Mme ML ANDREUX – EPINAL

DSY020 - Méthodes et outils de l'organisation

2023-2024
SEMAINE 7

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CHAPITRE 2

Mondialisation, normalisation et e-organisation :

implications sur les organisations

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PLAN DU CHAPITRE 2
Mondialisation, normalisation et e-organisation :
implications sur les organisations

SEMAINE 5
2.1 Les apports des théories de l'organisation
2.2 La théorie des parties prenantes et la gouvernance
2.3 Comment la e-organisation révolutionne le monde de
l'organisation : une transformation des échelles, des distances et du
temps
2.4 Organisation et systèmes d'information

SEMAINE 6
 Etude de cas 2H correction de la partie 1
2.5 Normes et organisations
2.6 La démarche qualité

SEMAINE 7
2.7 Les frontières de l'organisation, les problématiques des réseaux
2.8 Le travail en groupe, le travail collaboratif.
2.9 L'animation d'une réunion de travail
2.10 Les enjeux organisationnels de la RSE et du Développement

 DEVOIR pour le 11 avril : durée 3h, à rendre individuellement

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2.7 Les frontières de l'organisation, les problématiques des réseaux

2.7.1 Les frontières de l’organisation :

Plutôt que se centrer sur la définition, la question de la frontière organisationnelle sera approfondie.
En effet, la problématique posée implicitement est de savoir quels sont les acteurs pouvant être
considérés comme membre de l’organisation.
Le processus d’analyse reprendra le schéma logique suivant :

L’axe représente la dimension de la frontière d’une organisation. A gauche, les frontières sont étroites,
précises et limitées par exemple aux dirigeants. De l’autre, les frontières sont larges et intègrent
l’ensemble des parties prenantes de l’organisation.

Les parties prenantes d'une entreprise sont tous les acteurs dont les intérêts seront
affectés par les activités de l'entreprise. On fait alors souvent la distinction entre une
partie prenante interne (salarié par exemple) et une partie prenante externe
(communauté affectée localement par exemple).

La vision étroite correspond à une démarche réductionniste qui limite l’entreprise à quelques
dirigeants qui symboliseraient l’entreprise et surtout, la détermineraient.

A l’autre extrémité se trouve, une interprétation basée sur la théorie des conventions qui analyse les
relations entre l’entreprise et le marché (clients, fournisseurs en particulier) pour mieux comprendre
les frontières de l’organisation, par rapport au marché, et leur déplacement.
Cette approche est intégrée à la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) (Dupuis et Eyquem-
Renault 2010). Ces auteurs ont montré que les frontières organisationnelles dépendaient d’un
processus de cadrage-débordement souvent implicite et observable à partir des pratiques
d’entreprise. Par exemple, la détermination du périmètre de consolidation dans la construction des
documents comptables (bilans, compte de résultat) répond à des décisions d’intégration de certains
acteurs à l’entreprise. Le cas des filiales dans la consolidation des comptes est un exemple des
conséquences du cadre comptable sur les frontières.

Ces deux analyses opposées montrent surtout que les frontières organisationnelles ne sont pas
naturelles, figées mais évoluent. Dumez et Jeunemaitre (2010) ont ainsi démontré trois propositions :

1. Les frontières sont le résultat de décisions sur des unités de ressources qui sont toujours
débattues.
2. Une fois établies, les frontières deviennent stables et s’enracinent.
3. Même quand elles sont enracinées, les frontières restent discutables. Quand les contestations
s’accentuent, les stratégies de changement de frontières se développent et les stratégies visant

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à les maintenir se développent corrélativement » traduction dans Dumez et Jeunemaitre 2010

p. 153.

Dans ce cadre, les frontières organisationnelles sont définies comme : « un mécanisme potentiel ou
réel qui consiste à réguler les flux entre deux espaces hétérogènes et à rendre ces flux visibles » Leys
et Joffre 2014 p.124.

Ces analyses récentes illustrent la difficulté à fixer des frontières de l’organisation in abstracto et que
ces frontières sont contingentes et influencées par les décisions des managers, la représentation de
l’observateur, des choix stratégiques d’acteur : « cette approche nous conduit à comprendre que les
frontières organisationnelles ne constituent pas une donnée brute à prendre en compte mais que la
façon même de les envisager, de les définir, constitue un choix stratégique, un acte de management
qu’il convient d’analyser » Leys et Joffre 2014 p.124.

 Frontières de l’organisation et identité

Pour autant, savoir où poser la limite de l’organisation est une nécessité pour définir son identité. La
frontière étant un construit social, l’observateur de l’organisation est finalement le juge de paix de ce
débat infini.
Entre réductionnisme étroit et conventionnalisme large, cette approche correspond aussi à une
représentation classique de l’organisation comme structure hiérarchique.
Mintzberg (1982 p. 37) a proposé un schéma, devenu classique, reprenant cette structure
organisationnelle dont la forme est contingente à un environnement externe à l’organisation :

Cette représentation n’est pas réductionniste car elle intègre l’ensemble de la ligne hiérarchique et les
fonctions d’analyse et de support mais se distingue du conventionnalisme par une délimitation stricte
de l’environnement (parties prenantes) de l’entreprise avec l’intérieur. L’idéologie et la culture
cimentent l’édifice.

 Le sommet stratégique : le top management, les directions fonctionnelles ou divisionnelles,

 La technostructure : les analystes (contrôle de gestion par exemple),
 Les fonctions de support logistique (les directions de la communication, RH…),
 La ligne hiérarchique formée des managers,
 Le centre opérationnel à la base de la hiérarchie.

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 Le délicat transfert du physique au numérique

La question du transfert du physique au numérique se pose comme dans de nombreux domaines du
numérique : l’organisation présente dans le « monde » numérique est-elle un simple prolongement du
monde physique ? Comme pour les individus, la réponse est complexe et dépend notamment de choix
de visibilité (Cardon 2008) mais aussi d’autres acteurs qui forment (Georges 2010…, Merzeau 2013…)
l’organisation numérique, les algorithmes des dispositifs.
Mais il est possible d’ores et déjà de postuler que l’organisation numérique ne peut être, par essence,
son double matériel en raison de l’existence de dispositifs qui créent notamment des traces
involontaires. Numérique et physique interagissent mais ne superposent pas.

Ainsi, la complexité de la question des frontières organisationnelles est sensiblement transformée dans
le monde numérique par des dispositifs technologiques non neutres et des choix d’acteurs (community
managers notamment).

Par exemple, les liens entre sites relèvent de la notion de frontière. Certains de ces liens peuvent
correspondre à des partenariats existants mais d’autres sont propres à Internet (les favoris de Tweeter
par exemple, les pages likées de Facebook etc.).

Les commentaires des clients sur la page Facebook d’une entreprise sont-ils perçus comme
appartenant à l’organisation puisqu’ils sont sur sa page ou comme un élément externe puisqu’ils
émanent d’un client ou d’un fournisseur ? La crainte de ce type d’information réputationnelle ne
permet-elle pas de supposer que la réponse à la question précédente n’est pas si évidente ?

En conclusion d’étape, la frontière numérique est-elle déterminée par le monde physique (le client est
externe à l’organisation) ou par la logique du dispositif (le commentaire est interne à la page de
l’organisation) ?
(Source https://presnumorg.hypotheses.org/115)

Ces dernières années se traduisent par de profondes mutations dans les organisations des entreprises.
Ces mutations apparaissent sous la forme de réseaux, de management des compétences et des
connaissances, de management horizontal, d'organisation électronique, de coopération.

Les raisons de cette évolution sont bien connues :

 Le caractère durable d'une mutation économique qui remet profondément en cause les
positions acquises et qui exige la réactivité.
 La mondialisation des marchés qui se traduit par une intensité concurrentielle croissante,
facteur d'exigence organisationnelle.
 Le pouvoir croissant des clients qui conduit les entreprises à remodeler leur organisation pour
mieux y répondre.
 Le développement des nouvelles technologies de l'information qui permet d'échanger des
données plus facilement et plus rapidement tant en interne qu'en externe.

Ces phénomènes ont une autre conséquence diffuse. Pendant des années la stratégie dominait, tenait
le haut du pavé, était première dans l'esprit des dirigeants et dans les publications. Pour beaucoup
d'entreprises, l'organisation était seconde au sens où "l'intendance devait suivre". Les phénomènes ci-
dessus ont montré que la mise en œuvre organisationnelle des stratégies constituait un facteur de
performance essentiel et que l'organisation devenait un élément de la compétitivité des entreprises.

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Ces différents changements organisationnels se traduisent par deux tendances lourdes et communes
à de nombreuses entreprises :

 L’explosion des frontières de l'organisation et l'émergence d'un management transversal.

 L'explosion des frontières de l'organisation est à la fois interne et externe.

o Sur le plan interne, les traditionnelles fonctions verticales chères à Fayol sont remises en cause
par la multiplication des groupes projet, des structures matricielles, des travaux de groupes
électroniques. Les cloisonnements verticaux éclatent également sous la pression des
groupwares, des intranets qui conduisent les membres de l'entreprise à travailler ensemble
indépendamment des localisations organisationnelles, hiérarchiques et géographiques.
Cet éclatement des frontières est donc aussi bien vertical qu'horizontal. Cependant, si les frontières
intra-organisationnelles ont tendance à s'atténuer, il n'en va pas toujours de même des frontières
mentales et cognitives.

o Sur le plan externe, les frontières de l'organisation sont mises à mal tant par l'échange de
données informatisées que par les diverses formes de coopérations inter-firmes et de
partenariats qui se sont développées. Que devient la traditionnelle frontière juridique de
l'entreprise quand les partenaires sont impliqués très en amont dans les projets, quand le
personnel de sous-traitants ou de fournisseurs travaille à demeure dans l'entreprise ?

Le management transversal qui privilégie le caractère horizontal des échanges d'information et la

coordination entre les services prend des formes diverses s'adaptant aux besoins des entreprises.

 La création de fonction permanente transversale. Ainsi dans l'organigramme des grands

groupes alimentaires figure un département "supply chain", rattaché directement à la
direction générale, en charge de la coordination horizontale globale des flux de marchandises.

 Le développement de structures par projets, temporaire, pour faire face à des situations
nouvelles impliquant l'ensemble de l'organisation. Ainsi, l'arrivée de l'Euro pose aux
entreprises des problèmes nouveaux concernant tous les départements. Des chefs de projet
Euro ont ainsi été créés. Le management "de la qualité" qui se transforme en management
"par la qualité", repose sur la création de postes de responsable qualité aux fonctions
transversales.

 L'accent mis sur la gestion par les processus. Traditionnellement, les entreprises raisonnent
en postes, en tâches, par personnes et non en processus. Le processus transcende les
frontières internes et externes de l 'organisation. Il remet en cause la spécialisation et la
division stable du travail et par voie de conséquence les " silos fonctionnels " nuisibles à la
réactivité et à la coordination.

(Source : Chercheurs au CREPA, Dauphine. Les recherches du Crepa sont disponibles sur le site www.dauphine.fr/crepa.)

 Exercice 1

2.7.2 La structure en réseau ou structure réticulaire :

La structure réseau cherche à mettre en coopération plusieurs parties ou organisations malgré leurs
différences occupationnelles et malgré l’hétérogénéité de leurs compétences. En dépit de ces
différences fonctionnelles ou statutaires, toutes les parties, dans les limites de leurs qualifications, sont
appelées à collaborer à la réalisation d’un ou plusieurs objectifs communs.

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Les partenariats entre des organisations, de taille et d’activité différentes, et leurs alliances
occasionnelles ou stratégiques donnent naissance à une structure en forme de réseau, au sein de
laquelle plusieurs parties autonomes se complètent et se mutualisent.
Afin de développer une compétence distinctive, la mise en connexion de ces différentes expertises
s’avère nécessaire pour se doter d’un avantage concurrentiel durable ou pour accomplir une mission
complexe et difficile.

Chaque partie est experte dans son domaine, chacune est contractuellement libre de s’engager ou de
se retirer du réseau, de continuer à en faire partie ou de mettre fin à son engagement.
Pour faire partie du réseau, un contrat définit au préalable l’objet, les liens et les fins recherchées.
Dans une structure réseau, il y a souvent une entreprise centrale.
C’est elle qui distribue les rôles et définit les attributions et la nature des liaisons en contrôlant
l’ensemble productif et qui supervise la coordination.

 Les sept étapes de la démarche réseau.

(source : "Face à la complexité: Mettez du réseau dans vos pyramides". Éditions Village Mondial, Paris 1996.)

"Le Groupe CFC est l'une des plus importantes firmes canadiennes en management, en ressources
humaines et en gestion de la qualité. Elle intervient principalement au Québec, mais aussi aux Etats-
Unis, en Europe, en Afrique et en Asie (p. 162)".

1. Préciser l'idée de départ

2. Établir la pertinence de l'approche réseau
3. Planifier la démarche
4. Recruter des partenaires
5. Évaluer et compléter le projet
6. Organiser le réseau
7. Implanter et gérer le réseau

Chaque étape contient :

 une ou des activités de réflexion,
 une ou des grilles d'évaluation,
avec les définitions, les explications et des conseils complémentaires.

"Cet outil concerne la mise en réseau de l'entreprise. Il a été conçu en fonction de la création de
réseaux composés de trois entreprises et de plus. Par ailleurs, certains des outils proposés peuvent
être utiles lors d'alliances entre deux entreprises, voire de fusion d'entreprises. Ce sont des outils
flexibles et polyvalents, qui peuvent être adaptés à un grand nombre de situations (p. 163)".

La cible est le noyau restreint et le réseau. "L'aboutissement extrême de ce type d'évolution serait le
modèle Nike qui réunit dans ses bureaux d'études américains quelques centaines seulement de
salariés dont les activités sont purement tertiaires (le design, le marketing, l'ingénierie du système de
production et de distribution) alors que 30 000 personnes non salariées de Nike produisent ailleurs des
articles de sport qui seront vendus sous cette marque (p. 26)".
Au delà, "l'entreprise virtuelle n'est censée posséder ni direction centrale, ni organigramme, ni
hiérarchie, ni intégration verticale (p. 32)". C'est bien la déconstruction de l'entreprise citadelle qui
prépare l'entreprise en réseau. La centralisation et la centration subjective font place à
la décentralisation de la décision et à la décentration.
"La pyramide s'auto-centre sur son fonctionnement ; le réseau ne cesse de co-évoluer sur son
environnement... L'une et l'autre sont nécessaires. L'efficacité d'une organisation suppose une
conjugaison dialectique de l'ordre et de la vie : la pyramide garantit l'ordre tandis que le réseau assure

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la vie (p. 13)". Le but est l'adaptation à un environnement chaotique. "Les entreprises n'ont pas pu
s'offrir le luxe de l'hésitation. L'évolution vers l'organisation en réseau leur a été imposée par les
dangers de l'environnement (p. 23)".

H&M (Hennes & Mauritz)

Pour répondre rapidement aux tendances de la mode et maintenir des opérations rentables, H&M, le
détaillant multinational de vêtements suédois, élabore également une structure organisationnelle
basée sur le réseau. Le délai d'exécution rapide de l'entreprise, depuis la conception jusqu'aux étagères
des magasins, la distingue dans l'industrie de la mode. Par exemple, l'entreprise sous-traite une société
de centres d'appels en Nouvelle-Zélande, une société de comptabilité en Australie, une société de
distribution à Singapour et une entreprise de fabrication en Malaisie.

Quelle est la structure en réseau de L'Oréal ?

La structure en réseau de L'Oréal combine 3 pôles d'importance équivalente (divisions, fonctions et

zones).
 4 divisions opérationnelles : Produits professionnels (L'Oréal Professionnel, Kérastase,
Redken...), Produits grand public (L'Oréal Paris avec Elsève, Elnett, Studio-Line..., Garnier,
Maybelline...), Produits de luxe (Lancôme, Giorgio Armani, Diesel, Yves Saint Laurent...),
Cosmétique active et autres (Vichy, La Roche-Posay et The Body Shop, Galderma...).
 6 directions fonctionnelles : Recherche et innovation, Opérations, Marketing stratégique,
Administration et finance, Communication-développement durable-affaires publiques, et
Relations humaines.
 5 zones géographiques multidivisionnelles : Europe de l'Ouest, Europe de l'Est, Amériques,
Asie-Pacifique et Afrique-Moyen-Orient.

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o Avantages de la structure de réseau dans l'organisation

 Augmentez la flexibilité et l'adaptabilité qui s'adaptent facilement aux changements du

marché ou du paysage commercial.
 Encouragez les employés à être ouverts aux changements et à l’innovation, car ils sont moins
liés émotionnellement aux hiérarchies et aux flux de travail spécifiques.
 Favoriser la réduction des coûts, car créer un service et le gérer coûte beaucoup plus cher que
d'externaliser cette procédure. Permet d'économiser les coûts de marketing, de R&D et de
chaîne d'approvisionnement car il s'agit de ressources partagées par les sociétés mères.
 Réduire le risque de contrainte ou d’incertitude externe en atténuant les sources.

o Surmonter les limites de la structure organisationnelle du réseau

Le maintien d’une structure de réseau efficace dans une organisation est confronté à de nombreux
défis. Cela commence par le fait que le contrôle de ses opérations et de ses ressources est difficile. De
nombreuses entreprises dépendent de plus en plus d’autres organisations pour leurs ressources ou
leur expertise, ce qui peut entraîner des vulnérabilités. Une fuite d’informations est possible car les
informations sont partagées entre les participants.

De plus, la structure organisationnelle du réseau en matière de gestion diffère du fonctionnement

traditionnel. Il faut plus d'efforts de la part des gestionnaires pour maintenir des normes de qualité
élevées dans l'ensemble du réseau. Les systèmes d'incitation traditionnels pourraient ne pas être
efficaces dans les structures de réseau qui obligent les dirigeants à innover en matière d'incitations et
de récompenses.

L'un des inconvénients d'une structure en réseau est l'absence d'une frontière stable, inhérente à un
réseau ouvert, peut poser des problèmes de repère et d'appartenance aux salariés.

2.8 Le travail en groupe, le travail collaboratif.

=> lancer la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=Hg4wTqJRtK8

2.8.1 L'amélioration de la coopération

La conséquence du développement de l'intelligence collective est l'amélioration de la coopération.
Une coopération est totale quand le travail collectif correspond à un but commun. Nous pouvons
concevoir la coopération interentreprises idéale comme une situation où deux ou plusieurs agents
partenaires, sous l'égide de contrats, mettent en commun des ressources et des moyens
complémentaires pour la résolution de problèmes, afin d'accomplir une ou plusieurs activités en
commun.
De façon plus concrète, dans le cadre d'une coopération au sein d'un réseau d'entreprises, les
partenaires sont amenés à:
 communiquer
 coordonner les tâches et les rôles

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 résoudre en commun les problèmes

=> lancer la vidéo : https://www.facebook.com/watch/?v=1036282033670690

2.8.2 Le développement de l'intelligence collective

 Savoir mobiliser l'intelligence collective et les connaissances des parties prenantes dans les
entreprises (salariés, fournisseurs, clients…) est un enjeu vital pour la création de valeur.
En effet, dans une économie du savoir, l'avantage concurrentiel dépend principalement des idées et
de l'innovation qui se trouvent dans la tête des gens. S'il faut, et s'il faudra toujours, savoir produire et
vendre, ce n'est plus aujourd'hui un facteur suffisamment différenciateur dans la compétition
internationale. Hier, l'entreprise était industrielle et commerciale.
Demain il faudra qu'elle soit de plus en plus une entreprise intelligente. L'objectif du management de
l'intelligence collective est d'obtenir une décision intelligente par le biais d'outils, de méthodes, de
processus et de technologies.
Manager l'intelligence collective consisterait, par exemple, pour un manager à définir qui cherche
l'information, qui réfléchit, qui donne son avis, qui décide, qui capitalise l'information et qui agit.
 Les technologies de l'information et de la communication ont permis de rendre accessible
l'information, de stocker et de partager. Les technologies de l'information et de la collaboration
(intranet collaboratif) vont beaucoup plus loin. Elles augmentent la performance des interactions
humaines et donnent à l'information une valeur opérationnelle. Ces technologies ont beaucoup évolué
ces dernières années en passant de l'information à la communication, puis aujourd'hui à la
collaboration.
 La coopération est la façon dont se matérialise au quotidien l'intelligence collective, dans la plupart
des entreprises.

2.8.3 La gestion de la connaissance

La gestion des connaissances (Knowledge Management) est le principal pilier d'une coopération
réussie. C'est un processus conçu pour faciliter l'acquisition, le stockage, le transfert et l'application
des connaissances au sein des organisations.
C'est pourquoi, les systèmes d'aide à la gestion des connaissances se sont de plus en plus développés
et ont pour finalités de :
 formaliser le données
 mémoriser les informations
 partager le savoir
 exécuter une action

2.8.4 Le travail en groupe assisté par ordinateur

Aujourd'hui, la performance dans le management des organisations, repose en grande partie sur des
systèmes d'aide au travail en groupe. Le travail collaboratif assisté par ordinateur (TCAO) rassemble
une galaxie d'outils plus ou moins efficaces.

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Leurs objectifs sont de faciliter le travail entre individus au sein d'un groupe ou d'un réseau. On peut
distinguer quatre familles d'outils de TCAO.
 les outils de communication : Leur rôle est, avant tout, de faire circuler une information entre deux
collègues. Ce sont : e-mail, liste de diffusion, messagerie instantanée, visioconférence...
 les outils d'information : Ils permettent d'éditer des documents et de gérer la connaissance. Ce sont
les système de gestion de contenu (CMS), notamment les wiki...
 les outils de collaboration : Ils permettent à plusieurs personnes de travailler sur un même document
ou sur une même application. Ce sont les groupware
 les outils de coopération : Ils permettent de suivre une activité ou de contrôler et d'accélérer les
interactions entre les contributeurs, les relecteurs et la personne chargée de la validation. Ce sont : les
agendas partagés, les outils de synchronisation ou de gestion de tâches (worflow).

2.8.5 Avantages liés à la gestion du travail collaboratif

Publié par Brianna Hansen | lundi, 18 juillet, 2016

« Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite.
» — Henry Ford

L’ancienne méthode de travail, à savoir lorsque les réunions ne sont pas reprogrammées, que les
employés terminent à 17 h 00 et que les propositions ne viennent que d’individus triés sur le volet, est
révolue.
Les entreprises reconnaissent de plus en plus que les réunions peuvent être une perte de temps, que
les appareils mobiles améliorent la productivité et que deux esprits, ou plus, valent souvent mieux
qu’un seul.
Bienvenue dans le monde de la gestion du travail collaboratif !
Ce style de gestion de travail met fortement l’accent sur l’importance de la collaboration et de la
communication. Généralement, les outils de collaboration sont utilisés pour créer un emplacement
centralisé dans lequel l’ensemble des communications est facilement accessible.
Voici les six bénéfices majeurs d’une gestion réussie du travail collaboratif :
1. La collaboration est possible, quel que soit le lieu Non, vous n’avez pas besoin de vous trouver en
permanence à 10 mètres l’un de l’autre pour pouvoir travailler ensemble. Des télétravailleurs peuvent
également être engagés. Les outils de gestion du travail collaboratif sont excellents pour prendre en
charge vos employés à distance, les inclure dans les projets d’équipe et suivre leur productivité dans
le temps.

2. Les outils de gestion du travail collaboratif fournissent un emplacement centralisé pour la

communication Farfouiller dans les e-mails à la recherche des derniers fichiers ou tenter de retrouver
cette conversation que vous avez eue sur un projet spécifique peut être frustrant et chronophage.
Avoir un outil qui vous permet de conserver les derniers fichiers, commentaires, exigences des projets,
objectifs et délais dans un seul et même endroit élimine la nécessité d’une « équipe de secours » et
permet à votre équipe de se concentrer sur des tâches plus importantes.

3. Une visibilité et une transparence améliorées permettent de tenir les parties prenantes informées.
Le fait d’avoir un système dans lequel toutes les mises à jour de projets sont visibles permet aux parties
prenantes de voir les derniers états des projets à tout moment. Cela permet de définir les attentes et

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offre aux parties prenantes l’opportunité de prendre le train en marche si nécessaire. Cela améliore
également la responsabilisation au sein de l’équipe et permet aux membres de revenir en arrière et
de voir si et où des erreurs ont été faites et d’éviter de les réitérer.

4. Permet de gagner du temps en éliminant les réunions et la gestion des feuilles de calcul Tous les
documents étant réunis dans un seul outil, les mises à jour des états et les réunions pour les choses à
faire sont rendues obsolètes. En éliminant les réunions inutiles et les mises à jour des feuilles de calcul,
vous avez davantage de temps à consacrer aux prises de décisions importantes et à la résolution des
problèmes.

5. Permet une plus grande agilité lorsque les demandes changent Parfois les plans changent, et ce n’est
pas un problème. Toutefois, même lorsqu’on y est préparé, ces changements peuvent être de vrai
casse-tête. La gestion du travail collaboratif offre la flexibilité d’adapter les plans en conséquence, sans
mettre en péril des échéances immuables. Et comme chacun a connaissance des priorités ou étapes
changeantes, les révisions ne surprendront personne. 6. Inspire la collaboration et l’innovation au sein
de l’équipe Plus important encore, une culture de collaboration pousse les équipes à se dépasser dans
leur travail. Des idées nouvelles et originales sont toujours prêtes à surgir, et parfois il suffit
simplement d’interroger (ou de @mentionner) la personne près de vous pour qu’une idée éclose.

2.9 L'animation d'une réunion de travail

=> EXERCICE 2

2.9.1 Les fondamentaux de l’animation de la réunion de travail

o Rituel de démarrage : s’échauffer

L’animation de réunion suppose une implication, un engagement corporel : en guise de rituel de

démarrage plusieurs petits exercices d’échauffement théâtral sont proposés pour « se mettre en
jambe » :
 Exercice de la douche sèche : debout, se frictionner les différentes parties du corps de manière
énergique (comme si on était sous la douche) pour se réchauffer et faire circuler l’énergie.
 Exercice pour chauffer sa voix et travailler l’articulation : dire une des 3 phrases de manière distincte
et en articulant bien clairement :
− Je veux et j'exige d'exquises excuses du juge. Du juge, j'exige et je veux d'exquises excuses.
− Ces six chocolats-ci sont-ils aussi chauds quand ces six chocolats-là font leur show ?

o Pourquoi on se réunit ?

Les salariés peuvent participer à différents types de réunion qui n’ont pas toutes le même objectif :
informer (= réunion descendante), recueillir de l’information (= réunion ascendante), trouver des
idées/ des solutions à des problèmes (= réunion participative), négocier, se former… ou tout
simplement le plaisir de se retrouver et créer des liens au sein du collectif

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Dans chaque type de réunion, les participants n’auront pas la même place et l’animateur ne jouera pas
le même rôle. Une réunion est un subtil dosage entre la directivité de la part de l'animateur et une
part d'expression des participants : le pourcentage de chaque part dépendra du type de réunion et de
la personnalité de chacun. Dans une réunion participative, l'animateur n'intervient pas sur le fond, le
contenu doit venir des participants. L'animateur doit alors pouvoir jouer à la fois, son rôle de cadre car
il fixe les règles du jeu, mais aussi de tremplin sur lequel les participants peuvent s'appuyer pour
intervenir.

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2.9.2 Les étapes-clés d’une réunion

Quel que soit le type de réunion à caractère professionnel, on retrouve des fondamentaux communs
parmi lesquels les étapes-clés : toute réunion comporte 3 phases principales :

 LA PREPARATION : phase essentielle qui va déterminer le bon déroulement de l’animation.

 L’ANIMATION : le cœur de la réunion à proprement parler.
o Ouvrir la réunion
o Echanger / débattre / produire / décider…
o Conclure la réunion : synthétiser les échanges

 LE SUIVI POST-REUNION : c’est la garantie d’assurer une continuité une fois la réunion terminée.

 LE COMPTE-RENDU DE REUNION

Une fois les échanges terminés, il est indispensable de consigner ce qui a été dit et décidé dans un
compte-rendu de réunion. Ainsi, le contenu des échanges reste clair pour tout le monde, pas
d'oublis ou de mauvaises interprétations.
La fin des discussions ne marque pas l'arrêt du travail sur le sujet. La phase d'action prend le relais
avec, pour objectif de mener certaines tâches opérationnelles ou bien approfondir un ou plusieurs
points particuliers afin de nourrir de nouvelles analyses.
Le rapport de réunion sert alors de référence quant au déroulement et productions issus lors de
ladite réunion. Pour ne rien oublier, il est conseillé de rédiger ce compte-rendu immédiatement
après la clôture. Certains en font une ébauche avant la phase de conclusion et peaufinent au fur
et à mesure.
De même, le compte-rendu de réunion doit être diffusé sans délai auprès des personnes
concernées : sous 2 ou 3 jours maximum. Les idées sont ainsi encore fraiches dans la tête des
participants. Voici un outil d'aide à l'analyse et de décision très utile. Il permet de visualiser
rapidement quelles sont les priorités. Vente, finance, marketing, management de la qualité, rh...
toutes les fonctions peuvent potentiellement avoir recours au diagramme de Pareto pour classifier
leurs observations.

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Quant à la forme, pensez à rester concis (ne pas retranscrire chaque échange...), clair, efficace. De
même, pour faciliter sa lecture, le compte-rendu doit être bien structuré. Utilisez des sections, des
paragraphes avec une numérotation, des puces, etc.

2.9.3 Les comportements lors d’une réunion

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2.10 Les enjeux organisationnels de la RSE et du Développement

 Lancer la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=gdefUK2J63g

Qu’est-ce que la RSE ?

Définition officielle du Développement Durable : «un développement qui répond aux besoins des
générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux
leurs ».

Le Développement Durable se base sur 3 piliers étroitement interdépendants, cohérents et équilibrés

: l’environnement, le social et l’économie.

La RSE (Responsabilité Sociétale d’Entreprise) est la contribution des entreprises aux principes du
Développement Durable. La Commission Européenne définit le concept comme « l’intégration
volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités
commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes » .

La RSE vise un équilibre cohérent entre efficacité économique, équité sociale et préservation de
l’environnement. C’est une démarche de performance globale qui requiert une implication
managériale au plus haut niveau, un engagement au quotidien et une posture de progrès continu. Les
entreprises doivent avoir engagé, en collaboration étroite avec leurs parties prenantes, un processus
destiné à intégrer les préoccupations en matière sociale, environnementale, éthique, de droits de
l’Homme et des consommateurs dans leurs activités commerciales et leur stratégie.

La norme ISO 26000, standard international, définit le périmètre de la RSE autour de sept thématiques
centrales :
1. la gouvernance de l’organisation
2. les droits de l’homme
3. les relations et conditions de travail

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4. l’environnement
5. la loyauté des pratiques
6. les questions relatives aux consommateurs
7. les communautés et le développement local.

 Lancer le Quizz RSE : https://citedelarse.fr/nos-quizz-rse/

Les Ressources Humaines jouent un rôle clé pour permettre aux entreprises d’atteindre leurs objectifs
en matière de RSE, et la participation des salariés est un facteur de succès critique pour la réussite de
l’ancrage de la RSE dans la culture organisationnelle de l’entreprise.
Force est de constater, pourtant, que les directions des ressources humaines n’ont pas encore
pleinement réussi à s’emparer des thématiques, principes, et objectifs de la RSE, ni à imposer leur
légitimité sur ce sujet auprès des chefs d’entreprises et des comités de direction.
Or, on a le sentiment que les temps changent et leur semblent favorables. Presque 30 années après la
naissance des principes fondateurs du développement durable caractérisée par l’engagement des
entreprises sur les aspects essentiellement environnementaux centrés sur les deux objectifs
prioritaires de leur stratégie
- la réduction des coûts et la gestion des risques
- on remarque que les questions sociales et sociétales laissées en jachère commencent à s’imposer.

Les DRH et leurs équipes voient leurs rôles et missions s’enrichir, et leur fonction s’offrir l’opportunité
de gagner une légitimité nouvelle. Il revient aux Ressources Humaines de mettre en place une stratégie
de communication RSE, de concevoir des politiques visant à favoriser les changements culturels et
comportementaux, l’ancrage de la RSE dans la culture organisationnelle, et à mettre en place un
dialogue avec les parties prenantes internes – dont les salariés.
Les thématiques RSE qui relèvent des directions des ressources humaines sont nombreuses : Qu’il
s’agisse des processus clés tels que le recrutement, la gestion des talents, ou les questions relatives à
l’employabilité, la diversité culturelle et linguistique, la communication numérique, la lutte contre les
discriminations, la santé et le bien-être, la gestion des risques, le management des compétences, le
management de l’innovation RH, l’innovation sociale, la valorisation du capital humain, ou encore la
reconnaissance et la motivation des salariés.
Il revient surtout aux Ressources Humaines de donner ou de redonner une dimension humaine à la
culture d’entreprise et aux pratiques managériales, et de prouver que performance sociale et sociétale,
et performance économique, sont indissociables.

2.10.1 RSE : les parties prenantes

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Les parties prenantes sont les acteurs qui interagissent avec l'organisation, elles sont au cœur de la
démarche RSE. Quelles sont les parties prenantes de l'entreprise ? Quelles sont leurs interactions avec
l'organisation ? Comment les intégrer à une démarche RSE ?

Les parties prenantes ont donc différents types d'interactions avec une organisation en :
 Contribuer directement aux activités de l'organisation (dirigeants, collaborateurs,
fournisseurs, clients)
 Observant ou en influençant son comportement (syndicats, ONG)
 Étant affecté, directement ou indirectement, positivement ou négativement, par les activités
de l'organisation (riverains, collectivités territoriales, l'Etat...)

Les parties prenantes sont aussi connues sous le nom de “stakeholders” en anglais.
Il existe deux types de parties prenantes dans l'organisation :
 Internes : dirigeant, collaborateurs, actionnaires, syndicats...
 Externes : clients, fournisseurs, communauté locales, ONG...

o Les parties prenantes internes :

Le dirigeant
Le dirigeant recouvre les organes de gestion (président du conseil d’administration, conseil
d’administration, gérants, directeurs généraux, etc.) mais aussi les représentants légaux d’une
entreprise. Il dirige, représente et gère l'entreprise. Le dirigeant a un rôle central pour intégrer la RSE
au cœur de la stratégie de l'entreprise et diffuser ses valeurs aux parties prenantes internes et externes
de l'entreprise.

Les collaborateurs
Les collaborateurs d’une entreprise sont les “parties constituantes” de l’entreprise et sont également
les piliers de la démarche RSE. Les ressources humaines, parfois appelées les richesses humaines, sont
un élément essentiel du capital immatériel de l'entreprise.
D'un côté, les collaborateurs sont à la fois concernés et affectés par la démarche RSE et de l'autre, ils
peuvent choisir de prendre part à sa mise en œuvre et d'intégrer la RSE au quotidien dans leurs
métiers. Bien souvent les collaborateurs sont les meilleurs ambassadeurs de la démarche RSE.
Gouvernance, dialogue social, qualité de vie au travail, lutte contre les discriminations, équité, sécurité
au travail... les sujets RSE qui affectent les collaborateurs sont nombreux.

Les actionnaires
Propriétaires des parts sociales d’une entreprise, les actionnaires peuvent décider de la stratégie et de
la gouvernance de celle-ci.
Les actionnaires attendent qu'une entreprise soit capable de maximiser sa performance financière à
long terme. De ce point de vue, la démarche RSE est positive puisqu'elle contribue à la performance, à
la pérennité et à la résilience de l’organisation.
Il existe également des actionnaires dits “responsables” qui se tournent vers des entreprises fortement
engagées en RSE, ayant de bonnes performances ESG (Environnement, Social et Gouvernance). Avec
la taxonomie européenne, l'Union Européenne souhaite renforcer les investissements en direction des
entreprises qui contribuent à la transition écologique.

Les syndicats
Les syndicats ne sont pas directement concernés par le processus de décision de la démarche RSE.
Cependant, ils défendent les intérêts des salariés de l’entreprise et contribuent au dialogue social.

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o Les parties prenantes externes

Les clients ou les consommateurs

Les attentes des clients ou consommateurs doivent être prises en compte par l'entreprise. En effet, ils
ont un pouvoir sur l’entreprise à travers leurs décisions d’achats. Selon le baromètre 2021 de la
consommation responsable, 72% des Français sont mobilisés en faveur de la consommation
responsable.
De plus en plus de consommateurs souhaitent acheter mieux en consommant des produits de qualité,
équitables et respectueux de l’environnement. Parallèlement, certains consommateurs choisissent de
“boycotter” certaines organisations si les services ou biens qu'elles proposent ne sont pas éthiques et
écoresponsables.
Cette tendance se retrouve également en BtoB, où les appels d'offre prennent de plus en plus les
critères RSE.

Les fournisseurs
Dans le cadre d’une démarche RSE, entretenir une relation de confiance et durable avec ses
fournisseurs est indispensable. A travers sa politique d’achats responsables, l’entreprise peut inciter
ses fournisseurs à développer un engagement RSE et un comportement plus transparent et éthique.

Les communautés locales

Les communautés locales constituent une partie prenante à ne pas négliger, et pour cause : elles
partagent leur territoire avec l’organisation. Le dialogue avec les communautés est indispensable pour
prévenir les potentiels conflits et risques causés par l’organisation.

Les pouvoirs publics

Les pouvoirs publics sont des parties prenantes sur plusieurs aspects : ils mettent en place des
réglementations, sont également des acteurs économiques dans l’entreprise, par le biais d’appels
d’offre, de l’actionnariat ou des achats.

Les ONG
Les Organisations Non Gouvernementales ou les associations jouent un rôle important dans la
modification de la réglementation, et font également évoluer les pratiques RSE en instaurant de
nouvelles normes éthiques. Une entreprise responsable peut également s'engager auprès du monde
associatif et des ONG à travers du mécénat par exemple.

2.10.2 Pourquoi les parties prenantes sont-elles au cœur de la démarche RSE ?

Les parties prenantes sont un élément essentiel de la démarche de Responsabilité Sociétale.

Une entreprise responsable s'engage à être transparente envers ses parties prenantes et à les associer
à son process de création de valeur car ces dernières sont essentielles à sa pérennité.
L'un des objectifs de la RSE est d’établir un dialogue avec les parties prenantes pertinentes de
l'organisation. Il s’agit aussi de prendre conscience de la multitude de parties prenantes
afin d’identifier les risques et les opportunités qui leur sont liées.
En intégrant et en consultant vos parties prenantes, votre stratégie RSE sera plus à même de prendre
en compte à leurs attentes, de réduire vos risques et d'améliorer l'acceptabilité vis-à-vis de vos
activités (licence-to-operate).

2.10.3 Comment intégrer les parties prenantes dans sa démarche RSE ?

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Mme ML ANDREUX – EPINAL

Il s'agit de l'une des premières étapes pour construire sa démarche RSE. Pour intégrer les parties
prenantes à sa politique RSE, l'entreprise doit suivre 3 étapes :
1. Identifier ses parties prenantes
2. Les hiérarchiser pour pouvoir mieux interagir avec elles
3. Dialoguer de manière cohérente

Quelles questions se poser pour identifier ses parties prenantes ?

 Envers qui l’organisation a-t-elle des obligations légales ?
 Qui pourrait être touché/intéressé (positivement ou négativement) par mes décisions
ou activités ?
 Qui s'est trouvé impliqué, dans le passé, quand il a fallu aborder des questions semblables ?
 Qui peut aider l'organisation à traiter des impacts spécifiques ?
 Qui peut influer sur la capacité de l'organisation à s'acquitter de ses responsabilités ?
 Qui serait désavantagé s'il était exclu du dialogue ?
 Qui, dans la chaîne de valeur, est touché ?

2.10.4 Quels sont les outils RSE pour intégrer les attentes des parties prenantes ?
(Source : https://www.labellucie.com/parties-prenantes-rse)

La cartographie des parties prenantes

Afin d’identifier vos parties prenantes, il est possible de réaliser une cartographie des parties
prenantes. Cette cartographie représente la relation des parties prenantes avec l’organisation.
Souvent représentée sous la forme d’un graphique, la cartographie donne une vision claire des
différentes parties prenantes, ainsi que de leurs intérêts et leurs motivations.

La matrice de matérialité
Très employée par les anglo-saxons, la notion de matérialité permet de trier et d’isoler les éléments
financiers les plus pertinents pour décrire la performance économique d’une organisation.
Dans le cadre d'une démarche RSE, la matrice de matérialité permet d'identifier les enjeux prioritaires
à la fois du point de vue de l'organisation et de ses parties prenantes. Pour identifier les enjeux
prioritaires de ses parties prenantes, l'organisation les consulte souvent à l'aide de questionnaires et
d'entretiens.

 Lancer la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=CcEqo1yO2y0

Les indicateurs de la RSE

Les indicateurs sont des chiffres, des montants, des données qui reflètent vos engagements. Bien
choisir ses indicateurs RSE c’est aussi pouvoir manier ses outils pour progresser dans sa démarche mais
aussi faire preuve de transparence dans ses actions.

Des indicateurs SMART

Cette méthode, associée aux Key Performance Indicators (KPI) ou indicateurs de performance, permet
de bien identifier quel indicateur choisir :
 Spécifique : l’objectif défini doit être clair et compris par l’ensemble des collaborateurs et des
parties prenantes.
 Mesurable : l’indicateur doit être quantifié ou quantifiable pour pouvoir être atteint.
 Atteignable : l’indicateur doit être à la fois ambitieux et à la portée de vos collaborateurs.
 Réaliste : dans la période, dans les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs. Il faut
pouvoir engager l’ensemble de l’entreprise.

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 Temporellement défini : une date de début et une date de fin pour mieux délimiter son
périmètre.
Environnementaux
Les indicateurs environnementaux portent sur la stratégie de réduction des émissions des gaz à effets
de serre. Il s’agit par exemple d’utiliser les ressources naturelles de manière responsable et durable,
de favoriser la bonne gestion des déchets, en limitant la production, notamment de ceux qui sont
dangereux pour l’environnement ou de favoriser la diversité biologique.

Voici les indicateurs environnementaux que vous pouvez utiliser pour votre entreprise :
 le nombre d’émissions des gaz à effets de serre des entreprises
 les mesures visant à réduire les émissions de gaz à effet de serre
 la part de production et de fabrication en France
 l’empreinte carbone des salariés, de l’entreprise et des produits/services
 la part d’émissions de gaz à effet de serre compensées
 le nombre de kilomètres parcourus en un an
 la part de déchet recyclé ou non et les modalités de sa gestion
 la part d’emballage en carton, plastique et la part de recyclage
 les mesures visant à limiter la production de déchets
 les mesures visant à réduire la pollution numérique des données
 la consommation énergétique
 la consommation en eau

De gouvernance

Les indicateurs de gouvernance impliquent la lutte contre la corruption, le respect de la

transparence de la rémunération des dirigeants, la relation entre les actionnaires, la direction et le
conseil d’administration. Voici quelques exemples d’indicateurs à mettre en place :

 les mesures mises en place pour progresser vers plus de transparence

 l’organigramme de gouvernance et les détails
 les ressources alloués à la RSE
 la composition de l’équipe RSE (ou casquette RSE)

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 le partage dans la prise de décision et le management

 la répartition du capital social

Sociaux

Les indicateurs sociaux ont pour objectif de rendre compte des démarches liées à l'égalité des
chances et la diversité, l'hygiène et la sécurité sur le lieu de travail qui doit être garantie, le droit du
travail et la formation du personnel. Ainsi les indicateurs sociaux peuvent être les suivants :

 le nombre de salariés total et le type de contrat en CDI, CDD, etc

 le nombre de femmes et d’hommes
 l'indice de formation et le nombre de salariés formés
 l’indice de satisfaction de qualité de vie et de santé au travail
 l’écart de rémunérations entre les femmes/hommes pour le même poste (l’index egapro du
ministère permet aux entreprises de mesurer, en toute transparence, les écarts de
rémunération entre les sexes et de mettre en évidence leurs points de progression.)
 le taux de féminisation de l’équipe par statut
 le nombre d’embauche et de licenciement
 le taux d’absentéisme
 les parts d’investissement responsable
 les partenaires sociaux
 le nombre de jours télétravaillés
 le taux d’ancienneté

Achats responsables

Les indicateurs d’achats responsables permettent de satisfaire et fidéliser les clients grâce à des
indicateurs représentatifs de la qualité de service. Ces indicateurs sont rayonnants pour
l’écosystème car ils impliquent des données pour les fournisseurs, les investisseurs et les
consommateurs. Vous pouvez donc utiliser les données suivantes :

 le pourcentage d’exportation et d’importation pour la production d’un produit

 la liste des pays d’importation/la répartition géographique de l’entreprise
 le nombre de fournisseurs respectueux de l’environnement et leur label
 la part des produits/services responsables
 la part des ventes et achats responsables

Le suivi des indicateurs RSE en interne

Pour que les indicateurs RSE soient pleinement intégrés par l’équipe, vous pouvez faire preuve de
créativité et par exemple :

 faire un dashboard au bureau qui permet de suivre l'évolution des data impact
 faire un point mensuel sur ces indicateurs avec toute l’équipe (et un point formation pour
les nouveaux collaborateurs)
 intégrer les indicateurs dans les séminaires : choix collectif et en collaboration par exemple
 organiser des animations pour améliorer les actions RSE et donc améliorer à la fois les
indicateurs et les résultats
 identifier des « ambassadeurs » RSE selon les pôles d’activités, chargés de piloter et
d’analyser ses indicateurs

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2.10.5 Comment dialoguer avec ses parties prenantes ?

Dans son guide méthodologique, le Comité 21 identifie 7 principes pour un dialogue constructif avec
les parties prenantes :

1. Se donner les moyens de changer

2. Impliquer toutes les parties prenantes en désignant un facilitateur interne ou externe
3. Prendre en compte les intérêts divers ou divergents
4. Respecter les valeurs du dialogue
5. S'engager à choisir des parties prenantes et des enjeux pertinents
6. Ancrer la démarche dans le temps et la durée
7. Rendre compte des résultats de la démarche à l'ensemble des parties prenantes

https://www.cci.fr/ressources/developpement-durable/responsabilite-sociale-rse
https://www.economie.gouv.fr/entreprises/responsabilite-societale-entreprises-rse#

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