Entreprenariat

Chapitre 1 – Qu’est-ce-que l’entreprenariat

I. Introduction

L’entreprenariat est un concept avec des motivations diverses :

- Aspect organisationnel : permet de créer une nouvelle organisation
- Aspect conjoncturel : permet d’exploiter de nouvelles opportunités
- Aspect intégré : mode comportemental complexe et multidimensionnel

II. L’entrepreneur

Entrepreneur = incertitude + risque + innovation

Innovation = invention * commercialisation

III. L’expérience par l’échec

- Les entreprises :
o Difficultés passagères : préservation de l’activité
o Difficultés durables : liquidation

- Les entrepreneurs :
o Séparation des patrimoines personnels et professionnels

Plus vous échouez et plus vous vous rapprochez de la réussite.

 La résilience est une manière de surmonter et de tirer des enseignements de notre échec. Les mécanismes
de la résilience :
- Acceptation résolue de la réalité́

- Conviction profonde du sens et des valeurs

- Capacité́ à improviser

1
 Chapitre 2 – Comment entreprendre ?

I. Les organisations, les hommes et leurs rôles

Les entreprises ont des caractéristiques diverses :

- Des actionnaires - Des produits

- Des dirigeants - Des clients
- Des outils de travail
- Un encadrement - Des fournisseurs
- Un ou des marchés
- Des spécialistes - Des partenaires
- Des spécialistes

La 1ère et la 3ème bulle sont liés par la 2ème bulle.

 On a donc une équation à deux inconnus : l’homme et l’organisation. Le but final de ce croisement est de
gagner de l’argent.

- L’homme et ses aspirations : des besoins physiologiques à la réalisation de soi

- L’organisation et ses caractéristiques : taille / moyens / objectifs

 Plus l’entreprise est grande, moins il y a de transversalité =supprimer toute notion de hiérarchie, avec des
employés qui ont tous le même niveau.
 Plus le salarié a une position élevée dans l’entreprise, moins son rôle technique est important.

 Un choix qui conditionne la qualité de la relation :

- Suis-je plus à l’aise sur des sujets techniques spécialisés ?

- Suis-je plus heureux dans une organisation structurée ?
- Ai-je envie d’aller vite ou plutôt d’aller loin ?
- Le salaire est-il le principal levier de ma démotivation ?
- Suis-je prêt à déléguer la responsabilité de ma progression ?

En fonction de ses aspirations et capacités, plusieurs positionnements entrepreneuriaux sont possibles.

II. L’intraprenariat : rester dans l’entreprise

La dynamique intraprenariale s’incarne dans le développement de nouveaux business, souvent fondés sur
l’exploitation d’une innovation. Elle transparait dans l’attitude des employés qui mettent en avant des
qualités propres à l ’entrepreneur : proactivité, flexibilité, autonomie et créativité.

 Objectifs de l’intraprenariat :

- De nouveaux produits
- La survie de l’entreprise
- Une avance de marché

2
 - Un changement de culture vers l’innovation
- Des agents de changement
- De nouveaux marchés
- Un avantage compétitif

 La double culture de l’intrapreneur :

L’intrapreneur est la synthèse entre 2 mondes, celui de la libre initiative créatrice et celui de l’action
collective portée et incarnée par une organisation existante.
- De l’entrepreneur, l’intrapreneur a le sens de l’autonomie, le désir de créer et l’audace d’entrer dans
l’inconnu.
- Du manageur, l’intrapreneur sait qu’il existe des règles, des processus et des modes de
fonctionnement déjà existants.

 La différence radicale entre l'intrapreneur et l'entrepreneur :

- Le premier prendra toujours en compte dans ses agissements l'intérêt de l'organisation qui l'abrite.
- Le second pourra choisir de ne pas s'embarrasser des contraintes du collectif et tenter le passage en
force.

 L'intraprenariat est indispensable aujourd'hui, notamment pour les grandes entreprises qui recherchent un
second souffle et des relais de croissance.
- Pour le salarié, la motivation, le dynamisme et la satisfaction des salariés sont au bout du chemin.
- Pour l’entreprise ainsi redynamisée : gain en agilité et conquête d’une place de leader sur de
nouveaux marchés.

III. L’extrapreneuriat : créer « à côté d ’elle »

L’extraprenariat est la création d'une entreprise par un ou plusieurs salariés issus d'une organisation parente
et s'appuyant de manière formelle ou informelle sur des actifs tangibles ou intangibles issus de cette
organisation.

 2 grandes sources d’extraprenariat :

- L’extraprenariat spontané : Phénomène diffus né de la seule initiative du salarié.

- L’extraprenariat à partir d’une entreprise, 4 directions :
o Essaimage
o L’extraprenariat vertical
o L’extraprenariat technologique
o L’extraprenariat de désinvestissement

 Les dates marquantes :

- 1984 : loi sur la Création d'entreprise par les salariés.

- Années 1980 : premières opérations d'essaimage en France.
- 1999 : loi sur l'Innovation, dite loi Allègre.
- Années 2000 : création de DIESE, association pour le développement de l'initiative chez les salariés
des entreprises.
- 2003 : loi pour l’initiative économique, elle favorise la création et la reprise d’entreprise pas les
salariés.

 Les avantages de l’extraprenariat :

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 - L'extraprenariat s'appuie sur la mobilité des salariés qui sont porteurs d'une partie des ressources, les
assemblent dans de nouvelles combinaisons et les associent à des ressources externes.
- Ce sont les salariés devenus entrepreneurs qui donnent de la valeur à des actifs qui seraient parfois
inexploités s'ils demeuraient dans l'entreprise parente.

 Les freins associés à l’entreprenariat pour les entreprises : fuite des connaissances rares et difficiles à
remplacer.

 Les freins associés à l’entreprenariat pour les salariés : méfiance vis-à-vis de l’essaimage trop souvent
assimilé à une méthode de réduction.

IV. L’entreprenariat : créer « ailleurs »

L’entreprenariat est un état d’esprit plus qu’un statut. L'important est de créer une activité, que celle-ci soit
une alternative, un prolongement ou un complément à leur situation économique et sociale actuelle.

La nature de cette activité importe peu, ce que cherchent ces entrepreneurs, c'est un statut simple, fluide qui
soit en cohérence avec ce qu'ils sont et ce qu'ils font réellement.
Dès lors, plusieurs options organisationnelles s’offrent aux futurs entrepreneurs :

1. Seul : l’autoentrepreneur / entrepreneur individuel

L’autoentrepreneur est un entrepreneur individuel, inscrit comme tel auprès du Registre National des
Entreprises (RNE).
Il possède un régime simplifié qui ne répond pas à tout :
- Certaines activités en sont exclues
- Le Chiffre d’Affaires est limité

D’autre forme juridique moins limitatives que celui de l’autoentrepreneur peuvent être support de l’initiative
individuelle comme l’EURL qui permet de séparer le patrimoine personnel et professionnel. La création
sous cette forme, même si elle est plus exigeante en termes d’obligations sociales et fiscales, reste facile à
mettre en œuvre et à faire fonctionner.

La souplesse et la liberté d’action demeurent les principaux avantages de ces modalités d’entreprendre,
cependant être seul peut se révéler être un frein.

2. En groupe : avec des associés

Cette démarche va à l’encontre de l’idée de l’entrepreneur solitaire qui cherche à transformer une idée en or.

Une équipe entrepreneuriale est une équipe qui développe un projet d'une taille et d'une ambition
suffisamment importante pour que ce changement constitue un grand challenge pour les membres :
- Le projet peut être perçu différemment par les membres de l'équipe
- La dimension entrepreneuriale de l'équipe n'est pas liée à sa taille
- Le projet peut avancer par étapes ;

L'équipe peut être modeste au début et s'agrandir en fonction des nouvelles ambitions qui naissent. En
réalité, cette équipe est évolutive.

 Il y a différents degrés d’implication :

Implication dans le capital

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 Oui Non
Oui Équipier Collaborateur ponctuel
Implication humaine Non Apporteur de capitaux Observateur

 Conclusion :

Les + d’une équipe Les – d’une équipe

Se sentir plus fort lors du montage du projet Risque de conflit après la création
Rompre avec l’isolement du créateur Difficulté à construire une croissance partagée
Bénéficier de compétences/ressources/réseaux Indépendance altérée
= un avantage fort pour le démarrage = une contrainte après la création

V. Des entreprises à la point : les Licornes

Les Licornes sont des start-up donc la valeur dépasse 1 milliard de dollar.

En France, on a 5 licornes :

- BlaBlaCar = le co-voiturage
- Deezer = la musique en ligne
- DoctoLib = pour prendre ses rendez- vous chez le médecin ou faire des téléconsultations
- OVH = qui héberge des sites Internet et des données
- Meero = l’Uber de la photo

Ces sociétés représentent les locomotives de leurs marchés au niveau mondial. En France, on fait des efforts
pour développer ces « nouvelles entreprises » : Station F.

5
 Chapitre 3 – Les leviers de l’entrepreneur

I. Introduction : le financement des nouvelles entreprises

Dans les premières phases de leur développement, ces entreprises ne sont pas en mesure de fournir des
garanties et elles ne dégagent pas encore de chiffre d'affaires. En conséquence, elles n'ont pas accès aux
modes de financement traditionnels, qu'il s'agisse d'autofinancement ou de crédit bancaire, alors que leur
taux de pérennité augmente avec l'importance des capitaux de départ.

Sources de financement auxquelles peuvent avoir recours les start-up, en 5 phases selon le niveau de
maturité :

 Création à 2 ans :
- Pré-amorçage : fondateur / amis / famille
- Amorçage : aide de réseaux tels « OSEO », « entreprendre » « initiative « F »

 De 3 à 4 ans :
- Développement stade 1 : business angels, fonds corporate, capital risque
- Développement stade 2 : mêmes acteurs mais sommes + fortes

 Après 4 ans :
- Transmission

II. Les business angels

C’est une personne physique qui investit une partie de son patrimoine dans une entreprise innovante à
potentiel et qui, en plus de son argent, met gratuitement à disposition de l'entrepreneur, ses compétences, son
expérience, ses réseaux relationnels et une partie de son temps.

 3 caractéristiques fondamentales des business angels :

- Apport important en financement et accompagnement ;

- Aversion au risque plus faible que d'autres catégories d'investisseurs : une majorité de leurs
investissements s'effectue durant la phase d'amorçage des projets, qui est la plus risquée.
- Réactivité forte et capacité de décision rapide car ils investissent leur propre argent.

 Qui sont-ils ?

6
 - Entrepreneurs : expérience(s) + capital financier  cherche à co-entreprendre et à partager son
expérience.
- Cadres supérieurs : fortes compétences sectorielles  apporte son réseau commercial, son expertise
et sa vision stratégique.
- Retraité : cherche à transmettre  contrairement aux deux autres son temps est extensible.

 Comment sont-ils organisés ?

- Associations  mettent en relation des investisseurs et des entrepreneurs

- Sociétés d’investissements SIBA  créées à partir des fonds mis en commun par les BA
- Organisations mixtes  personnes physiques et sociétés

 Processus d’investissement des BA :

- La phase d'investissement
o La familiarisation des BA avec l'entrepreneur et son projet (découverte du projet et de
l'entrepreneur)
o La sélection du dossier (en deux temps : sélection initiale et analyse approfondie)
o La négociation (construction du montage financier et juridique jusqu'à l'accord final), étape la
plus longue
- La phase de management de la prise de participation
- La phase de valorisation de l'investissement réalisé

 Zoom sur la phase la plus longue : investissement 

- La signature d’une lettre d’intention, la LOI (Letter of Intention)

- La mise en place de Due Diligences, audit des éléments déclarés dans la LOI
- Élaboration des statuts et du pacte d’actionnaires
- Réalisation de l’investissement

 Leur valeur ajoutée est composée de :

- Implication
- Capital
- Compétences
- Réseau

 Et maintenant ?

De nouveaux types d’entre eux sont apparus :

- Fonds d’entrepreneurs : démarche similaire au BA
- Sites de financement participatif et Plateforme de financement virtuelle... crowdfunding : démarche
divergente au BA

III. Le capital investissement

 Le métier du capital-investissement c’est prendre des participations, qu'elles soient majoritaires ou

minoritaires, dans le capital de petites et moyennes entreprises généralement non cotées. Il intervient sur 4
segments :
- Capital risque
- Capital développement
- Capital transmission
- Capital retournement
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 Des acteurs habituellement classés en 2 types, les sociétés :

- Captives : filiales ou département d’un établissement financier

- Indépendantes : autonomes et provenant de capitaux issus de sociétés d’assurances, fonds de pension
et personnes physiques.

Filtres et Suivre les

Trouver des Vendre des
due participations
affaires participations
Étudier ces diligence
Construire Ajouter
affaires les de la VA
montages
 Les critères de sélection :

- La qualité du Business plan

- La qualité de l’équipe dirigeante
- La qualité technologique de la société
 La gestion du risque basé sur un système de monitoring à partir :

- Des informations sur le volume d'activité (chiffre d'affaires, production en volume, heures
travaillées)
- Des éléments de rentabilité et de profitabilité des investissements, de marge (brute et nette)
- Des éléments de trésorerie et de solvabilité à moyen terme

 La sortie du portefeuille :

- Cessation de l’activité de l’entreprise

- Cession des titres aux actionnaires fondateurs ou aux actionnaires du tour de table
- Cession des titres à de nouveaux actionnaires financiers
- Cession industrielle
- L’introduction en bourse

IV. L’accompagnement entrepreneurial

L’accompagnement entrepreneurial est un processus Co construit engagé entre un accompagné et un ou

plusieurs accompagnants.

 Les services attendus :

- Une information actualisée
- Une écoute
- Des conseils
- Une mise en réseau
- Des appuis méthodologiques, logistiques
- Des formations

 Le dispositif NACRE Nouveau Accompagnement pour la Création et la Reprise d’Entreprises :

Il permet à certains bénéficiaires de créer ou reprendre une entreprise en étant accompagnés pendant 3 ans. Il
aide au montage du projet de création ou de reprise, à la structuration financière et au démarrage de
l'activité.
De 4 à 6 mois :
o Aide au montage
o Aide à la structuration financière
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Au bout de 3 ans :
o Accompagnement du démarrage et du développement

V. Les réseaux

 Les dates marquantes :

-1980 : lancement des grands réseaux de soutien aux entrepreneurs

o 1985 : création d'Initiative France
o 1986 : création du Réseau Entreprendre
o 1988 : création de France Active par la Caisse des dépôts et consignations
- 1990 – 2000 : initiative publique en faveur des réseaux territoriaux
o 1999 : Systèmes Productifs Locaux
o 2004 : Pôles de productivité
o 2009 : Grappes d’entreprises
- Milieu des années 2000 : naissance des réseaux virtuels
o 2003 : LinkedIn
o 2004 : Viaduc devenu Viadéo
o 2005 : Facebook
 Connaître les réseaux pour mieux les utiliser :

- Critère 1 : la nature du réseau

o Réseau de l’entrepreneur
o Réseau de l’entreprise
Permettent d’économiser des coûts de transaction, ils sont basés sur des liens de confiance.
- Critère 2 : la finalité du réseau, 4 grandes fonctions
o L’échange
o L’accompagnement
o La défense d’intérêts communs
o La création d’opportunité d’affaires

- Critère 3 : les caractéristiques des membres du réseau

o Les réseaux de filière

o Les réseaux identitaires

- Critère 4 : la structure du réseau

o Formelle ou informelle

o Réelle ou virtuelle

o Temporaire ou durable

 Les apports des réseaux :

Les réseaux sont utiles mais ils ont un coût pour l’individu. Ils supposent du temps et de l’implication. Or le
temps est une ressource rare pour l’entrepreneur.

 6 recommandations pour mieux utiliser les réseaux :

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 - Ne pas attendre un retour sur investissement uniquement en termes de CA

- Accepter la patience

- S’impliquer, s’engager

- Assumer le projet collectif

- Conserver une indépendance d’esprit

- Utiliser le réseau pour évoluer

 Quels sont les challenges à relever dans les années à venir pour les réseaux :

- Une saine concurrence

- Un niveau de virtualisation choisi et adapté

- Une internationalisation indispensable

VI. Les 5 erreurs habituelles à éviter

- Ne pas parler de son idée de peur de « se la faire piquer ».

« Idea is 1%, execution is 99%. »

- Parler, brainstormer, conceptualiser et ne rien faire

- Monter sa startup derrière son ordi
- Faire un produit dont personne ne veut
- Ne pas oser demander de l’aide

10
11
 Chapitre 4 – Le business plan 1

I. Un constat

La réussite d’un projet tient plus au processus de construction du business plan qu’au seul document final.

« Considérez qu’avec de nombreux calculs on peut remporter la victoire. Redoutez de ne pas en faire
assez. Combien celui qui n’en fait point a peu de chances de gagner ! C’est grâce à cette méthode que
j’examine la situation et l’issue apparaîtra clairement. »

Sun Tzu - L’Art de la Guerre

II. Introduction

Un business plan est un document incontournable dans le milieu de la création d’entreprise. C’est un
document qui vous permet de formaliser votre projet entrepreneurial.
C’est votre histoire, celle que vous décrivez et qui doit convaincre vos futurs partenaires.

 Il est formalisé pour :

- Soi-même : puisqu’il permet de faire le point sur sa stratégie, son équipe ses moyens logistiques. Et
ensuite il sera la base du suivi.

- Les autres : car il permet de communiquer sur son projet en vue par exemple de convaincre des
partenaires ou investisseurs potentiels.

 Il s’agit d’un travail :

- Personnel : puisqu’il permet de préciser sa stratégie, son équipe ses moyens logistiques, sa rentabilité
et son avenir.

- Public : car il permet de communiquer sur son projet en vue par exemple de convaincre. Ensuite il
sera la base du suivi.

 Il se compose de 2 parties :

- Une partie textuelle : le corps comporte des informations vérifiées

- Une partie financière : la traduction de la partie textuelle. Elle démontre la cohérence et la faisabilité
du projet. Les données financières prévisionnelles ne serviront qu’à confirmer et traduire les propos
et à montrer la viabilité du projet. Celles-ci viendront en fin de dossier.

 Il a pour objectif :

- Aider le créateur à piloter le démarrage du projet : connecter l’idée de départ à la réalité

- Aider le créateur à prendre les bonnes décisions
- Organiser de manière optimale la nouvelle entreprise
- Vérifier par les prévisions la profitabilité et la pérennité
- Séduire puis convaincre de la viabilité, de la cohérence

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 III. Les grandes lignes du business plan

1. Les fondamentaux

2 approches possibles

Approche classique Approche effectuale

- Prévoir le marché - Mesurer ses moyens

- Objectifs de démarrage - Construire son offre
- Stratégie pour l’atteindre - + de rapidité et – de stratégie

La combinaison des 2 approches permet la mise en œuvre d’une méthode agile qui allie rapidité et étude
sérieuse : Lean start up.
Elle repose sur la validation de l’idée de départ de manière rapide et peu consommatrice de trésorerie grâce à
la construction d’une offre rudimentaire simplifiée (aspect lean), appelée produit minimum viable (minimum
viable product, MVP).
Ce produit, service ou concept imaginé par le créateur, est très vite confronté aux réactions des premiers
clients avant d’aller plus loin dans le projet.

«  Échouer rapidement pour s’améliorer rapidement. »

 Le business model ou « modèle économique » traduit :

- La valeur que l’activité va dégager et apporter aux clients

- La façon dont l’entreprise va générer des revenus et être rentable à terme

Pour faire vivre ce business model, des moyens seront mis en œuvre (humains, technologiques, logistiques,
etc.) qui permettront de dégager des prévisions financières et d’envisager l’avenir. Tout cet ensemble est
décrit dans le document complet appelé business plan.

 Les rédacteurs du business Plan :

- Créateur + membre de la direction : culture française / européenne

- Cabinet : culture anglo-saxonne

 Le timing de rédaction :

- Il s’agit d’un document de travail à commencer dès l’apparition de l’idée.

- Le premier « jet » est appelé BP de référence.

 L’executive summary : il est écrit en dernier et fera l’objet de plusieurs versions.

- Présentation synthétique du projet présenté sur 1 page ou 2

- Résumé stratégique de tous les projets

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 - Permet au lecteur de se faire très rapidement une idée du projet

 La partie financière : elle vient accréditer la faisabilité et la rentabilité du projet.

 Une fin sous forme de perspective d’avenir : dans 3 ans / dans 5 ans, stratégie de sortie.

 Plan possible :

- Executive summary
- Le créateur et l’historique du projet
- Le projet
- La technologie
- Le business modèle
- Les moyens à mettre en œuvre
- Les aspects juridiques
- Le budget prévisionnel
- Les perspectives d’avenir
- Les annexes

 Les conseils de rédaction :

- 20 à 30 pages sans compter les annexes

- Plan bien construit : il faut prendre le lecteur par la main
- Titres clairs et accrocheurs
- Pas trop technique
- Être réaliste dans la situation du projet

 Les grands axes :

- Sur le contenu :
o Apportez des preuves
o Mettez en avant la cohérence entre vos objectifs / moyens
o Adaptez votre Business Plan à chaque destinataire extérieur
o Valorisez votre avantage compétitif
- Sur la forme :
o Commencez par écrire le Business Plan de référence
o Numérotez chaque version du Business Plan
o Utilisez un style clair
o Rédigez votre document en format A4
o Notez les destinataires de chaque version

2. L’adaptation aux destinataires

 Les investisseurs potentiels sont particulièrement sensibles à :

- Un BM solide et cohérent
- Au niveau des fonds nécessaires pour démarrer (appelés le premier tour de table)
- La manière dont l’entreprise va utiliser ces fonds et en quoi ils vont faciliter sa croissance
- Au taux estimé de retour sur investissement
- Conditions d’évolution et le rythme de croissance attendu de l’entreprise
- Pourcentage de parts octroyé aux investisseurs
- Leur participation aux instances de direction ou dans la gestion courante
- Méthodes de reporting financier fourni aux investisseurs
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 - Le montant des fonds nécessaires d’ici deux à cinq ans (le second tour de table)
- La stratégie de sortie des investisseurs (conditions de sortie et de vente)

 Les banquiers sont particulièrement sensibles à :

- La personnalité et l’expérience du créateur

- Un BM solide et cohérent
- Le montant de l’emprunt demandé
- L’adaptation aux banquiers
- La manière dont les fonds vont être utilisés : les banquiers ne prêtent jamais pour financer le besoin
en fonds de roulement
- En quoi l’obtention d’un prêt va rendre l’entreprise + forte ou son démarrage + rapide
- Les échéances de remboursement (nombre d’années)

 Les fournisseurs seront particulièrement sensibles à :

- La quantité des matières, produits, services nécessaires pour l’activité

- La qualité de l’offre
- Le rythme de livraison souhaité
- Le prix et les conditions de paiement
- Les évolutions prévues du chiffre d’affaires

Il existe de multiples lecteurs ayant des objectifs différents et parfois divergents : fortes difficultés qui
nécessitent de réaliser différentes versions.

IV. Les techniques utilisées par ceux qui le lisent

Les lecteurs utilisent habituellement des filtres de lecture. En règle générale, l’évaluation du Business Plan
se fait selon 5 grands critères dont les 2 premiers sont décisifs :

 1er axe : l’executive summary

= il représente « l’accroche » et se doit d’être clair tout en incitant le lecteur à se projeter dans l’histoire.
Concis et clair, il incitera forcement à une lecture attentive et exhaustive.
Brouillon et imprécis, il risque de provoquer un rejet définitif sans même une prise de connaissance
complète.

 2ème axe : l’équipe et le projet

= il mesure la motivation et le lien entre expérience et projet, l’expérience peut compenser un manque de
technicité.

 3ème axe : le business model

= c’est l’analyse des besoins clients et de l’étude de marché + l’appréciation du temps d’accès au marché
time to market + délais moyens du processus d’achat.

 4ème axe : la technologie

= bien présenter les grandes lignes + mettre en avant les apports clients.

 5ème axe : le chiffrage du projet

= analyse détaillée de tous les éléments financiers + validation entre les éléments de présentation / les
hypothèses de prévisions et les résultats + mesure de la rémunération et comparaison avec l’actuelle.

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 V. La présentation du business plan

Une bonne version papier ne suffit pas, une vraie présentation orale est essentielle.

Présenter oralement

Négocier

Vendre

Il est utile de maitriser la communication du Business Plan avec seulement quelques interlocuteurs
sélectionnés avec un engagement de confidentialité. Pour commencer, uniquement l’executive summary :
technique du « teasing ».

Attirer l’attention Susciter l’intérêt

Pour convaincre
lors d’une
présentation orale,
il faut :
Faire naitre du Inciter à l’action
désir

Exemple : J’ai inventé un robot qui permet d’automatiser la pose des voies ferrées.

Offre fermée Offre ouverte

Voulez-vous réduire le coût de maintenance des
Voulez-vous automatiser la pose des voies ? voies ?

Voulez-vous réduire le temps d’intervention sur

les voies ?
Voulez-vous réduire le coût de vos
infrastructures ?
Voulez-vous réduire la pénibilité du travail ?

IV. Un conseil

Ne vous comportez pas en expert, pensez comme un chercheur.

 Le premier cherche une solution, le second cherche la bonne question.

 Le premier se désole quand une expérience dysfonctionne, le second s'en réjouit, dès lors que ce
dysfonctionnement est inédit.
Cela signifie que le chercheur est en présence de nouveaux possibles, il va pouvoir labourer de nouveaux
champs du savoir.

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 Chapitre 5 – Le business plan 2

I. Page de garde et executive summary

La page de garde doit comporter le nom de l’entreprise et le logo.

L’accroche doit faire 1 à 2 pages maximum et doit traiter de nous, des objectifs, des produits, des clients, de
l’avantage concurrentiel.

II. Vous et l’histoire du projet

Cette partie vous présente et doit faire démontrer l’adéquation parfaite entre le projet et vous.

Elle passera en revue :

- Vos compétences = individuelles et celles de l’équipe

- Vos origines et expérience = expériences antérieures de chaque membre de l’équipe
- L’histoire de la naissance du projet
- Votre entourage
- Votre vision de l’avenir

III. Le projet

Objectifs
Différentiations
Philosophie
concurrence

Compétences
Le marché Le projet majeures

Besoins et flux Modes de

financiers sorties
Risques
majeurs

Le projet permet aux investisseurs de se projeter et surtout c’est une source de premiers revenus.

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« Faire coïncider les besoins des utilisateurs (la désirabilité) avec ce qui est faisable technologiquement
(la faisabilité) et viable d’un point de vue business (la viabilité) »
Tim Brown

IV. Le business model

Le business model est le cœur d'un business plan. C'est le point de départ, l'idée originale qui permet à une
entreprise de se démarquer de la concurrence et d'espérer pouvoir gagner de l'argent. L'entrepreneur mène
d'abord un travail de réflexion, de synthèse et de diagnostic afin d'établir son propre business model. À partir
de celui-ci, il peut décliner son idée dans son business plan, qui inclura divers éléments : bilan prévisionnel,
compte de résultat prévisionnel, plan de trésorerie, tableau de financement.

Il permet de faire une estimation du CA grâce au :

- Calcul par la demande
- Calcul par rapport à l’offre
- Calcul par rapport au seuil de rentabilité
- Calcul par rapport à l’expérimentation

V. Les moyens à mettre en œuvre

- Les moyens techniques

o Si besoin, le choix entre faire ou sous-traiter sera explicité
o Faire un focus sur la qualité
o Mettre en avant les avantages liés au choix de la technologie

- Les moyens marketing

o Formalisation du plan marketing : produit / prix / distribution / process / force de ventes / lieu
o Attention à bien prévoir les phases d’avant et d’après ventes

- Les moyens logistiques de stockage et distribution

o Tableaux des flux entrants et sortants

 Organisation des ressources humaines :

- Phase de démarrage
o Définition des besoins
o Temps de formation
- Phase de croissance
o Processus de recrutement
o Processus d’intégration

 Organisation et gestion administrative :

- Juridique / fiscal / autorisation administrative
- Permis spécifiques liés à l’activité
- Assurances

- Autres moyens : les partenariats : ce type d’accords formels ou non, permet à l’entreprise de gagner
du temps. Les partenariats liés avec des acteurs déjà implantés sécurisent les premiers actes de la
société.
Ces partenariats peuvent être noués avec l’environnement / réseaux des fondateurs.
Ils sont de différentes natures : fournisseurs / distributeurs ou conseil.

18
 VI. L’aspect juridique

Cette partie concerne la forme juridique de la société ainsi que tous les contrats les contrats nécessaires à son
exploitation.
Le choix de la structure juridique sera explicité dans le BP.
Différentes possibilités s’offrent à l’entrepreneur :

 Entreprise individuelle

Entreprise et Les patrimoines sont

entrepreneur ne font confondus et la responsabilité
qu’un. des dettes aussi

 Le régime d’autoentrepreneur

Le régime a été créé début 2009 et

nécessite simplement une inscription sur
 La société : SA / SAS / SASU / Coopérative
internet

Les dirigeants agissent vis-à-

Personne morale
vis des tiers au nom et pour le
juridiquement distincte
compte de la personne morale

 Les critères de choix :

- Organisation patrimoniale
- Besoins financiers
- Modalités de fonctionnement
- Crédibilité vis-à-vis des tiers

 Le Pacte d’actionnaires :

- Répartition du capital

- Partage du pouvoir

- Rémunération de chacun

- Politique de distribution des dividendes

- Modalités de sortie

 La structure du capital : cette information permet aux interlocuteurs financiers d’évaluer la solidité de la
structure du capital avant de prendre une décision. Ce paragraphe du BP précisera :

- Le type d’actionnariat et sa composition (en annexe, seront donnés les noms et coordonnées des
actionnaires).

- Les informations sur leurs apports (en numéraire, en industrie, autres).

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 - Leurs motivations ainsi que leurs attentes en matière de retour sur investissement et l’horizon
(introduction en Bourse, vente de l’entreprise, distribution de dividendes).

- Enfin la valeur estimée de l’entreprise dans cinq ans sera évoquée.

Chapitre 6 – Le business plan 3

I. Les chiffres

La traduction en termes financiers des éléments du projet antérieurement définis est fondamentale tant pour
le porteur du projet mais aussi pour les apporteurs de capitaux.
Cela permet de construire :
- Les éléments bilanciels
o Investissements
o Financements
- Les éléments d’exploitations
o Produits
o Charges

1. Les grands principes

Il existe 3 grands principes :

 Assurer la cohérence :

Les tableaux chiffrés devront représenter les études préalablement réalisées sur les différents sujets
développés dans le plan. Le résultat étant la conséquence et non le point de départ, il n’est pas exclu que la
première année présente des pertes

Principe du Top-down et Bottom-up : pour respecter ce principe, plusieurs allers et retours devront être faits
entre les hypothèses retenues et les chiffres traduits.
20
Si le projet ne s’avère pas suffisamment rentable dans une première approche, plusieurs pistes sont
envisageables :
- Augmenter les marges
- Limiter les besoins en financement
- Soulager la trésorerie et générer plus de cash
- Limiter les risques et saisir des opportunités

 Bien dimensionner le projet :

2 écueils sont à éviter dans la construction de son projet :

- Sur dimensionner : les moyens sont trop ambitieux par rapport à la cible. Dans ce cas, une réduction
des moyens s’impose à moins que la cible puisse être étendue mais dans ce cas attention à bien
respecter les résultats de l’étude de marché.
- Sous dimensionner : les moyens sont trop faibles par rapport à la cible. Si la cible est plus
ambitieuse, alors les moyens doivent être adaptés pour y répondre. Il serait dommage de ne pas
accéder à la totalité du potentiel identifié dans l’étude préalable.

 Bien appréhender la croissance :

Les principes de gestion à bien appliquer au démarrage :

- Adapter les capitaux disponibles
- Ajuster les charges fixes
- Maitriser ses coûts de revient

2. Les étapes

 Étape 1 – le démarrage
Investissements incorporels
- Fonds de commerce
- Statut
- Annonce légale
- Frais d’enregistrement
- Création d’un site internet
- Création d’une identité
visuelle
Investissements corporels
- Agencements
- Mobilier d’exposition
- Mobilier de bureau
- Matériel informatique
- Outillages
Investissements financiers
- Dépôt et cautionnement
qui doivent couvrir les
achats des investissements
et le besoin en fond de
roulement

 Étape 2 – l’exploitation

L’étude de marché a permis de définir un certain

nombre de paramètres nécessaires pour élaborer les
tableaux des ventes. Ces paramètres concernent :
Les ventes
- La saisonnalité des ventes
- Les volumes des ventes et les prix de vente
- Le délai de paiement des factures par les
clients

21
 - Matières premières destinées à la fabrication
Les achats - Produits finis destinés à la vente

- Locations
Les charges externes - Assurances
- Frais postaux
- Électricité, entretien, réparation
Les frais de personnel - Salaires bruts
- Charges sociales
Les impôts et taxes - Apprentissage
- Contribution économique territoriale
- Taxe sur les salaires
- Impôt sur les sociétés

3. Les états financiers

Après la préparation de tous ces éléments, il reste à construire les tableaux financiers pour répondre à ces
questions :
- L’entreprise a-t-elle les moyens physiques et financiers pour commencer son activité ?
- L’entreprise a-t-elle les moyens financiers pour assurer sa pérennité ?
- L’entreprise est en capacité de dégager une rentabilité ?
- L’entreprise est-elle performante ?
- Quels sont les risques financiers ?
- Quel est le patrimoine de l’entreprise ?

Le seuil de rentabilité est le montant du chiffre d’affaires HT à réaliser au cours d’une période pour
atteindre un équilibre, c’est-à-dire un résultat égal à zéro (le total des charges = le total des produits).
Quand le seuil de rentabilité est dépassé, la société réalise des bénéfices.
Quand le seuil de rentabilité n’est pas atteint, la société réalise une perte.
Il peut se décliner en nombre de jours de CA, en nombre de mois et/ou en quantité de produits à vendre....
Cette déclinaison est appelée alors le point mort.

II. Un conseil

Osez demander de l’aide.

Souvent associé à l’aveu de sa propre faiblesse, demander de l’aide est peu valorisé et peu enseigné à part
dans les professions telle que la police. Pourtant les chances de réussir sont bien meilleures si l’on demande
de l’aide !
Les organisations matricielles et les cultures d’entreprise de plus en plus collaboratives exigent de solliciter
la collaboration et le soutien des autres.
Efforcer vous de valoriser votre interlocuteur et éviter tout élément de langage qui pourrait lui faire croire
qu’il est dans l’obligation de vous répondre.

Faites comprendre qu’il est le seul à pouvoir vous répondre

Faites-lui connaitre l’impact de ses conseils
Donner l’assurance que vous êtes de son côté

22
 Chapitre 7 – La gestion et le pilotage

I. Introduction

Le contrôle de gestion ne se réduit pas à un contrôle et à des fonctions financières.

La fonction de contrôle de gestion doit exister dans toute organisation, que cette dernière dispose ou non
d’un contrôleur de gestion.

Objectif = management de la production

Moyens = management des ressources
Délai = management du temps

Les moyens ne sont qu’un axe de la réflexion, c’est les objectifs qui sont le plus important.

Dans les petites entreprises, la fonction est assimilée à une délégation de responsabilité.

Dans des entreprises plu grandes, le contrôle de gestion permet de :

- Vérifier en permanence que l’organisation se dirige bien vers les objectifs choisis par le dirigeant
- S’assurer que les ressources sont utilisées avec efficacité et efficience.

23
Toute démarche entrepreneuriale doit s’accompagner d’une réflexion sur la conception d’un système de
contrôle de gestion :
- Le système doit s’appuyer sur la stratégie de l’organisation plus ou moins explicite.
- Un concept clé est que le système doit être cohérent avec la stratégie de l’entreprise, ce qui veut
également dire que si la stratégie évolue dans le temps, il faudra probablement faire également
évoluer le système de contrôle de gestion.

 Le système de contrôle de gestion est donc :

- Destiné aux dirigeants et managers d’entreprise. Ils sont ceux qui ont le plus intérêt à comprendre et
à utiliser le contrôle de gestion, un outil d’abord conçu pour leur permettre d’atteindre les résultats
sur lesquels ils seront évalués. Le contrôle de gestion est donc une fonction de direction générale.
- La vérification permanente du fait que l’organisation se dirige bien vers les objectifs choisis par son
dirigeant, tout en s’assurant que les ressources sont utilisées avec efficacité et efficience.

- La contrepartie de la délégation des responsabilités et en constitue une formalisation ; les contrôleurs

de gestion sont les premiers auxiliaires de la fonction contrôle de gestion.

- Un des principaux moyens permettant à une organisation de s’assurer que la stratégie sera bien mise
en œuvre.

II. Les enjeux

1. L’influence de la structure

 Il est conseillé de se référer aux travaux de Henri MINTZBERG afin d’appréhender la structure de
l’entreprise. Ainsi il définit 6 parties différentes de l ’entreprise :
- Le centre opérationnel
- Le sommet stratégique
- La ligne hiérarchique
- La technostructure
- Les fonctions support logistique
- L’idéologie ou la culture
 Ces 6 parties différentes se coordonnent selon 6 mécanismes :
- L’ajustement mutuel
- La supervision directe
- La standardisation des procédés de travail
- La standardisation des résultats
- La standardisation des qualifications
- La standardisation des normes

 La manière dont la division du travail et la coordination vont être réalisées dans une organisation va se
préciser à différents niveaux :
- Des postes de travail individuels
- De la structure générale de l’organisation
- Des moyens de liaison
- Du système de prise de décision

 Mintzberg détermine un nombre limité de structures qui influencent chacune de façons différentes de
système de contrôle de gestion. L’organisation :

24
 - Entrepreneuriale
- Missionnaire
- Mécaniste
- Divisionnalisée
- Professionnelle
- Innovatrice

 L’organisation entrepreneuriale :

- Structure simple à leader unique

- Organigramme souvent informel
- Environnement appréhendable par une seule personne
- Souvent jeune et agressive
- Stratégie qui résulte d’un processus visionnaire : provient d’une connaissance intime et détaillée du
fonctionnement et d’une bonne perception de l’environnement

Force = flexibilité de l’adaptation

Faiblesse = unicité de l’homme clé = beaucoup de personnes aiment à travailler dans une organisation à
taille humaine dont le dirigeant est capable de susciter un climat d’enthousiasme. La limite négative de cette
caractéristique est la déviance autocratique ou monarchique.

 L’organisation missionnaire :

- Système de valeurs et de croyances fortes

- Adhésion à l’ensemble des membres
- 3 formes possibles selon Mintzberg :
o Celles qui veulent changer le monde
o Celles qui veulent changer le monde en changeant leur membre
o Celles qui se retirent du monde

Force = encourage fortement l’enthousiasme des membres

Faiblesse =le modèle égalitaire est incompatible avec la notion de concurrence ce qui limite rentabilité et
croissance.

 Dans ces organisations, le contrôle de gestion dépend fortement de la structure. Compte tenu de sa forme
et de ses objectifs, il est probable qu’on n’y trouve pas de contrôleur de gestion.
2. L’adaptation

 Le contrôle de gestion doit s’adapter à a culture de l’entreprise.

« La culture détermine les personnalités et le tempérament des employés. Elle remplit les espaces que
les règles écrites des organisations n’ont pas anticipés. La culture détermine le degré auquel les unités
organisationnelles et les employés entrent en concurrence, coopèrent entre eux, ainsi que la façon dont
sont traités les clients.
Plus que tout autre facteur, la culture détermine si une organisation peut s’accommoder des crises et
des discontinuités dans la croissance. À la différence des structures et des systèmes organisationnels,
que les dirigeants copient souvent sur d’autres entreprises, la culture doit être bâtie sur mesure. »
Harvard Business School

 Culture centralisée ou décentralisée

25
 Organisation centralisée
Rôle du Control de Gestion siège
prépondérant / celui des filiales plutôt là
pour alimenter le Reporting central plus
que pour éclairer les décisions locales.
Organisation décentralisée
Contrôle de gestion plus près du terrain,
sa responsabilité est plus étendue et la
pression du siège moins forte.

 Culture matricielle ou hiérarchique

L’organisation pyramidale toujours très présente n’est plus la règle depuis les années 70. La culture « projet
» et donc matricielle prend toujours plus d’importance.
Le contrôle de gestion a dû prendre cette double approche en charge, ce qui complexifie et renchérie
considérablement son intervention.

 Culture Top down ou Bottom-up

Comment l’information est-elle traitée dans l’entreprise ?

Bouillonnement des idées à la base puis remontée des informations vers le haut de la pyramide ?
Ou bien vérité qui descend de la direction vers l’exécution ?

 Culture française ou anglo-saxonne

Les anglo-saxon ont une culture dit de « la porte ouverte ».

Les français ont une culture plus hiérarchique.

Les impératifs de reporting international poussent les organisations à opter pour :

- Un fonctionnement avec des équipes restreintes
- Un découpage de l’activité calqué sur celui des business units
- Une gestion des équipes à distance
- L ’uniformisation des procédures

 Culture ingénieur ou marketing

Certaines entreprises sont très attachées à résoudre des problèmes techniques complexes et à engager des
investissements conséquents en recherche et développement.
D’autres ont une approche marketing, la vision stratégique et le fonctionnement tactique sont tournés vers le
marché. L’approche du contrôle de gestion et les reporting seront très différents, orientés chiffres et
indicateurs pour l’un et plus colorés et inventifs pour le second.
 Aujourd’hui, la fonction du contrôle de gestion a un rôle transverse de plus en plus grand à jouer.
Il sera plus réactif de plus en plus adaptable et de plus en plus intégré dans la vie des réseaux. L’entreprise
lui demandera davantage de persuasion, de pédagogie, de capacité à s’affirmer dans un rôle non
hiérarchique.

3. Le positionnement

Le contrôleur de gestion est le principal facilitateur du dialogue de gestion au quotidien et dans la durée.
Quel que soit son positionnement hiérarchique, il est au cœur du tri-pôle de gestion « prévoir/mesurer/agir »
et du dialogue de gestion. C’est à lui de le faire vivre.

4. Le rôle

- 28% : Le reporting d’activité

26
 - 24% : Les budgets, les plans et les prévisions
- 31% : Calcul des coûts et des marges
- 17% : Études spécifiques et processus

III. Un conseil

Cessez d’avoir peur de ne pas prendre la bonne décision.

Il est en effet important de prendre une bonne décision mais consacrez plus de temps et d’énergie à veiller à
ce que chacune de vos décisions donnent de bons résultats.

Il est impossible de déterminer à l’avance l’ensemble des paramètres qui permettront de prendre « la bonne
décision ». Il y a souvent trop de variables en jeu. D’autant qu’à trop se concentrer sur la décision, nous :
- Nous éloignons des facteurs subjectifs qui finiraient par nous attirer vers un choix ou l’autre.
- Nous réduisons l’effort qui sera nécessaire à la réussite d’une option.

Pour prendre la meilleure décision, il vaut mieux :

- Accorder une attention particulière aux émotions qui accompagnent la décision.
- Évaluer notre motivation à travailler à la réussite de chaque option.
- Reconnaitre que quelle que soit l’option choisie, les efforts que nous investirons dans son succès
auront plus d’importance que le jeu de devinette initial qui nous a conduit à ce choix.

Chapitre 8 – La gestion et le pilotage 2

I. La stratégie et sa planification

1. La stratégie

La réflexion stratégique déborde largement sur l'analyse des forces et des faiblesses de l'organisation qui
doivent être prises en compte au moment des choix. Le contrôle de gestion doit donc s'intéresser aux choix
stratégiques pour construire un système de contrôle qui y soit adapté.

27
La stratégie concerne les processus de formulation des objectifs généraux de l'organisation et de décision sur
les moyens de les atteindre. Les objectifs généraux ne changent pas chaque année, mais ils peuvent être
amenés à être modifiés en cas de modification de l'environnement.

La planification stratégique concerne la révision de la formalisation des options stratégiques de

l'organisation. L'horizon de ce travail dépend du secteur d'activité, il doit se situer en amont du processus
budgétaire afin que le futur budget annuel soit cohérent avec le plan stratégique.

- Définir des segments de marché que l'entreprise peut faire mieux que ses concurrents pour construire
des avantages durablement rentables.
- Définir des compétences clés sur lesquelles dépend le succès afin d'en tirer les conséquences.
- Donner aux membres de l'organisation une bonne compréhension de la mission de l'entreprise et des
valeurs qui doivent les guider au quotidien.
- Donner une cohérence à l'ensemble des acteurs de l'organisation ainsi qu’aux outils de gestion
- Opérer des choix dans l'allocation des ressources.
- Se préparer au mieux aux évolutions futures en identifiant les risques.
- Lever la tête des préoccupations quotidiennes pour se remettre en question.

 ÉTAPE 1 : Élaborer un diagnostic stratégique externe et interne

Externe = marché
Interne = métier

 ÉTAPE 2 : identifier les différentes stratégies possibles et leurs scénarios de réalisation

Il faut préparer un dossier de décision en 3 étapes :

- Étape 1 = identifier les différentes stratégies possibles

o Stratégie voies de développement (concentration, diversification, externalisation,
internalisation)
28
 o Stratégie modes de développement (croissance interne, externe ou alliance)
o Stratégie de marché (focalisation, différenciation, masse)
o Stratégie de prix ou de coûts (prix ou hybride)

- Étape 2 = identifier les scénarios de réalisation

o Identifier des variables pivots
o Fixer des hypothèses de ces variables
o Identifier des moyens

- Étape 3 = identifier les conséquences possibles

o Il n'est pas possible de prévoir toutes les conséquences, mais lorsque le résultat de
l'évaluation des conséquences d'un scénario n'est pas conforme à ce qui est attendu ou
lorsqu'il est considéré comme trop risqué, l'évaluation des conséquences d'un autre scénario
doit être faite.

 ÉTAPE 3 : choisir une stratégie

- La pertinence du scénario pour sa contribution à l'atteinte de l'objectif global.

- L'évaluation de la capacité de l'organisation à l'obtention et à la maîtrise des moyens de chacun des
scénarios.
- Le degré d'acceptabilité du scénario en termes de risques.
- Le degré de différenciation positive de l'organisation par rapport à ses concurrents en termes de
métier appelé avantage concurrentiel.
- Le degré de contribution du scénario à la chaîne de valeur ou le degré de différenciation positive du
scénario au rapport coût-bénéfice.

 ÉTAPE 4 : déployer sa stratégie

Lorsque le choix est fait et que les moyens sont à disposition, c’est la phase de déploiement opérationnel. La
stratégie est mise en place avec les contraintes et les opportunités internes.

 ÉTAPE 5 : enrichir le système d'information, suivre et évaluer sa stratégie

Système d’information :
Moins l'environnement est connu et plus le système d'information qui traite et restitue l’information est
essentiel. Il intègre des données externes notamment celle de la veille stratégique. Il doit être
multidimensionnel et pouvoir proposer des données selon des axes différents. Il est orienté vers
l'amélioration des performances à moyen ou à long terme. Il intègre des données confidentielles et il est la
source du tableau de bord.

Suivre et évaluer sa stratégie :

Il est indispensable de suivre et de réagir dans des délais très courts notamment si la stratégie est synonyme
de changement, il est indispensable de disposer d'un plan opérationnel qui précise des objectifs quantifiables.
Le contrôle stratégique présente les particularités suivantes :
- Sa mission est de suivre l'efficacité du couple environnement/organisation.
- Il porte toujours sur un suivi pluriannuel.
- Il utilise comme outil de référence le plan stratégique et le plan opérationnel.
- Il utilise le budget et les plans d'action comme outil de déclinaison de la stratégie.
- Il est alimenté en permanence par la veille stratégique.
- Il donne lieu à la formalisation des ajustements de plan stratégique une fois par an notamment à
travers des plans glissants.
- Il intègre les actes de suivi des résultats et des clients mais aussi des processus et de l'innovation et
du management comme présenté avec le tableau de bord.
29
 - Il s'appuie sur le contrôle du niveau exploitation qui a pour but de s'assurer de la cohérence interne
des actions de l'organisation.

2. Le tableau de bord équilibré

Ce modèle a été créé par Robert Kaplan et David Norton dans les années 1990, il visait à comprendre
comment les actifs immatériels de l'entreprise se transforment en résultats financiers.

Axe 1  finance  qu'attendent de nous nos actionnaires ?

- Efficience, respect du budget, diminution des coûts

Axe 2  clients  qu'attendent de nous nos clients ? Comment les satisfaire ?

- Production de qualité et dans les délais
- Tâches comptables financières de base
- Fiabilité et respect de la législation fiscale tout en optimisant le poids fiscal
- Gestion des risques

Axe 3  processus interne  quel processus devons-nous maîtriser pour satisfaire nos clients et nos
actionnaires ?
- Efficacité des processus transactionnel
- Mise en place des contrats de service
- Partenariat stratégique avec les unités opérationnelles en matière de pilotage et d'aide à la décision

Axe 4  apprentissage organisationnel et innovation  comment nos salariés doivent-ils apprendre et

accroître leurs compétences pour répondre aux exigences ?
- Plan de carrière
- Présence d'outils informatiques appropriés
- Climat social
- Formation continue fonctionnelle

Les relations de cause à effet évoquées entre ces 4 axes conduisent le contrôleur de gestion à élaborer la
carte stratégique de son entreprise. Celle-ci permet d'analyser puis de visualiser les liens entre action et
performance donc entre les résultats et les moyens mis en œuvre pour les atteindre. La carte stratégique met
au clair le business model de l'entreprise en décrivant les facteurs clés de succès ainsi que les
interdépendances entre ces facteurs.

Mais ce modèle présente des limites :

- L'horizon stratégique est très variable selon le secteur d'activité.
- Le modèle part de l'hypothèse que la stratégie de l'organisation est parfaitement connue et explicitée
par ses dirigeants.
- Les axes stratégiques peuvent être difficiles à décliner en objectif individuel et opérationnel au sein
des équipes.
- Le projet est bien souvent long et coûteux à mettre en place.

3. Activité et processus

30
La vision par processus est un dispositif de gestion conçu de façon. Il laisse entrevoir ce qui peut y faire
défaut : la possible tendance des différentes fonctions à travailler de manière cloisonnée et à perdre de vue la
manière dont elles sont liées dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Il existe :
- Le processus de réalisation
- Le processus de pilotage
- Le processus support
Ces processus peuvent être cartographiés pour donner une représentation :
- Verticale : les activités dans lesquelles les fonctions sont impliqués et leur niveau d'implication.
Toutes les fonctions sont représentées sur le même plan et les niveaux de responsabilité se
substituent.
- Horizontal : le nombre d'activités nécessaires à chaque processus et la manière dont les fonctions
interagissent.

La gestion par les processus est mise en œuvre par les responsables dans le but de gagner en visibilité sur le
fonctionnement et l'utilisation des ressources. Cela répond à 3 objectifs principaux :
- Accroître la rentabilité
- Améliorer la compétitivité
- Mieux coordonner les opérations

4. Silos et transversalité

Il est indispensable de s'affranchir de silos (réservoir de stockage) pour créer de la valeur. Aujourd'hui, la
grande majorité des possibilités d'innovation et de développement réside dans :
- Les interfaces entre les fonctions
- Les succursales
- Les organisations

Pour développer la transversalité, il y a des limites :

- C'est souvent très coûteux
- C’est déroutant pour les équipes et lent à mettre en place
- Cela crée de nouveaux problèmes

Pour contrer ces limites, il faut :

- Déployer et développer des intermédiaires culturels pour favoriser le travail transversal.
- Encourager les gens à poser les bonnes questions en transmettant l'art de la question c'est-à-dire
qu'on doit être motivé par la volonté sincère de comprendre le point de vue de l'autre.
- Développer l'empathie des acteurs les uns pour les autres en entraînant les collaborateurs à réfléchir
sur le point de vue des autres, en organisant des dialogues transversaux et en embauchant des
personnes curieuses et empathiques.
- Élargir la vision des collaborateurs en rassemblant les employés de groupes différents autour
d'initiatives et en les incitant à explorer les réseaux distants.

II. Une histoire pour se dépasser Muniba Mazari

Il faut faire face aux difficultés sans refouler ses émotions avec inventivité et persévérance. Il faut se
faire confiance. Si l'échec est une possibilité, le renoncement non.

31
 Chapitre 9 – La gestion et le pilotage 3

I. Les outils de pilotage

1. Préparation et construction du budget

 Le budget concerne toutes les states de l’entreprise :

- Les dirigeants : le budget leur donne la possibilité de définir les priorités de l’entreprise à court terme
et de les faire comprendre et accepter aux opérationnels.
- Les opérationnels : il s’agir des engagements qu’ils prennent et sur lesquels ils vont se faire évaluer
au cours de l’année suivante.
- Les contrôleurs de gestion : une de leurs responsabilités consiste à s’assurer que la procédure se
déroule de manière satisfaisante et que le budget résultant sera une référence pour tous.

 Le budget recouvre plusieurs domaines :

- Le compte de résultat : CA/couts de fonctionnement pour tous les centres de responsabilité choisis.

- Le budget d’investissement : influe sur les amortissements en fonction de la date de mise en service
et des modalités d’amortissement
- Le bilan : réalisé sur les postes principaux, il permet de prévoir des grandes masses bilancielles.
- La trésorerie : il s’agir d’une prévision, le budget comporte un engagement alors que la prévision
n’en comporte pas.

 Pourquoi faire un budget ?

- Pour les opérationnels : dialoguer avec la direction

- Pour les dirigeants : communiquer les éléments essentiels de la stratégie + manager les équipes +
évaluer les résultats
- Pour les contrôleurs de gestion : définir un référentiel de suivi

Le budget ne doit pas être simplement des chiffres dans des cases, il doit aussi être une affaire non
financière, une référence construite autour des opérations dont les opérationnels ont la charge. Le budget
peut être construit soit en Bottom-Up soit en Top-Down. Chaque organisation possède ses propres règles et
sa propre politique budgétaire.

Il existe 3 grandes étapes dans la construction d’un budget :

- Octobre n-1 : établissement budget
- Juin N : budget recadré
- Novembre N : prévoir (forecast)

2. Suivi budgétaire et outils de pilotage

La signature du budget officialise une sorte de contrat entre la direction et les responsables. Les objectifs du
suivi budgétaire :
- Mettre en évidence les écarts entre le salarié et le budget
- Orienter les décisions des responsables budgétaires

 L’analyse des écarts : elle s’effectue dans une démarche de Top-Down : du global au détail. Les écarts
ne sont pas qualifiés de « positifs » ou « négatifs » mais plutôt de « favorables » ou « défavorables », en
fonction de l’impact qu’ils peuvent avoir sur le bénéfice. Il faut se poser les bonnes questions : l’écart est-t-

32
il dû à un décalage temporaire ? Quels sont les causes de déviation du budget ? Cette déviation est durable
ou ponctuelle ?

 Le forecast/la prévision est généralement constitué :

- Des résultats depuis le début de l’exercice
- D’une estimation des chiffres sur le mois à venir, qui tient compte des décalages dans la réalisation
des opérations, des engagements pris et reçus, des mesures correctives mises en œuvre, de tous les
éléments relatifs à l’activité qui n’avaient pas été anticipé au moment du budget.
Il intègre l’ensemble des éléments financiers de l’entreprise : revenus, dépenses, flux de trésorerie, bilan.

 Construire un tableau de flux de trésorerie : le tableau de trésorerie est l’état financier de référence
pour le contrôleur de gestion qui suit la performance en cash-flow de son entreprise. Il est défini par les
normes comptables internationales qui en font le 4ème document obligatoire de clôture de l’exercice au même
titre que le bilan, le compte de résultat et l’annexe.
Il présente l’avantage de regrouper l’intégralité des flux de trésorerie qui ont affecté la période considérée.
Son deuxième avantage est d’avoir atteint un niveau de standardisation suffisant au niveau international pour
permettre de comparer les entreprises et les secteurs d’activités.

3. Suivi du cash et pilotage des flux de trésorerie

 La comptabilité analytique :

La comptabilité analytique a été inventée par les ingénieurs de production. Le premier objectif est de vérifier
si notre cout de revient du produit que l’on fabrique est inférieur au prix de vente.
Il existe 3 grandes utilisations à la comptabilité analytique :
- Le calcul des couts de revient
- Le prise de décision
- La planification et le contrôle

La comptabilité analytique révèle :

- Les carences du système de gestion
- La concentration des équipes comptables, l’organisation

 ROI :

Le ROI constitue l’outil d’évaluation le plus synthétique d’un centre d’investissement. C’est ce retour sur
investissement qui a donné son nom au centre de responsabilité de ce type. L’invention du ROI au 20ème
siècle marque une première étape dans l’invention de ce qui allait devenir le contrôle de gestion. C’est le
premier ratio synthétique concernant la rentabilité globale d’une entité économique.
ROI = ratio du bénéfice / totalité des actifs

 EVA ou revenu résiduel :

Le ROI donne un taux qui demande à être comparé à un autre taux, celui du cout du capital.
L’EVA donne un montant qui exprime en chiffres la création de richesse.
EVA = bénéfice – (total actif * taux du cout du capital)

 Le tableau de bord du décideur (synthèse de tous les éléments) :

Les tableaux de bord sont surtout destinés à un dialogue de gestion, il s’agit d’outils de dialogue entre le
conducteur et son copilote. Ce sont des outils de :
- Contrôle managériale

33
 - Autocontrôle
- Information et formation
- Alerte
- Recherche de solution

Les tableaux de bord sont un des outils permettant de faire fonctionner le tripôle de gestion, c’est-à-dire la
prise en compte des 3 dimensions de la gestion :
- Être en mesure de se projeter vers l’avenir
- Disposer d’instruments de mesure
- Disposer de processus conduisant à l’action

Un tableau de bord est fait d’objectifs et d’indicateurs. Un bon objectif est :

Réaliste
Ambitieux
Simple
Clair et facilement compréhensible
Mesurable
Quantifié avec des limites de temps
Négocié pour obtenir une acceptation
Assorti de moyens adaptés
Assorti de plans d’actions qui renforcent les chances de les atteindre
Cohérent avec les objectifs généraux de l’organisation et cohérents entre eux
Peu nombreux pour chaque responsable
Adapté à la fonction, aux moyens d’influer sur l’environnement
Personnalisé, assigné à une seule personne

Il y a 4 étapes pour trouver des indicateurs pertinents :

- Formaliser les missions de l’unité
- Formaliser les points clés de la performance
- Réaliser un brainstorming pour aller chercher tous les moyens d’obtenir les indicateurs de la
performance
- Choisir parmi les indicateurs ceux qui sont les plus pertinents

Les conditions de succès d’une démarche de tableau de bord :

- Appropriation des dirigeants
- Pertinence des indicateurs
- Choix des informations
- Respect de l’organigramme
- Fréquence adaptée
- Délai de communication
- Mise en forme adaptée

II. Une entrepreneuse au Sénégal : Awa Thiam Lifantou

« Les enfants sénégalais doivent pouvoir manger chaque jour à l’école. »

Elle met en relation les producteurs locaux et les élèves. Elle met en place un système peu onéreux
d’échange alimentaire grâce aux nouvelles technologies.

34
 Il n’y a rien sans convictions personnelles.

Chapitre 10 – La stratégie

Introduction

 La notion de stratégie a été inventé 400 ou 500 avant JC par Sun Tzu’s. Selon lui, la stratégie repose sur 4
grands principes :
- Agression seulement si la victoire est certaine
- Sinon contournement ou non combat
- Espionner l’ennemi
- Simuler des mouvements pour le tromper

Aujourd’hui les majeures théories sur la stratégie viennent de Harvard Business School avec Michael Porter
comme principal intervenant.

 Il existe 2 théories :

La théorie des 5 forces

La théorie des chaines de valeur

35
 I. Qu’est-ce-que la stratégie ?

L’efficacité opérationnelle n’est pas la stratégie. L’efficacité opérationnelle c’est de faire la même chose que
ses concurrents mais de le faire mieux.

Positionnement stratégique : créer un avantage concurrentiel pérenne en préservant ce qu’une entreprise a

de distinct. Cela revient à réaliser des activités différentes de celles des concurrents ou de réaliser des
activités similaires de façon différentes.

 La stratégie s’appuie sur des activités uniques. La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle
implique de choisir délibérément en ensemble différent d’activités pour offrir une combinaison unique de
valeurs. Exemple : Ikea.

 Une position stratégique demande des arbitrages. Choisir une position unique ne suffit pas à garantir un
avantage pérenne. La pérennité s’acquiert avec des arbitrages sur d’autres positions. Exemple : incohérence
d’image ou de réputation, parfum BIC).

 L’adéquation améliore à la fois l’avantage concurrentiel et la pérennité. Il existe 3 types d’adéquation :

- Adéquation de 1er ordre : adéquation simple entre chaque activité et la stratégie globale
- Adéquation de 2ème ordre : renforcement des activités
- Adéquation de 3ème ordre : optimisation de l’effort

 Il existe 3 principes clés :

- La stratégie est la création d’une position unique et précieuse
- La stratégie demande de faire des arbitrages face à la concurrence
- La stratégie implique de créer des adéquations entre les activités d’une entreprise

II. La stratégie Océan bleu

Océan bleu = espaces de marché inexploités où la concurrence n’a pas de place. Dans la plupart des cas, la
création d’un océan bleu intervient depuis l’intérieur d’un océan rouge, lorsqu’une entreprise change de
frontières d’un secteur existant (cirque du soleil).
Océan rouge = espace de marché existant saturé par la concurrence.

 Une étude de 108 sociétés qui lancent de nouvelles activités montrent que :
- 86% correspondent à des extensions de gamme qui représentent 62% du CA total et 39% du bénéfice
total.
- 14% correspondent à des nouvelles activités qui représentent 38% du CA et 61% du résultat.

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 Les créateurs d’océans bleus :
- Ne prennent jamais leurs concurrents comme référence. Ils préfèrent leur faire perdre toute
pertinence en suscitant un bond de la valeur.
- Rejettent le postulat fondamental de la stratégie conventionnelle. Nécessité d’un arbitrage entre le
cout et la valeur.

 Pour se lancer dans la création d’océans bleus :

- Soyez indépendant de l’innovation technologique
- Ne vous aventurez pas systématiquement en eaux lointaines
- Ne prenez jamais vos concurrents comme référence
- Réduisez vos couts tout en offrant davantage de valeur à vos clients

III. Réussir l’exécution de sa stratégie

Une stratégie brillante, un produit phare ou une technologie révolutionnaire peuvent vous rendre compétitif
mais une seule exécution efficace vous permettra de le rester.

 Comment renforcer l’efficacité ?

- Clarifier les droits de décision
- Concevoir des flux d’informations
- Définir les motivateurs
- Revoir la structure

 Les facteurs clés d’une exécution efficace :

- Chacun sait de quelles décisions et actions il est responsable.
- Les informations importantes relatives au contexte concurrentiel sont rapidement transmises au
siège.
- Une fois les décisions prises, elles sont rarement remises en cause.
- L’information circule librement au-delà des frontières organisationnelles
- Les collaborateurs opérationnels disposent en général des informations dont ils ont besoin pour
comprendre l’impact de leurs choix quotidiens sur le résultat.

 Les leviers essentiels à une exécution stratégique réussie :

- Droit de décision : assurez-vous que chacun sait de quelles décisions et de quelles actions il est
responsable.
- Flux d’informations : veillez à ce que les informations importantes soient rapidement transmises.

IV. Une entrepreneuse en Afrique : Karel Vignon-Vullierme

Elle a créé un site de recettes culinaires de tous les pays du monde qui attire 150 000 visiteurs par mois. Elle
a été élue bloggeuse de l’année 2016 au Sénégal et elle fait partie des 54 femmes entrepreneuses
sélectionnées par la plateforme Women In Africa.

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 La communication

 Travailler le sujet avant le message

- Les données : ce sont des matériaux bruts au service de votre histoire.

- Il faut passer du détail technique à l’information utile.
- Prendre du recul.
- Faire le lien entre la donnée primaire et l’information.
- Ne pas confondre les moyens et les objectifs.
- Donner de la valeur en liant les informations.
- Les gens vont retenir la synthèse et l’enrichissement.

 Raconter une histoire

- Où sommes-nous aujourd’hui ? Pourquoi faire ?

- Où vais-je vous emmener ?
- Voilà pourquoi vous m’écoutez
- Peu de temps donc il faut intéresser son auditoire, parler des gens qui nous écoutent, livrer des
informations choisies et utiles.

 Être élégant

- Être à la fois simple et étonnamment puissant.

- Aller voir le peintre Miro.

 Communiquer l’essentiel

 Surmonter ses peurs / Sortir de son cadre

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