Dialogue social et transformations

Le dialogue social
en maintenance curative
Etienne Normand
2016 - 2017
 Sommaire
 La maintenance curative correspond à une situation dans laquelle les partenaires s’opposent
(entre eux ou par rapport à l’entreprise), représentent le corps social … ou pas, (taux de
syndicalisation, taux de participation aux élections). Une volonté RH d’apaiser le dialogue social
existe et elle rencontre éventuellement une volonté de DG, La posture des partenaires reste
d’opposition ; basculer dans le temps long est recherché par une partie au moins.

 Arrêter le désordre :
o Conduite de réunion et de négociation
o Communication interne
o Formation des managers (théorie des guichets)
o Manuel de crise

 Prendre la main
o Les off externes, les « visites de co-développement »
o Les accords structurants, donner du contenu à la NAO
o Faire émerger des talents, recaser les perdants

 Gestion des symboles

o Surtout par rapport à l’interne
o Objectif : Mettre de la cohérence dans les fondamentaux
 La dispersion sociale

 Dans une situation de dispersion sociale, il n'existe plus de repères, de normes

"encodant" le corps social
o Les cloisonnements apparaissent ou se renforcent jusqu'à l'individualisme
o Chaque personne dit savoir ce qu'il faut faire pour sauver l'organisation et est
incapable de créer la dynamique d’action fédératrice
 FORTE COHESION SOCIALE  FAIBLE COHESION SOCIALE

Cette division va continuer

 Le corps social se retrouve dans une situation de "solidarité contre"

 Le parcours de la reprogrammation

2 a - Temps pour comprendre résistanciel

1 - Instant l l
Déni
Résistances
de voir Lancement

Appropriation

3 - Moment Négociation
de conclure l
Résignation

2 b - Temps pour comprendre adaptatif

 Qui est ou par rapport au changement : enquête interne

Refus Adaptation

2.Résistances 3. Négociation

39%
Zone d’inconfort
Zone de confort
5,5%
1. Déni 55,5% 4. Résignation

0. Insight 5. Dépassement

Temps logique
En utilisant les principes d'action de la socio dynamique

Que faire avec ceux qui ne sont pas des alliés ?

Mode de Mode de Mode des situations
Acteurs
communication management relationnelles

information directif interpersonnel

Opposants réunions (si
isolement imposition présence d’alliés)

information interpersonnel
Hésitants, passifs négociateur réunions (si
consultation présence d’alliés)

information
interpersonnel
Alliés consultation participatif
réunions
participation
 Les Rôles dans les réunions

 Comment se compose et fonctionne une équipe de négociation ?

o Equipe de négociation :

• Référent, Pilote, Observateur, Conseiller, Joker, Techniciens

experts (coté employeur)
• Censeur, questionneur, agitateur et conciliateur (coté salariés)

o Préparation de la négociation
o Ouverture de la négociation
o Déroulement : rôle de l’observateur
 Les Rôles dans les réunions

Dans le dire

Synergie Coopération conciliation Opposition Affrontement

Nos Points de … sont ….divergents …. opposés ….

vue sont distincts contradictoires
identiques

Nous pouvons Débattre pour Pour Nous pouvons Nous voulons

agir ensemble chercher un rechercher un confronter nos imposer le
accord compromis positions nôtre

D’après J. Fauvet et H. Landier

Dans le faire

Conclusion de la négociation : les 4 formes de sortie de négociation

 accord majoritaire, accord minoritaire, constat de désaccord , désaccord formel mais accord
implicite
 Communication interne

 Le coup d’avance

 Le réseau des managers

 La communication après les réunions

 Les technologies et le droit en construction

 Usage d’internet par les partenaires

 Les blogs et les sites d’échange et d’information sur l’entreprise
 Les pages facebook employeur
 Formation des managers

 Théorie des deux guichets

 Contenu des formations

 Moment des formations

 Accompagnement des managers

o Autour des irritants qui les concernent

o Dans les relations avec des élus dans leur équipe
 Manuel de crise
 Intérêts multiples

 Un document partagé avec l’équipe de Direction

 Ce qu’il contient

o Composition et mission responsabilités de la cellule de crise

o Responsabilités et coordonnées des membres
o Procédures de déclenchement
o Processus de gestion de crise, facteurs de succès, check list associées
o Scénarii types (accident, occupation, séquestration etc…)
o Questions réponses
o Format de journal de bord
o Plans d’établissement
o ….

 Les partenaires sociaux ont le leur en formation

 Faire entrer l’environnement dans l’entreprise

 Les off externes

 Rencontres avec les unions locales (UD, UR, branche)

 Les échanges avec la DIRECTE, médecine du travail
 ….

 Les visites « de co-développement »

 Sur des questions concrètes

 Échanges organisés
 Les formations, conférences, séminaires organisés par l’ANACT, le
ministère, IST …
 Les accords structurants et les NAO « enrichies »

 Les accords structurants

 Structurants par ce qu’ils rompent symboliquement avec des pratiques

anciennes (culture de confrontation ou d’exclusion par ex : accord de
reconstitution de carrière de représentants salariés)
 Souvent anticipés par des accords de méthode

 Les NAO enrichies

 L’obligation légale porte notamment sur les salaires

 Se donner les moyens de traiter les attentes des salariés
 Vivre en bonne intelligence
 Recaser les perdants

 Plusieurs formes de perdants

 Plusieurs formes de reclassements

 Faire émerger des talents

 À l’intérieur d’une même organisation

 Par l’émergence d’une nouvelle organisation

 La nécessité de revisiter les idées reçues en matière d’implication

 Etude Bietry Laroche présentation AGRH 2010 ; analyse sur 1093 cas
de l’implication duale et triple (entreprise, syndicat, carrière)
 Voir ci après la synthèse des résultats
l’implication syndicale. Les principaux résultats peuvent être synthétisés de la manière
suivante :
T ableau 15. Synthèse des r ésultats
H ypothèses 1 : les salariés 2 : Les salariés 3 : Les salariés 4 : Les salar iés
fortement fortement impliqués fortement impliqués impliqués dans leur
impliqués dans dans leur entreprise dans leur syndicat entrepr ise et dans
leur syndicat sont sont également sont également leur syndicat sont
également fortement impliqués fortement impliqués également fortement
fortement dans leur carrière dans leur carrièr e impliqués dans leur
impliqués dans professionnelle carrière
leur entr eprise
Résultats Plus les salariés L’identification à la La résilience et la Les salariés
significativement sont fiers réalisation d’une planification de doublement
positifs d’appartenir à leur carrière et à la carrière sont très liées impliqués dans
syndicat, plus ils résilience de carrière à l’implication l’entreprise et le
sont impliqués sont très liées à syndicale, tant en syndicat sont les
dans leur l’implication dans termes de fierté plus impliqués dans
entreprise. l’entreprise. syndicale que de leur carrière.
réciprocité.
Pr ofils Relation faible à Relation forte à la Relation forte à la Relation forte à la
la CGT, et chez CGT-FO, CFTC, CGT, chez les CFDT, CGT-FO,
les jeunes CGC, et Solidaires, responsables CFTC, CFE-CGC,
ouvriers les plus âgés et les syndicaux, les plus chez les titulaires
syndiqués avec plus anciens dans âgés, les ouvriers d’un mandat
peu d’ancienneté. l’entreprise et plutôt départemental,
les ETAM régional ou national,
plus de 45 ans.
Résultats faibles La réciprocité de Le fait d’avoir L’identification à la
ou non la relation avec le planifié sa carrière carrière n’est pas
significatifs syndicat est est faiblement associée à
faiblement associée à l’implication
associée à l’implication dans syndicale.
l’implication dans l’entreprise.
l’entreprise.

Toutes ces conclusions doivent être considérées avec précaution pour trois raisons au moins
 Exercices : gestion des symboles

 L’éducation nationale :

o Quels sont les signes et les symboles qui expriment le mieux pour vous
l’obligation de continuer à faire ou l’interdit de faire autrement :
• Dans les façons de faire des enseignants?
• Dans les règles dont l’EN est garante?
• Dans les attitudes des parents et des adolescents?
o Par quoi les remplaceriez vous pour signifier l’opportunité de faire
autrement ?

 Dans une PME

o Idem :
• Dans les représentations de la « bonne place » du patron, des
salariés, du management ?
 Dans une grande entreprise privée

o Quels sont les signes et symboles qui expriment le mieux pour vous la
soumission attendue au mécanisme de changement descendant ?

• Dans les processus de décision et mise en œuvre

• Dans les rôles et comportements du management intermédiaire
• Dans les sanctions et récompenses des salariés?
Les symboles de l’envie de changer
Outil de diagnostic : les symboles des conditions
d’engagement pour changer
 Les actions managériales à mener
Objectifs
Créer des Faire prendre conscience du
instants de voir changement
Reconnaître les impacts
Instaurer des négatifs du changement
temps pour Favoriser l’expression des
comprendre pertes et empêcher la
confusion entre les pertes
Accepter l’ambivalence
Favoriser les Se détacher progressivement
moments d’agir de l’ancienne réalité
Identifier la reprogrammation
Actions
Les mots clés en réunion
Un événement ou une
posture après un évènement
Les thèmes de négociation
proposés / discutés et ceux
qui sont refusés
Proposer de faire autrement
et expliquer ce qui justifie le
déplacement oblig / interdit
Mettre en mvt sur des
projets CT et MT
Faire porter par les
partenaires les
changements, demande de
transfert et de diffusion. Les
aider à reformuler
La démarche de transmission du changement

3ème cercle

2ème cercle

Comité de
Direction
 L’accompagnement du CODIR

Entretiens individuels

CODIR Les modes de fonctionnement à mettre en place,

déclinaison des obligations et des interdits culturels
Séminaire
Les grands axes stratégiques. Les conséquences des 1er cercle
différences culturelles identifiées n°1
Plan d’actions / projets prioritaires
Niveau
stratégique Entretiens individuels

Bilan sur le lancement des actions prioritaires et

fonctionnement CODIR Séminaire
Décider le 1er cercle
changement Les comportements et actes manageriaux attendus dans la
cohésion sociale
n°2

Entretiens individuels
 L’accompagnement du management (2ème cercle)

Entretiens individuels
2ème cercle
Comprendre la nouvelle culture et ses conséquences
(15/20 pers) Séminaire
Mettre en œuvre les actions favorisant les évolutions « 2ème
souhaitées cercle »`
Niveau Rôle attendu des managers et plan d’actions personnalisé
n°1
tactique

Entretiens individuels

Bilan - Analyser les dysfonctionnements, repérer les Séminaire

Piloter le symptômes culturels, répondre aux réticences « 2ème
changement cercle »
Les comportements et actes managériaux attendus. Analyse
des écarts n°2

Préparation de la phase 3 : mobilisation corps social

Entretiens individuels