Gestion des conflits

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Atelier de formation en gestion des conflits et les techniques de mdiation et de ngociation

2 Dr.

Mustapha EL Mahoti; consultant expert en Management des Organisations

Prsentation des participants

nom Fonction Anne dexprience Motivation pour la formation formation

30/04/2013

OBJECTIFS DE LA FORMATION

dcouvrir les concepts et les dfinition relatives au terme conflit les types de conflits les styles de gestion des conflits les outils de gestion des conflits les techniques de ngociation dans la gestion des conflits
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30/04/2013

OBJECTIFS DE LA FORMATION
Dcerner le Problme du conflit Grandes familles de conflits; Identifier les Styles de comportement face lagressivit; Choisir la dmarche de rsolution dun conflit interpersonnel; Choisir la dmarche de rsolution dun conflit au sein de lquipe;


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30/04/2013

Tache en sous groupe

Partant de nos expriences professionnelles, comment peut on dfinir le conflit?

Qu est-ce qu un conflit?

Manifestations d antagonismes ouverts entre deux acteurs (individuels ou collectifs) aux intrts momentanment incompatibles quant la possession ou la gestion de biens rares matriels ou symboliques (Dictionnaire de la sociologie)
Situation dans laquelle se trouvent des individus dont les objectifs, les cognitions ou les motions sont incompatibles et les conduisent s opposer.(Hellriegel et al., 1992)

en sous groupe
Causes et nature des conflits

Tache

Causes des conflits

Cause socioculturelles, conomiques et professionnelles causes organisationnelles et institutionnelles Insatisfaction et sensation dinscurit problme de communication: conflits communicationnel dans certains conflits on peut voir interaction entre toutes ces causes

Causes courantes de conflit au sein d une quipe

Conflit intragroupe Causes relationnelles ou personnelles:

incompatibilit
divergence de vues

Causes factuelles:
rles, missions ou tches mal clarifies rgles du jeu et procdures peu claires objectifs flous territoires mal dfinis

divergence d objectifs

Perception du conflit

Dans la majorit des cas le conflit est peru comme une menace au lieu que a soit une opportunit damlioration et de dveloppement Lindividu ne dclare la guerre que sur les choses quil ne comprend pas Lexistence de conflits suppose lexistence denjeux comptitifs
On naime pas perdre On veut gagner tout prix Si non les deux

Tache en sous groupes

Les conflits ont ils des avantages et des inconvnients?

Les conflits ont des avantages et des inconvnients

Opportunit de maitrise, damlioration et de changement , de crativit, et dinnovation, occasion de renforcement de lesprit dquipe, de rduction des tentions psychologiques et de linscurit

Le conflit

Facteur de dveloppement

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condition quil soit bien gr

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tude dune exprience de conflit dans le cadre de travail

partir dune exprience de conflit vcu dans le cadre professionnel, essayez de ltudier en groupe:

Prsentation de la situation de conflit Quels taient les acteurs impliqus dans le conflit? O et quand a eu lieu le conflit? Les causes du conflit? Les consquences du conflit? Comment a t gr ce conflit?

Types de conflits

Distinguer un conflit d un problme

PROBLME

CONFLIT

est mesurable est observable est un cart entre une situation existante et une situation souhaite gnre une insatisfaction acceptable

est non mesurable est observable est une opposition, un heurt,un choc clate lorsqu il y a accumulation d insatisfactions, rsultantes d un ou plusieurs problmes non rsolus

RATIONNEL

MOTIONNEL

Conflit de fond ou motionnel?

Conflit de fond

Conflit motionnel

dsaccord fondamental sur les buts et objectifs poursuivre ou sur les moyens d y parvenir la plupart des gestionnaires doivent faire face quotidiennement ce genre de conflit

problmes relationnels qui se manifestent notamment par des sentiments de colre, de mfiance, d animosit, de crainte et de rancune conflit de personnalit

Conflit: constructif ou destructeur?

Conflit constructif a des retombes positives pour les individus, les groupes ou l organisation telles:

Conflit destructeur a des retombes ngatives pour les individus, les groupes ou l organisation telles:

mise jour des problmes qui seraient rests latents reconsidration d une dcision ajout d informations pertinentes stimulation de la crativit

dtournement des nergies nuisance la cohsion du groupe diminution de la productivit et de la satisfaction professionnelle

doit tre accept par le gestionnaire

doit tre limin par le gestionnaire

Typologie des conflits organisationnels

Conflits organisationnels
Intra personnel
dchirement intrieur conflit avec soimme face un choix qui se pose

Interperson nel
oppose deux individuels ou davantage peut tre de fond et/ou motionnel

Intragroupe
tensions au sein d un groupe ou d une quipe

Intergroupes
oppose deux groupes ou davantage

Intraorganisatio nnel
provient des heurts suscits par l organisation de l entreprise

Interorganisatio nnel
oppose deux organisation ou davantage

Le superviseur est plus particulirement impliqu dans la gestion des conflits...

Vertical
entre des personnes occupant diffrents niveaux hirarchiques

Horizont al
entre les employs d un mme niveau hirarchique

Staff/line

Sources de conflits organisationnels

chanciers priorits ressources humaines d ordre technique d ordre administratif cots personnalit

Voir l application dans les diffrentes phases de la gestion d un projet

Gestion de conflit et attitudes personnelles face l agressivit

les personnes en situation de conflit ont tendance tre agressives agressivit: phnomne utilis lorsque nous nous sentons dmunis devant une difficult ou un danger rel, imagin ou grossi un lment essentiel pour russir grer des conflits (interpersonnel, intragroupe, intergroupes) est de se connatre face ses attitudes devant l agressivit; pour le superviseur, identifier son rapport l agressivit est une aide importante pour savoir comment ragir pour grer un conflit
Travail personnel: compilation des rsultats de l Autodiagnostic des styles de comportement face l agressivit

Stratgies de gestion directe des conflits et styles personnels

Degr de volont de faire triompher ses propres intrts

Dominateur
Gagnant/perdant

Assertif
Gagnant/gagnant

Compromis

Passif
Perdant/perdant

Manipulateur
Perdant/gagnant

Degr de volont de satisfaire la partie adverse

N.B. Chacune de ces stratgies peut tre efficace

Solutions courantes aux conflits intragroupe

Intervenir sur les rgles de fonctionnement de l quipe Intervenir sur la structure de l quipe

Pour rsoudre le conflit

Intervenir sur l ambiance et les relations au sein de l quipe Intervenir sur les conditions d adhsion de l quipe la stratgie du gestionnaire

Lien entre prvention et rsolution de conflit au sein d une quipe de travail

Gestion d quipe Superviseur est responsable de la... Prvention d un conflit Rsolution d un conflit

Intervention sur la dimension structurelle de l quipe

Intervention sur la dimension relationnelle (esprit d quipe)

Lusage des es techniques de ngociation et de mdiation dans la gestion des conflits

La ngociation

Les habilets personnelles dans la ngociation

La russite de la ngociation dpend: Du contexte, du rle et de la situation psychologiques des parties lors de la communication Du type des ngociations et des relations interpersonnelles Du niveau de comprhension des comportements psychologiques et sociologiques au moment des ngociations

Les interactions des ngociateurs

communication

lments
metteur Rcepteur Message

Fonctions
motive ou expressive Conative ou incitative Potique

Code
Canal Rfrent ou contexte

Mtalinguistique
Phatique ou relationnelle Rfrentielle

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Lmetteur et la fonction motive

Lmetteur est celui qui parle, qui sadresse autrui. Il est aussi appel le locuteur, le scripteur, le narrateur, etc. La fonction motive ou expressive tend valoriser lmetteur en mettant laccent sur lexpression de ses sentiments, de ses opinions, de ses jugements. Elle est partout o lmetteur trahit sa personnalit.

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lments
metteur Rcepteur Message

Fonctions
motive ou expressive Conative ou incitative Potique

Code
Canal Rfrent ou contexte

Mtalinguistique
Phatique ou relationnelle Rfrentielle

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Franais 601-ESB Carole Pilote - A-2002

Le rcepteur et la fonction conative

Le rcepteur est celui auquel lmetteur sadresse, qui coute ou lit le message. Il est aussi appel le destinataire, le narrataire, le lecteur, etc.
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La fonction conative ou incitative agit sur le rcepteur pour attirer son attention, le toucher, le convaincre. Le langage devient alors un moyen dagir sur autrui.

lments
metteur Rcepteur Message

Fonctions
motive ou expressive Conative ou incitative Potique

Code
Canal Rfrent ou contexte

Mtalinguistique
Phatique ou relationnelle Rfrentielle

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Le message et la fonction potique

Le message est lnonc du contenu des informations que lmetteur transmet au rcepteur, lobjet de la communication.
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La fonction potique porte sur le contenu de lnonc et met laccent sur la forme du message.

lments
metteur Rcepteur Message

Fonctions
motive ou expressive Conative ou incitative Potique

Code
Canal Rfrent ou contexte

Mtalinguistique
Phatique ou relationnelle Rfrentielle

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Le code et la fonction mtalinguistique

Le code est le systme de signes commun lmetteur et au rcepteur. Ce peut tre le code de la langue, de la route, le code maritime, des sourdsmuets, etc. La fonction mtalinguistique met laccent sur loutil de communication comme objet de rflexion. Et vise la mise en valeur du message.

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lments
metteur Rcepteur Message

Fonctions
motive ou expressive Conative ou incitative Potique

Code
Canal Rfrent ou contexte

Mtalinguistique
Phatique ou relationnelle Rfrentielle

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Le canal et la fonction phatique

Le canal, cest la voie de communication, le lien physique entre lmetteur et le rcepteur. lcrit, cest le papier, lcriture (livre, journal, etc.) loral, cest la voix, les ondes sonores (tlphone, etc.) La fonction phatique ou relationnelle vise faciliter le contact ou la maintenir. Elle agit sur deux plans: celui du message, en favorisant lattention et lintrt du rcepteur grce des stratgies linguistiques; celui du canal en facilitant la rception. Le message peut servir tablir et prserver la communication.

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lments
metteur Rcepteur Message

Fonctions
motive ou expressive Conative ou incitative Potique

Code
Canal Rfrent ou contexte

Mtalinguistique
Phatique ou relationnelle Rfrentielle

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Le rfrent et la fonction rfrentielle

Le rfrent ou le contexte, est la situation relle laquelle renvoie le message. Un rfrent commun permet dviter les malentendus La fonction rfrentielle ou dnotative est centre sur le rfrent. Elle correspond aux informations objectives contenues dans les messages. Cette fonction correspond au besoin premier du langage: informer, expliquer, prciser.

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Ngociations les interactions possibles

Interaction complmentaires et synergiques ( raction positive) Les interaction contradictoires (raction ngative et non attendue) les interactions confuses (manque de transparence)

Ngociations Habilets individuelles

Lart dcouter Facilit dintgration Capacit de conduite des runions Capacit de lectures Pouvoir de conviction Les comptences de communication non verbale et gestuelle

Les diffrents modes de gestion des conflits

Dcision hors la loi base sur lagression lagres sion Interve ntion directe
Dcision juridique, lgale prise par une tierce personne Dcision informelle prise par une tierce personne

Dcision informelle prise par les parties

abstentionni

justice

Arbitr age

Mdiat ion

ngoci ation

Prven tion

Contrai gnant

Davantage de contrainte et plus dventualit darriver au rsultat: gagnant/ perdant

Justice recours au juge ou une autorit qui prend des dcisions contraignant Mdiation: Arbitrage recours recours une tierce une tierce personne personne pour qui trouve trouver la la solution 30/04/2013 solution Ngociation Opration de communica tion qui abouti au compromis

Volont aire

Agression Recours direct la force agressive

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Prvention: anticipatio n du conflit

prvention

sme

La ngociation est une approche de Gagnant/Gagnant

Principes de la ngociation:

sparer le conflit des personnes se focaliser sur les intrts et non pas sur les situations tre cratif pour faire profiter les deux parties utiliser des critres pour valuer les options quand la ngociation navance pas trouver un autre mode

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30/04/2013

: :

La mdiation

Une dfinition de la mdiation

un processus de cration et de rparation du lien social et de rglements des conflits de la vie quotidienne, dans lequel un tiers impartial et indpendant, tente, travers lorganisation dchanges entre les personnes ou les institutions de les aides amliorer une relation ou de rgler un conflit qui les oppose

Les tapes dune reconnaissance

Un cadre dontologique

La dontologie fixe lensemble des rgles et obligations dans les relations entre les mdiateurs, entre les mdiateurs et les personnes sollicitant leurs services et entre les mdiateurs et les institutions.

Un cadre dontologique de la mdiation

Deux principes de base:

vers lusager, lhabitant Faire avec les personnes et non leur place car seule lautonomie et la responsabilisation trouvent les solutions durables aux problmes. Ce quon appelle empowerment pour dfinir cette capacit faciliter les changes, servir dinterface du traitement de la demande sociale, donner le pouvoir aux acteurs dagir sans prendre leur place.
Aller

Un cadre dontologique de la mdiation

Des principes garantissant le processus de mdiation:

Le

libre consentement et la participation des parties prenantes Lindpendance et labsence de pouvoir institutionnel La discrtion et la confidentialit La mobilisation des institutions et du rseau partenarial La protection des droits et des personnes et le respect des droits fondamentaux

Un cadre dontologique de la mdiation

Des principes garantissant la qualit du mdiateur:

La position de tiers Limpartialit et la bonne proximit La responsabilisation et lautonomie

des

personnes en mdiation La libert de se retirer dune mdiation La formation

Prvention des conflits

Prvention: intervenir sur la dimension structurelle - 3 moyens

1. Dfinir les rgles de fonctionnement de l unit de travail: les
repres, les impratifs, les priorits rgles du jeu = cl de la russite de la gestion d quipe attention l aspect rigidit : leadership situationnel pour tre efficaces, les rgles du jeu doivent tre: applicables utiles, cohrentes avec les exigences du travail contractuelles, engagement mutuel des parties protectrices, scuritaires pour les individus souples 2. Susciter l adhsion de tous les membres de l quipe aux rgles de fonctionnement 3. Intgrer les nouveaux employs aux rgles du jeu

Prvention: intervenir sur la dimension relationnelle - l esprit d quipe

1. Dvelopper l identit l quipe, le sens de l appartenance tenir compte du stade de dveloppement de l quipe faire du team building, des activits sociales 2. Surveiller les signes de perturbation et de dstabilisation de l quipe: absentisme, turnover, accidents de travail, baisse de qualit, plaintes de clients, problmes de relations de travail, affichage impoli, propret, tenue personnelle, vol, etc. rumeurs nouvel employ vnement ou problme personnel d employs

Stades de dveloppement d une quipe (Marsan, 2005)

Stade IV

AXE DE LA COHSION

Interdpendance

quipe efficace
Stade III Groupe socioaffectif Stade II

Cohsion

Conflit

Groupe fractionn Stade I Groupe immature

Orientation Organisation Partage d informations Rsolution de problmes

Dpendance

AXE DE LA PRODUCTION DE RSULTATS

Rappel du processus de rsolution de conflit

1. Identifier et slectionner un problme

6. valuer la solution
Processus de rsolution de problme

2. Analyser le problme 3. Dgager les solutions possibles

La rsolution d un conflit dans l quipe de travail se rfre au processus fondamental de rsolution de problme.

5. Mettre en uvre la solution

4. Choisir et planifier une solution

Dmarche de rsolution d un conflit au sein de l quipe: 7 TAPES (Marsan, 2005)

tape pralable: conscientisation
tape 1: Fixer les rgles de rsolution du conflit tape 2: Prsentation du cas-problme

tape 3: Comprhension et analyse du cas-problme

tape 4: Mise en commun/partage/coute tape 5: Recherche crative de solutions tape 6: Simulation de solution tape 7: Acceptation d une solution

Mises en situation (exemples)

Un horaire de travail frustrant Un mode de rmunration variable mal accept Un changement dans le processus de production stressant Autres

tape pralable: conscientisation

1er OUI: les personnes concernes par le conflit doivent reconnatre qu' il existe un problme
2e OUI: elles doivent tre d accord pour le rgler

tape difficile, longue, demande beaucoup de doigt le superviseur peut avoir besoin d aide

tape 1:
Fixer les rgles de rsolution du conflit

prsenter les objectifs de la dmarche prsenter les diffrentes tapes prsenter son rle et celui d autres intervenants ventuels obtenir l accord du groupe

tape 2: Prsentation du cas-problme

La ou les personnes concernes par le problme en sont principalement responsables faire respecter les rgles d coute et de demandes de clarification pas encore le temps de parler des solutions susciter la participation

tape 3: Comprhension et analyse du cas-problme

diviser le groupe en sous-groupes (peut ncessiter de l aide d animation) approfondissement de la comprhension de la problmatique prsente l tape prcdente:

brainstorming et autres techniques

nature et type de conflit? Qui est impliqu? Qui a le problme? Quels sont les enjeux pour l quipe?

attention: viter de rechercher des solutions

tape 4: Mise en commun/partage/coute

prsentation structure de chaque sousgroupe discussion pour rechercher les similitudes ou les particularits qui font consensus laboration d une problmatique synthse sur le conflit

tape 5: Recherche crative de solutions

reprise du travail en sous-groupe mthode de travail semblable celle utilise l tape 3 inventorier des solutions possibles
que

faire? facteurs de succs?

en analyser les consquences choisir la ou les solutions retenues pour prsentation en groupe

tape 6: Simulation de solution

tape qui se fait en sous-groupe il s agit de se mettre la place de la ou des personnes concernes par le problme et de simuler leurs ractions possibles devant la ou les solutions envisages assez difficile raliser: un jeu de rle qui demande gnralement de l aide externe efficace pour valider la solution envisage

tape 7: Acceptation d une solution

Prsentation des solutions des sous-groupes, explications, argumentations conclusion tire par la ou les personnes concernes par le conflit:
dcision

immdiate sur la ou les solutions juges pertinentes

ou
dcision

reporte aprs une demande d un temps de rflexion

Les outils de management des conflits

LES OUTILS DU MANAGEMENT DU CONFLIT

Chaque situation conflictuelle est spcifique, mais il est possible de dgager des constantes, valables pour toutes. Les outils prsents proposent donc une dmarche adapter en fonction du contexte (maturit du collaborateur, individuel ou quipe ... ) et de l'objectif vis. Selon l'objectif que le manager se fixe, chaque outil servira dvelopper la satisfaction et/ou la motivation, et ainsi dvelopper ou maintenir lesprit dquipe

LA REUNION DEQUIPE. Les diffrents types d'entretiens :

- L'ENTRETIEN DE COACHING

- FELICITER :
. valorisation, reconnaissance.

- DELEGUER - SOUTENIR APRES DES DIFFICULTES OU UN ECHEC :

. accompagnement, reprise de la confiance en soi.

- FAIRE DES CRITIQUES CONSTRUCTIVES :

. amlioration du comportement et/ou de la faon de travailler.

 STOPPER

UNE ATTITUDE NON ACCEPTABLE: . entretien de recadrage, reprise en main, remise en selle.

FAIRE FACE A UNE CRITIQUE.

UTILISER LE D.E.S.C. POUR SAFFIRMER DANS LES SITUATIONS CONFLICTUELLES.

D.E.SC. ?

Le D.E.S.C. se dcompose en quatre phases bien distinctes : (D)crire : cest expliquer avec des faits concrets et observables une situation ou un comportement problmatique. Cette description doit tre simple et sans exagration;

(E)xprimer : cest faire connatre ses sentiments, ses motions, ses dsaccords que le problme cre chez vous. Vous devez parlez de ce que vous ressentez (angoisse, nervement, peur etc); Le fait dexprimer ses motions donne de la sincrit la relation. Mais il faut apprendre les verbaliser;

(S)pcifier : cest explicitement indiquer ce que lon souhaite voir modifier pour que le problme et le ressentiment associ ne se reproduise plus. Ce peut tre une modification de comportement, la mise en place dactions qui visent rgler ce problme. Vous vous mettez en mode rsolution de problme. Vous suggrez une solution. Il nest pas question dimposer mais au contraire de trouver une solution commune. Vous devez tre positifs dans vos propos;

(C)onsquences : cest donner les consquences positives, heureuses qui se raliseraient si tout se passait comme dans le (S)pcifier. Et inversement quels seraient les inconvnients, les consquences ngatives si le problme, comportement persistait.

Prcautions prendre : - critiquez le travail, le rsultat, en donnant des faits observables; - ne portez pas de jugement sur la personne.

IMPORTANT : la mthode DESC est utiliser selon les principes suivants: agir rapidement : ne pas laisser traner les choses : ne pas attendre que les choses sarrangent delles mmes.et ne pas agir sur le coup. Mais mais trouver le bon moment dagir. Lautre doit tre disponible et prt couter Vous devez aborder un problme la fois. Ne pas faire ltalage de ces reproches sinon le D.E.S.C. est vou lchec !

IMPORTANT : la mthode DESC est utiliser selon les principes suivants:

Cet entretien doit galement se faire en priv, pour ne pas mettre autrui en dfaut face aux autres. Pour arriver dvelopper un D.E.S.C. efficace, vous pouvez dterminer des scripts selon le type de situation que vous rencontrez. Cest dire dterminer ce que lon va dire, comment le dire et quels sont les rsultats attendus pour une situation ou un problme donn. Un D.E.S.C. prpar est un D.E.S.C. gagnant.

LA REUNION DEQUIPE
OBJECTIFS - Gagner du temps et de l'efficacit :
. Certitude de dlivrer le mme message tous . Feed-back facilit par la dynamique de groupe.

- Dvelopper la motivation :
. Intrt pour le travail. . Esprit d'quipe. . Participation, coopration.

LA REUNION DEQUIPE
COMMENT 1. Fixer la date, l'heure et la dure
- Minimum : une demi-heure/maximum : deux heures.

2. Prparer l'ordre du jour :

- Informations communiquer. - Questions dbattre. - Temps d'changes (avis et suggestions).

3. Prvoir les conditions matrielles :

- Choix de la salle (adapte au nombre de participants, claire, l'cart du bruit...). - Disposition des tables en U (tout le monde se voit et s'entend). - Prvoir supports utiliser (Paper-board, rtroprojecteur...).

LA REUNION DEQUIPE
IDEES CLES . Annoncer lordre du jour . Adopter une attitude d'coute et de comprhension . Faire participer
- En sollicitant les plus rservs. - En modrant les plus expansifs.

. Canaliser les dbats dans le but de :

- clarifier : Vous voulez dire que... - dpassionner : Votre avis est un peu diffrent de celui de... - gnraliser : X dit que..., qu'en pensez-vous ? - faire avancer : J'ai bien not que... qu' y a-t-il d'autre ? Quels autres avantages voyez-vous ... ?

LA REUNION DEQUIPE
Veiller au bon droulement de la runion : - Respecter le temps prvu - Procder avec mthode - Faire rflchir le groupe - Prendre des notes au fur et mesure sur les questions et suggestions - Rsumer et conclure - Diffuser rapidement un compte-rendu aux participants.

LENTRETIEN DE COACHING
OBJECTIFS Aider le collaborateur : - Dvelopper ses comptences, - Prendre le chemin de l'autonomie, - Donner du sens ses actions, - Prendre conscience de ses perceptions et de ses propres modes de fonctionnement, - Dpasser ses zones de blocage, - Trouver ses propres solutions

LENTRETIEN DE COACHING
QUAND - Besoins de dveloppement des comptences d'un collaborateur,
- Problme dpasser

COMMENT 1. Poser le cadre:

Amener le collaborateur dfinir : - Les critres factuels de vrification : quoi verra-t-il qu'il a atteint ses objectifs ? - Les dlais qu'il se donne, pour atteindre ces objectifs, - Ses besoins vis vis du coach : ce qu'il attend de son coach, - Dfinir ensemble les modalits d'intervention : comment vous allez vous y prendre ensemble.

LENTRETIEN DE COACHING
2. Pendant le droulement - Faire prciser les perceptions, les jugements pour obtenir des faits concrets, - L'aider identifier ce qu'il a bien fait, ses ressources, - L'amener formuler des options de solution, des initiatives, en terme d'objectifs, - Convenir si besoin est, d'un autre entretien 3. Lors du ou des entretien(s) suivant(s), commencer par un feed back des volutions

FELICITER
OBJECTIFS - Exprimer sa satisfaction, - Maintenir la motivation, - Donner envie de poursuivre, - Tirer des enseignements formateurs.

FELICITER
COMMENT 1. Provoquer l'entretien. 2. Exprimer sa satisfaction Je viens d'apprendre que.... et je voulais te fliciter pour.., Bravo ! . 3. Faire raconter. 4. S'intresser activement. Montrer des signes de reconnaissance positifs verbaux et non verbaux. 5. Faire rflchir aux raisons de la russite, ce qui a t dterminant, pour pouvoir sappuyer dessus une autre fois. 6. Exprimer de nouveau sa satisfaction

FELICITER
IDEES CLES - Donner les signes de reconnaissance en s'appuyant sur des faits prcis, concrets. - Ne pas traiter d'autres conflits que celui prvu au dpart.

LA DELEGATION
OBJECTIFS - Se dgager du temps pour ses activits prioritaires, - Dvelopper ou maintenir le niveau d'autonomie d'un collaborateur, - Transmettre une mission excuter de faon ponctuelle.

La dlgation
COMMENT En amont, les 3 questions se poser : 1- Est-il appropri de dlguer cette tche (est-ce une tche dlgable) ? 2- Est-il objectivement possible de dlguer cette tche (ai-je le temps de transmettre correctement cet objectif) ? 3- Ai-je envie de dlguer cette tche ? Il est ensuite ncessaire dexaminer objectivement si la personne qui va devoir raliser la tche dispose d'un niveau suffisant :

de comptence, . de temps, . d'autonomie, . de dsir de responsabilit

.

Dlgation

Ce qui ne peut pas tre dlgu

Animer Motiver Communiquer Dcider

Ce qui peut tre partiellement dlgu

Organiser Grer Analyser Prvoir

Faire faire

Reste :

La dlgation
IDEES CLES Une dlgation se ngocie, si non elle peut devenir une sources de conflit: - la mission (ensemble d'actions raliser pour atteindre l'objectif) doit tre clairement dfinie, - l'objectif final doit tre pralablement annonc, - les zones de responsabilit et de dcision, doivent tre dlimites, - le timing des contrles doit tre prvu l'avance, - la russite de la tche doit tre valorise.

SOUTENIR APRES DES DIFFICULTES OU UN ECHEC

OBJECTIFS - Dfinir prcisment o se trouvent les difficults ou l'chec, - Rechercher les causes, - Tirer les enseignements formateurs, - Faire trouver des solutions ou actions correctives, - Encourager pour mener la russite : visualisation positive.

SOUTENIR APRES DES DIFFICULTES OU UN ECHEC

QUAND - Mission ou dlgation non russie, - Objectifs non atteints, - Problme mal rsolu COMMENT 1.Avant l'entretien, se poser 3 types de questions: - Quels sont les lments concrets qui caractrisent le conflit ? - Le conflit est-il totalement imputable la personne ? - La personne concerne tait-elle capable de s' acquitter du conflit ?

SOUTENIR APRES DES DIFFICULTES OU UN ECHEC

2.Provoquer l'entretien
3.Donner clairement les raisons et l'objet de l'entretien :
- Analyser la situation, - Comprendre les difficults, les erreurs, les carts, - Trouver des solutions.

4. Faire faire le bilan et le constat actuel:

- Rappeler les objectifs initiaux et les rsultats attendus,

- Constater ensemble les carts, - Identifier les difficults.

5. Identifier les causes 6. Faire trouver des solutions

SOUTENIR APRES DES DIFFICULTES OU UN ECHEC

7. Choisir des solutions et vrifier le degr d'adhsion 8.Transformer les facteurs de difficults en points de rflexion pour avancer 9. Encourager et manifester sa confiance
IDEES CLES
- Favoriser

des changes interactifs et constructifs. - Adopter une attitude qui vite les justifications, la culpabilisation. - Rester neutre : poser des questions ouvertes non induites. Pas de jugements de valeur sur la personne, pas d'ironie. - Pratiquer l'coute active.

FAIRE DES CRITIQUES CONSTRUCTIVES

OBJECTIFS - Formuler son insatisfaction de manire non culpabilisante, - Obtenir une modification des manires d'tre ou de faire, - Trouver et faire trouver des solutions d'amlioration, - Obtenir un accord et dfinir les moyens mettre en place, - Garder des relations satisfaisantes pour tous.
QUAND - Attitudes ou comportements non conformes, - Faon de travailler insatisfaisante

FAIRE DES CRITIQUES CONSTRUCTIVES

COMMENT 1. Saisir rapidement le bon moment. 2. Choisir un lieu rpondant aux rgles de confidentialit. 3. Exprimer son insatisfaction en s'appuyant sur des faits concrets, sans jugement sur la personne elle-mme. Critiques sur ce que fait la personne mais pas sur ce quelle est. 4. Citer les consquences de ce comportement. 5. Limiter les critiques ce qui peut tre chang. 6. Exprimer vos sentiments. 7. Enoncer clairement vos intentions : ce quoi vous voulez aboutir ensemble. 8. Faire trouver des solutions ralistes et acceptables par les deux parties. 9. Dfinir ensemble la mise en uvre des solutions. 10. Demander l'accord et l'engagement. Vrifier la qualit de l'accord. 11. Evoquer les consquences positives. 12. Encourager et terminer positivement.

FAIRE DES CRITIQUES CONSTRUCTIVES

IDEES CLES - Bannir les toujours , jamais , trop ... qui sont des gnralisations, vcues comme des accusations caractre dfinitif et qui provoquent des attitudes dfensives. - Eviter les interprtations abusives. Rester factuel, concret, prcis. - Exprimer clairement, fermement et sans agressivit votre position. - Eviter les comparaisons avec les autres.

ENTRETIEN DE RECADRAGE : STOPPER UNE ATTITUDE NON ACCEPTABLE

OBJECTIFS - Mettre en garde, - Indiquer clairement ce qui est attendu, - Reprciser les rgles du jeu, - Obtenir un accord.
QUAND - Attitude non conforme, - Erreur manifeste malgr des consignes prcises

ENTRETIEN DE RECADRAGE : STOPPER UNE ATTITUDE NON ACCEPTABLE

ENTRETIEN DE RECADRAGE : STOPPER UNE ATTITUDE NON ACCEPTABLE

COMMENT 1. Provoquer un entretien. 2. Prsenter factuellement la situation. Dcrire les faits de manire objective. 3. Enoncer clairement les consquences de ces attitudes. 4. Reprciser les consignes, les rgles du jeu. 5. Laisser le collaborateur situer l o il ne respecte pas les rgles. 6. Demander au collaborateur ce qu'il envisage de faire pour traiter ce problme. 7. Mettre en uvre un plan d'action. 8. Provoquer un accord, un engagement. 9. Inciter vivement

IDEES CLES - Dmarrer l'entretien sans minimiser, ni dramatiser. - Profiter de l'entretien pour prciser les rgles et les exigences de l'entreprise. - Obtenir l'adhsion sur l'obligation de respecter ces rgles. - Manifester sa confiance en montrant les consquences positives d'un respect de ce qui est attendu.

FAIRE FACE A UNE CRITIQUE

OBJECTIFS - Saffirmer, tre assertif - Asseoir sa crdibilit ou rester crdible Les ractions typiques la critique : - Mal laise, anxit, - Ngation de la critique, - Contre-attaque, critique de lautre. QUAND Types de critiques : 1. Les critiques fausses, 2. Les critiques justes et raisonnables, 3. Les critiques vagues (elles contiennent une part de vrit ou quon pourrait adresser tout le monde

FAIRE FACE A UNE CRITIQUE

COMMENT Procdure gnrale pour rpondre aux critiques Avant dtudier des procdures particulires aux diffrents types de critiques, voici dabord une faon dagir quil est bon demployer gnralement quand quelquun vous critique : 1. Ecoutez lautre, soyez silencieux, attentif et regardez-le directement. 2. Rptez le contenu de sa critique pour vrifier si vous avez bien compris. Puis, au besoin, faites prciser ce que lautre vous dit, au lieu dessayer de deviner ce quil veut dire. 3. Evitez davoir lair compltement dcourag ou enrag ou amus par la critique de lautre. Evitez de minimiser, exagrer ou ridiculiser ce que lautre vous dit. Rpondez ce que lautre dit et non ce que vous pensez quil veut dire. 4. Evitez de critiquer lautre votre tour et de contre-attaquer.

FAIRE FACE A UNE CRITIQUE

Comment rpondre aux critiques fausses
1. Nier directement en employant la technique du disque ray et en vitant de contre-attaquer : Faire le disque ray consiste rpter sa premire rponse autant de fois quil le faut pour que la pression tombe. 2. Si lautre devient trs insistant, lui suggrer une autre faon de voir la situation et lui donner de linformation. 3. Exprimer votre sentiment face aux critiques injustifies. 4. Utiliser la technique de lenqute ngative : Il sagit de rpondre toute critique en demandant toujours calmement si vous avez fait autre chose de dplaisant.

FAIRE FACE A UNE CRITIQUE

Comment rpondre aux critiques justes? 1. Admettre lerreur dune faon claire. 2. Sil sagit dune habitude, cest vous de dcider si vous voulez la changer ou non, et cest ce que vous dites. 3. Si vous ne dcidez pas de changer cette habitude, il faut indiquer clairement que vous ne rpondez pas ce que lautre attend de vous.

FAIRE FACE A UNE CRITIQUE

Comment rpondre aux critiques vagues 1. Employer dabord la technique de lenqute ngative , pour aider lautre prciser sa critique et dire clairement ce quil attend de vous. 2. Utiliser ventuellement la technique du brouillard . Celle-ci consiste se montrer daccord avec les critiques, tout en soulignant le caractre vague de cette critique et son bien fond probable. Exemple dutilisation de lenqute ngative et du brouillard : - Ton travail est loin dtre parfait. - Cest bien possible (Brouillard), mais quest-ce que tu veux dire exactement ? (Enqute ngative). - De la faon dont tu cris, il ny a personne qui peut te comprendre. - Cest possible (Brouillard). Est-ce quil y a autre chose que tu trouves imparfait dans mon travail ? (Enqute ngative). - Quand tu parles des allocataires, je me demande pourquoi tu perds ton temps leur parler de la pluie et du beau temps. - Ca peut marriver (Brouillard). Mais jaimerais comprendre exactement pourquoi a te fche (Enqute ngative).

FAIRE FACE A UNE CRITIQUE

IDEES CLES 1. Connatre et reconnatre ses points faibles, ses limites, 2. Accueillir les critiques avec tranquillit, 3. Ne pas se dfendre, ni se justifier, ni contre-attaquer, 4. Refuser dtre mis en catgorie, 5. Demander des explications concrtes, refuser les gnralits, 6. Faire distinguer limportant de laccessoire (focaliser), 7. Ne pas prendre la critique comme un verdict, 8. Distinguer les points daccord et de dsaccord, 9. Faire savoir que la critique a t bien comprise et accepte, 10. Dpasser le reproche en laborant avec lautre des solutions et aboutir un contrat clair : Si jagis comme a, a va ? .

UTILISER LE DESC POUR SAFFIRMER DANS LES SITUATIONS CONFLICTUELLES

D. DECRIRE LES FAITS Dcrivez la situation en cause sous forme de faits reprables et observables. E. EXPRIMER SES PREOCCUPATIONS ET SES SENTIMENTS Dites ce qui vous pose problme dans la situation. Exprimez ce que vous ressentez dans la situation avec le je . S. SUGGERER LES SOLUTIONS - Proposez des solutions tournes vers lavenir. - Laissez le temps votre interlocuteur de parler, dapporter ses ides. C. CONCLURE SUR LES CONSEQUENCES POSITIVES POUR LES 2 PARTIES Montrez lautre les consquences positives adopter la solution. Eventuellement prsentez les consquences ngatives de la non rsolution du conflit.

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