Memoire Sur La Mise en Place D'un Tableau de Bord Lafarge Placo Maroc

CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD DE GESTION POUR LE SERVICE ACHAT DU GROUPE LAFARGE
PLACO MAROC
INTRODUCTION
Notre travail de recherche portera sur la société Lafarge Placo Maroc. Cette société est le fruit de
l’union entre les deux groupes : Saint-Gobain et Lafarge Holcim. C’est l’union entre ces deux
groupes qui a permis à la nouvelle société industrielle (Lafarge Placo Maroc), de disposer d’un
centre d’affaire situé à Ain Sebaa, ainsi que de deux usines : dont l’une à Safi et l’autre à Sidi
Tiji.
Cependant Lafarge Placo Maroc ne dispose pas de tableau de bord, pour le suivi et la réalisation
de ses activités. En effet, le tableau de bord est l’instrument incontournable de l’aide à la
décision. Il est l’assistant du décideur dans sa démarche d’amélioration continue de la
performance au sens de la stratégie poursuivie. C’est d’ailleurs dans l’optique de résoudre ce
problème de manque de tableau de bord, que nous nous sommes tournés vers la problématique
suivante : En quoi le tableau de bord de gestion contribue à l’amélioration de la
performance du département achat de Lafarge Placo Maroc ?
Cependant le département achat du groupe Lafarge Placo Maroc, ne dispose pas de système de
tableau de bord. C’est d’ailleurs ce qui nous a conduits à poser la problématique suivante : « En
quoi la mise en place d’un tableau de bord de gestion peut contribuer à l’amélioration du
département achat du groupe Lafarge Placo Maroc ? ».
C’est ainsi que dans la réalisation de ce mémoire, nous essayerons d’abord de présenter l’aspect
théorique du tableau de bord (en partant du contrôle de gestion), dans la première partie. Ensuite
nous passerons à la deuxième partie, où nous présenterons le groupe Lafarge Placo Maroc afin
de comprendre son fonctionnement, pour enfin lui dresser un tableau de bord de gestion adéquat
et inspiré de la méthode GIMSI.
La démarche GIMSI, décrite au fil de ces pages et support de cette étude, développe une
approche coopérative centrée sur l’humain décideur. La démarche met en cohérence le pilotage
de la performance, la stratégie exprimée et les outils de Business Intelligence au sein de
l’organisation.
1
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PARTIE I : CADRE THEORIQUE DU TABLEAU DE BORD

DE GESTION
CHAPITRE I : LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE EN GESTION
Avant de parler de tableau de bord, nous allons d’abord présenter le contrôle de gestion.
Car c’est du contrôle de gestion que provient le tableau de bord.
Section 1 : Le contrôle de contrôle de gestion
1.1- Le système contrôle de gestion
1.1.1- Définition du contrôle de gestion
Il est impossible de délimiter la notion de contrôle de gestion ni de trouver une définition qui
peut réconcilier toutes les écoles de pensée sur ce sujet (essentiellement l’école anglo-saxonne et
l’école française). Il est, cependant, primordial de commencer par la définition d’Anthony qui
est le père fondateur du contrôle de gestion.
Selon Robert Anthony 1965 le contrôle de gestion est “ le processus par lequel les managers
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience, efficacité (par rapport
aux objectifs) et pertinence, pour la réalisation des objectifs de l’organisation. ” 1
En outre cette définition a évolué, le contrôle de gestion est “ le processus par lequel les
managers influencent les autres membres de l’organisation pour implanter les stratégies de
2
l’organisation.”
D’après la deuxième définition, nous constatons que l’accent est mis sur le côté « stratégique »
du contrôle de gestion. Il s’agit d’un système de mise en place et de suivi des résultats liés aux
orientations stratégiques de l’organisation.
1
R.N Anthony, Planning and Control Systems : a Framework for Analysis, Harvard University, 1965
2
R.N Anthony ; The Management Control Function, Harvard University Press, 1988
2
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C’est ainsi que selon plusieurs auteurs, le contrôle de gestion est considéré comme une fonction
intermédiaire entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel (R N. Anthony, Henri
Bouquin, Michel Gervais…).
Le contrôle de gestion est donc le pivot de ce système global de contrôle. Ainsi, R N. Anthony
(1988) a tracé les frontières du contrôle de gestion comme suit :
“ Il faut distinguer entre le contrôle de gestion et d’autres types de planification et contrôle.

Le contrôle de gestion se place entre la formulation stratégique et le contrôle opérationnel
dans différents aspects. La formulation stratégique se focalise sur le long terme, le contrôle
opérationnel sur les activités opérationnelles à court terme et le contrôle de gestion est au
milieu. La planification utilise des approximations du futur, le contrôle opérationnel utilise
des données courantes et le contrôle de gestion est au milieu. Chaque activité nécessite la
planification et le contrôle mais la focalisation sur l’une ou l’autre varie avec le type de
l’activité. Le processus de planification est beaucoup plus important dans le contrôle
stratégique, alors que le processus de contrôle est beaucoup plus important dans le contrôle
opérationnel. Ces deux processus sont approximativement égaux dans le contrôle de gestion.”
Quant à Michel Gervais (1994), il identifie seulement deux types de contrôle en rapport à deux
types d’actions : les actions stratégiques et les actions de gestion. Donc, dès que la stratégie est
formulée, le contrôle est envisagé sur deux horizons :
 Un contrôle stratégique : il demande de tester le degré de réalisation du projet sur la

longue période et l’adaptation pour le long terme des méthodes, des hypothèses de
prévision et des modes d’organisation à la situation et la culture de la firme.
 Un contrôle de gestion : il consiste à vérifier que les actions entreprises sur la courte
période vont dans le sens des orientations stratégiques.
1.1.2- Positionnement du contrôle de gestion
Henri Bouquin (1991) partage l’avis de R N. Anthony et apprécie le fait que la conception met
en évidence la nécessaire relation entre la stratégie et le contrôle de gestion. Il remarque
cependant que sa conception laisse subsister une présentation juxtaposée des trois contrôles, bien
qu’ils soient en interaction. Il énonce, donc, trois postulats pour confirmer les définitions des
trois contrôles : Il existe une hiérarchie entre les trois contrôles : il n’y a pas de contrôle de
gestion sans contrôle d’exécution, ni de contrôle stratégique sans contrôle de gestion.
3
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Avant d’aborder la nature et le contenu de chaque contrôle, nous avons jugé utile de présenter, au
préalable un schéma montrant les différents niveaux de contrôle et le positionnement du contrôle
de gestion dans cet ensemble.
Figure 1 : Les niveaux du contrôle de gestion

Long terme : stratégie, planification contrôle stratégique
Moyen terme : interface Contrôle de gestion
Court terme : gestion quotidienne contrôle opérationnel ou d’exécution
Source : C. Alizard et S. Sépari, DCG 11, Contrôle de gestion, Manuel et application, Ed
Dunod, Paris, 2007, page 9.
Il ressort de ce schéma qu’il existe trois types de contrôles au de l’organisation : le contrôle

stratégique, le contrôle d’exécution et le contrôle de gestion.
a) Le contrôle stratégique
L’élaboration de la stratégie oriente les activités de l’entreprise sur le long terme, c’est-à-dire,
permet de fixer les axes de développement que la direction veut mettre en œuvre au cours des
prochaines années. A ce niveau, un contrôle stratégique doit aider les prises de décision
stratégiques par l’intégration de données futures en fonction d’un diagnostic interne et externe et
la planification stratégique. Cette dernière permet à la direction d’arrêter et d’ajuster ses choix en
termes de mission, de métiers, de domaines d’activité et de facteurs-clés de succès. Ceux-ci se
déclineront ensuite en objectifs à moyen terme et en plan d’action pour chacun des responsables
de l’entreprise. Le contrôle stratégique aidera aussi à piloter les choix stratégiques et constituera
une référence pour les prochaines évaluations. Il se présente comme suit :
Figure 2 : Contrôle de la stratégie
Prévisions, objectifs, objectifs,

stratégiques, plans, budgets
pluriannuels, comptes
pluriannuels
Réalisations budgétaires, points

Réorientations, plans glissants d’avancement des plans, tableau
de bord stratégique
4
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Source : C. Selmer, Concevoir le tableau de bord, Ed Dunod, 1998, page 23.
b) Le contrôle d’exécution
L’exploitation suit les actions du court terme (un an) et très court terme (moins d’un an), et
utilise les moyens définis au niveau de la gestion pour accomplir les tâches nécessaire de
manières efficace au quotidien : c’est alors un contrôle d’exécution ou contrôle opérationnel qui
doit permettre de réguler les processus répétitifs (productifs ou administratifs) en vérifiant que
les règles de fonctionnement sont respectées. Il garantit également aux responsables que les
actions qui relèvent de leurs autorité seront, sont et ont été mis en œuvre conformément aux
finalités visées, tout en dispensant ses responsables de piloter directement ces actions. Le schéma
suivant présente l’enchainement des actions du contrôle d’exécution ou d’exploitation.
Figure 3 : Contrôle d’exécution
Objectifs de performance, plans

d’action, budgets, comptes
annuels
Suivis mensuels, compte

d’exploitation, tableau de bord,
Evaluations, actions correctrices fonctions, processus, activités.
Source : C. Selmer, Concevoir le tableau de bord, Ed Dunod, Paris, 1998, page 25.
c) Contrôle de gestion
La gestion est la combinaison et l’utilisation de moyens humains, matériels et financiers pour

atteindre les objectifs annuels. Elle est pratiquée par l’ensemble des responsables de l’entreprise.
C’est dans ce contexte qu’intervient le contrôle de gestion en se positionnant comme interface
entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Il permettra de réguler sur le moyen
terme en contrôlant la transformation des objectifs de long terme en action courante. Autrement
dit, il assure la cohérence entre la stratégie et le quotidien, c’est-à-dire l’exploitation.
5
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De ce fait le contrôle de gestion remplit un rôle particulièrement important pour garantir que les
buts de l’entreprise soient correctement déclinés au sein de la structure. Le schéma suivant nous
présente la démarche du contrôle de gestion.
Figure 4 : Contrôle de gestion
Objectifs de performance, plans

d’action, budgets, comptes annuels
Suivis mensuels, compte

d’exploitation, tableau de bord,
Evaluations, actions correctrices fonctions, processus, projets
Source : C. Selmer, Concevoir le tableau de bord, Ed Dunod, Paris, 1998, page 25.
1.2- Les composantes du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion se base essentiellement sur les outils suivants :
- Le système de contrôle budgétaire.
- La comptabilité de gestion (ou analytique).
- Les tableaux de bord
- Le système d’information de gestion
1.2.1- Système de contrôle budgétaire
L’étude du contrôle budgétaire devient difficile dès qu’il faut le définir ou trouver un niveau
d’analyse pertinent pour comprendre son fonctionnement. Compte tenu de la diversité des
applications du contrôle budgétaire dans les entreprises, il est nécessaire de retenir une définition
assez large de cette technique.
6
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Si aujourd’hui pour Bouquin (1997), « le budget est l’expression comptable et financière des
plans d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme
(l’année en général) convergent vers la réalisation des plans opérationnels », cette réalité peut
être quelque peu différente en fonction des périodes et des entreprises.
Les budgets ne reprennent que la première partie de la définition, ce sont de simples prévisions
financières. Le concept lui-même change de nom au fur et à mesure des époques. De « budgetary
control », il est traduit très rapidement en contrôle budgétaire, traduction qui est loin de faire
l’unanimité. Les courants de recherche dans ce domaine peuvent être regroupés par grandes
familles :
*A un niveau opératoire, on trouve des études techniques sur le rôle des budgets. Elles sont
directement issues des réflexions antérieures à 1970 et s’intéressent au fonctionnement le plus
apparent du contrôle budgétaire dans les entreprises. Une liste de rôles attribués aux budgets est
généralement proposée (Otley, 1977 ; Samuelson, 1986). Les budgets servent de moyen de
planification, de coordination, d’évaluation, etc. Cette liste de rôles varie selon les auteurs. Ces
études sont toutefois insatisfaisantes comme le soulignent certains. Des contradictions ne
manquent pas d’apparaître entre les différents rôles, permettant de fructueuses interrogations. Ce
sont les études les plus classiques et les plus anciennes.
*Un autre courant de recherche relie l’utilisation du contrôle budgétaire à desvariables de

contingence. Il s’agit là d’un niveau plus général que le précédent. Le budget est l’outil de
contrôle de gestion adéquat à tel ou tel type de technologie, environnement, taille d’entreprise,
stratégie, etc. Le problème est alors de savoir quand utiliser le contrôle budgétaire en lieu et
place d’autres techniques de contrôle. Existe-t-il des situations où il se révèle plus approprié ?
*Enfin, un troisième niveau d’analyse peut être envisagé, celui du contrôle budgétaire comme
instrument d’organisation sociale. Il est alors présenté tour à tour comme un instrument de
domination d’une classe ou d’une catégorie professionnelle sur une autre (patron/salarié,
ingénieur/comptable) ou comme un catalyseur des aspirations sociales des membres constituant
la société. C’est le courant de recherche le plus récent. Dans ce cas, le contrôle budgétaire peut
être vu comme le reflet de la société dans laquelle il s’insère et comme un instrument de
structuration de cette même réalité sociale.
Ces différentes études sur le contrôle budgétaire compliquent parfois notre compréhension de ses
fonctions. En effet, tous ces apports ne sont pas intégrés. Ils s’ajoutent les uns aux autres, sans
7
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cohérence d’ensemble. Pourtant un cadre d’analyse a déjà été proposé. En ce sens, le contrôle
budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la qualité de ses
interventions. Il pourrait être pleinement perçu par les responsables opérationnels comme un
service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur gestion. Il incitera au dialogue et à la
communication.
1.2.2- Système de comptabilité de gestion
Le rôle de la comptabilité de gestion a évolué le long de ces dernières décennies. Il est passé
d’une comptabilité des coûts de revient à une comptabilité de gestion opérationnelle pour devenir
à l’aube du 21ème siècle un véritable outil de gestion stratégique.
Elle vise à fournir aux gestionnaires l’information dont ils ont besoin pour aider l’entreprise à
accomplir sa mission avec la plus grande efficacité et la plus grande efficience possible. Henri
Bouquin (1997) définit la comptabilité de gestion comme suit :
“ C’est un instrument au service de personnes qui doivent s’engager sur des résultats, et
parfois choisir ou proposer des résultats à atteindre, qui sont ainsi amenées à négocier les
moyens nécessaires à l’atteinte des résultats fixés, et qui doivent aussi influencer l’action
d’autres personnes afin de réussir.” 3
Cette définition met en exergue l’apport de la comptabilité de gestion au contrôle de gestion.

Celle-ci doit être utile aux gestionnaires stratégiques et opérationnels de toutes les fonctions, doit
être adaptée au contexte économique de l’entreprise, doit fournir des données historiques et
prévisionnelles, financières et non financières. La comptabilité de gestion étant au service du
contrôle de gestion, elle a subi les solutions qu’a vécu le contrôle de gestion. C’est ainsi que de
nouvelles méthodes et outils interactifs de calcul et gestion des coûts ont vu le jour et qui
montrent une orientation vers la vision prospective et vers le contrôle stratégique.
1.2.3- Le tableau de bord
Selon Michel Gervais : « Le tableau de bord de gestion correspond à un système

d’information permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible les
données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter dans
celle-ci l’exercice des responsabilités ». 4
3
Henri Bouquin ; Les fondements du contrôle de gestion, 2e éd ; PUF, Que sais-je ? Paris, 1997
4
Michel Gervais ; Le contrôle de gestion, 5e édition, édition Economica, 1994
8
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Le tableau de bord de gestion a pour vocation d’aider au pilotage de l’entreprise et sert donc à
mesurer le chemin parcouru (et celui qui reste à parcourir) vers l’atteinte des objectifs. Il permet
de prendre des décisions de pilotage : mise en œuvre de plans d’actions, prise d’actions
correctives, etc... Le tableau de bord s’oppose tout d’abord au reporting,
D’après Bouquin (1991) le reporting est « un outil d’information de la hiérarchie et il est

constitué à ce titre de la portion d’information que possède le responsable opérationnel et qui
remonte au niveau de son supérieur hiérarchique et non de l’ensemble de l’information locale
de pilotage.»5
De ce fait le reporting est vécu plus comme une contrainte que comme un support de l’action.
Comme le souligne notamment Michel Gervais, un système de reporting n’est pas fait pour
maîtriser l’action en permanence, mais pour rendre compte périodiquement à la hiérarchie des
actions accomplies par les collaborateurs. Il sert à remonter les informations nécessaires à
l’évaluation des performances des centres de responsabilités : c’est un outil de contrôle à
postériori des responsabilités déléguées.
En conséquence, si un tableau de bord de gestion se compose essentiellement d’indicateurs de

processus ou d’activité (il dit comment le processus est en train de se dérouler), un système de
reporting utilise plutôt des indicateurs de résultats (il fournit le résultat final du processus). Si le
tableau de bord de gestion se nourrit surtout de données en amont de la comptabilité
(habituellement la saisie comptable intervient après et non avant ou pendant l’action), le système
de reporting recourt pour l’essentiel aux éléments financiers (déterminés après l’action), s’il est
primordial que les indicateurs du système de reporting soient facilement abrégeables, ceux du
tableau de bord de gestion ne le sont pas toujours. On oppose aussi les tableaux de bord de
gestion au contrôle budgétaire. Chiapello et Delmond ont pu classer ces oppositions en quatre
familles : la nature des données, la réactivité recherchée, la modélisation de l’activité sous-
jacente et l’adaptabilité de l’outil. Le tableau suivant résume l’ensemble des éléments qui
opposent le tableau de bord de gestion au contrôle budgétaire et au reporting.
Tableau N° 1 : Tableau comparatif
Tableaux de bord Contrôle budgétaire

La nature des données est différente
 Toutes sortes de données (y compris  Exclusivement financières
quantités physiques, indicateurs de
5
Henri Bouquin ; Le contrôle de gestion, Collection gestion, Presses universitaires de France, édition 1991
9
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délai, de qualité…)  Uniquement informations sur l’intérieur
 Possibilité d’informations sur
l’environnement et d’information et produites à l’intérieur
produites à l’extérieur  Principe de responsabilité, information
 Possibilité d’information latérale sur
uniquement sur les éléments contrôlés
des secteurs non contrôlés par le
responsable par le responsable
La réactivité recherchée est différente

 Peu de données synthétiques  Grand degré de détail, exhaustif
 Porte uniquement sur les éléments  Couvre toute l’activité du centre de
les plus importants responsabilité
 Présentations parlantes, tous  Des tableaux de chiffres uniquement
procédés possibles : graphiques,
couleurs…
La modélisation sous-jacente est différente

 Modélisation tirée par l’action  Modélisation financière tirée par la
mesure de l’enrichissement
Le degré d’adaptabilité de l’outil est différent
 Contenu adapté en fonction des  La même maquette de base pour tous
moyens physiques maîtrisés par le  La même périodicité de parution des
responsable, en fonction des résultats pour tous
variables à mettre sous contrôle…  Grande stabilité de contenu et de
 Fréquence en fonction des besoins présentation, péremption peu rapide
pour la prise de décision, en fonction
des facteurs externes à l’organisation
 Evolution rapide
Il importe de noter enfin que le tableau de bord sera défini comme un outil d’aide au pilotage
des centres de responsabilités. Il est focalisé sur les facteurs clés de gestion de l’entité. Il associe
des indicateurs financiers et non financiers et s’efforce d’accroître la réactivité des décideurs.
1.2.4- Le système d’information de gestion
a) Définition
10
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Le système d’information peut être définis comme “ Tout système d’information concerne en
dernier ressort un individu pourvu d’un profil psychologique donné, confronté à un problème
précis dans un contexte organisationnel déterminé ; pour résoudre son problème, cet individu
a besoin d’éléments de prise de décision perçus au travers d’un mode de représentation qui lui
est propre. ” 6
Le système d’information de gestion est « l’ensemble des circuits d’informations qui envoient les
données d’exploitation à des fins d’analyse, de décision, de gestion et de mise en œuvre, pour
qu’un contrôle soit exercé et que l’organisation atteigne ses objectifs. »
Le SIG (système d’information de gestion) doit fournir aux responsables, des données précises
au temps voulu, leur permettant de prendre et de faire appliquer les décisions nécessaires pour
améliorer les relations existant entre les hommes, les machines, les matières et les capitaux en
vue d’atteindre au mieux les objectifs que l’organisation s’est fixés. Il a par conséquent
pratiquement les mêmes finalités que le contrôle de gestion. Les tâches fondamentales du SIG
sont les suivantes :
 La saisie de l’information ;
 Le stockage de l’information ;
 Le traitement de l’information.
C’est ce qui nous amène à l’inclure dans le système de contrôle de gestion. Lorsqu’on parle des
informations utiles à la gestion, les premières informations qui nous viennent à l’esprit sont les
informations comptables de gestion fournies par le système de comptabilité de gestion. En effet
Henri Bouquin (1997) définit la comptabilité de gestion comme « un système d’information
comptable au service du contrôle de gestion bien qu’il soit peu normalisé »7. C’est un élément
du système d’information de gestion.
b) Rôle de l’information
L’information constitue à l’évidence une ressource clé pour les managers et les nouvelles
technologies de l’information multiplient la variété des sources potentiellement disponibles.
Aujourd’hui les managers ont une conscience aigüe de l’importance de l’information pour de
6
[Mason, Richard O., Ian I. Mitroff. 1973. Programme de recherche sur les systèmes d'information de gestion.
Management Sci. 19 (5 Janvier) 475-487.]
7
Bouquin H. (1997), Comptabilité de gestion, Paris, Sirey, coll. "Administration des entreprises", 2e éd.
11
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nombre uses raisons. Tout d’abord les flux d’information qui leur parviennent construisent leur
représentation du monde : les informations modifient ou complètent l’analyse des enjeux
majeurs auxquels ils sont confrontés. Pour être efficaces, ces représentations doivent obéir aux
déterminants majeurs de la pertinence.
Figure 5 : Les déterminants majeurs de la pertinence des représentations
12
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So
urce : Robert Reix, "Systèmes d'information et management des organisations", 2ème édition,
librairie Vuibert, septembre 1998.
De plus, c’est grâce aux informations obtenues que les managers peuvent être alertés à bon
escient: comme l’indique Peter F. Drucker : « un bon système d’information doit attirer
l’attention des décideurs sur les points critiques dès qu’une dérive, même légère, se manifeste,
tout en limitant les effets de surprise.»8
Mais les managers ne peuvent pas se contenter de réagir face à des problèmes ou à des dérives :
on attend aussi d’eux qu’ils adoptent une démarche proactive de préparation du futur et
d’élaboration de plans d’action. Là encore, l’information est appelée à jouer un rôle fondamental
en assistant les décideurs dans les processus de décision et d’anticipation. Enfin, les managers
ont besoin de connaître les résultats de leurs actions et de situer leurs performances par rapport à
celles des autres. De nouveau, l’information intervient dans la fixation des objectifs, l’analyse
8
Farid Abdat, Stéphane Boubila, Pascal Estrat, Abdelbassat Hamdaoui, Nathalie Maurel Arnal « Mercatique Tle
STMG NE », page 52 (2017)
13
PLACO MAROC
des résultats obtenus et les comparaisons par rapport à des référentiels. Si l’une des
caractéristiques majeures d’un manager est d’être un décideur, il lui faut pour cela des
informations : c’est la matière de base à partir de laquelle se structurent à la fois les problèmes
qu’il identifie et les solutions qu’il élabore.
Figure 6 : Processus de prise de décision (H. Simon)
En définitive, les managers sont confrontés à la difficulté de prendre des décisions importantes
dans des contextes de plus en plus complexes et turbulents. Aussi, les systèmes d’information de
gestion jouent un rôle clé dans les processus décisionnels (Mintzberg 1973, Simon 1976,
Mintzbery, raisinghani, théorêt, 1976). D’une part, ils attirent l’attention des managers sur
certains points clés et ils orientent les modalités suivant lesquelles les problèmes sont identifiés
et définis, d’autre part, ils interviennent dans les phases de choix de solutions dans la mesure où
ils influencent les voies d’action explorées ainsi que l’évaluation des conséquences.
14
PLACO MAROC
Section 2 : La mesure des performances en gestion
2.1- La notion de performance
2.1.1- Définition de la performance
Dans le langage courant, la performance désigne le succès ou l’exploit. Elle désigne aussi le
résultat d’une action. Dans le domaine de la gestion, la performance se définit au sens large
comme « la capacité à atteindre des objectifs fixés.»
De cette définition, découle une approche plus large de la performance résultant des réalités
vécues par les organisations. Dans cette optique « la performance désigne la réalisation des
objectifs, quelle que soit la nature et la variété de ces objectifs. Elle est multidimensionnelle, à
l’image des buts; et dépend des référents choisis.»9
2.1.2- Les composantes de la performance
La performance est une notion complexe. Elle regroupe plusieurs dimensions. Sa maîtrise
nécessite un découpage en aspects quantitatifs et qualitatifs. Les fondateurs du concept de
performance ont retenu deux principales composantes pour son appréciation :
- L’efficacité : c’est la capacité d’une organisation à atteindre l’objectif qu’elle s’est fixé.
- L’efficience : c’est la capacité d’obtention d’u résultat fixé sous contrainte de cout et de
moyens utilisés.
2.1.3- Les systèmes de mesure des performances
Le système de mesure des performances a pour but de mobiliser les membres d’une organisation
afin d’atteindre les objectifs fixés par les dirigeants, soit directement ou indirectement, après
action corrective. Certains éléments permettent de caractériser ces systèmes : l’objectif de
l’entreprise, niveau de tolérance (les écarts…) et les actions correctives. D’après Anthony
(1988), les systèmes de mesure de performance ont pour objectif l’implantation de la stratégie.
En mettant en place un système de mesure de performance, le manager choisit une série de
mesures qui représente au mieux la stratégie de l’entreprise. “ Un système de mesure de
9
Gilbert P. et Charpentier M. (2004), Comment évaluer la performance RH ? Question universelle, réponses
contingentes, Congrès de l’AGRH
15
PLACO MAROC
performance est simplement un mécanisme pour améliorer la probabilité du succès de

l’entreprise à l’implantation de la stratégie ” Anthony, 1988
Les systèmes de mesure de performance étaient pour longtemps focalisés sur les mesures de
performances financières. Cependant une étude faite par l’institut américain de comptable de
gestion a indiqué que de nouveaux systèmes de mesure de performance, orientés vers les
performances non financières sont de plus en plus implantés par 64% d’entreprises américaines.
“ Les systèmes de contrôle de gestion couvrent les mesures de performance financières et non
financières. La dimension financière se focalise sur le « bottom line » monétaire, qui est le
revenu net, le rendement sur titre,…Virtuellement, toutes les unités organisationnelles ont
aussi des objectifs non financières : la qualité des produits, la part de marché, la satisfaction
du client, la délivrance à temps, le morale des employés ”
Anthony, 1988
Selon Bourguignon (1995, p.62) « le mot performance a été ajouté au dictionnaire

français au 19ème siècle, il provient du mot anglais performance (utilisé fin du 15ème siècle) qui
signifiait la réalisation d’une action »10. Cependant cette définition anglaise découle de
l’ancien français du 13ème siècle « parformance» et qui désignait accomplir, réaliser (Mione,
2005). Les influences anglo-saxonnes dont il a bénéficié lui ont gardé le sens d’action3alors que
la langue française (qui réintroduit ce mot de l’anglais au cours du 19ème siècle) lui attribue le
plus souvent le sens de résultat (Bieder, 2006).
En effet, on a longtemps cru qu’on ne peut mesurer d’une façon fiable que les performances
financières et on a négligé à tort les mesures non financières de performances.
2.2- L’évaluation de la performance des achats
2.2.1- La mesure de la performance des achats
La mesure de la performance des achats devient actuellement une priorité dans les entreprises :
pour preuve l’augmentation des créations de postes de contrôleur de gestion des achats.
10
Etymologie du mot performance, selon Bourguignon (1995, p.62) : Le mot performance dans son acception
française du 19ème siècle dérive du mot anglais performance (fin du 15ème siècle) qui désignait la réalisation,
l’accomplissement, l’exécution. Mais cette définition anglaise est empruntée au moyen français « parformance »
qui provient de l’ancien français du 13ème siècle et qui signifiait accomplir, exécuter.
16
PLACO MAROC
En effet, après l’engouement des dernières années pour la fonction achats, on souhaite
maintenant vérifier l’apport de celle-ci dans les résultats globaux de l’entreprise en mesurant sa
performance. Cette mesure de la performance s’effectuera à l’aide de différents outils de suivi
regroupés sous le nom de « tableaux de bord achats ».
Parmi ces tableaux de bord, on distingue essentiellement trois types : la cartographie des achats,
le reporting opérationnel et le reporting stratégique.
Figure 7 : La pyramide des niveaux de tableaux de bord achats
a) Niveau 1 : cartographie achats
Il s’agit d’une vision de la nature et de la répartition des dépenses d’achats ainsi de leurs
évolutions. La cartographie des achats a pour objectifs de :
 Donner une image fidèle des dépenses d’achats par nature, par typologie, par entité et par
fournisseurs ;
 Comparer des ratios de dépense (par effectif ou en pour cents du CA) entre les différentes
entités ;
 Connaître les parts de marché d’un fournisseur donné ;
 Disposer de données fiables nécessaires à l’élaboration des tableaux de bord de niveau 2
et 3. Ce niveau peut être constitué par un « cube » achats.
b) Niveau 2 : reporting opérationnel
17
PLACO MAROC
Il s’agit d’une vision de l’activité opérationnelle des achats et des fournisseurs. On y retrouvera
des indicateurs tels que les volumes d’achats réalisés, les gains théoriques engrangés mois par
mois, acheteurs par acheteurs ou entités par entités. De plus, on suivra également ici des
indicateurs liés à la qualité achats, à la logistique (dans le cas où la fonction approvisionnement
est rattachée à la fonction achats...).
c) Niveau 3 : reporting stratégique
Il s’agit d’une vision synthétique de la contribution des achats et des fournisseurs à la stratégie
de l’entreprise. On y retrouve un nombre réduit d’indicateurs clefs comme par exemple le ROI
(retour sur investissement) de la fonction achats de l’entreprise. De ce fait, l’orientation du
reporting stratégique est beaucoup plus financière que celle du reporting opérationnel.
D) Que faire des données issues de ces trois niveaux ?
Faire du reporting, c’est donner les informations nécessaires à la direction et aux clients internes
afin que ceux-ci soient en mesure de travailler. Dans un premier temps, les contrôleurs de gestion
achats (ou industrielle ou encore le directeur des achats) doivent être capable d’analyser les
données brutes présentes dans les tableaux de bord. Les explications doivent alors être claires et
concises. Ces commentaires peuvent aider à :
– Etablir une relation entre les facteurs extrinsèques conjoncturels et les prévisions de
résultats ;
– Justifier l’importance de la fonction achats dans les résultats globaux de l’entreprise par
la démonstration d’une participation active entraînant des retombées financières ;
– Expliquer comment les objectifs ont été atteints en détaillant les principales actions ayant
conduit aux résultats ou prévues pour la période à venir ;
– Comprendre pourquoi certains objectifs n’ont pas été atteints : difficultés externes,
manque de ressources, manque de formation, bases des calculs prévisionnels inexactes...
– Exposer la stratégie achats.
Une fois les commentaires rédigés et associés aux tableaux de bord synthétiques, il faut
communiquer l’ensemble :
– au contrôleur de gestion industrielle afin que celui-ci l’entérine ;
18
PLACO MAROC
– aux équipes achats dans le but de leur faire prendre conscience de leurs apports vis-à-vis
des clients internes ainsi que de leur permettre de suivre leurs performances
professionnelles ;
– au top management pour qu’il évalue l’apport des achats dans la performance globale de
l’entreprise.
2.2.2- Les acteurs de la performance « achats »
a) Les acheteurs
Les systèmes d’information achats (les modules achats des ERP) existent aujourd’hui dans la
plupart des entreprises, ces systèmes permettent de suivre les volumes des composants achetés,
consommés, stockés... Ces indicateurs sont une source d’information indispensable pour les
acheteurs qui peuvent ainsi maîtriser au mieux leur portefeuille : ils connaissent précisément la
nature et le volume de leurs achats, leurs fournisseurs et leur chiffre d’affaire achats. Cependant
à défaut d’ERP ou si la fiabilité de celui-ci est douteuse, il reste possible d’utiliser les systèmes
comptables qui sont encore plus largement répandus, cependant ceux-ci ne permettent pas
forcément une analyse fi ne des données. De plus, on ne pourra souvent obtenir les informations
sur les volumes achetés qu’au moment de la facturation, soit avec un retard qui peut devenir
conséquent par rapport aux livraisons. Ce sont ces systèmes d’informations qui doivent être
capables de générer automatiquement le niveau 1 des tableaux de bord achats : le cube achats ou
cartographie des achats.
En outre, les acheteurs sont les premiers utilisateurs de la cartographie achats, en préalable d’une
négociation avec les fournisseurs par exemple. En étant informés de leur performance et en
prenant conscience des apports de leur fonction aux résultats de l’entreprise, les équipes
d’acheteurs seront probablement d’autant plus motivées que la mesure de la performance achats
est transparente.
b) Les contrôleurs de gestion « achats »
19
PLACO MAROC
Le contrôleur de gestion achats reporte fonctionnellement au responsable du contrôle de gestion

et hiérarchiquement au directeur des achats. Cette fonction englobe un large périmètre de
missions:
• Elaboration du reporting des achats :
– reporting mensuel, annuel... ;
– création, mise à jour et communication des tableaux de bord ;
– suivi, création et benchmarking des KPI :
• Mise en place d’un contrôle financier des achats :
– calcul et analyse des écarts ;
– catégorisation des achats (Pareto, ABC... mais aussi classification achats, consolidation du
panel fournisseur...) ;
• Accompagnement :
– suivi et analyse des performances des individus ou des entités ;
– alerte sur les performances et suivi des actions correctives ;
– analyse et communication des besoins commerciaux afin d’anticiper les volumes d’achats
futurs;
– consolidation des données par fournisseur ;
– consolidation des données par entité ;
• Budgétisation des achats :
– participation à la budgétisation annuelle et/ou bisannuelle des comptes de l’entreprise en ce qui

concerne les achats ;
– budgets et prévisionnels des résultats et des volumes achats (annuels, trimestriel, mensuels...).
• Optimisation des procédures achats :
– définition des besoins pour les outils décisionnels du contrôle de reporting des achats ;
– création, mise à jour et communication des tableaux de bord ;
– suivi, création et benchmarking des KPI ;
20
PLACO MAROC
– alerte sur les performances et suivi des actions correctives ;
– analyse et communication des besoins commerciaux afin d’anticiper les volumes achats futurs
– consolidation des données par fournisseurs ;
– consolidation des données par entités ;
– déploiement des procédures et des outils permettant de suivre la bonne application de celles-ci.
c) La direction des achats
La direction des achats aura deux besoins différents et parfaitement conciliables :
– manager les équipes achats ;
– reporter les résultats à la direction.
En ce qui concerne le management des équipes, on préfère faire appel aux tableaux de bord
opérationnels (niveau 2). Pour reporter à la direction, on utilise plutôt les tableaux de bord
stratégiques (niveau 3).
d) La direction générale
La direction générale devra recevoir un bilan synthétique sur les résultats de la direction achats.
Ces informations lui permettront de mieux comprendre l’apport et l’intérêt de la fonction achats
pour l’entreprise.
21
PLACO MAROC
CHAPITRE 2 : GENERALITES SUR LE TBALEAU DE BORD
La constitution d’un tableau de bord varie selon la nature des fonctions concernées ainsi que
selon les approches de conception adoptées par l'entreprise. Pourtant, dans tous les tableaux de
bord, des points communs existent au niveau de la conception générale et au niveau des
instruments utilisés.
Nous allons d’abord énoncer la définition des tableaux de bord et des indicateurs de gestion
avant de présenter la méthode GIMSI permettant de faire de conception de tableau de bord.
Section 1 : Fondements théoriques du tableau de bord
1.1- Notion de tableau de bord
1.1.1- Définition et rôle des tableaux de bord
« Le tableau de bord de gestion correspond à un système d’information permettant de

connaître en permanence et le plus rapidement possible les données indispensables pour
contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter dans celle-ci l’exercice des
responsabilités ».
Michel Gervais
Il y a plusieurs définitions du tableau de bord, dont nous avions retenu celles qui suivent :
« Le tableau de bord est un système d’information permettant de connaître le plus rapidement

possible, les indicateurs pertinents indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise ».
« Le tableau de bord est un système d’information permettant de connaître le plus rapidement

possible, les indicateurs pertinents indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise ».
Outil d'aide à la décision et à la mise en œuvre de la stratégie, le tableau de bord est orienté vers
l'action, c'est-à-dire l'anticipation des résultats. Ses principaux rôles sont les suivants :
 Un instrument de contrôle et de comparaison : Le tableau de bord permet de contrôler

en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la
démarche budgétaire. Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire
apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise. La
22
PLACO MAROC
connaissance des points faibles doit être complétée par une analyse des causes de ces
phénomènes et par la mise en œuvre d'actions correctives suivies et menées à leur terme.
La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la
pertinence des indicateurs retenus.
 Un outil de diagnostic et de communication : Il doit permettre un dialogue entre les

différents niveaux hiérarchiques. Il doit permettre aux subordonnés de commenter les
résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de
moyens supplémentaires ou des directives plus précises. Le supérieur hiérarchique doit
coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la recherche d'un optimum
global plutôt que des optimisations partielles.
 Une aide à la décision : En tant qu'outil d'aide à la décision, le tableau de bord a pour
première vocation de fournir un ensemble d'informations à un responsable pour que
celui-ci puisse orienter ses décisions et ses actions en vue d'atteindre ses objectifs.
Les informations doivent être fiables, intelligibles, synthétiques et produites souvent.
Elles peuvent être utilisées soit au titre de la surveillance des délégations (ce sont alors
des données de reporting destinées à la direction de l'entreprise ou aux responsables des
niveaux hiérarchiques supérieurs), soit dans une optique d'auto-contrôle (tous les
responsables de l'entreprise peuvent dans ce cas être concernés).
1.1.2- Typologie des tableaux de bord
La typologie des tableaux de bord peut s’établir en fonction de leurs composantes (indicateurs,
structure des indicateurs, destinataires principales, plans d’action et objectifs). De ce fait, trois
types peuvent être distingués :
 Le tableau de bord d’activité :
Il s’agit d’un tableau de bord classique pour suivre des activités. Il est nécessaire quand il ne
s’agit pas de piloter un objectif auquel est associé un plan d’action. Il est nécessaire quand il
s’agit de suivre une entité, ayant une structure définie (par exemple gestion d’une direction, un
département ou un service,…etc). Ce type de tableau de bord est outil quand le suivi des
différentes activités prime sur le suivi d’actions mises en œuvre pour atteindre un objectif.
23
PLACO MAROC
 Le tableau de bord stratégique :
Il s’agit du véritable tableau de bord pour atteindre un ou plusieurs objectifs en pilotant les plans
d’action préalablement définis. Il est élaboré pour le besoin des dirigeants. Ces critères retenus
sont autant externes à l’entreprise (concurrents), qu’internes (fonctionnement et résultats
économiques). Il est axé sur le positionnement de l’entreprise vis-à-vis de ces marchés et ces
opportunités à court, moyen et long termes.
 Le tableau de bord de pilotage de projet :
Spécifique de la direction d’un grand projet, il est axé sur le pilotage et le suivi d’un projet sous
les aspects : techniques-qualité-couts-délais.
1.1.3- Principes de base et flexibilité des tableaux de bord
 Principes de base :
Les tableaux de bord sont fondés sur 4 principes de base, à savoir :
 Principe de Cohérence : Maintien de l’additivité des données ascendantes. Cohérence

de l’ensemble du calendrier de mises à jour et de diffusion
 Principe de pertinence : Nombre réduit d’indicateurs traduisant les priorités de gestion
perçues par les responsables comme fi ables et indiscutables.
 Principe d’efficacité dynamique : pour orienter vers la performance comparable à un ou
des référentiels, séparément ou simultanément, l’outil devra déboucher sur la mise en
œuvre d’actions correctives.
 Principe de contrôle : Instrument de dialogue et de coordination, cohérent avec
l’organigramme et le périmètre des responsabilités.
 Principe d’économies : Le souci d’économies lors de l’obtention des données doit
prévaloir. Les données doivent être simples d’accès et directement exploitables.
 Flexibilité
Il faut être conscient que l’on ne dispose jamais du tableau de bord idéal. De plus, une refonte
graphique et une refonte des règles de calcul de certains indicateurs environ tous les deux ans
24
PLACO MAROC
sont souhaitables pour faire vivre l’outil. Il est en revanche déconseillé de changer trop souvent,
en effet chaque création ou modification d’indicateur remet en cause le suivi de celui-ci par
rapport aux périodes passées.
Il n’est pas aisé d’obtenir un tableau de bord efficace, qui non seulement existe mais soit utilisé
comme outil de management, d’anticipation des dérives et de communication efficace, et, dans le
même temps, reconnu de tous. En conclusion, il faut prendre le temps d’analyser l’existant et les
attentes avant d’entamer le projet de mise en œuvre.
1.1.4- Les instruments utilisés pour les tableaux de bord
Les instruments les plus fréquemment utilisés pour les tableaux de bord sont les écarts, les ratios,
les graphiques, les clignotants.
 Les ratios : les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de
l’entreprise. En règle générale le ratio respecte les principes suivants : Un ratio seul n’a
pas de signification (c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui est
significative). Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit
signe d’une amélioration de la situation. La nature des ratios varie selon son destinataire
et son niveau hiérarchique.
 Les écarts : Le contrôle budgétaire permet le contrôle d’un certain nombre d’écarts. Il
s’agit de repérer celui (ou ceux) qui représente (nt) un intérêt pour le destinataire du
tableau de bord. Exemple : Ecart sur les ventes pour un commercial.
 Les graphiques : Les représentations graphiques des données donnent plus de visibilité
sur l’évolution des activités et des indicateurs.
 Les clignotants : Il s’agit d’identifié les principaux clignotants. En gestion du personnel
par exemple, on y trouve : taux des départs, taux des démissions, taux des fins de stage
d’essai) qui doivent générer un état d’alerte en cas de dépassement de seuil fixé.
1.1.5- Les enjeux et limites des tableaux de bord
a) Utilité des tableaux de bord
Le tableau de bord présente plusieurs utilités :
25
PLACO MAROC
 Piloter : le pilotage de l’entreprise se fait par le biais de l’analyse des résultats présentés
dans le tableau de bord. Cette analyse se fait au cours d’une revue de performance qui
doit se tenir périodiquement avec les pilotes des processus concernés. La revue
performance est l’occasion de : valider les plans d’action et de suivre leurs avancements,
dévaluer leur efficacité opérationnelle
 Animer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion pour
développer une réflexion collective entre différents acteurs d’un même service ou d’une
direction. A travers la démarche de conception de l’outil, et surtout lors de l’utilisation
des informations. Les responsables redonnent du sens à l’action et rétablit l’articulation
entre les niveaux stratégiques et opérationnels
 Organiser : par son effet miroir, le tableau de bord est reflet du niveau de performance
d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problématiques. Il
peut alors réfléchir sur les piliers qui vont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en
recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.
Selon certains auteurs, un tableau de bord obéit à la règle des « 3U » :
– Il est avant tout « Utile » : permet au responsable d’évaluer une situation dans la
perspective de décider des actions à entreprendre
– Il est ensuite « Utilisable » : le responsable doit facilement en extraire une information
exploitable, à travers un support synthétique
– Il est enfin « Utilisé » : à travers la dimension d’animation, le tableau de bord peut
devenir un véritable outil au service du management d’une structure.
b) Limite des tableaux de bord
Cette évolution des rôles vers un outil de diagnostic, de dialogue, de motivation, de suivi de
changement ne correspond pas toujours à la pratique traditionnelle des tableaux de bord conçus
et utilisés seulement comme des reporting financiers. Plusieurs insuffisances apparaissent dans la
réalité actuelle des entreprises :
 Le tableau de bord n'est pas toujours adapté à chaque service mais un tableau unique qui
ne correspond pas toujours aux spécificités de l'activité.
 Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci d'adaptation à de
nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.
26
PLACO MAROC
 L'objectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contrôle sans aide au
changement ou aux améliorations.
 La périodicité du tableau de bord est souvent la même pour tous les services alors qu'elle
peut apparaître inadaptée pour certains métiers.
 La conception des tableaux de bord est trop peu souvent laissée à l'initiative de ceux qui
vont les utiliser mais plutôt centralisée loin du terrain.
 Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne permettent
pas d'orienter l'action au bon moment.
Ainsi, des réflexions ont été menées pour faire évoluer la conception traditionnelle des tableaux
de bord.
1.2- Indicateurs de gestion
1.2.1- Définition d’un indicateur
Les tableaux de bord sont constitués d’indicateurs qui sont des informations précises, utiles,
pertinentes, pour le gestionnaire exprimés sous des formes et des unités diverses.
Les fonctions des indicateurs sont multiples :
 Suivi d’une action, d’une activité, d’un processus.

 Evaluation d’une action.
 Diagnostic d’une situation.
 Veille et surveillance d’environnements et de changements
Les champs d’analyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines peuvent être
mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui portent sur toutes les
variables d’action : rendement, temps, qualité, flux, productivité, taux de marge, stock, sécurité,
complexité, etc.
Un indicateur peut être défini comme :
 Un indice représentatif ;
 Un élément ou un ensemble d’éléments d’information significative,
 Une statistique ciblée et contextualité selon une préoccupation de mesure,
27
PLACO MAROC
 Résultant de la collecte des données sur un état sur la manifestation observable d’un
phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation.
L’indication d’un indicateur permet de déterminer l’objet à mesurer et de préciser collecte

d’indices représentatifs à effectuer. Lors de l’utilisation d’un tableau de bord, elle permet de
décider de la façon de représenter les valeurs significatives, une fois la mesure effectuée.
Les indicateurs sont constitués à partir de certaines données tirées du grand ensemble de
l’information existante. Ils ne remplacent pas la production régulière d’information de gestion
détaillée, mais en sont plutôt un sous-ensemble sélectionné d’éléments informationnels
significatifs perçus, traités et représentés dans une optique particulière à la gestion.
1.2.2- Typologie des indicateurs
Les indicateurs peuvent être classés selon la typologie suivante :
 Les indicateurs d'activités : ils permettent de tracer la grandeur de l'activité de

l'entreprise et la quantité du travail fourni. En général, ils concernent le suivi du chiffre
d'affaire et son évolution dans une période donnée, en faisant comparer les ventes
effectives avec les prévisions afin de déceler tout dérapage et mettre en œuvre des actions
correctrices (pour accroître les recettes ou diminuer les dépenses).
 Les indicateurs de productivité : c'est l'ensemble des indicateurs visant l'évaluation de
la productivité de l'entreprise en mesurant l'évolution de la masse salariale par rapport au
chiffre d'affaires.
 Les indicateurs de coûts : c'est le suivi de l'ensemble des postes de charges
indispensables au fonctionnement de l'activité de l'entreprise. Comme pour l'activité,
l'idéal est de pouvoir suivre leur variation par rapport à l'exercice antérieur et de les
rapprocher du budget prévisionnel de l'année.
 Les indicateurs de rentabilité : ces indicateurs permettent l'observation de l'évolution
des soldes intermédiaires classiques de la comptabilité générale : marge brute, valeur
ajoutée, résultat d'exploitation, résultat net et capacité d'autofinancement. Si le dirigeant a
intérêt à suivre tous les mois ses recettes et ses dépenses, il peut en revanche se contenter
d'une cadence trimestrielle pour l'analyse fine de la rentabilité.
 Les indicateurs financiers : il se base sur un ensemble de ratios financiers axés surtout
vers la trésorerie et le besoin de fonds de roulement, pour éviter de se retrouver en
28
PLACO MAROC
cessation de paiement. Le besoin de liquidités est évident : il faut disposer des montants
suffisants pour régler les dépenses lorsqu'elles viennent à échéance : loyer, facture
d'électricité, factures fournisseurs, traites des emprunts, avis d'imposition. Pour ne pas se
trouver dans cette situation il faut anticiper.
 Les indicateurs spécifiques : Ils complètent les indicateurs fondamentaux et permettent
de mesurer plus finement la performance de l'entreprise en fonction de ses spécificités de
ses métiers et de ses priorités. Ils concernent les relations de l'entreprise au niveau des
relations clients et fournisseurs et environnement externe ainsi qu'au niveau des différents
systèmes de l'entreprise (qualité, production, information, sécurité...).
Le tableau présenté ci-dessous illustre des exemples d’indicateurs suivant la typologie énoncé
auparavant.
Tableau N° 2 : Typologie des indicateurs
Indicateurs
Activités  Evolution du C.A. et comparaison avec l'exercice précédent
 Evolution du C.A. et comparaison avec les prévisions
 Stocks produits finis et % par rapport au CA
 Programme de fabrication et avancement des encours
 Stock de marchandises et % par rapport aux achats...
Productivité  Evolution du CA par salarié

 Production globale horaire
 Consommation matières
 Coût de revient d'une heure de production
 Taux de service - heures travaillées - heures vendues
 Chiffre d'affaires réalisé par vendeur...
Couts  Evolution masse salariale
 Coûts liés à la production (matières premières, amortissement
machines)
 Coûts liés à la commercialisation (promotion, administration, vente,
distribution)
 Autres charges (entretien, structure)
 Evolution des coûts et comparaison avec l'exercice précédent
29
PLACO MAROC
Rentabilité - Marge brute (globale, par famille de produits, par segment de client, par
secteur géographique)
- Valeur ajoutée
- Excédent brut d'exploitation (EBE)
- Résultat d'exploitation,
- Résultat courant...
Financiers - Délais de règlements consentis
- Délais paiement fournisseurs
- Rotation des stocks produits finis
- Prévision de BFR
- Solde et prévisions de trésorerie
- Endettement sur fonds propres
- Résultat financier...
Spécifiques  Part de marché (totale, par famille, par secteur)
 Nombre de clients
 Fidélité des clients / Indice de satisfaction
 Nombre de fournisseurs
 Nombre de concurrents
 Ruptures de stocks
 Indicateurs qualité production (rebuts, retours clients)
 Taux de retouches, de déchets, d'arrêts techniques
 RH (Effectifs, embauches, départs, postes à pourvoir, absentéisme,
turnover,
 Taux d'occupation des machines.
 Evolution prix des matières premières
 Ruptures de stocks...
1.2.3- Choix des indicateurs
a) Principales caractéristiques des indicateurs
Dans la gestion quotidienne, les indicateurs peuvent être la représentation de différentes mesures.
Elles sont de quantité, qualité, montant, temps.
30
PLACO MAROC
On pourrait comparer un indicateur à un contenant, initialement identifié mais vide, que l’on
remplit avec la valeur mesurée et dont le contenu est appelé à changer dans le temps, à chaque
fois que l’on aura à mesurer et à traiter les valeurs de cette mesure.
Les caractéristiques générales que l’on recherche pour un indicateur sont les mêmes que pour
tout instrument de mesure et de reportage. De façon générale nous cherchons à respecter
plusieurs critères, que nous regroupons en 4 volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de
sa maturité :
 Sa pertinence
 La qualité et la précision de sa mesure
 Sa faisabilité
 Sa préoccupation d’interprétation et d’utilisation
La méthode de réalisation de tableau de bord aborde d’ailleurs des considérations et propose des
outils pour s’assurer de répondre à chacun de ses critères.
– La pertinence : l’indicateur doit correspondre à une préoccupation, à un objectif ou à

une attente. Il doit répondre au besoin de mesure, avoir une signification dans le contexte
d’étude ou de gestion, il doit vouloir dire quelque chose pour ses utilisateurs et être utilisé
dans ce contexte. Il doit tendre à donner à l’indicateur, la valeur ajoutée maximale pour
sa mise en perspective par rapport à des balises pertinentes (objectifs, marge acceptable,
valeurs comparatives, etc.). L’indicateur doit posséder certaines caractéristiques telles
que :
 La clarté et la précision de sa formulation
 Une qualité théorique
 Bien documenté
 Une bonne formulation, précise, avec des paramètres biens établis
En outre il doit être assez sensible pour faire ressortir toute variation significative de l’objet
de mesure et assez homogène dans le temps et dans l’espace pour permettre :
– La comparabilité : Les paramètres de comparaison doivent être assez stables pour

permettre la consistance des comparaisons dans le temps. On parle aussi de fidélité.
31
PLACO MAROC
– L’adaptabilité : Les paramètres doivent être suffisamment souples pour permettre

l’adaptation de l’indicateur aux particularités sectorielles, tout en gardant sa valeur
intrinsèque.
La documentation de l’indicateur doit clairement indiquer ces particularités pour en
permettre l’interprétation contextuelle correspondante
– La spécificité et la focalisation : Les indicateurs doivent être structurés de façon à bien
cerner l’objet de la mesure, à bien décoder la situation dans le bon registre, à l’utiliser
dans le bon référentiel, dans le bon contexte décisionnel. On vise, entre autres, à éviter la
surinformation qui finit par ne plus rien signifier.
Figure 8 : Le bon indicateur
Source : A. Fernandez, l’essentiel du tableau de bord, Ed Groupe Eyrolles, Paris, 2005, P.57
Par ailleurs, les indicateurs doivent être pertinents au regard des objectifs à atteindre. Un tableau
de bord doit être le plus souvent constitué d'un petit nombre d'indicateurs de pilotage pour
chaque décideur. En réalité, un acteur ne peut guère prendre en considération dans ses décisions
plus de dix indicateurs. Par ailleurs, un tableau de bord doit être simple, afin d'être facile à
manier, voire à modifier. La sélection d'un indicateur nécessite quelques précautions. Il doit
pouvoir être :
 Comparé à un objectif à atteindre ou un seuil d'alarme à ne pas dépasser.

 Mis en perspective dans le temps.
 Facilement interprétable.
Il convient de ne pas céder à la facilité en choisissant des indicateurs qui paraissent trop évidents,
ce qui conduirait à sélectionner des indicateurs à très faible valeur ajoutée.
32
PLACO MAROC
b) Comment choisir un indicateur ?
L’indicateur ne peut donc être générique et pioché dans des listes toutes faites. Il doit être choisi
et construit par le décideur ou le groupe de décideurs s’ils travaillent en équipe et partage la
même notion de la performance.
L’indicateur sert à guider le décideur ou le groupe de décideur vers un objectif. On se méfiera

des indicateurs trop directement liés aux actions. Si l’indicateur ne mesure que l’action, la
perception du cheminement vers l’objectif sera faussée. Aussi, FERNANDEZ propose une
démarche de choix des indicateurs présentée par le tableau suivants :
Tableau N° 3: Choix des indicateurs
33
PLACO MAROC
Tableau N° 4 : Présentation de l’indicateur sur le poste de travail
34
PLACO MAROC
Section 2 : Elaboration des tableaux de bord selon la démarche

GIMSI
2.1- La méthode GIMSI
2.1.1- Définition
Alain Fernandez a mis en place la démarche GIMSI pour la conception des tableaux de bord de
pilotage.
GIMSI est une méthode de conception du système globale de pilotage et de mesure de la

performance. La méthode GIMSI est destinée depuis l’origine à l’accompagnement des projets
décisionnels conséquents.
Ainsi la méthode ne se contente pas proposer un guide de conception du tableau de bord et de

choix des indicateurs de performance
La méthode GIMSI couvre tous les aspects du processus décisionnel depuis l’élaboration de la
stratégie jusqu’au choix et la mise en œuvre des progiciel. Elle traite notamment les aspects
purement technologiques du projet et les questions managériales ou politico-sociologiques
propres à l’entreprise.
2.1.2- Signification de l’acronyme « GIMSI »
 G : comme Généralisation
La méthode GIMSI est utilisée dans différents domaines : production, service administration…et
par différents types d’organisations, de la grande structure à la PME en passant par les
coopératives.
 I : comme Information
35
PLACO MAROC
L’accès à l’information pertinente est le fondement de l’aide à la décision.
 M : comme Méthode et Mesure
GIMSI est une Méthode, la Mesure en ait le principe.
 S : comme Système et Systémique
La méthode permet de construire le Système de pilotage et l’intégrer au cœur du système

d’information. Elle est fondée sur le concept d’inspiration Systémique.
 I : comme Individualité et Initiative
La méthode privilégie l’autonomie des individus pour une prise d’Initiative plus naturelle.
« Généralisation de l’accès aux Informations décisionnelles en s’appuyant sur une

Méthodologie d’inspiration Systémique facilitant l’expression des Individualités de
l’entreprise ».
2.2- Processus de la démarche GIMSI
La méthode GIMSI est structurée en 10 étapes, chacune traitant une préoccupation particulière
du projet de conception et mise en place des tableaux de bord.
Chacune des dix étapes marque un seuil identifiable dans l’avancement du système. Le but de la
démarche GIMSI est de guidé le concepteur d’un tableau de bord lors de son élaboration et sa
mise en œuvre. Le respect des étapes successives préconisées par la méthode vise à obtenir un
système cohérent avec la stratégie et permettant de canaliser les actions tout en accordant au
chef de projet et son équipe une attitude décisionnelle importante lors de la concrétisation locale
des objectifs globaux.
36
PLACO MAROC
Tableau N° 5 :Etapes de la démarche GIMSI
37
PLACO MAROC
Source : Alain Fernandez, « les nouveaux tableaux de bord des managers », les éditions
d’Organisation, Paris, 2007
2.2.1- Phase 1 : L’identification (Quel est le contexte ?)
38
PLACO MAROC
Etape 1 : L’environnement de l’entreprise
Dès la première étape, il est important de connaitre le positionnement de l’entreprise en termes

de marché, non pas en qualité de juge et de conseil, ce n’est pas l’objectif, mais pour en identifier
la complexité. Ce premier stade de l’étude facilitera grandement la compréhension de la stratégie
mise en place par l’entreprise et éclairera les attentes non formulées du projet, car souvent non
formulables.
Cette étape est traitée rapidement. Elle ne doit pas être exhaustive et l’on ne perd pas de temps à
analyser l’existant. Elle est fondée sur une prise de température et ne nécessite que peu de
formalisme. Cette étape est traitée par le consultant architecte des systèmes. Une synthèse rapide
avec le comité de pilotage permettra de valider l’objectif du projet.
Au cours de cette étape, l’entreprise est analysée en termes de :
 Marché : Déterminer sa clientèle, sa concurrence, son environnement, ses produits, ses

fournisseurs et partenaires…
 Ressources : Quelle est sa capacité à intégrer des solutions de haute technologie ?
 Management : Quel type de pratique a-t-elle et délègue-t-elle les pouvoirs ?
 Culture : Quels sont les impacts de la culture d’entreprise sur ses structures ?
 Stratégie : Comment se positionne-t-elle sur l’échiquier et comment envisage-t-elle son
devenir ?
En résultat seront identifiés :
 La portée du projet
 Le niveau d’engagement de la direction
 Une première appréciation de la difficulté
 Une première appréciation du degré de coopération potentielle.
Tout le monde n’est pas prêt pour l’entreprise réactive. Entre les entreprises pérennisant un
cloisonnement archaïque, et les entreprises favorisant l’horizontalité et les échanges latéraux ;
entre le management centralisateur et les approches participatives aux délégations de pouvoir
étendu, la question du système de mesure de la performance ne se posera pas dans les mêmes
termes. Il est bon de positionner l’entreprise cible sur une échelle afin de savoir où l’on met les
pieds.
Etape 2 : Identification de l’entreprise
39
PLACO MAROC
Dans un premier temps, nous soignerons l’analyse des processus et activités concernés par le
système de tableau de bord. Autrement dit, les processus et activités critiques, nécessitant un
système de mesure précis selon les finalités prescrites à l’origine du projet. Dans un second
temps, nous constituerons les groupes de projet et définirons avec précision le planning de travail
pour les étapes suivantes. Le rapport de synthèse concluant l’étape liste l’ensemble de ces
points. Cette étape est traitée par le consultant-architecte et validée avec le comité de pilotage.
Au cours de cette deuxième étape d’identification, l’entreprise est analysée en termes de :
a. Métiers (quels sont les métiers pratiqués par l’entreprise ?) : Généralement on peut
s’appuyer sur l’organigramme pour déterminer la structure de l’entreprise. Ce document
permet d’identifier
 les fonctions de l’entreprise
 les liens entre les fonctions
 les responsables de l’entreprise
b. Processus (Qu’est-ce qu’un processus ?) :
« Un processus est un ensemble d’activités organisées dans le temps, produisant un résultat

précis et mesurable » ; il comporte trois notions essentielles :
 Le processus est un ensemble de phénomènes actifs

 Cet ensemble est organisé
 Le processus s’exprime dans une dimension temporelle.
c. Activités (Qu’est-ce qu’une activité ?) :
Les activités sont des taches identifiables du processus. Les entrées (input) et les sorties (output)
sont identifiées et nous pouvons mesurés une valeur ajoutée et contrôler la performance de
l’activité.
En résultat, seront identifiés :
Les processus et les activités critiques

Les hommes concernés sur e terrain par le projet
Les groupes de travail constitués
2.2.2- Phase 2 : Conception (Que faut-il faire ?)
40
PLACO MAROC
Etape 3 : Définition des objectifs
Avant d'entamer la conception des tableaux de bord de chaque service, la définition des objectifs
stratégiques de chaque activité demeure une étape primordiale dans notre démarche. La
définition des objectifs stratégiques se fait par l'analyse de chaque entité du pôle, afin de se
rendre compte des activités telles qu'elles sont et telles qu'elles devraient être. Les objectifs
stratégiques doivent permettre l'identification des principaux facteurs de maîtrise concourant à la
performance des missions et des activités.
Au cours de cette étape de conception, les objectifs correspondant à l’application locale de la

stratégie choisie sont identifiés. Chaque objectif sera caractérisé et évaluer avant d’être
sélectionné selon les critères suivants :
1. Borné : l’objectif est limité dans le temps

2. Mesurable : définition d’une métrique
3. Accessible : quels moyens, quelles contraintes, quels risques
4. Réaliste : quelle méthode d’accès
5. Fédérateur : adhésion globale
6. Constructif : contribution aux objectifs globaux
En résultat, chaque groupe de travail dispose de la description de ses quelques objectifs de

progrès. Cette étape est la plus cruciale du projet. D’autres motivations que la seule démarche de
progrès influenceront le choix des objectifs. Parmi tous les types d’objectifs déviants, on peut
relever :
 Les objectifs choisis à des fins personnelles : un des membres influents parie sur sa
propre réussite…
 Les objectifs choisis pour faire plaisir « au patron » : un cadre autoritaire influence
directement ou indirectement cette étape…
 Les objectifs régulièrement sélectionnés : on reprend les mêmes et on recommence. Pas
de progrès non plus.
 Les objectifs aberrants : les objectifs choisis « pour voir », en pensant que l’on peut
essayer, et de toute façon demain on verra mieux, c’est bien connu. Le problème, c’est
que demain il faudra tenir l’objectif. Est-il nécessaire de préciser qu’ils sont à éviter ?
Etape 4 : Construction du tableau de bord
41
PLACO MAROC
Dans le service achat, les indicateurs désignés auront pour but essentiel de faire une analyse
périodique de la performance des différentes missions d'achat assignées à ce service. En général,
les missions d'un service achat restent presque identiques dans toute entreprise. Ce sont en
principe des ratios reflétant les délais, les conditions, la fiabilité de l'ensemble des opérations
d'achat dans toutes ses formes, ainsi que le niveau de satisfaction entre l'établissement et les
parties prenantes, essentiellement les fournisseurs. Les principaux indicateurs constituant notre
tableau de bord d'achat sont les suivants:
 Taux de service fournisseurs

 Délais de réception fournisseurs
 Taux de fiabilité des prévisions d'achat
 Taux de satisfaction des besoins des services
 Taux de réponse aux appels d'offres
L’architecte des systèmes, maitre d’œuvre du projet, prendra sous sa responsabilité la conception
de l’ensemble des tableaux de bord. Il aidera et conseillera les utilisateurs sur le choix des
indicateurs et la cohérence globale du tableau de bord. Il préparera l’ensemble des documents de
conception et de suivi des révisions. Cette étape se déroule pratiquement en parallèle avec les
deux suivantes. Pour une simplicité de lecture, elle est identifiée indépendamment du choix des
indicateurs et de leur construction.
Au cours de cette étape de conception, le rôle et les fonctions du tableau de bord sont définis
comme suit :
 Assurer une perception cohérente de la mesure de la performance

 Ne comporter qu’un nombre limité d’indicateurs : 7 ou plus ou moins 2 indicateurs sont
suffisants
 Ne comporter que des indicateurs significatifs pour son utilisateur
 Etre un instrument personnel et un outil de communication
 Etre intrinsèquement cohérent
Le tableau de bord est un outil personnel ? Seuls ses utilisateurs sont capables d’interpréter le
sens porté par les indicateurs. Il ne sera pas nécessaire d’ajouter des indicateurs prédéfinis, même
s’ils sont garantis par le voisin qui les utilise ainsi. Lorsque l’on parle de cohérence, il ne s’agit
pas de rigueur artificielle. Pour un élément extérieur, deux indicateurs d’un tableau de bord
42
PLACO MAROC
peuvent sembler redondants. Mais le tableau de bord est un outil personnel et seul l’utilisateur
pourra le confirmer. Autrement dit, il vaut mieux éviter les interventions externes.
Trop fréquemment, les décisions prises en groupe ressemblent plus à un vague compromis qu’à
un véritable engagement. Seul un groupe ayant atteint un degré de maturité suffisant accédera au
stade de la décision efficace.
Tableau N° 6 : Exemple de tableau de bord achat
Tableau de bord de la fonction Achat

Indicateurs Objectifs Résultats Ecarts Clignot Commentaires / Mode Actions
ants de calcul des ratios correctives
1 - Taux de En En nombre Nombre de commandes
service nombre de de Jours d'approvisionnement
fournisseurs Jours (j) (j) livrées dans les
2- Délais de conditions
réception demandées / Nombre de
fournisseurs commandes totales
3 - Taux de Somme des prévisions -
fiabilité des somme des variances)/
prévisions Sommes des prévisions
d'achat Nombre de produits
4- Taux de servis/ nombre de
satisfaction produits
des besoins commandés
des services Réponses reçus /total des
5- Taux de appels d'offres lancés
réponse aux
appels
d'offres
Etape 5 : Choix des instruments
Les étapes 4, 5 et 6 sont à traiter dans les mêmes unités de temps; le critère « constructible » est
le résultat de l’étape 6. Il s’agit pourtant bien de trois étapes indépendantes liées à des
43
PLACO MAROC
préoccupations différentes. Chaque groupe de projet traite cette étape indépendamment des
autres groupes. La première phase sera traitée en un jour pour chaque groupe, et nous
réserverons environ deux jours pour la seconde. Chaque phase sera validée par l’ensemble des
membres du groupe. Au terme des trois étapes, un document de synthèse succinct sera diffusé.
Sélection et construction des indicateurs. Chaque indicateur sera caractérisé et évalué avant
d’être sélectionné selon les 5 critères suivants :
 Temps réel : il est rafraichi suffisamment fréquemment afin de permettre la prise de

décision dans les meilleures conditions.
 Mesure un ou plusieurs objectifs : il mesure la performance selon un ou plusieurs
objectifs.
 Induit l’action : selon l’information portée, il déclenche une ou plusieurs actions.
 Constructible : c’est le résultat de l’étape suivante.
 Présentable sur le poste de travail : il est « ergonomiquement » présentable sur le poste de
travail de manière à ce que l’information et le sens porté soient compris le mieux
possible.
En résultat, chaque groupe de travail dispose de ses indicateurs pertinents en fonction de ses
objectifs de progrès.
a) La précision de la mesure :
En matière de conception de systèmes décisionnels, la mesure peut être définie comme

l’approximation d’une grandeur dont la plage de précision est suffisante pour contribuer à
réduire l’incertitude inhérente à toute prise de décision. Le degré d’exactitude, la précision donc,
dépend autant de la grandeur mesurée que du type de décision devant être prise.
Avant de prendre la décision, il est essentiel de bien connaitre la plage de précision des
informations. Par exemple, les sondages d’opinion politique comportent au mieux une marge
d’erreur de 2 à 3%. Lorsque le score est serré, notamment en période préélectorale, cet élément
essentiel relativisant l’information est généralement oublié par les éditorialistes. Aussi, le
décideur averti évitera de comparer deux grandeurs lorsque la marge de précision ne permet pas
de les différencier avec certitude.
44
PLACO MAROC
b) Ne pas confondre l’effet et la cause :
Si vous ne disposez pas du levier pour actionner la commande, ne mettez pas l’indicateur sur
votre tableau de bord. Il ne sert à rien. Il n’est pas toujours évident d’établir le lien de causalité
entre les leviers d’action et les mesures de résultats. Lors du choix des indicateurs, il est
important de ne pas se leurrer en ne visualisant que des mesures de résultats. Lors du choix des
indicateurs, il est important de ne pas se leurrer en ne visualisant que des mesures généralistes,
déconnectées des leviers d’action. C’est une erreur relativement courante.
c) Un indicateur n’est pas un outil de motivation :

On voit actuellement foisonner un peu partout les indicateurs « satisfaction du client ». Quelle
que soit la manière dont ils sont calculés, ce type d’indicateurs est de toute façon bien trop global
pour être utilisable. Déconnecté des actions possibles et d’une rémanence bien trop grande, il ne
permet pas de mesurer les progrès entrepris. Même si tout le monde est concerné par la
satisfaction du client, n’oublions pas qu’un indicateur n’est pas un outil de motivation.
d) Suivre de près les phénomènes d’hystérèse :
Selon la nature de la grandeur mesurée, les effets des actions entreprises ne sont pas toujours
visibles immédiatement. On parle alors d’hystérèse ou hystérésis. L’hystérésis caractérise la
conversation d’un état antérieur pour une durée plus ou moins longue bien que la cause de son
origine ait disparu. C’est un terme emprunté aux lois du magnétisme. Une entreprise qui réduit
son budget formation, supprime des avantages durement acquis ou opère de larges coupes dans
les activités de Recherche et Développement ne verra pas immédiatement les effets négatifs. Les
activités continuent sur leur lancée, et du point de vue de la comptabilité analytique tout va pour
le mieux…Pour le moment en tout cas.
e) Ne pas conclure que toute corrélation est causalité (Qu’est-ce qu’une corrélation ?):
Deux variables sont en corrélation lorsqu’elles évoluent de concert, en parfaite harmonie. Elles
croissent et décroissent ensemble ou en opposition de phase. En tout cas, les variations sont
synchrones.
En revanche, constater que deux variables évoluent de la même façon n’est pas suffisant pour en
déduire une relation du type cause à effet. Les analystes, spécialistes du datamining et du Big
45
PLACO MAROC
Data, toujours à l’affut des corrélations cachées, seraient bien mal inspirés d’en déduire
systématiquement un lien de causalité. Pour illustrer ce travers, un classique utilisé chez les
Anglo-Saxons : en été, la multiplication des attaques de requins sur les côtes californiennes est
en étroite corrélation avec l’augmentation des ventes des crèmes glacées… Doit-on en déduire
que les requins apprécient particulièrement la chair fraiche légèrement sucrée ?
f) Ne pas chercher à faire dire à une mesure ce qu’elle ne dit pas :
La variation du cout de l’immobilier, particulièrement sensible aux bulles récurrentes, pèse

lourdement sur le budget des ménages. Pourtant l’indice des prix à la consommation (IPC)
calculé par l’Insee ne l’intègre pas dans son calcul. Tout simplement parce que l’investissement
immobilier ne peut être considéré comme un produit de consommation. Tout est logique jusque-
là. En revanche, se fonder sur cet unique indicateur pour évaluer la valeur du pouvoir d’achat
lorsqu’une bonne part des ménages sont confrontés de plein fouet à l’augmentation des prix et
donc des crédits n’est rien d’autre que de la manipulation si ce n’est de l’incompétence.
g) Manipulation de la mesure :
Pour valoriser son action, un manager sélectionnera des grandeurs qui tirent vers le bas la
performance de la situation précédente. La croissance sous son autorité n’en sera que plus
significative. Un responsable qualité avait ainsi décidé de confondre dans la même rubrique
placée au dénominateur du ratio de l’indicateur de mesure les rebuts et les pièces retouchées en
une formule un peu alambiquée.
Après avoir mis en place des procédures d’amélioration significatives, notamment en doublant
les postes de retouche, le responsable mal intentionné a changé le mode de calcul de l’indicateur.
Seuls les rebuts restaient au dénominateur, les retouches rejoignaient les pièces bonnes. Vous
imaginez facilement le bond de l’indicateur qualité. En apparence les nouveaux postes seront
rapidement rentabilisés…En apparence seulement.
Etape 6 : Collecte d’informations
Les informations utilisées pour construire les indicateurs sont sélectionnées en fonction des
critères suivants :
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PLACO MAROC
 Accessible techniquement : l’information est disponible physiquement, elle est accessible

au sein de l’infrastructure existante. L’information est disponible logiquement, elle est
nettoyée, vérifiée et consolidée
 Disponible « politiquement » : l’acteur produisant ou utilisant habituellement cette
information est prête à en faire partager les règles d’usage.
 Pérenne : elle ne disparaitra pas sans prévenir
 Degré de confiance : les utilisateurs ont foi en cette information
 Cout : on connait le cout d’obtention de l’information
 Simplicité de la règle de construction
En résultat : la liste des informations utilisées pour bâtir les indicateurs
1. Les datawarehouses remplissent à merveille le rôle de parapluie : la pléthore de données

camoufle à souhait l’absence de travail de fond pour construire des indicateurs pertinents
dans les projets conduits trop rapidement. Bien que longue et laborieuse, notamment en
raison des opérations de nettoyage, la phase d’élaboration du datawarehouse ne doit pas
occuper tout le temps imparti à la construction du système décisionnel.
2. L’information, c’est ce que l’on a le plus de mal à donner : il ne faut pas s’attendre à ce
que, dans un élan de fraternité universelle, tout un chacun échange et partage avec plaisir
ce qu’il a de plus cher. Pour régler les points délicats et conflictuels, il vaut se doter de
talents de négociateur et rechercher l’échange donnant-donnant.
3. Ne pas perdre de vue le rôle de la technologie : Durant cette phase de collecte des
données, le concepteur ne perdra pas de vue le rôle de la technologie, qui n’est autre que
de capter et de structurer l’information automatisable, afin de fournir au décideur une
meilleure compréhension de la situation. Le manager décide toujours selon sa
personnalité, son expérience du terrain, sa perception de la situation et ses motivations
profondes. Dans tous le cas, il ne prendra la décision qu’à la condition de bien en mesurer
les risques. Lorsqu’elle est correctement mise en œuvre, la technologie donne du sens au
bruit ambiant et permet justement de mieux apprécier le risque de la prise de décision
Etape 7 : Système de tableau de bord
47
PLACO MAROC
Cette étape est traitée en parallèle avec les étapes 4, 5 et 6. Elle est principalement réalisée par
l’architecte des systèmes qui contrôle et fédère les besoins des différents groupes de travail
traitant en local les étapes 4, 5 et 6. Le groupe de pilotage suit et participe à cette étape. Il
profitera de l’angle de vue global et synthétique pour s’assurer de respect des enjeux initiaux du
projet et prévenir les dérives. Le document final regroupera les résultats des travaux de tous les
groupes aux étapes 4, 5 et 6. Cette étape conclut les spécifications fonctionnelles et techniques.
Nous sommes maintenant prêt passer l’étape de choix du progiciel.
Cette étape traite la question de la cohérence globale du système de tableaux de bord. Etre
autonome, ce n’est pas être isolé. Les décideurs partagent et communiquent, notamment en
utilisant des systèmes de messagerie et groupware. Ils échangent des informations construites et
analysées. C’est ainsi que chacun enrichit sa compréhension des problèmes. Cette approche est
grandement préférable aux techniques habituelles de reporting et de consolidation successives
qui, au contraire, appauvrissent l’information. Ces échanges de connaissances se déroulent autant
dans le sens horizontal que vertical.
Une fois le système est activé, pour éviter les dérives et garantir la cohérence globale avec la
stratégie déployée, la direction pourra périodiquement procéder à des audits dans des conditions
définies et acceptées.
La question de la cohérence n’est pas la seule à considérer. Au cours de l’étape 3, nous n’avons
choisi que des objectifs de progrès contribuant efficacement à a tactique adoptée. A ce stade du
projet, nous finaliserons cette question de la cohérence des tableaux de bord en portant notre
attention sur les échanges d’éléments de connaissance et d’appréciation plus élaborés.
La question de la cohérence ne doit pas empiéter sur les autres préoccupations et devenir une
obsession. Accorder trop d’importance à cette question dès le début du projet conduit
irrémédiablement à imposer les objectifs et les indicateurs. Et ça, on le sait, ça ne marche pas.
48
PLACO MAROC
Figure 9 : La boucle de cohére
Sourc
e : Alain, Fernandez, Op. City
2.2.3- Phase 3 : Mise en œuvre (Comment le faire ?)
Etape 8 : Choix du progiciel
Au cours de cette étape, la rédaction du questionnaire et la métrique constituent peut-être l’aspect

le plus long et le plus sujet à discussion. Le point le plus délicat est vraisemblablement
l’élaboration de la grille de critères. Il faut en effet avoir suffisamment de constance pour bâtir
cette grille, en se fondant exclusivement sur les besoins exprimés aux étapes précédentes et sans
se laisser influencer par les annonces marketing. C’est moins aisé qu’on ne le pense. Il faudra
notamment se méfier du comportement de certains acheteurs se laissant facilement charmer par
des concepts purement techniques mis en avant par les éditeurs. Souvent, ces concepts
techniques servant de support aux approches marketing restent plus ou moins abscons pour une
49
PLACO MAROC
large majorité des acteurs de l’entreprise, et même quelquefois pour les promoteurs du concept
eux-mêmes. L’on entend des responsables commerciaux avancer des assertions avec force
virulence sur des concepts mal compris, car purement techniques et réservés aux spécialistes de
l’informatique. Cette méthode de vente est assez comparable au slogan « 16 soupapes » qui a
longtemps servi de support marketing pour les voitures de catégorie sportive…
Cette étape est animée par l’architecte des systèmes sous le contrôle du comité de pilotage. Les
critères et le questionnement sont élaborés par un groupe restreint représentatif de l’ensemble des
acteurs de l’entreprise. Le logiciel est choisi en commun.
Le système décisionnel se compose des 3 principaux éléments :
 La collecte avec notamment les outils d’ETL et les datawarehouse, datamart.

 Le déploiement avec les portails et l’Internet/Intranet.
 L’exploitation avec les outils de présentation et d’analyse (OLAP)
Pour sélectionner le produit de présentation adéquat, il est important de commencer par identifier
les critères de choix propres à l’entreprise et à son besoin. Les produits seront confrontés et
comparés sous l’éclairage de cette grille.
 Le support technique : pour des produits aussi complexes que les chaines décisionnelles,
il est recommandé de s’assurer de la qualité du support dans le pays d’installation et de
ne pas limiter la grille de sélection aux seuls facteurs traitant de la richesse fonctionnelle.
 La souplesse de configuration : le système décisionnel ne restera pas figé. Parmi les
principaux critères de choix, il sera bon de privilégier les outils souples et aisément
configurables par un non-spécialiste de l’informatique. Sa liberté d’action en dépend.
 Le cout des licences : Le cout net des licences ne représente pas toujours la part la plus
significative du budget projet. Lorsque les différences de couts de licences ne sont pas
trop disproportionnées, il est préférable de ne pas leur accorder une trop grande
importance et de considérer le projet globalement en intégrant les couts annexes.
Etape 9 : Intégration et déploiement de la solution
La phase d’intégration et déploiement n’est pas la plus facile ni la moins couteuse du projet.
Pour bien la préparer, il est bon de tenir compte :
50
PLACO MAROC
 Des contraintes propres aux produits choisis : formation, adaptations techniques,

configuration et personnalisation des outils… ;
 Des contraintes propres à l’entreprise : processus, infrastructure existante sur le plan
physique et logique… ;
 Du coût total : en n’oubliant pas l’ensemble des coûts accessoires ;
 De la durée : il est préférable de répéter plusieurs projets courts que de se lancer dans un
projet global.
On considérera également, à leur juste valeur, les questions de sécurité, de maintenance et de

documentation.
 Garder du temps pour ôter les grains de sable…
La durée et les coûts de cette étape sont souvent sous évalués. Même lorsque tout semble pour le
mieux, la suite logiciel est compatible avec l’infrastructure de l’entreprise, les besoins sont
établis, les utilisateurs coopératifs et les développeurs compétents, il n’y aura toujours le grain de
sable qui grippe les engrenages.
 On ne réalise pas qu’un seul projet
Il sera profitable lors du déroulement du présent projet de penser aux prochains, notamment en
maintenant un document de suivi de projet suffisamment complet pour enregistrer péripéties et
incidents de parcours, ainsi que les solutions trouvées et mises en place. Cette base d’information
sera précieuse pour les prochains projets.
2.2.4- Phase 4 : Amélioration permanente (Le système correspond-il toujours aux

attentes ?)
Etape 10 : Audit du système
Avec le temps, l’entreprise évolue. Nous nous assurerons périodiquement d la cohérence du
système avec les nouveaux besoins de l’entreprise et des utilisateurs. Au cours de cette étape,
nous étudierons l’audit du système.
« L’audit est un examen méthodique d’une situation relative à un produit, processus,

organisation en matière de qualité, réalisé en coopération avec les intéressés, en vue de vérifier la
conformité de cette situation aux dispositions préétablies et l’adéquation de ces dernières à
l’objectif recherché » Afnor.
51
PLACO MAROC
Il a pour objet d’analyser la pertinence du système installé et de définir les actions nécessaires
pour l’améliorer, il permet de fournir une vision du système de tableaux de bord en fonction d’un
triangle de vue spécifique. Il comporte 4 opérations principales :
 Identification des axes d’amélioration : réalisée en fonction des attentes de l’entreprise

 Interview et collecte des avis : le point de vue valorisé des utilisateurs pour chaque axe
 Analyse des résultats : repérage des axes devant être améliorés
 Définition des actions d’amélioration
 Une bonne étape pour envisager le déploiement à grande échelle
Les résultats de l’audit périodique permettront de juger du moment opportun pour poursuivre le
déploiement du système décisionnel. Avec les renseignements apportés par cette phase de
murissement, le nouveau projet démarrera dans de meilleures conditions.
Afin de profiter pleinement de ce moment de mise à plat du système de pilotage, la période de

l’audit peut aussi coïncider avec une revue plus globale sur la stratégie. Selon les situations, ce
peut être en effet l’instant adéquat pour partager les informations concrètes du terrain et
dynamiser l’émergence de suggestions stratégiques.
Il est préférable que l’audit soit réalisé par un auditeur externe, suffisamment impliqué dans ce
type de problématique. Le regard d’une personne étrangère au service et hors hiérarchie ne sera
pas cadré et limité par les préoccupations de terrain, légitime, mais trop handicapantes pour
prendre le recul suffisant. Lorsque l’architecte des systèmes est un consultant externe, il est bon
de faire appel à cet intervenant pour effectuer l’audit. Il connait suffisamment l’entreprise, sa
finalité et ses acteurs, et ne sera pas gêné par des préoccupations hiérarchiques pour pouvoir
atteindre l’essentiel.
La conclusion de l’audit doit répondre aux 3 questions suivantes :
 Où en sommes-nous aujourd’hui ?
 Quelle est notre progression depuis la dernière évaluation ?
 Que faut-il faire pour améliorer le système ?
52
PLACO MAROC
Figure N° 8 : La roue de Deming et l’amélioration permanente
Source : Alain Fernandez, « les nouveaux tableaux de bord des managers », Les éditions
d’organisation, Paris, 2007.
En effet le but de la démarche GIMSI est de guider le concepteur d’un système de tableau de
bord lors de son élaboration et sa mise en œuvre. Le respect des étapes successives préconisées
par la méthode vise à obtenir un système cohérent avec la stratégie et permettant de canaliser les
actions tout en accordant au chef de projet et son équipe une latitude décisionnelle importante
lors de la concrétisation local des objectifs globaux.
53
PLACO MAROC
PARTIE II : CADRE CONCEPTUEL DU TABLEAU DE BORD

DES ACHATS
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE LAFARGE PLACO

MAROC
Avant d’élaborer le tableau de bord de gestion des achats, nous allons dans ce chapitre, faire une
présentation du groupe Lafarge Placo qui s’articule autour des points suivants :
 Domaines d’activités.
 Structure d’organisation.
 Vision stratégique.
Section 1 : Présentation du groupe LAFARGE PLACO
1.1- Généralités sur le Groupe
Lafarge Placo Maroc est le fruit du rapprochement stratégique entre le groupe industriel français
Saint-Gobain et le Groupe franco-suisse Lafarge Holcim, dans le domaine du plâtre au Maroc.
Forte de son affiliation au leader mondial dans l’activité du Gypse (Saint-Gobain) et au leader
national et mondial des matériaux de construction (Lafarge Holcim), Lafarge Placo Maroc
propose des produits et des solutions constructives et innovantes au service de l'urbanisation de
notre pays, et apporte confort et bien-être pour nos habitats.
En effet, Lafarge Holcim s’associe avec le groupe français Saint-Gobain, leader mondial du
plâtre pour créer, le nouveau leader du gypse au Maroc, Lafarge Placo Maroc Société anonyme.
Avec un capital de 46 930 000 DH. Cette société, officiellement créée le 30 décembre 2016, est
54
PLACO MAROC
une joint-venture à 50/50 entre les deux groupes dans l’objectif de profiter du potentiel de
développement du marché marocain et des opportunités d’exportations vers les pays d’Afrique.
Le partenariat entre les deux groupes a pour objectif de développer la production de plâtre dans
la province de Safi, où elle exploite déjà deux usines, l’une à Safi et l’autre au niveau de la
commune rurale Sidi Tiji et aussi à son entrepôt et centre d’affaire situé à Ain Sebaâ.
La nouvelle entreprise a pour finalité de s’appuyer sur la présence commerciale, l’image,

l’expérience et la capacité industrielle de Lafarge Plâtre Maroc et de bénéficier de la dynamique
d’innovation de Saint-Gobain qui est en fait le n°1 mondial du plâtre.
1.2- Principes du groupe Saint-Gobain
Les cinq principes de comportement sont les valeurs fondamentales qui unissent les dirigeants et
les employés de Saint-Gobain :
 Engagement professionnel
 Respect des personnes
 Intégrité
 Loyauté
 Solidarité
Les quatre principes d’action régissent les actes de tous les dirigeants et employés, dans
l’exercice de leur fonction :
 Respect de la légalité
 Respect de l’environnement
 Respect de la santé et de la sécurité du travail
 Respect des droits des employés
Avec ses deux usines de Safi et de Sidi Tiji, Lafarge Placo Maroc est dotée de la plus grande
capacité industrielle au Maroc pour la fabrication du plâtre, lui permettant de diversifier
davantage son offre de produits et solutions à base de plâtre à destination du marché local et
africain.
1.3- La politique EHS du groupe Saint-Gobain
55
PLACO MAROC
Saint-Gobain fonde son développement sur le respect des personnes et de leur environnement.
Cet engagement est formalisé dans les principes de comportement et d’action. L’adhésion à ces
principes est une condition d’appartenance au groupe.
L’EHS (Environnements, hygiène industrielle-santé et sécurité) est une valeur fondamentale

pour le groupe. Sa mise en œuvre guide Saint-Gobain sur le long terme, au bénéfice de l’homme,
de son environnement et conditionne le succès de sa stratégie. La santé et la sécurité forment le
premier pilier de cette politique, tout accident de travail et maladie professionnelle sont
inadmissibles pour atteindre le seul objectif acceptable : zéro accident du travail et zéro maladie
professionnelle.
La protection de l’environnement est le second pilier de cette politique. Elle requiert

l’engagement et la vigilance de tous à chaque instant. Partout, la mobilisation de tous est
impérative pour atteindre le seul objectif acceptable :
Zéro accident environnemental et la réduction maximale de l’impact des activités d groupe Saint-
Gobain.
56
PLACO MAROC
Section 2 : Présentation de LAFARGE PLACO MAROC
2.1- Domaines d’activités
Quel qu’en soit le type de construction (maisons individuelles ou collectives, bâtiment

administratif, hôtel, centre commercial ou de loisir,…), le standing du projet (social, moyen ou
haut standing) et la nature de l’aménagement requis (faux-plafonds, éléments décoratifs,
cloisonnement, soffite, revêtement mural), Lafarge Placo Maroc propose toujours des solutions
pour créer des espaces intérieurs qui allient « modernité, esthétique et bien-être ».
De par sa volonté à être l’acteur de préférence dans les solutions de construction à base de plâtre,
Lafarge Placo Maroc s’efforce à développer des solutions modernes et innovantes pour
l’aménagement intérieur des bâtiments, en total conformité avec les normes vigueur.
Ses systèmes et solutions de constructions sont divers et variés, pour apporter toutes les qualités
d’usage requises en terme notamment de résistance au feu, de régulation thermique et d’isolation
acoustique. Les différentes gammes de produits et services de Lafarge Placo Maroc :
 Plâtres décoratifs
 Mortiers de plâtre
 Plaques de plâtre
 Dalles de plafond
 Carreaux de plâtre
 Profilés, enduits et accessoires
 Cloisons
 Doublages
 Plafonds
 Finition
 Systèmes spéciaux
 Innovation
2.2- Structure d’organisation
57
PLACO MAROC
2.3- Vision Stratégique
Contribuer à l’amélioration des modes constructifs en apportant des solutions innovantes qui
favorisent le bien-être et le confort des habitations, et la vie quotidienne des individus.
Une gamme Des Solutions Adaptation aux

complète modernes et besoins de nos
innovantes partenaires
Pour la concrétisation de sa vision stratégique, notre groupe se doit de d’abord traiter les failles
de ses départements. Etant donné que notre étude s’appuie sur le département achat du groupe,
nous allons donc nous tourner vers les failles situées à ce service. De ce fait, nous distinguons
deux failles : le besoin d’optimisation des coûts d’achat, et celui de réduction des coûts.
CHAPITRE II : MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD DE GESTION

DES ACHATS
58
PLACO MAROC
Lors de ce chapitre, nous mettrons en application la méthode GIMSI en vue de procéder à la

conception et la mise en œuvre du tableau de bord de gestion et suivi des achats.
Section 1 : Conception du tableau de bord de gestion des achats
La méthode GIMSI permet de faire la conception des tableaux de bord en deux phases :
 Identification de l’entreprise sur les plans interne et externe.
 Conception du tableau de bord.
1.1- Identification de l’entreprise

Lors de cette phase, il s’agit de faire une analyse de l’environnement de l’entreprise et de sa
stratégie ainsi ses structures en vue d’identifier ses principales caractéristiques.
1.1.1- Indentification de l’environnement de l’entreprise
Sur le marché marocain, Lafarge-Placo Maroc va devoir trouver le bon positionnement face à
certaines sociétés. Il s’agit par exemple de la compagnie marocaine de plâtre et d’enduit (CMPE)
qui se targue sur son site internet de posséder, « la plus grande unité de fabrication de plâtre en
Afrique » et d’être « le premier producteur et exportateur de plâtre au Maroc depuis plus de 50
ans ».
Le marché marocain du plâtre est largement dominé par le segment des plâtres traditionnels pour
les faux-plafonds. La nouvelle entreprise s’est fixée pour finalité de bénéficier de la dynamique
d’innovation de Saint-Gobain qui est n°1 mondial du plâtre. Elle se compose du portefeuille
client suivant :
 DISTRIBUTEUR DE MATÉRIAUX DE CONSTRUCTION

 DISTRIBUTEUR DE SYSTÈMES DE PLAQUE DE PLÂTRE
 PROMOTEUR OU ENTREPRISE DE CONSTRUCTION
 APPLICATEUR / PLÂTRIER
 PLAQUISTE
 PEINTRE
 UN INDUSTRIEL
 ARCHITECTE OU BET
 UN PARTICULIER
 IMPORTATEUR / EXPORTATEUR
59
PLACO MAROC
 AUTRE TYPE D'INTERVENANT
1.1.2- Identification de l’entreprise
Nous allons mettre l’accent sur l’identification des processus et activités pris en charge par le
Service des achats, vu que la présentation des activités de LAFARGE PLACO MAROC a été
déjà faite lors du premier chapitre.
Le département achat de la société Lafarge Placo Maroc a pour objet l’acquisition des matières
premières, des produits semi-finis ou finis, et des services dont le groupe a besoin. Cette entité
la rentabilité de l’entreprise et la qualité des services proposés par Lafarge Placo Maroc.
Afin de mieux appréhender le rôle du Département achats, nous présentons ci-dessous sa

structure d’organisation.
 Le Responsable achats, importations et dépôt produits techniques s’occupe de la gestion

des achats, des importations et des dépôts de produits techniques ainsi que la supervision
de l’ensemble des membres de l’équipe.
 Le responsable d’Approvisionnement usine Sidi Tiji est chargé du transport du matériel
vers l’usine de Sidi Tiji.
 Le responsable d’Approvisionnement usine de Safi est chargé du transport du matériel

vers l’usine de Safi.
 Les Opérateurs dépôt produits techniques sont chargés du dépôt des produits obtenus
après transformation dans les différentes usines.
60
PLACO MAROC
 Le Responsable importations est chargé d’organiser dans les règles de l’art les
mouvements d’importation dont Lafarge a besoin, son rôle est donc fondamental. Elle
s’appuie sur une équipe constituée des deux approvisionneurs des deux différentes
usines, ainsi que l’opérateur chargé du dépôt des produits techniques.
Le processus des achats – approvisionnement fait appel aux responsables des deux usines ainsi
que leurs opérateurs. Car ils jouent le rôle de réception et de validation du matériel fourni par les
approvisionneurs.
1.2- La conception du tableau de bord de gestion des achats
1.2.1- Définition des objectifs
La définition des objectifs a été faite sur la base des entretiens que nous avons eu avec les
responsables du département achat qui s’articulent autour des axes suivants :
 Améliorer les processus d'achat en vigueur en vue d’obtenir une optimisation des
coûts d’achat.
 Réduire les délais de livraison
1.2.2- Construction du tableau de bord

Il s’agit lors de cette phase de définir les principaux axes du tableau de suivi et gestion des
achats, en tenant compte des objectifs fixés. Puis définir les objectifs visés pour chaque axe et
identifier les facteurs clefs de succès y afférents.
Axe de performance Objectif Facteur clef de succès
61
PLACO MAROC
Coûts des achats Optimiser le coût des achats  Négocier le coût des achats
 Regrouper les achats
Délais de livraison Réduire les délais de  Négocier les délais de

livraison livraison
1.2.3- Choix des indicateurs
Suite aux entretiens effectués avec les principaux responsables, nous proposons les indicateurs
suivants par axe de performance des achats :
suivants par axe de performance des achats :
Axe de Facteurs clef de succès Indicateurs de Formule de calcul
performance gestion
Coûts des achats  Négocier le coût des  Effort de  Evolution du coût des
achats négociation des achats
achats
 Regrouper les achats
 Taux de  Nombre d’achats
regroupement regroupées/ total des
des achats commandes
Délais de  Négocier les délais  Effort de  Evolution des délais

livraison de livraison négociation des (M+1/M)
délais de
livraison
1.2.4- La collecte des informations
Afin de faciliter la collecte et le traitement des données, il convient de préciser les types
d’informations nécessaires, les services responsables et les délais de production.
Axe de Indicateur de Formule de Information de Service

performance gestion calcul base responsable
62
PLACO MAROC
Coûts des  Effort de  Evolution du  Etat mensuel
achats négociation coût des des achats
des achats achats
 Taux de
regroupement  Taux de SERVICE
des achats réduction des ACHAT
achats
 Nombre
d’achats
regroupées/
total des
commandes
Délais de  Effort de  Evolution des  Etat de suivi des

livraison négociation délais délais
des délais de (M+1/M)
livraison
1.2.5- Le système de tableau de bord
Considérée comme la page principale du tableau de bord, la page de signalisation assure un suivi
précis et continu de la progression vers les objectifs sélectionnés. Le décideur doit prendre
connaissance de l’information et en extraire la quintessence sans effort ni manipulation. Dans
cette page, la présentation graphique des indicateurs est essentielle à condition de choisir le bon
graphique selon le message que nous souhaitons faire passer.
Axe de Indicateur de Formule de Information Service

performance gestion calcul de base responsable
Coûts des  Effort de  Evolution du coût  Etat mensuel
achats négociation des achats des achats
des achats
 Taux de  Nombre d’achats SERVICE

regroupement regroupées/ total ACHAT
des achats des commandes :
(Soit combustibles =
42%, gypse = 57 %)
Délais de  Effort de  Evolution des  Etat de suivi
livraison négociation délais (M+1/M) des délais
des délais de
livraison
63
PLACO MAROC
Section 2 : Mise en œuvre des tableaux de bord
Cette phase a pour objet de mener une réflexion sur la mise en œuvre des tableaux de bord de
gestion des achats en proposant les critères de choix du progiciel de traitement des achats et les
modalités de son intégration et deploiement.
2.1- Choix du progiciel
Il existe de nombreux progiciels de traitement des données et de production des tableaux de

bord : Clic Data, VizzBoard, BigDash, Ganacos. Mais dans l’optique de facilité notre
conception, nous choisissons le logiciel « Microsoft Excel » comme outil d’application pour
présenter les tableaux de bord, lors d’une première phase préliminaire.
 Présentation de « Microsoft Excel »
Microsoft Excel est un logiciel tableur de la suite bureautique Microsoft Office, développé et
distribué par l'éditeur Microsoft, conçu pour faire des opérations de calcul, des analyses des
données et de la gestion des listes à travers des tableaux. La version la plus récente est Excel
2019. Il est destiné à fonctionner sur les plates-formes Microsoft Windows, Mac OS X, Android
ou Linux.
C’est un logiciel simple à l’utilisation, très riche dans son contenu. En effet, son utilisateur peut
collectionner les données à l’aide de plusieurs méthodes (manuelle, lien avec une base de
données, fichier emporter,…), traiter ces données à travers un ensemble s’appuyant sur une vaste
bibliothèque graphique.
 Application
La première étape que doit réaliser l’utilisateur est la saisie des données d’entrée qui vont
permettre de calculer la valeur de chaque indicateur. Pour la saisie des données d’entrée,
l’utilisateur doit se rendre principalement sur la page de calcul Excel, il se retrouvera face à un
tableau l’incitant à remplir les différents champs.
64
PLACO MAROC
En fonction des données saisies, EXCEL calcule à la base des règles de construction mémorisées
dans sa base de données, les valeurs des indicateurs que nous avons choisis à l’étape (cinq), et les
affiche sur la page d’analyse. Nous suggérons que les pages de calcul soient interconnectées avec
les sources d’information correspondantes (rapports journaliers numériques …etc.) afin qu’elles
soient mises à jour automatiquement permettant ainsi une visualisation permanente du tableau de
bord.
 Indicateur d’effort de négociation des achats
 Indicateur du taux de regroupement des achats
 Indicateur d’effort de négociation des délais de livraison
65
PLACO MAROC
L’étape suivante concerne la page de signalisation qui est la première page de constatation
(donne les niveaux d’alertes). Elle présente une synthèse de toutes les informations. En effet, le
décideur est informé grâce à cette page s’il y a des dérives constatées pendant le déroulement de
l’activité ou pas :
 Indicateur d’effort de négociation des achats
66
PLACO MAROC
Cet indicateur montre l’évolution du cout d’achat des matières 1 ère par usine. L’évolution
graphique du cout d’achat de l’usine 1 est en bleu et celle de l’usine 2 est en orange. Permet de
voir la progression des couts d’achat par mois. service achat.
 Indicateur du taux de regroupement des achats
Cet indicateur nous montre par poucentage, les achats groupés des matières premières achetées:
le gypse et les combustibles. Le gypse est composé de : gypse trié, gypse blanc. Les
combustibles sont constitués de : fuel, gaz, gazoil.
En fonction des matières premières groupées, cet indicateur permet aux achats d’avoir une
estimation (en pourcentage) de ses matières premières achetées par rapport au total acheté.
67
PLACO MAROC
 Indicateur d’effort de négociation des délais de livraison
Cet indicateur montre l’évolution des délais de livraison par matière première entre janvier et
février. Les deux matières premières sont : le gypse et les combustibles. Quatre commandes sont
passées par mois. Notre graphique nous montre en bleu : les délais de livraison de janvier. En
orange on a : les délais de livraison de février. Et en gris on a : l’écart entre les délais de livraison
des deux mois (janvier et février).
Ce qui permet d’alerter le service achat sur les temps mis par les fournisseurs pour la livraison
des commandes. Et de constater l’écart entre les délais de livraison de deux périodes. Dans notre
cas, il s’agit de janvier et février.
2.2- Intégration et déploiement de la solution
Le choix de Microsoft Excel pour le déploiement de notre tableau de bord s’avère judicieux du
fait que ce logiciel est intégré sur l’ensemble des tableaux de bord des différents départements de
l’entreprise.
68
PLACO MAROC
Par conséquent, notre tableau de bord sera facilement fonctionnel et ne nécessitera aucune
formation pour le chef de département concerné ainsi que son équipe. Notre tableau de bord est
bien adapté à leurs besoins. La phase qui suit contient la dernière étape de la méthode GIMSI.
69
PLACO MAROC
CONCLUSION
De nos jours, les entreprises ont l’obligation d’être performantes, afin de subsister face aux
concurrents, de plus en plus menaçants. C’est ainsi que grâce à ces outils, le contrôle de gestion
est apparue, avec pour but de permettre aux entreprises, de détecter leurs erreurs et leurs risques,
afin de les réparer à temps.
Et parmi ces outils, nous distinguons le tableau de bord. C’est un outil de prévision, de
management et d’aide à la décision. Cet outil de gestion donne une meilleure visibilité de
l’entreprise (indicateurs), pour atteindre la bonne destination (respect des objectifs).
Le tableau de bord est devenu pour tous les acteurs de l’entreprise, un instrument de mesure de la
performance nécessaire pour la prise de décision. Leur permettant ainsi de localiser les
problèmes, décider et réagir au moment opportun de façon dynamique et progressive, de piloter
leurs projets et activités, d’être informés sur le niveau de leur performance, leur permettant
d’apporter une attention particulière aux zones d’amélioration.
Ce travail de recherche fût d’élaborer un tableau de bord de gestion, au sein de Lafarge Placo
Maroc. On y a pu forger une idée générale, sur les caractéristiques et le fonctionnement du
groupe. La prise de connaissance de l’entreprise s’est faite, grâce à une série d’entretiens avec le
responsable et les membres du département achat du groupe. Après anayle des informations
collectées, nous avons mis en œuvre notre tableau de bord de gestion, tout en suivant la
démarche GIMSI. Ce présent travail nous a montré que l’élaboration du tableau de bord de
gestion est le résultat d’une démarche longue et complexe dont l’efficacité dépend de
l’enchainement et la rigueur avec laquelle sont menés ses étapes ainsi que le respect des
principes d’élaboration.
Après une analyse de certains indicateurs de performance du groupe Lafarge Placo, nous avons
pu déduire que la mesure de performance de l’entreprise est liée à l’analyse de ces derniers en
comparant les prévisions aux réalisations. La période de collaboration avec les membres du
groupe Lafarge Placo fût courte pour mener bien à terme le projet d’application de la méthode
GIMSI, vu aussi les obstacles concernant certaines informations qu’on n’a pas pu acquérir.
Malgré ces contraintes qui ont empêchés de toucher à tous les points liés à notre thème, nous
avons fait de notre mieux pour élaborer ce tableau de bord.
Et pour conclure notre travail, quelques recommandations seront peut-être un surplus pour le
groupe Lafarge Placo : Une entreprise qui s’engage dans la voie du contrôle, il est souvent
70
PLACO MAROC
nécessaire de compléter le système budgétaire et comptable par un outil qui fournisse, plus
rapidement et plus fréquemment, les informations essentielles pour conduire l’action. Cet outil
ne peut être que le tableau de bord de gestion. Enfin, nous espérons que ce travail qui nous a
permis, malgré la contrainte du temps, d’apprendre tant de connaissances théoriques et de
pouvoir les mettre en œuvre dans le cadre de la gestion du groupe, pourra servir d’aide pour ses
consultants.
71
PLACO MAROC
BIBLIOGRAPHIE
– R.N Anthony, Planning and Control Systems : a Framework for Analysis, Harvard
University, 1965
– R.N Anthony ; The Management Control Function, Harvard University Press, 1988
– ALAZARD. C, SEPARI. S, « Contrôle de gestion : manuel et application », édition
Dunod, Paris, 2010.
– Bouquin H; Les fondements du contrôle de gestion, 2e éd ; PUF, Que sais-je ? Paris,
1997
– Bouquin H. (1997), Comptabilité de gestion, Paris, Sirey, coll. "Administration des
entreprises", 2e éd.
– Gilbert P. et Charpentier M. (2004), Comment évaluer la performance RH ? Question
universelle, réponses contingentes, Congrès de l’AGRH
– Michel Gervais ; Le contrôle de gestion, 5e édition, édition Economica, 1994
– Henri Bouquin ; Le contrôle de gestion, Collection gestion, Presses universitaires de
France, édition 1991
– ANTHONY. R, DEARDEN. J, « La fonction contrôle de gestion », édition Publi-Union,
1993.
– [Mason, Richard O., Ian I. Mitroff. 1973. Programme de recherche sur les systèmes
d'information de gestion. Management Sci. 19 (5 Janvier) 475-487.]
– ALAIN FERNANDEZ « les nouveaux tableaux de bord des managers », édition
d’organisation, 483 pages, 2003
– ANTHONY ROBERT, “ La fonction de contrôle de gestion”, édition 1993
– HENRI BOUQUIN, « Le contrôle de gestion », collection gestion, presses universitaires
de France, édition 1991.
72
PLACO MAROC
LISTE DES FIGURES

Figure 1: Les niveaux du contrôle de
gestion...................................................................................4
Figure 2: Contrôle de la
stratégie.....................................................................................................4
Figure 3: Contrôle
d’exécution........................................................................................................5
Figure 4: Contrôle de
gestion...........................................................................................................6
Figure 5: Les déterminants majeurs de la pertinence des

représentations......................................13
Figure 6: Processus de prise de d écision (H.

Simon) ....................................................................14
Figure 7: La pyramide des niveaux de tableaux de bord

achats......................................................17
Figure 8: Le bon
indicateur............................................................................................................32
Figure 9: La boucle de
cohére........................................................................................................48
Figure 10 : La roue de Deming et l’amélioration

permanente.........................................................52
73
PLACO MAROC
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Tableau comparatif.....................................................................................................10
Tableau 2 : Typologie des indicateurs...........................................................................................29
Tableau 3 : Choix des indicateurs..................................................................................................33
Tableau 4 : Présentation de l’indicateur sur le poste de travail.....................................................34
Tableau 5 : Etapes de la démarche GIMSI....................................................................................37
Tableau 6 : Exemple de tableau de bord achat..............................................................................42
74
PLACO MAROC
ANNEXES
 Utiliser le bon graphique pour présenter les informations
La présentation des données brutes en tableau de bord n’est pas la solution. Un graphique est
préférable à condition de choisir le bon graphique selon le message que l’on souhaite faire
passer. Pour assurer les objectifs :
 Utiliser la bonne représentation graphique en fonction du type de données et du

message que l’on souhaite faire passer
 Insérer les accès à la base documentaire
La présentation des données sous forme de tableaux ou de listes n’est pas la plus adéquate pour
faciliter l’aide à la décision. Bien sûr, il est toujours possible de mettre en exergue une ligne
particulière afin d’attirer l’attention. La couleur ou l’utilisation du surligneur sont les outils
habituellement utilisés à cet effet. Mais rien ne vaut un graphe bien conçu. Voyons à présent les
principaux types de graphique
 L’histogramme
L’histogramme est particulièrement utilisé pour suivre l’évolution de valeur au fil du temps. La
figure suivante permet de suivre les ventes mensuelles globalisées.
75
PLACO MAROC
 La courbe de tendance
L’histogramme utilisé tel que, bien que riche d’enseignements, se limite malgré tout un constat
de la situation donnée. Pour bien évaluer les chances d’atteindre l’objectif fixé, il est préférable
d’associer une courbe de tendance à la présentation du graphe.
Histogramme simple avec tendance linéaire
Excel propose plusieurs types de courbe de tendance. Le choix de la courbe de tendance la plus
adéquate dépend du type de données et de leur évolution. Par exemple relativement linéaire, c’est
vers le type de tendance « linéaire » qu’il faut orienter son choix.
Les six types de courbe de tendance proposés par l’Excel sont : tendance linéaire, tendance
logarithmique, tendance polynomiale, tendance puissance, tendance exponentielle, tendance
moyenne mobile.
76
PLACO MAROC
 Insérer une courbe de tendance
Pour insérer une courbe de tendance, sélectionnez le graphe puis choisissez la fonction. Jouter
une courbe de tendance depuis la commande graphique du menu principal
 L’histogramme empilé
Cet histogramme permet d’apprécier d’un seul coup d’œil, l’importance des différentes
composantes d’une valeur.
Histogramme empilé
Source : A. Fernandez, l’essentiel du tableau de bord, Ed Groupe Eyrolles, Paris, 2005,

P.120
 La barre –graphe
La barre-graphe permet de comparer deux valeurs. Il peut être présenté verticalement ou

horizontalement.
Barre graphe simple
77
PLACO MAROC
Comme pour l’histogramme « empilé », le barre-graphe empilé permet d’apprécier d’un seul
coup d’œil l’importance des différentes valeurs.
Barre graphe empilé
 Graphique en secteurs :
Un graphique en secteurs permet d’apprécier la proportionnalité des différentes composantes

d’un tout. Il est particulièrement adapté lorsque l’on souhaite replacer une valeur dans son
contexte.
Secteurs
78
PLACO MAROC
 Courbes
La courbe permet de suivre l’évolution d’un ou plusieurs valeurs dans le temps. Ce mode de
représentation autorise les projections de tendance.
Courbes
 Graphique en aires :
Le graphique en aire est particulièrement adapté pour suivre l’importance des différentes parties
d’un tout au fil du temps. Ainsi, on peut visualiser l’évolution totale des ventes tout en suivant
dans le détail celle des différents produits.
Aires
79
PLACO MAROC
Table des matières

PARTIE I : CADRE THEORIQUE DU TABLEAU DE BORD DE GESTION……………………………………2
CHAPITRE I : LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE EN GESTION ……………………………………………2
Section 1 : Le contrôle de contrôle de gestion………………….…………………………………………………………….………2
1.1- Le système contrôle de gestion…………………………………………………………………………………..………………….2
1.1.1- Définition du contrôle de gestion………………………………………………………………………………………………..2
1.1.2- Positionnement du contrôle de gestion………………………………………………………………………………………..3
a) Le contrôle de stratégique…………………………………………………………………………………………………………………4
b) Le contrôle d'exécution……………………………………..……………………………………………………………………………..5
c) Le contrôle de gestion……………………………………………………………………………………………………………………….5
1.2- Les composantes du contrôle de gestion…………………………………………………………………………………………6

1.2.1- Système de contrôle budgétaire……………………………………………………………………………………………..……6
1.2.2- Système de comptabilité de gestion…………………………………………………………………………………………….8
1.2.3-Le Tableau de bord………………………………………………………………………………………………………………………8
1.2.4- Le système d’information de gestion ………………………………………………………………………………………..11
a) Définition………………………………………………………………………………………………………………………………………..11
b) Rôle de l'information………………………………………………………………………………………………………………………12
Section 2 : La mesure des performances en gestion………………..……………………………………………………………15
80
PLACO MAROC
2.1- La notion de performance …………….……………………………………………………………………………………………...15
2.1.1- Définition de la performance……………………...……………………………………………………………………………..15
2.1.2- Les composantes de la performance ………………..………………………………………………………………………..15
2.1.3- Les systèmes de mesure des performances………………..……………………………………………………………….15
2.2- L’évaluation de la performance des achats………………..………………………………………………………………….16
2.2.1- La mesure de la performance des achats………………..………………………………………………………………….16a)
Niveau 1 : cartographie achats………………..
………………………………………………………………………………………17
b) Niveau 2 : reporting opérationnel………………..………………………………………………………………………………….18
c) Niveau 3 : reporting stratégique………………..

…………………………………………………………………………………….18d) Que faire des données issues de ces trois
niveaux ? ………………..…………………………………………………..…18
2.2.2-Les acteurs de la performance « achats »………………..………………………………………………………………….19a)

Les acheteurs………………..
………………………………………………………………………………………………………………
…19
b) Les controleurs de gestion « achats » ………………..……………………………………………………………………………20
c) La direction des achats ………………..………………………………………………………………………………………………….21
d) La direction générale………………..……………………………………………………………………………………………………..21
CHAPITRE 2 : GENERALITES SUR LE TABLEAU DE BORD………………..……………………………………

22Section 1 : Fondements théoriques du tableau de bord ………………..
………………………………………………………22
1.1- Notion de tableau de bord…………………………………………………………………………………………………………...22
1.1.1-Définition et rôle des tableaux de bord ………………..…………………………………………………………………….22
1.1.2-Typologie des tableaux de bord………………..…………………………………………………………………………………23
1.1.3- Principes de base et flexibilité des tableaux de bord…………………………………………………………………..24
1.1.4- les instruments utilisés pour les tableaux de bord………………..…………………………………………………..…25
1.1.5-Enjeux et limites des tableaux de bord……………………………………………………………………………………..25
a) Utilité des tableaux de bord…………………………………………………………………………………………………….……….25
b) Limite des tableaux de bord……………………………………………………………………………………………………..........26
1.2- Indicateurs de gestion…………………………………………………………………………….……………………………………27
1.2.1- Définition d’un indicateur..………………………………………………………………………………………………………27
1.2.2- Typologie des indicateurs…………………………………………………………………………………………………..……28
1.2.3- Choix des indicateurs…………………………………………………………………………………………………………………30
a) Principales caractéristiques des indicateurs………………………………………………………………………………………30
81
PLACO MAROC
b) Comment choisir un indicateur? ……………………………………………………………………………………………………..33
Section 2 : Elaboration des tableaux de bord selon la méthode GIMSI ………………………………………………..35
2.1- La démarche GIMSI………………………………………………………………..…………………………………………………..35
2.1.1-Définition de la démarche GIMSI………………………………………………………………..……………………….…….35
2.1.2-Signification de l’acronyme GIMSI………………………………………………………………..…………………………..35
2.2- Processus de la démarche GIMSI………………………………………………………………..………………………………..36
2.2.1- Phase 1 : l’indentification (Quel contexte ?) ………………………………………………………………..……………38
2.2.2- Phase 2 : Conception (Que faut-il faire ?) ………………………………………………………………..………………..40
2.2.3- Phase 3 : Mise en œuvre (Comment le faire ?) ………………………………………………………………..…………48
2.2.4- Phase 3 : Amélioration permanente………………………………………………………………..………………………..50
PARTIE II : CADRE CONCEPTUEL DU TABLEAU DE BORD DES ACHATS……………………………..53

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE LAFARGE PLACO MAROC………………….…..53
Section 1 : Présentation du groupe LAFARGE PLACO………………………………………………………………………53

1.1- Généralités sur le Groupe…………………………………………………………………………………………………...…….53
1.2-Principes du groupe Saint-Gobain………………………………………………………………………………………………….54
1.3-La politique EHS du groupe Saint-Gobain………………………………………………………………………………………54
Section 2 : Présentation de LAFARGE PLACO MAROC………………………………………………………….……….56
2.1- Domaines d’activités………………………………………………………….…………………………………………………....56
2.2- Structure d’organisation…………………………………………………………………………………………………..……...57
2.3- Vision Stratégique…………………………………………………………………………………………………………….………57
CHAPITRE II : MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD DE GESTION DES ACHATS…..……..58
Section 1 : Conception du tableau de bord de gestion des achats.…………………………………………………………58
1.1- Identification de l’entreprise……………………………………………….……………………………………………..……..58
1.1.1-identification de l’environnement de l’entreprise……………..………………………………………..……………58
1.1.2-Identification de l’entreprise………………………………………….…………………………………………………..…..59
1.2- La conception du tableau de bord de gestion des achats………………………………………………………….60
1.2.1-Définition des objectifs……………………………………………………………………………………………..……………60
1.2.2- Construction du tableau de bord ……………………………………………………………………..………………….60
1.2.3-Choix des indicateurs……………………………………………………………………………………………………………..61

1.2.4- La collecte des informations………………………………………………………………………………………………..61
1.2.5-Le système de tableau de bord…………………………………………………………………………………………………62

Section 2 : Mise en œuvre des tableaux de bord…………………………………………………………………………………..63
2.1- Choix du progiciel……………………………………………………………………………………………………………………63
2.2- Intégration et déploiement de la solution………………………………………………………………………………………67
82
PLACO MAROC
CONCLUSION…………………………………………………………………………………………………………………………..……...69
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
ANNEXES
83

Memoire Sur La Mise en Place D'un Tableau de Bord Lafarge Placo Maroc

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CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD DE GESTION POUR LE SERVICE ACHAT DU GROUPE LAFARGE

PARTIE I : CADRE THEORIQUE DU TABLEAU DE BORD

CHAPITRE I : LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

Section 1 : Le contrôle de contrôle de gestion

1.1- Le système contrôle de gestion

1.1.1- Définition du contrôle de gestion

“ Il faut distinguer entre le contrôle de gestion et d’autres types de planification et contrôle.

 Un contrôle stratégique : il demande de tester le degré de réalisation du projet sur la

1.1.2- Positionnement du contrôle de gestion

Figure 1 : Les niveaux du contrôle de gestion

Il ressort de ce schéma qu’il existe trois types de contrôles au de l’organisation : le contrôle

Figure 2 : Contrôle de la stratégie

Prévisions, objectifs, objectifs,

Réalisations budgétaires, points

Source : C. Selmer, Concevoir le tableau de bord, Ed Dunod, 1998, page 23.

Figure 3 : Contrôle d’exécution

Objectifs de performance, plans

Suivis mensuels, compte

La gestion est la combinaison et l’utilisation de moyens humains, matériels et financiers pour

Figure 4 : Contrôle de gestion

Objectifs de performance, plans

Suivis mensuels, compte

1.2- Les composantes du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion se base essentiellement sur les outils suivants :

- Le système de contrôle budgétaire.

- La comptabilité de gestion (ou analytique).

- Les tableaux de bord

- Le système d’information de gestion

1.2.1- Système de contrôle budgétaire

*Un autre courant de recherche relie l’utilisation du contrôle budgétaire à desvariables de

1.2.2- Système de comptabilité de gestion

Cette définition met en exergue l’apport de la comptabilité de gestion au contrôle de gestion.

1.2.3- Le tableau de bord

Selon Michel Gervais : « Le tableau de bord de gestion correspond à un système

D’après Bouquin (1991) le reporting est « un outil d’information de la hiérarchie et il est

En conséquence, si un tableau de bord de gestion se compose essentiellement d’indicateurs de

Tableau N° 1 : Tableau comparatif

Tableaux de bord Contrôle budgétaire

La réactivité recherchée est différente

La modélisation sous-jacente est différente

1.2.4- Le système d’information de gestion

Figure 5 : Les déterminants majeurs de la pertinence des représentations

Figure 6 : Processus de prise de décision (H. Simon)

Section 2 : La mesure des performances en gestion

2.1- La notion de performance

2.1.1- Définition de la performance

2.1.2- Les composantes de la performance

2.1.3- Les systèmes de mesure des performances

performance est simplement un mécanisme pour améliorer la probabilité du succès de

Selon Bourguignon (1995, p.62) « le mot performance a été ajouté au dictionnaire

2.2- L’évaluation de la performance des achats

2.2.1- La mesure de la performance des achats

Figure 7 : La pyramide des niveaux de tableaux de bord achats

a) Niveau 1 : cartographie achats

b) Niveau 2 : reporting opérationnel

c) Niveau 3 : reporting stratégique

D) Que faire des données issues de ces trois niveaux ?

2.2.2- Les acteurs de la performance « achats »

b) Les contrôleurs de gestion « achats »

Le contrôleur de gestion achats reporte fonctionnellement au responsable du contrôle de gestion

• Elaboration du reporting des achats :

– reporting mensuel, annuel... ;

– création, mise à jour et communication des tableaux de bord ;