Negotiation Strategies Presentation - 230403 - 151419 PDF

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Stratégies de négociation
Lesley Stolz, Ph.D.
Développement
commercial lesstolz@yahoo.com
Contour
Les bases de la négociation et de l'influence
Le style de négociation
Le développement de l'opportunité commerciale
La progression des négociations
Des termes convenus au contrat contraignant
Le côté le plus doux de la négociation
Messages à retenir
La négociation est participative
La négociation de position n'est pas efficace
Le pouvoir dans la négociation vient de la préparation
La préparation est nécessaire avant toute interaction avec
l'autre partie Quatre
vingtdix pour cent du processus de négociation se fait avant
la première réunion
L'écoute est probablement votre compétence la plus importante po
développer
L'art de la négociation efficace
"dans la conclusion d'une bonne affaire, 90 % de la
véritable négociation se déroule avant que vous ne vous
asseyiez pour négocier""
"une négociation efficace c'est 90% d'attitude et 10%
de technique"
Se connaître
Connaître sa propre organisation
Connaître la partie adverse
Définitions et lignes directrices
La négociation facilite un accord lorsque certains
de vos intérêts sont partagés et d'autres opposés
La négociation est le processus d'évolution
communication pour passer de l'opposition
au consensus, gérer les conflits et parvenir à un accord
Les principes de négociation s'appliquent autant
à votre équipe interne qu'à une partie externe
Les compétences de négociation et d'influence sont essentielles pour
obtenir la meilleure offre, faciliter la résolution de
problèmes , obtenir du soutien et établir
des relations
de coopération
La négociation est un processus intégré nécessitant :
Communication efficace
Développement d'un consensus (interne et externe)
Gestion des processus
Développement de l'influence et développement
des relations Le succès de la négociation dépend de la confiance
La confiance permet et découle a) d'une planification minutieuse
maximiser les options et b) travailler de manière créative pendant les négociations
pour optimiser le résultat
Le succès est finalement mesuré par le potentiel
contribution d'une transaction au résultat net de votre portefeuille
Parfois, les meilleures affaires sont celles qui ne sont pas conclues !
Préparation : L'Elevator Pitch
Votre première mission en tant que BD person
Modèle : Nous
fournissons (indiquez la nature de votre produit/service)… …
pour (qui est le public cible)… … qui
veut (de quoi ce public atil besoin)… … et
recherchent (ce que le public apprécie). La plupart
des gens ne sont même pas conscients de cela (que devraientils savoir
mais ne savent peutêtre pas
demander). Nous proposons toujours (élaboration de cas, fondement
de la différenciation) Pour aider notre public à prendre les meilleures
offre _______________ décisions possibles, nous qui contient (preuves
Modifié de Monopolisez votre marché par R. Harshaw et Revigorez
Style de négociation
Nous avons tous un style individuel
Le style est un modèle cohérent de comportements émanant
d'un individu et reconnu par les autres
Styles de négociation distincts
Chaud
Des
chiffres difficiles
Concessionnaire
Le rôle du style dans la négociation permet de comprendre et
gérer
Nousmêmes
Notre équipe interne
La partie adverse
Le caractère comme base du style de négociation
Le style est influencé par des traits de caractère innés
Le style peut être affiné pour s'adapter aux différentes négociations
scénarios votre caractère fondamental ne change pas
Les styles complémentaires font une équipe de négociation réussie
L'adaptation du style peut améliorer et améliorer la coopération intraéquipe
D'où vient notre style ?
Génétique
Éducation
Origine sociale
Éducation et formation
Culture nationale
Réaction et réponse aux autres Expérience
professionnelle
Personne ne correspond exactement à un style, mais la plupart d'entre nous conviennent
à 6080 % à un style.
Pour reconnaître votre style, vous devez regarder à l'intérieur et découvrir comment les
autres vous voient
Style chaleureux
Avantages pour un Inconvénients pour un
négociateur Amical, bon négociateur Relations
auditeur Met l'accent sur les intérêts
communs Constructif et interpersonnelles trop
serviable Informatif et importantes Difficulté à dire « non »
ouvert Crée un climat de confiance Peut perdre de
Patient, calme vue ses propres intérêts
Esprit d'équipe solidaire Aversion pour les conflits
Fait confiance aux conseils des autres Confiant et naïf Déféré et désolé
Peut lutter sous la
pression ou avec des responsabilités Peu
Style robuste
négociateur Énonce sa position négociateur Autocratique vs
avec assurance Dynamique, esprit d'équipe Impulsif et

impatient Inflexible et fier
prend le contrôle Décisif et
Autoritaire
rapide à agir Saisit
N'écoute pas bien : « à prendre ou à
l'opportunité Prend les devants laisser »
Relève le défi Obtient le Rapide à critiquer, même
meilleur pour son camp les collègues
Style de chiffres
négociateur Faits, logique, négociateur Pas intuitif avec
minutieux Méthodique et les gens Manque

de créativité S'attend à convaincre
systématique Persistant et
avec logique Paralysie
patient Se prépare bien, gère les
de l'analyse Prévisible : pas de
risques Respecte la surprises ! Têtu et résistant au
politique et
les procédures Évalue toutes changement Ne parvient pas à voir un
les alternatives Confiant dans ses propres compétences
autre point de vue Trop littéral :
peut manquer une occasion en or
Style de concessionnaire
négociateur Habile socialement, négociateur Une affaire à tout
charmant, joyeusement prix : «
cynique Évite d'offenser accro aux
Adaptable, flexible, créatif Persuasif, affaires » Arrogant Trop soucieux :
articulé Persévérant « suce » Change de position trop
vite, trop souvent
Penser sur les pieds Aliénation en parlant trop
Comprend le véritable « gagnant
Perçu comme rusé, peu sincère, indigne de
gagnant » Cherche des opportunités pour que
cela fonctionne confiance Ne
parvient pas à se préparer, à planifier ou à
écouter correctement
Audelà du style, tous les négociateurs devraient…..
Avoir la volonté de se préparer Entrer dans
les négociations avec optimisme et ambition, en projetant des attentes élevées et de
la confiance en soi Il existe des preuves de
recherche frappantes que les personnes qui attendent plus
avoir plus
Avoir un engagement d'intégrité et de courtoisie
Même les pôles opposés ont droit à un traitement respectueux !
Développer des compétences proactives de questionnement et d'écoute
Utiliser au mieux les questions, le langage corporel, les interjections
Développer des déclarations de soutien, des déclarations de clarification et
résumer les déclarations pour obtenir des informations et optimiser
la communication
Développer l'opportunité d'affaires
Le processus de négociation
Gérer le processus
Vérifications nécessaires Conclure l'affaire
Combler les lacunes
Répondre aux besoins, résoudre les problèmes
Identifier les lacunes
Communiquer les intérêts, les problèmes et les besoins
Première(s) rencontre(s)
Connaître votre partenaire potentiel : culture, stratégie, management, marchés
Connaître le produit ou la technologie et sa position sur le marché
Connaissezvous et votre organisation : style personnel, stratégie d'entreprise
Définition du besoin
Connaistoi d'abord
Établir des lignes de communication efficaces avec les principales parties prenantes
de votre organisation
Construire un consensus sur les besoins et la stratégie de
l'organisation Développer les objectifs et les
priorités du CA Établir des critères d'adéquation stratégique
Examens proactifs
Évaluations des opportunités de classement forcé
Avis réactifs
Degré d'adéquation avec des critères prédéfinis
Développer un consensus interne
Équipe d'examen technique
Avec le Maître d'Ouvrage (avec responsabilité opérationnelle)
Avec Alliance Manager (si pas Project Owner)
Au sein de l'équipe de développement commercial
Avec les parties prenantes du projet
Avec la haute direction
Utilisez votre pouvoir d'influence !
Concept d'équipe de transaction
Planification stratégique et Recherche et Fabrication

Développement des affaires Développement Opérations
Opportunité
Exécutif
Analyse et Juridique, propriété intellectuelle et
Parrainage Équipe de négociation Réglementaire
Maison mère & Ventes et marketing Finances et

Opérations d'affiliation Stratégie Comptabilité
Création de l'entreprise interne
Objectifs
Définir l'objectif stratégique du partenariat
Espèces
Lacune dans le
pipeline Expérience en développement préclinique ou clinique
Atteindre les objectifs de commercialisation
Définir l'opportunité de marché Développer
le potentiel commercial être réaliste, consulter des experts Comprendre la
concurrence, les différenciateurs potentiels Développer un
modèle financier et comprendre la sensibilité des paramètres clés ; par exemple, comment la
modification des chiffres modifie la proportion de partage des bénéfices entre le
concédant et le preneur de licence
Préparer les options stratégiques sous forme d'arbre de décision et les
implications financières du partenariat à différents moments de développement
Préparer un plan de cycle de vie du produit
Aligner les objectifs sur les partenaires potentiels
Y atil un partenaire idéal pour l'opportunité ?
Sur la base, par exemple, de la stratégie, des capacités, de
la réputation de l'industrie, de l'orientation
thérapeutique, de l'historique des transactions
Des synergies évidentes avec votre
organisation
Ou y atil potentiellement beaucoup de prétendants ?
Par exemple, actifs de stade antérieur nécessitant une recherche exploratoire initiale
phase
Plus d'efforts requis dans la phase initiale de « recherche », pour identifier le partenaire
avec un ajustement
stratégique idéal Candidat pour
'Reactive Review' Approche de la négociation initialement plus générale
(taille unique) puis personnalisée une fois le partenaire probable identifié
Maintien de l'alignement sur l'entreprise interne
Objectifs
Créez un plan de communication au sein de votre entreprise
Le message est toujours le
même _
(BATNA)
Créez une ébauche d'une feuille de conditions, y compris des chiffres approximatifs
pour les conditions financières et les événements déclencheurs
pour les paiements Analysez des
transactions comparables Réaffirmez votre BATNA dans le contexte de votre
feuille de conditions préliminaire Assurezvous que la définition large de la transaction est commun
efficacement en interne
Obtenir l'adhésion le plus tôt possible dans le processus
Visualisez l'opportunité
BATNA CIBLE POSITION D'OUVERTURE
Leurs besoins Négocier Vos besoins

Zone
CIBLE BATNA
Outils de planification
Créez une carte des problèmes notez ce qu'un changement dans un
problème fera à un autre
Fixez vos limites
Quel est votre BATNA ? Ce sera le bas de votre limite
Quel est leur BATNA ? Difficile à estimer, mais très important
Quelle est votre cible ? Votre cible doit être ambitieuse sans
être ridicule. Il devrait être près de leur BATNA
Définissez votre première offre et assurezvous qu'elle est communiquée à
vos principales parties prenantes en interne
Même si l'autre partie propose la première liste de conditions, vous devez
votre première offre en tête
Exemples de problèmes de négociation
Licence
Paiements
Avance, support FTE, honoraires de réussite, jalons, royalties
Activités des Parties : obligations vs responsabilités
Autres considérations (Quid ?)
Fabrication et fourniture (Vrac / Formulation / Remplissage /
Finition) Inventorat de PI / Poursuite /
Application Droits
d'enregistrement Gouvernance et
règlement des différends Représentations et garanties
Résiliation
Interdépendance des enjeux
IP &
inventeur
Licence
Fournir
Représentants &
Garanties
Activités
À l'avant
Droits
d'enregistrement
Résiliation
Redevance
Gouvernance
Jalons
Quids
Outils de planification
Faites un tableau des problèmes ou des termes que vous abandonnerez, de ce que
vous devez garder, de ce que vous voulez obtenir et de ce qui pourrait être une surprise.
Créer un tableau des informations que vous divulguerez aux autres
partie, garder de l'autre partie, vouloir obtenir de l'autre partie, et qu'est
ce qui vous surprendrait s'il vous le donnait.
N'oubliez pas que l'information est le pouvoir dans une négociation
Donner Obtenir
Donjon Surprendre
Préparation pour le premier contact
Établir l'objectif du premier contact Avoir tous vos
outils de planification réunis et complétés Besoins d'information,
scénarios possibles, etc.
Préparez votre déclaration d'introduction
Relation envisagée
Rapport de force
Résultats possibles et probabilité de succès
Déterminez qui doit être contacté et qui doit établir les contacts.
Mettezvous d'accord sur «
une seule voix » Établissez un premier contact ; évaluer et établir
l'intérêt Discuter et convenir des prochaines étapes
Transfert de documents non confidentiels : préparez toutes les
publications, brevets, affiches, etc. pertinents au format pdf à
envoyer sur demande .
Construire le contact scientifique
Définissez ce dont votre organisation a besoin pour jeter les bases d'un accord pleinement
contraignant avec la partie Transfert de
documents exclusifs dans le cadre d'un MTA ? Une implication
plus collaborative dans une étude de faisabilité prédéfinie ?
Assurezvous de la coopération nécessaire et de l'adhésion de vos spécialistes scientifiques
et techniques Assurez
vous que vos personnes clés connaissent leurs homologues dans l'organisation
partenaire
Maintenir la faisabilité technique alignée sur l'intention stratégique, même à ce stade précoce
organiser
Travaillez avec vos spécialistes internes pour définir le plan de travail pour cette étape
de l'interaction
Gardez à l'esprit que toutes les dispositions (par exemple, les obligations, la propriété des
inventions, la confidentialité, les conséquences de la résiliation) doivent s'aligner sur
les termes prévus de l'accord complet éventuel
Des principes directeurs
Discutez ouvertement des besoins et des attentes de
votre organisation
Inviter l'autre partie à décrire ses besoins et ses attentes
Établir un accord sur la portée et les facteurs clés de succès qui
guideront la prise de décision dans le projet
Codifier en énoncé(s) qui définissent l'esprit ainsi que le
l'intention de la relation souhaitée
Objectif général de la négociation : devenir le
Partenaire privilégié
Le partenariat est un contrat social autant que légal
Anticipez l'équilibre entre les termes explicites et la flexibilité opérationnelle.
Soyez
pragmatique Dépassez les positions de l'autre partie ; comprendre leurs
intérêts et leurs priorités et trouver un équilibre avec les
vôtres Rechercher de manière proactive des solutions qui
équilibrent les besoins Utiliser des critères objectifs pour soutenir la prise de décision
possible
Les individus passent à autre chose ; minimiser le besoin d'interprétations subjectives
Gardez les personnalités à l'écart des négociations N'oubliez
pas : Partenaire privilégié n'est pas nécessairement exclusif
Partenaire
Le concédant peut utiliser cette offre pour vous classer par rapport à d'autres opportunités
Attributs positifs du négociateur
Bonne capacité
d'écoute Vision claire et cohérente de
leurs objectifs Maintient une vision à long terme
pour le partenariat Franc et franc sur leurs désirs
et besoins Honnête et franc concernant la valeur et les
limites de
leur offre Bonne
connaissance du marché Digne
de confiance et professionnel Valeurs intégrité :
tient (la plupart) de ses promesses Juste et cohérent
Discret et prévenant Bon
sens de l'humour
Capacité claire à voir le point de vue de l'autre partie
Progression des négociations
Tout est question de communication
Equipe interne Partenaire
PDG/EXÉCUTIFS
Finance
ENTREPRISE ENTREPRISE
DÉVELOPPEMENT DÉVELOPPEMENT
IP et Juridique
Recherche et
Développement
Préparation
Négocier un CDA bilatéral
Faitesle rapidement et efficacement
Préparez votre trousse d'information confidentielle
Produits : détail des études précliniques (ADME, tox, in vivo)
sous forme de
fichiers pdf Produits et technologie : inclure les
protocoles Personnaliser les matériaux pour la partie en question, visan
pour anticiper leurs questions
Première interaction confidentielle
Créer un agenda conjointement avec l'autre partie
Transmettre efficacement les messages ; stipulez les échéanciers, les
contraintes, les
attentes Sondez comment l'autre partie perçoit l'opportunité, ses besoins et ses
priorités. Référezvous à votre tableau d'information… posez les
questions! Rassemblez autant d'informations que possible
Établissez un dialogue ouvert permettant une résolution flexible des
problèmes pour un gain mutuel
Identifier les points d'accord et de désaccord à la satisfaction des deux parties
Identifier les
points d'action ; suivre rapidement et définitivement
Vérifications nécessaires
La diligence raisonnable soustend tout le processus de négociation
Montre la volonté des deux parties de se préparer et d'être professionnel
La coopération dans la mise en place des spécialistes concernés
est essentielle Les principaux problèmes sont identifiés,
traités et résolus rapidement Effectué par le biais de salles de
données électroniques et de
visites de sites
Diligence raisonnable = communication efficace en action
Soyez ouvert et rapide pour
répondre Ne soyez pas sur la défensive
Apprendre de l'expérience
Diligence raisonnable – Salles de données électroniques
Pratique pour de nombreux types de diligence
Scientifique – rapports précliniques, études de toxicité
animale, informations sur la fabrication (SOP, QA), rapports
d'études
cliniques Propriété
intellectuelle Documents financiers
L'organisation de l'information est essentielle Le
contrôle de l'accès est essentiel
L'accès peut être échelonné, l'impression peut être restreinte
Certaines choses restent encore en dehors des salles
de données Complétées par des visites sur site
Diligence raisonnable et visites de sites :
Gestion de votre équipe
VOUS êtes aux commandes
Sélectionnez et convoquez votre équipe longtemps à l'avance
Convenir de la tâche de chaque personne
Convenir de tous les sujets « hors
limite » Accepter de ne répondre qu'aux questions posées par l'autre
partie S'assurer que toutes les divulgations peuvent être étayées
Assurez votre équipe que "je ne sais pas" est une réponse acceptable
Assurezvous que tout le monde a l'air et se comporte de manière
professionnelle Regroupezvous ensuite avec votre équipe pour découvrir ce qui
été appris
Diligence raisonnable et visites de sites :
Gestion de l'autre partie
Donnez à vos visiteurs la
confidentialité Établissez et communiquez votre politique sur les
copies de documents retirés du bâtiment Nettoyez
les tableaux blancs, videz la salle de réunion de tout ce qui n'est pas pertinent
matériaux
S'assurer que les laboratoires sont propres et que les bureaux
sont organisés Fournir des rafraîchissements ; organisez les hôtels et
le transport Vérifiez les progrès, mais ne
planez pas Une fois terminé, invitezles à dîner avec votre équipe
Diligence raisonnable : science et matériaux
Obtenir des questions à l'avance
Organiser tous les rapports et protocoles fournir dans la salle de
réunion si possible
Avoir toutes les informations de fabrication (y compris les informations
ou les approbations du fabricant/des régulateurs) à portée de
main S'assurer que les spécialistes clés sont disponibles si nécessaire
et sont pleinement informés
Diligence raisonnable : propriété intellectuelle
Préparer la salle des documents (électronique ou physique) avec tous les
fichiers pertinents
Compiler les demandes / brevets et leur statut et historique des
poursuites sous forme de feuille de calcul
Préparer le système de divulgation des inventions
Aider l'autre partie à comprendre les exigences spécifiques de la loi sur les
inventeurs
Exclure l'avis du FTO et les autres recommandations
Conseil
Audelà de la diligence raisonnable : feuille de conditions finales
Mettez à l'épreuve les intérêts et les priorités de votre organisation au fur et à mesure
que les négociations
progressent Les négociations peuvent avoir créé de nouvelles
opportunités Des priorités conflictuelles peuvent conduire à des compromis… mais à des compromis
n'est pas toujours la meilleure solution
Définir précisément le périmètre scientifique/technique
Continuer à construire et gérer le contact entre le vôtre et leurs
spécialistes
Finaliser les plans de travail
Convenir des points de décision d'aller/ne pas aller, surtout au début de la
collaboration
Restez au courant de la propriété intellectuelle créée grâce à ces
interactions La diligence raisonnable peut ne pas être terminée avant la finalisation de la feuille de condition
Communication
Message coordonné + établissement de relations = accord avec un
minimum de conflit
Equipe interne Partenaire
PDG/EXÉCUTIFS Entreprise senior
Exécutif
Finance
ENTREPRISE ENTREPRISE
DÉVELOPPEMENT DÉVELOPPEMENT
IP et Juridique
Recherche senior
Recherche et
Champion
Développement
Résumé des meilleures pratiques
Planifier à
l'avance La préparation renforce la confiance
Les premières impressions sont essentielles – faites en sorte que la vôtre
soit bonne Gérez les canaux de communication, en interne et avec les autres
faire la fête
Commettre les points convenus et ouvrir les problèmes par écrit partager
librement
Prenez note des questions litigieuses récurrentes
Gardez votre déclaration d'introduction à l'esprit mais convoquez votre équipe par
la suite pour vous assurer que votre position est raisonnable
Ne jamais différer la résolution des problèmes critiques jusqu'à la rédaction juridique
PAUSE ÉTUDE DE CAS ICI
Des conditions convenues au contrat contraignant
Une approche des écrous et des boulons
Mise en scène
Établissez ce que votre term sheet convenu représente
Opportunité globale
Responsabilités
Opportunités de création de
valeur Priorité stratégique pour votre
organisation Reportezvous aux négociations de votre term sheet et
à tout problème clé identifié avec l'autre
partie N'oubliez pas le calendrier convenu pour
atteindre Identifiez qui sera impliqué dans le processus de rédaction
juridique de
votre côté Établissez un contact avec des
équivalents dans l'autre partie Informez votre équipe de transaction sur tout
Construire des accords stratégiques à long terme
Terme
La plupart des transactions ne réalisent pas leur plein potentiel en raison d'une
résiliation anticipée
L'impact d'une résiliation prématurée est bien plus important que l'incapacité à
fournir des paiements d'étape et de redevances en aval Coût
d'opportunité
Désillusion parmi les scientifiques collaborateurs
Nonrespect des attentes du conseil d'administration/de la haute
direction/des investisseurs Exacerbation des
problèmes de communication
interne Atteinte à la réputation externe Viser à immunisez votre accord contre le par
pièges
Atténuer le risque d'exposition à des facteurs indépendants de votre volonté
Définir les composants de l'offre
Travaillez avec votre équipe interne pour vous assurer que toutes les
phases de la transaction (recherche, développement, commercialisation) ont
été soigneusement réfléchies
Construire des arbres de décision pour chaque phase de transaction (à
ne pas partager avec l'autre partie) pour vous donner une
flexibilité de négociation maximale à chaque phase
Identifiez les problèmes de rupture de transaction dans chaque phase avec des clés
parties prenantes internes et les traiter de manière objective et complète Vous
serez dans une position de négociation plus dominante si vous êtes conscient
de vos propres problèmes avant qu'ils ne soient soulevés comme tels
par l'autre partie
Composants de l'accord – Recherche
Recherche Développement Commercial
Les questions de recherche comprennent
Terme de recherche, options de prolongation, plan de recherche, sponsorisé vs.
autofinancé, où est le transfert Rôles
et responsabilités Engagement
ETP – fixe ou non ?
Allocation des ressources et allocation des coûts
Gouvernance
Propriété intellectuelle – qui possède ou contrôle ?
Composants de l'offre Développement
Recherche Développement Commercial
Les problèmes de développement comprennent
La définition du profil du produit, les plans de développement, les ressources
engagement, responsabilités de fabrication pour l'approvisionnement
clinique, affaires réglementaires, rôles et responsabilités ,
procédures de partage des
coûts ou de remboursement composés
Composantes de l'accord Commercialisation
Recherche Commercial
Développement
Les problèmes commerciaux comprennent
Le plan de commercialisation
Les responsabilités de fabrication pour l'approvisionnement commercial
Les ressources
Les rôles et les responsabilités Le
partage des coûts et le remboursement Les
compromis pour les droits conservés La
redevance contre le partage des bénéfices
Début de la rédaction juridique
En tant que donneur de licence, vous et votre équipe de transaction devez
viser à produire le premier projet
En commençant par, vous établissez un point d'ancrage pour l'évolution des
discussions et des délibérations ce qui représente un bon avantage
psychologique Assurezvous
que votre conseiller juridique est pleinement conscient des facteurs tangibles et
intangibles pertinents à la transaction
Maintenir un contact étroit avec l'avocat à tout moment
Toutes les questions spécifiques qui doivent être soigneusement rédigées concessions de licence,
contrôle de la propriété intellectuelle, etc.
Soyez conscient de tout conflit d'horaire qui survient et communiquez
ceuxci à l'autre partie en temps opportun
Ne perdez pas le contact avec vos principales parties prenantes en interne
Pas besoin d'informer la direction générale à chaque étape du processus mais
gardez vos spécialistes à vos côtés tout au long
Gestion du comportement : principes
Écouter
Questionner
Résumer
Construire sur un terrain
d'entente Construire sur les idées de
l'autre partie Résumer
Insistez sur l'accord
Décrivez vos sentiments
Résumez
Communiquer!
Comportement lors des négociations de rédaction juridique
Expliquez et étayez votre position Identifiez les
points d'accord avec l'autre partie – n'insistez pas trop sur les points de désaccord à
ce stade
Considérez la réponse que vous ferez à leur meilleur et à leur pire
réaction
« Il va falloir faire mieux que ça ». Votre réponse "Exactement,
combien mieux que cela doisje faire ?"
Eviter les contradictions
cela crée une confrontation et conduit finalement à une impasse
Lorsque l'autre partie expose sa position avec force, ne l'acceptez pas ou ne la
rejetez pas immédiatement Sondez les intérêts
sousjacents à sa position et explorez comment
répondre à ces intérêts
« Si nous pouvons faire cela pour vous, que pouvezvous faire pour nous ? »
Comportement lors des négociations de rédaction juridique
Ignorer les menaces et les ultimatums
Ceuxci peuvent sembler symboliser la force, mais ils sont plus souvent
symptômes de faiblesse
Dans ces situations, utilisez des délais ou des silences pour contrer leur position
Utilisez « Je ressens », « J'ai ressenti », « J'ai trouvé » pour renverser
l'hostilité Soyez conscient du langage corporel à tout moment
Assurezvous que votre propre équipe est attentive et
intéressée Notez les réponses soudaines de l'autre partie (sourires,
froncements de
sourcils, grognements) Maintenez une atmosphère de coopération et de volonté de
être raisonnable
Faire des concessions
Commencer haut, concéder lentement et diminuer progressivement
Résister à glisser en divisant le gâteau (négociation distributive); s'efforcer de « négocier intégrative » pour
faire des compromis entre les problèmes et faire grossir le gâteau
Soyez conscient de vos grands et petits problèmes. Faites de grands pas sur les petits problèmes, et
de petits pas sur les gros problèmes Continuez à visualiser vos
problèmes sous forme de carte
Traiter l'ensemble du package : aucun problème n'est clos tant que tous les problèmes
associés n'ont pas été résolus
Rechercher un compromis "Si vous acceptez notre taux d'ETP demandé, nous
pourrions envisager de reprogrammer la première étape"
Concentrezvous sur les intérêts, pas sur les positions
Les positions que vous entendrez, les intérêts sousjacents sur lesquels vous aurez du mal à creuser
découvrir
Gardez votre BATNA en vue !
BATNA CIBLE multidimensionnel
Vos Négocier Leurs

besoins Zone besoins
CIBLE BATNA
N'oubliez pas : "Nous préférons dire oui aux demandes
de quelqu'un que nous connaissons et aimons"
Utilisation de tactiques dans les négociations
Les négociations impliquent naturellement et inévitablement des
tactiques Assurezvous de pouvoir distinguer une tactique d'un « sale tour »
Un sale tour est une tactique délibérément conçue pour induire en erreur et/ou
briser l'autre partie, ne lui laissant aucune option et/ou préservant des
intérêts personnels plus larges
Tout le monde utilise des tours sales dans une certaine mesure (parfois même
inconsciemment !)
Vous pouvez remettre en question l'intention d'un tour sale mais
concentrezvous plutôt sur le comportement
S'il est utilisé sur vous (par exemple, inclus dans l'emballage), déclarez votre
déception en utilisant les déclarations "je ressens", "j'ai ressenti", "j'ai trouvé"
Exemples de tactiques
De nombreuses tactiques peuvent influencer le résultat de la négociation
Ancrage influencer l'opinion en laissant tomber un nombre comme point
de référence
Nudging – choix directs inconsciemment, sans interdire aucune
option Autorité – citer les
principaux leaders d'opinion, experts, conseils d'administration
administrateurs, etc. Peut être une forme de coup de pouce
Aversion au risque de perte
Ancrage
Ancrage sur l'attaque Fixer
des objectifs élevés avant la négociation
Ouvrir avec la meilleure offre pour vous (nombre le plus élevé ou le plus bas)
donner un cadre de référence
Ancrage sur la défense Utiliser
une stratégie de débiaisage – penser à la perspective
opposée lorsqu'un chiffre est donné
Ignorer les détails du cas en question ; rechercher des
comparables de marché
L'expérience et l'information sont la clé de l'ancrage… quelle est
la qualité du vôtre ? Quelle est la qualité du leur?
Coup de coude
Un coup de pouce dans le monde réel est facile à trouver… fruit à l'oeil
niveau et de la malbouffe cachés, faisant de quelque
chose un choix actif pour obtenir le résultat non idéal
(s'abonner à une newsletter par défaut).
Configurer les jalons d'une transaction que vous souhaitez afin que l'autre
partie ne pense qu'à changer le nombre pas l'événement qui le
provoque
Gardez à l'esprit que de petits détails apparemment insignifiants
peuvent avoir des impacts majeurs sur le comportement des gens
Autorité
Une tactique d'influence qui est utilisée tout le temps
Citer ou engager un expert et faire référence à ses
qualifications
Bien qu'un expert puisse définir ce qui est juste et ce qui ne l'est pas
Avoir des rames de papier avec des données de leaders d'opinion clés
Utiliser le conseil d'administration ou le PDG comme écran de fumée pour
refuser de faire des compromis ou lancer un ultimatum
Peut amener l'autre partie à négliger les informations sur les concurrents
Risque de perte
Des études ont montré que les gens sont plus averses
au risque lorsqu'ils envisagent des
gains Ils opteront pour la plus grande
chance de gain
plus grande somme d'argent, ils choisissent les 100% de chance
de perdre la plus petite somme d'argent plutôt qu'une petite
chance de ne rien perdre
Ils préfèrent la caution pour la perte
Résultat : donner les bonnes nouvelles par tranches et les mauvaises nouvelles
une fois
Encadrer les choix en termes de pertes plutôt que de gains
Faire face aux négociations qui ont déraillé
Le retard estil un problème ponctuel de communication ? Lenteur
chronique ? Indication d'un problème plus large dans l'organisation
partenaire ? Manœuvrer pour un avantage ? Un
schéma émergent nécessite une action décisive et une réponse
croissante S'il existe
des preuves évidentes d'une déconnexion culturelle ou d'un schéma de
"sales tours" émanant de l'autre côté, abordez le sujet avec le ou
les négociateurs principaux, de préférence seuls et
définitivement en privé Déterminez si la partie est sérieuse au sujet de la
conclusion d'un accord Le modèle de comportement dans les
négociations laisse
til présager des problèmes dans un futur partenariat ? Reprendre les
négociations avec des clauses convenues d'un commun accord ou
"marcher", selon la gravité de l'impasse, votre réponse à celleci et vos options
"S'éloigner" est plus qu'une tactique
L'objectif principal d'une négociation n'est pas de conclure un accord
c'est de faire progresser son entreprise en concluant un
accord Définir en interne le point auquel une structure d'accord et/ou
un partenariat devient une perte nette à long
terme Être clair tout au long de la négociation sur les conditions
absolus "must have" ou "dealbreakers"
Si la négociation échoue, examinez dans quelle mesure
l'échec provient de ce partenaire spécifique
Ou y avaitil une faiblesse dans la technologie qui devait
être surmontée ? Ou vos objectifs étaientils irréalistes
au départ ? Parfois, un accord non conclu est le résultat approprié
Gagner de l'engagement
Lorsqu'un accord a finalement été atteint, ne vous réjouissez
pas de vos victoires ni ne ruminez vos défaites
Continuez à travailler en coopération avec l'autre partie pour construire
faire confiance et gérer la relation
Rester réactif à l'identification opportune des problèmes et à la
négociation des solutions
Ne pas perdre de vue l'objectif : obtenir l'engagement. La signature
de l'accord n'est qu'un symbole de cet engagement
Clôture : Quand ? Comment?
Quand
Tous les écarts restants se sont réduits
Leurs concessions ou les vôtres se sont taries Vous
êtes à votre cible ou limite Les
questions de mise en œuvre commencent à prendre le
dessus Le langage corporel... Tout le monde est
intéressé Comment Résumez et mettezvous d'accord (contact
visuel, langage ferme) Une dernière concession (si nous sommes d'accord
avec cela, nous avons un accord) Faites une offre finale discutez avec votre équipe,
emballezla, livraison ferme, emballez vos papiers, fermez votre stylo et
taisezvous après que vous l'ayez dit S'ils ne l'acceptez pas et que vous voulez
continuer, éclatezvous avec votre équipe pour discuter
d'autres options. Ou dormir dessus ! S'ils le donnent, ontils laissé une issue ? Ignorer la
avec votre équipe pour discuter d'autres options
Le côté plus doux de la négociation
Culture et communication
L'environnement BD mondial
L'opportunité commerciale n'existe pas dans le vide
Les organisations qui acceptent et gèrent les aspects interculturels des affaires
ont plus de chances de réussir
L'opportunité est colorée par la combinaison unique de la culture, des
croyances, des valeurs, du comportement et de l'approche de l'autre partie
En rapport avec son activité
En ce qui concerne la façon dont cette entreprise est négociée
Accepter et viser à comprendre les différences de l'autre partie est
la clé d'une négociation efficace
Indicateurs universels d'influence
1. Réciprocité – Toi, puis moi, puis toi, puis moi…
• Soyez le premier à donner (information, concession) pendant la
négociation
2. Aimer – Se faire des amis pour influencer les gens 3.
Consensus – Les gens suivent l'exemple de personnes similaires ou partageant les mêmes
personnes
4. Cohérence Les gens remplissent des engagements écrits, publics et
volontaires
5. Autorité Les gens s'en remettent aux experts qui fournissent des raccourcis vers
les décisions
6. Rareté – Les gens apprécient ce qui est rare
Référence : Influence : Science & Pratique, Robert Cialdini, Pearson Education, 2009
Visualiser la compréhension culturelle
Comportement observable
Peut apprendre les tendances générales, mais susceptible
d'identifier les choses à faire et
à ne pas faire Peut conduire à une compréhension superficielle
Des valeurs partagées
Nécessite des inférences à partir du
comportement observé et de l'apprentissage
d'une culture Plus puissant, car les valeurs
déterminent (partiellement) le comportement
Hypothèses partagées
Très abstrait valeurs motrices, mais difficiles à
déterminer
Très puissant; permettre une véritable compréhension
d'une culture
Sensibilisation aux différences culturelles
S'applique de la même manière aux secteurs, entreprises, pays et
au sein des équipes
Langage, valeurs, attentes, philosophies
La compréhension et l'adéquation culturelles sont pertinentes pour la nature de
l'accord en cours de négociation
Par exemple, licence sans lien de dépendance vs fusion
Impact de la culture sur la négociation
Liés au contrat
Objectif Contracter Relation
Établissement de l'accord De bas en haut De haut en bas
Formulaire d'accord Spécifique Général
Liés à l'équipe
Organisation d'équipe Un chef Consensus

Communication Direct Indirect
Sensibilité temporelle Haut Faible
Individuel
Attitudes Gagner/Perdre Gagnant/Gagnant
Prise de risque Haut Faible
Émotivité Haut Faible

Communication
Modèles, verbaux et non verbaux
Exemple de modèles de communication
Comportement Japonais Américain brésilien
Verbal
Interruption/ 10m
12.6 10.3 28.6
Périodes de
5.5 3.5 0
silence >10s/30m
Contact visuel /10m 1.3 3.3 5.3
Touches/30m 0 0 4.7
La communication non verbale
Soyez conscient de votre propre langage corporel pendant les négociations
Observations de base
Se pencher ou bras croisés – pas convaincu, pas intéressé
Mains jointes – confiance Mains
jointes avec les pouces vers le haut – pensées positives
Jambes croisées avec des pieds tremblants – impatience, inconfort
Jouer avec des objets – doute, insécurité
Rappelezvous que vos émotions se manifestent sur votre
visage Soyez conscient que certains langages corporels peuvent simplement
reflètent un manque de compréhension
Faire comme les Romains font?
De bons conseils pour négocier audelà des différences culturelles
MAIS…
Tous les négociateurs ne s'adaptent pas
efficacement L'autre partie peut s'adapter en même
temps ! Le style de négociation peut varier pour les communications internes et externes
ALORS…
Reconnaître les différences culturelles, accepter de les surmonter Une
adaptation modérée peut être efficace Des «
courtiers » pour gérer les principales barrières culturelles/linguistiques
Top neuf pour négocier à travers les cultures
1. Préparez, préparez, préparez Ne vous
laissez pas dérailler par des problèmes découlant de choses que vous auriez dû savoir
2. Évitez le jargon, les idiomes et l'argot 3. Une
image vaut mille mots
Soutenez votre cas avec des visuels instructifs 4.
Patience, patience, patience Surtout là où
les cultures ne considèrent pas le temps comme de l'argent 5.
Maintenez la neutralité culturelle Ne
jugez pas 6.
Pensez à long terme Un
accord écrit peut être considéré comme le début de la relation 7. Connaistoi toimême
Reconnaître où tes
propres préférences peuvent conduire à des stéréotypes/préjugés culturels
8. Tu ne feras pas…..
Commentez l'approche et l'éthique de l'autre partie en matière de conduite des affaires, de mode de vie, de lois,
de religion, de race, etc.
9. Soyez prêt à dire non
Se souvenir:
Tout dépend de toi
Lectures complémentaires
Hendon, DW, RA Hendon et PA Herbig (1999). Interculturel
Négociations commerciales. Praeger, Westport, Connecticut.
Fisher, R. et W. Ury avec B. Patton (1991). Se rendre à Oui (deuxième
Édition). Livres de pingouins, New York.
Ury, W. (1993). Dépasser le pas : négocier votre chemin à partir de
Confrontation à la coopération (édition révisée). Bantam Books, New York.
Fortgang, RS, DA Lax et JK Sibenius (2003). Négocier l'esprit de l'accord.
Harvard Business Review 81, 6675. Gerdes, S. (2003).
Naviguer dans le labyrinthe du partenariat : créer des alliances qui
fonctionnent. McGraw Hill, New York.
Shell, G. Richard (2004). Négocier pour l'avantage, 2e édition. Dawson, Roger
(2000). Les secrets de la négociation du pouvoir.
Salles de données
Datarooms en ligne
Merrill
Liens internes
Brainloop
Bowne
Projet Fusion
Pandesa
RR Donnelley
Box.com

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