J9 : LE COACHING EN ENTREPRISE

Le marché du coaching professionnel

 Chiffres 2010 :
 1500 professionnels déclarés
 450 sont accrédités dont 250 par la SF Coach
 92% adhère à un code de déontologie
 Toutes les grandes entreprises nationales ou internationales sont clientes avec une sélectivité de + en +
grande.
 Elargissement progressif aux administrations et aux PME / PMI

La formation des coachs

 96% des coachs en exercice ont suivi une formation spécifique
 Seulement 13% sont psychologues
 71% sont accrédités par un organisme de référence
 92% continuent à se former
 94% sont supervisés
 33% ont l’intention de se professionnaliser et de passer des accréditations ou certifications supérieures à celles
qu’ils détiennent
(Enquête SF Coach 2010)

Le marché du coaching professionnel

 Une croissance constante dans tous les secteurs
 + 20% en 2 ans pour les entreprises
 + 60% en 2 ans pour les administrations
 Stagnation du coaching intra-entreprise

Les thématiques les plus fréquentes

 L’amélioration du fonctionnement de son équipe (83% des sondés)
 L’amélioration du style de management (82% des sondés)
 La gestion de conflit (67% des sondés)
 Le développement du leadership ou du mode de communication (63% des sondés)
 La prise de poste (62% des sondés)
 La confiance en soi (55% des sondés)

Les contextes favorisant la démocratisation du coaching

Les 4 axes d’HUDSON

HIER Aujourd’hui

AXE Stabilité Changement permanent

1

AXE Evolution linéaire Développement cyclique

2

AXE Apprentissage pendant l’enfance Apprentissage constant

3

AXE Vie déterminée par l’environnement Nécessité d’agir sur son environnement
4

Les pratiques de gestion du personnel

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1900 – 1970 : Une gestion autour du poste de travail (Taylor et Ford) mettant l’accent sur l’aptitude physique au poste, les
procédures de travail, entrainant monotonie, fatigue et cadences.
1970 – 1995 : Une gestion autour de la qualification. L’individu est au centre de l’organisation, responsable, autonome, source
d’innovation. La formation diplômante prime dans la gestion du personnel.
1995 – 2010 : Une gestion autour de la compétence. Pression de la performance dans les entreprises.
La qualification ne suffit plus et n’est qu’une présomption de compétences. Recherche de l’efficacité personnelle et de la
responsabilité au regard du résultat impliquant savoir-faire et savoir être. Apparition des référentiels de compétences.
 + d’autonomie et de responsabilité
 + de contraintes vis-à-vis des Clients, des collègues…
 Une gestion par les bonus entrainant un benchmark interne

Des éléments de contexte cumulatifs

 Un collaborateur « ressource » au même titre que les autres biens matériels,
 La perte de repères et d’un horizon connu,
 Le besoin de performance à court terme,
 Un temps toujours plus contraint face à des attentes toujours plus grandes,
 Des contradictions internes permanentes,
 Un middle management déboussolé et tiraillé,
 Une croyance de communication interne impactée par l’ère du numérique entrainant une absence de communication
et d’échange d’idées.

Correspondance entre société, cultures et structures

Repères Société du travail et de Société du progrès Société du risque Société de l’incertitude
la croissance

Historique Un pays à reconstruire Accélération des Tchernobyl / Sida / mur Généralisation des TIC
mutations de Berlin / fin des
/ 1968 idéologies

Economiqu Croissance et plein Apparition d’un Baisse de la croissance et Economie financiarisée

e emploi marché du travail augmentation du
chômage

Juridique Régime patriarcal La femme est un L’enfant est un sujet de Des individus autonomes
sujet à part entière droit dans un réseau de lois

Sociaux Une société verticale Affaiblissement de la Développement des La relation se substitue à

avec primauté du verticalité dynamiques horizontales l’autorité / individuel
collectif sur l’individuel avant collectif

Incidences sur le mode de management

Repères Société du travail et Société du Société du risque Société de l’incertitude
de la croissance progrès

Organisations et Management Management Management Management modérateur

management descendant et participatif coordinateur
autoritaire

Rôles et Une direction qui Une direction qui Une Direction qui assure Une Direction garante du
fonctions décide. décide en une maintenance sociale sens et de l’éthique.
Une hiérarchie qui consultant. et organisationnelle. Une hiérarchie garante du
contrôle. Une hiérarchie Une hiérarchie qui régule lien social.
Des employés peu qui anime. Des experts qui décident Des experts et des employés
qualifiés qui Des employés Des employés compétents qui collaborent dans des

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appliquent les qualifiés qui qui interagissent réseaux internes et externes
consignes. participent à géométrie variable

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 Les nouveaux enjeux pour les managers
L’organisation du temps et l’équilibre de vie
 L’organisation du temps en Entreprise :
 Accélération des changements
 Demandes et exigences toujours plus grandes
 Transversalité des organisations mais fonctionnement en silos
 Communication noyée
 Flou du lieu de décision
 L’équilibre temps pro et vie privée :
 Disparition des frontières
 Ordinateurs et téléphones de fonctions
 Augmentation des charges de travail v/s diminution des moyens
 Accélération des changements

L’arbitrage des contradictions managériales

 La multiplication des changements
 La dilution ou le flou des lieux de décision
 La navigation à vue
 L’appel aux conseils externes
 L’incidence des fusions / absorptions

La gestion d’équipes
 La gestion individuelle dans un temps contraint
 La gestion collective : Donner du sens et une direction dans un univers flou.
 La gestion de sa crédibilité de manager
 La fixation des objectifs de plus en plus contestés

Sa gestion de carrière dans un univers complexe

 Accélération des cycles de vie
 Développement de sa capacité d’adaptation
 Formation permanente
 Croissance verticale et / ou transversale
 Rupture et rebond

Les outils RH et la place du coaching

Définition du coaching individuel en entreprise

Définition de Devillard
 Intervention qui vise à développer chez une personne ou dans une équipe, des éléments de potentiel liés au talent, au
style ou aux synergies, au-delà des constats qui les contraignent.
Le coaching ne vise pas tant à résoudre un problème qu’à faciliter le développement personnel dans une perspective de
production

Définition de Lenhardt
 Le coaching est une aide et une co-construction offerte à une personne ou une équipe à travers une intervention
ponctuelle ou un accompagnement vécu dans la durée.
Cet accompagnement vise à créer les conditions de résolution ponctuelle, à court ou moyen terme, dans la perspective
d’un développement durable.

Les objectifs du coaching

 Convoquer le coaché dans sa réalité
 Atteindre des objectifs
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  Attribuer du sens à l’action
 Externaliser les talents
 Surmonter des obstacles
 Collaborer dans le respect de l’autre
 S’autonomiser et se responsabiliser
 Renforcer son estime de soi

Les fondamentaux du coaching en entreprise

 La certification par un organisme reconnu
 L’expérience préférable en entreprise
 La capacité d’écoute
 La capacité à lire et comprendre les organisations
 La capacité à diagnostiquer
 La capacité à faire émerger les solutions
 Une forte éthique
 La neutralité

L’IMPORTANCE DU DIAGNOSTIQUE

Le questionnaire de Siegrist évalue 3 dimensions psychosociales

Les efforts extrinsèques : ce sont les contraintes et exigences liées au travail à la fois sur le plan psychologique que physique :
 Contraintes de temps,
 Interruptions,
 Responsabilité,
 Charge physique,
 Exigence croissante du travail.
Les récompenses prises en compte dans le modèle de Siegrist :
 Salaire,
 Estime,
 Contrôle sur son propre statut professionnel (perspectives de promotion, sécurité d’emploi).
Les efforts intrinsèques ou surinvestissement correspondent à des attitudes, des comportements qui sont associées à un
engagement excessif dans le travail :
 Compétitivité,
 Hostilité,
 Impatience,
 Irritabilité
 Besoin d’approbation,
 Incapacité à s’éloigner du travail.

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L’hypothèse du modèle de Siegrist, c’est qu’un déséquilibre entre des efforts extrinsèques élevés et des récompenses faibles
entraîne des réactions néfastes sur le plan émotionnel et physiologique.

Le déroulement type d’un coaching

Utilisation de la grille traditionnelle de Lenhardt : R P B D C
 R = Réel
Objectif : clarifier la situation et assimiler le contexte
(Qui, quoi, quand, comment, pourquoi, combien, pour qui…)
 P = Problème
Objectif : définir l’écart entre l’état actuel et l’état souhaité.
Quel est le Pb, Est-ce votre Pb ? En quoi est-ce un Pb pour vous ? Pourquoi vous posez-vous ce problème ? Pourquoi me
le posez-vous à moi ?
 B = Besoins
Objectif : Amener le coaché à émettre des hypothèses d’actions
 D = Demande
Objectif : identifier le type de demande
 Demande claire : Ne souffre d’aucune ambiguïté dans l’expression du coaché.
 Demande écheveau : Le coaché ne parvient pas à mettre en évidence le cœur de sa demande parmi les
multiples sous-demande.
 Demande écran : le coaché tient à distance son Pb de fond par crainte de l’engagement.
 Demande terroriste : Volonté délibérée de sabotage du coaché pouvant aller jusqu’à sa mise en danger.
 Demande résistante : Le coaché ne parvient pas à exprimer sa pensée (je ressens le besoin de changer, mais je
ne vois pas quoi…)
 Demande refoulée : L’énoncé flou augure des difficultés que le coaché à clarifier sa demande.
 C = Contrat
Il fait naître à la charge des 2 parties des prestations réciproques. Il se base sur les objectifs clairement identifiés par le
coaché. Le coach vérifie le SMART du ou des objectifs.
RC = Réel constatif.
C’est l’écart entre la situation souhaitée et la situation d’origine du coaché. Elle nécessite l’énonciation d’objectifs et de
critères tangibles d’appréciation du changement.
 I = Intervention
Attention : Ne pas oublier dans ce processus la problématique spécifique du coaching en entreprise avec la présence du
donneur d’ordre et de sa propre attente qui peut être différente de celle du coaché.

Le déroulement de chaque séance

Penser au GROW:

Définition Objectif Analyse Réalité

G R
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Volonté d’accomplissement Recherche des Options
W O

Types de coaching et pistes de travail

Coaching de prise de fonction:
 S’appuyer sur les points antérieurs de réussite
 S’appuyer sur les ressorts de la personnalité
 Repérer et libérer les freins à l’efficacité de sa prise de fonction (anciens collègues, nouveaux
comportements…)
 Distinguer enjeux personnels et objectifs professionnels
 Identifier les attentes de la hiérarchie
 Hiérarchiser les étapes (plan d’action)

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Types de coaching et pistes de travail
Coaching de dépassement d’un obstacle (réorganisation)
 Processus de deuil du passé
 Repérage de ce qui est attendu du coaché et ce qu’il vit.
 Analyse positive des nouvelles directives (redonner du sens)
 Identifier le périmètre attendu de responsabilité
Coaching développement du leadership :
 Comprendre les besoins des autres personnes et services
 Comprendre son propre mode de fonctionnement
 Construire et communiquer sa stratégie
 Savoir impliquer et déléguer pour responsabiliser
Coaching de gestion de conflit :
 Identification des sujets sur lesquels portent les conflits
 Compréhension de son mode de fonctionnement managérial (Ennéagramme)
 Compréhension des modes de communication (analyse transactionnelle)
 Recaler la place et le rôle de chacun
 Recentrer sur le civisme
Coaching d’affirmation de soi :
 Amener le coaché à prendre conscience de ses ressources et à les faire reconnaître
 Amener le coaché à prendre conscience de son mode fonctionnement
 Travail sur les valeurs et les croyances
 Travail sur la valorisation de ses actions
Coaching d’équilibre vie pro / vie perso :
 Comprendre son mode fonctionnement
 Etablir ses frontières
 Dessiner sa roue de la vie
 Fixer ses priorités
 Savoir dire non. S’affirmer
 Organiser son temps
Coaching de développement professionnel :
 Mise en évidence des capacités acquises
 Mise en évidence des capacités à acquérir par rapport à l’objectif recherché.
 Dépasser le stade de la perte au profit des acquisitions
 Valoriser le changement aux yeux du coaché (lever les freins)

L’éclairage de l’ennéagramme

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Une double relation contractuelle et relationnelle
 Une relation tripartite incontournable
Le manager ou DRH
(le donneur d’ordre)

Le coaché Le coach
(le bénéficiaire)

La relation contractuelle
Une définition des objectifs à 2 niveaux pour s’assurer de l’accord entre donneur d’ordre et coaché :
 Etape 1 : Définition avec le donneur d’ordre du contexte de la démarche et des objectifs attendus par l’Entreprise.
Vérification voire reformulation des objectifs vers un contenu « SMARTE »
 Etape 2 : Rencontre avec le coaché pour lui présenter l’action de coaching et entendre ses attentes propres.
 Etape 3 : Rencontre tripartite de validation des objectifs. L’objectif est de laisser en premier le coaché s’exprimer sur
l’action proposée et décrire les objectifs de la démarche voire les points sur lesquels il est d’accord et ceux sur lesquels
il ne l’est pas.
 Etape 4 : Un premier écrit est rédigé par le Coach reprenant les objectifs définis durant cet entretien. Cet écrit devra
être signé par chaque partie et autorisera le démarrage concret de la démarche de coaching.
 Etape 5 : A l’issue de la 5e ou 6e séance, nécessité d’un point intermédiaire tripartite.

Le coaché, à la demande du coach prépare un document écrit sur les thèmes suivants :
• Eléments de diagnostic sur la problématique et les objectifs
• Le rappel du nombre de séances et des outils utilisés
• Les éléments de résolutions mis en œuvre par le coaché
• Les axes de progrès et de préconisation restant à mettre en œuvre.
C’est ce document qui servira de base à la réunion tripartite qui respectera la confidentialité puisque rédigé par ou avec le
coaché.

Le Coach informe le coaché des commentaires qu’il fera au manager

 La facturation :
Retenir le principe de la facturation en 3 temps :
 Après la 1ere rencontre avec le coaché

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  A mi-parcours
 A l’issue de la dernière séance.
Cout moyen d’un coaching sur base de 10 séances :
 2000 à 3000 € pour un manager intermédiaire
 3000 à 5000 € pour un manager de direction

Le contrat relationnel
 Explicite la nature des rapports entre le coaché et le coach
 Porte sur le contenu : les objectifs à atteindre par le coaché
 Porte sur le processus qui exprime les contours de la rencontre en termes de respect et de sociabilité.

LES FRONTIERES
 Savoir établir des frontières :
 Entre interne et externe, ce qui est « moi » et ce qui n’est « pas moi »
 Les frontières contextuelles :
Lieu (bureau, chambre, maison…),
Activités (travailler, être parent, penser à soi, faire du sport, être en vacances...),
Temps (semaine, week-end, congé…)
Personnes (parent, enfant, famille, patron, collaborateurs, …)

CAS PRATIQUES
Cas Annie
 Comment renforcer les frontières :
 En ayant un égo fort, en développant le sens du moi, en se trouvant bien à l’intérieur de soi.
 En sachant s’observer soi-même et écouter les autres.
 En apprenant à dire non, pour respecter ses choix, sas valeurs, l’équilibre de ce qui est important dans sa vie,

Les outils souvent utilises

 Outils possibles :
 La roue de la vie
 Les valeurs
 Savoir dire non
 La métaphore (respect des 3 règles : isomorphisme, dénouement, raccordement)
 Les positions de vie de l’analyse transactionnelle (OK, Pas OK)
 La confiance en soi
 La gestion du temps (carré d’Eisenhower)
 Le recadrage de point de vue

Le recadrage de point de vue

Le coaché Le coaché dans

dans sa la position de
position l’autre

Le coaché en
observateur

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Le coaching de transition
 Situation de départ positive : Mutation, promotion, évolution de poste…
 Surfer sur le haut niveau d’énergie et privilégier un coaching de performance (cycle bleu d’Hudson)
 Faire le deuil de ma mission précédente
 Ce que je quitte et qui va me manquer
 Ce que je quitte et que je suis content de quitter
 Ce que je sais faire et que je recherche
 Ce que je ne sais pas faire et que j’ai envie de faire
 Se projeter sur la période nouvelle qui s’ouvre
 Ce qu’on attend de moi dans ce nouveau poste
 Qu’elle est ma vision du poste
 Quels sont mes points d’appuis (mes réalisations professionnelles positives en lien avec les exigences
du poste)
 Quels sont les points à développer (mes besoins de développement personnel ou professionnels)
 Définir les critères de réussite à ce nouveau poste
 Ma gestion du temps :
 Carré d’Eisenhower
 Mon organisation vie professionnelle et vie privée
 Quel impact sur mon équilibre de vie : Outil « roue de la vie » avant et après.
 Que suis-je prêt à accepter ou à ne pas accepter et sur quelle durée.
 Quesque mon conjoint est prêt à accepter ou à ne pas accepter et sur quelle durée.
 Mes zones de décompression à protéger ou à mettre en place.

 Situation de départ négative : Licenciement, mutation non souhaitée…

La personne est en bas niveau d’énergie et potentiellement sur le cycle rouge d’Hudson)
 Nécessité d’un coaching de l’être
 Faire le deuil de ma mission précédente :
 Ce que je quitte et qui va me manquer
 Ce que je quitte et que je suis content de quitter
 Ce que je sais faire et que je recherche
 Ce que je n’ai pas su faire
 Ce que je ne sais pas faire et que j’ai envie de faire
 Travailler les valeurs personnelles / professionnelles
 Prendre conscience de mes compétences clés au travers de mon histoire passée:
 Mes réalisations professionnelles positives et les compétences associées
 Mes échecs et les compétences qui m’ont manquées.
 Mes points d’amélioration :
 Axes de formation et / ou de développement personnel
 Mon environnement de confort
 Mon environnement d’inconfort
 Définition de mon projet professionnel
 Définir mon ou mes objectifs (travailler fortement le SMARTE)
 Définir mes cibles d’entreprise
 Ecrire mon plan d’action
 Maximiser les méthodologies de recherche
 Identifier mon réseau professionnel

Le coaching de direction
 L’homme et ses valeurs :
 Être en phase entre les valeurs véhiculées par l’Entreprise et ses valeurs propres :
 Amener le coaché à mettre en exergue l’écart potentiel entre ces 2 registres de valeurs et le « bien-être »
dans le poste du coaché.

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  Amener le coaché à réfléchir à ce qu’il est prêt à accepter et à ce qu’il ne veut ou ne peut pas faire. Savoir
dire « non » à certaines demandes ou situations et développer son libre arbitre.
 Amener le coaché à réfléchir sur le sens de sa mission par rapport au sens de sa vie.
 Proposer au coaché de faire une analyse comparative de ses niveaux logiques en parallèle des niveaux
logiques de l’entreprise.
Ce travail peut se faire en comparant le projet à X ans du dirigeant et le projet à X ans de l’Entreprise.
 Être à sa place dans le comité de Direction c’est être en pleine confiance en soi et en ses compétences.
 Amener le coaché à réfléchir à l’adéquation entre ses points de forces et les exigences du poste ou de la
situation.
 Amener le coaché à réfléchir à son mode de communication avec ses pairs.
 Amener le coaché à développer son leadership.
 Intégrer et développer la notion du collectif, d’équipe, au sens large du terme.
 Amener le coaché à décrypter son mode de fonctionnement managérial et à fixer les objectifs
d’amélioration.
 Amener le coaché à comprendre son mode de délégation et à l’optimiser.
 Amener le coaché à faire la distinction entre gestion individuelle et gestion collective de l’équipe (adapter
son management à l’Homme ou à la situation)
 L’homme et la responsabilisation sociale :
L’Entreprise au travers de ses Directeurs porte une responsabilité sociale vis-à-vis de ses collaborateurs et de
l’environnement. C’est le véritable challenge des années à venir :
 Amener le coacher à identifier les actions porteuses de sens pour l’avenir de l’Entreprise et de ses
collaborateurs.
 Amener le coaché à prendre conscience des comportements générateurs de stress négatif en lieu et place
du stress positif qui stimule.
 L’homme et son réseau
L’Homme n’a de sens qu’en s’appuyant sur un réseau de soutien
 Amener le coaché à identifier son réseau professionnel et relationnel
 Amener le coaché à établir son sociogramme (carte des alliés) lui permettant d’identifier ses points
d’appuis potentiels et les zones à risque dans un monde de l’Entreprise complexe et souvent politique.
 Amener le coaché à sortir de l’isolement lié à la fonction pour trouver de « l’air » en s’appuyant sur son
réseau.
 L’homme et le temps
Echapper à la dictature du temps et de la décision à tous prix
 Amener le coaché à réfléchir à son équilibre vie professionnelle / vie privée.
 Amener le coaché à se poser, à prendre le temps de réfléchir, à peser les tâches en termes d’urgence et
d’importance.
 Amener le coaché à passer de la réponse immédiate à la réponse réfléchie.

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