Le contrôle comptable bancaire.

Tome 2, Pratique du
contrôle comptable des opérations de banque
classiques 
Jean-Luc Siruguet

76,00 €
Résumé

Ce tome 2 du Contrôle comptable bancaire a pour but d'illustrer de manière concrète comment mettre
en application dans sa banque les principes, méthodes et techniques de contrôle comptable bancaire,
développés au premier tome. Le contrôleur comptable doit comprendre l'activité qu'il contrôle, et
savoir comment sa banque s'organise pour la traiter. Il a donc paru nécessaire de faire en préalable
un rappel du fonctionnement de chaque activité et des produits traités et d'en identifier les risques en
découlant (dont les risques opérationnels, sujet au combien d'actualité). S'agissant d'un contrôle
comptable, il est également indispensable de maîtriser l'organisation de la comptabilité ainsi que les
schémas de comptabilisation des opérations. Enfin le contrôle n'étant pas l'affaire du seul réviseur
comptable, l'organisation générale du contrôle interne de la banque pour le domaine étudié est
abordée en préalable à l'élaboration des programmes de contrôle comptable de ces activités. Par la
démarche ainsi adoptée cet ouvrage s'adresse donc aux comptables et réviseurs comptables des
établissements de crédit et des entreprises d'investissement, mais également aux auditeurs internes
et externes, aux organisateurs et consultants, ainsi qu'aux étudiants et enseignants du monde
bancaire et financier.

Sommaire
 
 LE CONTROLE DE L'ACTIVITE DE TRESORERIE DES OPERATIONS INTERBANCAIRES
o Introduction au contrôle de l'activité de trésorerie et des opérations interbancaires
o Contrôle des opérations de caisse
o Programme de travail du sous-domaine des comptes interbancaires à vue et en euro
o Programme de travail du sous-domaine de l'activité des prêts et emprunts interbancaires en blanc
o Programme de travail du sous-domaine des opérations d'achats, de ventes fermes et de pensions
 LES OPERATIONS DE CREDIT
o Introduction au contrôle de l'activité de crédit à la clientèle
o Programme de travail du sous-domaine des crédits sur échéances
o Programme de travail du sous-domaine des découverts clients
o Programme de travail du sous-domaine d'activité de l'escompte
o Programme de travail du sous-domaine des créances douteuses et du contentieux
 LES DEPOTS CLIENTELE
o Introduction au contrôle de l'activité des dépôts de la clientèle
o Programme de travail du sous-domaine des comptes ordinaires
o Programme de travail du sous-domaine des comptes d'épargne à régime spécial
o Programme de travail du sous-domaine des comptes créditeurs à terme
o Programme de travail du sous-domaine des bons de caisse et bons d'épargne
 L'ACTIVITE DES MOYENS DE PAIEMENTS
o Introduction au contrôle de l'activité des moyens de paiement et des échanges interbancaires
o Programme de contrôle comptable du sous-domaine moyens de paiement en échange papier (le
chèque)
o Programme de contrôle comptable du sous-domaine moyens de paiement en échange automatisé.

Le contrôle comptable bancaire. Un dispositif de maîtrise des risques

Tome I : Principes, normes et techniques

Préface de Patrice Josnin, président du Groupe professionnel banque de l’IFACI

Précise la réglementation française et internationale en matière de contrôle comptable bancaire, le

pourquoi de ces réglementations, les concepts de contrôle interne issus d'organismes tels que le
COSO (Commitee of sponsoring organizations), le Comité de Bâle, les différents organismes
professionnels de comptabilité ou d'audit, etc. A jour avec Bâle 2 et les IFRS.

Cet ouvrage répond à un véritable besoin : comment le comptable d’un établissement de crédit ou
d’une entreprise d’investissement doit-il se contrôler ? Traitant des questions concrètes relatives au
domaine du contrôle comptable bancaire, il donne la réplique à des centaines de requêtes provenant
de nombreux établissements de crédit (français, luxembourgeois, belges, et de 28 pays africains)
dans lesquels l’auteur est intervenu depuis plus de trente ans pour des missions de conseil,
d’assistance ou encore de formation..

Un point précis de la réglementation internationale et française, expliquant le pourquoi de ces

réglementations, ainsi que la description des concepts de contrôle interne issus d’organismes tels le
COSO, le Comité de Bâle, les différents organismes professionnels de comptabilité ou d’audit,
permettent d’aborder les procéder de mise en œuvre d’un contrôle comptable bancaire répondant
aux exigences réglementaires (CRBF 97-02, Loi sur la sécurité financière, Sarbanes-Oxley,…) et aux
exigences de qualité de tenue et de présentation des comptes.

Quels sont les procédés de mise en œuvre d’un contrôle comptable en milieu bancaire ? Comment
disposer d’une méthodologie concrète et approfondie de contrôle comptable ? Comment utiliser les
différentes techniques et les outils des contrôles comptables ? Comment répondre aux nouvelles
exigences réglementaires en matière de contrôle ? Dans ce contexte, comment organiser et piloter
les travaux d’une cellule de contrôle comptable ? Voici les questions auxquelles cet ouvrage veut
répondre.

Les principes, les normes, la méthodologie, les techniques et les outils de contrôle sont explicités,
sans oublier les cas d’application tirés de situations réelles. Les réponses aux questions relatives à la
mise en œuvre d’un contrôle comptable bancaire sont données, grand nombre de solutions sont
analysées et expliquées en détail. La matière est rigoureusement décomposée par thème et, à
l’intérieur de chaque partie, l’approche est progressive et exhaustive, de la théorie à la pratique,
jusqu’aux illustrations.

Cet ouvrage constitue un véritable outil de travail pour les spécialistes du contrôle et de la
comptabilité des établissements de crédit et des entreprises d’investissement, mais aussi pour les
étudiants des filières financière et d’audit qui y trouveront, outre les méthodes et les techniques
professionnelles qui répondent aux exigences réglementaires actuelles, les clés du fonctionnement
d’une banque et les procédés de contrôle des comptes en milieu bancaire.
DÉFINIR LE CONTRÔLE INTERNE
C O M P TA B L E
DÉFINIR LE CONTRÔLE INTERNE COMPTABLE
Notion qui est tout d’abord apparue dans le privé, afin de maîtriser les risques de l’entreprise
concernant la protection et la sauvegarde de son patrimoine, sa conformité par rapport au
lois et la conformité de sa comptabilité, le contrôle interne comptable a depuis été adopté
pour améliorer la gestion publique.
Tandis que l’article 27 de la loi organique relative aux lois de finances établit que les
« comptes de l’État doivent être réguliers, sincères, et donner une image fidèle de son patrimoine
et de sa situation financière« , le contrôle interne comptablea été d’abord introduit au regard de
la qualité des comptes de l’état, puis appliqué aux établissements publics nationauxen
2003, avant d’être étendu à toutes les administrations publiques en 2008.

DÉFINIR LE CONTRÔLE INTERNE COMPTABLE

Ainsi, le contrôle interne comptable peut être défini comme :
« l’ensemble des dispositifs organisés, formalisés et permanents, mis en oeuvre par le
conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation ou d’un
établissement, dans le but de s’assurer de la qualité comptable et de la maîtrise des
risques comptables et financiers. »
 
Un dispositif dynamique et continu
Le contrôle interne comptable permet aux établissements publics, dans le cadre d’une démarche
permanente et itérative, de s’assurer de la fidélité des comptes à la réalité
économique, patrimoniale et financière.
 
Dynamique, ce dispositif doit entraîner une expertise des risques régulière, ainsi que
la documentation des procédures et la traçabilité des opérations financières et
comptables tout au long de l’exercice.
 
 
Un dispositif vecteur de performance
Jouant à la fois sur le management et le pilotage, l’évaluation des risques, l’application
de normes et de procédures de contrôle et la qualité des informations comptables, le
contrôle interne est un dispositif clé de fiabilisation, mais aussi de réduction des coûts et de
rationalisation et de fluidification des circuits financiers.
 
Il participe donc à l’amélioration de la performance, cette notion directement introduite par la
LOLF.
 
 
Un dispositif favorisant le pilotage et la prise de
décision
Parce qu’il génère une prise de recul et une réflexion critique sur le fonctionnement de
l’organisation, le contrôle interne favorise le pilotage et la prise de décision, impliquant
l’ensemble des acteurs de la structure.
 
Tandis que les cadres financiers, directeurs financiers, directeurs des services comptables
et contrôleurs de gestion sont responsabilisés, le contrôle interne fait également appel
au conseil d’administration, chargé de vérifier son bon fonctionnement, au directeur général,
qui doit s’assurer de son existence, mais aussi, aux auditeurs internes, qui procèdent aux
examens et recommandent des améliorations.

LES OBJECTIFS DU CONTRÔLE

I N T E R N E C O M P TA B L E
LES OBJECTIFS DU CONTRÔLE INTERNE
COMPTABLE PEUVENT SE RÉSUMER EN 3
POINTS :
La sécurité
Il s’agit d’assurer la sécurité financière, comptable et juridique, par la sécurisation
des transactions et la sauvegarde des droits de l’organisme vis à vis des tiers.
 
Le contrôle Interne vise ainsi à la prévention et la détection des fraudes etirrégularités
comptables et financières, et à la préservation des actifs. Il permet également de vérifier
la conformité des informations comptables et financièrespubliées avec les règles
applicables.
 
Il s’agit en finalité de sauvegarder le patrimoine de l’organisation ou de l’établissement.

La qualité
Le contrôle interne comptable vise la qualité comptable, mais aussi, la qualité de
l’information et la qualité des prestations.
 
Ceci est possible grâce à une organisation permettant la maîtrise des risques, la mise en place
d’un organigramme fonctionnel, et à la possibilité d’apprécier la situation financière réelle de
l’établissement.
 
 Le contrôle interne permet ainsi de vérifier la fiabilité des informations diffusées et utilisées
en interne à des fins de pilotage ou de contrôle dans la mesure, ou encore, de vérifier la fiabilité
des comptes annuels publiés et celle des autres informations communiquées au marché.

L’efficience
Le contrôle interne a également pour finalité optimiser la gestion des ressourcesmises à
disposition pour la réalisation des objectifs et l’efficacité du management en général.
 
Il s’agit ainsi d’améliorer les performances et de mesurer l’application des instructions et
orientations fixées par la Direction Générale ou le Directoire.

QU’EST-CE QUE LA QUALITÉ COMPTABLE ?

Définir la qualité comptable
 
Tandis que la notion de qualité comptable n’est que sous-entendu dans la plupart des
instructions budgétaires et comptables, la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) a
conduit à une exigence renforcée de qualité comptable, qui peut se définir par l’objectif de
donner une image fidèle, régulière et sincère de la comptabilité publique.

Qualité comptable : quelle utilité ?

 
C’est grâce au respect de cette exigence de qualité comptable que la comptabilité peut être
considérée comme une aide à la gestion et à la prise de décision.
 
=> Du coté du citoyen, la qualité comptable devient un élément clé de la relation de confiance
avec le secteur publique.
=> Enfin du coté des élus, la qualité comptable est une exigence managériale au regards de
leur responsabilité politique.

Afin de vous aider dans la réalisation de votre contrôle interne, Le Contrôle

Interne Facile met à votre disposition un dossier spécial intitulé : Comment
identifier les risques comptables ?

COMMENT IDENTIFIER LES RISQUES

COMPTABLES ?
L’article 47–2 de la constitution spécifie que :

“les comptes des administrations publiques sont réguliers et sincères. Ils donnent
une image fidèle du résultat de leur gestion, de leur patrimoine et de leur situation
financière.”
Au-delà du respect de ces dispositions légales, le contrôle interne comptable et
financier constitue une opportunité pour améliorer la performance des établissements
publics, ainsi que la qualité de la formation et la qualité des prestations effectuées par les
établissements, notamment sur le plan de la sécurité financière, comptable et juridique.
 
L’enjeu de ce dossier spécial et de vous présenter l’un des aspects du contrôle interne
comptable et financier, à la base de la démarche, celui de l’identification des risques
comptables.
Ce dossier spécial vous apporte un éclairage concret et didactique sur les éléments suivants :
 
 Le contrôle interne comptable : histoire d’un dispositif
 Qualité comptable : choisir les bons objectifs et les bons indicateurs
 La gestion du risque comptable
 Les outils d’identification des risques comptables
 Le référentiel de processus
 La cartographie des risques comptables
 L’échelle de maturité des risques

Le contrôle interne des banques pour

gérer les risques
 Jimmy LM

19 novembre 2012
6 commentaires
3 min de lecture

La  gestion des  risques  fait pleinement partie des problématiques auxquelles les banques
doivent faire face, surtout dans une période de stress ou les exigences économiques et
financières se font plus rugueuses.

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L’Autorité des Marchés Financiers (AMF) définit le contrôle interne tel que :

[quote align=”center”]Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la

maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la
Direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par
l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise,
pour maintenir la pérennité de celle-ci.[/quote]
La Banque des Règlements Internationaux (BRI) considère qu’un contrôle interne efficace
constitue le fondement d’un fonctionnement sûr et prudent d’une organisation bancaire
et en aval du système bancaire de l’économie concernée.

Ainsi, le  contrôle  interne  est  un  système  destiné  à  assurer  qu’ une  entreprise 
fonctionne correctement, il comprend des mesures visant à prévenir les erreurs, le gâchis
financier (excès de frais de déplacements etc.) et le vol. Il joue un rôle prépondérant dans
la gestion des risques des banques. En effet, un contrôle interne efficace permet à la
banque de mieux contrôler son activité et donc de mieux évaluer les risques auxquels elle
doit faire face et au final de faire face aux exigences réglementaires (exigences de
la réglementation Bâloise notamment)

La très médiatique affaire Kerviel illustre l’importance du contrôle interne dans la gestion
des risques d’une banque. La perte de près de 5 milliards d’Euros enregistrée par la Société
Générale du  fait des activités non autorisées  effectuées par  le trader en cause,  peut en
partie être expliquée par une défaillance du contrôle interne qui  n’aurait pas su détecter
une prise de position sur des montants bien supérieurs à ceux autorisés. Ce constat n’est
pas une exception, la défaillance du contrôle  interne est en effet  très souvent  l’origine
de grands  scandales financiers (Enron et Parmalat notamment).

Plus particulièrement,  l’exemple de  l’affaire Kerviel se rapporte seulement au risque de

marché, mais le contrôle interne d’une banque est lié à tous les risques associés aux
métiers de la banque.

Les principaux risques engendrés par les activités bancaires sont :

 Le risque de crédit : risque de pertes dû à l’incapacité d’une contrepartie à faire

face à ses obligations financières.
 Le risque de marché : risque de pertes sur le portefeuille de négociation (risques de
taux, de variation des titres de propriété, de règlement contrepartie) et risque de
change.
 Le  risque  opérationnel : risque  de  pertes  directes  ou  indirectes  résultant d’une
inadéquation ou d’une défaillance attribuable aux procédures, au facteur humain et
aux systèmes, ou à d’autres causes externes.

A quoi sert le contrôle des comptes d’une entreprise ?

Si la comptabilité est souvent perçue comme une contrainte, elle peut surtout être un excellent outil
de mesure, de suivi de l’activité et de la rentabilité. Pour que la tenue de la comptabilité d’une
entreprise soit utile et réponde aux obligations légales, il faut que celle-ci reflète une image fidèle et
sincère du patrimoine, de la situation financière et du résultat de l’entreprise. Le contrôle des
comptes (ou audit financier) permet de se faire une idée sur la qualité de la tenue des compte, la
question de la compétence et de la procédure à mettre en œuvre dépend de la nature de la société
et de l’objectif visé.

Le contrôle interne de l’élaboration des

comptes

Le contrôle interne des comptes n’est pas une

obligation légale (en dehors du livre des procédures qui peut être
demandé par le contrôleur fiscal), il peut être demandé par la direction
de l’entreprise ou d’un tiers pour plusieurs raisons :

s’assurer de la qualité de la tenue comptable ou


de la compétence du service comptable,
 lors de situation particulières (choix stratégiques
à mener, transmission, une situation économique
difficile, …),
 tout autre raison nécessite une vision précise du
patrimoine de l’entreprise.
Le plus souvent, le contrôle interne est effectué par l’expert-
comptable. Au cours de sa démarche, ce dernier va vérifier que la
comptabilité de l’entreprise  donne une image fidèle et conforme de
son activité. Pour cela l’expert-comptable va s’assurer que chaque
opération financière a été correctement enregistrée dans la
comptabilité de l’entreprise. L’expert-comptable peut aussi avoir une
mission d’audit, d’assistance ou de conseil. La nature des vérifications
peut aussi aller au-delà du contrôle comptable et s’intéresser aux
procédures sur la trésorerie, la valorisation des actifs, les dépréciations,
…

Si les entreprises ne sont pas tenues de faire suivre leur comptabilité par un expert-comptable, il est
vivement conseillé de le faire ou tout au moins de leur demander de contrôler leur compte afin de
s’assurer qu’ils sont bien tenus.

Le contrôle des comptes externes

le contrôle des comptes et l'expert-comptableLes contrôles des comptes externes doivent être
effectués par un Commissaire Aux Comptes lorsqu’il existe. Ce dernier est nommé lors de
l’assemblée générale des actionnaires pour une durée de 6 ans (sauf cas particuliers) afin d’effectuer
un audit comptable et financier annuel.

Pour certaines entreprises, le contrôle des comptes externes est une contrainte légale. En effet
certaines sociétés sont tenues de nommer un CAC de par :

La nature de leur statut juridique (société anonyme, société en commandite simple, sociétés par
actions),

Le dépassement de certains plafonds (total bilan, chiffre d’affaires, nombre de salariés) pour les
SARL, EURL, SAS et SCS,
Leur statut juridique qui peut l’imposer sous certaines conditions.

Le contrôle des comptes des sociétés cotées en bourse est effectué par l’Autorité des Marché
Financiers (AMF).

La certification de la comptabilité

la certification des comptes par le CAC

Le Commissaire Aux Comptes dont la principale mission est de certifier les comptes doit rendre un
rapport qui exprime une opinion sur les comptes et contrôle notamment les éléments suivants :

La conformité et la régularité des comptes par rapport au plan comptable général,

La sincérité des comptes (les comptes doivent être réalisés avec loyauté et bonne foi)

Que les comptes donnent une image fidèle de l’entreprise. Ceci reprend les principes comptables de
prudence, de traduction financière et de réalité.

Quelle que soit la raison pour laquelle il est demandé, le contrôle des comptes permet d’assurer aux
personnes qui les étudient qu’ils disposent d’informations fiables. Il joue en ce sens un rôle majeur
tant au niveau des dirigeants qui ont besoin de ces informations pour piloter leur entreprise et
mettre en place une organisation efficace.

Contrôle des comptes comptables

Gérer sa comptabilité est un processus à mettre impérativement en place afin d’assurer la
pérennité de son entreprise. 
 

GÉRER SA COMPTABILITÉ EST PARFOIS INSUFFISANT

Il arrive qu’une simple gestion ne suffise pas pour que les bilans établis reflètent réellement
l’état de l’entreprise. En effet, il convient de mettre en place un contrôle des comptes
comptables, surtout pour les entreprises de grande taille.
Il s’agit, en fait, d’un examen des patrimoines de la société en vue d’être sûr que ceux-ci
miroitent une image fidèle. Il est important de préciser qu’il existe deux types de contrôles
comptables : le contrôle comptable interne et le contrôle comptable externe. Quand cette
opération est menée par un commissaire aux comptes on parle alors d’audit comptable et
financier.
 
LE CONTRÔLE DES COMPTES COMPTABLES INTERNES
Assurer le suivi et le contrôle des bilans internes permet de garantir à l’entreprise le reflet
d’une image sincère se confondant avec son activité.
Ce contrôle est mis en place par un expert-comptable inscrit à l’Ordre des experts-
comptables. Sa tâche principale consiste à présenter de façon fidèle et transparente les
comptes annuels de l’entreprise. Il peut également être chargé d’assurer un audit, une
assistance ou un conseil. Sa responsabilité est impliquée aussi bien du point de vue civil,
pénal, fiscal que disciplinaire.
Il faut préciser que ce contrôle des comptes n’est pas obligatoire d'un point de vue légal.
Toutefois, il peut être effectué sur demande d’un tiers ou d’une autre entreprise. Il convient
donc de confier sa comptabilité à un expert-comptable reconnu pour préserver une image
fidèle du patrimoine de l’entreprise.
 

CONTRÔLE DES COMPTES COMPTABLES EXTERNE

Ce contrôle se fait par un commissaire aux comptes désigné lors de l’assemblée générale qui
énonce un audit comptable et financier. Il a pour but de s’assurer de l’authenticité de la
comptabilité ainsi que la certification des comptes comptables. Contrairement au contrôle
comptable interne, il s’agit là d’une obligation légale.
 

CERTIFICATION DES COMPTES COMPTABLES

Cette opération de certification se fait sous l’autorité d’un commissaire aux comptes. Ce
dernier soumet un rapport de certification en veillant au respect de certains points
fondamentaux :

 Régularité et authenticité des comptes comptables par rapport au plan comptable

général.
 Transparence et sincérité des comptes comptables.
 Traduction sincère de la réalité et respect du principe de prudence.

Il est important de noter que le contrôle des comptes comptables permet de sonder
efficacement les insuffisances liées à l’organisation comptable ainsi que d’éviter tout type de
fraude ou de détournement.

LE MÉTIER DE CONTRÔLEUR(SE) DE
 

GESTION BANCAIRE
Toutes les banques de taille moyenne et les groupes ont besoin des services d’un(e)
contrôleur(se) de gestion bancaire pour un pilotage efficace, à la fois grâce à une
mesure fiable de leur performance financière, mais également pour l’élaboration de
prévisions exactes et leur suivi. Découvrez les spécificités et enjeux de ce métier
avec Walters People.
Qu'est-ce qu'un(e) contrôleur(se) de gestion bancaire ?
Rattaché(e) directement à la présidence, la direction générale ou financière, ou
encore à la direction du contrôle de gestion si elle existe, le/la contrôleur(se) de
gestion bancaire occupe une fonction de support essentielle. Il évalue les
performances de la banque sur la base des indicateurs définis dans les tableaux de
bord. Ses analyses périodiques permettent au management de prendre les décisions
stratégiques appropriées.

Il contribue activement à la gestion prévisionnelle, en établissant le budget sur la

base des principaux objectifs fixés par la direction et assure le contrôle permanent
des réalisations par rapport aux estimations, jouant le rôle d’alerte en cas d’écart.

Il est également le garant du respect des procédures, et de l’application des mesures

correctives éventuelles, et œuvre à l’amélioration constante des performances de la
banque, et à la minimisation des charges.

Quel est le parcours type d'un(e) contrôleur(se) de gestion bancaire ?

Le profil idéal pour accéder au poste de contrôleur financier est le Diplôme d'Études
Supérieures Comptables et Financières (DESCF). Néanmoins, d’autres formations
sont acceptées : tous les bac +4/+5 en finance ou en gestion, ainsi que les écoles de
commerce avec option finance-comptabilité.

Dans le cadre de sa collaboration étroite avec la comptabilité pour lire et interpréter

les chiffres et effectuer des rapprochements, d’excellentes connaissances en
comptabilité lui sont indispensables. Si la banque possède des filiales à l’étranger,
les notions de comptabilité anglo-saxonne sont requises.

Quelles sont les qualités d'un(e) contrôleur(se) de gestion bancaire ?

Ayant accès à des données extrêmement sensibles de l’établissement, le/la
responsable du contrôle de gestion doit être une personne intègre, fiable et discrète.

Dans l’exercice de ses fonctions, il doit faire preuve de rigueur, de précision,

d’organisation et de méthode. Anticipation et planification sont les clés de son
efficacité, alliées à sa réactivité et son adaptabilité face aux changements fréquents
de l’environnement et des normes. Son esprit de synthèse, sa curiosité et son esprit
critique faciliteront l’analyse des données.

Appelé à défendre son point de vue devant les responsables hiérarchiques les plus
élevés, mais également les auditeurs et autres tiers externes, il doit avoir une bonne
aisance relationnelle, et être persuasif. La résistance au stress et la capacité à
travailler en urgence et sous pression sont impératives, surtout en fin de mois ou
d’exercice, lorsqu’il doit produire ses analyses et conclusions.

La maîtrise des outils bureautiques et des outils de gestion ou de comptabilité est

cruciale (tableur, bases de données, ERP), ainsi qu’un bon niveau d’anglais.

Quel salaire peut espérer un(e) contrôleur(se) de gestion bancaire?

 La rémunération d’un(e) contrôleur(se) de gestion bancaire s’élève en moyenne à
30k€ pour un débutant. En fin de carrière, le salaire peut atteindre 60k€, voire plus
en fonction de la taille de l’établissement. Une solide expérience à ce poste ouvre
des possibilités vers les fonctions de directeur(rice) du contrôle de gestion,
directeur(rice) financier ou DAF, ou directeur(rice) de l'audit.

LA COMPARAISON ENTRE AUDIT INTERNE ET CONTRÔLE DE

GESTION  PRÉSENTÉ PAR LES ÉTUDIANTS DE L’UNIVERSITÉ AMADOU
HAMPATE BA DE DAKAR 

Le contre de gestion et l’audit interne nous viennent des USA entre 1920 et 1940 à
un moment ou se faisait la pressante nécessite de mettre  de l’ordre dans la gestion
des entreprises. Les deux concepts sont deux fonctions, bien connues du monde de
l’entreprise, dont le rôle est indispensable au management, aussi bien pour la prise
de décisions et la définition de sa stratégie que pour s’inquiéter, et de façon
raisonnée, sur les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs. Ils se
nourrissent aux mêmes sources, scrutent et analysent chiffres et données,
comportements et règles de fonctionnement, succès et dysfonctionnements en
élaborant des rapports, tableaux de bord et recommandations. Deux fonctions qui
sont des éléments essentiels du contrôle interne et qui, à ce titre, contribuent à
mieux maîtriser les activités de l’entreprise.
Selon la définition de l’Institute of Internal Audi tors (IIA) «l’audit interne est une
activité indépendante  et objective qui donne à une organisation une assurance sur
le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et
contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses
objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus
de management des risques de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en
faisant des propositions pour renforcer son efficacité. »
     En 1965, Robert N. Anthony propose, dans un premier temps, une définition
classique du contrôle de gestion : « Le contrôle de gestion (management control)est
un processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que lesressources sont
obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs
de l’organisation. ».Mais également il représente «  le dispositif permanent mis en
œuvre par les responsables d’une organisation pour s’assurer que ses activités sont
convenablement maitriser à tous les niveaux en vue de lui permettre d’atteindre ses
objectifs >>  source (IFACI).
     Il peut aussi être définit comme un processus d’aide à la décision permettant une
intervention avant, pendant et après l’action. C’est un système global d’information
interne à l’entreprise qui permet la décentralisation, la synthèse et l’interprétation de
l’ensemble des données figurant les performances de chacune des activités ou
fonctions de l’entreprise.
    Après avoir défini ces deux concepts, il conviendra ainsi de souligner leur rôle et
objectif, puis  une comparaison des deux notions.
   

 I - LES ROLES ET OBJECTIFS

1.    L’AUDIT INTERNE
     L’auditeur interne a pour mission de veiller à la qualité de l’information sur laquelle
la direction générale apporte ces décisions et à l’efficacité avec laquelle sont
conduites les opérations qui doivent concourir la réalisation des objectifs de
l’entreprise.                                                                            L’audit interne doit
apporter à la direction générale de garantie quand aux informations qu’elle peut
utiliser et qui provienne des divisions annexe ; assurer les bons fonctionnements de
différent processus productif ainsi que l’efficience de l’ensemble de flux   informel
développer au sein de l’entreprise ; assister tous les éléments productifs au sein de
l’entreprise pour assurer l’efficience de toute les structures productives. En effet, la
responsabilité des     fonctionnaires dans la réalisation des taches et l’analyse
objective de recommandation provenant de la direction générale permet d’accroitre
l’efficacité de l’ensemble productif ; porter un intérêt à tous les systèmes et sous-
système comptables et non comptable de l’entreprise.                                           
En tel intérêt est primordiale afin d’assurer une rentabilité et une efficience des
l’ensemble des investissements réalisés .Il est à noter que c’est à la direction
générale de fixer les fonctions et les limites du contrôle interne. L'audit interne est
une fonction d'évaluation à la disposition d'une organisation pour examiner et
apprécier le bon fonctionnement, la cohérence et l'efficience de son contrôle interne.
A cet effet, les auditeurs internes examinent les différentes activités de l'organisation,
évaluent les risques et le dispositif mis en place pour les maîtriser, s'assurent de la
qualité de la performance dans l'accomplissement des responsabilités confiées et
font toute recommandation pour améliorer sa sécurité et accroître son efficacité.
      Membre à part entière du management de l'organisation, le responsable de
l'audit interne agit dans le cadre d'une charte d'audit définissant son indépendance. 
L'audit interne doit ensuite identifier les problèmes significatifs, en évaluant leur
gravité. Elle diagnostique leurs causes, et établit la validité et l'exactitude des chiffres
et opinions recueillis en les rapportant aux faits réels et à ceux relevés à partir des
documents. Il lui incombe également d'apprécier les déviations par rapport aux
normes et d'élaborer les recommandations destinées à corriger les
dysfonctionnements ou renforcer des contrôles non efficients.     Le rôle de l'audit
consiste en premier lieu à valider la qualité du contrôle interne. Il joue également un
rôle déterminant dans la sauvegarde des actifs immobilisés de la société, le bon suivi
des comptes des agents et courtiers, la bonne utilisation de l'excédent en trésorerie
et la bonne négociation des traités de réassurances. L’audit interne est une activité
d'appréciation indépendante, au service de la direction générale. Il étudie la fiabilité
des informations financières, la validité des systèmes sur le plan légal, les moyens
de protection des actifs et l'utilisation optimale des ressources. L'audit intervient sur
le terrain a posteriori pour chercher l'information pertinente. De fonction de
« d’inspection » qu'il était au départ, l'audit interne s'oriente actuellement vers un rôle
de consulting. L'auditeur interne doit pour cela maîtriser les techniques de
communication pour se présenter non pas comme un vérificateur mais un
collaborateur dont l'objectif est l'amélioration des systèmes. La fonction d'audit a
débuté avec la vérification des informations comptables et financières. Actuellement,
l'audit interne est un outil de compétitivité, grâce à la mise en place de "systèmes
cohérents" qui assurent la circulation d'une information de qualité et facilitent
l'évaluation des gains de productivité.    L’audit interne est une fonction qui a pour
finalité d’évaluer la qualité du système de contrôle interne et d’en recommander des
améliorations ; le management étant le premier bénéficiaire, peut considérer que la
qualité de celui-ci est un facteur de bonne gouvernance. Il doit avoir des garanties
sur cette qualité grâce à un comité d’audits.
     L’audit interne, permet de répondre à 5 objectifs :
  Vérifier la conformité aux exigences du(es) référentiel(s) de l’entreprise (normes,
textes réglementaires, cahiers des charges, spécifications clients, …).
  Vérifier que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles
(procédures, instructions, etc.…) sont établies, connues, comprises et appliquées.
  Vérifier l’efficacité du domaine audité, c’est-à-dire son aptitude à atteindre les objectifs.
  Identifier des pistes d’amélioration et des recommandations pour conduire l’entreprise
vers le progrès.
  Conforter les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes et capitaliser
ces pratiques dans l’entreprise.

2.     LE CONTROLE DE GESTION

  D'origine strictement comptable, le contrôle de gestion a les mêmes objectifs que

l'audit interne et intervient également au niveau de l'ensemble des fonctions de
l'entreprise. Alors que l'audit évolue vers le conseil et l'assistance, le contrôle de
gestion englobe l'analyse des coûts et le contrôle budgétaire. Le contrôle de gestion
assure, au moment de la détermination des objectifs, la cohérence des actions grâce
à un système d'information. 
La convergence des deux fonctions va être source de conflits au sein de l'entreprise.
   Le contrôleur de gestion  participe à la définition des objectifs des prévisions
budgétaires et des objectifs financiers de l’entreprise et de ses departements.il veille
a leur respect au cours de l’année, analyse les écarts et propose des mesures
correctives. En outre il participe à l’élaboration des objectifs de l’entreprise ou d’un
département, aide a définir les budgets annuels et les moyens techniques ,humains
et financiers nécessaires .Il suit en permanence les réalisations des
départements ,élabore des tableaux de bord pertinents pour l’activité
concernée ,collecte les informations qualitatives et quantitatives nécessaires.
     Il met en évidence les écarts significatifs entre les prévisions et les réalisations,
analyse les causes des écarts avec les responsables opérationnels, ajuste les
prévisions en fonction des écarts constatés, conçoit et rédige des rapports de
synthèse pour la direction générale
     Il est le garant de la cohérence et de la conformité des procédures par rapport à
l’ensemble des règles de gestion de l’entreprise et assure de l’harmonisation des
outils informatiques de gestion.   De la même façon, le contrôle de gestion  met en
œuvre  la stratégie. Dans sa vision classique, il est la contrepartie de la délégation
de pouvoir et assure la cohérence stratégie/objectifs. Avec la mise en place d’outils
spécifiques, d’une part, il restitue à la direction une vision de la situation de
l’entreprise indispensable pour l’action immédiate et, d’autre part, permet aux
opérationnels de suivre leur performance et d’orienter ainsi la gestion de l’entreprise
vers une vision partagée ;il est aussi un instrument d’élaboration de la stratégie, aux
confins de l’information et dans un environnement particulièrement instable. Dans un
contexte versatile où les avantages       concurrentiels conditionnent le devenir de
l’entreprise et où les options stratégiques génèrent parfois des coûts colossaux, le
contrôle de gestion, aux confins d’une mine d’informations variées, s’avère être
précieux pour définir la stratégie et maîtriser ainsi le développement de l’entreprise.
Et sa collaboration repose principalement sur la traduction des scénarios envisagés
en langage financier et en risques et opportunités.
       La planification fait désormais partie des attributions du contrôleur de
gestion.Par exemple, la décision de lancement ou d’amélioration d’un produit repose
 sur l’élaboration d’un plan pluriannuel. Cet outil de simulation intègre, d’une part, les
différents coûts générés par le projet (coûts de conception, de développement, de
commercialisation et de financement) et, d’autre part, le gain potentiel attendu. Ainsi,
le dirigeant dispose d’une vision      globale du projet : coûts, financement, gains à
venir et risques inhérents. H. Bouquin ne définit-il pas le contrôle de gestion comme
« un ensemble de processus et dispositifs qui, dans les organisations, orientent les
décisions, les actions et les comportements pour les rendre cohérents avec des
objectifs à long et moyen terme tout en s’appuyant sur des systèmes
d’information » ? Un système d’information est un ensemble d’éléments humains, de
matériels, de logiciels et de méthodes destiné à collecter des informations internes et
externes à l’entreprise, à les conserver, à les traiter et à les communiquer.
     C’est un outil :
      • d’aide à la décision en fournissant des informations utiles et pertinentes pour les
choix de            gestion des responsables d’activité ; 
      • de contrôle de l’organisation en aidant à détecter les dysfonctionnements
internes ;
      • de coordination de l’ensemble des activités composant l’entreprise
     Les objectifs du contrôle de gestion sont :
  Contribuer à la définition de la stratégie
  Suivre la mise en œuvre de la stratégie
  Préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec l’objectif court
terme et les objectifs stratégiques
  Mesurer les performances
  Piloter l’activité et prendre des actions correctives
  Vérifier si les différents objectifs mentionnés dans le budget sont respectés
  Permettre de connaitre la rentabilité de tous les produits importants et de tous les
clients importants
  Déterminer les charges qui sont ou non nécessaire à la réalisation des objectifs de
l’entreprise 

II- COMPARAISON ENTRE AUDIT INTERNE ET CONTROLE DE

GESTION
1.  SPECIFICITES
    
L'audit interne intervient sur le terrain a posteriori pour chercher l'information
pertinente. Le contrôle de gestion assure, au moment de la détermination des
objectifs, la cohérence des actions grâce à un système d'information. La
convergence des deux fonctions va être source de conflits au sein de l'entreprise.
      Le contrôleur de gestion a pour rôle l’établissement du budget, l’analyse des
écarts entre le budget et le réalisé et diverses analyse d’évolution du chiffre d’affaire,
de couts, de marges etc. Par contre l’auditeur interne révise l’organisation à travers
son contrôle interne, il vise à donner assurance à la direction sur la maitrise des
risques de cette organisation (grâce à l’efficacité de son contrôle interne.
      Comme nous l'avons déjà mis en avant, le contrôle de gestion semble surtout
avoir pour finalité externe de rendre compte au mieux de la réalité économique afin
que les décideurs puissent prendre des décisions satisfaisantes pour accroître la
performance économique de l’organisation. Le travail de l’auditeur interne est
davantage du contrôle que de l’analyse : il va vérifier que les procédures légales et
les procédures mises en place dans l’entreprise sont bien appliquées ; qu’elles sont
optimales. Dans les deux cas la personne est amenée à proposer des solutions pour
les améliorer, ce qui est déjà mis en place pour gagner en efficacité. Donc, pour le
contrôle de gestion et l’audit interne, il semble que l’objectif est le contrôle de
l’organisation par elle-même.    Le travail du contrôleur de gestion va davantage
porter sur l’analyse des chiffres (issu de la comptabilité générale, comptabilité
analytique, gestion des stocks, gestion de la trésorerie, services commerciales…..) il
mettra en place des indicateurs de suivi et analysera leur évolution .les résultats
trouvés seront analyser et aideront les dirigeants à prendre des décisions (rentabilité
des produits, nouvel investissement, nouvelle orientation stratégique,…..)

2. L’AUDIT INTERNE UN ELEMENT DU CONTROLE DE GESTION

La finalité de l'audit est aussi de contrôler: contrôler la conformité des
comportements avec les normes de comportements fixés, contrôler que ces  normes
et règlements internes sont bien ceux permettant une performance des plus
satisfaisantes... Aussi, il semblerait que l'audit par      sa finalité de contrôle interne
permet d'atteindre des objectifs visés. La différence est qu'au lieu de contrôler le
résultat du processus organisationnel, comme semble le faire le  contrôle de gestion,
l'audit contrôle le processus lui-même. Aussi, avec l'audit interne, la politique
d'implémentation estmoins discrétionnaire, puisqu'on ne laisse pas aux membres de
l'organisation la liberté des moyens. Pour reprendre la typologie de MINTZBERG
(1982),avec l'audit interne, on passe d'une « standardisation des résultats » à une «
standardisation des procédés ». Par exemple, pour une Entreprise, au lieu de
s'assurer une fois la livraison effectuée delà température de la palette de surgelés
comme on le faisait avant la mise en place d'une standardisation des procédés au
début de cette décennie ; on s'assure que le camion peut rentrer dans l'entrepôt de
stockage de chaque magasin -car l'été c'est surtout lors du déchargement en plein
air que la cabine du camion se réchauffe- et les procédés de déchargement sont tels
que la cabine ne perd pas plus de 5°C.D’où, il semble que l'audit interne permet de
contrôler l'organisation aussi bien que le contrôle de gestion. Mais, cette conclusion
ne permet pas d'assurer que l'audit est un substitut au contrôle de gestion. Pour ce
faire, il faudrait que l'audit interne soit une boite à outils au moins aussi performante
que le contrôle de gestion.

CONCLUSION
 Comme nous l'avons déjà mis en avant, le contrôle de gestion semble surtout avoir
pour finalité externe de rendre compte au mieux de la réalité économique afin que
les décideurs puissent prendre des décisions satisfaisantes pour accroître la
performance économique de l'organisation. En effet, le coût complet, par exemple,
avait pour finalité de montrer la rentabilité respective des produits. Aussi, la firme
pouvait voir quels étaient les produits les plus rentables et ceux déficitaires pour
mettre en œuvre une restructuration ou revoir sa politique de prix.  En effet, il
apparait que le contrôle de gestion est toujours nécessaire pour garder la maîtrise et
vérifier le bon déroulement des processus de l'organisation et qu'il doit s'aider de
l'audit interne pour relever le défi que représente la complexification croissante des
organisations modernes. Ainsi, partis d’horizons différents et utilisant des moyens
spécifiques, les deux fonctions tendent à se rejoindre dans leur universalité et dans
leurs objectifs. Le contrôle de gestion, dont la conceptualisation des pratiques et des
comportements a été progressive par la mise en œuvre de la stratégie, assume une
 nouvelle mission : l’assistance aux décideurs dans leurs choix. Et c’est ce en quoi
l’évolution du contrôle de gestion rejoint celle de l’audit interne. Ces deux disciplines,
nées dans un même pays à une même époque mais dont la conceptualisation
diffère, convergent de plus en plus dans leur développement vers une seule et même
direction : la mission de conseil au management de l’entreprise dans toutes ses
dimensions stratégiques et opérationnelles.

Quelle est la différence entre contrôle budgétaire et gestion budgétaire ?

MISE À JOUR LE 22 SEPTEMBRE 2017
la finance pour tous

Le budget est une "valse à quatre temps" pour prévoir et anticiper. Elle s'organise de la
manière suivante :
Question
Quelle est la différence entre contrôle budgétaire et gestion budgétaire ?
Par Aladdin
Réponse
Savoir ce que l’on fait de son argent, chaque mois, trimestre ou de l’année précédente :
quels types de dépenses ? Pour quels montants ? Avez-vous dépensé plus que prévu ?
Autant de questions pour connaître votre situation financière à l’instant « T » ;
Prévoir ses dépenses courantes sur un mois, ou mois par mois sur un an, par exemple :
vous estimerez ainsi vos revenus sur la même période afin de vous fixer des points de
comparaison et de suivi ;
Fabriquer son budget : anticiper ses dépenses, les planifier afin de savoir si vous avez
besoin de constituer (ou de puiser dans) une épargne spécifique ou de faire appel au crédit ;
Contrôler l’exécution et des modifications éventuelles à apporter afin de tenir l’équilibre :
cette fonction permet de maintenir le cap et d’éviter les dérapages.
En somme, la gestion budgétaire implique de recenser ses revenus nets (ce que vous
gagnez effectivement), de classer vos dépenses (par fonction, par contrainte : fixes,
courantes, occasionnelles), d’établir son budget prévisionnel, et de le suivre régulièrement ;
Vous comprenez donc que la gestion budgétaire constitue l’ensemble du processus
budgétaire et que le contrôle en est l’une des composantes.

Contrôle permanent et contrôle périodique, quelles

complémentarités ?
 Le 24/11/2014

 Revue Banque
 Imprimez
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
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


Le contrôle permanent et le contrôle périodique constituent deux des briques essentielles d’un dispositif
de contrôle interne bancaire. Cependant, leur efficience respective nécessite de bien différencier les
responsabilités des trois niveaux de défense, de disposer de référentiels et d’outils partagés, de
bénéficier d’une direction générale exemplaire, d’acculturer les responsables hiérarchiques et leurs
équipes à la mise sous contrôle des risques de leur périmètre. Enfin, le dispositif doit être revu chaque
année.
 L'auteur


Henri-Pierre Maders
o Fondateur 
HPM Conseils


Jean-Luc Masselin
o Directeur du contrôle Interne 
Banque Neuflize OBC


Hervé Fratta
o Associé 
A2 Consulting

Pour en savoir plus

 Spécificités des trois niveaux de contrôle

image
 

illustration2

Les trois auteurs viennent de faire paraître chez Eyrolles : « Auditeur interne et contrôleur permanent ».

Cet article est extrait de

Revue Banque n°778

Collecte de l'épargne : la délicate machinerie des banques

Le Règlement n° 97-02 du 21 février 1997 [1] relatif au contrôle interne des établissements de crédit et des
entreprises d'investissement impose aux entreprises assujetties de se doter d'un contrôle interne, qui comprend
notamment :
 un système de contrôle des opérations et des procédures internes ;
 une organisation comptable et du traitement de l'information ;
 des systèmes de mesure des risques et des résultats ;
 des systèmes de surveillance et de maîtrise des risques ;
 un système de documentation et d'information ;
 un dispositif de surveillance des flux d'espèces et de titres.

Par ailleurs, le règlement précise que les entreprises assujetties veillent à mettre en place un contrôle interne
adéquat en adaptant l'ensemble des dispositifs prévus par le présent règlement à la nature et au volume de leurs
activités, à leur taille, à leurs implantations et aux risques de différentes natures auxquels elles sont exposées.

Concrètement, ces exigences se traduisent par la mise en œuvre de différents composants dont un dispositif de
contrôle permanent des risques inhérents au traitement des opérations et un contrôle périodique de l’efficacité
dudit dispositif.

Cinq conditions pour un dispositif de contrôle interne efficient

Dans les faits, les banques ont déployé ces dernières années des dispositifs de contrôle interne.
Cependant, force est de remarquer que si tous les établissements ont veillé à appliquer la réglementation
et si les grandes banques de réseau ont déployé des dispositifs importants, se pose encore sur le terrain
la question des rôles respectifs, des périmètres et complémentarités et de l’économie de l’ensemble. En
effet, l’existant a été retouché et surtout complété en tenant compte des impulsions du régulateur, sans
toujours beaucoup de cohérence et d’efficience, rajoutant des couches se superposant et laissant
cependant des zones sans contrôles suffisants. Les banques de plus petite taille ont plutôt déployé des
dispositifs a minima, avec, quand ils existent, un contrôle permanent et un contrôle périodique réalisés
par une même entité, voire une même personne, de grands périmètres sans contrôle… et très peu de
contrôles réalisés par les personnels opérationnels.
 Le déploiement d’un dispositif de contrôle interne efficient passe par cinq conditions. La première est de bien
différencier les responsabilités des trois lignes de défense, en attribuant un rôle clair pour chacun et pour tous.

Bien différencier les responsabilités des trois lignes de défense

Le contrôle permanent recouvre les contrôles au quotidien réalisés par les opérationnels et leur hiérarchie dans
le cadre du traitement des opérations (premier niveau) et par le contrôle interne, la gestion des risques et le
contrôle de la conformité (deuxième niveau).
Le contrôle de premier niveau (première ligne de défense : mener l’activité en gérant les
risques) recouvre tous les aspects de la gestion des processus sur le terrain de la conception raisonnée et
sécurisée des traitements (hommes, procédures et systèmes), et les autocontrôles exercés par les opérationnels
sur leurs opérations-transactions. Il est du ressort des directions opérationnelles, commerciales et financières. Il
recouvre également les contrôles indépendants exercés par d’autres opérationnels (middle office et back office,
contrôles croisés…) et les contrôles hiérarchiques, ciblés sur les points les plus délicats, exposés ou volatils,
exercés par l’encadrement. En effet, la hiérarchie assure le management opérationnel des contrôles de premier
niveau (analyse de risque, proposition de contrôles de premier niveau, documentation et mise à jour des
procédures, recherche des validations nécessaires, attribution/formation/surveillance des contrôles de premier
niveau, enregistrement et analyse des incidents, exploitation des reportings des risques et de contrôle de second
et troisième niveaux), et le cas échéant, conception, mise en œuvre et compte rendu des actions de réduction de
risque.
Le contrôle de deuxième niveau (deuxième ligne de défense : mesurer et surveiller les risques) recouvre
les contrôles exercés par des fonctions de contrôle permanent indépendantes des entités, et d’après la
réglementation dédiées à ces tâches. L’objectif est de tenir à disposition des managers opérationnels, de la
direction et de la gouvernance, une photo d’ensemble du fonctionnement du dispositif de contrôle interne, soit sur
les opérations elles-mêmes (analyse de la nature et des conditions de réalisation de certaines opérations), au fil
de l’eau ou dans le cadre de l’analyse d’alertes développées au sein du dispositif de contrôle interne ou
d’enquêtes appropriées à la compréhension d’incidents éventuels, à leur remédiation et à leur suivi. Le plan de
contrôle annuel est proposé à la direction de la banque.
Le contrôle périodique permet de prendre un certain recul et recouvre les contrôles de troisième niveau
réalisés a posterioripar l’audit et par les autorités de tutelle.
Le contrôle de troisième niveau (troisième ligne de défense) est assuré par l’audit interne qui conduit des
missions d’investigation dans tout domaine, résultant soit du plan d’audit (listes d’investigations jugées
pertinentes eu égard à une analyse d’activité, d’organisation et de risques menée par l’audit interne et réparties
« sur le plus petit nombre d’exercices possibles » comme le demande la réglementation), soit d’une demande de
la gouvernance (Comité d’audit, Conseil de surveillance, conseil d’administration… là où le contrôle permanent
relève de la direction générale).

Il est également assuré par les autorités de tutelle, l’AMF et l’ACPR ou par des corps de contrôle externes prévus
par la loi. C’est le cas des Commissaires aux comptes chargés de vérifier la régularité et la sincérité des comptes
annuels et la bonne application de certaines dispositions du droit des sociétés (égalité des actionnaires…). Le
plan d’audit est ainsi préparé par les experts du contrôle périodique pour adaptation-validation par les organes de
gouvernance de la banque.

Disposer de référentiels et d’outils partagés

La deuxième condition consiste à disposer de référentiels et d’outils partagés ; parler le même langage permet de
mieux se comprendre

Cinq référentiels et cinq listes : partager idées, méthodes et repères

En matière de référentiels, l’expérience montre qu’ils doivent être au nombre de cinq :

 un référentiel des processus ;

 un référentiel des activités ;
 un référentiel des entités ;
 un référentiel des risques ;
 un référentiel des types de contrôles.

En plus des référentiels, cinq listes doivent être administrées :

 la liste des personnes habilitées à mettre à jour un référentiel ;

 la liste des personnes habilitées à saisir un incident ;
 la liste des personnes habilitées à saisir/valider le résultat d’un contrôle ;
 la liste des personnes habilitées à consulter une donnée ;
 la liste des personnes habilitées à éditer des reportings managériaux ou réglementaires.

Un outil partagé de type eGRC : partager les faits et l’action

Par ailleurs, le dispositif doit s’appuyer sur un socle technique solide facilitant la couverture appropriée des
périmètres de risques. Par exemple, la connaissance du résultat des contrôles de premier niveau par le deuxième
niveau permet d’orienter le plan de contrôle annuel ; la connaissance du résultat des contrôles de deuxième
niveau permet au troisième niveau d’éviter de refaire des tests déjà réalisés mais plutôt de s’appuyer sur eux. La
connaissance partagée de la cartographie des risques par les trois niveaux permet de concevoir des plans de
contrôles centrés sur les enjeux et également complémentaires. La connaissance des incidents déclarés permet
de déclencher des missions de contrôle et/ou d’audit ; la connaissance partagée des actions mises en œuvre par
le premier niveau suite aux demandes/recommandations des deuxième et troisième niveaux permet de connaître
les progrès réalisés au fil de l’eau. Tout cela se traduit par plus de cohérence, d’efficacité et d’efficience. Voir les
relations entre les composants (faire les bons liens c’est avoir l’intelligence du dispositif), répartir les tâches entre
les acteurs, faire la synthèse, détailler par acteur, processus, risque, réglementation… aller aisément et en
cohérence de l’analyse à la synthèse, c’est cet ensemble qui rend l’outil partagé nécessaire.

Bénéficier d’une direction générale exemplaire

En matière de management, rien ne vaut l’exemplarité. Cela est vrai naturellement en matière de dispositif de
contrôle interne. Dans notre expérience, seules les directions générales possédant une appétence pour le
management par les risques, disposant d’une connaissance fine des risques supportés par leur établissement et
prenant en compte ceux-ci dans les décisions de gestion de leur niveau, peuvent espérer que cette façon de faire
fera tâche d’huile au sein des équipes opérationnelles. Si cela n’est pas le cas, les équipes de deuxième niveau,
malgré leur bonne volonté, ne peuvent être efficaces, et celles de troisième niveau n’auront pas d’autorité.

Acculturer les responsables métier et leurs équipes

L’appropriation du dispositif : un enjeu culturel

Le contrôle des activités bancaires est de la responsabilité des personnels opérationnels et de leur hiérarchie.
Cela semble une évidence, mais notre expérience montre que, dans les faits, les banques en sont à des niveaux
divers d’acculturation de leurs équipes au risque. Dans certaines banques, les opérationnels disent clairement
que cela n’est pas de leur responsabilité, qu’ils ne sont pas payés pour faire du contrôle. Ces mêmes personnes
dénoncent par ailleurs le fait que des contrôles soient réalisés par les fonctions spécialisées, d’autant plus
nombreuses que les contrôles de premier niveau sont défaillants… Dans d’autres banques, les personnels
opérationnels et leurs hiérarchies remplissent mieux ce rôle au quotidien et les fonctions de deuxième et
troisième niveaux s’en trouvent automatiquement allégées…

Exemplarité, perspective et mode opératoire

Nous l’avons dit, l’exemplarité de la direction générale est indispensable. La tonalité est vite perçue. Les points
d’importance se mesurent à la réaction des dirigeants. Cependant, elle n’est pas suffisante et c’est de la
responsabilité des contrôleurs de deuxième niveau que de diffuser sans cesse les bonnes pratiques auprès des
personnels opérationnels, et leur hiérarchie. L’orientation est là mais l’interprétation, l’adaptation au cas chacun
est et reste délicate. Le contrôle permanent propose des normes, rythme et accompagne les exercices… et
assure un feedback concret au travers de ses contrôles. Mais le cap est-il tenu si l’on est concentré sur la
manière de ramer ? L’audit interne compare périodiquement les pratiques aux normes, aux instructions et aux
meilleures pratiques de place. Elle donne une perspective qui complète le dispositif de guidage.

Revoir le dispositif annuellement

Un dispositif de contrôle interne correspond à une situation à un moment donné. Il est donc nécessaire de le
revoir périodiquement avec les métiers et notre expérience montre qu’une fréquence annuelle est nécessaire et
suffisante. Cette revue, qui doit être conduite par le contrôle de deuxième niveau, doit prendre en compte les
résultats financiers de la banque, les incidents déclarés dans les 12 derniers mois, les modifications concernant
les organisations et l’offre commerciales… Cette revue débouche sur de nouveaux risques à mettre sous contrôle
par les trois niveaux, des modulations des dispositifs de contrôle, ou des suppressions de contrôles existants.
L’audit interne vérifiera que la démarche est faite et bien faite.

Jouer la complémentarité

En matière de dispositif de contrôle interne, la complémentarité entre le contrôle permanent et le contrôle

périodique est donc évidente, et rentable… à condition que les cinq conditions soient réunies !