Dialogue social et transformations

Le dialogue social
en maintenance préventive
Etienne Normand
2016 - 2017
 Champs respectifs des séances à venir

 La maintenance préventive : situation dans laquelle les partenaires

existent (ne sont pas apathiques), représentent le corps social (taux de
syndicalisation, taux de participation aux élections). Une volonté de traiter
des sujets sociaux est manifestée.

 La maintenance curative : situation dans laquelle les partenaires

s’opposent (entre eux et/ou par rapport à l’entreprise), représentent le
corps social … ou pas, (taux de syndicalisation, taux de participation aux
élections). Une volonté RH d’apaiser le dialogue social existe et rencontre
éventuellement une volonté de DG ; La posture des partenaires reste
d’opposition.
 Sommaire

 Sécuriser les acquis :

 Gestion des irritants

 Développer les partenaires

 Les off
 Faire émerger les talents, monter en professionnalisme les partenaires

 Développer des projets

 Les accords de méthode pour sortir de la culture du juridisme
 Les irritants (le terme est d’Hubert Landier)

 On appellera ainsi les situations de travail et autour du travail dont les caractéristiques
sont les suivantes :

 Sont ressenties comme gênantes par les salariés dans l’organisation

 Ne sont pas d’abord perçues comme intrinsèquement associées au travail
 L’organisation et le management ne donnent pas le sentiment au personnel de
chercher à résoudre la situation, voir même tendent à la nier
 Ils peuvent être classés en quelques catégories
o Relationnels, interpersonnels ou inter et intra groupes
o Dysfonctionnements organisationnels
o Conditions de travail
o Communicationnels (stratégie, règles, rôles) sentiment d’incertitude ou de
flou.
o On pourrait ajouter le sentiment, plus général en France, décrit par Claudia
Selnik (la perception dépressive qu’une élite se reproduit sans opportunité
d’accès ouvert à la réussite de ceux qui ne lui appartiennent pas)
 Les irritants

 Ils permettent de garder la main sur des actions à mener et de gérer ainsi
une dynamique

 Quelques indices et repères

o Déficiences des marques de reconnaissance

o Relations difficiles avec l’encadrement (où, qui, sous quelle forme?)
o Organisation du travail peu adaptée
o Conditions de travail difficiles (nuisances, horaires, postures…)
o Perception inquiétante de l’avenir (entreprise, marché,
environnement…)
o Perception d’une impuissance par rapport au centre de décision
o Thème nouveau de la souffrance des managers
 Les irritants

 Déceler les plus mal vécus

 Perceptions du terrain, du DRH, des partenaires, de l’extérieur?

 Définir et traiter les priorités (éliminer les irritants émotionnels d’abord)

 Toujours une action qui avance et sur laquelle on communique

 On en fait un des objets de la NAO (négociation annuelle obligatoire)

 Les irritants

 Position du salarié par rapport aux irritants :

o Je fais avec : apathie
o Je me désengage : (théorie de l’équité) mécanismes compensatoires
o Je me met en colère : posture de révolte = dialogue constructif stoppé
o Je m’engage contre : stratégie d’action d’opposition qui oblige l’employeur à
l’action par rapport à l’opposant

 Travailler sur les irritants en équipe de la fonction RH

o Avantages multiples (convergences sur des priorités, circulation de l’info,
dynamique d’action…)
o Réseaux : capteurs / veilleurs - la « bonne place des clercs » dans l’organisation
o Choix d’indicateurs (absentéisme, taux de rebuts, fauche… ) et tableaux de bords
o Moments pour le faire et communiquer dessus
 Evaluer les partenaires avec lesquels
travailler le mieux

 Implantation électorale du syndicat (capacité à mailler)

 Potentiel de progression électorale du syndicat (il a un intérêt)
 Capacité à lancer un conflit (cf les 5 critères John Kelly)
 Capacité à terminer un conflit (idem)
 Expertise en négociation
 Capacité à conclure la négociation
 Personnalité du leader
 Evaluer les partenaires avec lesquels
travailler le mieux

 L’implication du syndicat dans les instances (préparation des dossiers)

 Positionner sur une échelle chaque organisation, chaque interlocuteur

o Le faire à partir d’un thème majeur à traiter

Ex: la demande de montée en qualification dans l’entreprise

o Le risque de l’instrumentalisation

 Faire une analyse croisée

 Engagement dans la controverse
Accepte la controverse ?

non J’isole J’isole

Je favorise Je fais du
oui les off
opportunités

oui non

Engagement dans l’action ?

 Les fondamentaux du métier de RS pour le DRH

 Posture et attitudes du rôle

o Fermeté (vs passivité), authenticité (vs agressivité), empathie (vs

manipulation)
o Ce que je pense et n’est pas négociable, ce que je suis et fais, ce que je
ressens = assertivité

 La règle est un totem

o Elle s’impose au collectif (la procédure s’impose à l’expert)

o Elle porte un sens symbolique (pas la procédure)
o Elle se (re)négocie de façon ordonnée (déplacement de sens et de pouvoirs)
 Les fondamentaux du métier de RS pour le DRH

 La relation construit la confiance

o Un rapport de force équilibré entre les pouvoirs (internes et externes)

o Rendre prévisibles les conséquences de la relation positive; rester
imprévisible sur le reste

 Bâtir la relation sur des projets

o D’autant plus simples et courts que la confiance est faible

 Anticipation : jeu de go

o Les moyens de la distance émotionnelle

 ratio enjeu / émotion doit rester >1
 Séquencer le traitement des enjeux à forte émotion
 Le dosage AEN (Chalvin)
Autorité

 Rappelle les règles

 Évoque la pérennité et la stabilité du groupe
 Effet structurant sur le groupe
 C’est le Totem, l’axis mundi des tribus primitives

Entente

 Besoin fondamental d’appartenance au groupe (cf : Luc Boltanski et

la préférence des personnes pour l’accord plutôt que le conflit)
 Méfiance vis-à-vis de tout désir fusionnel non contrôlé
 Effet de fidélité et de stabilité sur le groupe
 « carburant » de la dimension affective des groupes au travail
 Le dosage AEN (Chalvin)

Négociation
 « machine » à restaurer l’autorité ou l’entente
 Évoque le décalage des perceptions (les siennes et celles des autres)
face au changement
 Méfiance vis-à-vis des comportements de négociation permanente
(perte ou absence de sens)
 C’est un acte fondateur de la cohérence (la règle qui s’adapte) pour
permettre la cohésion (le sentiment d’appartenance)
 Dosage AEN : crédibilité du DRH

ASSERTIVITE

FERMETE AUTHENTICITE EMPATHIE

Versus passivité Versus agressivité Versus manipulation

Ce que je pense et Ce que je suis et Ce que je ressens

qui n’est pas ce que je fais
négociable
 Compétences RS du DRH

 Politique
 Autonomie de décision par rapport au DG
 Maîtrise d’une marge de manœuvre
 Capacité à convaincre et s’engager

 Technique
 Expertise en négociation
 Capacité à faire confiance
 Investissement dans les réunions IRP

 Comportement
 Assertivité
 Proximité aux managers de première ligne
 La négociation sociale
 Loi du 18 janvier 2005 et l’accompagnement des projets de changement
o Trois types d’accords de méthode

A CHAUD A TIEDE A FROID

Déroulement Accompagnement Anticipation
du PSE de restructuration Définition d’une
méthodologie
Pas de risque avéré
Risque avéré de restructuration
de restructuration

Mesures Recours exclusif à

Tout contenu en
d’ordre de la mobilité
particulier comment
licenciement volontaire interne
éviter les PSE par la
prévues et externe
mobilité

Ne fait pas
Font clairement partie d’un accord GPEC mais
partie d’un
dans un chapitre clairement distinct
accord GPEC
Négociation intégrative : Walton et Mc Kersie 1965
Reconnaissance et définition du
problème

Recherche de solutions
Fondement
théorique des
Étude des accords
conséquences
de méthode

Examen des solutions au regard

de critères

Si insatisfaction

Si solution satisfaisante pour tous

Solution acceptée
 Accords de méthodes

 Comment se lance un thème

 Comment se prépare la négociation
 Qui rédige
 Comment on communique sur la négociation
 ….
 Et si la réforme du code du travail avait fait l’objet d’un accord de
méthode préalable ? Quel déroulé?
Schéma d’une nouvelle méthode

Comité direction
Info Mob
Objectifs, faisabilité, encadrement
Anticipa° scénario

Info OS Consultation /
écoute
Participation commissions
CE
chgt terrain

Info OS
Présentation et analyse des conclusions
Info personnel
Négociation d’un

Info OS accord

Mise en œuvre
Info personnel
changement
Commission de suivi
Accompagnement par
Adaptations et amélioration le management de proximité
Prendre en compte les OS par avenant aux accords
dans le pilotage D’après Hubert Landier
 Modèle Satisfaction - Implication

Satisfaction forte

Noyau
Ventre
dur
mou

Implication faible forte

Friche
Réserve

faible