27/12/2023

GRH et Organisation du travail

décembre 23
Florent NOEL

Chapitre 2

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Objectifs

• Comprendre la variété des pratiques de GRH

• Discuter les enjeux de pouvoirs autour des
pratiques de GRH

Isoler un « One best way » en GRH ?

• Le projet taylorien : Une GRH Scientifique
– Capter les savoirs des travailleurs
– Les formaliser et les améliorer par la « science »
(bureau des méthodes)
– Spécialiser, parcelliser, contrôler le travail
– Agir sur les leviers de la motivation extrinsèque
– Partager les gains de productivité (compromis fordien)

• Le taylorisme est-il dépassé ?

• Quand est-il pertinent ?
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Isoler un « One best way » en GRH ?

• Les High Performance Work

Systems
– Remise en cause radicale
du taylorisme
– Recherche de la
performance par
l’autonomisation et
l’engagement
• Les HPWS sont-ils
d’application universelle ?
• Quand sont-ils pertinents ?

Deux formes idéales-typiques d’organisation

Organisations mécanistes
Division du Spécialisation poussée.
travail Structure pyramidale.
Systèmes de qualification des
postes.
Coordination Les droits et obligations sont
du travail formalisés et liés au poste.
L’information et les directives
passent par la hiérarchie.
Peu d’effort de mise en
perspective des rôles dans le
fonctionnement global de
l’organisation.
Organisations organiques
Définition large des fonctions.
Hiérarchie peu marquée.
Rôles perpétuellement
redéfinis en fonction des
missions.
Les droits et obligations sont
négociés.
L’information est transversale
et circule dans tous les sens.
La compréhension du
fonctionnement global de
l’organisation est un enjeu fort.

Contrôle du Contrôle par la hiérarchie en Contrôle par les pairs organisés

travail référence à des standards dans les réseaux internes.
prédéfinis. On évalue la contribution,
On recherche l’obéissance et le l’implication et l’engagement.
respect des normes.

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There is no One best way :

L’école de la contingence
Date Théoriciens Découvertes
1961 Burns et Stalker Ils mettent en évidence le rôle de la complexité et de la variabilité de
l’environnement sur le choix d’une organisation mécaniste ou organique : plus
l’environnement est imprévisible et changeant, plus l’organisation doit être
organique.
1965 Woodward Elle montre l’incidence de la technologie et invite à établir une distinction entre
mode de production unitaire, en masse et en continu.

1970 Perrow Il introduit l’idée que certaines activités ne peuvent donner lieu à une
formalisation.
1977 Chandler Il met en évidence l’influence de l’âge, de la taille et de la stratégie de
l’entreprise sur l’organisation, qui est de ce fait plus ou moins formalisée et
décentralisée.
1977 Laurence et Ils montrent que les organisations se scindent en sous-unités pour pouvoir faire
Lorsch face à leurs environnements multiples. Chaque unité doit avoir suffisamment
d’autonomie pour s’adapter à son environnement propre (différenciation).
L’organisation doit mettre en place des mécanismes pour assurer la cohésion
de l’ensemble (intégration).

1981 Mintzberg Il identifie six configurations organisationnelles et autant de modes de

coordination du travail et d’exercice du pouvoir.

Taille de l’organisation
Horizontale :
nombre de services
 différenciation
Verticale : nombre
 standardisation de niveaux
des procédures hiérarchiques

 taille de
l’organisation  formalisation des
communications et
des rôles

 décentralisation
des décisions

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Age et croissance de l’organisation

• Le modèle de Greiner, Figure reprise de LRH & associés

Stabilité de l’environnement

Complexité
(multiplicité des Volatilité
facteurs de
(Rapidité des
décisions,
interconnections changements )
multiples…)

Ambiguïté Incertitude
(chaînes de (manque
causalités d’information)
douteuses)

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Les déterminismes technologiques

Technologie Logique organisationnelle Attentes vis-à-vis du travail

Production unitaire Organique Savoir-faire, adaptabilité et

autonomie

Production en grande série Mécaniste Activité d’exécution,

répétitivité et rapidité

Production en continu Plutôt organique Activité de régulation des

installations

• + quid de la possibilité de formaliser des activités

complexe, relationnelles ou à fort contenu
intellectuel
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La qualification des opérateurs

• Peu qualifiés • Qualifiés

– Besoin d’être guidés / – Formés pour être
besoin de les guider autonomes / besoin de
tirer bénéfice de cette
autonomie

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Facteurs nationaux

• Institutions • Culture (G. Hofstede)

– Organisation de la
concurrence
– Mode de financement
des entreprise
– Droit du travail
– Distance hiérarchique
– Individualisme
– Aversion à l’incertitude
– Masculinité
– Orientation long terme
– indulgence

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Les jeux de pouvoir

(M. Crozier et E. Friedberg, 1977)
• Les armes secrètes: maintenir de l’incertitude
sur ses objectifs et savoir monnayer
– La maîtrise des règles
– L’expertise
– L’information
– Les réseaux
• Les justifications officielles : la rhétorique
mobilisant les facteurs de contingence
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Les jeux politiques internes

• L’organisation comme lieu de rencontre entre plusieurs catégorie d’acteurs
tous en quête de pouvoir et d’autonomie (Mintzberg)

Pousse à la centralisation

Pousse à la standardisation Pousse à la coopération

Pousse à la balkanisation Pousse à la professionnalisation

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Des modes de coordination du travail

• Supervision directe
• Ajustement mutuel
• Standardisation des procédés
• Standardisation des résultats
• Standardisation des qualifications
• Standardisation des valeurs et socialisation

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Configurations organisationnelles et modèles de GRH

Eléments
Répartition contextuels
du pouvoir
dans
l’organisation

Mode de
coordination
du travail

Configuration organisationnelle

Modèle de GRH 17

Configurations organisationnelles et modèles de GRH

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GRH et régulation de l’autorité

Modèle de Acteur Mode de Acteur Mode de Enjeu du
GRH dominant domination dominé conquête maintien d’un
d’espaces équilibre
de liberté
Discrétionnaire Sommet Sujétion Reste du Délégation Confiance
stratégique personnel
Objectivant Direction et Transparence des Opérateurs Protection Neutralité des règles
analystes de la règles offerte par les et de leur usage
technostructure règles
Individualisant Ligne hiérarchique Contrôle Opérateurs Autonomie Responsabilisation
qualifiés
Délibératif Jeu d’influence entre opérateurs qualifiés cherchant chacun à orienter la Caractère délibératif
règle pour servir leurs intérêts de la construction et
de l’usage des règles
Valoriel Sommet Incarnation de Reste du Recherche Légitimité
stratégique (le l’unité, poids du personnel, la d’une capacité
gourou), la « nous » sur les minorité à affirmer sa
majorité alignée individualités. « dissidente » singularité
sur les valeurs

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Penser les hybridations de la GRH

• Les écarts nécessaires entre idéaux types et situations concrètes amènent
– À penser l’introduction de changement en termes de cohérence ou incohérence avec le
reste du système
– En rendre compte par des contradictions entre déterminismes divergents
• Ex : une entreprise stable couverte par une convention collective rigide mais employant des jeunes diplômés
soucieux de s’exprimer au travail
– Ou en rendre compte par l’identification de phases instables dans le processus de
passage d’une forme à une autre
• Ex : une PME en croissance qui éprouve le besoin de se structurer autour de règles formalisées mais dont le
dirigeant peine à lâcher son pouvoir

• Les hybridation se gèrent par

– Des efforts stratégiques (jeux de pouvoir) pour hâter l’évolution vers un modèle plus
« pur »
– La mise en place de segmentations dans les politiques RH (statuts, filialisation, RRH
dédiés…)

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