UNIVERSITÉ DE KINSHASA (UNIKIN)

Faculté de Pétrole, Gaz et Énergies Nouvelles

Cours de Gestion stratégique

2ème Grade (Licence)
Octobre 2021
Professeur MATUNDU-Lelo, Ph.D
Management (Gestion internationale)
 Contenu et articulation des séances du cours
Séances Thèmes Activités et/ou Outils pédagogiques

Powerpoint
Généralités: Objectifs- Compétences attendues –
Introduction

Powerpoint
PARTIE I. La gestion stratégique:
Bref aperçu – Place dans le management – De la stratégie –
Principales composantes de la Gestion stratégique
Powerpoint
PARTIE II. LA DÉMARCHE DE LA GESTION STRATÉGIQUE

Principaux thèmes de la démarche retenus : 5 choisis

2.1. L’analyse stratégique de l’environnement externe

2.2. L’analyse stratégique de l’environnement interne
2.3. La gouvernance et la structure de l’entreprise:
2.4. Les valeurs du management
2.5. Les décisions stratégiques
 Contenu et articulation des séances du cours
Séances Thèmes Activités et/ou Outils pédagogiques

Powerpoint
PARTIE II. LA DÉMARCHE DE LA GESTION STRATÉGIQUE
(Suite)

Powerpoint
2.1.L’analyse stratégique de l’environnement externe

➢ Le Modèle PESTEL
➢ Le Modèle des cinq forces de Porter
➢ Les Parties prenantes externes et internes (primaires et
secondaires)
Contenu et articulation des séances du cours
Séances Thèmes Activités et/ou Outils pédagogiques
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LA DÉMARCHE DE LA GESTION STRATÉGIQUE (Suite)

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2.2 L’analyse stratégique de l’environnement interne:

➢ L’avantage concurrentiel durable

- Les ressources, les compétences et les capacités
dynamiques,
- La gestion des connaissances
➢ La Chaîne de valeur
➢ Le Modèle FFOM.
Contenu et articulation des séances du cours
Séances Thèmes Activités et/ou Outils pédagogiques
LA DÉMARCHE DE LA GESTION STRATÉGIQUE (Suite) Powerpoint

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2.3 La gouvernance et la structure de l’entreprise:

➢ Structures
➢ Configurations et enjeux organisationnels (Voir Le
« O » du PODDC).
Contenu et articulation des séances du cours
Séances Thèmes Activités et/ou Outils pédagogiques
LA DÉMARCHE DE LA GESTION STRATÉGIQUE (Suite) Powerpoint

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2.4 Les valeurs du management:

➢ Gestionnaire et leadership (Voir Le « D » Direction du

PODDC),
➢ Culture organisationnelle
➢ Compétences managériales.
 Contenu et articulation des séances du cours
Séances Thèmes Activités et/ou Outils pédagogiques

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LA DÉMARCHE DE LA GESTION STRATÉGIQUE (Suite)

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2.5 Les décisions stratégiques :

➢ Modèles de prise de décisions stratégiques (Voir le

« D » Décision du PODDC)
➢ Critères d’évaluation des décisions stratégiques
 Contenu et articulation des séances du cours
Séances Thèmes Activités et/ou Outils pédagogiques
PARTIE III. ENJEUX ET DÉFIS DE LA GESTION Powerpoint
STRATÉGIQUE DES ENTREPRISES
PÉTROLIÈRES:
Problématiques actuelles et futures liées à la gestion Powerpoint
des entreprises du secteur des hydrocarbures :
Quatre défis identifiés à relever:
Défi 1. Stratégie et Environnement externe de
l’entreprise
Défi 2. Les relations entre toutes les parties
prenantes, en particulier entre le
secteur privé et le secteur public.
Défi 3. L’entreprise face aux enjeux contemporains:
l’Innovation – la Réflexivité – la Gestion des
connaissances – la Mondialisation
Défi 4. Une réflexion sur la transition entre les
énergies issues des combustibles fossiles
(non renouvelables) et les énergies
renouvelables et leurs conséquences + Gestion
des risques environnementaux
 Objectifs et perspectives du cours

• Au niveau de la connaissance: approches, concepts;

compréhension et maîtrise des concepts
• Au niveau des attitudes: relations interpersonnelles,
comportement lors des travaux en équipes, etc., et
• Au niveau des habiletés : transposition des théories et des
concepts dans des activités pratiques, lien entre les
concepts.
 Compétences attendues
• De comprendre les enjeux liés à ce secteur stratégique des hydrocarbures et les défis à
relever sur les plans national et international
• De procéder à des études et analyses relatives à la complexité du secteur des hydrocarbures
dans le monde et en particulier en RDC sur base d’un diagnostic stratégique pertinent
• D’agir (de décider) en acteur averti et qualifié dans les choix stratégiques, la mobilisation des
moyens requis et le déploiement des ressources pour la mise en œuvre (Implantation) des
options retenues, sur base d’outils appropriés, notamment la prise en compte des énergies
renouvelables comme alternatives aux énergies provenant de gisements fossiles, en
particulier le pétrole et le gaz + la gestion des risques environnementaux.
Matériel didactique et approche pédagogique

• Notes de cours (Syllabus)

• Powerpoint :
• Tableaux
• Figures
• Schémas
• Diverses illustrations
 Évaluation
(Pondération des notes et travaux)

Dispositions pratiques
Nature du travail Échéances Pondération

Individuel/Par équipe En classe/À domicile

En classe Cf. articulation des

Travaux pratiques Par équipe séances 35%
(Mini analyses)

Participation 15%

Examen final Individuel En classe Cf. articulation des 50%

séances
 Dispositions pratiques pour les travaux
et l’examen final
• Travaux pratiques :
• Mini analyses de cas : sur base d’un des schémas d’analyse vus en classe.
• Participation :
• Contribution aux travaux en équipe et implication
• Examen final :
• Sur l’ensemble de la matière: A « notes ouvertes ».
 Schéma de présentation/Élaboration
des travaux
• Introduction (Cadre du travail, environnement/industrie d’appartenance de l’entreprise.
Brève présentation du travail et articulation des différentes parties)
• Identification et description de la problématique (Information – Diagnostic)
• Analyse de la problématique
• Options, proposition des recommandations (Choix, Sélection, Décision) + confrontation des
décisions stratégiques aux critères de pertinence, de faisabilité et d’acceptabilité.
• Implantation (Mobilisation des moyens, Mise en œuvre des options, propositions de
recommandations, des choix formulés)
 Introduction
• Gestion pétrolière: six domaines

✓Contractants (Activité pétrolière);

✓Opérateurs économiques et financiers ;
✓Intermédiaires commerciaux (Traitement et distribution);
✓Transporteurs et assureurs ;
✓Protecteurs de l’environnement (Développement durable);
✓État (Producteur/Consommateur)

❖Gestionnaire: Disposer d’outils appropriés pour des choix stratégiques

(Faire face à la complexité des défis et enjeux)
 PARTIE I. Gestion stratégique: Bref aperçu
❖Concept:
• Management stratégique
• Stratégie organisationnelle
• Processus de planification stratégique
• Politique générale de l’entreprise
❖Capacité d’appréhender les problèmes complexes auxquels sont confrontées les
organisations (entreprises) à long terme (fonctionnement quotidien, réalités)
❖Prendre des décisions stratégiques qui leur permettent de faire face aux enjeux
spécifiques de leur champ ou activité stratégique.
❖Gestion de la complexité (Situation ambigües et inattendues)
Place de la Gestion stratégique dans le
Management
❖Au niveau du Processus d’administration (Management classique) composé
de cinq éléments (PODDC)
➢La Planification (Stratégie)
➢L’Organisation
➢La Décision
➢La Direction
➢Le Contrôle
❖Management considéré comme système comprenant les cinq composantes ci-
dessus liées entre elles, chaque composante étant à la fois sous-système et
processus.
Le Processus d’administration et ses différentes
composantes (PODDC)

Source: Bédard et al., Management à l’ère de la société du savoir, 2011.

 Articulation des différentes composantes du
Processus d’administration (PODDC)

Source: Bédard et al., Management à l’ère de la société du savoir, 2011

 1. L’ORGANISATION (O)
• Chose instituée (Structure, institution)
• Un ensemble cohérent fait de sous-systèmes stratégique (mission…, buts et valeurs, etc.),
technique (savoirs, procédés, machines, outils), psychosocial (personnes et groupes),
structurel, (tâches définies et liées entre elles) et administratif (direction,
coordination),…lui-même inséré dans un environnement sociopolitique, économique,
technologique, écologique et réglementaire auquel il s’ajuste de façon permanente et qu’il
transforme en même temps.
• Processus dynamique (Action d’organiser, Design organisationnel)
• «Design et changement organisationnel», c’est-à-dire,
Un processus continue et récurrent d’ajustement de la forme d’une

organisation à sa stratégie et à son contexte (Newman, 1971)

 Processus dynamique
(Action d’organiser, Design organisationnel)
• Trois instruments:
• Tâches
• Structures
• Découpage vertical et
• horizontal
• Mécanismes de coordination
• Structurels
• Opératoires
• L’activation des trois instruments ou leviers : permet le choix de la
forme de l’organisation (Prise en compte de la stratégie et de
l’environnement)
• Pas de forme idéale
• Tenir compte de l’impact du changement organisationnel (Résistance
au changement)
Les étapes du Design organisationnel
 Composantes de l’organisation
➢ Personnes ➢ Tâches
– Travail
– Activité
➢ Ressources – Fonction
➢ Structures
– Découpage vertical
– Découpage horizontal
➢ Mécanismes de coordination
– Structurels
– Opératoires

© 2011 Chenelière Éducation inc., Management à l’ère de la société du savoir

 Articulation des différentes composantes

(©Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010)

© 2011 Chenelière Éducation inc., Management à l’ère de la société du savoir

 Tâches clés
➢ Propriétés : ➢ Catégories :
• Complexité • Routinières
• Degré de formalisation • Artisanales
• Variété • Techniques
• De recherche et de conception

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 Structures

➢ Découpage vertical ➢ Découpage horizontal

• Répartition des • Spécialisation des unités

responsabilités aux niveaux :
 Stratégique  Segmentation en fonctions
 Administratif  Segmentation en unités
 Opérationnel spécialisées

• Répartition de l’autorité :
 Centralisée
 Décentralisée

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 Découpage des activités

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Découpage horizontal
 Mécanismes de coordination
➢ Structurels ➢ Opérationnels
• Contacts directs • Règles et politiques
• Rôles de liaison • Programmes, plans et systèmes de
• Groupes de travail ou planification
équipes interfonctions • Systèmes politiques d’ajustement mutuel
• Rôles intégrateurs • Technologies de l’information et de la
communication
• Matrices
• Intrapreneurs

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 Formes organisationnelles génériques
Entrepre- Fonction-nelle Divisionnaire Profes- Innovatrice
neuriale (ou mécaniste) (Divisionna- sionnelle (Adhocratie) Missionnaire Réseau Mondiale
(ou lisée)
artisanale) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
(1)
-Petites firmes -Regrou-pement -Diversifiées -Prépondérance -Combinaison -Culture -Complexité -Multinationales
-Industries d’activités dans plusieurs de la base formes organisation- -Interdépen- -Stratégie à
fragmentées semblables industries opérationnelle « Entrepre- nelle singulière dance l’échelle mondiale
-Simples -Gamme limitée de -Unités -S’appuie sur neuriale » (1) et et propre à -Innovation -Intégration des
produits différenciées un savoir-faire « Division- l’entreprise produits et
-Adaptables. naire (Divisionn -Dynamisme
-Peu diversifiés autonomes particulier (idéologie) marchés différents
____________ alisée)» (3) -Stratégie
____________ ____________ -Indépen-dance -Domination collective -Liens avec les
Ex.: Fabrique de chaque ____________ d’une culture
de meubles Ex.: Société de Ex.: Helwett -Alliances formes
transport Packart, professionnel Ex.: Entreprise forte « Fonctionnelle »
Microsoft. (stratégiques,
publique, Société General -Identification à -Distinctions et NTIC, (2) et « Divisionn-
de distribution Electric, chaque distances entre organisations naire » (3)
d’électricité , eau Holding profession les trois niveaux virtuelles) ___________
et gaz,, (banques, -Exercice des hiérarchiques Ex.: IBM, Coca
sociétés réduites ___________
tâches Cola, Pepsi cola
minières) administratives -Travaux régulés Ex.: GM, Toyota,
par les valeurs Nike
-Mécanisme
structurel et les croyances
horizontal partagées
Ex.: Médecins, -Groupes
avocats, autonomes
comptables, -Esprit collectif
prof., cherch. Ex.: ÉGLISES.
Source: Matundu-Lelo, Ph.D, Cours « Management, La gestion des organisations» - MET 2150, UQAM,
 2. LA DÉCISION (D)
• Processus d’éclairage permanent sur base des informations
recueillies à tous les niveaux de l’organisation (stratégique,
administratif et opérationnel)
• Processus d’arbitrage entre une infinité de choix possibles dans
des situations variées (Option, prise de position
• S’informer avant d’arbitrer
• Stratégiques
Types de décisions
• Formulation de la mission et de la vision (Choix des marchés, positionnement, lancement de produits, etc.)
• Se fait au niveau stratégique
• Administratives ou tactiques
• Assurer l’adéquation entre l’organisation, les moyens disponibles et les buts stratégiques de l’entreprise (Gestion
des approvisionnements, des technologies des ressources humaines et des expertises, affectation des
compétences, etc.)
• Courantes ou opératoires
• Concernent la réalisation des objectifs opérationnels
• Sont locales et quotidiennes

• Programmées ou très standardisées (conformité à des procédures particulières)

• Non programmées ou inhabituelles (situations imprévues, inattendues, nouvelles)
Méthodes de prise de décision
Méthode rationnelle et analytique
de prise de décision
 3. La Direction (D)
• Informer et stimuler
• Informer et encourager les personnes qui contribuent à l’exécution des
programmes réalisés dans l’entreprise
• Création d’un milieu de travail propice à l’engagement et à
l’épanouissement individuel et collectif
• Satisfaction
• Motivation
• Leadership
 Composantes du Leadership
Autorité
✓ Provient de la position
hiérarchique
✓ Droit de donner des ordres et
de se faire obéir
✓ Reconnue d’une manière
formelle (officielle dans la
structure organisationnelle
Pouvoir
✓ Émane des connaissances,
expérience, capacités,
habiletés (compétences)
✓ Peut résulter de la fonction
occupée dans la structure
organisationnelle ou de
l’influence
Influence
✓ Découle des caractéristiques
individuelles (force de
persuasion, type de
leadership, sensibilité aux
circonstances)
✓ Pas nécessairement prévue
dans la structure
organisationnelle
Théories classiques du leadership
Rôles ou fonctions (compétences)
du gestionnaire leader
 4. LE CONTRÔLE (C)
- Fonction d’administration
- Processus
- But:
- Veiller sur la conformité des résultats aux objectifs
- Faire converger harmonieusement les efforts des personnes impliquées vers la réalisation des
objectifs
- Assurer la continuité et la cohérence de l’entreprise

- Conception:
- Centralisée: bureaucratique (Exercice formalisé auquel doit se plier l’employé)
- Décentralisée: participation des concernées (L’employé apparaît comme partie prenante,
porteuse de connaissances et responsabilisée)

Passer
- De l’inspection à la responsabilisation
- Soumission Engagement
 Niveaux du contrôle

Gouvernance Stratégique Organisationnel Opérationnel

✓ Protection des parties ✓ Évaluation du ✓ Objectifs des ✓ Amélioration des

prenantes par les fonctionne-ment au différentes unités opérations
membres du conseil niveau externe
d’adminis-tration
 Niveau de contrôle

Source: Bédard et al., Management à l’ère de la société du savoir, 2010

 Objectifs du Contrôle
➢Efficacité : ➢Efficience :
• Atteinte des buts et objectifs fixés • Atteinte des buts et objectifs fixés
préalablement. dans les meilleures conditions
 Types génériques de Contrôle

➢Préventif/proactif :
•Planification
•Élaboration des programmes
•Approche stratégique

➢Concurrent/Concomitant :
•En temps réel
•Grâce aux technologies de l’information
➢Rétroactif :
•Vérification des résultats
•Retour à des correctifs
 Le contrôle comme processus
(Six étapes)

➢Définition des objectifs

➢Collecte de l’information
➢Mesure des résultats
➢Evaluation des résultats
➢Analyse des écarts
➢Application des correctifs et rétroaction
 Effets pervers du contrôle

Comportement Falsification des données

bureaucratique Opportunisme

✓ Le personnel se range ✓ Adoption d'une ✓ Altération de

aveu-glément conduite qui semble l'information (au
derrière les règles, au la plus appropriée (ou niveau de la
risque d'adopter des appréciée) dans planification et du
comportements l'immédiat contrôle des
absurdes. résultats), afin de
protéger une
meilleure image.

Source: Bédard et al., Management à l’ère de la société du savoir, 2010

 5. LA STRATÉGIE (P)
- Fonction d’administration
- Provision, prévoyance (prévision), planification, planification stratégique (Stratégie)
- Processus
Stratégie
Prévoyance Planification (Planification stratégique)

✓ Envisager les événements en
prenant les mesures, précautions
nécessaires
✓ Concevoir l’avenir à court, moyen et
long terme
✓ Organiser selon un plan (Suite
d’opérations, atteindre un objectif)
✓ Détermination des objectifs précis
✓ Mise en œuvre de moyens
✓ Atteinte des objectifs dans les délais
✓ Éclairer l’action et sa faisabilité en
anticipant
✓ Réponse à un défi
✓ À la fois:
* Pensée (Les 10 écoles)
* Pratique (Application)
✓ Adaptation en permanence,
actualisation, recherche de
l’adéquation entre ce que
l’entreprise peut faire et ce qu’elle
veut faire, en tenant compte de son
environnement

Source: Bédard et al. Management à l’ère de la société du savoir, 2010; Matundu-Lelo, Hiver 2018
 Définir la stratégie
• Plusieurs définitions
• Chandler:
Buts et objectifs à long terme, actions et allocation de ressources.
• Porter:
Stratégies concurrentielles, périmètre d’activités, combinaison de
valeurs.
• Mintzberg:
Configuration (délibérée versus émergente), décision.
• Drucker:
Avantages concurrentiels
 Définir la stratégie
Aktouf, 2006 Johnson et al., 2017

• En termes de: • Concerne

➢Ensemble des choix • l’orientation à long terme
✓d’objectifs et d’une organisation.
✓de moyens
➢Destinés à
✓Orienter les activités de
l’entreprise
✓À moyen et long terme
➢Dans un environnement donné.
 Formulation de la stratégie
Existence de différents modèles

Éléments essentiels:

❖ Formulation ou reformulation de la mission et la vision

❖ Choix stratégiques (concurrentielles ou de marché ou d’affaires)
❖ Référence aux fins, buts et objectifs
❖ Mobilisation des ressources et déploiement
❖ Échanges et contributions réciproques entre partenaires
 Modèles deApproche
formulation de la stratégie
réactive et approche proactive

Approche réactive Approche proactive

(En termes de performances)
• Adaptation continue et efficace des ressources et
capacités de l’entreprise aux besoins du marché ou
de la clientèle
• Concordance entre l’organisation (Environnement
interne) et l’environnement externe (Entre les
opportunités et les obstacles, entre les Forces et
les Faiblesses).
(Axée sur les ressources)
• Savoir anticiper
• Utilisation des ressources et capacités pour créer des
occasions de manière proactive et non se limiter à
réagir aux besoins actuels du marché ou de la
clientèle
• Stratégie dégagée des ressources et capacités de
l’entreprise
• Vision claire et utilisation des ressources de manière
novatrice
Ex. Canon et Xerox, KODAK, Sony et Fuji
Photo Film, IBM et Apple
 Modèles de formulation de la stratégie
Approche délibérée et approche émergente

Approche délibérée Approche émergente

(Planifiée)
• Stratégie délibérément planifiée et mise en
œuvre
• Analyse de plusieurs stratégies, choix de l’une
d’entre elles et application rigoureuse
• La stratégie appliquée peut être différente de la
stratégie initiale (Possibilité d’une stratégie
fortuite, qui apparaît de manière inattendue au
cours de la mise en oeuvre selon Mintzberg) Cf.
fig. 1.5
 Quelques caractéristiques des 10 écoles de pensée en stratégie selon Mintzberg

Écoles prescriptives Écoles descriptives

(Prescription d’un chemin à suivre) (Centrées sur la description des pratiques d’élaboration de la stratégie)

École du École de la École du École École École de École École École École
design ou planificatio position- Entrepre- cognitive l’appren- politique culturelle environ- configu-
de la n nement neuriale tissage nementale ration-
concep- nelle
tion

Forces et Proces-sus/ -Concur- Vision- Percep- Ensei- Négociatio -Culture Adaptation -Période
Faibl. Étapes en rence/ naire (Juge- tions et gnementde n organi- aux con- Contexte
Opportu- plans Parts de ment, non réalités l’expé- /Conciliatio sation- traintes -Type
nités d’action à marché sagesse, (Informa- rience n nelle/ environ- d’organisati
(Occa- tous les espé- tions) Adapta- d’entre- nemen- on
sions)/ niveaux rience) tion, prise tales
Con- - Innova-tion
traintes
(Mena-ces)
 Niveaux de planification

Niveau général :
Grandes orientations souvent qualifiées de stratégiques

Niveau structurel ou tactique :

Organisation des moyens et des ressources au niveau
organisationnel

Niveau opérationnel :
Organisation des opérations à court terme

© 2011 Chenelière Éducation inc., Management à l’ère de la société du savoir

 Concepts liés à la Stratégie
➢ Vision: Représentation subjective de l’avenir souhaité pour son entreprise
➢ Mission:
✓ Projection au présent de la vision,
✓ Énoncé général de la raison d’être de l’entreprise, se dégage d’un trio
(1) Produit/Service; (2) Technologie, ressources, compétences distinctives et
(3) Marché,
✓ Reflet des valeurs et de la vision de l’entreprise
➢ Objectif stratégique:
✓ But précis que l’entreprise se propose d’atteindre; résultat final spécifique escompté dans un délai
donné,
➢ Avantage concurrentiel:
✓ Avantage ou force critique qu’une entreprise a sur ses rivaux
➢ Différents types de stratégies
✓ Stratégie corporative, d’entreprise, générale:
✓ Au niveau global des activités de l’entreprise
✓ Stratégie d’affaires ou concurrentielle
✓ Au niveau du champ stratégique ou domaine d’activité de l’entreprise
 Concepts liés à la Stratégie (Suite)
➢ Environnement externe ou macroenvironnement:
✓ Ensemble de conditions extérieures (PESTEL) pouvant agir sur l’existence ou le développement de
l’entreprise (Contraintes ou menaces/Opportunité ou occasions)
➢ Parties prenantes :
✓ Groupe d’acteurs concernés par les décisions et orientations de l’entreprise ou pouvant avoir une influence
sur ces décisions et orientations,
➢ Valeur: Dépassement des attentes des parties prenantes
✓ Valeur économique (actionnaires); jugement des clients; appréciation des employés; par rapport à la RSE
➢ Ressources : matérielles (infrastructures, RH) ou immatérielles (aptitudes, informations, savoir), tangibles et
intangibles (propriété intellectuelle de brevets/marques de commerce/secrets de fabrication/contrats/bases de
données, réputation, réseaux, etc.)
➢ Compétences: Connaissances (savoir), expertise (pratique, savoir-faire) ou attitude (savoir-être)
➢ Champ stratégique: Domaine d’activité stratégique de l’entreprise

Source: Bédard et al. Management à l’ére de la société du savoir, 2010; Matundu-Lelo, Hiver 2018
 La finalité de la stratégie
Maintenir une harmonie, un équilibre, une adéquation entre les forces internes et
externes qui ont un impact sur l’entreprise

➢Approche du ➢Approche de la RSE-

« Positionnement stratégique »
• Dégager une valeur économique sur un
marché donné par la création des
valeurs concurrentielles
(Cf. la figure relatives aux « Cinq
forces et les barrières de la
concurrence de Porter)
« Développement durable »
• Obtenir de manière durable, à long
terme et au-delà des préoccupations,
d’avantages concurrentiels , de la
valeur qui dépasse les attentes des
parties prenantes
• Maintien d’un équilibre harmonieux
entre les dimensions économique
(Prospérité économique), sociale
(Justice sociale) et environnementale
(Qualité de l’environnement)
(Cf. figure sur «Les trois dimensions
de la RSE)
Approche du positionnement stratégique
Cinq forces et les barrières de la concurrence
de Porter
 Approche de la RSE-
Développement durable

Source : Bédard et al., 2010

 LA STRATÉGIE
(Planification stratégique)
comme processus

❖Processus d’adaptation continue de l’entreprise et des perceptions

de ses membres à son environnement
❖Résultats constamment confrontés aux objectifs pour corrections
❖Trois principales activités toutes liées les unes aux autres
➢ Activités d’Information (Diagnostic)
➢ Activités d’Innovation (Choix, Décision)
➢ Activités d’Implantation (Mobilisation et Déploiement des
ressources
Source : Bédard et al. (2010); Saives et al. (2017)
 Activités d’information

❖Collecte, tri, analyse de données stratégiques

❖ Environnement externe, PESTEL;
❖ Industrie,
❖ Groupes stratégiques
❖ Forces de la concurrence

❖ Activité d’information stratégique par deux sources

❖ Intelligence stratégique: collecte, analyse et diffusion
❖ Veille stratégique: documentation et traitement de l’information

❖ Instrument d’évaluation des tendances de l’évolution de l’environnement externe et

interne de l’entreprise
 Activité d’ Innovation ou d’établissement
des choix stratégiques

❖ Choix et Définition des options stratégiques

❖ Décision

❖ Sélection
Activités d’ Implantation

❖Déploiement stratégique interne et externe

❖Mise en œuvre des plans d’action adoptés

❖Communication
PARTIE II. LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Modèle en trois parties
❖ Une démarche correspondant aux trois activités de la Stratégie comme Processus
❖ Analyses de l‘environnement externe et de l’environnement interne comme point de départ
❖ Décisions stratégiques comme aboutissement
❖ Obtention d’un avantage concurrentiel durable, une performance supérieure à celle du
concurrent comme but visé (Gestion à la fois de l’environnement externe et des ressources
et compétences internes, la structure de l’organisation)
❖ Logique de causalité circulaire (et non linéaire ou séquentielle)
❖ Considéré comme un ensemble de décisions et de mesures à long terme qui permettent aux
gestionnaires de formuler des stratégies et de les mettre en œuvre
❖ Aide à comprendre les enjeux qui se passent dans l’environnement externe
❖ Souci d’adaptation de ses capacités stratégiques en vue d’un avantage concurrentiel.
Exemples: Kodak-Sony et Fuji Photo Film (Pellicule photo), GM et Toyota, IBM
et Apple, etc.
 LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Principaux volets
Diagnostic stratégique Choix (Décisions) Déploiement stratégique
stratégiques
-Compréhension de -Identification des options -Mise en pratique de la
l’impact de la stratégie de stratégiques stratégie (Mobilisation des
l’organisation (Ressources envisageables, à la fois en moyens, Mise en œuvre et
et compétences), ses termes d’orientation et de traduction en actions
parties prenantes et sa modalités permettant de opération-nelles)
culture les atteindre.
LA DEMARCHE « MANAGEMENT STRATÉGIQUE »
Cheminement de la démarche:

❖ Définition du secteur d’activité de l’organisation (entreprise)

Cinq thèmes retenus
❖ Analyse stratégique de l’environnement externe (PESTEL)
❖ Analyse stratégique de l’environnement interne
❖ La Gouvernance, l’organisation et les structures de l’entreprise
❖ Les Valeurs de l’entreprise
❖ La Décision stratégique
LA DEMARCHE « MANAGEMENT STRATÉGIQUE »
Cheminement de la démarche:

2.1 Analyse stratégique de l’environnement externe (PESTEL)

Modèle PESTEL
• Modèle d’analyse stratégique de l’environnement
• A pour principal but la compréhension d’une manière globale des caractéristiques et la dynamique de
l’environnement externe
• Permet de déterminer les facteurs exogènes les plus pertinents en lien avec les dimensions politiques,
économique et concurrentielles, socioculturelles, technologique, environnementales (ou écologiques),
légaux et réglementaires et leur impact sur les organisations
• Instrument utilisé par le gestionnaire pour anticiper leurs impacts.
 ➢ Le Modèle d’analyse stratégique

✓ Permet de concilier l’influence de l’environnement externe avec les possibilités d’actions stratégiques et le
pouvoir que détiennent les personnes en charge du pilotage de l’entreprise dans leur préoccupation d’atteindre
les objectifs de performance que l’entreprise s’est assigné.
✓ Ces possibilités d’actions stratégiques proviennent d’occasions d’affaires et de contraintes qui surgissent au
sein de l’industrie d’appartenance de l’entreprise.
✓ L’examen des différents éléments du PESTEL en constituent des conditions de base et permet de mieux
appréhender la situation d’une entreprise dans une logique de causalité circulaire.
✓ Ces conditions de base impactent les structures de l’industrie d’appartenance de l’entreprise, qui, après coup
agissent sur les choix stratégiques.
✓ Les options stratégiques retenues et les conditions de base (PESTEL) influent à leur tour sur la performance.
✓ La performance génère des profits créant ainsi des surplus qui sont affectés en interne et l’extérieur de
l’entreprise.
Schéma du Modèle d’analyse stratégique - PESTEL

Surplus
 ➢ La dynamique compétitive du secteur d’activités
Outil d’analyse :

➢ Le Modèle des 5 forces de la concurrence de Porter

✓ Permet la compréhension de la dynamique concurrentielle

✓ Explication sur la manière dont la rentabilité à long terme d’une industrie
composée de groupes stratégiques peut être modelée par l’intensité de la
concurrence
✓ Cette intensité concurrentielle au sein de l’industrie ou du groupe stratégique
est fonction du pouvoir des clients, du pouvoir des fournisseurs de la menace
des substituts, ou encore de la menace des entrants potentiels dans l’industrie
Le Modèle des 5 forces de la concurrence de Porter
 ➢ Les parties prenantes
Les parties prenantes primaires
• Apportent une contribution vitale
aux activités de l’organisation
• Sont indispensables à sa survie
• Entretiennent des relations
d’échange avec l’entreprise
(Clients, fournisseurs, employés,
gestionnaires, actionnaires,
créanciers, groupes locaux,
gouvernement)
Les parties prenantes
secondaires
• N’ont pas de relations directes avec
l’entreprise
• N’influencent pas matériellement
ses activités
• Peuvent constituer une menace
pour la survie de l’entreprise
(Médias, groupes d’intérêt, etc.)
 2.2 Analyse de l’environnement interne
➢ L’avantage concurrentiel
- Les ressources et les compétences
- La capacité dynamique
- La gestion des connaissances

➢ La chaîne de valeur: Le Modèle de Porter

- Les activités principales
- Les activités de soutien

➢ L’identification des Forces et Faiblesses de l’entreprise: Le Modèle FFOM (SWOT)

 ➢ L’avantage concurrentiel
• Acquisition d’une position solide sur le marché : Position dans son industrie et acquisition d’une large part de
profits, position dans un segment solide dans une industrie, avantage du premier entrant sur le marché, parts
de marché, volume des ventes, partenariats avec des canaux de distribution, nom de marque réputé,
protection du Gouvernement, situation géographique,

• Acquisition et déploiement des ressources et des compétences internes uniques

• Avantage ou force critique qu’une entreprise a sur ses rivaux

• S’obtient lorsque les fruits de ses ressources et compétences, en particulier, lui permettent de créer plus de
valeur que ses concurrent en un instant donné.

• L’avantage concurrentiel est appelé durable

✓ Lorsque ses concurrents sont incapables de répliquer le modèle d’affaires de l’entreprise et son succès.
✓ Lorsque ses concurrents sont dans l’impossibilité d’obtenir et/ou de configurer des ressources ou
développer des compétences nécessaires pour obtenir le même succès.
(Préserver et conserver sa position de leader)
 ➢ Les ressources, les compétences
Ressources
• Actifs productifs
• Stocks cumulés d’actifs détenus
par une entreprise et qu’elle
utilise comme intrants
• Tangibles (Visibles, quantifiables):
usines, installations, équipements,
matériels, liquidités; ou
intangibles (Invisibles,
difficilement quantifiables:
compétences du personnel,
leadership, brevet, nom de
marque)
et les capacités
Compétences
• Ce que l’entreprise fait et peut
faire avec ses ressources
• Elles sont appelées distinctives
lorsqu’elles sont rares,
difficilement imitables et non-
substituables
Capacités
• Ressources, compétences et
savoir dont fait preuve l’entreprise
pour transformer les intrants en
extrants
• Maîtrise d’un secteur ou d’un
domaine
• S’acquiert avec le temps.
• Capacités dynamiques: aptitude
de l’entreprise à identifier
l’ensemble de ses ressources et
compétences et de les configurer
de manière synergique au cours
du temps (Réponse aux évolutions
de son environnement)
 ➢ La gestion des connaissances

• Processus de création, de transformation et de partage de connaissances, tacites

(personnelles, liées è l’action, dans les routines, dans un contexte spécifique) et
explicites (codifiées, transmissibles par des moyens formels et systématiques.
• Fruit de la somme des expériences individuelles mises en commun, accumulées et
partagées dans l’entreprise et lui permettent de relever les défis.

• Une des sources de l’avantages concurrentiel

• Étroitement liées avec les capacités dynamiques.

 Modèle de Management (Gestion) des compétences Interculturelles
(Matundu-Lelo, 2012)

Ajustements, intégration de
3 e ÉTAPE : l’apprentissage
Niveau reconnaissance,
stratégique (Intériorisation/
Appropriation)

Mise en commun,
2 e ÉTAPE : partage, discussions, prise de
Niveau conscience, élaboration de modes
organisationnel de gestion, création de savoirs et
valorisation
(Extériorisation et
Combinaison)

1 e ÉTAPE :
Niveau
culturel Identification, repérage, capture des compétences,
capitalisation des savoirs (Socialisation)
 ➢ La chaîne de valeur (Porter)

• Outil stratégique d’analyse des processus internes et des procédés d’une entreprise
pour répondre à un avantage concurrentiel.
• Définition de la chaîne d’activités qui permet à l’entreprise de créer de la valeur.
• Permet de comprendre pourquoi et comment les interactions entre les ressources et
les compétences créent de la valeur.
• Ses activités sont divisées en deux:
 La chaîne de valeur

Activités principales Activités de soutien

• Logistique d’approvisionnement • Infrastructure de l’entreprise

• Opérations • Gestion des ressources humaines
• Logistique de commercialisation • Recherche et développement
• Marketing et ventes • Approvisionnement
• Service après-vente
La chaîne de valeur
 ➢ L’identification des Forces et Faiblesses
de l’entreprise: Le Modèle FFOM
(SWOT)
✓Modèle de planification stratégique qui permet d’obtenir un avantage
concurrentiel durable en utilisant les ressources et compétences
distinctives.
✓ Permet de guider le gestionnaire dans l’analyse des actions à mener.
✓ Combinaison de l’analyse de l’environnement externe (Opportunité et
menaces) et l’environnement interne (Forces et faiblesses)
✓ Un outil de diagnostic stratégique par excellence
➢ L’identification des Forces et Faiblesses de
l’entreprise: Le Modèle FFOM (SWOT)
Modèle du processus de planification stratégique
2.3 La Gouvernance de l’entreprise : Organisation et
structure
(Voir le « O » du PODDC)
L’Organisation:

- Modes de gestion (Centralisé, décentralisé)

- Instruments (Tâches, structures et Mécanismes de coordination)
- Formes génériques organisationnelles
 2.4 Les Valeurs du management
Les valeurs des gestionnaires
- Gestionnaire/Leader (Voir « Théories classiques du leadership »)

La culture organisationnelle
- Les valeurs
- Les croyances
- Les comportements

Les compétences managériales

- Les rôles du gestionnaire (Interpersonnels, informationnels et décisionnels) (Voir
« Rôles ou fonctions (compétences)
du gestionnaire leader »)
- Les compétences du gestionnaire (Techniques, humaines et conceptuelles)
 2.5 Les Décisions stratégiques
En vue de garantir implantation des choix stratégiques ou options levées, les décisions stratégiques
doivent être évaluées à la lumière de trois critères:
(1) la Pertinence, (2) la Faisabilité et (3) l’Acceptabilité:

✓ La Pertinence:
La Décision permet à l’organisation de se positionner au sein de son marché ou industrie en vue d’assurer sa
viabilité, tout en s’appuyant sur ses ressources et compétences ou celles qu’elle est en mesure d’obtenir
✓ Faisabilité:
Les ressources et les compétences facilitent la mise en œuvre des ambitions stratégiques de l’entreprise, en
étant fortement liées aux valeurs du management
✓ Acceptabilité:
Les décisions stratégiques répondent aux attentes et valeurs du management mais aussi aux parties prenantes
externes tel que le Gouvernement, pour le financement.
 III. Enjeux et défis de la Gestion stratégique des
entreprises du secteur pétrolier:
3.1 Adéquation Stratégie et Environnement externe de l’entreprise
3.2 Relations entre toutes les parties prenantes, en particulier
entre le secteur privé et le secteur public.
3.3 L’entreprise face aux enjeux contemporains:
Innovation - Réflexivité - Gestion des connaissances –Mondialisation
3.4 Réflexion sur la transition entre les énergies issues des combustibles
fossiles (non renouvelables) et les énergies renouvelables + La Gestion
des risques environnementaux
Défi numéro 1: Adéquation «Stratégie» et «Environnement
externe» de l’entreprise
Adaptation au contexte spécifique de l’environnement (contexte) de l’entreprise.

❖ Problème:
➢ Évolution en permanence de cet environnement.

❖ Une des alternatives:

➢ Interpréter le développement et le déploiement de la stratégie en prenant
conscience du caractère dynamique, changeant, volatile et turbulent de cet
environnement.
 Défi numéro 2: Relations «Secteurs public/privé»
➢ Harmonisation et maintien de l’équilibre dans les relations entre toutes les
parties prenantes, en particulier entre le secteur privé et le secteur public.

❖ Problèmes:
➢ Divergence de vues au niveau de la gouvernance (Impact de l’idéologie et des considérations d’ordre
politiques sur Planification stratégique, accès aux ressources, contrôle externe, etc.)
➢ Logique des actionnaires vs logique des autres parties prenantes (Voir figure ci-dessous)

❖ Parmi les alternatives:

➢ Recourir à des outils ou instruments de gestion susceptibles de faciliter l’entente entre les parties
(Mode de gouvernance, méthodes de prise de décision, choix d’options, type de leadership, etc.)
Source: Saives et al., 2017

Défi numéro 3: L’impact de l’évolution de l’entreprise
face aux enjeux contemporains
Innovation
➢ Capacité à générer
et à intégrer des
connaissances afin de
les transformer en
offres nouvelles
➢ Processus de création,
invention et exploitation des
idées nouvelles dans un
contexte donné
➢ Processus de création et de
partage de connaissances
Voir par exemple, les
différents types d’innovation:
technologique, commerciale,
organisationnelle, stratégique,
managériale
Réflexivité
➢ Remise en cause
permanente de ses
certitudes (Dialogue, débat,
etc.)
➢ Retour sur soi et sur sa
manière de faire et de
penser
➢ Remise en cause de ses
propres pratiques (évolution
du contexte)
➢ Capacité de changement
(règles du jeu, positions
acquises, schémas
préétablis) et de création de
nouvelles opportunités
:
Gestion des connaissances Mondialisation
➢ Repérage, collecte et
classement des connaissances
nécessaires à l’organisation
➢ Ensemble des pratiques de
l’entreprise visant l’appro-
priation ou l’accumulation des
connaissances stratégiques Adoption d’une stratégie
(Voir Matundu-Lelo, internationale
Nonaka et Takeuchi,
Bédard et al., Saives et al)
Une des conditions de l’Innovation: LA CRÉATIVITÉ
 Modèle de Management (Gestion) des compétences Interculturelles
(Matundu-Lelo, 2012)

Ajustements, intégration de
3 e ÉTAPE : l’apprentissage
Niveau reconnaissance,
stratégique (Intériorisation/
Appropriation)

Mise en commun,
2 e ÉTAPE : partage, discussions, prise de
Niveau conscience, élaboration de modes
organisationnel de gestion, création de savoirs et
valorisation
(Extériorisation et
Combinaison)

1 e ÉTAPE :
Niveau
culturel Identification, repérage, capture des compétences,
capitalisation des savoirs (Socialisation)
 Défi numéro 3: L’impact de l’évolution de l’entreprise face
aux enjeux contemporains (Suite)

Les entreprise du secteur des Hydrocarbures face à la

Mondialisation:
➢ Problème:
Déséquilibre des rapports de force entre entreprises d’une même industrie, surtout
entre les opérateurs privés et les opérateurs publics
➢ Quelques pistes d’alternatives:
✓ Élaboration des stratégies internationales (Internationalisation des activités dans
un espace qui devient de plus en plus un Village global, stratégies d’expansion pour
pallier progressivement les failles de l’option en faveur des marchés locaux.
Défi no 4: Option pour une approche de Développement
durable –la RSE (Responsabilité Sociale de
l’Entreprise-RSE)
Problème:
Divergence de vues et de logiques entre les parties prenantes de
l’entreprise (Voir «La finalité de la stratégie»)
Alternative prioritaire:
Intégration dans la stratégie de l’entreprise des Réflexion sur la
transition entre les énergies issues des combustibles fossiles (non
renouvelables) et les énergies renouvelables (Voir tableau ci-dessous)
 Les énergies renouvelables
La Houille La Houille verte ou L’énergie des La Géothermie
Le Soleil Le Vent blanche « Biomasse » Déchets (L’énergie de la
(Énergie (L’énergie des terre)
hydraulique) végétaux)
✓ Le chauffage et ✓ Les éoliennes ✓ L’énergie des ✓ Les bio- ✓ Le Biogaz (Ex. ✓ Le chauffage
l’eau chaude rivières et des combustibles Méthane) (Géothermie
solaire fleuves (Le bois) ✓ L’incinération des « basse
(Capteurs (Centrales ✓ Les bio-carburants déchets : Ordures énergie »)
solaires) hydroélectriqu *Bioéthanol (En ménagers, déchets ✓ L’électricité
✓ Les centrales e/Barrages) substitution de industriels, résidus (Géothermie
électriques ✓ L’énergie des l’essence) agricoles/Paille, « haute et
thermiques océans *Biodiesel (En déchets des moyenne
solaires (Marées, substitution du industries agro- énergie »)
✓ L’électricité vagues, diesel) alimentaires
solaire photo- énergie ✓ Les biocarburants (Huileries et
voltaique thermique, de 3ème génération sucreries), déchets
énergie (Huiles à partir des d’animaux, résidus
osmothique) micro-algues de fabrication du
papier.
 :
La problématique de la gestion des risques environnementaux
▪ Risques environnementaux: Apellent une réponse systémique
▪ Aspects écologiques, économiques, financiers, politiques, sociaux, entre autres.
✓ Requiert la mobilisation de toutes les parties prenantes:
(1) Etats;
(2) Entreprises
(3) Organisations non gouvernementales de développement;
(4) Organismes du système des Nations Unies;
(4) Scientifiques et experts;
(5) Médias;
(6) Groupes de pression;
(7) Acteurs du terrain.
 CONCLUSION GENERALE:
La stratégie:
▪ Principal vecteur du pilotage de toute organisation,
▪ Porte sur une matière assez abondante et
▪ Etudes faites par des auteurs diversifiés
▪ Matière à polémique.

Démarche de la « Gestion (du Management) stratégique »:

▪ Outil d’acquisition des compétences en rapport avec les objectifs du cours.
▪ Compréhension des enjeux liés au secteur des hydrocarbures et aux défis en présence,
▪ Qualification pour mener des études et analyses en lien avec la complexité du secteur aussi bien en
international que localement, et enfin,
▪ Capacités d’appréhender des problèmes complexes et d’agir en véritable «gestionnaire de la
complexité », notamment en ce qui concerne des situations ambigües et inattendues.
Invitation à une meilleure utilisation de l’outil (Voir les 15 questions clés en stratégie)
 Quinze questions à se poser lorsqu’on lance
une Démarche de Management stratégique
Conclusion générale
La Démarche de la Gestion (du Management) stratégique