1 REPUBLIQUE DU BURUNDI

FORCE DE DEFENSE NATIONALE

INSTITUT SUPERIEUR DES CADRES MILITAIRES

ANALYSE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE ET FINANCIERE

D’UNE ENTREPRISE PUBLIQUE A GESTION AUTONOME, l’Office
National des Télécommunications(ONATEL) : Période (2007-2011)

Par les Sous-Lieutenant

MURIKUMWE Fernand et

NDAYISENGA Jules

NDAYISENGA jules

Mémoire présenté et défendu

Sous la direction de :
Col KANDEKE Aloys
publiquement en vue de l’obtention
Sous la Codirection de : du grade de licencié en Sciences
Capt. HAVYARIMANA Fidèle
Economiques et Administratives.
Option : Gestion et Administration

Bujumbura, juin 2013

2

LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS

4P : Produit, Prix, Place, Promotion

AFRICELL : Afrique Cellulaire

Amo : Amortissement

ARCT : Agence de Régulation et de contrôle des Télécommunications

AT : Actif de Trésorerie

ATCBR : Agence des Télécommunications du BURUNDI et du Rwanda

BAGT : Bureau d’Assistance à la Gestion Technique

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation

BRB : Banque de la République du BURUNDI

CA : Chiffre d’Affaires

CAF : Capacité d’Autofinancement

Capt : Capitaine

CCL : Centre de construction des lignes

CPNE : Capitaux Nets d’Exploitation

Col : Colonel

CT : Court Terme

DA : Distributeurs Agréés

DCT : Dettes à Court Terme

DLMT : Dettes à Long et Moyen Terme

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

EBE : Energie, Bâtiment, Environnement

FRNG : Fonds de Roulement Net Global

3

FH et MUX : Faisceaux Hertzien et Multiplexe

FTA : Fichier technique des abonnés

GSM : Global System Mobile

IDEC : Institut de Développement Economique

ISCAM : Institut Supérieur des Cadres Militaires

ISTEEBU : Institut des Statistiques et d’Etudes Economiques du BURUNBI

LI : Liquidité Immédiate

LG : Liquidité Générale

LR : Liquidité Réduite

Lt/CO : Lieutenant commissionné

MDNAC : Ministère de la Défense Nationale et des Anciens Combattants

Maj : Major

NIF : Numéro d’Identification Fiscal

ONATEL : Office Nationale des Télécommunications

PT : Passif de Trésorerie

PVD : Pays en Voie de Développement

RE : Résultat d’Exploitation

RLG : Ratio de Liquidité Générale

RLI : Ratio de Liquidité Immédiate

RLR : Ratio de Liquidité Réduite

RTTA : Régie des Téléphones, Télégraphes et Aéronautique

SARL : Société Anonyme à Responsabilité Limitée

SCEP : Service Chargé des Entreprises Publiques

SIG : Soldes Intermédiaires de Gestion

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S/Lt CO : Sous lieutenant commissionné

TBE : Tableau de Bord Equilibré

TBP : Tableau de Bord Prospectif

TIC : Technologies de l’Information et de la Communication

TN : Trésorerie Nette

UB : Université du BURUNDI

UCOM : Uganda Communication

5

TABLE DES MATIERES

0 . INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................. 7

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE SUR LA PERFORMANCE ............................................ 11

I.1. La notion de performance ........................................................................................................................ 11

I.1.2. Performance globale ................................................................................................................................ 11
I.1.2.1. Le modèle de création de la valeur de LYNN (1998) ........................................................................ 14
I.1.2.2. Le modèle du prisme de la performance de NEELY(2002) ............................................................... 15
I.1.2.3.Le modèle de pilotage global de N.KAPLAN et D.NORTON(1996) ................................................... 16

I.2. La Performance financière ........................................................................................................................ 17

I.2.1. Rôle de la fonction financière .................................................................................................................. 18
I.2.2. Les indicateurs de la performance financière .......................................................................................... 18
I.2.2.1. Les indicateurs de l’équilibre financier ............................................................................................. 18
I.2.2.2. Les indicateurs relatifs à la structure................................................................................................ 20
I.2.2.3. Les indicateurs de rentabilité ........................................................................................................... 22

I.3. La performance commerciale ................................................................................................................... 23

I.3.1. Utilité et rôle de la performance commerciale ....................................................................................... 23
I.3.2. Les indicateurs de la performance commerciale .................................................................................... 24
I.3.2.1. Les indicateurs quantitatifs .............................................................................................................. 24
I.3.2.2. Les indicateurs qualitatifs ................................................................................................................. 25
I.3.3. La gestion commerciale ........................................................................................................................... 26
I.3.3.1. Evolution des conceptions relatives au rôle du marketing dans l’entreprise ................... 26
I.3.3.2. Définitions ........................................................................................................................................ 27
Rôle de la fonction marketing ...................................................................................................................... 28
I.3.3.4. Les règles d’un bon marketing ......................................................................................................... 29

CHAPITRE 2 : CADRE EMPIRIQUE SUR LES TELECOMMUNICATIONS AU BURUNDI

ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DE L’ONATEL ...................... 31

II.1. HISTORIQUE DES TELECOMMUNICATIONS AU BURUNDI ........................................................................ 31

II.1.1. Présentation de l’A.R.C.T et de sa mission.............................................................................................. 31
II.1.1.1.Mission de régulation ....................................................................................................................... 32
II.1.1.2.Mission de contrôle .......................................................................................................................... 32
II.1.2. Présentation générale de l’ONATEL ........................................................................................................ 32
II.1.2.1. Organisation de l’ONATEL ............................................................................................................... 33
II.1.2.2. Missions de l’ONATEL ...................................................................................................................... 33
II.1.2.3. L’ONATEL et son environnement .................................................................................................... 34

II.2. EVALUATION DE L’EFFICACITE COMMERCIALE DE L’ONATEL ................................................................... 41

II.2.1. Organisation commerciale des produits et services de l’ONATEL .......................................................... 41
II.2.1.1. De la facturation et du recouvrement ............................................................................................. 41
II.2.1.2. De la distribution des produits ONAMOB ....................................................................................... 42
II.2.2. Analyse des comptes d’exploitation de l’ONATEL .................................................................................. 45
6

CHAPITRE 3 : ANALYSE DE LA PERFORMANCE FINANCIERE DE L’ONATEL............... 52

III.0. Introduction ........................................................................................................................................... 52

III.1. Etude des bilans ..................................................................................................................................... 52

III.1.1. Composition du bilan ............................................................................................................................. 52
III.1.2. Le bilan condensé versus bilan synthétique .......................................................................................... 53

III.2. Etude de l’équilibre financier de l’ONATEL ............................................................................................. 56

III.2.1. Etude du fonds de roulement ................................................................................................................ 57
III.2.2. Etude du besoin en fonds de roulement ............................................................................................... 57
III.2.3. Etude de la trésorerie ............................................................................................................................ 58
III.3.1. Les ratios d’équilibre financier............................................................................................................... 62
III.3.1.1.Les ratios de solvabilité à court terme ............................................................................................ 62
III.3.1.2. Les ratios de synthèse concernant les encours à plus d’un an. ...................................................... 63
III.3.1.3. Le ratio de solvabilité générale ...................................................................................................... 65
III.3.2.1. Le taux de rentabilité économique................................................................................................. 67
III.3.2.2. Le taux de rentabilité financière ..................................................................................................... 67
III.3.3 La capacité d’autofinancement (CAF) ..................................................................................................... 69

CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS .......................................................................... 71

7

0 . INTRODUCTION GENERALE
Les entreprises orientales et occidentales mènent d’importantes actions pour
se maintenir et influencer le marché international du fait de l’environnement
instable, complexe et fortement concurrentiel. Ceci suppose donc l’ouverture
des pays à leur environnement immédiat et lointain à travers les échanges
commerciaux car le développement des nations ne peut se faire lorsqu’elles
sont en autarcie.

Le secteur des télécommunications fait partie des facteurs qui contribuent à ce

développement. En effet, les télécommunications jouent un rôle capital dans la
croissance économique d’un pays car du taux de possession de la téléphonie
mobile, fixe ou du réseau internet dépendra de la valeur ajoutée de l’entreprise
et par conséquent l’augmentation de la croissance économique. De plus,
presque tous les autres secteurs clés d’un pays en dépendent (secteur financier
à travers les transferts d’argent, les échanges commerciaux, l’aéronautique,…)
jusque même à dire que le développement des télécommunications a fait du
monde un petit village ceci pour signifier que la question de distance en
matière des télécommunications n’est plus un problème.

Au regard de nombreux avantages qu’offrent les télécommunications, il n’est

plus à démontrer le désir des investisseurs de se lancer dans le secteur. Avec la
libéralisation de l’économie burundaise ; pas mal d’entreprises publiques ont
été privatisées car confrontées à d’énormes difficultés de gestion. Néanmoins,
certaines d’entre elles ont pu résister au vent de la privatisation et l’ONATEL en
est l’une qui a longtemps stimulé l’activité économique positivement par le
paiement régulier des impôts ainsi que la création de l’emploi.

De nos jours, l’office connaît d’énormes difficultés et sa performance

financière et commerciale devient problématique car la baisse du niveau
d’activité suscite beaucoup de réflexions. Face à cette situation que connaît
l’entreprise, nous estimons que le recours à une analyse approfondie de ses
états financiers et de son efficacité commerciale va nous permettre de mieux
déceler les bonnes ou mauvaises performances qu’enregistre l’ONATEL.
8

0.1. INTERET DU SUJET

En choisissant le sujet intitulé « ANALYSE DE LA PERFORMANCE

COMMERCIALE ET FINANCIERE D’UNE ENTREPRISE PUBLIQUE A GESTION
AUTONOME, l’Office National des Télécommunications(ONATEL) : Période
(2007-2011)», notre objectif est de contribuer au renforcement de la situation
commerciale et financière de toute entreprise en général et de L’ONATEL en
particulier.

Cette étude est utile à la compagnie étant donné qu’elle va tenter de conclure
sur sa performance tant commerciale que financière. Elle serait d’intérêt pour
les partenaires de la compagnie qui s’intéressent à sa gestion pour le
renforcement de leur lien de partenariat et à toute société prestataire de
service pour assurer sa pérennité car l’analyse de la performance par les
renseignements qu’elle fournit est un instrument dynamique et indispensable à
la gestion de toute entreprise.

Le choix de l’ONATEL n’a pas été le fruit du hasard. En effet, comme

communiquer est devenu un besoin permanent dans la vie quotidienne, notre
travail s’est orienté à l’ONATEL, la seule entreprise publique qui a, depuis
1993, connu une concurrence farouche en la matière avec l’entrée sur le
marché de féroces concurrents et notre goût a été de connaitre si ses
performances commerciale et financière seraient saines.

0.2. PROBLEMATIQUE

La crise économique et financière que traverse le monde ne cesse de

manifester des répercutions sur l’économie des différents pays. Pour permettre
à ces derniers de pallier aux effets néfastes de cette crise, leur développement
s’avère indispensable. Puisque le développement d’un pays passe
inévitablement par celui des différentes composantes de celui-ci, l’entreprise
définie comme «Une structure économique et sociale financièrement
indépendante, produisant des biens et des services destinés à un marché
concurrentiel ou monopolistique et constituant l’unité fondamentale de
l’économie de marché»1contribue à ce développement.

1
http:// fr.wikipedia.org/ wiki/entreprise consulté le 12/1/2013
9

En effet, le contexte actuel de la mondialisation de l’économie et du

développement des Technologies de l’Information et de la Communication(TIC)
permet aux entreprises et particulièrement celles des pays à économie
dominée d’entrer dans une nouvelle conjoncture de concurrence qui nécessite
compétitivité et performance.

La création de la valeur est l’un des principaux critères d’évaluation des

entreprises dans une économie de plus en plus monétarisée. Cette création de
la valeur est un impératif pour toute entreprises qui se doit, à partir de la
performance de son économie, accroître le bien être social sans recourir à
l’endettement. En outre, l’efficacité et l’efficience, deux variables explicatives
de la performance globale doivent se révéler à travers les objectifs, les moyens
et les résultats pour juger de la qualité de la performance. A cet égard, ST.
Josée PIERRE affirme : «La performance oblige à tenir compte de la férocité de
l’entreprise et de la volonté de l’entrepreneur de vouloir maîtriser un rythme
de croissance.»2 Et Vernon ajoute : «Les innovations sont à l’origine du cycle
de vie d’un produit. Elles se produisent dans les pays à stock de capital et
humain élevé. Le coût élevé de l’innovation est amorti car ses biens nouveaux
peuvent s’écouler sur des marchés suffisamment grands et solvables. Une fois
maîtrisé le marché domestique, le produit est exporté.»3

Ainsi, pour jouer son rôle socio-économique, l’ONATEL doit s’intégrer et

s’adapter à la nouvelle évolution où la plupart des entreprises perdent leur
monopole. A cet effet, la recherche de la performance est le but primordial des
entreprises en vue de leur compétitivité dans cet environnement concurrentiel
et l’ONATEL ciblé mérite une attention particulière pour sa survie. Face à tous
ces constats plusieurs questions sont à se poser :

i) L’ONATEL, est-il commercialement performant ?

ii) L’équilibre financier minimum est-il respecté à l’ONATEL ?
iii) L’ONATEL est-il apte à désintéresser ses créanciers ?
iv) Ses activités sont-elles rentables ?

2
Josée ST.PIERRE, La Gestion financière des PME théorie et pratique, presse universitaire de Québec, 2005,
p259
3
NZIRORERA Cyriaque, Cours d’Economie internationale, ISCAM, Année Académique, 2010-2011
10

0.3. HYPOTHESES DE TRAVAIL

Depuis quelques temps, le marché des télécommunications est inondé par une
concurrence farouche. Par ailleurs, les politiques d’ajustement structurel ont,
depuis un certain temps, donné l’injonction à l’Etat du BURUNDI de privatiser
les entreprises publiques ou à participation publique.

Ainsi, les premières cibles en proie à la privatisation seraient naturellement les

entreprises publiques accusant des déficits de performance. Ces deux facteurs
conjugués ensemble nous poussent à postuler les hypothèses suivantes :

H1 : L’ONATEL n’est pas commercialement performant.

H2 : L’équilibre minimum n’est pas respecté à l’ONATEL.

H3 : L’office n’est pas apte de désintéresser ses créanciers.

H4: Les activités de l’ONATEL ne sont pas rentables.

0.4. METHODOLOGIE DE TRAVAIL

Pour bien mener notre recherche, nous avons consulté les ouvrages généraux
de la bibliothèque de l’ISCAM, de l’Université du BURUNDI, de l’IDEC; les notes
de cours, les revus périodiques, les rapports d’audit au SCEP ainsi que les
mémoires de la bibliothèque de l’ISCAM et de l’Université du BURUNDI.

Enfin, nous avons organisé des visites à l’ONATEL et au ministère des

télécommunications pour enrichir notre documentation.

0.5. ARTICULATION DU SUJET

Notre travail s’articule autour de trois chapitres :

Le premier chapitre est intitulé :«CADRE THEORIQUE SUR LA PERFORMANCE.»

Le second chapitre : «CADRE EMPIRIQUE SUR LES TELECOMMUNICATIONS AU
BURUNDI ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DE
L’ONATEL.» et enfin, le troisième chapitre, s’intitule «ANALYSE DE LA
PERFORMANCE FINANCIERE DE L’ONATEL». Nous avons clôturé par la
conclusion générale et les recommandations.
11

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE SUR LA PERFORMANCE

I.1. La notion de performance
La difficulté de fixer une définition universelle du concept de performance
existe toujours mais les recherches qui s’articulent autour de ce concept le
rendent plus clair et compréhensible. De ce fait, on peut aller plus loin que la
définition exacte du terme jusqu’à l’identification des facteurs qui déterminent
et qui affectent positivement ou négativement la performance d’une
entreprise.
I.1.1. Etymologie et définition
L’origine du mot performance remonte au milieu du 19è siècle dans la langue
française .A cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un
cheval de course et le succès remporté dans une course. Puis, il désigna les
résultats et l’exploit sportif d’un athlète.4 Son sens évolua au cours du 20è
siècle. Il indiquait, de manière chiffrée, les possibilités d’une machine et
désignait par extension un rendement exceptionnel. Ainsi, la performance dans
la définition française est le résultat d’une action voire le succès ou l’exploit.

Le terme performance recouvre des notions aussi diverses et différentes que

celles de croissance, de rentabilité, de productivité, de rendement et de
compétitivité, ce qui fait que cette notion soit ambigüe et rarement définie
explicitement et qui met en cause le consensus sur sa définition unique. La
performance ne manque pas de propositions sur lesquels on peut s’appuyer :

-économiques (rentabilité, compétitivité) ;

-juridique (conformité légale, solvabilité) ;

-organisationnels (compétence, cohérence) ;

-sociaux (synergie, implication, satisfaction des salariés, développement des

potentiels, qualité de vie du travail).

I.1.2. Performance globale

La performance est une notion complexe. Sa mesure qu’il s’agisse de celle
d’une organisation ou celle d’un produit nouveau, est par conséquent très

4
www Academon Fr.: notion de performance
12

variable. Elle a été définie par rapport au triptyque : Objectifs- moyens-

résultats. Ces trois éléments sont définis par la relation suivante :

-La pertinence entre les moyens et les objectifs ;

-L’efficacité entre les résultats et les objectifs ;

-L’efficience entre les résultats et les moyens.

La confusion sémantique assez habituelle concernant les termes d’efficacité et

d’efficience, est à elle seule, illustrative de difficultés dans la représentation
même de la notion de performance. Schématiquement on a :

Schéma no 1 : Le triangle de la performance : Modèle de Gilbert(1980)

Source : http://www.howtobecome-manager.fr/05-définition/la notion de

performance.html, consulté le 18/1/2013.

-L’efficacité est relative à l’utilisation des moyens pour obtenir des résultats
donnés dans le cadre d’objectifs fixés. D’une manière générale, Ingman

GRANSTEDT la définit comme l’aptitude d’une connaissance spécifique à

modifier une situation de travail dont le maintien constitue un obstacle. Plus
concrètement pour schématiser à ce premier niveau d’évaluation, on se
13

concentre sur le comment (consommation des moyens) mais on ne considère

ni le pourquoi (bien fondé des objectifs) ni de quoi (utilité des résultats).

-L’efficience élargit l’analyse en portant l’appréciation sur le couple moyens-

résultats sans pour autant remettre en cause les objectifs proprement dits. Elle
est le rapport entre l’effort et les moyens totaux déployés dans une activité
d’une part et l’utilité réelle que les gens en tirent sous forme de valeur d’usage
d’autre part.

Cela étant, la notion d’effectivité va plus loin encore dans l’évaluation en se

prononçant sur le triptyque objectifs-moyens- résultats, c’est- à- dire en
remontant jusqu’aux finalités qui sont à l’origine de l’activité dont on cherche a
juger la performance.

Selon une formulation de Jean Louis LE MOIGNE(1978) dans« Les deux sources
de la performance des organisations», il s’agit alors de vérifier si l’on fait
effectivement ce que l’on veut faire. Pour Michel KALIKA(2003), l’efficience est
mesurée par la quantité de ressources financières utilisées pour produire une
unité de production tandis que l’efficacité caractériserait le degré d’atteinte
des objectifs spécifiques que s’est fixés l’entreprise et serait donc une notion
plus large que celle de l’efficience. Pour Peter DRUCKER(1998), l’efficacité
consiste à faire les bonnes choses et l’efficience consiste à faire les choses de la
bonne façon. Bref, la performance globale est une visée (ou un but)
multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et
environnementale qui concerne aussi bien les entreprises que les sociétés
humaines, autant les salariés que les citoyens.

Elle est multidimensionnelle car on peut trouver différentes variables d’action

et de nombreux critères pour évaluer leur pertinence. En fait, chaque courant
de pensée adopte ses propres critères d’efficacité et ses dimensions d’analyse.
Globalement, la recherche distingue quatre grandes dimensions qui
s’entrecroisent suivant les entreprises et les praticiens :

-L’approche sociale qui privilégie la valeur des ressources humaines et cherche

à en montrer la réelle valeur ajoutée ;
14

-L’approche économique qui s’appuie largement sur l’efficience économique et

cherche à mesurer la productivité et à comparer les indicateurs de manière
temporelle pour prendre des décisions ;

-L’approche politique qui met en avant la légitimité de l’organisation par

rapport à ses parties prenantes et évalue les intérêts différenciés de ceux-ci ;

-L’approche systémique privilégiant la capacité d’adaptation de l’entreprise à

son environnement qui va lui permettre sa pérennité.

C’est sur base de ces approches que plusieurs théories et modèles

controversés ont été construits et développés.
I.1.2.1. Le modèle de création de la valeur de LYNN (1998)
Schéma no2 :

Capital Capital
financier matériel

Création de la valeur

Capital
intellectuel

Selon cet auteur, le capital intellectuel joue beaucoup dans la création de la

valeur et de la performance. Il prend une place considérable dans une
économie du savoir et intéresse tous les secteurs d’activité. Néanmoins, ce
modèle pose des problèmes de mesure du travail intellectuel. Ces problèmes
peuvent être internes avec une mauvaise prise en compte de l’apport
intellectuel par les dirigeants et une culture d’entreprise plus axée sur les
résultats financiers immédiats.
15

Néanmoins, ce modèle a été reproché sur certains points : on peut se

demander sur quoi repose réellement la création de la valeur pour expliquer
cette approche multidimensionnelle .De plus, on ne peut pas, selon les normes
comptables actuelles, capitaliser le travail intellectuel à cause de son
intangibilité et de l’incertitude de ses résultats financiers.
I.1.2.2. Le modèle du prisme de la performance de NEELY(2002)
Schéma no3 :

Ce modèle part du principe que les organisations qui aspirent à la réussite à

long terme avec des résultats solides vont chercher à définir les stratégies
compatibles avec les attentes des parties prenantes.

Selon cet auteur, la performance en termes de valeur à créer pour les

parties prenantes va générer la stratégie ; ce qui représente une véritable
prise en compte de l’humain dans la construction de la performance car si les
salariés tirent une réelle satisfaction de leur travail, leur engagement sera
meilleur et va accroitre la performance de l’entreprise.
16

I.1.2.3.Le modèle de pilotage global de N.KAPLAN et D.NORTON(1996)

Schéma no4 :

Finance

Comment devons-nous être perçus

financièrement par nos parties
prenantes ?

Clients Processus internes

Vision et
Comment devons- Quels sont les processus
stratégie
nous être perçus par métiers internes à
nos clients pour améliorer pour satisfaire
réaliser notre vision ? nos parties prenantes et
nos clients

Organisation apprenante

Quelle est notre aptitude à

apprendre et à adopter les
changements pour réaliser notre
vision

Source :M.KALIKA, Management, Stratégie et organisation, 8ème édition, Août

2010, p.110.

L’instabilité de l’environnement et la complexité des organisations ont rendu

nécessaire une nouvelle approche de la performance avec de nouveaux angles
d’analyse (prise en compte de l’être humain et des parties prenantes).Dans un
contexte de rejet des approches classiques et de l’approche globale de la
performance ; sur ce qu’ils ont appelé Tableau de bord équilibré(TBE), KAPLAN
et NORTON(1996) ont pris en compte de nouveaux acteurs capables de peser
sur les décisions stratégiques. Selon eux : «La vision, les valeurs et la mission de
l’entité doivent être explicitées en vue de donner au managers une
17

compréhension globale de leur organisation.»5 Ils s’appuient sur un ensemble

de mesures financières et non financières regroupées sous 4pôles :

-Le pôle financier pour savoir quelle image l’entreprise a auprès de ses
actionnaires ;

-Le pôle client pour connaitre la perception de l’entreprise par ses clients ;

-Le pôle interne qui permet de comprendre dans quel domaine l’entreprise
excelle ;

-Le pôle innovation qui analyse les axes d’amélioration pour créer de la valeur.

L’ensemble permet de travailler sur la vision stratégique de l’entreprise sur les

4 perspectives. Néanmoins, ce modèle a été reproché de ne répondre qu’à une
logique d’interdépendance et non de cause à effet (NORREKILT 2000). Le
raisonnement est circulaire et il devient difficile de déterminer la part de la
performance qui revient à un facteur précis. Il a été également reproché par
BONTIS(1999) pour avoir montré certaines rigidités parmi lesquelles on a
retrouvé les 4 cadrans avec une cinquantaine d’indicateurs déroulés de
manière mécanique sans aucun lien entre eux et reste statique.

En somme, de nombreuses contributions existent sur le thème de la

performance et on peut très vite éprouver un sentiment de confusion si l’on ne
sait pas la démarche de quelle performance on parle. Pour notre part, nous
n’avons jugé qu’à affronter la performance commerciale et financière. Ainsi
donc, la définition de la performance marquée par une école de pensée
impacte fortement les indicateurs et la façon de la mesurer. C’est donc en
faisant l’effort d’entrer dans une logique multidimensionnelle qu’on pourra
mieux percevoir les multiples facettes de la performance et intégrer sa
dimension humaine.

I.2. La Performance financière

La fonction financière recouvre des activités très diverses mais qui se
rattachent à deux composantes centrales à savoir l’analyse financière et la
gestion financière. L’analyse financière concerne l’analyse des besoins de
financement et l’étude de la situation financière en termes de structures
financières et de rentabilité.
5
http://fr.wikipedia.org/wiki Tableau de bord prospectif consulté le 13/02/2013.
18

R.LAVAUD(1981) avait raison en précisant que : «L’analyse financière a pour

objectif de rechercher les conditions de l’équilibre financier de l’entreprise et
de mesurer la rentabilité des capitaux investis. Elle vise à établir un diagnostic
sur la situation actuelle pour servir de support à un pronostic.»6 Elle permet de
connaître la situation d’une entreprise (activité, performances réalisées,
structure financière), de l’interpréter, d’effectuer des comparaisons et donc de
prendre des décisions. La gestion financière quant à elle, consiste à se procurer
des ressources et optimiser l’allocation des fonds ainsi obtenus en fonction des
durées et des coûts.
I.2.1. Rôle de la fonction financière
La fonction financière vise à assurer l’équilibre financier en assurant la
solvabilité et la rentabilité. Elle doit permettre7 :

-la mise à la disposition des fonds nécessaires à l’activité de l’entreprise

(investissement exploitation) ; il s’agit globalement d’assurer la solvabilité
définie comme l’aptitude à faire face à ses engagements ;

-L’allocation des fonds aux différentes activités et projets pour dégager une
certaine rentabilité, c’est-à-dire, être capable de générer des revenus en
rapport avec des fonds engagés.
I.2.2. Les indicateurs de la performance financière
Le bon fonctionnement d’une entreprise dépend, non seulement de la valeur
qu’elle crée mais également de la manière de prise de décision de ses
dirigeants. Cette prise de décision doit s’appuyer sur l’analyse financière qui va
lui servir de tremplin en tant qu’instrument de suivi, d’évaluation et de
contrôle de gestion à travers les indicateurs multi variés compte tenu des
aspirations de l’analyste et de ce qu’il veut mesurer. Bref, notre analyse se
focalisera sur les indicateurs de l’équilibre financier, les indicateurs de
solvabilité ainsi que les indicateurs de rentabilité.
I.2.2.1. Les indicateurs de l’équilibre financier
a)Le fonds de roulement

6
R. LAVAUD, Gestion financière de l’entreprise, édition Bordas, Paris, 1981 p172
7
Depallens, Gestion financière de l’Entreprise, 1èreEdition, Sirey, 2009, p361.
19

C’est la partie de l’actif stable financé par les ressources stables. Il correspond à
la différence entre les ressources stables et les emplois stables. Il s’agit de
l’excédent des ressources durables sur les emplois stables.

Il se calcule de deux façons :

- Par le haut du bilan= Ressources stables- Actifs stables. Il permet de mesurer

la part des ressources durables consacrées au financement de l’actif circulant.

-Par le bas du bilan=Actif circulant-Passif circulant. Il permet de calculer la part

de l’actif circulant qui n’est pas financée par le passif circulant.

b) Le besoin en fonds de roulement(BFR)

Le besoin en fonds de roulement est un élément clé de la gestion financière du

cycle d’exploitation. Il exprime le besoin net de financement provenant des
opérations liées au cycle d’exploitation. Les décalages dans le temps existant
entre les flux réels et monétaires ou financiers engendrés par les opérations du
cycle d’exploitation et les opérations du cycle hors exploitation expliquent
l’existence de créances et de dettes fournisseurs.

Les besoins sont souvent supérieurs aux ressources de sorte que la différence
besoins moins ressources appelée besoin résiduel, fait appel à une ressource
correspondante. La ressource appropriée pour financer ce besoin résiduel
qu’est le besoin en fond de roulement, est le fonds de roulement.

c)La trésorerie nette(TN)

Le concept de trésorerie nette désigne les mouvements monétaires qui

affectent la situation de liquidité de l’entreprise du jour au jour. Une telle
conception débouche sur une analyse en termes de flux. Dans un autre sens, ce
terme peut désigner la situation de liquidité de l’entreprise. Seul cet aspect là
peut être saisi par le bilan. Il va de soi que l’appréciation de la situation de
trésorerie ne peut se faire qu’en rapprochant les masses financières de l’actif et
du passif qui traduisent directement l’état de liquidité de l’affaire, c’est-à dire
en rapprochant les postes de trésorerie actifs des postes de trésorerie passifs.
En somme, la trésorerie est le montant des disponibilités à vue ou finalement
mobilisables possédées par l’entreprise, de manière à pouvoir couvrir les
20

dettes qui arrivent à échéance.8 Ce montant est variable tout au long de

l’exercice.

TN=FR-BFR ou TN=AT-PT
I.2.2.2. Les indicateurs relatifs à la structure

Ce sont des indicateurs qui mettent en rapport les données du bilan afin
d’apprécier les équilibres financiers. Les ratios calculés à partir de ces
indicateurs permettent d’apprécier la structure du bilan. Les équilibres de haut
et de bas du bilan permettent de juger de la politique d’investissement, de
l’indépendance financière et de la trésorerie9.
I.2.2.2.1. Les indicateurs relatifs à la solvabilité à court terme

a) La liquidité immédiate(LI)

C’est la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court termes(CT) en

utilisant ses disponibilités. Elle permet de répondre à la question : « L’argent
disponible suffit-il à financer la totalité des dettes à court termes ?»10Sous
forme de ratio on a :

RLI=Valeurs disponibles/dettes à court terme.

Si LI>0 ou RLI>1, la situation est jugée bonne.

b) La liquidité restreinte(LR)

Il s’agit de la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme en

utilisant ses créances et ses disponibilités. C’est la différence entre les valeurs
circulantes hors stocks et les DCT. Il permet de répondre à la question : «
L’argent dont l’entreprise dispose à la banque plus l’argent qu’elle attend de

Ses créanciers (clients et autres) suffisent-ils à payer toutes les dettes à court
terme ?»11 Sous forme de ratio on a :

8
Béatrice et F. GRANDGUILLOT, Analyse financière , 9ème édition 2005 p.109-111

9
J.Jacques KROUTSCHE, Marketing et Business, édition ESKA 2008
10
Béatrice et M. ROCHER, Le dignostic financier ,3ème édition, 2003,p191
11
Béatrice et M. ROCHER, 3ème édition .op.cit. P192
21

RLR= (valeurs disponibles+valeurs réalisables) /dettes à court terme.

(Normalement la LR doit être proche de 100%)

NB : La liquidité réduite (LR) n’est à calculer que si la liquidité immédiate(LI) < à

100%.

c) La liquidité générale(LG)

C’est la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme en utilisant ses
actifs à court terme. C’est la différence entre les valeurs circulantes et les DCT.
Il permet de répondre à la question : «L’argent disponible plus l’argent que
l’entreprise va encaisser de ses débiteurs plus l’argent immobilisé dans tous
ses stocks permettent-ils d’assurer le payement de tous les dettes à court
terme ?»12.Sous forme de ratio, on a :

RLG =Actif à court terme/passif à court terme

Si le RLG>1, la situation est bonne. Si la LG=0 ou RLG=1, cette situation signifie

que les valeurs circulantes peuvent couvrir seulement les DCT sans dégager un
surplus. C’est une mauvaise situation compte tenu de l’incertitude de la
liquidité des valeurs circulantes face à la certitude de l’exigibilité des DCT.

NB : La liquidité générale(LG) n’est à calculer que si la liquidité réduite(LR) est

inférieure à100 % .
I.2.2.2.2. Les indicateurs relatifs à la solvabilité à long terme

Ces indicateurs comparent les éléments relatifs aux capitaux permanents et

mettent en lumière le mode de financement des emplois longs13. Il s’agit du
ratio de financement stable des immobilisations et du ratio de financement
des immobilisations par les capitaux propres.
I.2.2.2.3 La solvabilité générale(SG)

Elle mesure la capacité de l’entreprise à payer l’ensemble de ses dettes en

utilisant l’ensemble de son actif. Ce ratio doit être proche de 2.

RSG=total actif/ (dettes à plus d’un an) + (dettes à moins d’un an)

12
Béatrice et M. ROCHER, 3ème édition, op.cit.p193.
13
E. COHEN, Analyse Financière, 6ème éditon,Economica,2006,p285
22

I.2.2.3. Les indicateurs de rentabilité

Ils mettent en rapport les résultats, le chiffre d’affaire, les capitaux afin de
mesurer les rentabilités financière, économique et commerciale de l’entreprise.

a)La rentabilité financière

Elle mesure l’aptitude de l’entreprise à rentabiliser les fonds apportés par les
associés. Elle permet de répondre à la question : «combien de francs une
entreprise possède quand elle en possède un ? (excepté la partie dette de son
actif).»14 Elle exprime du moins la capacité des capitaux investis par les
actionnaires et associés à dégager un certain niveau de profit.

Rentabilité financière= résultat net/capitaux propres.

b) La rentabilité économique

Elle mesure la capacité de l’entreprise à rentabiliser les fonds apportés par les
associés et les prêteurs. Elle montre l’évolution du rendement global de tous
les actifs.

Rentabilité économique= Résultat net/actif total.

c)La rentabilité commerciale ou taux de marge nette

Elle mesure la capacité de l’entreprise à générer une rentabilité à partir du

chiffre d’affaires. Elle permet de répondre à la question : «Pour 100 francs de
vente, combien l’entreprise gagne?»15

Taux de marge nette= Résultat net/chiffre d’affaires. Ce ratio met en évidence

le résultat réalisé par l’activité commerciale déduction faite de toutes les
charges supportées par l’entreprise.

14
Béatrice et F. GRANDGUILLOT, Analyse financière,9ème édition, 2005,p145
15
Béatrice et F. GRANDGUILLOT,9e édition, op.cit.p146
23

I.3. La performance commerciale

La performance commerciale d’une entreprise est une notion qui semble faire
relativement peu de débats. Selon KAPLAN et NORTON(1998) : « ce qui ne se
mesure pas ne peut pas se gérer, mesurer est donc essentiel.» 16Pour eux, la
performance définie en termes financiers ne suffit plus. A une ère où la
concurrence s’exerce sur plusieurs facteurs et où les risques d’entreprise se
multiplient, la réussite de l’entreprise ne se traduit plus strictement en termes
d’augmentation du bénéfice ou du rendement sur capital investi. La
performance devient multicritère et sa mesure doit tenir compte de cette
caractéristique. Ainsi, pourrait se justifier la nécessité pour les entreprises qui
veulent se démarquer des concurrents, de mesurer leur niveau de
performance dans la poursuite de leurs objectifs stratégiques.
I.3.1. Utilité et rôle de la performance commerciale

Selon le petit Larousse 2001, évaluer revient à mesurer à l’aide des critères
déterminés. L’évaluation de la performance commerciale revient donc à
mesurer, sur base d’indicateurs définis, l’atteinte des objectifs commerciaux
tant sur le plan de l’efficacité que sur le plan de l’efficience.

S’agissant du rôle de l’évaluation de la performance, un double intérêt se

présente :

-sur le plan scientifique, il s’agit de vérifier si les objectifs ont été atteints.

-sur le plan opératoire, il s’agit de fournir des informations nouvelles qui ont
entrainé la variation des résultats. Bref, elle permet à l’entreprise d’orienter ses
actions et surtout, réactiver le processus en cas de problème

D’emblée, l’évaluation de la performance commerciale permet à l’entreprise de

contrôler et de suivre l’évolution de ses ventes.

16
KAPLAN et NORTON, Le tableau de bord prospectif: les quatre axes du succès, Edition organisation, Paris
1998.p63
24

I.3.2. Les indicateurs de la performance commerciale

I.3.2.1. Les indicateurs quantitatifs

Les indicateurs quantitatifs donnent des valeurs chiffrées des réalisations de

l’entreprise. On distingue :

a)Les indicateurs de volume

Les indicateurs de volume se présentent sous deux formes : Les indicateurs de

volume en quantité (cas du volume des ventes) et les indicateurs de volume en
valeur (cas du chiffre d’affaires).

i) Le volume des ventes

Le volume des ventes exprime la quantité des produits écoulés à un prix donné
pendant une période donnée. La performance est, dans ce cas, évaluée à
travers la différence entre les prévisions et les réalisations. Une prévision
supérieure aux réalisations traduit le non atteint des objectifs ; dans le cas
contraire on parlera d’une évolution des ventes et, par conséquent d’une
bonne performance commerciale.

ii) Le chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires indique les quantités physiques d’un produit vendues

durant une période donnée.

b) La part de marché

Il s’agit d’un indicateur de l’environnement. Elle permet de déterminer la

position de l’entreprise par rapport à ses concurrents. Elle indique la part
exprimée en nombre de clients ou en chiffre d’affaires pendant une période
donnée.17

Part de marché=nombre d’abonnés de chaque société/total d’abonnés de n

sociétés.

17
Eric Vernette, L’essentiel du Marketing ,3ème édition, 3ème tirage 2012, p23
25

Elle peut aussi représenter le poids d’une marque spécifique par rapport à
l’ensemble des marques présentes sur le marché. Dans ce cas, la part de
marché=chiffre d’affaires de la marque /chiffre d’affaires total des marques.

c) Le taux d’équipement18

Le taux d’équipement est un indicateur de potentiel/saturation d’un marché et

permet de voir s’il s’agit d’un marché de renouvellement ou d’un marché de
premiers équipements. Il correspond au nombre de ménages ou d’individus
équipés sur le nombre total de ménages ou d’individus. Il se calcule en
pourcentage du rapport entre le nombre d’éléments d’une population
possédant un bien durable ou non durable et la population totale. Plus le taux
est élevé (=80%), plus il exprime la caractéristique d’un marché à maturité,
c'est-à-dire, un marché pour lequel les nouveaux consommateurs seront de
plus en plus rares. S’il est égal à 20%, le marché est faiblement pénétré.

Taux d’équipement= nombre de ménages ou d’individus équipés/nombre

total de ménages ou d’individus.
I.3.2.2. Les indicateurs qualitatifs

En plus des indicateurs quantitatifs qui viennent d’être mis en exergue, il est
important de disposer des indicateurs qualitatifs ayant généralement trait à la
satisfaction et aux attentes de la clientèle à l’égard de l’entreprise ou de ses
produits.

On en distingue deux : L’image de l’entreprise d’une part et la satisfaction du

client d’autre part.

a)L’image de l’entreprise

Les facteurs d’image ont un pouvoir attractif assez important sur le client. Ils
facilitent le choix du client et suscitent la confiance chez celui-ci. La promotion
de l’image de l’entreprise contribue à la réalisation des objectifs. Elle est
mesurée à l’aide des études sur la perception.

18
http://www.google.fr consulté le 07/02/213.
26

b) La satisfaction du client

Selon KOTLER et DUBOIS(1998) : «La satisfaction est le sentiment d’un client

résultant d’un jugement comparant la performance d’un produit et ses
attentes.»19Ainsi, la satisfaction serait fonction d’une différence. Cet indicateur
est très important pour les responsables commerciales qui doivent mesurer le
degré de satisfaction de leurs clients afin de les fidéliser.

Bref, le caractère non quantifiable de ces indicateurs est considéré comme une
limite et, par conséquent, pour une meilleur appréciation de la performance,
tous ces indicateurs par ailleurs complémentaires doivent être utilisés.
I.3.3. La gestion commerciale

L’activité commerciale est une activité primordiale de l’entreprise. La division

commerciale représente un« sous-système», intégré dans le système global de
l’entreprise. En tant que tel, il possède des finalités et un fonctionnement
propres indépendants du système de l’entreprise.

Le but commercial repose sur la conquête du marché, c'est-à-dire qu’il faut

découvrir, gagner et développer une clientèle. Le marché est
traditionnellement défini comme le lieu de rencontre de l’offre et de la
demande. La démarche marketing contemporaine évolue vers une forme de
pilotage de l’entreprise guidé par le marché.
I.3.3.1. Evolution des conceptions relatives au rôle du marketing dans
l’entreprise

Au début, la fonction commerciale est envisagée comme l’une des quatre

principales fonctions (la production, la finance, le marketing et les ressources
humaines) contribuant, à part égale, à l’équilibre global de l’entreprise. Une
insuffisance de demande conduit les responsables marketing à considérer que
leur fonction est plus importante que les autres.

Certains, emportés par leur enthousiasme, voient ni en lui la fonction

primordiale de l’entreprise puisque ce sont les clients qui permettent à cette
dernière d’exister. Le marketing devient alors selon eux, le noyau d’activité de
la firme, toutes les autres fonctions gravitent autour de lui.

19
P.Kotler et Dubois, Delphine Manceau, Marketing management, 11ème Edition, Paris, 1998, p70.
27

Le directeur du marketing doit alors expliquer qu’en fait, c’est le client et non le
marketing qui est au centre de l’affaire. Il prône ainsi une philosophie d’action
qui fait de la valeur créée pour la clientèle, l’objectif suprême de l’activité
managériale. Enfin, certains soulignent qu’afin d’interpréter correctement et
de satisfaire efficacement les besoins des clients, le marketing doit occuper une
place privilégiée.
I.3.3.2. Définitions
Entré dans le vocabulaire courant de la langue française, le terme marketing
est un mot chargé souvent mal compris, non seulement par ses détracteurs
mais également par certains de ses adeptes. Ainsi20,

-Le marketing, « c’est la mise en œuvre de toutes les techniques de l’entreprise

qui dirigent le flux des biens et services vers le consommateur.» Un bon
marketing, c’est un produit de qualité facilement disponible pour le client.

-Le marketing, « c’est un état d’esprit largement fondé sur l’intuition et

l’imagination qui mobilise tous les moyens possibles pour communiquer avec
le consommateur.» Un bon marketing, c’est un produit original et innovant.

-Le marketing, « c’est détecter les besoins des consommateurs pour réaliser le
produit adéquat, ce qui facilite la vente.» Un bon marketing, c’est un client
satisfait.

-Le marketing, «c’est conquérir les marchés rentables, en utilisant les

méthodes scientifiques.» Un bon marketing, c’est un client qui préfère notre
produit à celui des concurrents et qui l’achète à un prix rémunérateur pour
l’entreprise.

-Le marketing, c’est créer une relation durable avec le consommateur en lui
offrant du lien, et pas seulement un bien. Un bon marketing offre une
expérience de consommation mémorable, source de surprise et d’émotion.

Ces cinq courants illustrent la diversité des objectifs, des missions et des
moyens du marketing. Cette définition courte, tente de concilier les différentes
perspectives.

20
E. VERNETTE, 3èmeédition, 2012, 0p.cit, p10-11.
28

Le marketing « c’est la conquête méthodique permanente d’un marché

rentable, réalisé par un produit ou un service capable de satisfaire durablement
les consommateurs visés.»

Selon Peter DRUCKER(1998), un grand théoricien du management, « On aura

toujours besoin, on peut le supposer, d’un effort de vente. Mais le but du
marketing est de rendre la vente superflue, le marketing consiste à connaitre et
comprendre le client à un point tel que le produit ou le service lui convienne
parfaitement et se vendent d’eux-mêmes.

Dans l’idéal, le marketing devrait avoir pour résultat un client prêt à acheter.
Tout ce dont on a alors besoin est de rendre le produit ou le service
disponible.»21
Rôle de la fonction marketing
La notion de marketing présente deux dimensions :

-Une dimension stratégique d’analyse des besoins et choix d’une offre de

produits et d’un dispositif commercial adapté à ces besoins,

-Une dimension opérationnelle tournée vers la commercialisation à travers les

actions concernant le produit, le prix, la place et la communication. Cela
correspond au terme de MERCATIQUE. Le dosage et le mélange de ces quatre
paramètres constitue le marchéage ou le marketing mix.

Le marketing se distingue de la vente sur quelques points. La vente se

concentre sur les besoins du vendeur ; le marketing sur ceux de l’acheteur. La
vente se préoccupe de convertir le produit du vendeur en argent liquide ; le
marketing de satisfaire les désirs du client à l’aide du produit et de tout ce qui
est associé à sa création, sa distribution et finalement sa consommation. Ainsi,
les variables du mix marketing se résument dans le tableau suivant :

21
KOTLER et DUBOIS, 11ème édition, op.cit, p20
29

Tableau no1: Répartition des principales variables marketing en fonction des

4P

Produit Prix Promotion Distribution

-qualité intrinsèque -tarif de base. -publicité -canaux de distribution
-promotion des ventes -logistique
-option, taille, couleur. -remises
-relations publiques -merchandising
-conditionnement et
-garantie -force de vente.
délais de paiement
-services
-conditionnement
-packaging
Source : E. Vernette, op.cit, p.65

I.3.3.4. Les règles d’un bon marketing22

Pour être productif et rentable, le marketing doit respecter une dizaine de
règles qu’aucun manager n’a pas le droit d’ignorer :

-choisir et décrire précisément le groupe de consommateurs à qui l’on destine

le produit ;

-comprendre et formuler correctement les attentes des consommateurs et les

comparer avec celles du marché ;

-proposer quelque chose de« mieux» que les produits qui sont aujourd’hui
présents sur le marché ;

-produire correctement ce qui est attendu par le client ;

-fixer un prix rentable pour l’entreprise et acceptable par le consommateur ;

-faire connaitre et aimer ce qui a été produit ;

-mettre en place un produit bien visible aux bonnes places ;

-vendre en quantité suffisante le produit ;

-faire racheter le produit ;

-faire évoluer régulièrement le produit pour qu’il reste toujours le meilleur.

22
Eric VERNETTE,op.cit,p12
30

Conclusion du Ier Chapitre

Au cours du premier chapitre intitulé : « CADRE THEORIQUE SUR LA

PERFORMANCE », nous avons essayé de passer en revue la littérature
théorique qui nous a conduits au cadrage du concept de performance.

Entendu comme concept multicritères et multidimensionnels avec des

théories, modèles et approches controversées, nous l’avons circonscrit dans
deux domaines d’activités : le domaine financier et le domaine commercial.
Nous avons montré la nécessité de mesurer la performance pour toute
entreprise désireuse de prospérer : non seulement qu’elle lui sert à évaluer et à
apprendre de l’expérience, elle lui permet aussi de pouvoir corriger le tir si les
résultats escomptés ne sont pas au rendez-vous.

Cela étant, nous avons dégagé quelques notions de gestion commerciale

(marketing) car une entreprise qui commercialise ses produits doit, dans cet
environnement concurrentiel, connaitre les techniques commerciales en vue
de rendre disponible pour le client un produit de bonne qualité et au moment
opportun. Ceci ne tergiverse pas avec l’idée de Daniel BEKCHAM selon
laquelle, «Un responsable marketing qui ne se familiarise pas avec la
problématique de l’amélioration de la qualité, la production sans défaut,…,
devient aussi obsolète que le fouet de diligence. Le marketing fonctionnel
n’existe plus. On ne peut plus se définir comme publicitaire, spécialiste des
études, merchandiser, stratège. On doit tous se considérer comme des gérants
de la satisfaction du client.»23 Pour cet auteur, la satisfaction du client ne
provient pas des seuls efforts du responsable marketing mais plutôt des efforts
de toutes les parties prenantes.

Par la suite, nous nous intéresserons au cadre empirique sur les

télécommunications au Burundi et à l’évaluation de la performance
commerciale de l’ONATEL. Ce dernier volet va nous permettre de dégager le
résultat d’exploitation ainsi que la productivité globale et apparente des
charges afin de vérifier leur impact sur la production. Tel est l’objet du IIème
chapitre de notre travail.

23
Daniel BECKHAM, «Expect the unexpected in health case marketing future», the Academy Bulletin. July 1992,
p3.
31

Chapitre 2 : CADRE EMPIRIQUE SUR LES TELECOMMUNICATIONS AU

BURUNDI ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DE
L’ONATEL
II.1. HISTORIQUE DES TELECOMMUNICATIONS AU BURUNDI
Avant l’indépendance du Burundi, il existait ce qui était appelé «Agence des
Télécommunications du Burundi et du Rwanda(A.T.C.B.R).»

Cette agence fut dissoute une année après l’indépendance. Les

télécommunications deviennent alors un département attaché au ministre des
travaux publics et communication.

En mars 1965, il y eut création de la Régie des Téléphones, Télégraphes et

Aéronautique(R.T.T.A). Quelques mois après, au cours de cette même année, la
Régie fut scindée en département des télécommunications et département de
l’Aéronautique. Au cours de l’année 1977, il y eut réorganisation du
département de la télécommunication en songeant à en faire un office. Ce
n’est qu’en 1979 que le gouvernement du Burundi décida de créer l’office
national des télécommunications (ONATEL) qui est alors doté d’une
personnalité morale et d’une autonomie de gestion.

Depuis le Décret loi no100/146 du 8novembre 1979 portant création de l’office

jusqu’au 5 septembre 1997, l’ONATEL exerçait deux fonctions à la fois :

-celle d’exploitation des services des télécommunications,

-celle de régulation.

Le Décret loi no100/165 du 5 septembre 1997 sépare les deux fonctions en

confiant la fonction de régulation et de contrôle des télécommunications à un
autre organe : L’Agence de Régulation et de Contrôle des Télécommunications
(A.R.C.T). Par cette décision, le secteur des télécommunications était ouvert à
la concurrence. L’entrée de nouveaux opérateurs privés devenait alors une
possibilité mais le monopole public d’exploitation de la téléphonie fixe est
toujours laissé à l’ONATEL.
II.1.1. Présentation de l’A.R.C.T et de sa mission
L’A.R.C.T est un établissement public à caractère administratif doté d’un
patrimoine et jouissant de la personnalité juridique ainsi que l’autonomie
organique et financière. L’A.R.C.T a deux missions qui lui sont confiées : celle de
32

contrôle et de régulation du secteur burundais des télécommunications et

celle de faire respecter la réglementation y relative.
II.1.1.1.Mission de régulation
Dans son rôle de régulation, l’agence est conçue comme un modérateur dans le
secteur des télécommunications. Elle définit et tempère les règles du jeu de la
concurrence. Dans ce cadre, l’A.R.C.T dispose d’un cahier des charges très
consistant dont les principaux points sont :«Assurer la surveillance du secteur
des télécommunications, allouer les fréquences et gérer le spectre radio
électrique, octroyer des autorisations diverses, proposer au gouvernement les
conditions d’octroi des licences, s’assurer que les accords d’interconnexion au
réseau public sont non discriminatoires, équitables et raisonnables, arbitrer les
différends éventuels entre les fournisseurs des services et utilisateurs et
d’intervenir en cas de saisine.»24
II.1.1.2.Mission de contrôle
Ce rôle est assuré par l’Agence à travers les charges suivantes : l’agrément des
terminaux et équipements, contrôle des tarifs et politique tarifaire, s’assurer
du respect de la réglementation relative au secteur des télécommunications.
En ce qui concerne le contrôle et la politique tarifaire, il faut noter que pour la
demande de licence, les opérateurs disposent dans l’agence des grilles
tarifaires plafonds au dessus desquels ils s’engagent à ne pas aller. Toute
manœuvre tarifaire oscillerait dans cette fourchette.
II.1.2. Présentation générale de l’ONATEL
L’ONATEL a été créé par le Décret présidentiel no100/146 du 8/11/1979 pour
une durée indéterminé comme un établissement public à caractère industriel
et commercial. Il est placé sous la tutelle administrative du ministre ayant les
télécommunications dans ses attributions.

«L’ONATEL a pour objet la gestion des télécommunications. Par

télécommunication il faut entendre les transmissions des messages de tous
genres par support matériel (fils, câbles ou autres), ou par radio dans le cadre
d’un service public. Dans le cadre de ces transmissions de messages, l’ONATEL
exploite le téléphone fixe et mobile, et la télécopie ou fax.»25

24
Décret-loi no110/182 du 30/9/1997 portant statut de l’A.R.C.T
25
Chap1, art 4 du Décret no100/107 du 3/6/1989 portante modification des statuts de l’ONATEL
33

II.1.2.1. Organisation de l’ONATEL

L’ONATEL est sous la tutelle du ministère des télécommunications, de
l’information, de la communication et des relations avec le parlement. Il est
administré par un conseil d’administration composé de sept membres :

-quatre représentants de l’Etat, dont le Directeur Général ;

-un représentant du personnel de l’ONATEL ;

-un représentant des consommateurs ;

-une personne désignée pour ses compétences et expériences particulièrement

dans le domaine des télécommunications.

Le conseil d’administration est directement suivi par la Direction Générale.

Celle-ci comporte un secrétariat, un conseiller juridique, technique,
économique ; la cellule informatique et juridique ; le projet ONAMOB ; le
service audit interne ; le service planification et étude des projets ainsi que
d’autres directions dont la Direction Technique et la Direction Administrative et
Financière dont chacune possède un secrétariat et différents services qui, eux
mêmes subdivisés en sections.

Dans le respect du principe du pouvoir hiérarchique, chaque section exécute

les ordres issus du service dont elle relève, lequel service exécute à son tour les
ordres issus de la direction dont il est tributaire et cela jusqu’au haut du
sommet : le Ministère de Tutelle. (Confer organigramme en annexes)
II.1.2.2. Missions de l’ONATEL
Dans ses missions, l’ONATEL a la charge de construire des réseaux publics et de
leurs exploitations ; peut s’intéresser à la construction, à l’entretien et au
fonctionnement des autres installations de télécommunications autorisées par
la loi.

En tant qu’entreprise publique soucieuse du bien être collectif de la société,

l’ONATEL participe à la création de l’emploi. Cette participation se fait
remarquer par la place qu’elle occupe par rapport aux autres opérateurs dans
le tableau suivant :
34

Tableau no 2 : Evolution des effectifs d’employés pour les cinq opérateurs

Société 2007 2008 2009 2010 2011

LEO 115 139 92 127 135
ECONET 40 63 67 70 74
AFRICELL 59 102 77 80 83
ONATEL 629 695 703 681 659
LACELL - - 64 70 80
Source : Les auteurs, à partir des données de l’ONATEL et de l’A.R.C.T

A travers ce tableau, l’ordre décroissant des opérateurs en termes d’employés

se révèle comme suit :ONATEL-LEO-AFFRICELL-LACELL-ECONET.

Quant à la diminution des effectifs enregistrée chez ONATEL de 681 en 2010 à

659 en 2011, elle due, selon les propos recueillis auprès du chef du personnel,
aux pansions de vieillesse et aux mutations de ses employés.
II.1.2.3. L’ONATEL et son environnement
L’entreprise évolue dans un environnement complexe : elle doit apprécier ses
forces et faiblesses, évaluer les opportunités et les menaces externes avant de
formuler ses stratégies. Ce travail impose au préalable l’établissement d’un
diagnostic et l’évaluation minutieuse des options stratégiques envisageables.
Une fois le choix effectué, la mise en œuvre de la stratégie s’opère selon un
plan d’action.

Une entreprise performante doit réexaminer ses activités en les

conceptualisant dans l’évolution. Il doit reconnaitre que l’environnement
commercial est en perpétuelle mutation. Elle doit à tout prix manipuler de
nouvelles idées, de nouveaux produits, de nouveaux modes de communication
et de distribution qui apparaissent et qui peuvent constituer des opportunités
si elle les anticipe ou des menaces si elle reste mains croisées.

II.1.2.3.1. L’environnement macroéconomique

Il rassemble tous les aspects généraux qui peuvent influer sur le
fonctionnement de l’entreprise. ces aspects sont difficilement maitrisables.

Il s’agit entre autre de l’environnement politique, technologique,

démographique et économique.
35

II.1.2.3.1.1. L’environnement politique

Il s’agit de l’intervention de l’Etat dans le domaine des télécommunications par
le biais de l’A.R.C.T., organe chargé de l’arbitrage, du contrôle et de la
régulation des télécommunications.
II.1.2.3.1.2. L’environnement technologique
Il oblige l’entreprise à innover et à améliorer le degré de satisfaction des
consommateurs et sa position face à la concurrence. Selon une approche
d’inspiration schumpetérienne, «La technologie est une destruction créatrice
en son sens que si les nouveaux progrès créent de nouveaux marchés, ils en
suppriment d’autres.»26Selon lui, les innovations sont productives parce
qu’elles précipitent la mort des firmes les moins performantes et participent
ainsi à la dynamique de la destruction créatrice.
II.1.2.3.1.3. L’environnement démographique
La croissance démographique revêt une importance considérable dans le
monde des affaires. Au Burundi, l’effectif de la population était de 5.292.793
habitants selon le recensement de 1990. En 2002, l’enquête
sociodémographique de la santé et de la reproduction a abouti aux résultats
de 6.782.772 ; en 2004, à 7.400.000 ; et enfin le recensement de 2008 a abouti
à 8.036.618 habitants. La structure par âge de cette population a montré que la
population burundaise est extrêmement jeune avec près de 45% des individus
âgés de moins de 15ans et 56% de moins de 20ans. Les personnes de plus de
60ans ne forment que 4%. Ces proportions révèlent l’existence d’un marché
potentiel pour les opérateurs de téléphonie. Le tableau suivant montre le parc
d’abonnés de l’ONATEL en téléphonie fixe et mobile.

Tableau no3 : Evolution des abonnés de l’ONATEL

Années

2007
Désignations 2008 2009 2010 2011
Fixe 29127 29779 30505 30230 31118
Mobile 55442 74087 102014 164177 198370
Source : Les auteurs, à partir des donnés de la Direction commerciale de
l’ONATEL.

26
NSABIMANA René, Cours de Politique Economique et Planification, 2ème licence, ISCAM, 2012.
36

Pour avoir une idée de la proportion des abonnés en téléphonie fixe et mobile
à l’ONATEL sur l’ensemble de la population burundaise considérée, ceteris
partibus, égale à 8.036.618 habitants en ignorant tout accroissement qui aurait
eu lieu depuis 2008 à 2011 ; nous calculons le taux d’équipement.

Taux d’équipement=Nombre d’individus possédant un bien/la population

totale.

Tableau no4 : Evolution du taux d’équipement en pourcentage

Année 2007 2008 2009 2010 2011

Rubriques

Fixe 0.362 0.370 0,379 0,376 0,387

Mobile 0.689 0.921 1,269 2,042 2,468
Source : Les auteurs, à partir du tableau no3.

En analysant ce tableau, on constate que le taux d’équipement est loin

d’atteindre 80% recommandés pour qualifier un marché de marché fortement
pénétré. Le taux est très inférieur à 20% ; le marché est porteur (très
faiblement pénétré). Ceci apparait comme une opportunité de conquête et
d’exploitation du marché pour atteindre toute la population. Il revient donc
aux responsables de l’Office de mettre en place de bonnes stratégies
commerciales en vue d’atteindre toute la population.
II.1.2.3.1.4. L’environnement économique
Définir le marché par la population ne suffit pas ; encore suffit-il que cette
dernière ait le pouvoir d’achat et le niveau d’épargne pour aborder les prix
auxquels se livrent les biens et services sur le marché. Le tableau ci-dessous
montre les tarifs pratiqués par les opérateurs de téléphonie mobile au
31/12/2011.
37

Tableau no5 : Tarifs nationaux pratiqués par les opérateurs au 31/12/2011

Heures de pointe Heures creuses SMS

Leo-Leo 150 120 25
Leo-Autres 240 240 35
Onamob-Onamob 60 60 20
Onamob-Autres 180 138 35
Africell-Africell 98 98 15
Africell-Autres 210 210 35
Econet-Econet 112 112 15
Econet-Autres 192 192 35
Lacell-Lacell 90 50 15
Lacell-Autres 165 165 35
Source : A.R.C.T

A travers ce tableau, nous remarquons que le prix de communication par

minute et par message est moins cher à l’ONAMOB comparativement à LEO,
AFRICELL et ECONET excepté LACELL qui occupe la première position avec 165
unités par minute dans ses communications avec d’autres réseaux et 15 unités
en message ; ce qui lui procure un avantage concurrentiel compte tenu du
pouvoir d’achat de la population burundaise.
II.1.2.3.2. Le microenvironnement
Le microenvironnement influence les entreprises d’un même secteur d’activité.
Pour ce faire, l’entreprise doit identifier, décrire, segmenter et comprendre les
consommateurs. Le microenvironnement comporte plusieurs facteurs dont les
plus pertinents auxquels l’entreprise doit porter beaucoup d’attention sont la
concurrence et la clientèle.
II.1.2.3.2.1. La concurrence
Comme le souligne F.BOUQUEREL, «La concurrence est l’action d’une personne
morale qui s’oppose à la vente d’un produit ou d’un service avec l’intention de
détourner les transactions à son profit.»27 Ainsi, la concurrence englobe toutes
les offres rivales actuelles ou potentielles qu’un acheteur peut prendre en
considération. En effet, l’ONATEL entre en concurrence avec quatre
opérateurs sur le territoire Burundais.

27
F.BOUQUEREL, l’étude des marchés au service des entreprises, PUF, Paris 1997, p1024.
38

a. TELECEL BURUNDI ou LEO

Cette société a lancé ses activités depuis 1993. Elle était une filiale de Telecel
international limited qui est spécialisé dans la conception, l’installation et
l’exploitation de la technologie des télécommunications dans les PVD. C’est une
société à responsabilité limitée(SARL) qui a été agréée le 20/12/1992. En mai
1999, elle a eu une licence de concession qui lui permet d’exploiter le réseau
GSM.

b. Africell (Afrique cellulaire)

Dénommé actuellement Tempo-Africell, elle a été fondée en 1999. Le groupe

Alcatel a fourni à la dite société les équipements pour lui permettre de
fonctionner.

c. ECONET

Il a débuté ses activités depuis 2000 et était nommé Spacetel. Elle fait partie
des sociétés déclarées prioritaires pour l’investissement et l’exploitation du
réseau de téléphonie mobile GSM. En fin, on cite Lacel (smart) dont le
lancement des activités n’a débuté qu’en 2009.
II.1.2.3.2.2. La clientèle
L’objectif ultime du marketing est de satisfaire les besoins et désirs du client à
l’aide du produit ou du service et de tout ce qui est associé à sa création, à sa
distribution et à sa consommation. Comprendre le consommateur et répondre
à ses besoins n’irait pas à l’encontre de l’idée selon laquelle le client est Roi.

Le marché de la téléphonie au Burundi se répartit entre les cinq opérateurs

comme suit :
39

Tableau no6 : Evolution du nombre d’abonnés pour les cinq opérateurs de

téléphonie mobile
Années

Sociétés 2007 2008 2009 2010 2011

ONAMOB 55.442 74.087 102.014 164.177 198.370
LEO 159.000 339.261 660.449 1.004.311 1.190.223
AFRICELL 10.823 59.465 82.628 163.779 178.533
ECONET 2300 2202 66.658 305.760 357.066
LACELL 0 0 9.000 40.002 59.511
TOTAL 227.565 475.015 920.749 1.678.029 1.983.703
Source : Les auteurs, à partir des donnés de l’ARCT

A la lumière de ce tableau, on constate une augmentation exponentielle

d’abonnés. Si l’on prend l’année 2007 comme année de référence, l’effectif
d’abonnés a augmenté de 108,7% en 2008 ; de 304,6% en 2009 ; de 637,3% en
2010 et de 771,7% en 2011.

Les environnements constituent le point de départ de l’analyse des

potentialités. Les prévisions et les réalisations économiques en termes de
marché et de concurrence permettent à l’entreprise de prévoir ses propres
parts de marchés.

Selon E. J. et Mc.Carthy(2012), «La part de marché est l’indicateur le plus

révélateur de la performance concurrentielle du produit et de l’existence
éventuelle d’un avantage concurrentiel fondé soit sur un prix de vente plus
favorable (avantage concurrentiel interne), soit sur une supériorité en terme de
qualité(avantage concurrentiel externe).»28

Le tableau suivant montre l’évolution de la part de marché pour les cinq

sociétés.

28
Chantal de MOERLOOSE, le marketing stratégique et opérationnel, Dunod, Paris 2012, p581.
40

Tableau no7 : Evolution de la part de marché en pourcentage

Années 2007 2008 2009 2010 2011

Sociétés
ONAMOB 24,37 15,6 11,08 9,78 9,9
LEO 69,87 71,4 71,81 59,85 60
AFRICELL 4,75 12,52 8,97 9,76 8,9
ECONET 1,01 0,4 7,24 18,22 18
LACELL 0 0 0,9 2,38 3
Source : Les auteurs, à partir du tableau no 6

Graphique no1 : Evolution de la part de marché de l’ONAMOB

2007
2008
2009
2010
2011

Source : Les auteurs à partir du tableau no7

En analysant ce graphique, on constate que la part de marché de l’ONAMOB

diminue d’année en année. Cependant, de 2007 à 2009, l’ONAMOB occupait la
2ème place après LEO avant de se trouver à la 3ème place de 2010 à 2011 après
LEO et ECONET.

Dans l’ensemble, tous les opérateurs ont connu une variation négative de la
part de marché sauf quelques cas exceptionnels de variation positive
enregistrée chez AFRICELL avec 163,5% entre 2007 et 2008; chez ECONET avec
41

1710% entre 2008 et 2009 et 151,6% entre 2009-2010; ainsi que chez LACELL
avec 164,4% entre 2009-2010 et 26% entre 2010-2011.

II.2. EVALUATION DE L’EFFICACITE COMMERCIALE DE L’ONATEL

L’objet de ce paragraphe est de situer l’importance de la gestion commerciale
de l’0NATEL. L’objectif primordial de la gestion des ressources commerciales
est, pour l’ONATEL d’améliorer leur rentabilité et de réduire, s’il le faut le
déficit financier. Cette réduction du déficit se ferait par maximisation des
recettes et/ou par réduction des coûts.

La seule façon d’améliorer la gestion des ressources est d’évaluer leur état
d’avancement, relever les lacunes, en chercher les explications éventuelles et
essayer d’en tenir compte pour améliorer si possible la qualité des services et
des produits dans les exercices ultérieurs.

Notre travail va, au cours de ce paragraphe, porter sur l’étude de l’efficacité

commerciale de l’ONATEL qui se fera à travers l’analyse des droits facturés et
recouvrés en téléphonie fixe, de la distribution des produits ONAMOB,
l’analyse des comptes d’exploitation qui dégagent les produits et les charges
d’exploitation de l’office ainsi que sa productivité globale et apparente de ces
dernières.
II.2.1. Organisation commerciale des produits et services de l’ONATEL
Dans son exploitation quotidienne, l’ONATEL commercialise les appareils
téléphoniques, analogiques et numériques, les appareils fax, les centraux
téléphoniques analogiques et numériques, les cartes prépayés pour réseaux
fixes, les cabres d’immeubles, les cartes Sim et les cartes de recharges.

Quant aux services, il s’agit de l’exploitation du réseau fixe et du réseau

internet par allocation des lignes, facturation et recouvrement des droits à sa
clientèle diversifiée (ménages, gouvernement, coopératives, ambassades,
sociétés publiques, sociétés privés, banques et hôtels.)
II.2.1.1. De la facturation et du recouvrement
La facturation des droits s’opère à travers le service gestion comptable des
abonnées. Celui-ci comprend deux cellules dont chacune a des missions qui lui
sont confiées :
42

-La cellule facturation chargée de la production des factures, leur distribution ;

la gestion des réclamations ainsi que la production des rapports annuels.

-La cellule recouvrement chargée de la gestion du compte client et du

recouvrement des créances dues par les clients. Les réalisations de ce service
se trouvent dans le tableau suivant :

Tableau no8 : Les montants facturés et recouvrés en Fbu à la téléphonie fixe

Années 2007 2008 2009 2010 2011
Montants Facturés 11.135.705.872 10.645.488.788 10.128.033.904 9.490.063.354 9.391.943.911
Recouvrés 9.999.301.947 9.839.084.576 9.460.190.899 8.880.360.047 8.975.803.365

Montants restant dûs 1.136.403.923 806.404.204 667.843.001 609.703.307 416.140.546

Source : service gestion comptable des abonnés (téléphonie fixe)

De ce tableau, on constate une irrégularité des recouvrements durant toute la

période puisque les droits facturés restent supérieurs aux droits recouvrés. On
constate également une diminution progressive des droits facturés. Cela est dû,
selon le responsable du service, à un abandon de la téléphonie fixe au profit de
la téléphonie mobile ainsi qu’à un problème de non satisfaction des demandes
de nouveaux raccordements.
II.2.1.2. De la distribution des produits ONAMOB
Le lancement commercial des activités de l’ONAMOB date du 25/11/2005 avec
un central d’une capacité de 60.000 abonnés. Ce n’est qu’en 2009 qu’on a
innové jusqu’à une capacité de 200.000 abonnés extensive jusqu’à 400.000
abonnés.

Pour en comprendre le fonctionnement, il serait mieux de revoir les quatre

variables du marketing mix particulièrement la variable distribution.

Avant de parvenir au consommateur, un produit passe par les différentes

catégories d’intermédiaires appelés canaux de distribution. L’ensemble des
canaux sélectionnés par une entreprise pour écouler ses produits forme le
circuit de distribution. Selon le nombre d’intermédiaires par lesquels le produit
transite, on parle de circuit direct ou de circuit indirect.

Par circuit direct on entend un circuit dans lequel il n’existe pas

d’intermédiaires entre le fabricant et le consommateur final ; on parle aussi de
circuit sans niveau. Dans le circuit indirect par contre, le producteur fait recours
43

aux intermédiaires pour mettre son offre à la disposition des clients ; on parle
aussi de circuit à plusieurs niveaux.
II.2.1.2.1. Définition d’un réseau de distribution
On appelle «réseau de distribution», un système de partenariat et d’alliance
créé par une entreprise pour approvisionner, enrichir et distribuer son offre.29 Il
est constitué par l’ensemble des intervenants, personnes physiques ou morales
qui remplissent les différentes fonctions de distribution pour ses produits.
II.2.1.2.2. Importance d’un réseau de distribution
Les entreprises étant le plus souvent dans l’incapacité de mettre leurs produits
à la disposition de leurs clients, à l’endroit et en temps voulues, elles font
recours aux intermédiaires : les distributeurs dont l’ensemble constitue leur
réseau de distribution.

Le recours aux intermédiaires se justifie d’abord par leur grande efficacité dans
l’accomplissement de certaines fonctions. De par leurs spécialisations, leur
contact et leur niveau d’activité, ils offrent au fournisseur une expérience que
celui-ci ne pourrait accomplir que progressivement et à des coûts élevés. Ils
ont également pour rôle de transformer les produits des différents fabricants
en un assortiment cohérent avec les besoins des consommateurs.

Ainsi, pour comprendre le mode de distribution des produits ONAMOB qui

constituent plus de 80% du chiffre d’affaires de l’ONATEL, il convient de définir
les concepts suivants :

.Le distributeur agréé (D.A) : c’est un commerçant (personne physique ou

morale) qui signe avec l’opérateur un contrat de partenariat pour la
distribution des produits de celui-ci à travers tout le pays.

Pour être agréé, un distributeur doit :

-Etre régulièrement inscrit au registre de commerce ;

-Avoir un NIF ;

-Avoir un bureau ayant une adresse physique connue ;

29
KOTLER et DUBOIS, Manceau Delphine, 11èmeédition, op.cit p518.
44

-Avoir un réseau de distribution s’étendant sur tout le territoire national et

réaliser un chiffre d’affaires minimum de 80.000.000Fbu avec un nombre
minimum de 500 revendeurs ;

-Vendre les produits uniquement au représentant et aux revendeurs à des prix

indiqués par l’opérateur.

.Le représentant est un sous distributeurs dans les communes de l’intérieur du

pays où ce dernier n’est pas présent. Pour jouer ce rôle, il doit avoir son propre
réseau de distribution délimité géographiquement à au moins une commune
ayant au minimum 100 revendeurs et réalisant un chiffre d’affaires mensuel
minimum de 10.000.000Fbu. Il doit être affilié à un représentant ou à un
distributeur en tant que revendeur.
II.2.1.2.3. Les points de vente des produits ONAMOB
Pour atteindre sa clientèle éparpillée dans tout le pays à travers quatre agences
commerciales(Agence ouest regroupant les provinces de Bujumbura,
Cibitoke,Bubanza, Muramvya, et Mwaro ; Agence sud regroupant Rumonge,
Makamba, Nyanza lac et Gihofi ; Agence centre-Est regroupant les provinces
Ruyigi, Gitega, Karuzi et Cankuzo ; Agence nord regroupant les provinces Ngozi,
Kayanza, Kirundo et Muyinga), l’ONATEL a signé un contrat de partenariat avec
les DA qui sont :GB Telecom, Espace Telecom, Tangonette, Bip Telecom et
SOPECO qui doivent honorer tous les engagements déjà cités. Pour assurer
l’harmonie et la coordination des activités, l’ONATEL a mis en place deux
politiques : la politique de prix et la politique des pénalités.

a)La politique des prix

La politique des prix, notamment la fixation du prix de vente au détail, reste du

ressort exclusif de l’opérateur. L’élaboration de la grille de commissions aux
distributeurs et aux revendeurs lui revient. Le mode de rémunération des DA,
des représentants et des revendeurs est consigné dans le tableau suivant :
45

Tableau no9 : La grille de commission aux distributeurs en Fbu

Recharge Commission Commission DA TVA Représentant Revendeur

en% Fbu
1000 11,8 118 25 18 25 50
2000 11,8 236 50 36 50 100
5000 11,8 590 100 90 100 300
10000 11,8 1180 300 180 150 550
SIM 10 100 10 18 22 50
Source : Contrat de partenariat ONATEL-DISTRIBUTEURS

En analysant ce tableau, on remarque qu’à part les 18% de la TVA qui rentrent
dans les caisses de l’Etat sur chacune des catégories de cartes vendue, le
revendeur obtient une commission allant du double au plus de celle qu’obtient
le DA ou le représentant. D’après l’entretien mené avec le responsable du
service ONAMOB, certaines raisons justifient cette différence : disposant d’un
petit capital, et d’une clientèle incertaine contrairement aux DA et aux
représentants qui, eux, ont une clientèle certaine, ça lui apparait comme un
moyen de motivation et de se maintenir en fonctionnement.

b) La politique des pénalités

Si un DA n’arrive pas à écouler les cartes pour un montant minimum de

80.000.000 par mois, une réduction des commissions de 10% du montant net
des commissions lui sera appliquée pour les cartes à écouler le mois suivant.

L’emploi, sous quelques formes que ce soit du personnel d’un autre DA, une
pénalité forfaitaire de 4.000.000FBU lui sera appliqué et sera équitablement
partagée entre l’opérateur et le DA lésé.

Ayant décrit sommairement les bases constitutives de l’exploitation

quotidienne de l’ONATEL, nous allons traiter un autre sous point qui va nous
renseigner sur l’efficacité de l’ensemble de ses comptes d’exploitation.
II.2.2. Analyse des comptes d’exploitation de l’ONATEL
L’analyse du compte d’exploitation se fait par le biais du résultat d’exploitation
qui exprime la performance de l’activité de l’entreprise. Il ne prend pas en
compte les éléments financiers, exceptionnels ou l’impôt sur les sociétés qui
46

sont par essence des événements n’ayant pas de liens directs avec l’activité
récurrente.

En tant que l’un des soldes caractéristiques de gestion, et principalement l’un

des trois composantes du résultat net (résultat financier et résultat
exceptionnel), il découle de l’activité normale de l’entreprise, son cœur de
métier, le résultat réel de l’activité économique. Il désigne l’ensemble des gains
dégagés par l’activité habituelle de l’entreprise, de ses facteurs de production
avant déduction des intérêts et charges. Le résultat d’exploitation procure
plusieurs avantages30 :

-il reflète la santé de l’activité de l’entreprise sans prendre en compte les

éléments financiers ;

-il donne une image en adéquation avec la performance de l’entreprise en ne

comptabilisant pas les produits d’exceptionnels comme les PLUS VALUES que
peut réaliser une entreprise en vendant ses actifs. Son calcul se fait en
soustrayant les charges aux produits.

Ainsi, les produits et les charges de l’ONATEL se répartissent comme suit :

30
http://www.l.expert-comptable.com/comptabilité: compte-de-résultat/le-résultat-
d’exploitation.html.consulté le18/4/2013
47

Tableau no 10: Evolution des produits d’exploitation de l’ONATEL en 106 Fbu

Années 2007 2008 2009 2010 2011
Libellés
Ventes de 18.400,5 19.325,3 17.673,9 15.771,1 15.282,1
marchandises.
Production - - - - -
vendue
Production - - - - -
stockée
TFPEE 103,2 193,2 185,8 185,0 87,0
Produits et 1.543,6 1.488,7 982,0 710,2 1.827,9
profits divers
Subventions - - - - -
d’exploitation
et hors
exploitation
Intérets et 25,5 42,5 160,3 130,2 170,0
dividendes
recus
Reprise sur 283,1 1.188,2 1.795,6 5.642,3 -
amortissement
TOTAL 20.356,0 22.238,2 20.797,9 22.439,0 17.367,1
Source: Les auteurs, à partir des comptes de résultat

D’après le tableau ci-haut, il est remarquable que les produits de l’ONATEL

aient tantôt augmenté, tantôt diminué sur toute la période d’étude. Cette
ambivalence est principalement due à la variation des composantes des
produits de l’ONATEL. On constate également que le CA accapare une grande
part des produits : 90.2%, 86%, 84%, 69.7% et 87.9% respectivement en 2007,
2008, 2009, 2010 et 2011.
48

Tableau no11 : Evolution des charges d’exploitation supportées par l’ONATEL

en 106 de Fbu

Années 2007 2008 2009 2010 2011

Matières et Fournitures 638,9 695,4 989,4 930,3 996,0
consommées
Transport consommé 193,6 153,2 255,1 117,9 132,7
Autres services consommés 5.686,9 3.898,8 3.970,3 4.464,6 5.817,3
Charges et pertes diverses 657,7 868,6 545,4 4.502,1 1.230,2
Frais du personnel 3.622,9 4.165,7 4.176,4 7.581,4 4.995,3
Impôts et taxes 1,5 1,4 1,2 64,8 2.238,0
Intérêts 408,2 750,8 606,0 434,9 374,0
Dotations aux 3.619,6 3.652,1 1.045,6 3.085,2 3.110,1
amortissements
TOTAL 14.829,6 14.186,3 11.589,8 21.181,7 18.893,9
Source : Les auteurs, à partir des comptes de résultat

On constate une évolution croissante des charges d’exploitation allant de

14.829.645.473 en 2007 à 18.893.914.649 en 2011. On constate aussi dans
l’ensemble des charges, la prédominance des autres services consommés, des
frais du personnel et des dotations aux amortissements.

Tableau no12 : Evolution du résultat d’exploitation de l’ONATEL en Fbu

Rubriques Produits Charges Résultat

Années d’exploitation(1) d’exploitation(2) d’exploitation(1)-(2)
2007 20.356.057.700 14.829.645.473 5.526.412.227
2008 22.238.219.886 14.186.361.254 8.051.858.632
2009 20.797.963.711 11.589.847.103 9.208.116.608
2010 22.439.036.783 21.181.753.671 1.257.283.112
2011 17.367.188.267 18.893.914.649 -1.496.726.382
Source : Les auteurs, à partir des tableaux no10 et 11

A la lumière de ce tableau, nous constatons la positivité du résultat

d’exploitation les quatre premières années. Ceci témoigne la subordination des
charges par les produits. Le cas critique est celui de 2011 où l’office enregistre
une perte de 1.496.726.382Fbu due à une augmentation des charges et une
diminution du chiffre d’affaires selon les propos recueillis auprès du chef
comptable :Les charges sont passées de 11.589,8 en 2009 à 21.181,7 milliards
de francs burundais en 2010 tandis que le chiffre d’affaires qui était de
17.673.973.771 en 2009 s’est détérioré jusqu'à 15.871.109.638 Fbu en 2010
puis à 15.282.122.782Fbu en 2011,pour ne donner que des exemples.
49

Le point suivant va nous permettre de calculer le poids relatif des charges et

leur productivité. Il sera ici question d’identifier les charges les plus
prépondérantes et leur degré d’efficacité à générer les produits.

Tableau no13 : Le poids relatif des charges et leur productivité

Années 2007 2008 2009 2010 2011
Charges
Matières et 638,9 695,4 989,4 930,3 996,0
Fournitures(1)
Transports 193,6 153,2 255,1 117,9 132,7
consommés(2)
Autres services 5.686,9 3.898,8 3.970,3 4.464,6 5.817,3
consommés(3)
Charges et pertes 657,7 868,6 545,4 4.502,1 1.230,2
diverses(4)
Frais du 3.622,9 4.165,7 4.176,4 7.581,4 4.995,3
personnel(5)
Impôts et taxes(6) 1,5 1,4 1,2 64,8 2.238,0
Frais financiers(7) 408,2 750,8 606,0 434,9 374,0
Dotations aux 3.619,6 3.652,1 1.045,6 3.085,2 3.110,1
amortissements et
provisions(8)

TOTAL DES 14.829,6 14.186,3 11.589,8 21.181,7 18.893,9

CHARGES(9)
TOTAL DES 18.169,3 19.204,6 17.591,7 15.747,2 15.126,8
PRODUCTIONS(10)
(1)
(9) 0,0430 0,0490 0,0853 0,0439 0,0527

(2) 0,1305 0,0107 0,0220 0,0055 0,0070

(9)
(3)
(9) 0,3834 0,2748 0,3425 0,2107 0,3078
(4)
(9) 0,0443 0,0612 0,0470 0,2125 0,0651
(5)
(9) 0,2443 0,2936 0,3603 0,3579 0,2643
(6)
(9) 0,0001 0,00009 0,0001 0,0030 0,1184

(7)
(9) 0,0275 0,0529 0,0522 0,0205 0,0197
50

(8)
(9) 0,2440 0,2574 0,0902 0,1456 0,1646

(10)
(9) 1,2252 1,3537 1,5179 0,7434 0,8006
(10)
(3) 3,1949 4,9257 4,4308 3,5271 2,6003
(10)
(5) 5,0151 4,6101 4,2121 2,0770 3,0282
(10)
(8) 5,0196 5,2585 16,8245 5,1041 4,8637
Source : Les auteurs, à partir des états financiers de l’ONATEL

Par définition, la productivité des charges est le rapport entre la productivité

des biens et services mis en œuvre pour l’obtenir. On parle de «productivité
globale».

D’après les résultats de l’analyse, 100Fbu de charges totales procurent une

production de 122,52 Fbu en 2007 ; 135,37Fbu en 2008 ; 151,79Fbu en 2009 ;
74,34Fbu en 2010 ; 80,06Fbu en 2011. Ces chiffres sont satisfaisants en ce sens
que les charges globales affichent une bonne productivité durant toute la
période d’étude.

La productivité peut aussi être calculée par rapport à un seul type de

ressources ; on parle alors de «productivité apparente».
Pour des fins analytiques, nous allons évaluer la productivité des charges les
plus prépondérantes à savoir les autres services consommés, les frais du
personnel ainsi que les dotations aux amortissements et aux provisions.
La production rapportée aux autres services consommés donne les résultats
suivants : 100Fbu des autres services consommés génère une production de
319,49Fbu en 2007 ; 492,57Fbu en 2008 ; 443,08Fbu en 2009 ; 352,71Fbu en
2010 et 260,03Fbu en 2011. Quant à la production rapportée aux frais du
personnel, 100Fbu génère 501,51Fbu ; 461,01Fbu ; 421,21Fbu ; 207,70Fbu ; et
302,82Fbu respectivement en 2007, 2008, 2009, 2010 et 2011. Enfin, en ce qui
concerne la production rapportée aux amortissements et aux provisions,
100Fbu procure 501,96Fbu ; 525,95Fbu ; 1682,45Fbu ; 510,41Fbu et 486,37Fbu
respectivement en 2007,2008, 2009, 2010, 2011. La hausse de la production
observée en 2009 explique la hausse de la productivité apparente de cette
même année.
51

Conclusion du IIème Chapitre

Au cours du second chapitre, nous avons parlé du cadre empirique sur les
télécommunications au Burundi et l’étude de l’efficacité commerciale de
l’ONATEL. S’agissant du cadre empirique, il a été question d’apercevoir leur
historique et leur implantation via l’A.T.C.B.R avant l’indépendance, la R.T.T.A
en 1965, l’A.R.C.T et l’ONATEL en 1979.

Le cadre empirique a été aussi l’opportunité d’analyser l’environnement de

l’ONATEL sur le plan macro et micro, ce dernier regroupant la concurrence
constituée essentiellement par les autres opérateurs en matière des
télécommunications et la clientèle représentée par les abonnés.

A côté du cadre empirique, nous avons évalué l’efficacité commerciale de

l’ONATEL fondé principalement sur l’étude des résultats d’exploitation
émanant de la différence entre les produits et les charges d’exploitation ainsi
que le poids relatif des charges et leur productivité.

Ceci dit, nous allons voir si l’ONATEL est financièrement performant. Pour ce
faire, nous allons analyser l’équilibre financier, la rentabilité, la solvabilité, la
situation nette comptable ainsi que la capacité d’autofinancement. Ceci fait
l’objet du troisième chapitre.
52

Chapitre 3 : ANALYSE DE LA PERFORMANCE FINANCIERE DE L’ONATEL

III.0. Introduction
L’objectif du travail de l’analyste financier est généralement d’apporter un
éclairage en vue d’une prise de décision qui peut déboucher sur la mise en
place d’un financement ou se traduire par un investissement boursier ;
«L’analyse financière prépare donc une prise de risque»31. Son objectif consiste
à utiliser les ressources limitées d’un agent économique de façon la plus
efficace possible.

Pour mieux mener cette analyse, on doit d’abord faire une synthèse financière
du bilan qui permet de confronter l’origine des ressources et les emplois qui en
résultent. Ce troisième chapitre est consacré à l’analyse des états financiers de
l’ONATEL, à l’appréciation de son équilibre financier, de sa solvabilité, de sa
rentabilité, de sa situation nette et de sa capacité d’autofinancement.

III.1. Etude des bilans

Compte tenue des préoccupations fondamentales de l’analyste, le bilan
apparait comme une source d’information indispensable dans la mesure où les
principes qui président à sa construction permettent de mettre en évidence la
structure à terme et la structure fonctionnelle des emplois et des ressources
cumulées par l’entreprise. Le bilan représente la situation de l’entreprise à un
moment donné .Précisément, il fournit une récapitulation des éléments relatifs
à la situation patrimoniale.
III.1.1. Composition du bilan
Le bilan comprend deux parties :

.L’actif dont les postes sont classés par ordre croissant de liquidité. Les
comptes les plus liquides figurent en bas de l’actif tandis que les moins liquides
sont classés en haut de l’actif suivant leur degré de transformation en flux de
trésorerie.

.Le passif dont les postes sont classés par ordre croissant d’exigibilité. Ainsi, les
passifs rapidement exigibles sont enregistrés au bas du bilan et ceux qui le sont
moins en haut du bilan.

31
A. MARION, Analyse financière, concept et méthode, 5ème édition, Dunod, Paris 2011, page 122
53

III.1.2. Le bilan condensé versus bilan synthétique

Le bilan condensé à partir des bilans comptables fait ressortir quatre grandes
masses à l’actif : valeurs immobilisées, valeurs d’exploitation, valeurs
réalisables et valeurs disponibles ; ainsi que quatre grandes masses au passif
qui sont le Capital social, les réserves, les dettes à long et moyen terme et les
dettes à court terme.

Quant au bilan synthétique, il fait ressortir deux grandes masses aussi bien à
l’actif qu’au passif. A l’actif on a les valeurs immobilisées et les valeurs
circulantes tandis qu’au passif s’enregistrent les capitaux permanents et les
dettes à court terme.

Ainsi, le bilan condensé en quatre grandes masses pour le cas de l’ONATEL se

présente comme suit :

Tableau no14 : Evolution des grandes masses des bilans en milliards de Fbu
Année 2007 2008 2009 2010 2011
Actif 17.921,3 26.055,0 24.058,7 22.381,1 19.420,8
immobilisé
55.4% 63.3% 63.1% 66.3% 59.8%

Valeurs 1.794,0 1.810,5 1.700,2 1.540,1 1.276,5

d’exploitation
5.5% 4.3% 4.4% 4.5% 3.9%
Valeurs 10.095,0 9.166,1 10.138,4 8.870,5 10.573,1
réalisables
31.2% 22.3% 27% 26.2% 32.5%
Valeurs 2.495,0 4.286,4 2.224,1 937,5 1.183,7
disponibles
7.7% 10.3% 5.8% 2.7% 3.6%
Total Actif 32.305,4 41.318,2 38.121,5 33.729,4 32.454,2

100% 100% 100% 100% 100%

Capitaux 16.525,0 20.098,1 20.327,8 20.635,7 12.714,9

permanents
51.1% 48.6% 53.3% 61.1% 39.1%
Résultat de la 2.620,2 3.988,2 6.170,7 638,7 2.194,9
période
8,1% 9,6% 16,1% 1,8% -6,7%
DCT 13.160,1 17.231,8 11.622,9 12.454,8 21.934,2

40,7% 41,7% 30,5% 37% 67,5%

54

Total Passif 32.305,4 41.318,2 38.121,5 33.729,4 32.454,2

100% 100% 100% 100% 100%

Source : Les auteurs, à partir des bilans de l’ONATEL

N.B : Capitaux permanent= Capitaux propres+ Dettes à long et moyen terme.

% : pourcentage de chaque agrégat par rapport au total actif ou au total

passif.

Graphique no 2 : Evolution des grandes masses de l’actif

3E+10

2.5E+10

2E+10
Immobilisations

1.5E+10 Valeurs d'exploitation

Valeurs realisables

1E+10 Valeurs disponibles

5E+09

0
2007 2008 2009 2010 2011

Source : Les auteurs, à partir du tableau no14

En analysant le graphique ci-haut, on constate que l’actif est en grande partie

dominé par les immobilisations ainsi que les valeurs réalisables.

Les valeurs immobilisées constituent plus de la moitié des emplois de l’ONATEL

durant toute notre période d’étude avec 55% en 2007 ; 63% en 2008 ; 63.1% en
2009 ; 66.3% en 2010 et 59.8% en 2011.

De 2007 à 2008, elles sont passées de 55.4% à 63.3%, soit une augmentation de
7.9%. De 2008 à 2009, leur part par rapport au total des emplois est restée
presque constante où elle était respectivement de 63.3% et 63.1%. Par contre,
entre 2010 et 2011, il ya eu une chute allant respectivement de 66.3% à 59.8%,
soit une diminution de 6.5%.
55

Quant aux valeurs réalisables, elles occupent une part non négligeable dans le
total de l’actif . Cependant, leur évolution suit une allure en dents de scie avec
31.2% ; 22.3% ; 27% ; 26.2% ; 32.5% respectivement en 2007, 2008, 2009, 2010
et 2011.

Graphique no3 : Evolution des grandes masses du passif

2.5E+10

2E+10

1.5E+10
Capitaux permanents
DCT
1E+10

5E+09

0
2007 2008 2009 2010 2011

Source : Les auteurs, à partir du tableau no14

Concernant le passif, il est dominé par les capitaux permanents et les dettes à
court terme. Les capitaux permanents représentent par rapport aux ressources
totales, 51.1% ; 48.6% ; 53.3% ; 61.1% ; et 39.1% respectivement en 2007,
2008, 2009, 2010 et 2011.

Les capitaux permanents sont passés de 16.525.048.437 en 2007 à

12.714.914.205 en 2011. Si on essaie d’analyser notre graphique, deux cas
frappants concernant les capitaux permanents sont remarquables : une
augmentation de 2007 à 2008 et une diminution de 2010 à 2011.

De 2007 à 2008, les capitaux permanents sont passés de 16.525.048.437 à

20.098.102.632, soit une augmentation de 21.6%. Cela est principalement dû à
une augmentation des réserves réglementaires et des autres emprunts et
DLMT. Les premières étaient de 3.309.041.359 en 2007 tandis qu’ils étaient de
56

4.309.041.359 en 2008. Quant aux seconds, ils étaient de 4.583.544.822 en

2007 puis de 7.580.001.314 en 2008.

De 2010 à 2011, ils sont passés de 20.635.744.591 à 12.714.914.205, soit une

diminution de 38.3% ce qui est dû à une diminution des réserves
réglementaires (6.050.737.742 en 2010 à 3.423.436.961 en 2011) ; des reports
à nouveau (6.799.524.687 en 2010 à 1.310.429.757 en 2011) ainsi que des
autres emprunts et DLMT (3.835.270.903 en 2010 à 1.877.806.811).

En ce qui est des dettes à court terme, elles représentent dans les ressources
de l’ONATEL 40.7% en 2007, 41.7% en 2008, 30.5% en 2009, 37% en 2010 et
67.5% en 2011. Cela nous montre que l’Office doit compléter les capitaux
permanents avec les DCT pour financer son cycle d’exploitation.

III.2. Etude de l’équilibre financier de l’ONATEL

L’étude du bilan est traditionnellement conduite dans la perspective d’une
appréciation de la solvabilité. Elle se prête à l’analyse beaucoup plus ouverte
de la structure financière de l’entreprise. La synthèse du bilan a permis de le
découper en deux grandes masses. Ces dernières vont nous permettre de
vérifier «la règle de l’orthodoxie financière»32 qui traduit un principe de
spécialisation des financements en fonction de la nature des emplois. Selon ce
principe, l’équilibre minimum est respecté si les capitaux utilisés pour financer
les immobilisations restent à la disposition de l’entreprise pour une durée au
moins correspondante à la durée de l’immobilisation. D’emblée, l’équilibre est
respecté si :

-les capitaux permanents financent entièrement les immobilisations ;

-les dettes à court terme financent les valeurs circulantes.

GINGLIGNER le souligne en ces termes : « L’équilibre financier est réalisé si à un

moment donné ; l’entreprise peut s’acquitter de ses dettes exigibles. Il
convient, pour apprécier cet équilibre de confronter la structure du passif et
celle de l’actif pour vérifier la concordance entre la liquidité de l’actif et
l’exigibilité du passif.»33

32
A. MARION, 5ème édition, op.cit, p129
33
E. GINGLIGNER, Gestion financière de l’entreprise, Dalloz, Paris 1991, p11
57

Pour notre cas de l’ONATEL, nous allons passer à l’étude du fond de roulement,
du besoin en fonds de roulement et de la trésorerie en vue de vérifier cet
équilibre.
III.2.1. Etude du fonds de roulement
Le fonds de roulement se définit comme l’excédent des capitaux permanents
sur l’actif immobilisé. Dit autrement, c’est la partie des capitaux permanents
qui est affecté au financement du cycle d’exploitation. Il permet d’apprécier
l’équilibre financier de l’entreprise et il est un indicateur de sa solvabilité et de
son risque de cessation de paiement : «Il présente une marge de sécurité
financière pour l’entreprise et une garantie de remboursement des dettes à
moins d’un an pour le créancier.»34Selon Pierre CONSO : «Le calcul du fonds de
roulement exige un traitement préalable du bilan. Il faut en premier lieu
affecter le résultat de l’exercice. S’il s’agit d’un bénéfice, son affectation se
traduit par l’inscription d’une dette à CT pour le montant des bénéfices
distribués et l’enregistrement dans les postes de réserves du poste. S’il est
négatif, il convient de la porter en diminution de la situation nette.»35
III.2.2. Etude du besoin en fonds de roulement
«Le BFR est la différence entre les besoins cyclique liés à l’exploitation exclus
les postes de trésorerie et les ressources cycliques.»36 Pour mieux comprendre
le besoin en fonds de roulement, il est nécessaire de comprendre le cycle
d’exploitation qui est à l’origine de ce besoin.

Dans une entreprise commerciale, le cycle d’exploitation est composé d’une

part par l’ensemble des opérations d’exploitation telles que les achats de
marchandises et leur stockage (emplois cycliques) et d’autre part par des
ressources d’exploitations (titres de crédits reçus des fournisseurs par
exemple). Selon J. Luc BAZET« Le niveau du BFRE dépend des trois postes du
bilan à savoir les stocks, les créances clients et les dettes fournisseurs.»37 De
cette théorie se dégage deux situations :

-Le besoin en fonds de roulement peut être négatif. On parle donc d’une
ressource de financement : la présence des créances clients et des stocks moins
importants que les dettes fournisseurs signifie que l’entreprise règle ses
34
Béatrice et F. GRANDGUILLOT, 9ème édition, op.cit p107
35
P CONSO, La gestion Financière de l’entreprise, Tome1 ,7ème édition, Dunod , Paris, 1985.
36
E. COHEN, 6ème édition, op.cit 2006, p263
37
J. Luc BAZET, Finance d’entreprise, 2ème édition, corrigé des applications, 2009, p238
58

fournisseurs après avoir été payée par ses clients. Il faut bien dans ce sens
chercher l’argent pour s’autofinancer (soit par actionnaires, soit par banque.)

-Le besoin en fonds de roulement peut être positif, on parle d’un besoin de
financement (c’est-à-dire que les besoins de financement du cycle
d’exploitation sont supérieurs aux ressources de financement.)

Plusieurs cas peuvent se présenter selon que le BFR est négatif ou positif :

a) FR+ b) BFR c) FR- d) e) FR-

BFR FR+ T- T+ FR+ BFR-

T- T+ BFR BFR- T+

a : le BFR est financé en partie par les ressources stables, en partie par les
dettes à court terme.

b : le BFR est entièrement financé par les ressources stables.

c : le BFR est financé par les concours bancaires à court terme.

d : les ressources dégagées par le cycle d’exploitation viennent renforcer

l’excédent des ressources stables pour dégager une trésorerie structurellement
positive.

e : l’actif immobilisé est partiellement financé par le BFR négatif. Ici les
ressources dégagées par le cycle d’exploitation assurent le financement d’une
partie de l’actif immobilisé ; en d’autres termes, cela signifie que les
fournisseurs financent les investissements de l’entreprise.

III.2.3. Etude de la trésorerie

La notion de fonds de roulement et de trésorerie sont indissociables dans la
mesure où la première étudie la solvabilité globale en confrontant tout l’actif
circulant à l’exigible à court terme sans tenir compte ni du degré de liquidité
des éléments d’actif circulant, ni des dettes à court terme à honorer à de
brèves échéances alors que la seconde est beaucoup plus exigeante que la
première car elle s’intéresse à la solvabilité à très brefs délais. Elle met en
59

relation les éléments de l’actif circulant les plus liquides aux dettes à court
terme.

C’est sur base de toutes ces théories sur le FR, le BFR et la trésorerie que nous
vérifions l’équilibre financier de l’ONATEL.

Tableau n0 15 : Evolution du FR, BFR et TN en Fbu

Années FR BFR TN
2007 1.223.925.149 -1.271.127.690 2.495.052.839
2008 -1.968.717.905 -6.255.192.309 4.286.474.404
2009 2.439.771.052 215.650.652 2.224.120.400
2010 -106.668.109 -2.044.232.475 937.564.366
2011 -8.900.893.659 -10.084.611.957 1.183.718.298
Source : Les auteurs, à partir des bilans de l’ONATEL

N.B : FR=Capitaux permanents-Actifs immobilisés Net+Résultat de la période

à affecter.

BFR=Valeurs d’exploitation+Valeurs réalisables-Dettes à court terme.

TN=FR-BFR.
60

Graphique no4 : Evolution du FR, BFR et TN

6E+09

4E+09

2E+09

0
2007 2008 2009 2010 2011
FR
-2E+09
BFR
-4E+09
TN

-6E+09

-8E+09

-1E+10

-1.2E+10

Source : Les auteurs, à partir du tableau no14

Sur ce graphique, on tire que :

•Le FR est positif en 2007 et en 2009. Cela stipule que les capitaux permanents
parviennent à financer entièrement les immobilisations. Par contre les années
2008,2010 et 2011 affichent un FR négatif : les capitaux permanents n’ont pas
parvenu à couvrir les immobilisations ; il a fallu donc recourir aux DCT pour
financer les immobilisations, ce qui crée un déséquilibre financier.

•Les BFR sont négatifs pour les années 2007, 2008, 2010 et 2011 ce qui
s’explique par le fait que les ressources cycliques excèdent les besoins ressentis
en cycle d’exploitation alors qu’en 2009 où ceux-ci sont positifs, les DCT n’ont
pas financé complètement l’actif à court terme.

•Le concept de trésorerie est inséparable des concepts de FR et de BFR.

Néanmoins, un fonds de roulement élevé ne révèle pas nécessairement une
trésorerie aisée parce que si les BFR sont importants, l’entreprise peut fort bien
avoir des difficultés de trésorerie. De même, un FR faible n’implique pas une
trésorerie faible car si les BFR sont négatifs, ils représentent des ressources qui
viennent augmenter la trésorerie.
61

Ainsi, pour notre cas de l’ONATEL, la trésorerie est positive sur toute la période
étudiée parce que pour les années 2007, 2008, 2010 et 2011 les BFR étaient
négatif c'est-à-dire des ressources de valeurs, alors qu’en 2009, le FR finance
entièrement les BFR et laisse un excédent de trésorerie pour faire face aux
aléas d’exploitation.

Les trois concepts ci-haut étudiés peuvent se résumer ainsi :

-2007: FR>0; FR>BFR; TN>0

-2008: FR<0; FR>BFR; TN>0

-2009: FR>0; FR>BFR; TN>0

-2010: FR<0; FR>BFR; TN>0

-2011: FR<0; FR>BFR; TN>0

III.3. Calcul des indicateurs financiers par la méthode des ratios

Par définition «un ratio est un rapport entre deux grandeurs significatives
(masses du bilan, du compte de résultat, indicateurs de gestion…) ayant pour
objectif de fournir des informations utiles et complémentaires aux données
utilisées pour son calcul.»38 Comme son mode de calcul est excessivement
facile, la tendance des analystes est d’en calculer plus qu’ils n’en font.
Pourtant, l’on ne doit calculer que des ratios répondants aux besoins de
l’analyse que l’on veut mener et aux décisions financières que l’on veut
prendre.

Un ratio pris isolement n’a pas de sens. «Pour lui donner un sens, il faut le
comparer à des ratios de même nature calculés sur d’autres exercices. De cette
manière, on pourra connaitre les améliorations ou les détériorations que
l’entreprise aura enregistrées au niveau de ses performances. Il faut aussi le
comparer aux normes sectorielles, c'est-à-dire à la moyenne enregistrée pour
l’ensemble des entreprises œuvrant dans le même secteur. De cette manière,
on pourra s’enquérir de la position compétitive de l’entreprise par rapport à la
concurrence.»39 Pour notre cas d’étude, nous allons comparer ces

38
B. et F. GRANDGUILLOT, Analyse financière , 15ème édition, 2011-2012, p147
39
Col KANDEKE A. cours de Gestion financière, 2ème candidature FSEA, ISCAM 2010
62

ratios pour analyser l’évolution dans le temps de la situation financière de

l’ONATEL. .
III.3.1. Les ratios d’équilibre financier
La détermination du niveau du fonds de roulement ne suffit pas pour formuler
un jugement sur la structure financière d’une entreprise. Encore faut-il calculer
les ratios s’y rapportant. Pour atteindre ce jugement, il nous a été pertinent de
calculer les ratios de solvabilité à court et à long terme ainsi que le ratio de
solvabilité générale.
III.3.1.1.Les ratios de solvabilité à court terme
L’analyse du risque de faillite s’appui sur les notions d’exigibilité et de liquidité.
Elle met en correspondance l’actif et le passif. La liquidité traduit, sur le plan de
la trésorerie, l’exigence de la solvabilité défini comme «L’’aptitude de
l’entreprise à faire face à ses engagements en cas de liquidation.»40Selon
B.MEUNIER-R0CHER :«On calcule les ratios de liquidité tout en considérant que
l’entreprise allait être vendue. Cette optique liquidative permet aux tiers de
mesurer les risques de non paiement encourus dans leurs rapports avec la dite
société.»41 Le calcul de ces ratios est consigné dans le tableau ci-dessous :

Tableau n0 16: Calcul des ratios de liquidité en 106 Fbu

Ratios Formules 2007 2008 2009 2010 2011
RLG Actif circulant 11.889,0 10.976,6 11.838,6 10.410,6 11.849,6
DCT 13.160,1 17.231,8 11622,9 12454,8 21934,2
=0.90 =0.63 =1.01 =0.83 =0.54

RLI Disponibilités 2.495,0 4.286,4 2.224,1 937,5 1.183,7

DCT 13.160,1 17231,8 11622,9 12.454,8 21934,2
=0.18 =0.25 =0.19 =0.07 =0.05
RLR Val.Réal et Disp. 12.590,0 13.452,6 12.362,5 9.808,0 11.756,8
DCT 13.160,1 17.231,8 11.622,9 12.454,8 21.934,2
=0.95 =0.78 =1.06 =0.79 =0.53
Source : Les auteurs à partir des bilans de l’ONATEL.

N.B : Actif circulant= valeurs d’exploitation+ valeurs réalisables.

A travers ce tableau précédent, on constate que :

40
A. MARION, op.cit, p142.
41
B. et MEUNIER-ROCHER, Le diagnostic financier, 3ème édition,2e Tirage,2004
63

-le RLG<1 sauf en 2009. Cela signifie que si l’ONATEL, durant toute cette
période (2007-2011), voulait rembourser la totalité de ses dettes, elle ne le
pourrait qu’en 2009, où elle pouvait rembourser ses DCT à 101% ;
Contrairement aux autres années où elle n’était capable de rembourser que
90% en 2007 ;63% en 200 ; 83% en 2010 et 54% en 2011.

-le RLI<1 durant toute la période. Cela traduit l’idée que les valeurs disponibles
finançaient les DCT à 18% en 2007, 25% en 2008 ; 19% en 2009, 7% en 2010 et
5% en 2011.

En d’autres termes, si les prêteurs à court terme venaient réclamer leurs

crédits, l’ONATEL pouvait payer immédiatement 18% en 2007 ; 25% en 2008 ;
19% en 2009 ; 7% en 2010 et 5% en 2011.

-le RLR<1, sauf en 2009. Cela veut dire que les valeurs réalisables et les valeurs
disponibles étaient capables de rembourser les dettes à court terme en 2009
seulement.

Jusque là, le calcul des ratios de liquidité générale, immédiate et réduite a

permis de comparer les éléments relatifs à l’actif circulant (c'est-à-dire les
avoirs susceptibles d’être transformés en monnaie à moins d’un an) et les
éléments relatifs aux dettes à court terme (les dettes venant à échéances à
moins d’un an).La ligne qui suit a trait à l’appréciation de la solvabilité de
l’ONATEL à long terme.
III.3.1.2. Les ratios de synthèse concernant les encours à plus d’un an.
«Les ratios de synthèse concernant le haut du bilan comparent les éléments
relatifs aux capitaux permanents. Ils mettent ainsi en lumière le mode de
financement des emplois longs.»42 Il y en a deux :

-Le ratio de financement stable des immobilisations qui mesure la stabilité des
ressources affectées au financement des actifs durables. «Une valeur de ce
ratio supérieure à 1 signale ainsi que l’entreprise finance l’intégralité de ses
investissements cumulés par des ressources stables…»43

42
E. COHEN, 6ème édition op.cit,p285
43
E. COHEN, 6ème édition op.cit,p285
64

-Le ratio de financement des immobilisations par les capitaux propres qui
traduit l’autonomie de l’entreprise dont elle fait preuve dans le financement de
ses investissements. Il doit être >1. Ci- dessous, le calcul de ces ratios.

Tableau no17 : calcul des ratios de synthèse à plus d’un an en 106 Fbu

Ratios Formule 2007 2008 2009 2010 2011

Financement Capitaux propres 11.941,5 12.518,1 14.077,1 16.800,4 10.837,1
des Val. immobilisées 17.921,1 26.055.0 24.058,7 22.381,1 19.420,8
immobilisations =0.66 =0.48 =0.58 =0.75 =0.55
par les capitaux
propres.
Financement Capitaux 16.525,0 20.098,1 20.327,8 20.635,7 12.714,9
des permanents 17.921,3 26.055,0 24.058,7 22.381,1 19.420,8
immobilisations Val. =0.92 =0.77 =0.84 =0.92 =0.65
Par les capitaux Immobilisées
permanents

Source : Les auteurs, à partir des bilans de l’ONATEL

Pour le financement des immobilisations par les capitaux propres on constate

que le rapport est inférieur à 1 ce qui signifie que durant toute la période
étudiée, l’ONATEL devrait, pour financer ses investissements, recourir aux
autres sources de financement externes :il n’est pas financièrement autonome.

Quant au ratio de financement stable des immobilisations, le rapport est lui

aussi inférieur à 1 ce qui met en évidence l’insuffisance des capitaux
permanents dans le financement des immobilisations.

Les ratios de synthèse ont permis de confronter les encours de l’actif à ceux du
passif en isolant les éléments à long et moyen terme d’une part et les éléments
à court terme d’autre part. Par ailleurs, ils ne permettent pas de mesurer la
sécurité dont jouissent les créanciers à court, moyen et long terme en cas de
liquidation éventuelle. C’est pourquoi on doit calculer le degré de solvabilité
générale à travers le ratio de solvabilité générale qui est le pourcentage de
tout ce que l’entreprise possède par rapport au total de ses dettes pour
vérifier cette sécurité. Ce ratio révèle la situation nette d’une entreprise c'est-
à-dire ce qui reste ou non à l’entreprise après désintéressement des créanciers.
65

III.3.1.3. Le ratio de solvabilité générale

La liquidité traduit, sur le plan de la trésorerie, l’exigence de la solvabilité
(aptitude de l’entreprise à faire face à ses engagements en cas de liquidation).
Une entreprise est en situation d’illiquidité lorsqu’elle ne peut plus faire face à
ses échéances. L’analyse de la concomitance temporelle entre exigibilité de la
dette et liquidité de l’actif permet de compléter l’éclairage fourni par l’étude de
la solvabilité considérée comme garantie à l’égard des créanciers dans
l’appréciation de leur sécurité générale. Pour compléter notre analyse,
calculons la solvabilité générale dans le tableau suivant :

Tableau no18 : calcul du ratio de solvabilité générale

Année Solvabilité générale

=Total actif/total des dettes
2007 32.305.473.015
17.743.720.164
=1.82
2008 41.318.235.557
24.811.864.763
=1.66
2009 38.121.519.819
17.873.624.952
=2.13
2010 33.729.417.293
16.290.160.456
=2.07
2011 32.454.217.838
23.812.022.216
=1.36
Source : Les auteurs, à partir des bilans de l’ONATEL

Le constat tiré de ce tableau est que ce ratio est largement supérieur à 2 en

2009 et 2010, proche de 2 en 2007 et 2008 et loin inférieur à 2 en 2011. En
effet, si l’on envisageait une liquidation éventuelle, il ya, faisant abstraction de
2011, une bonne sécurité générale à l’égard des créanciers car les avoirs de
l’ONATEL étaient à mesure de rembourser toutes les dettes plus de 2 fois en
2009 et 2010, et plus de 1,5 fois en 2007 et 2008.
 66

Cela étant, pour avoir une idée sur la valeur de l’entreprise qui reviendrait aux
apporteurs de capitaux (actionnaires ou associés) en cas d’une éventuelle
liquidation, nous allons, dans les lignes qui suivent, calculer la situation nette
comptable ; celle-ci constituant la base de calcul de la valeur marchande en cas
de cession. Son calcul est consigné dans le tableau ci-dessous :

Tableau no 19: Evolution de la situation nette comptable en Fbu

ANNEES 2007 2008 2009 2010 2011

Désignations
Actif total(1) 32305473015 41318235557 38121519819 33729417293 32454217838
Dettes 17743720164 24811864763 17873624952 16290160456 23812022216
totales(2)
Situation 14561752851 16506370794 20247894867 17439256837 8642195622
nette(1)-(2)
Source : Les auteurs, à partir des bilans de l’ONATEL

Au regard de ce tableau, on constate que les 14.561.752.851Fbu,

16.506.370.794Fbu, 20.247.894.867Fbu, 17.439.256.837Fbu ainsi que
8.642.195.622 respectivement en 2007, en 2008, en 2009, en 2010 et en 2011,
reviendraient aux actionnaires après désintéressement des créanciers.

L’étude de l’équilibre financier par la méthode des ratios met en exergue les
grandes masses du bilan entre elles, laissant de côté le compte de résultat ou
compte d’exploitation qui est un document dans lequel les produits et les
charges d’une entreprise sont enregistrés et à partir duquel sont établies les
soldes caractéristiques de gestion constituant des outils d’analyse de l’activité
et de la rentabilité. Le point suivant concerne le calcul de la rentabilité
économique, financière et commerciale de l’ONATEL.

III.3.2. Les ratios de rentabilité

D’une manière globale, «la rentabilité se définie comme l’aptitude de

l’entreprise à secréter un résultat exprimé en unité monétaire.»44 La
rentabilité est le témoin principal de la performance financière de l’entreprise.

44
COLAISSE. B, La gestion financière de l’entreprise, PUF, Paris 1993, p299.
67

Comme le souligne Marcel MOISSON, «Avoir une entreprise rentable est un

devoir essentiel pour un chef d’entreprise.»45

C’est la rentabilité qui permet le développement économique et social de

l’entreprise. Une entreprise ne peut contribuer au développement technique,
économique et social que quand elle est rentable. DEPALLENS ajoute que la
rentabilité d’une entreprise est : «…d’une part un facteur de sécurité et de
confiance pour ses partenaires, actionnaires, prêteurs, fournisseurs, clients,
pouvoirs publics et d’autre part, une nécessité financière pour assurer la survie
ou le développement d’une entreprise et préserver son indépendance».46 Le
taux de rentabilité est le rapport entre les résultats réalisés et les capitaux
engagés.47
III.3.2.1. Le taux de rentabilité économique
La rentabilité économique est indépendante du type de financement des
capitaux et exprime la capacité des capitaux investis à créer un certain niveau
de bénéfice avant paiement des éventuels intérêts sur la dette. Elle est donc
une mesure de la performance économique de l’entreprise dans l’utilisation de
son actif. Elle détermine quel revenu l’entreprise parvient à générer en
fonction de ce qu’elle a.

Il n’ya pas de consensus concernant son mode de calcul48. Certains le calculent

en prenant (RE-impôt)/capitaux nets d’exploitation où CPNE=capitaux
propres+dettes financières ; d’autres prennent EBE/(capitaux investis+BFRE) au
moment où d’autres prennent RE/(emplois stables+BFR). La rentabilité
économique intéresse plus les investisseurs financiers comme les banque par
exemple.
III.3.2.2. Le taux de rentabilité financière
La rentabilité économique n’est toutefois pas significative pour les apporteurs
de capitaux. Ce qui est pertinent pour eux, c’est la rentabilité non pas de
l’ensemble des capitaux, mais des seuls capitaux propres.

Pour notre cas d’application, la rentabilité s’appréhendera à trois niveaux :

Rentabilité économique, Rentabilité financière et Rentabilité commerciale.

45
M. MOISSON, Etude de la rentabilité des entreprises, édition d’organisation, 1962, p9.
46
DEPALLENS, Gestion financière de l’entreprise, paris 1983, p121.
47
Ch. ZAMBOTTO et C. ZAMBOTTO, Gestion financière, 8ème édition, Dunod, Paris, 2009, p55.
48
http://fr.wikipedia.org/wiki Rentabilité%c3%A9
68

Cette dernière découlant de la rentabilité économique suivant la formule

rentabilité économique=Résultat net/CA x CA/Actif total, où

.résultat net/CA=rentabilité commerciale ou taux de marge nette qui exprime

la capacité du chiffre d’affaires à créer un certain niveau de bénéfice.

.CA/Actif=vitesse de rotation des actif.

Tableau no20 : La rentabilité économique, financière et commerciale

Ratios R.économique R.financière R.commerciale

Formule Résultat net Résultat net Résultat net
Actif total Capitaux propres Chiffre d’affaires
2007 2.620.249.236 2.620.249.236 2.620.249.236
32.305.473.015 11.941.503.613 18.483.870.135
=0.081 =0.219 =0.142
2008 3.988.269.476 3.988.269.476 3.988.269.476
41.318.235.557 12.518.101.318 19.326.400.396
=0.096 =0.138 =0.206
2009 6.170.718.171 6.170.718.171 6.170.718.171
38.121.519.819 14.077.176.696 17.673.973.771
=0.161 =0.438 =0.349
2010 638.782.789 638.782.789 638.782.789
33.729.417.293 16.800.474.048 15.871.109.638
=0.018 =0.038 =0.040
2011 -2.194.911.772 -2.194.911.772 -2.194.911.772
32.454.217.838 10.837.107.394 15.282.122.782
=-0.067 =-0.202 =-0.143
Source : Les auteurs, à partir des bilans et des soldes intermédiaires de gestion

Partant de ce tableau, nous remarquons que :

-La rentabilité économique est positive durant les quatre premières années de
la période d’étude et négative la dernière année. Ainsi, pour chaque 100F
investi en actif, l’ONATEL gagnait 8.1F en 2007 ; 9.6F en 2008 ; 16.1F en 2009 ;
1.8F en2010 et perdait 6.7F en 2011. En faisant abstraction de l’année 2011, la
situation est globalement satisfaisante pour les investisseurs qui attendent de
l’ONATEL les revenus générés par son actif.

-Le taux de rentabilité financière est positif les quatre premières années avec
des variations en dents de scie pour enfin se détériorer en 2011 avec un signe
69

négatif (20.2%). En d’autres termes, sur chaque 100F de capitaux propres

investis, l’ONATEL gagnait 21.9Fbu, 13.8Fbu, 43.8Fbu, 3.8Fbu et perdait
20.2Fbu respectivement en 2007, 2008, 2009, 2010 et 2011. Cette situation est
encourageante pour une entreprise commerciale en situation de concurrence
pure et parfaite.

-La rentabilité commerciale ou le taux de marge nette a évolué de manière

exponentielle les trois premières années, passant de 14.2% en 2007 à 34.9% en
2009. Cela étant, de 2009 à 2010, l’ONATEL a connu une régression
considérable du bénéfice sur le chiffre d’affaires allant respectivement de
34.9% à 4% avant d’atteindre une valeur négative de -14.3% en 2011.

Plus concrètement, dans chaque 100F du chiffre d’affaires, l’ONATEL gagnait

14.2F en 2007, 20.6F en 2008, 34.9F en 2009, 4F en 2010 et perdait 14.3F en
2011. Ce sont des résultats encourageants compte tenu de la place occupée
par le CA dans les ressources de l’ONATEL.

Complétons l’analyse de la rentabilité par l’étude de la capacité

d’autofinancement(CAF).
III.3.3 La capacité d’autofinancement (CAF)
La capacité d’autofinancement est la ressource interne de l’entreprise. Cette
ressource interne augmentée des ressources externes stables, constitue
l’ensemble des ressources stables nécessaires au financement des emplois
fixes. La CAF doit être interprétée comme la capacité d’une entreprise à
financer ses futurs investissements.

Elle représente l’excédent des ressources internes ou le surplus monétaire

potentiel dégagé durant l’exercice par l’ensemble de son activité et qu’elle
peut destiner à son autofinancement.

Une entreprise dont l’autofinancement serait insuffisant pour la totalité de ses

investissements serait nécessairement conduite à recourir à des apports
financiers externes. De ce fait, le niveau de la CAF permet d’appréhender
l’évolution future de sa structure financière.
70

Tableau no21 : Evolution de la capacité d’autofinancement(CAF)

Années 2007 2008 2009 2010 2011

Désignations
Résultat net(1) 2620249236 3988269476 6170718171 638782789 -
2194911772
Dotations aux 3619638140 3652133047 1045677155 3085256218 3110115675
amortissements
et aux
provisions(2)
CAF=(1)+(2) 6239887376 7640402523 7216395326 3724039007 915203903
Source : Les auteurs, à partir des états financiers de l’ONATEL

Les résultats trouvés dans le tableau ci-haut, nous montrent que l’ONATEL
était à mesure de s’autofinancer 6.239.887.376Fbu en 2007 ;
7.640.402.523Fbu en 2008 ; 7.216.395.326Fbu en 2009 ; 3.724.039.007Fbu en
2010 et 915.203.903Fbu en 2011, ce qui nous donne des résultats efficaces
comme moyens d’autofinancement.

Conclusion du IIIème Chapitre

Au terme du troisième chapitre, il était question de l’évaluation de la

performance financière de l’ONATEL à base des indicateurs d’équilibre financier
dont le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie ;
de rentabilité et de solvabilité. Cette analyse a été complétée par l’étude de
quelques ratios tels que le ratio de financement stable des immobilisations ; le
ratio de financement des immobilisations par les capitaux propres ; les ratios
de liquidité générale, immédiate et réduite ainsi que les ratios de rentabilité
financière économique et commerciale. Il a été aussi étudié la situation nette
comptable et la capacité d’autofinancement(CAF)

Tous ces ratios ont été suivis d’une interprétation qui nous a permis de
conclure sur leur évolution dans le temps et leur conformité ou non aux
normes recommandées.
71

CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS

•Conclusion générale

De façon générale, notre travail de recherche visait à vérifier si la perte du

monopole de l’ONATEL avait provoqué l’effondrement de ses performances
commerciales et financières.

Au début de la recherche, nous avions en tête que l’évaluation d’une entreprise

s’opère au travers l’étude de ses performances essentiellement financières
sur base des états financiers. Cela nous a conduit à réfléchir et à retourner dans
la littérature pour voir ce qu’elle nous dit à propos du thème. Le passage en
revue du terme nous a stipulé que la notion de performance est une notion
multicritères et multidimensionnelles constituant ainsi un point de désaccord
entre les auteurs sur sa définition universelle et la fixation des indicateurs pour
la mesurer.

C’est pourquoi les paragraphes qui ont suivi se sont retrouvés contenir
quelques notions de gestion commerciale fondée sur l’utilisation des
indicateurs financiers et non financiers pour conquérir méthodiquement et
durablement un marché rentable afin de satisfaire les consommateurs par
l’offre des produits et services de bonne qualité.

Tel a fait l’objet du premier chapitre consacré au choix et à l’étude des

indicateurs d’un diagnostic financier à savoir le FR, le BFR ,la TN ; les ratios de
solvabilité à court terme :le RLI ,le RLR ,le RLG ; de solvabilité à long terme : le
ration du FR, le ratio de financement des immobilisations par les capitaux
propres ; de solvabilité générale ainsi que les ratios de rentabilité :financière ,
économique et commerciale et des indicateurs commerciaux quantitatifs( le
CA, la part de marché et le taux d’équipement) et qualitatifs :l’image de
l’entreprise et la satisfaction du client.

Au deuxième chapitre de notre travail, nous avons abordé le cadre empirique

sur les télécommunications au BURUNDI où on a parlé de l’historique et
l’implantation des sociétés de télécommunication tout en montrant leur
rapport de force sur les aspects comme le personnel employé, les prix
pratiqués, le nombre d’abonnés et la part de marché.
72

Au regard de ces aspects, il en a découlé que l’ONATEL vient en tête en ce qui

est de la création de l’emploi et du prix bas de communication à la minute et en
troisième position pour le parc d’abonnés .Pour ne pas nous écarter du thème,
nous nous sommes attelés à l’analyse de l’évolution de la part de marché de
l’ONATEL , de son potentiel sur saturation(le taux d’équipement).

Les deux indicateurs ne révélant pas de façon intuitive les performances

commerciales, il nous a été pertinent de les compléter par une analyse des
comptes d’exploitation en vue de vérifier l’excédent ou l’insuffisance des
produits d’exploitation par rapport aux charges d’exploitation. C’est au niveau
de ce chapitre que nous avons infirmé la première hypothèse qui affirmait que
l’ONATEL n’est pas commercialement performant.

En effet, les résultats d’exploitation dégagés sont appréciables et sont allés en

s’améliorant excepté en 2011. Par ailleurs, la productivité des charges globales
est satisfaisante. Aussi, les charges les plus prépondérantes n’ont pas été
englouties. Elles ont été efficacement utilisées en ce sens qu’elles ont généré
plus du double des montants engagés durant toute la période d’étude.

Quant au troisième chapitre, il a été question de valider la théorie développée

au premier chapitre par la confrontation des données comptables avec les
indicateurs pris comme pertinents. Par une description sommaire du bilan et
de ses composantes, sa décomposition en ses grandes masses et la
confrontation de ces composantes avec le compte de résultat, nous avons pu
évaluer l’équilibre financier, la solvabilité, la situation nette comptable, la
rentabilité et la capacité d’autofinancement. Ci-dessous, nous les présentons
successivement :

1o L’équilibre financier

Il s’agit ici du calcul du FR, BFR et TN.

-Le FR est positif en 2007 et en 2009 .Cela signifie que les ressources stables de
l’ONATEL couvrent entièrement ses besoins et laissent un excédent de
trésorerie pour pallier aux aléas d’exploitation.

Néanmoins, les années 2008,2010 et 2011 enregistrent des FR négatifs et

déplorablement en 2011 (-8.900.893.659Fbu). Cette situation implique le
73

recours aux emprunts bancaires à court terme pour financer les emplois
stables, ce qui crée un déséquilibre.

-Le BFR est négatif excepté en 2011. En effet, le BFR négatif n’est plus un
besoin mais une ressource de financement. Ceci traduit l’idée que l’ONATEL
dispose des créances clients et des stocks moins importants que les dettes
fournisseurs et qu’il règle ces derniers après avoir été payé par ses clients.

-La TN est positif sur toute la période d’étude avec des résultats encourageants.
Ces montants représentant des disponibilités de l’Office ne peuvent pas faire
l’objet de conclusion sur sa santé financière puisqu’ils dépendent du signe du
FR et du BFR.

Aux yeux de ces résultats, il en découle que l’hypothèse selon laquelle

«L’équilibre minimum n’est pas respecté à l’ONATEL est confirmée.»

2o. La solvabilité

Elle est définie comme l’aptitude d’une entreprise à faire face à ses
engagements. L’analyse a fourni les résultats suivants :

Les ratios de solvabilité à CT (RLI, RLR, RLG) et ceux à long terme sont tous
inferieurs à 1 sauf le RLG en 2009. Néanmoins, en considérant une optique
liquidative, nous avons constaté qu’en vendant son actif, les créanciers de
l’ONATEL jouissent d’une bonne sécurité. De même, le calcul de la situation
nette comptable dans cette même optique nous a révélé qu’après
désintéressement des créanciers, des gros montants reviendraient aux
actionnaires. Au regard de ces résultats, l’hypothèse qui affirmait que
l’ONATEL n’est pas apte à désintéresser ses créanciers est infirmée.

3o La rentabilité

Elle exprime l’aptitude d’une entreprise à dégager un certain niveau de

bénéfice. A travers les résultats de l’analyse on a constaté ce qui suit :

-La rentabilité économique (sauf en 2011), les actifs ont généré des bénéfices
considérables bien que leur évolution fluctue les quatre premières années.

-La rentabilité financière est, elle aussi, favorable de par les bénéfices dégagés
par les capitaux propres, faisant abstraction de l’année 2011.
74

-La rentabilité commerciale est aussi favorable sauf en 2011 de par les profits
générés par chaque 100 Fbu de ventes.

L’étude de la rentabilité a été complété par l’étude de la CAF dont les résultats
ont montré que l’ONATEL est à même de s’autofinancer durant toute la
période d’étude.

Ainsi, l’hypothèse qui affirmait que les activités de l’ONATEL ne sont pas
rentables est infirmée.

Nous ne saurions terminer sans émettre les principales limites que nous avons
rencontrées dans la réalisation de ce travail :

-La disponibilité tardive des états financiers ne nous a pas permis d’affiner
notre recherche comme c’était prévu ;

-Le refus catégorique de l’offre des chiffres d’affaires réalisés par les
distributeurs agréés soi-disant qu’ils sont confidentiels ;

-L’indisponibilité des responsables de certains services qui donnaient des

rendez-vous prolongés ;

-Le temps qui nous était imparti était insuffisant pour réaliser notre travail
comme nous l’avions souhaité.

Nous estimons avoir épuisé nos efforts malgré les obstacles rencontrés. Nous
en sommes conscients et nous sommes ouverts à tout débat ou critique qui
nous sera adressé. C’est pourquoi nous invitons tout futur chercheur qui aurait
été intéressé par notre sujet à nous emboiter le pas afin d’arriver au-delà de
nos résultats.

•Suggestion

1. Envers l’ONATEL

-accroitre le capital social qui est resté de 2.000.000.000 Fbu depuis 1979
jusqu’à nos jours afin de garder son autonomie financière ;

-faire à ce que les ressources durables financent les emplois correspondants

pour éviter la perturbation de l’équilibre financier ;
75

-diversifier les produits d’exploitation et renforcer la capacité

d’autofinancement et ainsi éviter le recours aux concours bancaires à CT
difficilement remboursables ;

-mettre en place un plan de recouvrement par catégorie d’abonnés afin

d’éviter tout désagrément et préjudice du client ;

-concevoir et mettre en place un plan marketing pour la fidélisation des

abonnés existants, la commercialisation et la promotion de ses produits et
services ;

-assurer la disponibilité et l’accessibilité optimale des réseaux fixe, mobile et

internet ;

-affronter la concurrence et maximiser la satisfaction du client par

l’amélioration et la diversification des produits et services ;

-se rapprocher davantage du client en implantant des agences commerciales

dans les centres régionaux pour la promotion des produits et services de
l’ONATEL ;

-augmenter le nombre d’abonnés par les stratégies suivantes:

.intéresser les clients par l’offre de nouveaux services (abonnés groupés,

bonus, promotion,…),

.offrir au client un tarif attrayant aux usagers du réseau fixe et mobile.

-accroitre le chiffre d’affaires et la capacité du réseau ONAMOB en tant que

service générant plus de 80% des recettes de l’ONATEL via l’augmentation du
nombre de DA et de revendeurs ;

-allouer des budgets consistants aux services à avantage comparatif en vue de

rendre l’offre de l’ ONATEL compétitive ;

-appliquer les mesures d’austérité par la réduction de certaines charges (frais

de mission, consommation du carburant,...).

2. Envers le gouvernement

-En tant que principal client, régler ses factures dans les délais consentis (ex :
les impayés étaient de 1.705.649.019 en 2011 et ont été tous provisionnés à
76

100%) en vue de permettre à l’ONATEL de réduire des gros montants pour

provision ;

-réduire son bras dans la gestion de l’ONATEL ;

-rendre dynamique et transparente la passation des marchés pour la

commande des produits commercialisés par l’Office afin d’éviter la rupture des
stocks ;

-subventionner l’office afin de lui permettre de se maintenir devant la férocité

de la concurrence.

REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUES

1. OUVRAGES GENERAUX

1. Alain MARION, Analyse financière, concept et méthode, 5ème édition, Dunod,

paris 2011.

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Tirage, 2004
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16. J. Luc BAZET, Finance d’entreprise, 2ème édition, corrigé des applications,
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succès, Edition organisation, Paris 1998.
20. KOTLER et D, Delphine Manceau, Marketing management, 11ème Edition,
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22. P CONSO, La gestion Financière de l’entreprise, Tome1, 7ème édition, Dunod,
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http://fr.wikipedia.org/wiki Tableau de bord prospectif consulté le

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http://www.l.expert-comptable.com/comptabilité:compte-de-résultat/le-
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. Lt CO AHIGOMBEYE (L.) et Lt CO HAKIZIMANA (N.), Incidence du décret

présidentiel de gratuité des soins aux enfants de moins de cinq ans et aux
accouchements sur la gestion des hôpitaux publics autonomes : cas de
78

l’HOPITAL CLINIQUE PRINCE LOUIS RWAGASORE, FSEA, ISCAM, Bujumbura

2010.

.Lt CO NAHAYO (M.) et Lt CO NIZIGIYIMANA (D.), Analyse de la structure

financière d’un hôpital public à gestion autonome : cas de l’HOPITAL PRINCE
REGENT CHARLES, FSEA, ISCAM, Bujumbura 2005.

.Col KANDEKE (A.) cours de Gestion financière, 2ème candidature FSEA, ISCAM
2010.
.Mjr NSABIMANA (R.), Cours de Politique Economique et Planification, 2ème
licence, ISCAM, 2012.

.NZIRORERA Cyriaque, Cours d’Economie internationale, ISCAM, Année

Académique 2010-2011

.Décret no100/107 du 3/6/1989 portant modification des statuts de l’ONATEL.

.Décret-loi no110/182 du 30/9/1997 portant statut de l’A.R.C.T.

ANNEXES
79

ONATEL 2007. Bilan Montant brut. Amortissement et Montant net

(Situation patrimoniale au provision pour
31/12/2007)Actif dépréciation.

-Valeurs incorporelles. 139.315.908 60.275.042 79.040.866

-Immobilisation corporelles. 32.994.429.571 18.166.691.291 14.827.738.280
-Terrains 678.741.325 678.741.325
-Immobilisations.
-Autres immob.corporelles en 1.311.679.808 1.311.679.808
cours.
841.515.159 660.324.900 181.190.259
-Avances et acomptes sur
commande d’immob en cours
-Prêt et autres créances à LMT 842.981.986 842.981.986

-Titres (autres que titres à court

terme) 36.808.663.757 18.887.291.233 17.921.372.524

TOTAL
Valeurs d’exploitation 1.956.699.828 233.658.152 1.723.041.676
-Marchandises
-Matières
-Déchets et rebus
-Emballages commerciaux
-Produits semi-ouvrés
-Produits finis
-Produits et travaux en cours 70.979.173 70.979.173
-En cours de routes à
réceptionner ou en 2.027.679.001 233.658.152 1.794.020.849
consignation
TOTAL 21.958.528 21.958.528
-Fournisseurs, avances et 1.964.767.723 1.964.767.723
acomptes versés 9.677.365.689 7.880.256.353 1.797.109.336
-Clients 20.005.679 9.076.695 10.928.984
-Clients douteux
-Personnel 2.640.553.149 187.746.377 2.452.806.772
-Etat,IPR et taxes
-Administration et confrères 31.885.866 31.885.866
-Débiteurs et créditeurs
3.765.569.594 3.765.569.594
-Compte de régularisation
-Compte d’attente
50.000.000 50.000.000
-prêt à moins d’un an
-Titres à court terme
-Effet et warrants à recevoir
-Crédits documentaire
-Chèque et coupons à encaisser 2.692.008.172 408.551.496 2.283.456.676
-Banques et chèques 9.948.004 9.948.004
postaux,régis d’avances,accréd. 201.648.159 201.648.159
-Caisse
-Virements internes
TOTAL
21.075.710.563 8.485.630.921 12.590.079.642

TOTAL GENERAL 32.305.473.015

80

Passif 2007 Montant net Totaux partiels

Capital propres
-Capital social 2.000.000.000
-primes d’émission

Réserves
-Réserves réglementaires 3.309.041.359
-Réserves libres

Reports à nouveaux 563.089.296

Ecarts de réévaluation 64.750.000

TOTAL : Situation nette(avant résultat de 5.936.880.655 5.936.880.655

la période)
Subvention d’équipement 2.686.962.080
Compte de liaison entre ETS : Dettes à
long et moyen terme.
-Emprunts obligatoires
-Autres emprunts et dettes à long et 4.583.544.822
moyen terme dont : Partie à moins d’un
an(Compte 16 à 17)

Provisions pour charges et pertes 3.317.660.878

TOTAL 10.588.167.782 10.588.167.782

Dettes à court terme

-Fournisseurs 481.573.246
-Clients
-Personnel 589.820.741
-Etat,IPR et taxes 7.239.095.221
-Associés et sociétés apparentés
-Administrations et confrères 79.644.255
-Débiteurs et créditeurs 34.314.082
-Comptes de régularisation -Passif 506.483.448
-Comptes d’attentes -Passif 34.832.063

-Dettes à long et moyen terme

(partie à moins d’un an) 4.190.655.029
-Crédit documentaire
-Effet et warrants à payer 1.602.357
-Banques-Avances récu à moins d’un an.
-Virements internes 2.154.900

TOTAL 13.160.175.342 13.160.175.342

Résultat de la période à affecter 2.620.249.236

TOTAL GENERAL
32.305.473.015
81

ONATEL 2008. Bilan (Situation patrimoniale au 31/12/2008)

Actif Montant brut. Amortissement et Montant net

provision pour
dépréciation.
-Valeurs incorporelles.
-Immobilisation corporelles.
-Terrains 139.935.408 60.275.042 79.660.366
-Immobilisations. 33.823.351.864 20.597.800.060 13.225.551.804
-Autres immob.corporelles en 1.993.575.347 1.993.575.347
cours.
-Avances et acomptes sur
commande d’immob en cours
9.824.360.189 9.824.360.189
-Prêt et autres créances à LMT 749.285.221 660.324.900 88.960.321

-Titres (autres que titres à court 842.981.986 842.981.986

terme)

TOTAL 47.373.490.015 21.318.400.002 26.055.090.013

Valeurs d’exploitation
-Marchandises
-Matières 1.862.145.475 233.658.152 1.628.487.323
-Déchets et rebus
-Emballages commerciaux
-Produits semi-ouvrés
-Produits finis
-Produits et travaux en cours
-En cours de routes à
réceptionner ou en consignation 182.043.798 182.043.798
TOTAL
-Fournisseurs, avances et 2.044.189.273 233.658.152 1.810.531.121
acomptes versés
-Clients 46.373.705 46.373.705
-Clients douteux 2.265.595.482 2.265.595.482
-Personnel 9.906.053.292 8.108.943.956 1.797.109.336
-Etat,IPR et taxes 18.697.281 9.076.695 9.620.586
-Administration et confrères
-Débiteurs et créditeurs 641.578.719 187.746.377 453.832.342
-Compte de régularisation
4.368.689 4.368.689
-Compte d’attente
-prêt à moins d’un an
23.458.086 23.458.086
3.692.381.793 3.692.381.793
-Titres à court terme 50.000.000 50.000.000
-Effet et warrants à recevoir 823.400.000 823.400.000
-Crédits documentaire
-Chèque et coupons à encaisser
-Banques et chèques
postaux,régis d’avances,accréd.
-Caisse 3.616.992.704 212.621.150 3.404.371.554
-Virements internes
34.215.099 34.215.099
847.887.751 847.887.751

TOTAL 21.075.710.563 8.518.388.178 13.452.614.423

TOTAL GENERAL 41.318.235.557

82

Passif 2008 Montant net Totaux partiels

Capital propres
-Capital social 2.000.000.000
-primes d’émission

Réserves
-Réserves réglementaires 3.309.041.359
-Réserves libres

Reports à nouveaux 475.557.261

Ecarts de réévaluation 64.750.000

TOTAL : Situation nette(avant résultat de 6.849.348.620 6.849.348.620

la période)
Subvention d’équipement 2.351.091.820
Compte de liaison entre ETS : Dettes à
long et moyen terme.
-Emprunts obligatoires
-Autres emprunts et dettes à long et 7.580.001.314
moyen terme dont : Partie à moins d’un
an(Compte 16 à 17)

Provisions pour charges et pertes 3.317.660.878

TOTAL 13.248.754.012 13.248.754.012

Dettes à court terme

-Fournisseurs 3.606.125.136
-Clients
-Personnel 233.373.243
-Etat,IPR et taxes 7.204.173.456
-Associés et sociétés apparentés
-Administrations et confrères 107.985.045
-Débiteurs et créditeurs 24.172.749
-Comptes de régularisation -Passif 471.832.379
-Comptes d’attentes -Passif 10.953.802

-Dettes à long et moyen terme

(partie à moins d’un an) 5.572.495.282
-Crédit documentaire
-Effet et warrants à payer 652.357
-Banques-Avances récu à moins d’un an.
-Virements internes

TOTAL 17.231.863.449 17.231.863.449

Résultat de la période à affecter 3.988.269.476

TOTAL GENERAL
41.318.235.557
83

ONATEL 2009. Bilan (Situation patrimoniale au 31/12/2009)

Actif Montant brut. Amortissement et Montant net

provision pour
dépréciation.
-Valeurs incorporelles.
-Immobilisation corporelles.
-Terrains 79.707.366 79.707.366
-Immobilisations. 42.370.644.558 20.713.450.423 21.657.194.135
-Autres immob .corporelles en 662.087.899 662.087.899
cours.
-Avances et acomptes sur
commande d’immob en cours
750.220.298 750.220.298
-Prêt et autres créances à LMT 628.456.995 660.324.900 -31.867.905

-Titres (autres que titres à court 941.421.986 941.421.986

terme)

TOTAL 45.432.539.102 21.373.775.323 24.058.763.779

Valeurs d’exploitation
-Marchandises
-Matières 1.901.427.613 233.658.152 1.667.769.461
-Déchets et rebus
-Emballages commerciaux
-Produits semi-ouvrés
-Produits finis
-Produits et travaux en cours
-En cours de routes à
réceptionner ou en 32.440.013 32.440.013
consignation
TOTAL 1.933.867.626 233.658.152 1.700.209.474
-Fournisseurs, avances et
acomptes versés 1.418.619 1.418.619
-Clients 2.999.683.924 2.999.683.924
-Clients douteux 9.087.455.354 7.290.346.018 1.797.109.336
-Personnel 21.017.286 8.749.933 12.267.353
-Etat, IPR et taxes 47.106.213 47.106.213
-Administration et confrères 509.455.858 509.455.858
-Débiteurs et créditeurs
44.257.268 44.257.268
-Compte de régularisation
-Compte d’attente
161.614.038 161.614.038
-prêt à moins d’un an 3.742.113.657 3.752.113.657
-Titres à court terme 823.400.000 823.400.000
-Effet et warrants à recevoir
-Crédits documentaire
-Chèque et coupons à encaisser
-Banques et chèques postaux
,régis d’avances, accréditifs. 2.153.983.119 44.609.795 2.109.373.324
-Caisse 33.391.466 33.391.466
-Virements internes
81.355.510 81.355.510

TOTAL 19.706.252.312 7.343.705.746 12.362.546.566

TOTAL GENERAL 38.121.519.819
84

Passif 2009 Montant net Totaux partiels

Capital propres
-Capital social 2.000.000.000
-primes d’émission

Réserves
-Réserves réglementaires 6.050.737.742
-Réserves libres

Reports à nouveaux 628.806.516

Ecarts de réévaluation 64.750.000

TOTAL : Situation nette(avant résultat de 8.744.294.258 8.744.294.258

la période)
Subvention d’équipement 2.015.221.560
Compte de liaison entre ETS : Dettes à
long et moyen terme.
-Emprunts obligatoires
-Autres emprunts et dettes à long et 6.250.639.964
moyen terme dont : Partie à moins d’un
an (Compte 16 à 17)

Provisions pour charges et pertes 3.317.660.878

TOTAL 11.583.522.402 11.583.522.402

Dettes à court terme

-Fournisseurs 3.996.452.741
-Clients
-Personnel 23.637.134
-Etat ,IPR et taxes 5.247.915.368
-Associés et sociétés apparentés
-Administrations et confrères 147.627.519
-Débiteurs et créditeurs 388.749.682
-Comptes de régularisation -Passif 388.749.682
-Comptes d’attentes -Passif 13.477.027

-Dettes à long et moyen terme

(partie à moins d’un an) 1.416.055.420
-Crédit documentaire
-Effet et warrants à payer 202.357
-Banques-Avances reçu à moins d’un an.
-Virements internes

TOTAL 11.622.984.988 11.622.984.988

Résultat de la période à affecter 6.170.718.171

TOTAL GENERAL 38.121.519.819

85

ONATEL 2010. Bilan (Situation patrimoniale au 31/12/2010)

Actif Montant brut. Amortissement et Montant net

provision pour
dépréciation.
-Valeurs incorporelles.
-Immobilisation corporelles.
-Terrains 79.707.366 79.707.366
-Immobilisations. 43.343.377.208 23.798.706.641 19.544.670.567
-Autres immob. corporelles en 744.434.859 744.434.859
cours.
-Avances et acomptes sur
commande d’immob en cours
750.220.298 750.220.298
-Prêt et autres créances à LMT 668.625.971 660.324.900 8.291.071

-Titres (autres que titres à court 1.253.871.688 1.253.871.688

terme)

TOTAL 46.840.227.390 24.459.031.541 22.381.195.849

Valeurs d’exploitation
-Marchandises
-Matières 1.680.406.467 233.658.152 1.446.748.315
-Déchets et rebus
-Emballages commerciaux
-Produits semi-ouvrés
-Produits finis
-Produits et travaux en cours
-En cours de routes à
réceptionner ou en 93.376.028 93.376.028
consignation
TOTAL 1.773.782.495 233.658.152 1.540.124.343
-Fournisseurs, avances et
acomptes versés 1.418.619 1.418.619
-Clients 4.281.687.373 4.281.687.373
-Clients douteux 6.556.679.640 4.759.570.304 1.797.109.336
-Personnel 91.344.141 8.749.933 82.594.208
-Etat, IPR et taxes 2.015.897.836 2.015.897.836
-Administration et confrères 74.607.342 74.607.342
-Débiteurs et créditeurs
111.284.400 111.284.400
-Compte de régularisation
-Compte d’attente
153.984.379 153.984.379
-prêt à moins d’un an 351.949.242 351.949.242
-Titres à court terme
-Effet et warrants à recevoir
-Crédits documentaire
-Chèque et coupons à encaisser
-Banques et chèques
postaux,régis d’avances,accréd. 908.099.795 44.609.795 863.490.000
-Caisse 18.984.321 18.984.321
-Virements internes
55.090.045 55.090.045

TOTAL 14.621.027.133 4.812.930.032 9.808.097.101

TOTAL GENERAL 33.729.417.293
86

Passif 2010 Montant net Totaux partiels

Capital propres
-Capital social 2.000.000.000
-primes d’émission

Réserves
-Réserves réglementaires 6.050.737.742
-Réserves libres

Reports à nouveaux 6.799.524.687

Ecarts de réévaluation 64.750.000

TOTAL : Situation nette(avant résultat de 14.915.012.429 14.915.012.429

la période)
Subvention d’équipement 1.679.351.300
Compte de liaison entre ETS : Dettes à
long et moyen terme.
-Emprunts obligatoires
-Autres emprunts et dettes à long et 3.835.270.903
moyen terme dont : Partie à moins d’un
an(Compte 16 à 17)

Provisions pour charges et pertes 206.110.319

TOTAL 5.720.732.522 5.720.732.522

Dettes à court terme

-Fournisseurs 4.048.140.145
-Clients
-Personnel 161.389.942
-Etat,IPR et taxes 4.218.954.222
-Associés et sociétés apparentés
-Administrations et confrères 208.820.216
-Débiteurs et créditeurs 417.080.869
-Comptes de régularisation -Passif 2.929.717.114
-Comptes d’attentes -Passif 52.205.883

-Dettes à long et moyen terme

(partie à moins d’un an)
-Crédit documentaire
-Effet et warrants à payer 102.357
-Banques-Avances récu à moins d’un an.
-Virements internes 418.478.805

TOTAL 12.454.889.553 12.454.889.553

Résultat de la période à affecter 638.782.789

TOTAL GENERAL 33.729.417.293

87

ONATEL 2011. Bilan (Situation patrimoniale au 31/12/2011)

Actif Montant brut. Amortissement et Montant net

provision pour
dépréciation.
-Valeurs incorporelles. 747.411.410 747.411.440
-Immobilisation corporelles.
-Terrains 91.582.366 91.582.366
-Immobilisations. 43.299.244.803 29.059.774.223 14.239.470.580
-Autres immob.corporelles en 747.394.552 747.394.552
cours.
-Avances et acomptes sur
commande d’immob en cours
1.658.206.423 1.658.206.423
-Prêt et autres créances à LMT 668.615.971 660.324.900 8.291.071

-Titres (autres que titres à court 1.928.539.660 1.928.539.660

terme)

TOTAL 49.140.995.215 29.720.099.123 19.420.896.092

Valeurs d’exploitation
-Marchandises
-Matières 1.418.158.957 233.658.152 1.184.500.805
-Déchets et rebus
-Emballages commerciaux
-Produits semi-ouvrés
-Produits finis
-Produits et travaux en cours
-En cours de routes à
réceptionner ou en 92.001.312 92.001.312
consignation
TOTAL 1.510.160.269 233.658.152 1.276.502.117
-Fournisseurs, avances et
acomptes versés 5.926.335 5.926.335
-Clients 3.217.729.263 3.217.729.263
-Clients douteux 7.472.463.785 7.472.463.785
-Personnel 361.945.418 12.277.285 349.668.133
-Etat,IPR et taxes 1.948.664.230 1.948.664.230
-Administration et confrères 406.077.672 406.077.672
-Débiteurs et créditeurs
188.410.076 188.410.076
-Compte de régularisation
-Compte d’attente
4.107.067.348 4.107.067.348
-prêt à moins d’un an 349.558.274 349.558.274
-Titres à court terme
-Effet et warrants à recevoir
-Crédits documentaire
-Chèque et coupons à encaisser -102.357 -102.357
-Banques et chèques
postaux,régis d’avances,accréd. 1.163.160.110 44.609.795 1.118.550.315
-Caisse 16.804.346 16.804.346
-Virements internes
48.465.994 48.465.994

TOTAL 19.286.170.494 7.529.350.865 11.756.819.629

TOTAL GENERAL 32.454.217.838
88

Passif 2011 Montant net Totaux partiels

Capital propres
-Capital social 2.000.000.000
-primes d’émission

Réserves
-Réserves réglementaires 3.423.436.961
-Réserves libres 567.453.076

Reports à nouveaux 1.310.429.757

Ecarts de réévaluation 64.750.000

TOTAL : Situation nette(avant résultat de 7.366.069.794 7.366.069.794

la période)
Subvention d’équipement 1.343.481.040
Compte de liaison entre ETS : Dettes à
long et moyen terme.
-Emprunts obligatoires
-Autres emprunts et dettes à long et 1.877.806.811
moyen terme dont : Partie à moins d’un
an(Compte 16 à 17)

Provisions pour charges et pertes 2.127.556.560

TOTAL 5.348.844.411 5.348.844.411

Dettes à court terme

-Fournisseurs 4.622.556.320
-Clients
-Personnel 197.669.735
-Etat,IPR et taxes 3.483.883.734
-Associés et sociétés apparentés
-Administrations et confrères 192.627.829
-Débiteurs et créditeurs 206.135.238
-Comptes de régularisation -Passif 11.733.161.680
-Comptes d’attentes -Passif 56.758.960

-Dettes à long et moyen terme

(partie à moins d’un an) 1.438.179.052
-Crédit documentaire
-Effet et warrants à payer
-Banques-Avances récu à moins d’un an.
-Virements internes 3.242.857

TOTAL 21.934.215.405 21.934.215.405

Résultat de la période à affecter -2.194.911.772

TOTAL GENERAL 32.454.217.838