres types de ressources)

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1. Développement de la gestion stratégique
des RH

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1. Développement de la gestion stratégique
des RH
 La fonction RH contribue à la stratégie de l’entreprise : il
s’agit d’une fonction clé aussi bien pour la définition que
pour la mise en œuvre de celle-ci.
 Le capital humain (c’est-à-dire les compétences
individuelles et collectives des individus travaillant dans
l’entreprise) constitue un avantage concurrentiel majeur,
et est, de ce fait, une ressource stratégique pour
l’entreprise.
 Les ressources humaines ne sont donc ni une donnée, ni
une variable d’ajustement mais un levier stratégique
pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

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1. Développement de la gestion stratégique
des RH
 Le management stratégique des ressources
humaines s'impose progressivement au sein des
entreprises à partir du moment où de plus en plus de
dirigeants considèrent que les compétences détenues par
leurs salariés, individuellement ou collectivement, peuvent
être à la source d'avantages concurrentiels.
 De plus, les choix stratégiques opérés à partir
d'opportunités offertes par l'environnement appellent
une déclinaison stratégique sur le plan humain.

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1. Développement de la gestion stratégique
des RH
 La gestion stratégique des ressources humaines est une
nouvelle approche d’analyse :
« permettant à l’entreprise ou à l’organisation de
disposer à tout moment dans l’avenir des ressources
dont elle a besoin en quantité et en qualité pour
atteindre ses objectifs ».
 L’entreprise adopte une vision claire et dynamique des
ressources qu’elle a à gérer ainsi que les objectifs à
atteindre.

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1. Développement de la gestion stratégique
des RH
 Trois constats marquant une nette différence avec la GP et la
GRH :

 la nécessité d’une cohérence interne entre les pratiques de GRH,

jumelée à une cohérence externe avec la stratégie de la firme;

 les RH sont des parties prenantes des grandes orientations

stratégiques de l’organisation tout autant qu’élément de premier
plan dans les opérations productives de la firme;

 la GSRH n’a de sens réel que dans la mesure où elle contribue à

améliorer les différents paramètres liés à l’efficacité de l’organisation

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 II. LE PROCESSUS DE LA
GESTION STRATÉGIQUE DES
RH (GSRH)

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2. Le processus de la GSRH

 Le processus stratégique au niveau de la gestion des

RH repose sur trois phases distinctes mais
complémentaires :

 La formulation de la stratégie RH
 L’implantation de la stratégie RH
 L’évaluation stratégique des écarts RH

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2. Le processus de la GSRH

 Trois types d’analyse peuvent alimenter le

processus décisionnel dans le domaine de la
GSRH, il s’agit des analyses relatives à :

 La stratégie d’évolution (stratégie globale)

 L’environnement externe (opportunités et menaces).
 L’environnement interne (analyse des forces et contraintes
liées aux RH).

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2. Le processus de la GSRH

Environnement
externe RH
Moyens RH
Recrutement
Sélection
Gestion du rendement Objectifs RH
Rémunération Stratégie Contribution
Incitations RH Effectifs
Avantages sociaux Compétence
Formation Engagement
Organisation du travail
Environnement
interne RH

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2. Le processus de la GSRH
Les objectifs sont définis sous les quatre volets suivants :
 La contribution : les objectifs de rendement ou les
comportements attendus des individus et des groupes

 La composition de l'effectif : la distribution des compétences, la

proportion de l'effectif d'encadrement sur l'effectif d'exécution, le
nombre de niveaux d'autorité

 La compétence : le niveau général de qualification que l'entreprise

exige des différentes catégories de personnel qui composent
l'effectif

 L'engagement : le degré d'identification des employés aux

objectifs de l'entreprise et le degré d'attachement visé
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 III. LES TYPES
DE STRATÉGIE
RH

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3. Les types de stratégie RH

 L’entreprise va choisir la main d’œuvre stratégique

la plus appropriée à sa situation, (c’est à dire
identifier quel type de stratégie RH doit-on
adopter) afin d’arriver à la situation désirée (c’est
à dire atteindre les objectifs fixés)

 Une stratégie d'incitation ou d'encouragement

 Une stratégie d'investissement
 Une stratégie d'engagement (mobilisation)

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3. Les types de stratégie RH

 La stratégie d’incitation :
Trois forces semblent influencer les objectifs des RH
visés par cette stratégie :

 La poursuite d’une stratégie de domination par les coûts

 L’utilisation d’une technologie traditionnelle

 Le souci de contrôler les coûts de RH

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4. Les types de stratégie RH

 La stratégie d’incitation
 Les objectifs en RH sont exprimés en termes de
contribution et de composition.

 L’entreprise va adopter une GRH composée de deux

systèmes prioritaires : La rémunération et l’organisation de
travail.

 Les systèmes de rémunération doivent être incitatifs afin

d’encourager la productivité des employés (paiement à la
pièce, primes de rendement, partage des profits,…)

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3. Les types de stratégie RH
 La stratégie d’investissement
Cette stratégie résulte de l’alignement de quatre forces :

 Poursuite d’une stratégie de différenciation avec un niveau

de qualité très important.
 L’adaptation aux tendances de l’environnement externe.
 L’utilisation d’une technologie de pointe.
 Forte préoccupation pour les RH.

Les objectifs de GRH doivent mettre l’accent sur la flexibilité

en privilégiant : la formation et les relations avec les
employés.
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3. Les types de stratégie RH
 La stratégie d’investissement
 La formation est perçue comme un atout stratégique, essentiel
pour l’organisation, elle a pour rôle de participer à la mise en
œuvre de la stratégie globale de l’entreprise en assurant
l’adéquation entre les compétences individuelles et
collectives, et les orientions stratégiques de l’entreprise.

 Investir en formation est donc une nécessité si on veut atteindre

les objectifs de l’excellence, mais il faut également bien
sélectionner les employés et leur offrir des cheminements de
carrières afin de préserver l’investissement en formation.

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3. Les types de stratégie RH
 La stratégie de mobilisation
Le contexte propice au développement de cette stratégie
inclue les forces suivantes :

 La poursuite d’une stratégie basée sur l’innovation.

 Organisation flexible structurée en petites unités
décentralisées
 Dirigeant ayant de fortes valeurs sociales
 Besoin en main d’œuvre qualifiée ayant des attentes élevées
d’autonomie et de participation.

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3. Les types de stratégie RH

 La stratégie de mobilisation
 Développer des attitudes et des comportements individuels qui
concourent à la réalisation des objectifs de l’organisation.

 Ceci nécessite une mise en place d’une organisation de travail

qui accorde davantage de pouvoir aux employés.

 Une décentralisation des décisions et de nouvelles formes de

participation.

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3. Les types de stratégie RH
 La stratégie de mobilisation

 Les employés doivent développer des habilités en relation

interpersonnelles ou en résolution de problème

L’investissement dans la formation, les politiques de

promotion interne et d’échange.

• L’objectif en RH va s’exprimer en terme de mobilisation des

employés.

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3. Les types de stratégie RH
 La stratégie de mobilisation
« On n’a pas que la victoire de ses stratèges, on a
surtout celle de son armé, il faut la mobiliser et pour
cela :

 Connaître ce qu’elle suit, ce qu’elle peut faire, ce qu’elle veut, ce qu’elle

cherche, ce qui la divise ou la multiple, la freine ou la fait courir
 Lui donner des raisons de se battre et lui proposer à chacun de ses
niveaux, des défis compréhensifs dynamisant et relevables.
 La surentraîner c’est à dire lui apporter plus de formation que le
simple bon terme des postes
 Faire confiance à chaque échelon pour libérer toutes les énergies.
 Récompenser individuellement et collectivement non seulement les
victoires mais aussi les progrès, non seulement les réussites, mais
aussi les efforts… ».
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 IV. LA CRÉATION DE LA
VALEUR RH

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 4. La création de la valeur RH

Résultats financiers:
ROI, profits, ventes…

Résultats organisationnels:
Attention, ce n’est productivité, innovation, flexibilité,
pas automatique qualité…

Résultats RH: attitudes et comportements

Stratégie RH: bon portfolio de pratiques RH

(formation, sélection, rémunération…)

Stratégie d’affaires
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4. La création de la valeur RH
 Le concept de valeur a deux acceptions :
Ce qui peut être mesuré ou ce qui a une utilité
 Il ne faut pas opposer une logique financière, considérée comme
« brutale », à une logique humaine considérée comme « sociale » …
mais …
 Pour un financier, il y a création de valeur si le profit dégagé
par le capital accumulé est supérieur au coût de son
financement

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4. La création de la valeur RH
 Tout se passe comme si, gestion des hommes et
rentabilité financière étaient antinomiques; Les
conséquences sur les méthodes de gestion des hommes
sont immédiates :
 L’évaluation d'une fonction transversale ne se voit pas de manière
immédiate dans les résultats financiers ;
 Les effets d'une politique ressources humaines sont à moyen et long
terme, alors que la création de valeur est une gestion court-termiste;
 Les politiques ressources humaines sont toujours inscrites dans des
actions industrielles ou commerciales plus larges (pas d'unicité de la
cause).

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4. La création de la valeur RH

Impératifs financiers pour l’entreprise

Forts

Politique court- Stackeholders

termiste
Considération pour les hommes

Indifférence Forte

Performance Investissements
(shareholders) (compétences et immatériels)

Maîtrisés

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4. création de la valeur RH
 Une politique court-termiste
 Une diminution du coût de la gestion des hommes (formation,
gestion de carrière)
 Une diminution de la masse salariale (externalisation)
 Une diminution des effectifs RH

 Une approche de stackeholders

Et si on imaginait que des salariés

heureux, faisait des clients satisfaits
et donc des actionnaires contents ?

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4. création de la valeur RH
 Une approche de stackeholders

La théorie des parties prenantes (stakeholders theory)

place au premier plan l’importance de prendre en
considération les intérêts spécifiques de l’ensemble
des acteurs liés à l’entreprise, et donc au processus de
création de valeurs, qu’ils soient salariés, actionnaires,
dirigeants, sous-traitants, fournisseurs ou distributeurs,
banques, public, environnement,…

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 4. La création de la valeur RH
Les leçons du terrain
• DAF : « Que se passe-t-il si nous investissons pour développer nos talents et
qu’ils s’en vont ? »
• Directeur Général : « Et que se passe-t-il si nous ne les développons pas…
et qu’ils restent ? »
DRH - Mai 2014
• « Les entreprises qui ont développé une culture de la
reconnaissance, au-delà de leur dimension financière, ont un taux de
mobilité inférieur de 31% »
Deloitte University Press

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4. La création de la valeur RH
 Dans chaque entreprise il existe des leviers d’action
de la création de valeur ajoutée
 Les identifier
 Les légitimer
 Les actionner
 … pour satisfaire l’actionnaire, les salariés, les
clients

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 V. RÔLE DES RH DANS
L’OBTENTION D’UN
AVANTAGE
CONCURRENTIEL

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5. Rôle des RH dans l’obtention d’un avantage
concurrentiel

39
5. Rôle des RH dans l’obtention d’un avantage
concurrentiel
 Les compétences

40
5. Rôle des RH dans l’obtention d’un avantage
concurrentiel

 La motivation

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 VI. LA FONCTION RH DES
ANNÉES 2000

42
6. LA FONCTION RH DES ANNEES 2000
Les défis
 Les défis technologiques
 NTIC
 GPEC
 Le défi démographique
 Les défis sociaux
 Les défis réglementaires
 Les défis économiques
 L’internationalisation de la
concurrence
 Le renchérissement des
investissements
 Le manque de visibilité économique
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Les pistes d’évolution
 Repositionner la fonction à travers :
 Implication stratégique de la
fonction RH
 Renforcement du
professionnalisme de la fonction
 Apprendre à maîtriser la conjoncture
 Privilégier l’approche socio-
économique
 Décentraliser la fonction
 Elargir le champ de compétence de
la fonction
 Redonner du sens au travail
 Favoriser la flexibilité interne
 6. LA FONCTION RH DES ANNEES 2000
Orientation futur/stratégie

Manager la stratégie
des ressources Conduire le
humaines changement

Focalisation sur les salariés

Focalisation sur les
processus

Gérer efficacement
les tâches Renforcer la
administratives motivation des
salariés

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Orientation quotidien/opérationnel
6. LA FONCTION RH DES ANNEES 2000

Comment développer une stratégie GRH efficace?

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6. LA FONCTION RH DES ANNEES 2000

Comment développer une stratégie GRH efficace?

46
6. LA FONCTION RH DES ANNEES 2000

Comment développer une stratégie GRH efficace?

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