MANAGEMENT STRATEGIQUE

SYLLABUS
MASTER 2 Administration des Entreprises (MAE)
2022-2023

RESPONSABLE: François GOXE

françois.goxe@uvsq.fr

1
1. PROBLEMATIQUES DE L’UE
Enseignement fondamental du Master 2 Administration des Entreprises, créditeur de 5 ECTS, l’UE de
Stratégie et Marketing stratégique propose une vision globale de l’entreprise. L’UE est divisé en deux
parties distinctes, une partie Stratégie (cours de M. Goxe) et une partie Applications et Marketing
Stratégique (cours de Mme Sebai). Ce syllabus vaut pour la partie Stratégie, aussi appelée ici
« Stratégie d’entreprise » ou « Management Stratégique ».
Par opposition aux visions spécialisées qui sont, par définition, celles de la plupart des autres
enseignements, le cours de « Stratégie d’entreprise» intègre l'ensemble des fonctions, prend en compte
leurs interdépendances, et englobe les différentes dimensions du développement de l'entreprise.

S’il vise, comme les autres disciplines de la gestion, à améliorer la compétitivité de l’entreprise, le
management stratégique a ainsi la particularité de répondre à plusieurs grandes questions au
cœur des préoccupations de la direction générale :

 Quel(s) est –sont– le(s) métier(s) de l’entreprise?

 Quelle est la place de l’entreprise dans son environnement concurrentiel?
 Quels sont les avantages concurrentiels détenus?
 Comment assurer le développement de l’entreprise – d’une activité?
 Comment mettre en œuvre le développement?

2. OBJECTIFS PEDAGOGIQUES ET CONTENU DE

L’ENSEIGNEMENT
L’objectif du cours de management stratégique est de donner des clés de compréhension,
d’analyse et d’évaluation des manœuvres stratégiques d’une organisation évoluant dans un
environnement concurrentiel. L’étudiant doit être capable de dresser un diagnostic stratégique et de
proposer des recommandations, non seulement quant aux choix effectués mais également sur les
modes de mise en œuvre des stratégies retenues.
L’UE se décompose en 3 parties :
1. Les outils et le diagnostic stratégique (3 séances de cours)
2. Les choix stratégiques (2 séances de cours)
3. (La mise en œuvre de la stratégie et du changement (2 séances de cours ou conférences
praticiens)

Le cours (18 heures) présente les concepts théoriques essentiels en stratégie et vise à faciliter la
compréhension et l’apprentissage par questions-réponse, étude de cas concrets d’entreprises et
échanges avec des praticiens. Il revient à l’étudiant de poser des questions au professeur si un point ou
concept théorique lui échappe ou si il/elle désire plus de détails. Des cas de quelques pages ou cas de
synthèse plus longs seront étudiés à chaque séance. L’étudiant doit avoir lu et préparé chaque cas
AVANT le début de la séance.

Les trois parties du cours se décomposent globalement de la façon suivante, des aménagements
horaires pouvant se produire en fonction de l’avancement au cours du semestre :

1. LES OUTILS ET LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Un certain nombre d’outils d’analyse sont à la disposition des managers pour analyser la situation
concurrentielle de leur activité ou de leur entreprise. L’objectif de cette partie est d’apprendre à
dresser un diagnostic stratégique en croisant les contraintes et les opportunités de l’environnement
2
avec les forces et faiblesses de l’entreprise – ou du domaine d’activité / segment d’entreprise –
considérée.

La séance 1 (3 heures) est consacrée à la démarche d’ensemble de l’analyse stratégique.

Une introduction à la stratégie et au management stratégique est proposée. Les différentes étapes
de l’analyse stratégique sont présentées, chaque étape étant détaillée au cours des séances suivantes.
Chapitre du livre: 1
Mini-cas : Mine de l’Outback

Les séances 2 et 3 (2 x 3 heures) détaillent le diagnostic stratégique dans son approche analytique :
 Le Diagnostic externe (de l’environnement) qui vise à déceler les opportunités et
menaces qui pèsent sur l’entreprise, à définir les Facteurs Clés de Succès et la place de
l’entreprise dans l’environnement concurrentiel mais aussi à anticiper les évolutions futures
de cet environnement. Des outils d’analyse du macro-environnement, de l’industrie, des
concurrents et du marché sont présentés.
 Le Diagnostic interne (de l’entreprise) qui porte sur les forces et faiblesses de l’entreprise,
sur sa ou ses activités, ses ressources et compétences, fonctions et processus (chaîne de
valeur) qui doivent fonder la base d’avantages concurrentiel durables.
Le diagnostic se général est résumé au travers de l’analyse SWOT.
Chapitre du livre (12ème éd.) : 2 et 3, 4 (5 et 6)
Cas : Séance 2 : Publicité
Séance 3 : Rocket Internet

2. LES CHOIX STRATEGIQUES

Les réponses possibles à un diagnostic stratégique sont multiples. Ces réponses sont principalement de
deux ordres étroitement imbriqués : les stratégies business (ou d’activités) et corporate (ou
d’entreprise) :

La séance 4 (3 heures) porte sur les positionnements stratégiques et les stratégies business / d’activités.
Il s’agit ici de réfléchir à la façon dont l’entreprise peut parvenir à dégager un avantage
concurrentiel sur chaque segment / activité stratégique (Domaine d’Activité Stratégique – DAS
ou Strategic Business Unit - SBU). La réflexion sur ces choix stratégiques nous fait notamment aborder
les notions de seuil de rentabilité, de valeur, de maîtrise du temps, de cycle de vie et de mobilisation
des compétences internes et externes.
Chapitre du livre (12ème éd.) : 7
Cas : IKEA (en anglais)

La séance 5 (3 heures) s’intéresse aux stratégies corporate / d’entreprise, au niveau de l’entreprise

dans son ensemble et à la façon dont celle-ci peut gérer un portefeuille d’activités. Les stratégies
de recentrage, de spécialisation, d’intégration, de diversification et d’internationalisation sont
présentées, les différents rôles du siège sont analysés.
Chapitre du livre (12ème éd.) : 8 (et 9)
Cas : Virgin

3. MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE ET CHANGEMENT

3
Il s’agit enfin de traduire les stratégies en actions, de considérer les moyens de déployer les stratégies en
question. Nous abordons cette question au travers de trois points principaux discutés en particulier lors des
rencontres avec des praticiens.

Nous parlerons des modalités de développement des stratégies (croissance interne, externalisation, fusion‐
acquisition, alliances et autres formes de collaboration) et de l’évaluation de la stratégie (pertinence,
acceptabilité et faisabilité).
Chapitre du livre (12ème éd.) : 11 et 12 (à lire avant la 1ère rencontre)

Nous aborderons également les thèmes de la gouvernance des entreprises, des parties prenantes et de
la mise en œuvre du changement. Quels sont les lieux de décision stratégique, comment sont répartis les
rôles et les pouvoirs entre décideurs stratégiques, quelles pratiques/tactiques sont mises en œuvre dans
la décision et l’application de la stratégie ?
Chapitre du livre (12ème éd.) : 5, 15 (14)

D’autres thèmes (leadership et animation des hommes, gestion du changement stratégique et culture
d’entreprise, structures organisationnelles, etc.) pourront également être abordés.

Selon les opportunités offertes, ces séances concernant la mise en œuvre peuvent être remplacées par des
entretiens / conférences avec des praticiens de haut niveau (dirigeants, managers, décideurs d’entreprises
ou organisations internationales, entrepreneurs, etc.).

L’EXAMEN FINAL AURA LIEU LORS DE LA DERNIERE SEANCE

(voir modalités d’évaluation ci-dessous).

N.B. : DEROULEMENT DE CHAQUE SEANCE

Chaque séance se déroule à peu près de la même façon :
1. les étudiants peuvent poser des questions à propos des concepts et cas étudiés la séance
précédente ;
2. à partir de la séance 4 (ou de la séance 5, en fonction du nombre de groupes), un groupe
d’étudiants déterminé à l’avance présente son analyse d’une entreprise (voir modalités
d’évaluation ci-dessous) ;
3. les concepts et théories sont présentés et discutés ;
4. le cas du jour est discuté et corrigé.

4
 3. METHODES PEDAGOGIQUES

L’ouvrage de référence pour cette UE est :

Gerry Johnson et al. (2020), Stratégique (12ème édition), Pearson Education

(ou édition ultérieure)

Bien que la lecture de l’ouvrage ne soit pas obligatoire, nous vous encourageons fortement à le
consulter tant lors du cours que lors de la réalisation des différents travaux requis. L’UE suit en
tout point la structure de cet ouvrage qui propose, outre des développements sur les concepts vus en
cours, de nombreuses illustrations et approfondissements.

L’enseignement de stratégie, d’une durée totale de 27 heures fait appel à des méthodes pédagogiques
variées, alliant la théorie et la pratique, et centrées sur la participation active de l’étudiant. Votre
participation (questions posées, réponses proposées, participation aux cas, etc.) est un élément
d’évaluation (voir Modalités d’Evaluation ci-dessous).

Un intranet pédagogique (e-Campus) est à votre disposition. Vous y trouverez des documents de cours,
les cas traités en cours, des documents supplémentaires ainsi que toute information relative au cours
de Stratégie. En tant qu’inscrit au Master 2 MAE, vous avez directement accès au site dédié du
cours Stratégie d’entreprise sur e-Campus.

4. MODALITES D’EVALUATION

1. THE APPRENTICE1 : APPRENTIS STRATEGES : 40%

Il vous est demandé de préparer une analyse stratégique en groupe (5 étudiants
maximum). Cette analyse doit étudier la problématique stratégique d’une entreprise
(le choix de l’entreprise doit être validé par le professeur), en reprenant un maximum
d’éléments conceptuels du cadre d’analyse vu en cours.

Le groupe agit comme un cabinet de consulting.

1) La première tâche à réaliser est d’identifier une problématique, question stratégique du type (liste
non-exhaustive) : « Comment l’entreprise X peut-elle rester leader de l’industrie Y ? » ou «
Comment l’entreprise Z peut-elle faire face à ses difficultés actuelles ? », ou encore « Quelle est
la nouvelle stratégie de l’entreprise W ? Comment la met-elle en place ? Pourquoi est-ce une bonne
/ mauvaise stratégie ?», etc.
2) La deuxième tâche est de justifier cette problématique au travers du diagnostic stratégique. Celui-
ci doit permettre de mettre au jour les éléments fondamentaux du contexte externe
(environnement, industrie, etc.) et interne (ressources et compétences de l’entreprise, avantages
concurrentiels, etc.) qui fondent cette problématique / qui expliquent que cette problématique est
cruciale et d’actualité pour l’entreprise étudiée.
3) La troisième tâche est d’analyser un niveau stratégique (business ou corporate) en justifiant au
préalable pourquoi ce niveau semble le plus déterminant pour l’avenir de l’entreprise. Dans le cas
d’une analyse business, il convient d’expliquer pourquoi l’entreprise dispose ou pas d’un avantage

1
Pour information : http://fr.wikipedia.org/wiki/The_Apprentice
5
 sur ses concurrents sur chacun des DAS et comment celui-ci a été obtenu (ou pas) en mobilisant
les concepts du cours (stratégies génériques de Porter, horloge stratégique, etc.). Dans le cas d’une
analyse corporate, on s’interrogera sur la pertinence de la segmentation stratégique, la gestion du
portefeuille d’activités (recentrage, diversification, etc. ; logique parentale, etc.) et du mode de
développement choisi.
4) La quatrième et dernière tâche consiste à répondre à la problématique en proposant des
recommandations à l’entreprise, en veillant à ce que celles-ci soient pertinentes, acceptables et
faisables et en explicitant leur mise en œuvre potentielle. Il est à noter que cette dernière tâche
est particulièrement importante et doit s’appuyer sur les analyses précédentes.

Les étudiants ne sont pas obligés de suivre à la lettre le cadre d’analyse mais doivent absolument utiliser
les concepts du cours et ce, de façon pertinente et la plus professionnelle possible (à eux d’interpréter
ce que cela veut dire…).

La note finale obtenue par l’ensemble du groupe dépendra :

1) de la pertinence et de la qualité de l’analyse (concepts utilisés, références et preuves apportées
– articles, rapports, etc.),
2) de la pertinence, faisabilité et acceptabilité des recommandations proposées

Ce travail sera à rendre en fin de semestre (date à préciser).

3. EXAMEN FINAL : 60 %
L’examen final portera sur l’ensemble du cours et prendra la forme d’un cas. Nous insistons sur le fait
que toute réponse devra être argumentée et comporter des éléments conceptuels vus en cours. Il
ne s’agit pas d’une dissertation philosophique ou de « bon sens » mais d’un test d’apprentissage des
connaissances théoriques et pratiques vues en cours. Il est en particulier indispensable que les notions,
concepts et outils spécifiquement détaillés en cours (« diagnostic stratégique », « stratégies (business
et corporate) », « avantage concurrentiel », « parties prenantes », etc.) soient mobilisés dans une
réponse construite selon le cadre d’analyse vu en cours. Les réponses vides de concept ne pourront
obtenir qu’une note faible et dans tous les cas, inférieure à 10/20.

Par exemple, s’il vous est demandé de produire un « diagnostic stratégique », une réponse complète
doit comporter : 1) une analyse externe (PESTEL, 5 forces et conclusions en termes d’attractivité du
secteur, de FCS, de menaces et d’opportunités) et 2) une analyse interne (ressources et compétences
stratégiques, avantages concurrentiels et durabilité de ceux-ci, chaîne de valeur avec apports des
différentes fonctions, etc. et conclusion en termes de forces et de faiblesses). En d’autres termes, les
points clés de chaque séance relative à la question doivent apparaître clairement pour avoir
la totalité des points alloués.

L’examen final dure 3H30 et aura lieu lors de la dernière séance de cours (a priori le 16/12).