INTRODUCTION

L’environnement présent est marqué par des changements technologiques et économiques et par
des situations concurrentielles de plus en plus critiques dans tous les secteurs. La diversité et la lour-
deur de ces changements rendent la gestion et le pilotage des entreprises plus complexes. Pour maîtri-
ser ces phénomènes, les entreprises doivent adopter des stratégies visant la conduite d’une organisa-
tion par la mise en place des outils de gestion tout en assurant le contrôle, la mesure et l’analyse de
l’activité de l’entreprise. Cette activité se dénomme le contrôle de gestion.

En effet, contrôler signifie vérifier, évaluer et maîtriser l’entité dirigée par rapport à son système
organisationnel et par rapport à l’environnement. Contrôler une situation, c’est la maîtriser, la
conduire dans le sens voulu.  « Pour prendre une analogie plus classique, un automobiliste, devant se
rendre à sa destination va, avant même de démarrer, planifier sa route. Puis, une fois son véhicule
lancé, il doit atteindre sa destination en respectant un certain nombre de contraintes externes, notam-
ment maintenir son véhicule sur la route goudronnée ! Si son véhicule se rapproche dangereusement
du bord, il doit agir sur le volant pour corriger sa direction. De la même manière, si la route tourne, il
doit agir sur le volant pour respecter cette contrainte de l’environnement extérieur et éviter une sortie
de route ». (Exemple tiré de ‘’Contrôle de Gestion’’ par C.HENOT et FAROUK HEMICI, collection
dirigée par Philippe RAIMBOURG).

De la même manière, le processus de contrôle de gestion suppose en premier lieu la traduction de

la vision en objectifs opérationnels, la communication de la vision et sa déclination en performance
individuelle, la planification de l'activité et enfin le feedback et l’apprentissage puis l’ajustement de
la stratégie en fonction. En d’autres termes, Les étapes de planification et de fixation d’objectifs sont
suivies d’une phase de réalisation où les résultats sont précisément enregistrés puis analysés, afin de
se traduire par des actions correctives. Ces corrections portent généralement sur les actions à mener,
les moyens à mettre en œuvre et la façon de les mettre en œuvre, mais peuvent, en cas extrême, re-
mettre en cause les objectifs eux-mêmes.

Le contrôle de gestion admet donc le recensement des réalisations au sens de pilotage. Pour cela,
il existe un certain nombre d’outils du processus de contrôle de gestion tels que la comptabilité analy-
tique, le contrôle ou la gestion budgétaire des cycles de l’entreprise ou encore le tableau de bord. Ce
dernier représente un outil privilégié de ce processus. En effet, ce dernier fournit toutes les informa-
tions concernant la réalisation des objectifs aux différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

1
 Notre travail a pour objectif de donner un éclairage sur les risques qui sont susceptibles d’affec-
ter le secteur de la literie et de l’ameublement, d’évaluer l’impact de ces risques sur le fonctionne-
ment des entreprises du même secteur et de proposer un outil de travail puissant qui peut servir
comme un support de réflexion préalable à l’élaboration des plans stratégiques de l’entreprise.

Le mémoire de compose de trois chapitres. Le premier chapitre traite l’état de l’art du thème, Où
nous présenterons le cadre général du contrôle de gestion, les objectifs du contrôle de gestion, les ca-
ractéristiques et les outils du contrôle de gestion. Puis, une partie est consacrée au tableau de bord,
qui s’inscrit dans le contexte des nouvelles caractéristiques des outils de contrôle de gestion et qui est
à la fois un outil d’information performant, de communication et de pilotage. Dans cette partie on va
procéder à des définitions du tableau de bord, les objectifs et les apports de ce dernier. Quant à la
troisième section, elle comprendra la définition du tableau de bord prospectif et ses intérêts, une ex-
plication des quatre axes que traite un tableau de bord prospectif ainsi que la méthodologie de
construction d’un tableau de bord prospectif qui va nous aider à élaborer notre tableau de bord pour
l’entreprise RICHBOND. Dans cette partie, on va distinguer entre les différentes approches propo-
sées par différents auteurs.

Le deuxième chapitre est consacré au secteur d’activité de l’entreprise. Ce chapitre est composé
également de trois sections. La première concerne la présentation du groupe RICHBOND ; son histo-
rique, la fiche technique, l’organigramme, les activités du groupe et les produits de celui-ci. Puis,
nous aborderons le secteur du groupe RICHBOND, à savoir la literie et l’ameublement dans une
deuxième section. Et enfin, nous présenterons la méthodologie de notre recherche.

Le dernier chapitre va traiter le thème de notre recherche, celui de l’élaboration d’un tableau de
bord prospectif pour la société RICHBOND. En effet, ce chapitre est scindé également en trois sec-
tions. La première section va traiter le processus de fabrication de l’activité Mousse à RICHBOND
en commençant par l’identification du besoin et la consommation des matières premières jusqu’à
l’expédition de la marchandise. Pour la deuxième section, nous aboutissons à une analyse de l’exis-
tant, c’est à dire une description des tableaux de bord existants à RICHBOND où nous identifions la
technique utilisée pour la conception des tableaux de bord ainsi que les indicateurs de performance
utilisés par ceux-ci. Ensuite, on va procéder à une évaluation de ces outils par l’identification des
points forts et des points faibles de ces derniers. La dernière section va comporter le tableau de bord
prospectif conçu en commençant par la conception d’une carte stratégique qui nous servira davantage
pour la conception de notre tableau de bord prospectif. Puis, on procède à une identification des indi-

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cateurs de performance pour les quatre perspectives, à savoir la perspective financière, la perspective
client, la perspective processus interne et enfin la perspective apprentissage organisationnel. Enfin,
la dernière partie est celle de la conception du tableau de bord prospectif. Une partie sera réservée
pour traiter nos recommandations et les initiatives stratégiques que nous avons proposées pour le dé-
ploiement de la stratégie.

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 CHAPITRE I : LE CADRE CONCEPTUEL
DU CONTRÔLE DE GESTION

Dans ce chapitre, nous allons procéder à une vision générale du contrôle de gestion ainsi que
les outils permettant de bien gérer et piloter les entreprises. Ce premier chapitre comporte trois sec-
tions, la première traite le contrôle de gestion et son rôle primordial dans l’évaluation de la perfor-
mance des entreprises et dans le contrôle des réalisations de celles-ci ainsi que le processus de
contrôle et de pilotage utilisé par les contrôleurs de gestion. La deuxième section va traiter les ta-
bleaux traditionnels et leurs objectifs ainsi que les fonctions traditionnelles de cet outil. Dans la sec-

4
 tion ultime, nous allons procéder à une définition du tableau de bord prospectif, le sujet de notre
étude et une identification des quatre axes traités par ce dernier. Nous allons parler aussi des diffé-
rentes méthodologies de conception des tableaux de bord prospectifs traitées par différents auteurs.

Section 1 : préliminaires sur le contrôle de gestion

1. Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion peut être défini comme: « Le processus par lequel les dirigeants s’as-
surent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité par rapport aux objectifs, et effi-
cience par rapport aux moyens employés pour réaliser les objectifs de l’organisation » (M. Laaribi,
1997, p34-35). En effet, c’est un processus qui vise à maitriser la bonne conduite d’une société à
l’aide des outils de gestion utilisables par les responsables et qui peuvent évaluer la performance de
la société et son efficacité sur le marché.

En effet, le contrôle de gestion permet d’effectuer régulièrement le contrôle des réalisations

au sens de pilotage de la gestion de l’entreprise. Il est destiné à faire évoluer la motivation des res-
ponsables et à créer plus de convergences de buts dans l’organisation. Cette convergence des buts et
multiplicité des objectifs qui peuvent être parfois antagonistes, ambiguës ou plus ou moins explicites
rend cette activité plus difficile. Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel,
c’est une forme de contrôle adaptée aux structures d’une certaine dimension qui veulent s’adapter à
leur environnement.

L’objectif premier du contrôle de gestion est de maîtriser les activités donc faire en sorte que
l’on aboutisse aux objectifs de performance. Le contrôle consiste au calcul de façon périodique des
résultats engagés. A ce niveau, on distingue deux boucles de rétroaction ; la première consiste à me-
surer l’écart entre l’activité et sa planification et donc prendre des décisions correctives et la seconde
boucle met à jour le plan stratégique. La figure n°1 nous schématise le rôle du contrôle de gestion
dans le pilotage de la performance

Plan stratégique

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 Plans opérationnels

Environnements interne et
externe
Activité

Mesure et correction
des réalisations

1. Boucle 1 : décisions correctives 

2. Boucle 2 : révisions des objectifs stratégiques 

Figure N°1: le pilotage de la performance

Le contrôle de gestion peut être considéré comme une « boucle » qui suppose l’enrichisse-
ment et l’apprentissage progressifs. On parle en fait d’un cycle constitué de quatre étapes principales
à savoir la planification, la budgétisation, l’action et le suivi des réalisations et finalement la mesure
des résultats ainsi que les mesures correctives nécessaires.

2. Les objectifs du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les res-
sources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience. Ce processus a pour mission de s’assu-
rer de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le ter-
rain. Cela implique que le travail de contrôle de gestion est également un travail du service comp-
table, commercial, financier…, et même les managers opérationnels font du contrôle de gestion. Mais
en termes de positionnement, le contrôle de gestion est un organe de la direction.

Le contrôle de gestion a pour mission d’intégrer au mieux la complexité interne et la com-

plexité externe en élaborant des processus et des structures organisationnelles qui tiennent compte de
deux aspects, deux logiques : une logique de régulation qui permet de maintenir l’entreprise dans la
direction de l’objectif fixé et une deuxième logique d’auto formation permettant d’acquérir une expé-
rience de la réalité quotidienne et va pousser les responsables à reconsidérer l’état désiré.

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 Dans un autre côté, le contrôle de gestion n’est pas un organe opérationnel malgré la liaison
étroite avec les unités opérationnelles. Par contre, le contrôle de gestion est un moyen d’échange
d’informations qui veille à être utile aux unités de travail autant qu'à la direction de l'entreprise. Ain-
si, le contrôle de gestion renvoie à vérifier que les objectifs mis en place sont bien suivis, cela se réa-
lise à partir des indicateurs issus de données financières et des données statistiques de l’exploitation
qui sont analysés par les opérationnels. Par conséquent, Le suivi est nécessaire puisqu’il permet de se
garantir que les actions mises en œuvre mènent bien l'entreprise là où on le souhaite.

Bref, le contrôle de gestion est une discipline qui contribue au suivi de la mise en œuvre de
la stratégie et la mesure des performances en passant par la préparation des ressources nécessaires en
conformité avec les objectifs à court terme et les objectifs stratégiques. Et enfin, le pilotage des acti-
vités et la correction des écarts.

3. Le processus du contrôle de gestion

La première étape du processus de contrôle de gestion consiste à définir les objectifs qui pro-
viennent d’une stratégie ou de prévisions à long terme souhaitées par les gestionnaires. Ces objectifs
doivent prendre en considération un certain nombre de facteurs : l’environnement extérieur, les at-
tentes de la clientèle, des informations nouvelles…etc. cette définition des objectifs permet d’édifier
une planification. En d’autres termes, c’est la définition d’objectifs à moyen terme. Cette phase
concerne aussi bien la fonction production que les fonctions d’investissements et de financement. En-
suite, cette planification procède à la décomposition de ces objectifs à moyen terme à des plus petits
objectifs à court terme d’où l’élaboration des budgets. Puis, le contrôle de gestion va donc effectuer
un contrôle régulier des réalisations qui va mener au calcul des écarts entre les réalisations effectives
et les budgets initialement prévus. Ces écarts doivent être traités pour en déduire les origines et pour
la mise en place des corrections nécessaires.

On peut synthétiser ces étapes en quatre phases fondamentales, à savoir la planification, l’or-
ganisation et la budgétisation, l’action et le suivi des réalisations.

La planification : C’est le point de départ du processus de contrôle de gestion au court du-

quel on définit les objectifs à long terme puis on les traduit en sous objectifs opérationnels à travers
des politiques d’investissement, de gestion et de commercialisation.

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 L’organisation et la budgétisation : Cette phase évoque la décomposition des objectifs à
moyen terme en objectifs à court terme mais qui tiennent en compte des plans d’actions pour l’année
à venir. Au niveau de cette phase, on procède à une définition, coordination et approbation des plans
d’action de l’entreprise d’où l’établissement des budgets

L’action : C’est la phase primordiale qui suit la budgétisation. Il s’agit de la phase de l’exécu-
tion des plans d’action et leur traduction pour l’atteinte des objectifs fixés à l’avance. Cette étape doit
faire l’objet d’une évaluation des résultats et d’une vérification de l’utilisation des moyens par rap-
port aux plans de résultats.

Le suivi des réalisations : il s’agit de la mesure et l’évaluation des résultats partiels de l’ac-
tion et de l’explication des niveaux de performance atteints, ainsi que l’identification des mesures
correctives nécessaires.

Stratégie Définition des objectifs à

long terme

Planification
Environnement

Etablissement d’un pro-

gramme d’action 8
 Fixation des objectifs opé-
rationnels
Budget des ventes Organisation

& Budgétisation
Budget des investsmnt Etablissement des budgets

Budget de production
Exécution et réalisation
des plans d’action

Action

Utilisation des moyens

techniques, humains, fi-
nanciers et information-
nels

Tableau de bord Contrôle des réalisations

Détermination des écarts Suivi des réalisations

Actions correctives

Figure n°2 : processus contrôle de gestion

4. Les outils du contrôle de gestion

Il est clair que le contrôle de gestion ne peut s’exercer que dans une entreprise finalisée, c’est-
à-dire une entreprise qui a des buts à réaliser dans le court, moyen et long terme et par laquelle un
processus d’identification et de fixation des objectifs est mis en place au niveau des individus. En re-

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vanche, la multiplicité de ces objectifs et leurs différents caractères peuvent rendre un peu difficile le
pilotage de l’entreprise.

C’est pour cette raison que les auteurs du contrôle de gestion ont pu inventer des outils qui
permettent d’intégrer au mieux la complexité interne et externe en incorporant des processus et des
structures organisationnelles qui tiennent en compte deux aspects ; une première logique de régula-
tion qui permet de maintenir l’entreprise dans la direction des objectifs fixés dans le cas d’un envi-
ronnement stable. Et une deuxième logique d’auto-apprentissage qui permet d’acquérir une expé-
rience du quotidien et qui pousse les responsables à reconsidérer l’état désiré dans le cas d’un envi-
ronnement incertain.

Pour ce faire, il existe une multitude d’outils permettant le pilotage de la gestion de l’entre-
prise. Dans notre rapport, on va distinguer trois outils du contrôle de gestion ; à savoir le tableau de
bord, la comptabilité analytique et la gestion budgétaire.

Le tableau de bord

Au sens général du terme, le tableau de bord est un tableau synthétique comprenant des indi-
cateurs qui permettent d’informer sur le fonctionnement et la structure de l’entreprise au niveau com-
mercial, financier, productif…etc. et qui sont indispensables au pilotage à court terme de l’entreprise.
Ce tableau comprend un ensemble de chiffres relatifs à la gestion, au contrôle, aux informations et
aux prévisions de l’entreprise et qui sont généralement sous forme de ratios.

Cette partie sera détaillée dans la deuxième section.

La comptabilité analytique

La comptabilité analytique est une approche qui a pour objectif la connaissance de l’impor-
tance des coûts dans les processus de production et savoir l’existence de produits bénéficiaires et des
produits moins rentables ou déficitaires à partir d’une double procédure. Il s’agit de la répartition des
charges entre les différents coûts (coût d’achat, coût de production, coût de distribution, coût hors
production, coût de revient), et aussi, la détermination pour chaque produit fabriqué, son résultat ana-
lytique (perte ou bénéfice).

La comptabilité analytique vise à définir et informer sur les chiffres clés dans le cadre d’une
dynamique d’amélioration de la performance économique et financière des activités de l’entreprise.

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 Sur la base d’indicateurs d’activités, de clés de répartitions, et de méthodes d’imputation rationnelles
des coûts fixes, la comptabilité analytique donne une estimation plus correcte des coûts des opéra-
tions en définissant la participation de chaque centre de responsabilité aux charges d’exploitation, to-
tales, et aux fonds communs.

Pour avoir une meilleure vision de tout ce qui se passe dans les différents centres de responsa-
bilité et assurer la cohérence avec les objectifs à ciblés, il est important d’identifier des indicateurs de
performance. Ces indicateurs peuvent éventuellement être puisés de la comptabilité analytique. Celle-
ci certes, revêt son importance du fait que les données du système comptable normal sont multiples et
non distinguées en plus de la lourdeur des procédures d’élaboration des documents comptables. Ain-
si, il faut plutôt clarifier et sélectionner les données afin de pouvoir les interpréter et les utiliser
comme outil d’aide à la décision. Une fois ces données, réduites, stimulent des signaux et sont faciles
à comprendre et à comparer, on peut les considérer comme indicateurs au tableau de bord.

Le contrôle budgétaire et l’analyse des écarts

Le contrôle budgétaire est une démarche prévisionnelle engagée afin que les objectifs fixés
soient réalisés. Ce contrôle budgétaire a tenu lieu de contrôle de gestion dans beaucoup d’entreprises.
Il repose principalement sur une approche comptable, avec le calcul des écarts, et sur une logique
économique et financière, avec un arrière-plan de management par les chiffres.

Le calcul des écarts est construit sur un algorithme de calcul. On peut distinguer trois mé-
thodes pour le calcul des écarts :

-La première méthode est celle qui figure au niveau du plan comptable général, et qui distingue les écarts
sur la matière, les écarts sur la main d’œuvre qui sont des frais directs ainsi que des écarts sur les frais
indirects ;
-La deuxième méthode est celle des approches analytiques d’inspiration américaine et qui distingue éga-
lement les écarts sur la matière première, les écarts sur la main d’œuvre et qui font partie des frais va-
riables directs, les écarts sur les frais variables et les écarts sur les frais fixes.
-La méthode du contrôle budgétaire intitulée méthode VRP (volume-rendement-prix). Cette méthode
permet de calculer autant d’écarts que nécessaires pour comprendre les déviations par rapport au bud-
get et qui seront expliqués et analysés.
5. Tableau comparatif des outils du contrôle de gestion

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 Les outils Les apports Les limites
du CG
La comp- - Détecter l’existence de produits bénéfi- - Ne rend compte que d’une perfor-
tabilité ciaires et des produits moins rentables ou mance financière
analytique déficitaires - les activités retenues des activités
- La détermination du résultat analytique élémentaires qui sont à l’extérieur du
pour chaque produit fabriqué domaine du contrôle stratégique.
- Estimation plus correcte des coûts des opé- - Essentiellement centrée vers l’inté-
rations rieur de l’entreprise, elle est peu
tournée vers le marché.
Le - démarche prévisionnelle engagée afin que - ne rend compte que d’une perfor-
contrôle les objectifs fixés soient réalisés mance financière
budgétaire - traite les écarts sur des éléments
et l’analyse symptomatiques tels que la matière,
des écarts la MOD, le prix, la quantité…etc. et
non sur des variables d’action.
Le tableau - informer sur le fonctionnement et la struc- - se focalise sur la croissance des reve-
de bord ture de l’entreprise au niveau commercial, nus, le contrôle des couts et la maxi-
financier, productif…etc. misation du rendement
- outil d’évaluation de l’organisation
- rend compte d’une performance multicri-
tère
Tableau 1 : tableau comparatif des outils du contrôle de gestion

Section 2 : le tableau de bord

1. Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

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 Au sens général du terme, un tableau de bord est un instrument qui informe sur le fonctionne-
ment de l’entreprise à tous les niveaux sur une base permanente ou périodique. Il s’agit d’un en-
semble de chiffres relatifs à la gestion, aux prévisions, au contrôle et aux informations. Les informa-
tions provenant d’un tableau de bord entraînent des décisions à plusieurs niveaux de management.

Le tableau de bord traditionnel regroupe des informations telles que le carnet des commandes,
les ventes, les parts de marché, le niveau de la trésorerie ou encore les résultats des exercices. Il
concerne l’ensemble des services de l’entreprise : la production, le service commercial, administra-
tion…etc. le rôle du tableau de bord est de faire apparaître si les objectifs de chaque service ont été
atteints.

Le tableau de bord est un document synthétique qui sert de support de gestion et permet le
suivi et le contrôle de performances. C’est un outil d’alerte, d’orientation et d’analyse des points clés
de l’action organisationnelle qui interpelle l’attention des décideurs et opérationnels afin d’interpréter
les écarts et évaluer les actions des responsables.

2. Origine et utilité du tableau de bord

La concurrence exacerbée actuelle que vivent les entreprises dans le monde exige une réacti-
vité de plus en plus grande pour être compétitives et performantes. Le système d’information doit
être en mesure de fournir dans des délais très courts des informations pertinentes sur le comportement
et l’évolution du système qui lui permet ainsi de réagir. Or, des outils tels que la comptabilité analy-
tique ou la gestion budgétaire ne permettent pas une remontée de l’information dans des délais com-
patibles avec les besoins des décideurs.

La réactivité indispensable d’une entreprise à son environnement ne peut s’accommoder des

délais relativement longs de traitement des données et disponibilités des informations. C’est la raison
pour laquelle chaque responsable dispose d’un nombre limité d’informations qui doivent être rapides
et faciles à exploiter et utiles pour sa décision. Ces informations sont regroupés dans un tableau syn-
thétique ; le tableau de bord.

Comme on l’a déjà mentionné, Le tableau de bord est un outil d’évaluation de l’organisation
d’une entreprise ou d’une institution constitué de plusieurs indicateurs de performance sur une pé-
riode donnée. C’est un outil de pilotage à la disposition des gestionnaires qui permet de prendre des
décisions et agir pour l’atteinte des objectifs stratégiques fixés. Cet outil présente des qualités indé-
niables. En effet, il comporte une recherche systématique, à chaque niveau de responsabilité, d’un en-

13
 semble d’indicateurs de résultat et d’action. Aussi, il est un instrument de communication dans l’en-
treprise, de discussion entre différents niveaux hiérarchiques sur les objectifs de chacun. En outre, le
tableau de bord procède à une vision émergente de la stratégie qui est construite tout au long du pro-
cessus de l’élaboration des objectifs et du choix des indicateurs.

Le tableau de bord est un outil privilégié du contrôle de gestion, mais ses objectifs sont plus
importants. Il est un instrument qui mesure tous les aspects de la vie de l’entreprise. En effet, la
forme et les conditions d’utilisation du tableau de bord sont propres à chaque entreprise et expriment
l’originalité de sa structure et ses objectifs.De ce fait, les tableaux de bord procèdent tout au mieux à
une vision légèrement améliorée et plus conviviale des outils de suivi classiques de la performance
tels que la comptabilité analytique, la gestion budgétaire et le reporting. Ces outils ne rendent compte
que d’une performance financière. Les tableaux de bord se distinguent des autres outils classiques
d’un certain nombre de critères, on parle à ce niveau de la nature de l’information qui rend compte
d’une performance multicritères, et non pas d’une performance économique ou financière. Et d’un
autre côté, l’existence d’une démarche sélective et structurée qui dirige le suivi vers les indicateurs
liés à la stratégie et sa transcription en actions, et non plus vers tout ce qui est mesurée économique-
ment dans l’entreprise.

Sur le plan pratique, les nouvelles technologies de l’information et les progiciels intégrés ont
beaucoup aidé à avoir des systèmes flexibles sécurisés et fiables. Dans les dernières années, les ERP
(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) par exemple, ont permis de concevoir des tableaux de
bord dans des délais réduits et d’une remontée fiable et partagée de l’information.

3. Les fonctions traditionnelles du tableau de bord

Le tableau de bord a déjà été utilisé dans les organisations comme un outil de pilotage des ac-
tivités et comme un système de Reporting qui sert de remontée régulière d’une information formali-
sée vers la hiérarchie. Cependant, les informations du tableau de bord sont généralement limitées aux
seules informations financières.

Le tableau de bord comme instrument de contrôle

Le tableau de bord permet, dans le cadre d’une démarche budgétaire, de contrôler en perma-
nence les réalisations par rapport aux objectifs déjà fixés. Il prend en considération les points clés de
la gestion et leur dérive par rapport aux normes de fonctionnement prévues.

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 Cet outil permet de détecter les points faibles et de faire apparaitre tous ce qui a une répercus-
sion sur le résultat de l’entreprise. Mais, cette fonction de comparaison dépend de la pertinence des
indicateurs utilisés.

Le tableau de bord comme instrument de communication

Le tableau de bord permet un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Il permet
aussi de commenter les résultats des actions, les points forts et les points faibles et de communiquer
sur la réalité des performances de l’entreprise dans les différents domaines qui relèvent du dévelop-
pement durable.

Le tableau de bord comme instrument d’aide à la décision

La connaissance des points faibles doit être complétée par un traitement et une analyse des
causes du phénomène et par la mise en œuvre des actions correctives. Ce n’est que sous cette condi-
tion que le tableau de bord peut être considéré comme un outil d’aide à la décision et prendre sa place
pour dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaire.

4. Les limites des tableaux de bord traditionnels

Les tableaux de bord constituent plus des outils de contrôle et de suivi des productivités, des
ventes, des achats… etc. en conséquence, il se réduit à des notions purement financières. Centrées sur
la rentabilité et des ratios peu parlants sur l’action quotidienne.

Le tableau de bord qui se focalise sur la croissance des revenus, le contrôle des couts et la
maximisation du rendement en mettant l’accent sur des événements et des actions passés, ne prend
malheureusement pas en compte tous les aspects de la performance et la performance future, et se li-
mite aux indicateurs financiers internes et surtout avec un environnement caractérisé par une instabi-
lité et une incertitude croissante. De ce fait, les systèmes de mesures traditionnels sont désormais in-
suffisants pour une réactivité rapide.

En outre, un tableau de bord trop abstrait, sans concertation et loin des problèmes concrets de
l’entreprise peut empêcher les collaborateurs d’y adhérer. Par ailleurs, la publication un peu tardive
du tableau de bord et qui n’est pas adéquate avec le délai de réactivité du processus peut ne pas être
bénéfique pour l’entreprise ou encore inutile.

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 Le tableau de bord peut être un outil puissant et rentable, mais ce n’est qu’utilisé dans les cir-
constances appropriées et au sein de ses limites qu’il peut concourir à l’amélioration de la gestion. Un
tableau de bord doit être arrimé à la gestion : c’est là qu’il y trouvera sa pertinence et sa crédibilité.
Un tableau de bord doit être alimenté par un bon système d’information : c’est là qu’il y trouvera sa
qualité. Un tableau de bord doit être soutenu par une bonne technologie et s’y subordonner : c’est là
qu’il y trouvera sa flexibilité et sa facilité d’utilisation.

Section 3 : le tableau de bord prospectif

1. Définition et apports du TBP

Selon MORANA, Joëlle (2000 :4) «le tableau de bord a pour finalité une représentation sy-
noptique des performances passées, présentes et futures de l’organisation. La volonté sous-jacente
des concepteurs de ce tableau de bord est de souligner l’importance à ne pas recourir uniquement à
des investissements matériels et immatériels pour assurer la croissance de l’entreprise, mais de tenir
compte également d’autres composantes : les capacités des systèmes d’information, le potentiel des
salariés, leur motivation et leurs responsabilités, ou encore l’alignement des objectifs entre ceux de
l’entreprise et ceux de ces acteurs internes »

Le tableau de bord prospectif fournit aux dirigeants un cadre de travail complet pour traduire
le projet d’avenir et la stratégie de l’entreprise en un ensemble cohérent d’indicateurs de la perfor-
mance. Le tableau de bord prospectif traite l’ensemble des dimensions d’une entreprise sans se limi-
ter aux aspects financiers contrairement aux autres types de tableaux de bords. Son objectif principal
est de transformer une vision stratégique en actions concrètes. En effet, c’est une méthode qui doit
permettre à une entreprise de passer de la définition de sa stratégie, au pilotage, et de sa mise en
œuvre concrète en passant par la définition, suivant les quatre axes : finance, client, processus interne
et apprentissage organisationnel, des objectifs stratégiques associés et d’actions à mettre en place. En
plus, elle doit permettre de mieux diffuser cette stratégie à l’ensemble des collaborateurs de la société
et ainsi de les rendre acteurs de sa réussite.

Le tableau de bord prospectif est un outil pour le management stratégique des entreprises opé-
rant sous l’ère informationnelle. Ces dernières sont orientées vers les demandes spécifiques de leurs
clients qu’elles veulent satisfaire en se différenciant de leurs concurrents par une qualité des services
supérieurs. Ceci se concrétise par une plus grande réactivité et des réponses personnalisées.

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 Le tableau de bord va permettre à notre entreprise d’atteindre l’efficience et l’efficacité grâce
à un processus donnant une vision complète de l’organisation et impliquant tous les membres de l’or-
ganisation. Il s’agit d’une solution GAGNANT-GAGNANT pour l’organisation et ses clients. Celle-
ci en ressort plus performante et clients bénéficient de services de qualité.

En outre, le tableau de bord prospectif offre de nombreux apports :

 Il permet d’enlever l’ambiguïté entre la mission, les objectifs et les stratégies de l’entreprise.
 Il permet d’établir un diagnostic complet de l’organisation, de trouver les points de défaillance et en-
fin de les corriger. De plus, un suivi de contrôle est apporté.
 Le développement d’indicateurs financiers et non financiers va permettre de guider l’organisation
vers une meilleure performance en se fixant des valeurs à atteindre.
 Le tableau de bord prospectif permet une réflexion sur l’organisation et permet aux membres de sa-
voir la direction dans laquelle ils s’orientent.
 Grâce au tableau de bord, le personnel analyse l’organisation dans son ensemble comme faisant par-
tie d’un système, avec des mécanismes internes liés en interaction avec son environnement.
 Il s’agit d’un outil complémentaire utile qui centralise les informations sur un seul support et consti-
tue ainsi un référentiel pour les managers des organisations.
 La conception et le suivi d’un tableau de bord pousse les membres du personnel à se concerter et tra-
vailler ensemble. Ce travail d’équipe incite à avoir une vision commune de l’organisation et renforce
la culture de l’entreprise.
2. Les quatre axes du tableau de bord prospectif

Le tableau de bord prospectif associe des mesures financières à des mesures non financières,
toutes reliées à la performance globale de l’entreprise afin de détecter ce qui fonctionne ou pas dans
l’application de la stratégie et déceler l’endroit où la faille existe.

17
 Figure 3 
3 : les quatre axes du tableau de bord prospectif

SOURCE : le TBP un nouveau système de management stratégique

pour les ASBL , Valey SIMON, LOUVAIN School Of Management

Perspective financière :

Cet axe a pour objectif principal et permanent l’amélioration de la performance financière de

l’entreprise et l’obtention de rendements importants fondés sur les capitaux investis. Elle a pour objet
d’accroitre le chiffre d’affaires, de réduire les coûts, de maximiser la rentabilité des capitaux investis,
et l’apport aux actionnaires.

L’axe financier représente les objectifs à long terme de l’entreprise. Kaplan et Norton pro-
posent trois phases stratégiques financières, à savoir : croissance, maintien et maturité et fournissent
une gamme d’indicateurs susceptibles d’être adaptés au contexte spécifique de l’entreprise.

L’axe financier reprend les grands indicateurs financiers classiques. La nouveauté existe dans
la volonté de rattacher ces indicateurs financiers à la réalité du client ainsi qu’au processus de créa-
tion des produits et services. De plus, ils suggèrent d’adapter les indicateurs financiers à la phase du

18
cycle de vie du secteur où évolue l’organisation. Ces indicateurs permettent de décider si les inten-
tions et la mise en œuvre de la stratégie contribuent à améliorer le résultat financier. Généralement,
les objectifs financiers portent sur la rentabilité mesurée par le retour des capitaux investis ou le bé-
néfice d’exploitation.

Perspective client :

Cet axe concerne les clients et procède à la définition des moyens qui permettront de les satis-
faire au mieux afin de garantir la pérennité de l’organisation. Ceci implique le développement des
ventes et l’élargissement de la part de marché de l’entreprise. L’attention doit être attirée vers le ci-
blage et le taux de rentabilité des différents segments.

En effet, Norton et Kaplan isolent trois stratégies afin de se distinguer du marché. On parle à
ce niveau de la supériorité du produit, l’intimité du client : c’est-à-dire que l’entreprise connait les
clients à qui elle vend et les produits et services dont elle a besoin. Et l’excellence opérationnelle et
l’atteinte d’une combinaison qualité, prix et facilité d’achat que nul ne peut égaler.

Comme la plupart des marchés sont composés de clients hétérogènes donc sensibles à diffé-
rents critères, cet axe permet à l’entreprise de définir les clients à cibler. C’est sur ces clients cibles
que vont se concentrer les indicateurs du tableau de bord. Cet axe comprend généralement des indica-
teurs relatifs au segment de clientèle visé, le degré de satisfaction, le taux de réclamation, la part de
marché sont autant d’exemples de mesure et de suivi de la gestion de la clientèle

Processus interne :

Cet axe rassemble les objectifs des deux axes précédents de manière à assurer un avantage
concurrentiel durable. Cet axe implique l’innovation, la recherche, les brevets déposés et la propor-
tion des nouveaux produits introduits sur le marché notamment pour les unités de production. Pour
une banque, on pourrait parler de délais d’étude de dossiers de crédits, d’investissements, ainsi que
les produits et services offerts à la clientèle.

L’objectif de cet axe est de prendre en compte l’ensemble des processus internes et en particu-
lier l’innovation, la production et le service après-vente. D'abord, l’analyse du processus d’innovation
s’effectue en cernant le marché par l’identification des besoins nouveaux ou latents des clients et par
l’évaluation de la performance et la rentabilité de la recherche développement. Pour le pilotage du
processus production, on retrouve les indicateurs classiques de qualité, coût et réactivité auxquels on

19
rejoint l’efficacité du cycle de production ou encore le coût des activités calculé. Et en ce qui
concerne le processus d’après-vente, il peut avoir un impact très important sur la valeur ajoutée per-
çue par les clients et peut être suivi à l’aide d’indicateurs de coût, de qualité et de délais.

Apprentissage organisationnel :

Ce dernier axe a pour vocation l’amélioration des infrastructures, des moyens humains, et des
systèmes d’information afin d’assurer une croissance financière à long terme. Cet axe relève des po-
tentialités des salariés, de leur motivation et de leur productivité au travail, ainsi que de la qualité du
système d’information qu’ils exploitent. Ce dernier doit faciliter l’apprentissage, la diffusion des
connaissances et expériences accumulées au sein de la structure de telle sorte à ce que tous les ni-
veaux de la hiérarchie en profitent.

Cet axe s’intéresse aux talents et capacités internes. Il comprend des indicateurs qui traduisent
la création de la valeur pour les clients par l’innovation, l’exploitation des compétences, l’accroisse-
ment de l’apprentissage organisationnel et par toutes les actions à moyen terme permettant de déve-
lopper les actifs intangibles de l’organisation. Bref, ce dernier axe montre ce qui doit être mis en
place pour réussir les objectifs des trois axes précédents en termes d’hommes, de systèmes et de pro-
cédures.

objectifs indicateurs cibles initiatives responsables

Axe financier
Axe clients
Axe processus interne
Axe apprentissage organisationnel
Tableau 2 : canevas tableau de bord prospectif

Objectifs : ce qui est critique pour réussir la mission

Indicateurs : ce qui permet de mesurer si les objectifs sont atteints

Cibles : où il faut arriver

Initiatives : ce qu’il faut mettre en place pour atteindre les objectifs

Responsables : qui doit faire les mesures

20
3. La notion d’indicateur de performance

Un indicateur de performance est un élément ou un ensemble d’éléments ou d’informations

significatives, un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation
de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un phé-
nomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation.

L’identification d’un indicateur de performance permet de déterminer l’objet à mesurer et de

préciser la collecte d’indices représentatifs à effectuer et, lors de l’utilisation d’un tableau de bord,
d’aboutir à des décisions de la façon de représenter les valeurs significatives, une fois la mesure ef-
fectuée. Les indicateurs sont constitués à partir de certaines données tirées du grand ensemble de l’in-
formation existante. Dans la gestion quotidienne, les indicateurs de performance peuvent être sous
différentes formes (Quantité, qualité, Montant, Temps)

Un bon indicateur de performance doit comprendre quatre caractéristiques, à savoir :

-La pertinence : L’indicateur doit correspondre à un objectif ou à une attente. C’est-à-dire qu’il doit avoir
une signification dans un contexte d’étude ou de gestion.
-La qualité et la précision de sa mesure : L’indicateur doit être bien formulé, défini précisément et ses pa-
ramètres bien établis.
-La faisabilité : il est important d’abord d’avoir la possibilité informationnelle de produire l’indicateur
par l’utilisation de mécanismes de mesure et de traitement rigoureux fournissant des données fiables,
en temps opportun et de façon plus rentable.
-La convivialité d’interprétation et d’utilisation : La convivialité représente la possibilité opérationnelle,
visuelle et cognitive d’utiliser correctement et confortablement l’indicateur

En outre, les indicateurs du tableau de bord prospectif doivent être SMART : Simples, Mesu-
rables, Atteignables, Réalistes et Temporisés. De cette manière, ils pourront être compris par l’en-
semble du personnel de l’organisation et permettent ainsi de traduire les observations de celui-ci et le
rassurer. Les tableaux de bord prospectifs et Les indicateurs de performance (KPI) permettent de gui-
der l’organisation dans une direction décidée par l’organisation en se fixant notamment les valeurs
cibles à atteindre.

21
4. Les différentes méthodologies du TBP

Dans le cadre de notre recherche, nous examinerons les trois différentes méthodologies :

-La méthodologie du BALANCED SCORECARD de Kaplan et Norton.

-La méthodologie GIMSI d’Alain FERNANDEZ
-La méthodologie OVAR

La méthodologie du BALANCED SCORECARD de KAPLAN et NORTON

Le BALANCED SCORECARD est né des travaux de Kaplan et Norton en 1992. Il a pour vocation
de proposer un ensemble complet d’indicateurs de performance financiers et non financiers. Ces indi-
cateurs mettent en cohérence le pilotage au niveau opérationnel avec la stratégie.

Cet ensemble d'indicateurs doit assurer un équilibre entre:

-Les objectifs à long terme et les objectifs à court terme;

-Les indicateurs financiers et non financiers ;
-Les indicateurs à posteriori et les indicateurs avancés;
-La performance interne (compétences, croissance) et externe (actionnaires et clients);
-Les mesures objectives et quantifiées (traduisant des résultats) et mesures plus subjectives (les détermi-
nants de la performance); Les différentes fonctions de l'entreprise.

Le modèle de Kaplan et Norton comprend quatre dimensions : la dimension financière, la di-

mension client, la dimension processus interne et la dimension apprentissage et innovation.

Selon Kaplan, la démarche de la BSC repose sur quatre principes :

22
 Les étapes
1 L’élaboration de la carte stratégique et
de la BSC
2 Cohérence stratégie-organisation
3 Convergence stratégie-comportement
4 Indicateurs et mesure de la perfor-
mance
Tableau 3 : la démarche de conception du BSC de KAPLAN et NORTON
Explications
L’entreprise élabore sa stratégie qui est déclinée en
objectifs opérationnels. Le BSC présente l’intérêt de
permettre d’identifier les moyens à mobiliser pour
accroitre la création de la valeur pour les clients et
donc pour augmenter le chiffre d’affaire.
Les unités opérationnelles doivent mettre en évi-
dence les relations entre les processus internes et les
objectifs, ainsi que les indicateurs les plus pertinents
en fonction de la stratégie de l’entreprise
La stratégie ne doit pas rester l’affaire de la direction
générale, mais être comprise par le personnel de ma-
nière à ce que chacun y inscrive ses actions et ses
propres objectifs, ce qui induit une motivation plus
grande du personnel pour améliorer la performance.
Le BSC suppose également l’identification et la mise
en place d’indicateurs permettant aux responsables
de connaître à tout moment l’état des variables les
plus importantes et d’y adapter en permanence le
système en fonction des évolutions tant en externes
qu’internes.

La méthodologie GIMSI d’Alain Fernandez

Cette démarche procède à un processus de guide pour le concepteur du système de mesure de

la performance sous la forme d’un phasage régulier. L’auteur incite l’entreprise à réfléchir en termes
de stratégie et objectifs avant de placer à l’implantation d’un système de mesure de performance.
Pour Alain FERNANDEZ. « Il est important de donner un sens à la vision et de canaliser les ac-
tions ».

En ce qui concerne les indicateurs, ils doivent être construits et choisis en tenant compte des
objectifs de l’entreprise, du contexte local et des Hommes qui pilotent à ce niveau. L’objectif essen-
tiel de cette méthode est la pertinence des indicateurs qui sont la base de tout projet de pilotage.

Ainsi, GIMSI recentre la question du projet tableau de bord sur trois questions essentielles :

23
-Dynamiser la création de valeurs dans une orientation transversale : découpage en processus
-Positionner les besoins de l’acteur en situation de décision afin de considérer la prise des risques inhé-
rents aux nouveaux modes de fonctionnement des entreprises
-Contribuer à la destruction des obstacles entre les solutions technologiques opérationnelles et les at-
tentes des utilisateurs.

La démarche est structurée en dix étapes traitant des préoccupations particulières du projet

LES PHASES LES ETAPES

IDENTIFICATION 1 Environnement de l’entreprise
2 Identification de l’entreprise
CONCEPTION 3 Définition des objectifs
4 Construction du tableau de bord
5 Choix des indicateurs
6 La collecte d’informations
7 Le système de tableau de bord
MISE EN ŒUVRE 8 Choix du progiciel
9 Intégration et déploiement de la solution
SUIVI PERMANENT 10 L’audit du système
Tableau 4 : la démarche de conception du tableau de bord selon la démarche GIMSI

La méthodologie OVAR

C’est une démarche de management de la performance intégratrice. Elle permet de s’assurer

que les axes stratégiques définis sont en concordance avec les plans d’action mis en œuvre pour y
parvenir, à travers un traitement et une analyse des leviers d’action, du petit nombre de causes qui
contribuent essentiellement au résultat. La démarche va dégager une réflexion et une discussion, à
chaque niveau de responsabilité dans l’entreprise, sur les objectifs identifiés et les processus ou acti-
vités sur lesquels se concentrent les efforts. C’est donc une méthode qui intègre les approches hori-
zontales et verticales de l’organisation. L’approche horizontale est incluse dans la formulation des
objectifs, qui peuvent être des cibles transversales à l’organisation. Par exemple, la qualité sera cer-
tainement un objectif partagé, qui loin d’être délégué à une seule entité au sein de l’organisation,
donnera lieu à un travail et une responsabilité inter fonctionnels.

24
 La démarche OVAR commence par une analyse stratégique au niveau de la direction générale
qui procède à la détermination des buts, puis des objectifs de l’organisation. Ensuite, on aboutit à une
délégation et une attribution des responsabilités où sont développées des grilles OVAR. Celles-ci se-
ront construites en parallèle ou de façon séquentielle selon l’organisation du dialogue et de la discus-
sion sur les objectifs de chaque niveau. Cette démarche pourra se reproduire à tous les niveaux hié-
rarchiques dans l’entreprise. Schématiquement, on peut présenter les étapes de la démarche OVAR
ainsi :

LES PHASES LES ETAPES

La Grille objectifs/variable
actions
Les Responsabilités
Les indicateurs
Le tableau de bord
Tableau 5 : la démarche de conception du tableau de bord selon la démarche OVAR
1 Analyse stratégique au niveau de la DG et détermination des
objectifs
2 Détermination des variables d’action de l’entreprise
3 Test de cohérence : grilles variables d’action/objectifs
4 Analyse de la délégation et attribution des responsabilités
5 Grilles de niveau N-1 et discussion des objectifs
6 Choix des indicateurs
7 Repérage des sources d’information et disponibilité des
données
8 Mise en forme du tableau de bord

5. La procédure d’élaboration du tableau de bord prospectif

L’élaboration d’un tableau de bord prospectif passe par cinq étapes principales :

1. Etudier le modèle d’affaire de l’entreprise

Cette étape nécessite l’identification des principales sources de revenus de l’entreprise ainsi que
toutes les principales sources de coûts de l’entreprise. Ensuite, l’identification des ressources clés de
l’entreprise et les clients de celle-ci et bien comprendre leurs attentes et aussi les principaux fournis-
seurs de cette dernière.

25
2. Comprendre les données clés de l’entreprise

Cette étape permet de discuter les problématiques des gestionnaires et leurs défis et Identifier les
activités et les processus critiques. Elle permet également de Comprendre comment l’entreprise défi-
nit son propre succès et avec quoi ou avec qui l’entreprise se compare

3. Etudier la disponibilité des données

L’étude de la disponibilité des données provient de l’étude des systèmes de Reporting actuels de
l’entreprise et de l’identifier des données internes disponibles dans l’entreprise en se servant du Sys-
tème comptable et d’autres systèmes opérationnels

4. Choisir les indicateurs de performance (KPI)

Le choix des indicateurs de performance nécessite la définition des objectifs de l’entreprise qui
sont en ligne avec le budget et les plans stratégiques de l’entreprise, avec les processus internes et la
chaîne de valeurs de l’entreprise.

5. Structurer le tableau de bord

Celle-là est la partie ultime où on adopte les grands principes visuels, ergonomiques et analy-
tiques des tableaux de bord Valider le design du tableau de bord avec les usagers et comprendre com-
ment ils l’utiliseront.

Après avoir étudié succinctement le cadre conceptuel du contrôle de gestion et les principaux ou-
tils en matière de pilotage de la performance, nous allons présenter l’entreprise en question RICH-
BOND et le secteur d’activité dans lequel opère l’entité.

26
 CHAPITRE II : LE SECTEUR DE LA
LITERIE ET DE L’AMEUBLEMENT

Nous allons présenter dans une première section la société RICHBOND, un petit aperçu sur son
historique, sa fiche technique, son organigramme, ses activités et ses départements. La deuxième sec-
tion va comporter le secteur d’activité de RICHBOND qui est de façon générale le secteur de la lite-
rie et de l’ameublement. La section ultime va présenter la méthodologie de notre recherche et la pro-
blématique que nous avons traitée dans notre projet.

Section 1 : Présentation de la société RICHBOND

27
1. Historique et dates clés de RICHBOND

RICHBOND est une entreprise familiale de droit privé qui s’est transformée rapidement en socié-
té anonyme. Créée en 1964, la société RICHBOND, fabricant de meubles, a progressivement étendu
sa gamme de produits. Dans le cadre de son expansion, elle décide, dès la fin des années 60, de fabri-
quer tout ce qui entre dans la composition de ses produits finis, matelas et salons. La société RICH-
BOND a connu durant les cinquante dernières années un grand développement, et ceci fut en plu-
sieurs étapes :

1964 : Mise en place de la 1ère unité de fabrication de mousse polyuréthane à Casablanca Ain Borja.

1969 : Lancement d’une nouvelle production :matelas à ressort.

1975 : Accroissement de l’activité avec l’achat de 40 camions.

1980 : Construction de l’unité de production NASCERIA sur une surface de 40 000m2 à Ain Sebaâ.

1982 : Ouverture du premier magasin à Casablanca spécialisé dans la vente du salon Européen.

1985 : Création du département Filature.

1991 : Décentralisation de la structure en départements autonomes.

1992 : Mise en marche de la nouvelle grande unité Extrusion et installation de l’unité Matelas.

1993 : Mise en place d’une nouvelle unité d’extrusion de polypropylène à SAMADA.

1995 : Extension de l’unité Tissage. Ouverture du premier magasin de France à Argenteuil.

1997-2003 : Ouvertures d’autres magasins en Europe.

1999 : Rachat du groupe SIMMONS.

2005 : Construction de l’usine BIG BED spécialisée en fabrication des matelas.

2008 : Création du département FILINGE

2. La fiche technique de la société RICHBOND

Raison sociale RICHBOND

Forme juridique société anonyme
Activités fabrication et commercialisation des matelas,
mousse de polyuréthanne, filature, bonneterie et
tissage
Capital 100.000.000Dhs divisé en 100.000 actions

28
 Effectif 2500 personnes
Adresse Km 11,7 autoroutes de Rabat- Casa
Date de création 1965
Registre Commerce 32097
Chiffre d’affaire 350.000.000 DHS
Tableau 6 : la fiche technique de l’entreprise RICHBOND

3. L’organigramme de l’entreprise

Source : documents officiels de l’entreprise RICHBOND

4. Les principales activités de RICHBOND

Aujourd'hui, RICHBOND est à la fois filateur, tisseur, fabricant de mousses pour matelas, confec-
tionneur et menuisier. Ainsi, les tissus qui recouvrent les meubles, sont tissés dans les ateliers de
RICHBOND à partir de fils fabriqués en interne.

Elle comprend six sites de production à savoir :

RICHBOND

29

TRAMEX- SAMADA
TYL
 MOUSSE BIG BED AMEUBLEMENT FILINGE

Fabrication des Fabrication des Extrusion du fil

Production de la Production du Département
matelas à res- synthétique
Mousse produits en bois linge de maison tissage
sort

Figure 5 : les départements de l’entreprise RICHBOND

La Mousse : La mousse est l’activité principale de la société RICHBOND. Elle représente 50% de
son chiffre d’affaires global et occupe ainsi le haut du pavé de cette activité.

Le Matelas : Vu l’importance de cette activité, la production des matelas est réalisée à BIG BED,
une unité considérée comme une usine à part entière.

L’ameublement : Pour la fabrication des produits en bois.

Fi-linge : Unité de fabrication de linge de maison et particulièrement le linge de lit.

Le Tissage : Le tissage est réalisé dans une filiale spécialisé : TRAMEXTYL. Cette activité a permis
d’élargir la gamme de produit de RICHBOND et satisfaire tous les besoins de la production interne,
En effet, l’atelier tissage fournit le besoin en tissu pour la production des matelas.

L’Extrusion : Il s’agit de l’extrusion des filaments qui donne le fil continu, y compris les brins de
très grande longueur de façon à former un ensemble continu.

5. Les produits de RICHBOND

Salons marocains

Banquettes à ressort

Chambres à coucher

30
 Accessoires

Matelas

Tissus

Plastique

Linge de maison

Tableau 7 : les produits de RICHBOND

Section 2 : Le secteur d’activité

Aujourd'hui, RICHBOND est à la fois filateur, tisseur, fabricant de mousses pour matelas,
confectionneur et menuisier. Ainsi, les tissus qui recouvrent les meubles, sont tissés dans les ateliers
de RICHBOND à partir de fils fabriqués en interne. C’est-à-dire que l’entreprise comprend six sites
de production, six différentes activités, à savoir ; la mousse polyuréthane qui est l’activité principale
de RICHBOND et qui représente 50% de son chiffre d’affaire global et occupe ainsi le haut du pavé
de cette activité. Le matelas, qui, vu son importance, sa production est réalisée à BIG BED, une unité
considérée comme une usine à part entière. L’ameublement pour la fabrication des produits en bois.
Le FILINGE, pour la fabrication du linge de maison et particulièrement la fabrication du linge de lit.
Le tissage qui représente une activité visant à satisfaire tous les besoins de la production interne de
RICHBOND. Et finalement, l’extrusion des filaments. Ces activités peuvent être incluses dans le sec-
teur de la literie et de l’ameublement.

Au Maroc, le secteur de la literie et de l’ameublement regroupe principalement deux grandes

entreprises qui détiennent la plus grande part du marché (RICHBOND et DOLIDOL), en fait RICH-
BOND est le leader du marché d’ameublement au Maroc, elle réalise le plus grand chiffre d’affaire
en fabrication et commercialisation des banquettes pour les salons marocains, en ce qui concerne les
matelas, Simmons (leader mondial en literie) permet à RICHBOND de renforcer sa position au pre-
mier rang dans le marché, on trouve à la deuxième place DOLIDOL dont l’activité principale repose
sur la fabrication des matelas et qui dispose d’un réseau de magasins d’ameublement sous l’enseigne
LAYALITS , alors que KITEA occupe la première place dans le marché d’ameublement en kit au

31
 Maroc. A cela, s’ajoute les activités de l’artisanat peu développées. L’industrie de l’ameublement est
également composée de quelques entreprises de petite taille PME de moins de 20 salariés.

Depuis six ans, le marché marocain de la literie et de l’ameublement connaît une croissance
soutenue estimée à 20% par an. Cela peut s’expliquer d’une part par le développement récent que
connaît le secteur touristique, l’uniformisation des goûts dans le monde et l’urbanisation de la société
marocaine, aussi aux changements des mœurs des jeunes familles marocaines optant de plus en plus
pour un mobilier moderne tout en gardant une touche de l’artisanat marocain et de la chaleur du salon
marocain.

Section 3 : Approche méthodologique

Après la présentation de l’entreprise RICHBOND et de son secteur d’activité, nous allons dé-
finir notre problématique et les méthodes de collecte et de traitement des données. Cette section traite
notre méthode de travail pour la réalisation de notre projet.

1. La problématique

La conception d’un tableau de bord prospectif va occuper une place assez représentative des
attentes insatisfaites de cette entreprise en matière de pilotage. En effet, lorsque le contexte était
stable et la concurrence était particulièrement faible, rechercher l’augmentation continue de la pro-
ductivité, ainsi que la diminution des coûts de revient étaient encore les meilleures des stratégies. Les
tableaux de bord traditionnels utilisés par les managers sont limités à des mesures exclusivement éco-
nomiques et productivistes.

Aujourd’hui, le contexte a fortement changé. Afin de garantir une réelle rentabilité des capi-
taux investis, il est important d’élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement les
mesures financières n’est pas suffisant. Il faut donc suivre plus précisément le progrès continu selon
les axes choisis par la direction lors de l’élaboration de la stratégie.

Pour ce faire, notre étude va traiter la problématique suivante : « comment peut-on concevoir
un tableau de bord qui peut répondre à toutes les attentes de l’entreprise RICHBOND et qui propose
un nouveau mode de management et de pilotage de l’entreprise en s’appuyant sur la mise en place
d’un cadre rigoureux d’élaboration et de déploiement de la stratégie ? ». Pour cela, notre sujet va ré-
pondre aux questions suivantes :

32
1. Qu’est-ce qu’un tableau de bord prospectif ?
2. Comment peut-on élaborer un tableau de bord prospectif ?
3. Comment peut-on juger le système des tableaux de bords existants à RICHBOND ?
4. Quel tableau de bord concevoir pour le manager afin de mieux piloter RICHBOND ?

L’objectif principal de notre étude est la conception d’un tableau de bord prospectif pour le
manager de RICHBOND. Cet outil vise à permettre à la direction générale une parfaite maîtrise de sa
structure et de son environnement.

Pour ce faire, notre travail s’articulera autour de trois objectifs :

 Définir les tableaux de bord existants

 Concevoir une démarche de tableau de bord
 Elaborer le nouveau tableau de bord prospectif de RICHBOND
2. Le déroulement du stage

Ce stage est sous forme d’un projet, réparti en différentes étapes, avec un objectif fixe, et
d’objectifs partiels. Son périmètre géographique et fonctionnel s’étale sur le département MOUSSE.
Ce département est spécialisé dans la fabrication de la mousse polyuréthane souple pour l’ameuble-
ment : la banquette houssée ou nue et des articles pour le matelas et les flocons.

Ce projet est réalisé avec le soutien et la collaboration des responsables du département

contrôle de gestion de l’entreprise RICHBOND. Ce qui nous a permis d’assurer la coordination des
tâches dans un souci d’efficacité et de rentabilité. En outre, cela nous a permis de choisir une métho-
dologie de conduite du projet, et en ajouter la dimension temporelle afin de définir les délais accordés
à chaque action. Ensuite, une vision globale sur les étapes fondamentales du projet, et une répartition
de ces étapes sur le temps.

3. La méthodologie de travail

La réalisation de la partie pratique de notre étude nous conduira à une collecte des données
sur les activités de la société RICHBOND. C’est une activité cruciale du processus de recherche en
management. Elle permet de rassembler le matériel empirique sur lequel va fonder la recherche. La
procédure de collecte des informations va se faire selon deux ordres ; les données secondaires seront

33
 collectées à partir des documents officiels de l’entreprise et les données primaires à partir des entre-
tiens avec les responsables de la structure à différents niveaux.

Avant d’entrer dans le corps du sujet, il est nécessaire de définir la démarche de notre travail
qui va assurer le bon déroulement du projet. Cette démarche se divise en trois phases :

I. La phase de collecte des données

a) L’intégration

Le but de cette phase qui se déroule lors de la première semaine est de se familiariser avec le per-
sonnel et d’établir des contacts professionnel permettant de bien comprendre l’ensemble des flux
d’information et de matière au sein des départements d’administration et dans l’usine.

b) Visite des lieux

Le principal but est d’avoir une idée claire sur les activités et les articles produits par chacun, à com-
prendre les processus de fabrication et à examiner de près la chaîne de production et les différents
flux sortants et entrants.

Les sites visités sont :

-Le site production mousse

-La zone de stockage
-L’atelier découpe traditionnel
-La zone nouvelle section
-La zone sérigraphie
-L’atelier ébénisterie
-L’atelier houssage
-Les magasins

Les départements visités sont :

-L’administration des ventes

-Le département achats locaux/ achats à l’import
-Le département finance / comptabilité

34
 -Le département planification production mousse
-Le département système d’information
c) Recherche documentaire

Cette étape est importante puisqu’elle nous permettra de rassembler le maximum d’informations
qu’ils s’agissent des informations relatives à l’entreprise ou encore concernant notre thème à savoir le
tableau de bord prospectif.

II. La phase d’analyse et de traitement de l’existant

Cette phase repose sur les observations que nous avons faites tout au long de la chaîne de produc-
tion du produit de la mousse, nous avons également décrit la technique utilisée pour établir le suivi
des activités et les tableaux de bord utilisés par les différents départements.

a) Cartographie des flux

Il s’agit du logigramme établi qui schématise le processus de fabrication d’un produit de la

mousse, à partir de l’identification du besoin jusqu’à la livraison (Supply Chain Management).

b) Techniques utilisés

Il s’agit d’établir une analyse de l’existant pour pouvoir dégager les forces et les anomalies cor-
respondantes afin de pouvoir les corriger et trouver des solutions adéquates

III. La phase de réalisation du projet

a) Définition des objectifs

Il s’agit de la définition des objectifs stratégiques de l’entreprise à l’aide d’une carte stratégique
qui décompose la vision de l’entreprise en stratégies opérationnelles par départements. Cette étape re-
présente la base de notre travail. En effet, cela nous permettra de tracer la finalité de notre projet.

b) Identification du résultat de la recherche

Le résultat de notre recherche est le tableau de bord prospectif et les indicateurs de performance
que nous allons élaborer pour l’entreprise RICHBOND. Nous avons procédé à un brainstorming des
indicateurs de performance qui peuvent traduire la situation réelle de l’entreprise afin d’assurer un
suivi des activités et au pilotage de la performance de l’entreprise.

c) Choix des solutions

35
 Cette phase va comporter les initiatives stratégiques que nous allons proposer pour réaliser les ob-
jectifs fixés et pour réaliser l’efficacité et l’efficience.

4. La mise en œuvre des techniques

La démarche de travail sera mise en œuvre comme suit :

Phases Etapes Activités

La phase de collecte des don-
nées
La phase d’analyse et de trai-
tement de l’existant
La phase de réalisation du
projet
L’intégration
La visite des lieux
La recherche documentaire
La cartographie des flux
Les techniques utilisées
Définition des objectifs
Identification du résultat
Choix des solutions
 Observation physique
 Visite des différents sites de produc-
tion, magasins de stockage
 Collecte d’ouvrages, documents offi-
ciels de l’entreprise…etc.
 Description de la chaîne de production
(SCM)
 Description des tableaux de bord exis-
tants et des indicateurs de suivi
 Recommandations
 Elaboration d’une carte stratégique de
l’entreprise.
 Choix des indicateurs de performance
 Brainstorming
 Conception du nouveau tableau de
bord prospectif pour l’entreprise
 Propositions d’initiatives stratégiques

Tableau 8 : la méthodologie de recherche

36
 CHAPITRE III : LA CONCEPTION D’UN
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF AU
SEIN DE LA SOCIÉTÉ RICHBOND :(ACTIVITÉ
MOUSSE)

Section 1 : Descriptif de la chaine logistique (SCM) de

l’activité Mousse à RICHBOND
Les produits de la MOUSSE passent par un processus de fabrication distinct qui passe par dif-
férents départements ; à partir de l’administration des ventes qui établit la saisie des commandes et la
planification de la production jusqu’à la logistique externe qui gère les expéditions. La chaîne logis-
tique est présentée de la manière suivante :

Les commandes reçues proviennent soit par téléphone ou par représentants, les agents com-
merciaux enregistrent les commandes manuellement dans des bons de commandes. Ensuite, sai-

37
sissent la commande sur système. Le progiciel utilisé se dénomme « JD Edwards » c’est un ERP qui
permet la saisie des commandes et fournit un ensemble d’informations sur les clients ou concernant
les articles commandés. Si le client dépasse le montant plafonné affiché, L’accès à la marchandise
sera bloqué automatiquement. Dans ce cas, les représentants sont avisés pour pouvoir autoriser ou
non le déblocage. Dans le cas où la commande est débloquée, on établit une création de la commande
dans une application qui s’intitule TOMMY et qui a pour tâche l’ordonnancement des chargements.
En effet, cette application permet l’assemblage des commandes en un seul chargement et la program-
mation de la commande en respectant les conditions relatives au volume maximal des articles par
chargement et qui correspond à 45mᶾ et aussi la condition financière qui stipule que chaque charge-
ment doit comporter au moins 30000dh de produits. Cette programmation permet d’informer le ma-
gasin de produits finis et le département de production pour la préparation des produits commandés.
Si les produits existent en stock, les opérateurs des magasins préparent la commande. Dans le cas
contraire, le département de la production MOUSSE prépare un préavis sur les articles à produire.

La production se fait ½ jours. C’est-à-dire que le premier jour est consacré à la préparation à
la production, la préparation des matières nécessaires à la production de la mousse, la machine de
production et les conditions de production nécessaires. le deuxième jour est consacré à la production
de la mousse. Presque 80% de la matière première utilisée pour la production de la mousse est impor-
tée, et se compose essentiellement de quatre matières : le polyol en trois types et qui représente 62%
du produit, TDI, silicone et la peinture pour que la mousse puisse prendre différentes couleurs.

Le responsable achat MP établit un suivi sur la consommation journalière de la matière pre-

mière en plus d’un travail prévisionnel des besoins en MP sur JDE afin de pouvoir calculer les be-
soins en consommation de la matière première. Ces calculs sont réalisés sur une application qui s’in-
titule QLIKVIEW. Puis, le responsable établit une demande d’approvisionnement qui sera envoyé à
la direction des achats pour étude et validation. Lors de la réception de la MP, on aboutit à un
contrôle puis entreposage dans un espace conditionné où la température est comprise entre 18°C et
20°C et stockées dans des citernes iso thermiques pour prendre des précautions vu que ces derniers
incarnent des substances toxiques.

Lorsqu’il s’agit des articles standards, La production se fait à l’aide d’une machine à automate
récente importée qui rassemble la matière première et produit de la mousse sous forme de coulée, la
coulée passe par une guillotine qui dispose d’un système de découpe automatique de la mousse en
blocs. Les blocs de mousse sont ensuite identifiés par un ensemble d’informations à savoir ; le type

38
de la mousse, la date de production, la densité…etc. Ces blocs sont installés dans un espace condi-
tionné. A ce niveau, On considère deux cas de figures : Les blocs dont la densité est inférieure à 20
procèdent à un système de refroidissement. Cette opération de refroidissement dure 24-48 heures dé-
pendant de la densité, du type de la mousse produite. Pour les blocs qui ont une densité supérieure à
20 ne procèdent pas au système de refroidissement. Le stock des blocs fait l’objet d’une liquidation
en cas de non-conformité.

Ensuite, on procède à une opération d’écroutement et de taillage des blocs où les blocs sont
découpés en sous-blocs. Celle-ci s’effectue en trois rayons. Le premier rayon est spécialisé pour la
découpe des banquettes. Le deuxième rayon est consacré à la découpe des boudins et des poufs. Et
dernièrement, la découpe des feuilles à l’aide d’une carousselle. L’alimentation du stock se base prin-
cipalement sur un historique des entrées et des sorties ainsi que des prévisions des ventes de la
mousse.

Les articles non standards (configurés) sont traités par des maitres artisans à l’aide des ma-
chines traditionnelles ou selon un mode manuel dans un département recyclage. La matière première
de la mousse dépasse 75% du prix de revient de la mousse. Pour cela, l’entreprise veille à ce que les
coûts de celle-ci soient optimisés et d’éviter, le maximum possible, les chutes provenant des produc-
tions. Ils font l’objet d’un recyclage sous trois procédés. La mousse chutée au niveau de la production
fait l’objet d’une opération de houssage ; c’est une opération de découpage selon des mesures stan-
dards, collage des banquettes puis couverture par des tissus imprimés ou cousus par des maîtres arti-
sans. Si les chutes dépassent le stade de la production, elles font l’objet d’une opération de broyage,
collage puis compression pour obtention de ce qu’on appelle les agglomérés. Dans le cas ultime, on
procède à une opération de broyage pour construire le flocon. L’entreprise, pour éviter le maximum
de chutes possibles, procède à des actions d’optimisation des coûts de de la matière première à
l’achat et à la consommation.

Subséquemment, les produits finis font l’objet d’une sérigraphie et labellisation. Tous les ar-
ticles doivent passer par le stock avant de passer aux quais d’expédition lors des planifications des
chargements. Chaque entrée en magasin est gérée par un opérateur et un agent d’expédition. L’opéra-
teur formalise toutes les entrées dans son magasin et établit le contrôle et la saisie des entrées en
stock. En cas de non-conformité des produits, ils sont renvoyés au département production. Cet opé-
rateur se charge aussi du maintien et de la protection des articles stockés dans son magasin. Quant à
l’agent d’expédition, il est chargé de la manutention des articles par chariot et la protection de cette

39
dernière. La méthode utilisée pour la gestion du stock est celle du RECOMPLETEMENT de stock,
c’est-à-dire que pour chaque produit, il y a un niveau optimum de stock défini au préalable (stock sé-
curité). A période fixe, le magasinier analyse son stock et commande la quantité permettant de RE-
COMPLETER au niveau requis. Cette méthode est utilisée pour tous les articles puisque la consom-
mation des produits de la mousse est régulière et parce que ces produits sont coûteux, périssables et
encombrants. En outre, le département exerce aussi la méthode du FIFO ou la méthode du premier
entré le premier sorti.

Après la planification des chargements, le département logistique interne s’occupe de la saisie

des sorties des articles après la réception des commandes. Un autre contrôle de qualité est établi. En-
suite, une sortie des articles après validation par le responsable logistique interne. En cas de non-
conformité de la marchandise, le responsable doit détecter la source de la non-conformité. La mar-
chandise doit ensuite passer aux quais d’expéditions afin de gérer les chargements dans les camions
par le service logistique externe. Au sein de ce service, la gestion des chargements s’effectue à deux
niveaux ; les livraisons de Casablanca incluant la zone de Mohammedia et Ben Slimane, et les char-
gements hors Casablanca. Le responsable logistique externe établit un suivi des chargements de la
marchandise et des expéditions en respectant un certain nombre d’indicateurs à savoir le taux de
casse, les retards des chargements, les reliquats …etc.

Pour plus de clarifications, nous avons établi quatre logigrammes des quatre fonctions du
cycle d’exploitation de l’activité Mousse Polyuréthane.

1. IDENTIFICATION DU BESOIN ET PLANIFICATION

Téléphone

Saisie manuelle de la
commande
Représentants

Saisie de la com-
mande sur JDE

Vérification de la si-
tuation client

40
 Non-respect du plafond Respect du plafond

Impression du bon de
Révision de la commande commande JDE
avec le représentant

Création du chargement
sur TOMMY
Pas d’attribution de Attribution de l’au-
l’autorisation torisation

Obtention
Maintien du blo-
de 45mᶾ
cage sur JDE

Préparation de la
Produits stockés Impression du bon de
commande
chargement

Planification

Traduction du be- Produits non Impression de l’OF

soin en blocs stockés

2. APPROVISIONNEMENT DE LA MATIERE PREMIERE

Suivi de la consom- Comparaison du stock

Prévisions via
mation journalière physique de la MP
JDE
de la MP avec le stock sécurité

Stock physique ≥ Stock physique ≤ Calcul des be-

stock sécurité stock de sécurité soins en MP sur
QLIKVIEW

41
 Demande d’approvi-
Production sionnement MP

Vérification de la de-
mande achats par la
direction des achats

Validation Rejet

Réception de la MP

Entrée en stock

Emplacement dans
des citernes et
conditionnement

3. PRODUCTION

Préparation
MP

Production coulée Découpe en Identification des blocs :

de mousse blocs type, date de production
Préparation
machine
Stockage et condi-
tionnement des
blocs de mousse

Pas de système de
refroidissement
42

Densité ≥20
 Système de re-
froidissement

Densité ≤20

Blocs non
Recyclage Blocs conformes
conformes

1er niveau : collage/ Taillage des blocs

Houssage

Découpe banquettes
ème
2 niveau : Broyage
Découpe boudins Découpe

Découpe feuilles
Agglomérés

Chutes de
Flocon mousse

Identification et
Entrée en stock étiquetage

4. LOGISTIQUE INTERNE ET EXTERNE

Entrée en stock Equivalence des PF Contrôle sa- Saisie de l’entrée

des PF avec l’OF tisfaisant en stock

Suivi et manuten-
Contrôle non satis-
tion
faisant

Emplacement par
Recyclage nature/ méthode de
RECOMPLETEMENT
de stock
43
 ADV Bon de chargement

Préparation des
chariots (picking)

Impression de la
liste de colisage

Conformité avec le
bon de chargement
Livraison clients

Orientation vers les

Bon de gasoil quais d’expédition

Répartition selon
Facturation sur JDE
zones de destination

Section 2 : Description et analyse des tableaux de bord

existant
Cette phase repose essentiellement sur les observations que nous avons faites au cours de
notre stage. L’analyse de ces observations nous a permis de repérer, d’une part, certaines ressources
et pratiques pouvant éventuellement être reprises et traitées dans la conception et la mise en œuvre de
notre tableau de bord. D’autre part, certaines failles et contraintes à prendre en compte afin d’optimi-
ser la mise en œuvre du tableau de bord.

1. La technique utilisée par RICHBOND pour concevoir son tableau de bord

44
 Il y a tout d’abord un tableau de bord général réalisé par les contrôleurs de gestion de RICH-
BOND et qui représente le tableau de bord élaboré pour la direction générale et des tableaux de bord
par département. Il est important de rappeler les missions et les activités relatives à chaque départe-
ment avant de traiter la technique utilisée des tableaux de bord.

LE DEPARTEMENT CONTROLE DE GESTION

La fonction contrôle de gestion représente un poste à pouvoir. Les contrôleurs de gestion maî-
trisent le cœur du métier en termes d’information, possèdent des capacités relationnelles adéquates à
l’animation des procédures et à l’assistance du manager. Ceci implique que les tableaux de bord réa-
lisés par les contrôleurs de gestion englobent les activités et les réalisations de l’ensemble des dépar-
tements et des directions de RICHBOND. Ce département assure le contrôle de gestion pour les dif-
férents centres de coût via un suivi des budgets et l’évaluation des charges à travers des tableaux de
bord pertinents.

Les tableaux de bord réalisés par les contrôleurs de gestion de RICHBOND synthétisent les
activités des différents départements de l’entreprise en se servant d’un ensemble d’indicateurs de sui-
vi et de pilotage. Ces tableaux de bord s’élaborent semestriellement, trimestriellement ou annuelle-
ment dépendant des besoins de la direction générale.

Un Exemple de tableau de bord du département contrôle de gestion est présenté en Annexe

LA DIRECTION DES ACHATS

Afin de suivre les opérations d’achats que ce soit les achats locaux ou à l’export, les respon-
sables se servent d’un certain nombre d’indicateurs de suivi ou de résultat. La direction achats se
scinde en deux départements les achats locaux et les achats à l’import. Afin de dégager les différents
indicateurs utilisés par ce département, il est nécessaire de décrire la procédure des achats et les acti-
vités y afférentes.

 Achats locaux :

En effet, le département achats locaux se scinde également en deux ; on parle à ce niveau de

l’achat des produits stockés et l’achat des produits non stockés. Pour les produits non stockés, ils

45
 sont traités de la manière ci-après : le responsable achats reçoit la demande d’achat de la part des dif-
férents départements de l’entreprises et qui sont appelés ‘clients internes’ à titre de leurs besoins soit
en matière première, pièces de rechanges ou en matière de fournitures de bureaux…etc. la demande
d’achat doit respecter un certain nombre de conditions pour la validation, à savoir : la quantité, la ré-
férence des articles commandés, le cahier de charge et la signature du demandeur. Si la demande
d’achat ne respecte pas l’une de ces conditions, elle sera rejetée.

Dans le cas où la demande est validée, le responsable s’occupe du choix des fournisseurs ho-
mologués et de la prospection achats et négociation avec les fournisseurs, il crée ensuite un devis et
prépare un bon de commande qu’il envoi au fournisseur choisi par fax ou à l’aide d’un coursier. Un
suivi est réalisé pour informer de la réception de la marchandise commandée à l’aide d’une fiche sui-
veuse.

En ce qui concerne les produits stockés, le responsable exerce un suivi quotidien de l’état des
produits consommables qui existent en stock. L’état comprend les tous les articles à commander par
groupe et par famille que ce soit des produits consommés régulièrement (raccords, vis, boulon…etc.)
ou des produits spécifiques. L’état propose un ensemble d’informations concernant la quantité des ar-
ticles disponible en stock ainsi que la quantité minimale et maximale. Le temps où l’article soit infé-
rieur à la quantité minimale, le système déclenche automatiquement le besoin pour pouvoir alimenter
le stock. Le responsable s’occupe de la même procédure du choix des fournisseurs et la négociation.

Pour l’ensemble de ces activités, les responsables Achats Locaux pilotent leurs activités à
l’aide d’un certain nombre d’indicateurs suivis d’une manière informelle. Le tableau de bord propre-
ment dit n’est pas mis en place.

 Achats à l’import :

Pour les achats à l’import, les responsables traitent leurs demandes d’achats en fonction des
besoins en matière première des clients internes de l’entreprise. Après une étude des demandes
d’achat reçues, les responsables Achats à l’import se servent des sites internet pour se repérer et
prendre connaissance des fournisseurs dans l’Europe et l’Asie et entamer des négociations avec ces
fournisseurs.

Les responsables achats à l’import ne travaillent pas à l’aide d’un tableau de bord prédéfini
pour piloter leurs opérations d’achats. Cependant, on travaille souvent avec des tableaux qui synthé-
tisent les achats réalisés dans le mois courant avec celles des mois antérieurs.

46
 LE DEPARTEMENT PRODUCTION MOUSSE

Le département production est occupé par une unité qui procède à l’assemblage des facteurs
de production (matière première, facteur humain, facteur capital, machines…etc.) pour transformer
les consommations intermédiaires en biens finis expédiés au marché. Au niveau de ce département,
on procède à la planification des ressources nécessaires et leur ordonnancement afin de pouvoir réali-
ser un certain nombre d’objectifs tels que l’amélioration de la gestion des flux et stocks inclus dans la
chaîne de travail qui commence en amont avec les fournisseurs et se termine en aval chez les clients
de l’entreprise.

Le département production mousse a pour mission le calcul des besoins en produits finis et la
traduction de ceux-ci en blocs bruts. Ce calcul s’établit sur la base d’un historique des ventes et des
consommations antérieures et en s’appuyant sur la situation des stocks de produits encours ainsi que
les besoins identifiés par les clients. Les responsables production mousse traitent leurs données et tra-
vaillent avec un certain nombre d’indicateurs leur ont permettant de suivre leurs activités en fonction
de leurs objectifs. Aucun tableau de bord n’est utilisé à ce niveau.

LA DIRECTION FINANCIERE ET COMPTABILITE

Ce département supervise la gestion financière de l’entreprise, il est chargé notamment de

l’optimisation de la gestion des sources des capitaux investis et leurs emplois dans une optique de
rentabilité et de gestion des risques. Elle est chargée aussi d’assurer les relations avec les apporteurs
de fonds et de rendre compte de la situation financière auprès de la direction générale, du conseil
d’administration et des autorités de surveillance. En outre, le département procède à la préparation
des budgets et du suivi de leurs exécutions en collaboration avec le département contrôle de gestion
et les membres de la direction générale. Au-delà du contrôle financier, ce département supervise éga-
lement le département comptabilité; assure la tenue de la comptabilité à jour d’une manière fiable et
conforme à la législation.

Les tableaux de bord réalisés par la direction financière traitent d’une part, la structure finan-
cière de l’entreprise qui détermine la stabilité des ressources et l’équilibre financier et d’une autre
part, le financement des investissements qui concerne la pérennité de l’entreprise et sa capacité à gé-

47
nérer du cash-flow pour rembourser ses dettes et financer ses activités. Ces tableaux de bord sont éla-
borés annuellement ou semestriellement. En outre, le département exerce un pilotage mensuel de la
situation financière de l’entreprise en procédant à une comparaison des besoins et des ressources et
de la trésorerie disponible.

LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

La direction des ressources humaines recouvre un ensemble de pratiques mises en œuvre afin
d’administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l’activité de l’entre-
prise. Ce département permet de gérer tous les domaines intervenant aux différents stades de vie des
collaborateurs. On parle à ce niveau du recrutement, la définition des postes, la gestion des carrières,
la formation, la gestion de la paie et des rémunérations, l’évaluation des performances, la gestion des
relations sociales et des conflits, la communication et l’implication du personnel et l’évaluation des
conditions de travail.

Les tableaux de bords utilisés par la direction des ressources humaines permettent de traiter
les évolutions de l’effectif engagé par l’entreprise ainsi que la masse salariale sur les dernières années
par activité : Mousse, Fil-Linge, Matelas, Ameublement, Tissage, Fil synthétique et Maintenance, et
par département : direction commerciale, direction des achats, direction financière, direction des res-
sources humaines et direction des systèmes d’information.

Un exemple de tableau de bord des ressources humaines RICHBOND figure en annexe

L’ADMINISTRATION DES VENTES

L’administration des ventes est l’un des départements les plus dynamiques de RICHBOND. Il
gère les activités de vente à travers la satisfaction des besoins de la clientèle et la recherche de nou-
veaux clients. La politique commerciale de l’entreprise est d’améliorer sa position concurrentielle par
la fidélisation des clients. En outre, ce département s’occupe également de la gestion du risque client
par la mise en œuvre d’une politique de crédit client et d’un plafond qui limite les crédits accordés

Les tableaux de bord de ce département examinent essentiellement les activités de vente des
produits par région ou par code article. Ces tableaux de bord traitent les ventes réalisés dans une pé-
riode donnée, les ventes réalisés dans la même période en N-1 et le budget fixé. A ce niveau, le ta-
bleau de bord fait apparaître des écarts qui seront analysés par les représentants.

LA DIRECTION SYSTEME D’INFORMATION

48
 Ce département permet d’assurer un système d’information qui peut soutenir le processus
d’affaire et les activités de l’entreprise, soutenir le processus décisionnel des employés et des gestion-
naires et également soutenir la stratégie axée sur l’acquisition d’un avantage concurrentiel des opéra-
tions commerciales. La DSI a pour mission de veiller sur la gestion effective des différents départe-
ments de l’entreprise et l’autorisation d’une collaboration de processus à l’aide d’un ERP et d’un en-
semble d’applications permettant l’existence d’un référentiel unique des données et l’uniformisation
des interfaces Homme/ Machine et permettant la sécurité des accès et des bases de données ainsi que
la sauvegarde et archivage des données.

Le département système d’information de RICHBOND procède au développement d’un cer-

tain nombre de tableaux de bord via un progiciel de gestion intégré ERP qui s’intitule JDEdwards.
Les tableaux de bord réalisés par la DSI traitent les évolutions des ventes par marque, par représen-
tant ou par région ainsi que les consommations et les charges de l’entreprise…etc. or, il n’existe pas
de tableau de bord relatif au département où on peut exercer un suivi et un pilotage des activités du
département tels que la rentabilité des applications développées par ce dernier.

LE DEPARTEMENT LOGISTIQUE

Le département logistique a pour objet de gérer les flux physiques ainsi que les données infor-
matives ou financières y afférentes dans le but de mettre à disposition les ressources correspondants à
des besoins déterminés tout en respectant des conditions prévues telles que la qualité du service atten-
du, les conditions de sécurité et de sureté réputées satisfaisantes. Le département logistique est réparti
en deux axes: le premier procède à la réduction des stocks et des coûts de fonctionnement intermé-
diaires et le deuxième axe permet de satisfaire aux meilleurs délais une demande complexe et fluc-
tuante (réactivité et flexibilité).

Il n’existe pas de tableau de bord relatif au département logistique. Cela est dû au fait que
l’existence d’un service logistique ne date que de moins de deux années. Cependant, on se sert d’un
nombre minime d’indicateurs qui assurent un suivi, mais pas un pilotage des activités de livraison.

2. Description des indicateurs utilisés par les managers de RICHBOND

Le rôle d’un indicateur est de rendre compte de l’évolution d’un facteur clé de gestion, c’est
aussi une information choisie associée à un phénomène soit une caractéristique destinée à observer
périodiquement les évolutions des objectifs. Les indicateurs utilisés sont classés selon les départe-
ments :

49
 LE CONTROLE DE GESTION

Les indicateurs permettant le suivi des activités du département contrôle de gestion sont :

a) La marge nette
b) Le Besoin en Fond de Roulement
c) Le taux de rotation du stock
d) La Capacité d’Auto Financement
e) L’excédent brut d’exploitation

Le département L’indicateur Nature de Méthode de calcul Périodicité

l’indicateur
Le contrôle de La marge nette Montant CA HT net – total des Annuelle
charges
gestion
Le Besoin en Fond Montant Créances + stock– amor- Annuelle
de Roulement tissements et provisions –
dettes
Le taux de rotation Pourcentage ventes en valeur / stock Annuelle
du stock moyen de produits finis
La Capacité d’Au- Montant résultat net + dotations aux Annuelle
to Financement amortissements et provi-
sions (Charges non décais-
sables)
L’EBE Montant pdts encais - chgs décais Annuelle

50
 LA DIRECTION DES ACHATS

Compte tenu de l’attention portée à la gestion de la chaîne d’approvisionnement, et à travers

cela la gestion de la circulation des produits achetés, quantités à réapprovisionner et stocks de pro-
duits, Les responsables achats se servent des indicateurs suivants :

 Achats locaux :
a) Le délai de lancement des commandes 
b) La quantité minimale et maximale du stock
c) Nombre d’articles non encore livrés
 Achats à l’import :
a) La couverture
b) Quantités minimales exigées par les fournisseurs
c) Les anciens prix d’achat
d) Le délai de traitement des commandes

Le départe- L’indicateur Nature de Méthode de cal- Périodicité

ment l’indicateur cul
Les achats Délais de lance- Nbr de jours La date de réception Hebdoma-
ment c/de D/de à la date de li- daire
Locaux
vraison
Qté miN du Quantité Nomenclature Hebdoma-
stock daire
Nombre d’ar- Nombre articles commandés Hebdoma-
ticles pas en- et pas encore livrés daire
core livrés

Les achats à La couverture Nombre de mois couvrant une Hebdoma-

jours quantité de MP daire
l’import
Quantité min Quantité Quantité minimale Mensuel
exigée f/seur exigée par le f/seur

Anciens prix Prix Les prix des MP Mensuel

51
 d’achat achetées dans les
mois précédents
Le délai traite- Nbr de jours Nbr jours traitement Hebdoma-
ment com- des commandes daire
mande

LE DEPARTEMENT PRODUCTION MOUSSE

Les indicateurs utilisés permettant d’évaluer les activités du département production sont :

a) La couverture
b) Stock sécurité
c) Surface de stabilisation
d) Consommation moyenne par jour de consommation
e) Consommation moyenne par jour d’ouverture
f) Ratio fréquence

Le département L’indicateur Nature de Méthode de calcul Périodicité

l’indicateur
Le département La couverture Nbr jours (Qté en stock+ programme fu- Journalier
tur-réservation+Qté lancée en
production
simulation)/ consom moy

Le stock sécurité Quantité Nomenclature Journalier

Surface de stabili- Surface Fixée Journalier
sation
Consom moy/j de Quantité Consommation moyenne/ jours Journalier
cons de consommation
Consom moy/ j Quantité Consommation moyenne/ jours Journalier
d’ouverture d’ouverture
Ratio fréquence Ratio Nbr jours consom/nbr jours Mensuel
d’ouverture magasin
LA DIRECTION FINANCIERE / COMPTABILITE

52
 Les indicateurs utilisés par la direction financière/comptabilité sont les suivants :

a) Le taux de rentabilité financière

b) Dettes financières / Capitaux propres
c) L’excédent brut d’exploitation
d) La capacité d’autofinancement
e) L’autofinancement

Le département L’indicateur Nature de Méthode de calcul Périodicité

l’indicateur
La direction fi- Le taux de rent fin ratio Rt net courant / capit p Annuelle
Dettes financières / Ratio Dettes financières / Capitaux Annuelle
nancière/ comp-
Capitaux propres propres
tabilité
L’excédent brut Montant produits encaissables - charges Annuelle
d’exploitation décaissables
La CAF Montant RT net + dotations Annuelle
L’autofinancement Montant CAF – dividendes Annuelle

LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les indicateurs suivis pour l’évaluation des activités de ce département sont :

a) Effectif Moyen Réel Global
b) Salaire Moyen Global
c) Masse Salariale par Chiffre d’Affaire
d) Heures par personne
e) Taux horaire
f) Gain sur effectif
Le département L’indicateur Nature de Méthode de calcul Périodici-
l’indicateur té
La direction des Eff Moy Ré Glob Nbr de pers Effectif moyen réel global Annuel
Salaire Moyen Masse salariale/Effectif Moyen Annuel
ressources hu-
Global Réel Global

53
 maines Masse Salariale/ Pourcentage Masse salariale/ CA Annuel
CA
Heures par per- Nbr d’heures Heures travaillées/ Effectif Annuel
sonne moyen réel
Taux horaire DH par heure Masse salariale / heures tra- Annuel
vaillées
Gain sur effectif Nbr de pers Effectif moyen réel- Effectif Annuel
ETP
L’ADMINISTRATION DES VENTES

Les indicateurs suivis pour l’évaluation des activités relatives à l’ADV sont :

a) Le flash des commandes

b) Le taux de retour par client
c) Le nombre de remises financières accordées
d) Le nombre de chargements par client
e) Le risque
f) Le dépassement
g) Le nombre d’impayés par client

Le département L’indicateur Nature de Méthode de calcul Périodicité

l’indicateur
L’administration Flash commande Nombre Fréquence des c/des reçues Journalier /
par client Hebdomadaire
des ventes
Taux de retours/ Pourcentage Nbr de retours/ nbr de Hebdomadaire
client commandes livrées
Nbr de remises fin Nombre Nbrde remises fin accor- Annuel
accordées dées par client
Nbr de charge- Nombre Nbr de chargements par Hebdomadaire
ments/ client client
Risque Nombre Solde +portefeuille Journalier
Dépassement Nombre Solde-plafond Journalier
Nbr impayés/ Nombre Nbr impayés/ nbr des Mensuel

54
 client commandes livrées

LE DEPARTEMENT SYSTEME D’INFORMATION

Les indicateurs utilisés par ce département concernent les différents départements de l’entre-
prise tels que l’administration des ventes, la direction des ressources humaines ou encore le départe-
ment production.

LE DEPARTEMENT LOGISTIQUE

Les indicateurs permettant de suivre les activités du département logistique sont :

a) nombre d’articles en retard

b) valeur des commandes en retard
c) taux de rotation de stock
d) taux de casse

Le département L’indicateur Nature de Méthode de calcul Périodicité

l’indicateur
Le département nombre d’articles Nombre de Nombre d’articles en re- Hebdomadaire
en retard produits tard
logistique
valeur des co/des Montant Valeur des commandes en Hebdomadaire
en retard retard

taux de rotation de Pourcentage (Consommation/ stock Mensuel

stock moyen)*100
taux de casse Pourcentage Hebdomadaire

3. Description du système d’information de RICHBOND

55
 Le système de travail de RICHBOND se base sur un progiciel de gestion intégré (ERP) qui
s’intitule J.D. EDWARDS ENTREPRISEONE. C’est est une suite complète d’applications d’entre-
prise modulaires pré-intégrées propres à un secteur, conçue pour un déploiement rapide et une admi-
nistration simplifiée dans une architecture tout Internet. Elle convient parfaitement aux entreprises
qui se consacrent à la fabrication, la construction, la distribution, l’entretien ou la gestion de produits
ou de biens matériels. C’est une solution complète réunissant des logiciels pré configurés, des ser-
vices, des équipements matériels et des fonctions de gestion de production et financière.

Oracle JD Edwards Enterprise One est un ERP associant la valeur commerciale, la technolo-
gie normalisée et l’expérience approfondie de l’industrie en une solution assurant un faible coût total
d'exploitation. Il propose un choix de bases de données, de systèmes d’exploitation et de matériels
permettant de construire la solution informatique répondant aux besoins de l’entreprise.

A ce progiciel, s’ajoute un ensemble d’applications développées par les responsables du sys-

tème d’information de RICHBOND. On peut citer :

 TOMMY : l’ordonnancement des chargements et la planification

 QLIKVIEW : le traitement et l’analyse des ventes et des consommations
 COSWIN : la gestion de la maintenance assistée par ordinateur

4. Les forces des tableaux de bords et des indicateurs utilisés par les managers de
RICHBOND

Après la description des tableaux de bord des différents départements et directions fonction-
nelles de RICHBOND, nous allons essayer de les examiner et de faire ressortir ses points forts et ses
points faibles. Dans cette partie, Nous allons nous focaliser sur les différents tableaux de bord réalisés
au niveau des différents départements et les indicateurs utilisés par ces derniers.

Dans le tableau de bord de RICHBOND, nous avons observé l’utilisation d’un ensemble d’in-
dicateurs touchant aux dimensions financières, apprentissage et organisation. Ces indicateurs
semblent assez cohérents avec leur objectif principal. Leur efficacité exerce un attrait supplémentaire
sur l’élaboration des prévisions (FORECAST) et aussi l’atteinte des objectifs fixés. Aussi, il existe
une procédure spécifique d’élaboration des indicateurs et de suivi qui permet aux dirigeants de défi-
nir leurs objectifs stratégiques et opérationnels et de suivre les niveaux d’atteinte de ces objectifs.

56
 Nous avons remarqué que certaines fonctions comme celles de la logistique qui est attachée souvent
au seul aspect client ou apprentissage peut maintenant montrer sa valeur ajoutée selon les axes finan-
ciers et processus interne, ou encore la fonction ressources humaines qui revêt uniquement l’aspect
financier et l’aspect apprentissage peut également toucher les autres aspects. Ainsi, à partir des indi-
cateurs liés aux différents processus cités, on peut permettre de visualiser le fonctionnement de l’en-
treprise et d’identifier les différents leviers et éléments impactés.

De plus, le suivi de ces indicateurs permet un encadrement de haut niveau, cela revêt un inté-
rêt majeur dans un contexte d’industrie et il permet une meilleure compréhension des problèmes
techniques par le personnel des différents départements de RICHBOND.

5. Les faiblesses des tableaux de bords et des indicateurs utilisés par les managers de
RICHBOND

Le système de suivi et de pilotage de la performance au niveau des départements et des direc-

tions de RICHBOND souffre d’un ensemble d’anomalies. En effet, peu de départements établissent
des tableaux de bord et Le pilotage des activités en fonction des objectifs fixés reste un travail désor-
ganisé pour quelques départements.

En ce qui concerne les tableaux de bord utilisés, ils ne traitent que les résultats et les données
passées et non comparés avec les budgets fixés. De plus, ils n’entraînent pas des décisions avec les
partenaires commerciaux et financiers et avec le personnel. Cependant, une entreprise ne peut pas se
piloter uniquement avec des données qui reflètent le passé, elle requiert dans le même temps des in-
formations qui permettent d’avoir une idée sur ce qui est entrepris pour son avenir.

Nous allons traiter l’ensemble des anomalies afférentes aux différents départements:

Au niveau de l’administration des ventes, certains axes n’étaient pas pris en compte, donc
pas mesurés. Par exemple, nous ne disposons pas d’indicateurs qui permettent de mesurer la satisfac-
tion de la clientèle qui conditionne en grande partie la maitrise des objectifs tels que la fidélisation et
l’attrait de nouveaux clients, ou bien sur l’axe d’apprentissage et organisation. L’ensemble des indi-
cateurs suivis ne considèrent que la fréquence des commandes réalisées par les clients et la situation
des clients pour assurer une bonne gestion des recettes réalisées.

On remarque au niveau de la direction des achats l’absence d’utilisation des tableaux de

bord, cela ne permet pas une remontée de l’information dans des délais compatibles avec les besoins

57
 des décideurs et rend impossible de traiter simultanément une masse aussi importante d’informations.
En effet, la réactivité d’une entreprise à son environnement ne peut s’accommoder des délais relative-
ment longs de traitement des données et disponibilités des informations.

Les tableaux de bord de la direction des ressources humaines éprouvent un certain nombre
d’insuffisances. Tout d’abord, les tableaux de bord réalisés par ce département n’intègrent pas les
prévisions en ressources humaines et les objectifs à atteindre. En outre, les indicateurs suivis ne per-
mettent pas d’évaluer la performance du personnel et l’atmosphère dans laquelle se déroulent ses ac-
tivités. En plus, elles ne traitent pas la capacité du personnel et sa connaissance nécessaire pour sou-
tenir la stratégie. Cependant, les stratégies d’apprentissage et de développement sont le point de dé-
part de tout changement durable à long terme.

En ce qui concerne le département logistique, l’inexistence d’un tableau de bord qui permet
un suivi des activités logistiques et des livraisons reste un problème majeur. Or, un tableau de bord
logistique est un instrument stratégique d’amélioration et de développement de la performance du dé-
partement vue que la maîtrise du temps et de l’espace est devenue de véritables clés de la compétiti-
vité et de l’amélioration de la performance d’une grande entreprise telle que RICHBOND. De plus,
on a pu remarquer qu’au niveau de ce département, il y a absence d’utilisation des indicateurs géné-
riques pour chacun des axes financiers, processus interne et apprentissage organisationnel. Seuls les
indicateurs de résultats sont suivis à ce niveau.

6. Recommandations

Les démarches suivies au niveau du département contrôle de gestion vont de pair avec le prin-
cipe du tableau de bord prospectif que nous voulions implémenter. De ce que nous avons pu consta-
ter, l’entreprise RICHBOND a le potentiel et la maturité nécessaires pour adopter cet outil innovant.
Si la direction générale juge encore trop tôt l’adoption de cet outil, on pourrait envisager la mise à
jour du tableau de bord de gestion actuellement utilisé en ayant recours à quelques modifications et
quelques aménagements complémentaires pouvant contribuer à l’amélioration du système de pilotage
de la performance au sein de l’entreprise. Ces modifications peuvent toucher aux aspects de rentabili-
té, d’efficacité, de qualité de service et de mobilisation du potentiel humain.

D’un autre côté, afin d’assurer plus de réactivité face à la concurrence, les managers ne
doivent plus présenter un objectif comme une cible à atteindre, mais comme une direction vers la-

58
quelle progresser et où la base de la performance est l’action qu’il faut savoir suggérer au lieu de la
constater.

Le tableau de bord doit permettre de suivre avec précision le progrès continu de l’entreprise
selon les axes choisis par le comité exécutif lors de l’élaboration de la stratégie. Il doit mettre à dispo-
sition plusieurs indicateurs qualitatifs et quantitatifs qui devront être distribués selon les quatre pers-
pectives précédemment traités. L’équilibre et l’interaction de ces perspectives sont très importants, ce
sont eux qui constituent la valeur ajoutée du tableau de bord prospectif par rapport aux tableaux de
bord traditionnels qui sont utilisés depuis des années. Il est très important de ne pas privilégier un axe
par rapport aux autres.

Enfin, RICHBOND doit être gérée de façon rigoureuse et doit bien communiquer. L’utilisa-
tion d’outils de pilotage de la performance tels que le tableau de bord prospectif s’est avérée néces-
saire pour tenter de répondre à ces exigences. En effet, l’entreprise se sert de tableaux de bord comme
instruments de mesure de la performance, indispensables pour aider les managers à piloter l’entre-
prise et à prendre des décisions.

Section 3 : conception du nouveau tableau de bord pros-

pectif pour le manager de RICHBOND
La mise en œuvre de la stratégie peut être plus importante pour la stratégie elle-même. Il
convient donc de traduire la stratégie en termes opérationnels, en la décrivant et en la communiquant.
C’est à partir de ce constat que KAPLAN et NORTON ont développé l’idée de tableau de bord pros-
pectif au début des années 90.

En effet, l’étude que nous avons faite nous a fourni des informations sur l’ensemble des indi-
cateurs utilisés par les directions fonctionnelles. Cette synthèse nous a permis de dégager les forces et
les faiblesses des tableaux de bord existants, et va nous guider dans la fixation des objectifs et dans la
mise en relief des initiatives stratégiques à entreprendre.

59
 Dans cette section, nous fixerons les objectifs stratégiques à atteindre à l’aide d’une carte stra-
tégique ainsi que les initiatives stratégiques à adopter. Le résultat en sera le tableau de bord prospec-
tif.

1. Les motivations et les raisons de mise en place d’un tableau de bord prospectif

La décision de mettre en place un tableau de bord prospectif pour le manager de RICHBOND

provient tout simplement du cheminement du déploiement de la stratégie. C’est-à-dire qu’après avoir
déployé les plans d’action, il est important de disposer d’un outil de pilotage de la performance. Le
tableau de bord prospectif a été choisi afin de quantifier la performance des activités de réalisées de
façon plus globale, c’est-à-dire selon les différentes perspectives. D’un autre côté, cet outil permet
d’écarter la possibilité qu’un critère cache l’impact d’un autre critère aussi important. Néanmoins, on
a pu remarquer l’existence d’un certain nombre d’indicateurs de mesure de la performance qui
avaient été élaborés lors du développement des processus de production.

En principe, l’élaboration des tableaux de bord prospectifs repose entièrement sur les dirigeants,
puisqu’ils sont porteurs de la vision de la structure qu’ils dirigent et sont donc les mieux à même de
traduire cette vision en stratégie; Cet outil requiert néanmoins une motivation et une mobilisation de
tout le personnel dont l’adhésion à la stratégie de l’organisation est essentielle pour l’amélioration
des processus internes et l’apprentissage organisationnel.

D’un côté, le fait que chaque département ait développé ses propres indicateurs est un avantage ;
d’abord, cela signifie que la déclinaison de la stratégie en termes opérationnels a été initiée est que la
stratégie est devenue l’affaire quotidienne de tout le monde. Mais, d’un autre côté, la notion de per-
formance est changeante selon le contexte économique ou selon l’entreprise elle-même. C’est pour
cette raison qu’il est nécessaire d’introduire d’autres indicateurs concernant l’axe apprentissage ou
l’axe client.

2. Définition de la carte stratégique de RICHBOND.

Au niveau de cet axe, nous avons pu dégager les vocations stratégiques de l’entreprise vu que
les objectifs stratégiques de cette dernière restent des données confidentielles et ne doivent pas être
diffusés. Par contre, chaque département réalise ses activités en raison des objectifs souhaitant réali-
ser à long terme, et qu’on a pu synthétiser selon les quatre axes suivants : l’axe financier, l’axe client,
l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel.

60
 La création d’une carte stratégique va nous permettre :

 D’avoir une vue cohérente, intégrée et systémique de la stratégie ;

 D’expliciter la stratégie ;
 D’accompagner la mise en place d’un tableau de bord prospectif

AXE FINANCIER

Accroître la performance financière reste un objectif permanent de toutes les entreprises ainsi
que la création de la valeur pour les actionnaires de RICHBOND devra être atteinte par les objectifs
stratégiques suivants :

 Rester leader sur le marché

 Améliorer la productivité
 Réduire les coûts

La description de ces objectifs nous mène à trois stratégies, à savoir :

a) La stratégie de croissance financière de l’entreprise: Cette stratégie nous permet d’attirer l’atten-
tion sur les facteurs contribuant à la croissance financière de l’entreprise, à savoir la croissance du
Chiffre d’Affaire et l’augmentation de la rentabilité financière qui permet d’augmenter la satisfaction
des apporteurs de capitaux.
b) La stratégie de réduction des coûts : Dans une concurrence par les prix, la stratégie de réduction
des coûts est une condition pour mieux résister. La mise en œuvre de cette stratégie passe par une
maîtrise permanente du processus de production.
c) La stratégie de l’optimisation de l’utilisation des actifs de l’entreprise : En effet, l’utilisation des
actifs se base sur la maîtrise du besoin en fond de roulement et du flux de trésorerie optimal. Et ce,
afin de suivre les décisions opérationnelles de gestion en matière de la gestion des stocks, de la poli-
tique commerciale et de la négociation des délais de paiement. Sa détérioration peut entraîner des dif-
ficultés de trésorerie.

STRATEGIE OBJECTIFS STRATE- PLANS STRATEGIQUES

GIQUES
La performance finan- Croissance financière Croissance du Chiffre d’Affaire
cière Accroître la rentabilité financière
Accroître la satisfaction des actionnaires

61
 Réduction des coûts
Utilisation des actifs
AXE CLIENT
L’augmentation de la productivité du personnel
La réduction des coûts de production
L’optimisation de l’utilisation des actifs
Optimisation de l’utilisation des actifs de l’entre-
prise

Cet axe identifie les segments de marché sur lequel l’entreprise souhaite se positionner, ceux
qui peuvent générer le chiffre d’affaire nécessaire à la réalisation des objectifs financiers. Les objec-
tifs stratégiques de cet axe sont définis à partir des attentes des actionnaires et des clients cibles. Ces
objectifs sont les suivants :

 La satisfaction des clients

 La Combinaison qualité, service et prix
 La fidélisation de la clientèle déjà acquise

Pour cela, l’entreprise RICHBOND traduit ses objectifs en trois stratégies :

a) La satisfaction de la clientèle

Cela se traduit par une augmentation de la part de marché et du chiffre d’affaire réalisé par client.

b) La fidélisation et la conservation de la clientèle déjà existante

La traduction de cette stratégie est conditionnée par l’amélioration du niveau des relations
avec les clients et le fait d’offrir une combinaison qualité-prix-service à la clientèle. Cette stratégie
nous permettra d’assurer le niveau de satisfaction éprouvé par les clients de RICHBOND.

c) L’acquisition de nouveaux clients

Cette stratégie s’atteint par la proposition de valeur faite au client basée sur l’excellence opé-
rationnelle

OBJECTIF STRATE- STRATEGIE PLANS STRATEGIQUES

GIQUE
La satisfaction des clients La satisfaction de la clientèle L’amélioration des relations avec la clientèle

62
 La conservation de la clien- La combinaison qualité-prix-service
tèle
L’acquisition de nouveaux La proposition de valeur
clients
AXE PROCESSUS INTERNE

L’objectif de cet axe est d’améliorer l’intégrité des processus à partir de l’innovation jusqu’au
service après-vente. Les activités internes de l’entreprise doivent parvenir à :

 Une bonne gestion de la logistique

 Une efficacité opérationnelle
 Gestion efficace de la clientèle

Ces objectifs sont traduits en deux stratégies :

a) La maîtrise de la chaîne logistique

Cette stratégie s’appuie sur l’amélioration de la réactivité et l’amélioration de le logistique interne

et externe pour assurer un bon niveau de service à la clientèle.

b) L’efficacité opérationnelle

Cette efficacité opérationnelle se traduit par l’optimisation du temps nécessaire à la réalisation

des activités en termes de traitement des données, en production ou en termes de livraison des pro-
duits vendus.

OBJECTIFS STRATE- STRATEGIE PLANS STRATEGIQUES

GIQUES
L’amélioration du processus La maîtrise de la chaîne lo- La gestion des approvisionnements
interne de l’entreprise gistique La gestion du conditionnement et du stock
La gestion de transport
L’efficacité opérationnelle La gestion de temps
La réduction des pertes
AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Ce dernier axe vise à détecter et combler les écarts entre les capacités des Hommes, des procé-
dures et des systèmes actuelles et celles nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques. Pour la

63
 mise en œuvre de la stratégie, il est nécessaire d’avoir un personnel motivé et flexible à tout type de
changement. Pour cela, il est indispensable de :

 Développer les compétences du personnel et l’apprentissage organisationnel

 La mise en place d’un système d’information facilitant la divulgation de la stratégie
 La création d’une ambiance favorable à l’action

Pour la réalisation de ces objectifs, l’entreprise a retenu trois stratégies, à savoir :

a) Assurer l’efficacité des formations

Cette stratégie se traduit par l’amélioration des capacités et des connaissances stratégiques et de
promouvoir l’apprentissage organisationnel et le partage des connaissances pour assurer l’excellence
fonctionnelle des ressources humaines.

b) L’optimisation de l’utilisation du Système d’information

Et ce, afin de renforcer le caractère systémique des données et traitement réalisés et d’accroître la
qualité du contrôle interne de la gestion de l’organisation.

c) L’amélioration de la motivation du personnel

Ceci s’effectue par la satisfaction du personnel et la responsabilisation de celui-ci. Cet objectif

permet d’augmenter la productivité et d’assurer la satisfaction des clients

OBJECTIFS STRATE- STRATEGIE PLANS STRATEGIQUES

GIQUES
Améliorer l’apprentissage or-
ganisationnel de l’entreprise
Assurer l’efficacité des for- Amélioration des connaissances stratégiques
mations Promotion de l’apprentissage organisationnel
La réalisation des plannings de formation
L’optimisation de l’utilisa- Développement des systèmes d’information

64
 tion du SI Augmentation de la systématisation des
tâches
L’amélioration de la moti- La motivation
vation du personnel La responsabilisation

3. Le choix des indicateurs de performance :

A partir des objectifs stratégiques de la direction de RICHBOND, nous avons définis des in-
dicateurs pour chaque axe de notre tableau de bord prospectif. La définition des indicateurs est une
étape clé critique de la mise en place d’un tableau de bord de pilotage de la performance. Cependant,
un mauvais choix à ce niveau peut entraîner une détérioration de l’efficacité de l’outil voir procéder à
des décisions et des actions ayant l’effet inverse de celui attendu.

LA PERSPECTIVE FINANCIERE

Vu l’importance donnée à l’axe financier, nous avons choisi 6 indicateurs de performance.

Ces indicateurs ont été retenus parce qu’ils permettent de mieux suivre et d’améliorer la performance
financière de l’entreprise.

Les indicateurs de croissance financière

Deux mesures nous permettront d’attirer l’attention sur les facteurs contribuant à la croissance
financière.

1. Le taux de croissance du Chiffre d’Affaire par marque de produit

Cet indicateur permet un suivi en matière des parts de marché que ce soit pour le secteur primeur
ou les autres secteurs d’activités. Il permet aussi de détecter les produits qui réalisent le chiffre d’af-
faire le plus élevé et les produits qui réalisent mois de chiffre d’affaire. Le taux de croissance du
chiffre d’affaire peut être calculé par la formule suivante :

Taux de croissance du CA = (CA n –CA n-1)/CA n-1.

Il s’agit du chiffre d’affaire figurant dans l’état des soldes de gestion

65
2. Le taux de rentabilité financière calculée à l’aide du ratio Return On Equity

Cet indicateur s’inscrit dans le cadre de la croissance financière de l’entreprise. Son évolution
donne une vision globale sur la satisfaction des actionnaires. Ainsi, la croissance de l’entreprise est
liée à la situation de ce ratio dont la formule :

R.O.E = Résultat Net Comptable/ Capitaux propres

Pour quantifier cette mesure, on se servira du compte de résultat et du bilan de l’exercice.

3. Le taux de marge brute

C'est un indicateur clé de performance qui permet de mesurer la rentabilité d'un projet en dési-
gnant le pourcentage de gain ou de perte réalisé par l’entreprise ou un secteur économique. Il se cal-
cule de la manière suivante :

Taux de marge brute = la marge brute / Chiffre d’Affaire

Ces informations doivent être collectées du compte de résultat de l’entreprise

Les indicateurs de réduction des coûts

Au niveau de ce thème stratégique, nous avons retenu deux indicateurs de performance, il s’agit
de :

1. Le taux de réduction des coûts de production

Un coût de production réduit par rapport au niveau actuel donnera une plus grande marge de ma-
nœuvre dans la guerre des prix qui prévaut dans le secteur. C’est pour cette raison que nous avons
choisi comme indicateur le taux de réduction des coûts pour quantifier les coûts de production uni-
taires.

Cet indicateur sera calculé à partir des coûts de production unitaires de l’année par type de pro-
duit, puis comparé aux coûts de production unitaires de l’année précédente.

Coût de production unitaire = Coût de production/quantité produite

66
 Les informations sur les coûts de production doivent être fournies par la comptabilité analytique.

2. La productivité du personnel

Cet indicateur est très important puisqu’il permet de maîtriser les charges du personnel et d’ap-
précier le niveau des charges salariales. Cet indicateur est calculé ainsi :

La productivité du personnel = Valeur Ajoutée / effectif moyen

Ces informations proviennent du département des ressources humaines et L’effectif moyen est
calculé sur les 12 mois d’activité.

Les indicateurs de l’utilisation des actifs

Le Besoin en Fond de Roulement d’Exploitation en nombre de Jours CAHT

Pour cet objectif, nous avons choisi le volume du besoin en fond de roulement d’exploitation
pour suivre les décisions opérationnelles de gestion en matière de la gestion de stock, de la politique
commerciale et de la négociation des délais de paiement. Cet indicateur sera calculé ainsi :

BFRE en nombre de jours Chiffre d’Affaire Hors Taxe = (Actif circulant d’exploi-
tation - Passif circulant d’exploitation) *360 / Chiffre d’Affaire

Les données nécessaires figurent au bilan de l’exercice.

LA PERSPECTIVE « CLIENT »

Cet axe procède à la définition des moyens permettant de satisfaire au mieux les clients. Les indi-
cateurs retenus se répartissent ainsi :

Les indicateurs de satisfaction de la clientèle

Pour assurer la satisfaction de la clientèle, les indicateurs de performances retenus sont les sui-
vants :

1. La part de marché du secteur primeur : la mousse polyuréthane

67
 La part de marché est un indicateur qui permet de situer l’entreprise et de la positionner par rap-
port à ces concurrentes. Nous nous intéressons au secteur primeur qui est celui de la mousse polyuré-
thane. Cet indicateur sera calculé de la façon suivante :

Part de marché = CA réalisé par l’activité Mousse de RICHBOND / CA total du

segment.

Le Chiffre d’affaire réalisé par l’activité Mousse est connu auprès de l’administration des ventes.

2. Le taux de progression moyen du chiffre d’affaire par client

C’est un indicateur très performant puisqu’il nous informe sur l’évolution ou la diminution des
ventes par client pour en détecter la cause et remédier ensuite à ce problème par des actions correc-
trices. Cet indicateur peut être calculé de telle façon :

Taux de progression moyen du CA/client = (CA n – CA n-1)/ CA n-1 * 100 par

client

Pour ce faire, il est nécessaire d’établir un tableau qui synthétise les clients de l’entreprise (clients
Mousse) afin d’évaluer la variation du chiffre d’affaire réalisé.

Les indicateurs de conservation de la clientèle

Pour mesurer le degré de conservation des clients face aux produits de RICHBOND, nous avons
choisi deux indicateurs, qui sont :

1. Le ratio de conservation des clients

La fidélisation et la conservation des clients seront mesurées par le nombre de clients toujours ac-
tifs, c’est-à-dire les clients qui gardent RICHBOND comme fournisseur d’une période à l’autre. Cet
indicateur peut être calculé ainsi :

Le taux de conservation des clients = Le nombre de clients actifs/ le nombre de

clients

Le système d’information JDE fournira toutes les données nécessaires pour cet indicateur

68
2. Le nombre de réclamations

Le nombre de réclamations est également un indicateur important puisqu’il permet de présenter le

degré d’insatisfaction des clients vis-à-vis des produits de RICHBOND. Les réclamations peuvent
concerner : le délai de livraison, la conformité avec les produits commandés ou la qualité des produits
livrés. Le recensement des réclamations permettra de quantifier cet indicateur.

Les indicateurs d’acquisition de nouveaux clients 

Le nombre des clients gagnés par l’entreprise

Nous avons choisi un seul indicateur qui permet d’établir un suivi de l’objectif d’acquisition
de nouveaux clients. En effet, Un client gagné est un client qui achète pour la première fois ou après
une période d’interruption un des produits de RICHBOND. Aussi, un client gagné est un ancien
client qui achète pour la première fois un produit primeur ou secondaire de RICHBOND. Cet indica-
teur peut être connu directement à partir de la base des données sur les clients.

LA PERSPECTIVE « PROCESSUS INTERNE »

Les indicateurs que nous avons jugés utiles pour cet axe se subdivisent selon les deux objectifs
stratégiques suivants :

Les indicateurs de maîtrise de la chaîne logistique

Pour évaluer et piloter la chaîne logistique de l’activité mousse, il est nécessaire d’exécuter un
suivi régulier des indicateurs suivants :

1. Le délai de réponse à une commande (délai de livraison)

Cet indicateur permet de mesurer la réactivité ou la capacité à répondre directement et précisé-

ment à la demande du client. Cet indicateur correspond au temps entre la commande et la livraison de

69
 la commande. Ce délai est calculé pour les articles standards et les articles non standards ou spéciaux
de la façon suivante :

Délais de réponse = délais de traitement de la commande + délais de préparation de

la commande + délais de chargement et de livraison.

2. Le nombre de ruptures de stock

Cet indicateur informe sur le nombre de ruptures de stock à minimiser. Les informations concer-
nant cet indicateur peuvent être retenues par le département production Mousse et le département lo-
gistique interne.

3. Le taux de rotation de stock de produits finis

La rotation de stock désigne la fréquence moyenne de renouvellement total du stock dans une pé-
riode donnée. Le taux de rotation d'un stock particulier est calculé comme suit :

Taux de Rotation de stock = ventes en valeur / stock moyen de produits finis

Le stock moyen est calculé en additionnant le stock initial et le stock final de la période à analy-
ser et en divisant le résultat par deux.

Les indicateurs de L’efficacité opérationnelle

Nous avons choisi deux indicateurs pour mesurer l’efficacité opérationnelle.

1. Taux de chute par marque

Cet indicateur permet de détecter les sources des pertes afin de pouvoir y remédier et de prendre
des décisions et des plans d’actions. Ce taux doit être calculé à l’aide de la formule suivante :

Le taux de chute = le poids total des chutes / le poids des blocs bruts de mousse.

Ces informations proviennent du département production mousse

2. Le rapport temps réel/ temps alloué

70
 Cet indicateur est très utile pour la minimisation les coûts. En effet, il permet d’ajuster l’alloca-
tion des temps pour l’exécution des tâches. Bien que ce ratio inférieur à 1 soit un signe d’efficacité.
Trop écarté de 1 soit une perte pour l’entreprise. Cet indicateur sera calculé de la manière suivante :

Ratio = Temps réel réalisé / temps alloué théoriquement

LA PERSPECTIVE « APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL »

Cet axe a pour vocation l’amélioration des infrastructures, des moyens humains et des systèmes
d’information qui peuvent fournir l’ensemble des conditions favorables à la réalisation de l’ensemble
des objectifs stratégiques de l’entité. Les indicateurs retenus sont :

Indicateurs de l’efficacité des formations

Le taux de réalisation du planning de formation

Nous avons retenu pour cet objectif stratégique un seul indicateur qu’on peut juger performant,
c’est Le taux de réalisation du planning de formation qui mesure l’impact des formations sur l’amé-
lioration des ressources humaines de l’entreprise et sur l’actualisation des compétences afin d’assurer
une meilleure compétitivité. Cet indicateur est mesuré de la manière suivante :

Taux de réalisation du planning de formation = Nombre d’objectifs réalisés/

nombre de formations

Ces informations sont retenues à partir du département des formations et les directions fonction-
nelles.

Indicateurs d’Optimisation de l’utilisation du système d’information

Pour cet axe, on a choisi deux indicateurs qui ont pour but mesurer l’efficacité du système d’in-
formation utilisé il s’agit de :  

1. Le nombre d’Activités réalisées avec JDE

C’est le nombre d’activités réalisées avec le système d’information utilisé par les départements de
RICHBOND. Ces informations proviennent des départements utilisateurs du système d’information
JDE

2. La rentabilité du SI

71
 La connaissance de la rentabilité du SI va nous permettre de mesurer la valeur ajoutée des ERP
utilisés et leurs impacts sur le développement des activités y afférentes. Cet indicateur est calculé de
la manière suivante :

Gain de trésorerie après JDE/ dépenses engagées pour le développement de JDE

Indicateurs de mesure de la motivation des salariés

1. L’indice de satisfaction des salariés

Afin d’assurer efficacement la réalisation des objectifs stratégiques de RICHBOND, il est indis-
pensable que les salariés soient satisfaits de leurs conditions de travail et de l’entreprise en général.
Cet indice mesure le moral du personnel. Une enquête annuelle par questionnaire auprès des salariés
déterminera l’indice de satisfaction.

2. Le taux d’absentéisme

Cet indicateur informe sur l’assiduité des employés. Il est obtenu en rapprochant le nombre des
absents journaliers à l’effectif moyen.

Le taux d’absentéisme = le nombre d’absence journalier / l’effectif moyen

Ces informations proviennent du département des ressources humaines

3. Le taux de rotation du personnel

Cet indicateur est très important puisqu’il mesure la capacité de l’entreprise à fidéliser ses em-
ployés. Cet indicateur est calculé de la manière suivante :

Taux de rotation du personnel = nombre de départs/ Effectif moyen

Ces informations seront collectées du département des ressources humaines.

4. Le tableau de bord prospectif de l’entreprise de RICHBOND

Cette phase permet d’élaborer les maquettes de présentation du tableau de bord élaboré pour
la direction générale. Tout au long de notre réflexion sur la construction des indicateurs, nous avons
d’abord veillé à respecter les critères recommandés dans notre partie de recherche.

72
 En outre, nous avons privilégié l’utilisation des instruments de collecte existants afin de per-
mettre une installation en douceur du dispositif. Nous avons retenu pour notre tableau de bord pros-
pectif 22 indicateurs de performance. Le tableau de bord que nous avons réalisé figure en annexe 3.

5. Les Initiatives stratégiques proposées

Dans cette partie, nous allons nous focaliser sur les initiatives stratégiques que nous avons
proposées et que nous avons jugées utiles pour la réalisation des objectifs que l’entreprise RICH-
BOND s’est fixée.

La veille informationnelle stratégique :

Afin de pouvoir réaliser les objectifs concernant la croissance du chiffre d’affaire soit pour le sec-
teur primeur ou secondaire, RICHBOND doit être informée d’une manière constante sur l’évolution
de son secteur et de ses concurrents, elle doit avoir à temps des informations précises sur le chiffre
d’affaire réalisé par les entreprises opérant dans le même secteur et leurs productions. Ces informa-
tions aideront l’entreprise à faire des prévisions de production et ainsi à prendre des décisions pour
l’atteinte de ses objectifs stratégiques.

En outre, une nouvelle approche a été créée en 1996 et qui s’intitule la COOPETITION qui est
née de deux concepts antagonistes : coopération et compétition. Ce concept s’inscrit dans l’évolution
des valeurs des entreprises qui prônent le partage et la collaboration. Il dépasse la représentation de la
notion de concurrence et la vision du concurrent comme étant un adversaire ou une menace pour
l’entreprise. De plus, ce système est assoupli et corrigé parce que l’énergie déployée pour lutter
contre ses adversaires devient de plus en plus coûteuse. Cependant, une alliance avec un concurrent
permet aux entreprises de développer conjointement leurs performances par la complémentarité des
compétences et l’exploitation de deux savoir-faire d’entreprises concurrentielles.

La mise en place d’un système de gestion des risques de change

Dans le cadre de la minimisation des charges financières, La mise en place d’un système de ges-
tion des risques de change est indispensable. En effet, l’entreprise RICHBOND court un risque de

73
 change qui peut engendrer des pertes de changes et des charges financières importantes. Afin de maî-
triser ses charges financières relatives aux opérations de change, il est nécessaire de mettre en place
une politique de gestion des changes qui permet une couverture du risque de change à l’aide des dif-
férents mécanismes tels que les SWAPS ou les OPTIONS.

Ce système va nous permettre de :

 Réduire les coûts de production

 Rechercher une économie d’échelle
 Rechercher la sécurité d’approvisionnement
 Diversifier les risques

Le suivi individualisé des clients

La direction commerciale doit réunir des informations pertinentes sur les clients. Ces informa-
tions constitueront une base de données. Il reviendra au service informatique d’élaborer les requêtes
nécessaires pour l’utilisation optimale et rapide de ces bases de données. Ce suivi individualisé des
clients nous permettra de mieux maîtriser les besoins de la clientèle et ainsi adapter la production de
l’entreprise à ce niveau.

Délais et Recouvrement des créances

Le délai accordé aux clients n’est pas le seul facteur pouvant attirer et satisfaire ces derniers.
RICHBOND peut avoir un bon niveau des créances donc du B.F.R.E en accordant un délai souvent
inférieur ou égal à celui des concurrents tout en restant compétitive au niveau

- de sa réactivité,

- de son service après-vente,

- de ses offres d’escompte,

- de ses relations avec la clientèle,

- de sa qualité du produit

Quant au système de recouvrement, la direction commerciale doit s’assurer du respect des

échéances de paiement fixées.

74
 Enquête auprès du personnel

Afin d’apprécier la satisfaction des salariés une enquête annuelle doit être menée auprès de ces
derniers au sein de RICHBOND. Cela permettra d’estimer leur satisfaction et leur esprit d’apparte-
nance au groupe. Nous conseillons de partir sur la base d’un sondage et de l’étendre à l’ensemble du
personnel. L’enquête doit permettre d’avoir un indice de satisfaction général et des indices propres à
chaque catégorie de salariés dans l’entreprise.

6. Recommandations pour le déploiement du tableau de bord prospectif

Le système de tableau de bord prospectif repose sur une décentralisation des centres de responsa-
bilités. Les enjeux de l’entreprise doivent donc être partagés par tous les acteurs et une communica-
tion permanente doit être instaurée afin de coordonner les actions pour atteindre les objectifs visés.

Nous recommandons que tous les acteurs concernés par un indicateur doivent être associés à son
élaboration et chacun des indicateurs doit être clairement défini et communiqué via des réunions afin
que tout le monde ait la même compréhension de la grandeur qu'il mesure, cela peut engendrer un ra-
fraîchissement du tableau de bord.an d’autres termes, la mise en place d’un tableau de bord doit être
un dialogue de gestion établit au sein des groupes de travail. L’outil de pilotage cherche à orienter le
comportement des acteurs dans le sens de l’accomplissement des objectifs. En outre, le tableau de
bord doit être évalué périodiquement afin de le confirmer ou de l’adapter à la stratégie fixée.

C’est ainsi que chaque collaborateur doit comprendre son rôle et la façon dont il contribue au suc-
cès de la stratégie telle qu’elle a été définie préalablement. Une simple description des postes se serait
suffisante. Nous recommandons ainsi d’élargir cette dernière aux objectifs et moyens dont les salariés
disposent. Une présentation concrète et bien détaillée nous permet de créer une motivation à tous les
niveaux de l’entreprise et constitue en cela un levier essentiel.

CONCLUSION
Le Tableau de Bord Prospectif est un outil utile pour le management stratégique des entre-
prises opérant sous l’ère informationnelle. Les organisations sont orientées vers les demandes spéci-
fiques de leurs clients qu’elles veulent satisfaire en se différenciant de leurs concurrents par une qua-
lité des services supérieurs. Ceci se concrétise par une plus grande réactivité et des réponses person-
nalisées

75
 Le Tableau de Bord Prospectif va permettre à l’entreprise d’atteindre l’efficience et de l’effi-
cacité grâce à un processus donnant une vision complète de l’organisation et impliquant tous les
membres de l’organisation. Le Tableau de Bord Prospectif offre de nombreux avantages :

-Il permet d’enlever l’ambiguïté entre la mission, les objectifs et les stratégies.
-Le Tableau de Bord Prospectif permet d’établir un diagnostic complet de l’organisation, de trouver les
anomalies et de trouver une médication adaptée. En plus, un suivi de contrôle est apporté.
-Le développement d’indicateurs SMART financiers et non financiers va permettre de guider l’organisa-
tion vers une meilleure performance (efficience et efficacité) en se fixant des valeurs à atteindre. Ces
indicateurs doivent être suivis régulièrement pour objectiver et rendre plus tangibles des informations
parfois abstraites.
-Le Tableau de Bord Prospectif va permettre, en outre, une réflexion sur l’organisation et permettra aux
membres de savoir la direction dans laquelle ils s’orientent.
-Il s’agit d’un outil complémentaire utile qui centralise les informations sur un seul support et constitue
ainsi un référentiel pour les membres de l’organisation.
-La conception et le suivi d’un Tableau de Bord Prospectif pousse les membres du personnel à se concer-
ter et travailler ensemble. Ce travail d’équipe incite à avoir une vision commune de l’organisation et
renforce la culture d’entreprise.

Les tableaux de bord actuellement utilisés au sein de RICHBOND sont des outils purement fi-
nanciers faisant le constat de ce qui vient de se passer. Cependant, dans un environnement instable,
l’analyse de l’existant et surtout l’anticipation s’avèrent indispensables. Le tableau de bord prospectif
qui est basé sur les principes du tableau de bord financier a donc été créé dans ce nouveau contexte
économique. Il s’agit d’un document d’information, de synthèse orienté vers le contrôle et la prise de
décision. Il doit permettre au responsable d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions et de ré-
agir dans de brefs délais.

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil qui apporte une plus-value au management straté-
gique des entreprises. Une adaptation du TBP classique est nécessaire pour qu’il soit garant d’une
plus grande performance de ce type de sociétés.

76
 BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
 Contrôle de gestion, c. Hénot et F. Hémici, collection dirigée par Philippe RAIMBOURG ;
 Le contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques 3 ème édition, Hélène Löning, Véronique Malleret , Jé-
rôme Méric , Yvon Pesqueux, Ève Chiapello , Daniel Michel , Andreù Solé ;
 Mémoire de fin d’études du second cycle : la conception d’un tableau de bord prospectif à la direction finan-
cière de la société africaine de raffinage ; Wenceslas Sidkièta Ouedraogo
 Mémoire de fin d’études DESS Audit et Contrôle de Gestion : conception d’un tableau de bord prospectif à
TOBACCO MARKETING CONSULTANTS, Yefougongniguy Fatouma Ouattara ;

77
 KAPLAN & NORTON, (1998) « le tableau de bord prospectif ». le pilotage stratégique : les 4axes de succès ;
édition d’organisation, paris, page 311
 KAPLAN & NORTON, (2001) « comment utiliser le tableau de bord prospectif », les éditions d’organisa-
tions, paris, page 423.
 Le tableau de bord prospectif, un nouveau système de management stratégique pour les ASBL, Valey SIMON,
LOUVAIN School Of Management.

TABLE DES MATIERES

Introduction 1

Chapitre I : le cadre conceptuel du contrôle de gestion 4

Section 1 : préliminaires sur le contrôle de gestion 5
1. Définition et développement du contrôle de gestion 5
2. Les objectifs du contrôle de gestion 6
3. Le processus du contrôle de gestion : 7
- Planification 8
- Organisation et budgétisation 8
- Action 8
- Suivi des réalisations 8
4. Les outils du contrôle de gestion : 10

78
- le tableau de bord 10
- La comptabilité analytique 10
- Le contrôle budgétaire et analyse des écarts 11
5. Tableau comparatif des outils du CG 12
Section 2 : le tableau de bord 13
1. Qu’est-ce qu’un tableau de bord ? 13
2. Les origines et l’utilité du tableau de bord 13
3. Les fonctions traditionnelles du tableau de bord : 14
- TDB comme instrument de contrôle 15
- TDB comme instrument de communication 15
- TDB comme instrument d’aide à la décision 15
4. Les limites du tableau de bord 15
Section 3 : le tableau de bord prospectif 16
1. Définition et intérêts du TBP 16
2. Les quatre axes du tableau de bord prospectif : 17
- L’axe financier 18
- L’axe client 19
- L’axe processus interne 19
- L’axe apprentissage organisationnel 20
3. La notion d’indicateur de performance 21
4. Les différentes méthodologies du TBP : 22
- La méthodologie du BALANCED SCORECARD 22
- La méthodologie GIMSI d’Alain Fernandez 23
- La méthodologie OVAR 24
5. La procédure d’élaboration du tableau de bord prospectif 25

Chapitre II : Secteur de l’ameublement 27

Section 1 : présentation de l’entreprise 28
1. Historique et dates clés de la société RICHBOND 28
2. La fiche technique de la société RICHBOND 29
3. L’organigramme de l’entreprise 29
4. Les principales activités de RICHBOND 30

79
5. Les produits de RICHBOND 31
Section 2 : le secteur d’activité : la literie et l’ameublement 31
Section 3 : Approche méthodologique 32
1. La problématique 32
2. Le déroulement du stage 33
3. La méthodologie du travail 34
4. La mise en œuvre des techniques 36

Chapitre III : la conception d’un tableau de bord prospectif de la

société RICHBOND 37
Section 1 : Descriptif de la chaine logistique de RICHBOND  38
1. Identification du besoin et planification  41
2. Approvisionnement de la matière première 42
3. Production 43
4. Logistique interne et externe 44
Section 2 : Description et analyse du tableau de bord existant 45
1. La technique utilisée par RICHBOND pour concevoir son tableau de bord45
2. Description des indicateurs utilisés par les managers de RICHBOND 50
3. Description du système d’information de RICHBOND 56
4. Les forces du tableau de bord de RICHBOND 57
5. Les faiblesses du tableau de bord de RICHBOND 57
6. Recommandations 59
Section 3 : conception du nouveau tableau de bord prospectif pour le
manager de RICHBOND 60
1. Les motivations et les raisons de la mise en place du TBP 60
2. Définition de la carte stratégique de RICHBOND 61
3. Le choix des indicateurs de performance : 65
- La perspective financière 65
- La perspective client 68
- Le processus interne 69
- l’apprentissage organisationnel et l’innovation 71
4. Résultat : le nouveau tableau de bord prospectif 73
5. Les initiatives stratégiques proposées. 73

80
 6. Recommandations 75

Conclusion 76

Bibliographie et Webographie 78

Table des matières 79

Annexes 82

81
 poste mousse big bed tissage filinge FIL SYNT AMBL TOTAL
2009 2010 BUD 2009 2010 BUD 2009 2010 BUD 2009 2010 BUD 2009 2010 BUD 2009 2010 BUD 2009 2010 BUD
CA MDHS de RICHBOND
VAR CA%
MARGE BRUTE
EBE
MARGE NETTE
BFR
BFR NORMATIF
RATIO CREDIT CLT
TAUX ROTATION STOCK
ANNEXES

MARGE BRUTE/ CA
CHARGES HORS MP/ CA
EBE/ CA
MARGE NETTE%
CAF
SALAIRES/ CA
Annexe 1 : tableau de bord département contrôle de gestion

82
 poste fin12-2009 BUD 2010 fin12-2010 unité delta 2010/2009 % delta budget %
CA NET HT
PRODUCTION
de RICHBOND

GTES VENDUES
PUMV
EFFECTIF MOY REEL GLOB
EFFECTIF MOY REEL HORAIRES
MASSE SALARIALE GLOBALE
MASSE SALARIALE HORAIRES
MASSE SALARIALE MESUELLE
SALAIRE MOYEN GLOBAL
MASSE SALARIALE / CA
MASSE SALARIALE /KG
HEURES TRAVAILLEES HORAIRES
EFFECTIF ETP
HEURES / PERSONNE HORAIRES
SALAIRE MOYEN HORAIRES
TAUX HORAIRE
HOK
Annexe 2 : tableau de bord direction des ressources humaines

83
 Annexe 3 : le tableau de bord prospectif de l’entreprise
RICHBOND

AXE OBJECTIF INDICATEUR BASE DE CALCUL PERIODICITE DEPARTEMENT

FINANCIER la croissance taux de crois- (CA n –CA n-1)/ Trimestrielle ADV

financière sance du CA CA n-1.
par marque
Return On Résultat Net Annuelle DIRECTION FI-
Equity Comptable/ Capi- NANCIERE
(ROE) taux propres
Taux de la marge brute / Annuelle CONTROLE DE
marge brute CA GESTION
la réduction taux de ré- Coût de produc- Semestrielle CONTROLE DE
des coûts duction des tion unitaire = GESTION
coûts de pro- Coût de produc-
duction tion/quantité pro-
duite
la productivi- Valeur Ajoutée / Annuelle DRH
té du person- effectif moyen
nel
l'utilisation le BFRE en (Actif circulant Annuelle DIRECTION FI-
de l'actif nbr de j d’exploitation - NANCIERE /
CAHT Passif circulant COMPTABI-
d’exploitation) LITE
*360 / CA
CLIENT Satisfaction La part de CA réalisé par Annuelle ADV /
des clients marché l’activité Mousse CONTROLE DE
de RICHBOND / GESTION
CA total du seg-
ment
taux de pro- (CA n – CA n-1)/ Annuelle ADV
gression CA n-1 * 100 par
moyen du client
CA par client

84
 Indicateurs ratio de Le nombre de Semestrielle/ ADV
de conserva- conservation clients actifs/ le trimestrielle
tion des des clients nombre de clients
clients nombre de Le nombre de ré- Mensuelle ADV
réclamations clamations
acquisition nombre de Le nombre des Semestrielle ADV
de nouveaux clients ga- clients gagnés par
clients gnés l’entreprise
PROCESSUS IN- maîtrise de la le délai de ré- délais de traite- Trimestrielle PRODUCTION /
TERNE chaîne logis- ponse à la ment de la com- ADV / LOGIS-
tique commande mande + délais de TIQUE
préparation de la
commande + dé-
lais de chargement
et de livraison.
le nombre de Le nombre de rup- Semestrielle LOGISTIQUE
ruptures de tures de stock INTERNE
stock
Taux de rota- ventes en valeur / Semestrielle LOGISTIQUE
tion du stock stock moyen de INTERNE
produits finis
l'efficacité le taux de le poids total des Annuelle DEPART
opération- chute chutes / le poids PRODUCTION
nelle des blocs bruts de
mousse.
le rapport Temps réel réalisé Trimestrielle DEPART PRO-
temps réel/ / temps alloué DUCTION
temps alloué théoriquement
APPRENTIS- l'efficacité le taux de Nombre d’objec- Trimestrielle DEPART FOR-
SAGE ET ORGA- des forma- réalisation du tifs réalisés/ MATION
NISATION tions planning des nombre de forma-
formations tions

l'efficacité le nombre Le nombre de Annuelle DSI

d'activités tâches réalisées

85
des SI réalisées par par JDEdwards
JDE
la rentabilité Gain de trésorerie Annuelle DSI / DIREC-
du SI après JDE/ dé- TION FINAN-
penses engagées CIERE
la motivation l'indice de sa- Enquête Annuelle DRH
des salariés tisfaction des
salariés
Le taux d’ab- le nombre d’ab- Mensuel DRH
sentéisme sence journalier /
l’effectif moyen
Le taux de nombre de dé- Annuelle DRH
rotation du parts/ Effectif
personnel moyen

86
87