UNIVERSITE MOHAMMED V AGDAL Facult des Sciences Rabat

Langues et Communication
[La gestion des conflits ]

Ralis par :

Abbes RHARRB Brahim JIHAD

 Conflit : lment courant de la vie de lentreprise Grve quun exemple du conflit

Pourquoi sintresser aux conflits : Le manager a un rle dterminant dans lmergence dune quipe performante et harmonieuse. Les conflits peuvent avoir des effets perturbateurs sur lorganisation et ses employs.

Pourquoi ces conflits naissent-ils ? O apparaissent-ils ? Qui peuvent en tre les protagonistes ? Quel est leur but ? Quelles rpercussions ont-ils sur le cours normal de la vie des entreprises ? Quelles Solutions peut-on envisager pour les rsoudre ?

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1- Dfinition du conflit
3 conditions pour lexistence dun conflit : Des acteurs Une relation entre ces acteurs Des enjeux pour chacun des acteurs Conflit = situation dans laquelle se trouvent deux ou plusieurs parties dont les objectifs, les cognitions ou les motions sont incompatibles et les conduisent sopposer et dont la solution peut tre recherche soit par des mesures de violence, soit par des ngociations soit par lappel une tierce personne.

2- Les sources du conflit

a- Intra-personnel : conflit dun individu avec lui-mme b- Interpersonnel : conflit impliquant deux individus au moins et qui peuvent se sentir en opposition sur des questions dobjectifs, de valeurs, de comportements ou de manire daccder un objectif. Pour rgler ce type de conflit : agir calmement, se protger, tre factuel, agir ensemble. c- Intragroupe : conflit entre un et plusieurs individus et le groupe auquel ils appartiennent, pouvant entrainer le disfonctionnement du groupe. d- Intergroupe : le conflit se manifeste entre deux groupes qui sopposent sur la structure ou lorganisation sociale, conomiques ou sur des choix politiques. e- Intergroupe organisationnel : opposition et heurts suscits par lorganisation de lentreprise Ses causes : interdpendance et partage des ressources, diffrences dans les objectifs, valeurs et perception, dsquilibre du pouvoir, ambigit.

3- Linfluence du conflit
Consquences ngatives Consquences positives La Socit a autant besoin dassociation que de comptition. Loin de se confondre avec une cause de dysfonctionnement dsastreuse, le conflit est une source de rgulation qui traversez et structure une multitude de champs et de formes sociales il structure les relations collectives et renforce, quand il ne cre pas, lidentit sociale (Simmel, Le Conflit, 1912).

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4- Manifestation des conflits

Elments significatifs de la dgradation des rapports sociaux : Multiplication des incidents de production et de direction, des accidents de travail Augmentation des signes de revendication Augmentation des autres indicateurs de dysfonctionnements : turn-over, absentisme

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1- Les outils de prvention contre les risques de conflit

Laudit : moyen par lequel une entreprise recueille et analyse toutes les donnes relatives son organisation et son fonctionnement. La veille sociale : technique qui permet dviter la rcidive et de suivre et de sadapter en temps rel aux volutions des rapports sociaux au sein de lentreprise. Le benchmarking : moyen par lequel une entreprise compare ses propres mthodes de travail celles de ses concurrents.

2- Les attitudes face au conflit

5 attitudes :
A- LAUTRUCHE (LEVITEMENT ) B- LE CAMELEON (LACCOMMODATION ) C- LE CASTOR ( LA COLLABORATION ) D- LE ROQUET ( LAUTORITE ) E - LE GENTIL CHEVAL (COMPROMIS ) F- Q UELLE STRATEGIE OPTIMALE ?

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Les styles de conflit : quand utiliser quel style ?

Lautorit : Approprie quand : - Une urgence survient - Vous tes sr davoir raison et avoir raison est plus important que de privilgier la relation - Lissue est triviale et les autres sintressent peut ce qui va se passer Inapproprie quand : - La collaboration na pas encore t tente - La coopration des autres est importante - Est utilise de faon trop courante - Les autres ne se sentent plus respects La collaboration : Appropri quand : - Lissue et la relation sont toutes les deux significatives - La coopration est importante - Une fin crative est importante - Un espoir raisonnable existe de rpondre tous les problmes Inappropri quand : - Le temps est compt - Les issues ne sont pas importantes - Vous tes dbords - Les buts de lautre personne sont mauvais

Le compromis : Appropri quand : - La coopration est importante mais le temps ou les ressources sont limites - Quand trouver une solution, mme mois bien que la meilleure, est mieux quun statu quo - Quand les efforts pour collaborer seront considrs injustement comme de la force Inappropri quand : - Trouver les rponses les plus cratives est essentiel - Vous ne pouvez pas vivre avec les consquences Lvitement : Appropri quand : - Lissue est triviale - La relation nest pas significative - Le temps est court et une dcision nest pas ncessaire - Vous avez peu de pouvoir mais voulez tout de mme bloquer lautre personne Inappropri quand : - Vous tes concern la fois par la relation et lissue du problme - Utilis habituellement pour la plupart des problmes - Des sentiments ngatifs peuvent merger Laccommodation : Approprie quand : - Lissue vous importe peu - Vous avez peu de pouvoir et ne souhaitez pas bloquer lautre personne - Vous ralisez que vous avez tort Inapproprie quand : - Il y a de grandes chances que vous en gardiez du ressentiment - Utilise habituellement pour obtenir lacceptation (rsultat : dpression et manque de respect de soi et des autres) - Quand les autres veulent collaborer et se sentiront flous si vous utilisez laccommodation

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3- Les techniques de gestion des conflits

a- GERER LES CONFLITS PERSONNELS CONFLITS RELATIONNELS Emotions fortes INTERVENTION POSSIBLES Contrler les expressions de lmotion par des rgles du jeu, la procdure Amliorer la qualit et frquence de la communication Favoriser lexpression des motions pour les rendre lgitimes et mieux les canaliser Utiliser un tiers expert pour obtenir une opinion indpendante ou nouvelle ou briser limpasse Clarifier les perceptions et construire des perceptions positives

Les parties sont enchevtres Strotypes ou mauvaises perceptions

Mauvaise communication ou manque de communication Agissements rptitifs, ngatifs

b- GERER LES CONFLITS INTERGROUPES Les techniques structurelles Les techniques interpersonnelles

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Les techniques structurelles

Techniques Modifications des procdures Description Certaines procdures de travail sont modifies pour diminuer le conflit Exemple Directeur des ventes convaincu que le directeur de crdit annule trop de ventes pour des raisons de crdit. Directeur du crdit consult plus tt dans le processus de vente

Modification au niveau du personnel

Transfert demploy dans un autre service pour rsoudre les conflits de personnalit Lignes dautorit hirarchique modifies pour clarifier la situation ou diminuer le conflit Chef dingnierie estime que les directeurs de production ncoutent pas ses conseils sur les quipements de pointe : lui donner du pouvoir fonctionnel Construction dun mur dans un espace de travail open-space Fonds pour embaucher dautres professionnelles

Modification relative au pouvoir

Modification de lespace physique Modifications des ressources

Espace de travail rorganis pour diminuer le conflit Ressources augmentes pour que les parties puissent avoir ce dont elles ont besoin

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Les techniques interpersonnelles

Techniques Contrainte Description Autorit hirarchique utilise afin de forcer les parties rsoudre le conflit Le directeur tente de convaincre les adversaires quils nont pas de raison de se disputer Les parties en cause svitent Exemple Directeur prsent pour rsoudre le conflit qui nuit au service Minimisation de limportance de llment lorigine du conflit

Adoucissement

Evitement

Directeurs de deux services en concurrence pour un budget Syndicat veut 10% de hausse des salaires, le directeur 2%, hausse finale de 6% Mdiateur pendant une grve pour trouver un terrain dentente

Compromis

Chaque partie cde un peu du terrain

Mdiation

Un tiers neutre tente daider les parties en cause trouver une solution Un tiers neutre impose une solution excutoire aux parties en cause Un objectif dont les deux parties conviennent est utilis pour contourner le conflit Partie obtenant le plus grand nombre de voix gagne Chaque partie en cause exprime sont point de vue lautre partie Les parties en cause tentent de trouver des solutions qui satisfont leurs dsirs afin dlaborer une solution o tout le monde gagne Les parties en cause doivent tenter datteindre un consensus sur les mesures permettant de rsoudre un conflit Une des parties cde lautre

Arbitrage

Convention collective impose

Objectif prioritaire

Etats arabes du Moyen Orient OPEP : objectif prioritaire de maintenir le prix du ptrole Rsolution adopte lors dun comit

Rgle de la majorit

Confrontation

Sance de consultation matrimoniale

Intgration

CE pour Nol : difficult sur le style musical avec deux plages musicales

Consensus

CE sur un nouveau point : ordre de priorit est attribu 7 ides de nouveaux produits aprs que chaque membre de comit ait fait part de ses prfrences Le directeur dun service consent effectuer le travail administratif dun autre si conflit sur la responsabilit dexcution

Accommodation

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5- Quelques conseils lgard du manager

Il faut tre dans un certain tat desprit, couter, transformer le conflit en problme rsoudre, ngocier et contractualiser. Prendre conscience quil y a un problme SInformer Poser le problme Analyser les causes Solutionner Dcider Agir avec un plan daction

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