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Royaume du Maroc

Ministre de la Sant

cole Nationale de Sant Publique

Centre collaborateur de lOMS

CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE


PUBLIQUE

FILIERE : Management des Organisations de Sant

PROMOTION (2011-2013)

Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratgique :

Mmoire
fin dtudes
recherche action
au Centrede
Hospitalier
Rgional de Kenitra

ELABORE PAR Zakaria BELRHITI


ENCADRE PAR :Pr Abderrahmane MARROUFI directeur de
la direction dpidmiologie et de luttes contre les maladies

ENSP, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat


Tl. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat -

RESUME
Soucieux de limportance accorde par lOMS au pilotage des hpitaux, le
Ministre de la Sant au Maroc a dvelopp une matrice danalyse de la performance
hospitalire. Ce tableau de bord traditionnel, ne rpond pas aux besoins des
gestionnaires dans le suivi de lexcution des projets stratgiques hospitaliers.
Le Balanced Scorecard (BSC), conu par Kaplan et Norton, permet le pilotage et
la communication de la stratgie des organisations de sant. Malgr sa large application
dans le secteur de la sant, aucune adaptation de ce modle de performance na t ce
jour ralise dans le contexte hospitalier public marocain.
Notre recherche action au Centre Hospitalier Rgional de Kenitra propose un
modle de pilotage et de communication des projets dtablissement hospitaliers base
sur une adaptation du modle du BSC. Notre recherche offre au gestionnaire hospitalier
un essai dune matrice dindicateurs qui relie la stratgie de lhpital aux objectifs
oprationnels des services de soins.
Cet article dcrit les tapes de la conception dune feuille de route stratgique
structure autour de cinq perspectives de la performance (patient, quilibre financier,
donateur, processus interne et apprentissage dveloppement).Pour tre appliqu au
contexte hospitalier marocain, il est ncessaire dadapter le modle original .Il sagit
essentiellement dintgrer les dimensions de la qualit de soins, de laccessibilit des
services et de la rduction de la mortalit intra hospitalire dans la perspective patient
du BSC.
Le BSC facilite aux gestionnaires hospitaliers la communication de la stratgie,
sa traduction en objectifs oprationnels et guide lorganisation de sant vers la
ralisation de sa stratgie.

VIII

ABSTRACT
The performance assessment is highly embedded in the WHOs strategies in
order to improve the quality of care. Meanwhile, the Moroccan Health Authority has
developed many performance monitoring models to assess hospital performance.
Therefore, these classical tools didnt resolve the gap between planning strategy and
monitoring its implementation.

In 1992, Kaplan and Norton developed the Balanced Scorecard, an effective tool
which adds to traditional performance dimensions measures linked to strategy, and key
performance indicators linked to the internal processes and the strategic resources of the
organization. This tool offers the opportunity to link the key activities of an
organization to its strategy.

Although that the balanced scorecard is widely used in health service


organizations, there wasnt any research which has applied the BSC performance model
in a Moroccan hospital. Consequently, we have conducted a four month action research
which aimed to adapt the BSC model to a regional public hospital in Kenitra.
Furthermore, we present in our article a panel of indicators that could help executives of
hospitals to achieve their strategic goals.

In addition, we have adapted the original model of the BSC in order to fit
Moroccan public health service organizations. The main adaptation is to add quality
service, access to health care and impatient death rate in the client perspective of the
BSC.

In summary, the BSC is an effective tool that could help hospital executives to
assess strategic projects implementation. Further researches are needed thought to
assess the impact of BSC Implementation in the improvement of hospital performance.

IX



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2991 ) ( Kaplan & Norton

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TABLE DE MATIERES

DEDICACES ........................................................................................................ I
REMERCIEMENT ..............................................................................................II
TABLE DE MATIERES ................................................................................... III
LISTES DES TABLEAUX ................................................................................ V
LISTES DESCHEMAS ..................................................................................... VI
LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................ VII
RESUME ........................................................................................................ VIII
ABSTRACT ...................................................................................................... IX
................................................................................................................... X
I.INTRODUCTION........................................................................................... 1
II.tat des connaissances : ................................................................................ 5
1)performance organisationnelle : concept multidimensionnel ........................... 5
a)modles unidimensionnels de performance: ..................................... 5
b)modles multidimensionnels de la performance ................................. 6
2)Le Balanced Scorecard :................................................................................... 7
a)Balanced Scorecard : outil organis en quatre perspectives ................ 7
b)Interet Pratique Du Balanced Scorecard............................................ 12
c)Application du BSC au cas des hpitaux et des administrations
publiques : ......................................................................................................... 13
3)Les autres outils de pilotage de la performance ............................................. 16
a)La mthode OVAR ............................................................................ 16
b)Le contrle budgtaire ....................................................................... 17
c)Les tableaux de bord de gestion......................................................... 17
III.Cadre thorique et hypothse ................................................................... 18
1)Cadre thorique .............................................................................................. 18
2)Hypothse de recherche ................................................................................. 19
IV.Mthodes ..................................................................................................... 21
1)La Population cible : ...................................................................................... 21
a)Unit danalyse .................................................................................. 21
b)Les Unit dclarantes : ...................................................................... 21
2)Plan danalyse et outils de collecte de donnes .............................................. 22
tape 1 tat des lieux pilotage de la performance au CHR : ............................ 22
III

tape 2 Clarification de la mission, vision et valeurs de lorganisation et


identification des parties prenantes de lorganisation..................................................... 24
tape 3: Llaboration de la carte stratgique ................................................... 24
tape 4 priorisation des thmes stratgiques de la carte stratgique : ............... 25
tape5 Identification des indicateurs cl de performance ................................ 25
tape 6 Conception dun essai du tableau de bord au niveau du comit
tablissement .................................................................................................................. 26
tape 7 validation du contenu : ......................................................................... 26
tape 8 : partage du savoir gnr : ................................................................... 27
Respect des Rgles thiques : ............................................................................ 27
V.RESULTATS ............................................................................................... 28
1.tape 1 : analyse du systme du pilotage de la performance.......................... 28
a.Niveau stratgique ............................................................................. 28
b.Au niveau des units oprationnelles................................................. 28
2. tape 2 clarification de la mission, de la vision et valeurs et parties prenantes
de lorganisation ............................................................................................................ 34
3.La carte stratgique du Balanced Scorecard : ................................................. 35
VI.Discussion : ................................................................................................. 40
VII.REFERENCES ......................................................................................... 42

IV

LISTES DES TABLEAUX

Tableau 1 caractristique sociopersonnelles des infirmiers chefs de services au CHR de


Kenitra, Avril,2013 ..................................................................................................................... 29
Tableau 2caractristiques du tableau de bords, services de soins, CHR de Kenitra Avril,
2013 ............................................................................................................................................. 31
Tableau 3 dimensions de performance mesures par les tableaux des infirmiers chef de
service,CHR de Knitra, Avril 2013 ........................................................................................... 32
Tableau 4 dimensions de performance mesures par les tableaux de bords des services
de soins infirmiers, CHR de knitra avril 2013 ........................................................................... 33
Tableau 5 objectifs stratgiques lis aux parties prenantes de l'hpital ......................... 35

LISTES DES SCHEMAS

Schma 1 cadre conceptuel du balanced scorecard selon Kaplan et Norton adapt aux
entreprises privs..11
Schma 2 : cadre conceptuel du balanced scorecard par kaplan et Norton adapt aux
organisations publiques et but non lucratif (14) ....................................................................... 15
Schma 3 : cadre thorique du balanced scorecard adapt ladministration publique inspir de
kaplan et norton ........................................................................................................................... 15
Schema 4 cadre theorique du balanced scorecard adapte au secteur hospitalier public ... Erreur !
Signet non dfini.
Schema 5 : carte stratgique ou feuille de route stratgique du centre hospitalier rgional de
knitra, juin 2013 ........................................................................................................................ 38
Schema 6 : exemples dindicateurs pour une matrice de suivi du projet stratgique du chr de
kenitra, juin 2013 ........................................................................................................................ 39

VI

LISTE DES ABREVIATIONS

AMO
BEI
BSC
CHR
CLIN
CMM
CNOPS
CNSS
CSE
DMS
MFAR
OCDE
OMS
OVAR
PATH
PEH
PFGSS
RAMED
RDV
RIH
SEGMA
SIG Ho
SPSS
SS
TOM

Assurances Maladie Obligatoire


Bureau Europen d'Investissement
Balanced Scorecard
Centre Hospitalier Rgional
Comit de Lutte contre les Infections Nosocomiales
Consommation Mensuelles Moyenne
Caisse Nationale Des Organismes De Prvoyance Sociale
1Caisse Nationale de Scurit Sociale
Consultations Spcialises Externes
Dure Moyenne de Sjour
1Mutuelle des Forces Armes Royales
Organisation
Mondiale
de
Coopration
et
Dveloppement
conomiques
Organisation Mondiale de la Sant
Objectif Variable dAction Rsultats
Performance Assessment Tool For Quality Improvement In Hospital
Projet tablissement Hospitalier
Projet de Financement et de Gestion du Secteur de la Sant
Rgime d'Assistance Mdicale aux conomiquement Dmunis
Rendez-vous
Rglement Intrieur des Hpitaux
Service de ltat gr de Manire Autonome
Systmes dInformation Hospitaliers
Statistical Program for Social Sciences
Services de Soins
Taux d'Occupation Moyen

VII

I. INTRODUCTION
Le gestionnaire est le principal responsable des rsultats de son organisation(1).
Peter Drucker a soulign que la fonction principale du manager est latteinte de la
performance (2) et Herbert Simon a ajout que le manager assume la responsabilit de
concevoir un systme de traitement de linformation pour amliorer le degr de
rationalit des dcisions organisationnelles (3). Ainsi, Le pilotage de la performance est
capital dans la pratique du management.
Le pilotage de la performance se dfinit comme lensemble des outils de
management qui sont labors pour fournir un feedback sur la performance
organisationnelle(4). Cest aussi un systme de collecte et de communication des
donnes (5), un moyen pour une prise de dcision devant la complexit
lenvironnement de lorganisation et un outil de contrle de la performance des
collaborateurs. Enfin, le systme de pilotage permet de suivre le degr de mise en
uvre de la stratgie de lorganisation, et dadapter continuellement sa stratgie la
ralit du terrain(6).
Lorganisation mondiale de la sant (OMS) a soulign le rle primordial du
pilotage de la performance dans lamlioration des performances des systmes de sant.
Ainsi, les gouvernements sont tenus dlaborer des mthodes de pilotage de la
performance afin didentifier temps les carts de performance et de pouvoir agir sur
les dterminants de la performance, ncessaire pour amliorer la sant de la population,
la ractivit des organisations de sant aux attentes des citoyens et l optimisation du
financement des institutions de sant.(7)
Aussi, Le Ministre de la sant au Maroc a port une attention particulire la
conception des systmes de pilotage de la performance hospitalire et au dveloppement
des systmes dinformation hospitaliers. En effet, le Ministre a mise en place, depuis
les annes 1990 de nombreux outils de pilotage de la performance : le schma directeur
de linformation, les rapports annuels de performance, les budgets prvisionnels, les
guides dutilisation des systmes dinformation, les systmes dinformation hospitaliers
(SIG Ho) et limplantation de systme intgr de gestion de linformation du patient
(progiciels de gestion intgr) au niveau des centres hospitaliers universitaires et au
centre hospitalier rgional Hassan II dAgadir(810).
1

Dans le cadre de la rforme hospitalire, les rapports dexpertise ralises au


cours du projet MARHOC et du Projet de financement et de gestion du secteur de la
sant (PFGSS) ont soulign limportance de la conception dun systme de pilotage de
la performance global intgrant des mesures financires et non financires. Ainsi, le
Ministre de la sant, a mise en place un systme de pilotage de la performance
hospitalire appel matrice danalyse de la performance et a prsent loutil aux
gestionnaires hospitaliers lors de la premire rencontre des hpitaux en 2008 (11).
La matrice d'analyse de la performance hospitalire couvre trois attributs de
performance : la production, la productivit et lefficacit (voir annexe 1) et permet
dassurer trois fonctions principales :
Premirement, elle assure le suivi de la performance des quatre fonctions
prioritaires de lhpital: Diagnostic (imagerie et laboratoire), Soins (urgence,
consultations spcialises externe, et hospitalisation), Htellerie (sjour), et gestion
(facturation, recouvrement, recette propres)(12) ; deuximement, elle permet dvaluer
et de comparer les performances des hpitaux et de fournir un feedback aux
gestionnaires hospitalires sur les carts par rapport la tendance nationale (12) Enfin,
elle permet de suivre le degr defficacit des hpitaux en matire de ralisation des
programmes prioritaires du Ministre de la sant en particulier la mortalit maternelle et
nonatale.
Cependant, daprs nos entretiens avec certains directeurs dhpitaux, la matrice
de performance assure essentiellement une fonction de reporting la hirarchie et ne
rpond pas aux besoins du gestionnaire hospitalier en matire de suivi de la mise en
uvre de son projet stratgique (projet tablissement hospitalier) .De plus, la
conception de la matrice se focalise sur les rsultats et ne tient pas compte des processus
cls qui dterminent latteinte de ces rsultats.
Do lintrt de concevoir un outil de pilotage de la performance hospitalire
pour rpondre aux besoins du gestionnaire hospitalier et pour combler les insuffisances
des outils de pilotage de la performance hospitalire (13).
Le BSC constitue la meilleure rponse pour concilier entre les besoins des
gestionnaires des hpitaux publics dans le pilotage de la performance et le suivi de la
mise en uvre des projets stratgiques hospitaliers et les exigences de rsultat de
lautorit de tutelle(14,15).
2

En effet, le Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif ou tableau de bord


quilibr), depuis sa cration en 1992 par Norton et Kaplan(16) a suscit un grand
intrt dans le monde acadmique et professionnel : Plus de 309 publications de 1992
2010 sur le BSC dans une revue de la littrature ralise par Banchieri et coll.(17).
Parmi ces publications 53 % des articles traitent de lapplication du BSC au secteur de
la sant, et 29% au niveau de ladministration publique.
Dans le secteur hospitalier, dinnombrables applications du BSC ont t
recenss : 123 hpitaux Ontario Canada, 538 hpitaux au tats unis,8 hpitaux dans
la province de Modena en Italie, lhpital rgional de Locarno et les centres mdicosociaux du Canton de Vaud en Suisse, Brigham and Womans hospital aux USA
(18,19).le Balanced Scorecard est aussi appliqu lchelle des systmes de sant pour
piloter la performance des services dconcentrs(Afghanistan, Espagne, Canada, Sude,
Taiwan).(17,20)
Dans le monde industriel, le BSC est utilis par 40% des 1000 premires
entreprises classes par le magazine Fortune, 53% de 1430 entreprises en 2008 et 47%
en 2010 dans une tude internationale ralis par Bain Company (17,21). Dans le
moyen orient, le BSC est aussi largement implant dans les entreprises : (50% des
entreprises en Jordanie, et dans les institutions bancaires en IRAQ ) (22,23).
Le BSC est un outil qui permet le diagnostic stratgique des capacits de
lorganisation, le pilotage de la performance et de la mise en uvre de la stratgie. Cest
aussi un outil de communication de la stratgie aux collaborateurs. Il permet galement
une meilleure articulation entre les objectifs stratgiques et les objectifs oprationnels
et enfin, il contribue lamlioration de la performance de lorganisation. (14,2430)
Dans quelle mesure le Balanced Scorecard peut-il tre adapt au contexte
hospitalier marocain ?
Quel est ltat des lieux des pratiques de pilotage de la performance des
gestionnaires dans les hpitaux marocains?
Dans quelle mesure le Balanced Scorecard peut-il suivre la mise en uvre du
projet tablissement hospitalier?
Quels sont les indicateurs adopter pour un hpital public poule suivi de la
mise en uvre de la stratgie ?
3

Notre recherche action consiste dvelopper un essai de conception dun


tableau de bord de pilotage de la performance et de suivi de la mise en uvre de la
stratgie en se basant sur le modle du Balanced Scorecard.
Cette recherche apportera une solution pratique au gestionnaire hospitalier pour
piloter la performance de leur organisation et suivre lexcution de leur projet
stratgique (le projet tablissement hospitalier). Aussi, elle apportera une valeur ajoute
la littrature scientifique sur ladaptabilit de loutil Balanced Scorecard au cas de
lhpital public.

II. tat des connaissances :


Nous allons clarifier le concept de la performance organisationnelle, le Balanced
Scorecard, et les autres outils de pilotage de la performance.

1) PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : CONCEPT


MULTIDIMENSIONNEL
La thorie des organisations foisonne de modles de la performance
organisationnelle. ce foisonnement sexplique par la diversit des thories
dorganisations qui dcrivent la finalit des organisations selon quil sagit de latteinte
des buts, de la qualit de ses processus internes, de linteractivit avec son
environnement ou de sa capacit acqurir des ressources(31)
La thorie de la contingence et lcole des choix stratgiques sont le plus adapt
au cadre de lorganisation de sant. En effet, les organisations de sant sont considres
comme un systme ouvert en continuelle adaptation leurs environnements. la
conception dun modle de performance devra tenir compte du degr de la cohrence et
de congruence entre les diffrentes dimensions de la performance (31,32)
Nous allons dcrire dabord les modles unidimensionnelles de la performance
organisationnelle ensuite les modles multidimensionnelles.
a) MODLES UNIDIMENSIONNELS DE PERFORMANCE:
Nous distinguons quatre modles : le modle rationnel, le modle des relations
humaines, le modle de ladaptation et le modle des processus.
Le Modle rationnel ou de latteinte de buts : lorganisation existe pour
atteindre des objectifs spcifiques. Lvaluation de la performance repose sur lanalyse
du degr datteinte de ces objectifs.
Le Modle des relations humaines bas sur deux principes : la stabilit et le
consensus. Une organisation est performante lorsquelle parvient satisfaire les besoins
des groupes de dtenteurs denjeux en maintenant un climat de collaboration
satisfaisant.

Le Modle de ladaptation : lorganisation est perue comme un systme


ouvert. Elle est performante lorsquelle acquire, maintienne des ressources en
sadaptant son environnement.
Le Modle danalyse des processus : la performance dune organisation est
lie lefficacit de ses processus internes.
Ces modles unidimensionnels ne sont pas adapts pour reprsenter la
performance des organisations. Celle-ci est un construit complexe, parfois paradoxal
rsultant dune interaction dynamique entre les forces internes et externes de
lorganisation Ce qui explique la pertinence des modles multidimensionnels de la
performance.(33,34):
b) MODLES MULTIDIMENSIONNELS DE LA PERFORMANCE
Ces modles intgrent plusieurs dimensions de la performance. Ils sont reprsents
principalement par le Modle de Sicotte et Champagne, le Modle P.A.T.H. de lOMS.
i)

Modle intgrateur de Sicotte et Champagne

Ce modle est bas sur la complmentarit et lquilibre entre les diffrentes


dimensions de la performance. Il repose sur la thorie de laction sociale de Parsons :
toute organisation sociale est compos de 4 ples : atteinte des buts, adaptation
lenvironnement et gnration de ressources et enfin le maintien des valeurs.
Pour une organisation hospitalire latteinte des buts correspond lamlioration
de ltat de sant de la population, lquilibre financier et lefficience. Ladaptation
correspond la capacit de lorganisation acqurir des ressources, rpondre aux
besoins des populations, aux attentes des collectivits, accrotre son attractivit, et au
potentiel dinnovation et de crativit
La gnration des ressources correspond la fonction de production de soins qui
constitue lactivit principale de lhpital. Enfin, le maintien des valeurs et du climat
organisationnel. Cest le systme de valeurs qui assure la cohsion des diffrents
acteurs de lorganisation.

ii)

Modle de la performance hospitalire selon lOMS

Dans le cadre du projet PATH1, lOMS dfinit la performance hospitalire par


six dimensions :l efficacit clinique, lefficience, la responsabilit envers les ressources
humaines, responsabilit envers la population locale, la scurit et lapproche centre
sur le patient(35).

2) LE BALANCED SCORECARD :
a) Balanced Scorecard : outil organis en quatre perspectives
Kaplan et Norton, ont conu le Balanced Scorecard quils ont publi pour la
premire fois en1992 la revue Harvard Business Review . le BSC comportait alors
des indicateurs "financiers" et des indicateurs non financiers (satisfaction clients,
processus interne, innovation et amlioration continue).(24)
Le Balanced Scorecard est structur autour de quatre dimensions de la
performance appeles par Kaplan et Norton perspectives. Ils expriment quatre
interrogations :
-

Comment nos clients nous considrent t ils ?

perspective client

comment paraissons-nous aux actionnaires ? perspective financire

Dans quel domaine devra t on exceller pour rpondre aux attentes de nos clients
et de nos actionnaires? perspective processus interne

pourrons-nous continuer nous amliorer et crer de la valeur


ajoute? perspective innovation et apprentissage

1.

perspective client :

Cette perspective permet au gestionnaire de se focaliser sur les facteurs cls qui
crent de la valeur pour le client. En gnral, la qualit perue par le client des services
est relative aux attributs du service ( prix, scurit, qualit, dlais et ractivit..) ;
limage de lorganisation et aux relations avec le client et au professionnalisme des
collaborateurs(25).

Performance Assessment Tool For Quality Improvement In Hospital


7

Les indicateurs de cette perspective sont la part de march ou le portefeuille


client, la conservation de la clientle, lacquisition de nouveaux clients, la satisfaction
des clients et la rentabilit par segments.
2. Perspective financire: comment nous paraissons nos
actionnaires ?
Cette perspective permet de rpondre linterrogation suivante : Comment notre
stratgie, son implantation et son excution contribuent une amlioration nette des
rsultats sollicits par les actionnaires ?Cette perspective comprend gnralement des
objectifs de rentabilit, de productivit, de croissance et de gestion des risques.(25)
La place des indicateurs financiers dans le Balanced Scorecard est justifie par
deux raisons : La premire est quils sont un moyen pour contrler lefficacit du
processus de contrle financier et renseignent alors sur la performance financire .La
deuxime est quil n'existerait pas de lien vident entre les activits oprationnelles et le
succs financier de l'organisation.
3.

perspective processus interne :

Cette perspective permet de rpondre au questionnement suivant : Dans quel


domaine devrons nous exceller pour rpondre aux attentes de nos clients et
actionnaires? Ainsi, dans cette perspective, Le gestionnaire identifie les processus
essentiels la ralisation de ses objectifs lgard du client et des actionnaires (dlais
de service, qualit du service, comptence des employs, productivit). Ceci constitue la
cl de voute qui diffrentie le Balanced Scorecard des autres systmes de pilotage de la
performance. En effet, Lexcellence dans la ractivit des organisations aux attentes du
client dpend des activits et des processus internes mises en uvre.
4.

Perspective apprentissage et dveloppement:

Cette perspective traduit la rponse au questionnement suivant : pourrons-nous


continuer nous amliorer et crer de la valeur pour le client et les actionnaires ?
En effet, lvolution de l'environnement de l'organisation exige du gestionnaire
d'amliorer continuellement la capacit de lorganisation innover, samliorer et
apprendre. Ainsi, la suite de ltape didentification des processus internes, le
gestionnaire doit identifier les comptences fondamentales et la capacit
8

technologique ncessaire pour dvelopper le leadership de ses services sur le march. Il


doit identifier les moyens ncessaires pour raliser les trois perspectives clients,
processus interne et financire.
Kaplan et Norton dfinissent trois dterminants dans lapprentissage
organisationnel : Le potentiel des salaris, la capacit des systmes dinformation et la
motivation responsabilisation et alignement des objectifs des salaris avec ceux de
lorganisation.(25)
La perspective apprentissage et dveloppement comprend deux types
dindicateurs :
Les indicateurs de rsultats :ces derniers traduisent les consquences des
actions ralises lencontre du personnel. Ainsi, la fidlit du personnel mesure par
le taux de rotation, la satisfaction du personnel mesure par des enqutes annuelles de
satisfaction. Cette perspective comprend galement des indicateurs sur la productivit
individuelle ou collective (la part du volume dactivit, les recettes gnres par
dpartements, par service ou par individu).
Les indicateurs avancs sont lis la capacit des ressources raliser les
processus cls dfinis dans la perspective des processus internes. Elles sont alors dites
stratgiques par Kaplan et Norton. Ces indicateurs mesurent le potentiel des
employs, les capacit de la technologie, du systme dinformation et de linfrastructure
et le capital organisationnel.
Premirement, Le potentiel des employs est mesur par le ratio de couverture
des comptences stratgiques. C'est--dire le nombre demploys disposants de la
comptence ncessaire pour amliorer les processus cls dfinit dans la perspective
processus interne .Deuximement, la capacit de linfrastructure est mesure par le
ratio de couverture de linfrastructure stratgique. Troisimement, la capacit
technologique est mesure par le ratio de couverture de la technologie stratgique.
Quatrimement La capacit du systme dinformation diffuser linformation
ncessaire la ralisation des processus cls est mesure par le ratio de couverture de
linformation stratgique. C'est--dire, titre dillustration, le nombre demploy charg
du recouvrement des crances ayants connaissance des procdures de facturations,
recouvrement. Enfin, le capital organisationnel comprend la motivation, la
responsabilisation des employs. La motivation au travail des salaris est mesure par
9

des indicateurs tels que le nombre de suggestions des salaris et celle appliqus, le laps
de temps ncessaire pour amliorer 50% de la performance dun processus cls.
La responsabilisation des salaris est mesure par le nombre de salaris ayant
connaissance de la stratgie de lorganisation et par la cohrence entre les objectifs de
lorganisation et ceux des dpartements et par le taux de ralisation de ces objectifs par
dpartements.
Le schma 1 dcrit le cadre conceptuel du BSC original dcrit par Kaplan et
Norton et explicit par Paul R Niven(25,26,36).

10

SCHEMA 1 CADRE CONEPTUEL DU BALANCED SCORECARD adapt de KAPLAN ET NORTON

11

b) INTERET PRATIQUE DU BALANCED SCORECARD


Le Balanced Scorecard assure un rle de communication et de pilotage de la
stratgie et accroit la synergie entre les dpartements de lorganisation ;

i.

Le Balanced Scorecard : outil de communication et de


pilotage de lexcution de la stratgie :

Le tableau de bord prospectif ou BSC est un outil de communication de la stratgie, de


conduite de changement et un moyen dinformation des dpartements et services sur leur
contribution la performance de lorganisation. Pour raliser cet objectif le BSC est conue sur
la base de trois lments :

Une relation de cause effets entre les quatre perspectives

Une articulation avec la perspective financire

La prsence dindicateurs dits dterminants de la performance ou


indicateurs avances

Premirement, la stratgie dune organisation est une succession dhypothses


de causes effet entre les actions mener et les rsultats souhaites. Ainsi le BSC doit
noncer la stratgie de lorganisation travers une suite de relation de cause effet sur
les quatre perspectives de loutil. Chaque indicateur identifi doit reprsenter un
maillon dune chaine de cause effet reli lorientation stratgique de
lorganisation (36)
Deuximement, un bon tableau de bord prospectif doit inclure les indicateurs de
rsultats qui dcrivent les ralisations passes et des indicateurs avancs (de processus)
qui traduisent le degr de mise en uvre de la stratgie.
Enfin larticulation aux rsultats financiers est un aspect primordial : En effet, il
est capital de relier lexcellence oprationnelle aux rsultats financiers. Par exemple, il
est ncessaire de relier les programmes de dmarche qualit aux rsultats financiers
concret (recette propres augmentation du volume dactivit, amlioration du
recouvrement)sinon le personnel sera moins enthousiaste pour lactualisation de ces
dmarches qualit.

12

ii.

Le Balanced Scorecard outil de synergie entre les


structures de lorganisation

Nous allons expliciter lapport du BSC dans la maximisation des synergies


travers un exemple dun hpital : le comit dtablissement peut laborer un tableau de
bord prospectif sur la base dun projet tablissement hospitalier qui dcrit les
orientations stratgiques globales de ltablissement. Les dpartements sous-jacents
(mdecine, mdicotechnique, chirurgie) devraient laborer leur Balanced Scorecard sur
la base dune dclinaison en cascade des thmes stratgiques retenu dans le tableau de
bord de la direction. titre dexemple, si lon dfinit au niveau de laxe client devenir
attractif pour les patients solvables, le tableau de bord du dpartement mdicotechnique
doit comporter un indicateur sur la volume des patients solvables admis.
Cet alignement dobjectif est li la capacit du dirigeant concevoir sa
stratgie, grce au BSC, sur la base des valeurs partages par le personnel et la mise en
place de mcanisme de responsabilisation des employs.
c) Application du BSC au cas des hpitaux et des
administrations publiques :
Nous allons dcrire deux cas dapplication du BSC dans le contexte de lhpital et

dans le contexte des administrations publiques.


i.

Balanced Scorecard lhpital denfant de DUKE aux tats-Unis

Lhpital denfant de Duke souffrait dune faible capacit de financement et des


couts levs dexploitation : lutilisation du BSC par John Mliones2a permis de
diagnostiquer les principaux dysfonctionnement de lhpital et de piloter la stratgie de
la rforme. Le succs de la mise en uvre du BSC a permis daccroitre les performance
de lhpital et augmenter les satisfactions des usagers et du personnel ainsi quune
amlioration de lautofinancement. lannexe 3- et 4 illustrent la carte stratgique de
lhpital et le panel dindicateurs utiliss(14).
ii.

Adaptation du Balanced Scorecard aux administrations publiques

Ladaptation du BSC aux administrations publiques est lie aux spcificits de


ce type dorganisation. Premirement, la performance de lorganisation est corrle la
2

Mdecin chef de lunit des soins intensifs nonatals lhpital pdiatrique de Duke Au
BRONKS tat unis.

13

ralisation de sa mission et latteinte des rsultats gnralement de nature sociale (la


rduction de la mortalit et la morbidit pour les organisations de sant, la rduction de
lanalphabtisme pour le secteur de lducation nationale). Do la primaut de placer
ces objectifs en premier dans le modle du BSC. (Voir schma 2 et 3)
Deuximement, dans les administrations publiques, il existe souvent une
sparation entre les bnficiaires du service et les financeurs des prestations de services.
Le financement est assur non seulement par le client direct mais aussi par ltat et les
tiers payants et par les sources externes de financements (Banque mondiale titre
dexemple). Aussi, Kaplan et Norton, distinguent deux types de dimensions client dans
leur modle : la perspective donateur et la perspective bnficiaire du service.
Troisimement, La prestation de service au client du service public prend le
dessus sur la profitabilit financire. Lacquisition de ressources financires est plus
souvent considre comme une contrainte et non comme une fin en soi. Ainsi Kaplan et
Norton ont invers lordre des deux perspectives financires et clients(14,19). La
perspective financire est place en support de la perspective client (schma 2)
Quatrimement, dans les administrations publiques, le souci de performance
financire est li la capacit optimiser les couts de fonctionnement et lutilisation
des ressources.
Ainsi, le Balanced Scorecard est constitu de cinq perspectives perspective
quilibre financier, perspective bnficiaire du service et perspective donateur,
processus interne et apprentissage et dveloppement.(26)

14

schma 2 : Cadre conceptuel du Balanced Scorecard par Kaplan et Norton


adapt aux organisations publiques et but non lucratif (14)
La mission

La mission de lorganisation est la base de la conception de la stratgie de


lorganisation publique
Pour russir notre vision comment
devrons-nous apparaitre nos clients?
Perspective client

Si on russit comment devrons nous paraitre nos


donateurs financiers ? Perspective donateur

Pour satisfaire nos clients donateurs financiers et remplir notre mission, dans quels processus internes dans
lesquels devrons-nous exceller ? Perspective processus interne

Pour raliser notre mission comment notre personnel doit-il apprendre communiquer
et travailler ensemble ? Perspective apprentissage et dveloppement
.
Schma 3 : cadre thorique du Balanced Scorecard adapt
ladministration publique inspir de Kaplan et Norton
Mission

Perspective clients : Rsultats

Perspective quilibre

et valeur cre pour le citoyen

financier : Cot de fourniture

Perspective donateur
Soutien des autorits :
Autorits de tutelle
lecteurs et contribuables

des services y compris le cot


social
Processus internes

Apprentissage et dveloppement

Ce cadre illustre limportance de loptimisation des cots de fonctionnement, de


la cration de la valeur pour le citoyen et de la justification du soutien dans la
performance des organisations publiques ; Le cout de fonctionnement: recouvre les
dpenses lies la ralisation des prestations La cration de la valeur pour le client :
concerne la valorisation de limpact de la performance des organisations publiques sur
le citoyen. Il est cependant trs difficile de quantifier limpact des organisations de
15

sant sur lamlioration de la sant de la population. Kaplan et Norton utilisent les


rsultats immdiats telle que rduction de la mortalit et de la morbidit
La justification du soutien des donateurs financier: concerne la capacit de
lorganisation dmontrer sa bonne gouvernance des deniers publics mis sa
disposition (subvention de ltat, organisme de financement).
Le tableau de bord est alors structur autour de ces trois objectifs. Ensuite, il
reste identifier les processus internes ncessaires la ralisation de chaque objectif et
les processus apprentissage et dveloppement ncessaires la ralisation de chaque
processus.
Lannexe 5 illustre une application pratique de cadre thorique du BSC la
municipalit de la ville de charlotte en Caroline du Nord aux tats unis.il dcrit les
quatre axes : clients (citoyens de collectivit), axe donateurs financiers (partenaires
financiers et agences de crdits, tat), axe processus internes et laxe apprentissage et
dveloppement.

3) Les autres outils de pilotage de la performance


Les autres outils de pilotage de la performance comprennent la mthode
OVAR, le contrle budgtaire et les tableaux de bord de gestion (37).
a) La mthode OVAR
La mthode OVAR ou (Objectif Variable d Action Rsultats) permet de mettre
en concordance les axes stratgiques dune organisation avec ses plans d'actions
travers une identification des leviers d'actions et les dterminants des rsultats. Cest
une mthode qui intgre deux approches l'une verticale et l'autre horizontale.
Lapproche horizontale est assimile la gestion par processus. Lapproche verticale est
apparente l'analyse de causes dterminantes des rsultats. Cette mthode aboutit la
cration de grille objectif variable d'action -plan d'action pour chaque responsable.
Elle est mieux adapte aux structures de gestion par dlgation et la gestion des
contrats o les objectifs sont ngocis entre les responsables. Chaque grille s'emboite
avec celles des niveaux N-1. Elle est un support au tableau de bord stratgique.

16

b) Le contrle budgtaire
Le contrle budgtaire est aussi un moyen de pilotage de la performance d'une
organisation Il traduit l'expression financire des objectifs dfinis. Il permet de calculer les
carts de volume, de rendement et de prix. Il est mieux adapt aux entreprises privs fort
management financier..

c) Les tableaux de bord de gestion


Les tableaux de bord de gestion sont l'expression des besoins des managers. Ils se
distinguent des outils comptables de suivi par la possibilit d'inclure des informations externes,
non financires, par le nombre rduit des indicateurs, par la possibilit dune consultation
rapide par le manager et par une priodicit corrle aux besoins dinformation du manager.

17

III. Cadre thorique et hypothse


1) Cadre thorique
Nous allons nous inspirer du cadre thorique du Balanced Scorecard dcrit par
Kaplan et Norton(schma 1) et son adaptation au secteur public (schma 2 et 3). Le
schma 4 dcrit notre cadre thorique du BSC :
La stratgie de lhpital est centre sur la ralisation des thmes stratgiques
dfinit par lautorit de tutelle : les thmes stratgiques retenues sont issues de laxe
stratgique sant de la dclaration du gouvernement marocain de 2012 (38).
Le cadre thorique du BSC adapt lhpital public est structur en cinq
perspectives Nous avons invers lordre des perspectives en plaant la perspective du
patient en haut du BSC. La perspective donateur et la perspective quilibre financier
sont places au second niveau. Au troisime niveau, la perspective processus interne est
compose de quatre types de processus (management oprationnel, innovation, gestion
du patient et enfin les processus de rgulation).
La perspective apprentissage et dveloppement comportent quatre dimensions :
Le capital humain : il regroupe les indicateurs suivants : le degr de couverture
des comptences stratgiques, le climat de travail, le remplacement des dparts et le
degr dalignement des objectifs du personnel aux objectifs de lorganisation.
Le capital technologique : dcrit le plateau technologique stratgique
ncessaire la ralisation des processus internes
Le capital informationnel comporte deux dimensions : Linfrastructure
informatique ,c'est--dire les applications et les outils informatiques ncessaires la
ralisation des processus interne prioritaires, et le partage du savoir entre les
collaborateurs (formation croises, partage de linformation stratgique)
Le capital organisationnel comporte les valeurs cls de lorganisation : nous
citons titre dexemple le travail dquipe, lapproche centre sur le patient et la
moralisation de pratiques professionnelles.

18

2) Hypothse de recherche
Le Balanced Scorecard serait un outil applicable aux hpitaux publics marocains
et apporterait une solution pratique pour les gestionnaires hospitaliers dans le pilotage
de la performance de leur structure.

19

20

IV. Mthodes
Partant de notre positionnement pistmologique post positiviste le design choisi
pour la ralisation de ltude est la recherche action. Notre recherche a pour objectif de
proposer un essai de conception dun BSC pour le pilotage de la mise en uvre du
projet tablissement hospitalier.

1) La Population cible :
a) Unit danalyse
Nous avons ralis notre tude au niveau du centre hospitalier rgional (CHR)
de Kenitra. Le choix du CHR est motiv par trois raisons :
Premirement, le CHR de Kenitra est une organisation hospitalire situe au
niveau intermdiaire dans la filire de soins. Ceci permet de disposer dun degr de
complexit suffisant pour dvelopper un cadre conceptuel de pilotage de la
performance transfrable aux structures hospitalires similaires.
Deuximement, le statut SEGMA3 de lhpital permet de prendre en
considration ce mode de gestion dans llaboration dun Balanced Scorecard
hospitalier.
Troisimement, Le choix du site est aussi motiv par la disponibilit du projet
stratgique hospitalier indispensable la conception du BSC.
b) Les Unit dclarantes :
Nos units dclarantes correspondent aux responsables institutionnaliss par le
rglement intrieur des hpitaux. Notre population est compose de trois types de
responsables : stratgique, tactique et oprationnel.
Les managers stratgiques : Directeur de lhpital et les membres du comit
tablissement, c'est--dire, les chefs des trois ples(des affaires administratives, des
affaires mdicales, et des soins infirmiers),le mdecin chef du service daccueil
dadmission, le chef de service de la pharmacie hospitalire, le prsident du conseil des
infirmiers et infirmires ( ce responsable tait en cong au moment de la collecte de
3

Service de ltat gr de manire autonome

21

donne) et le prsident du conseil des mdecins dentistes pharmaciens (ce poste na pas
t pourvue au moment de notre tude).
Les managers tactiques : les mdecins chef de dpartements. Notre prise de
contact avec le directeur du centre hospitalier rgional a rvl au moment de la
prenqute que le projet de dpartementalisation na pas encore t valid avec
ladministration de tutelle. Nous nous sommes alors entretenus avec les mdecins
dsigns par le directeur du CHR pour remplir ces fonctions. En occurrence le mdecin
chef du dpartement de chirurgie, le mdecin chef du dpartement de mdecine, le
mdecin chef du dpartement dORL, ophtalmologie et chirurgie maxillo-faciale, le
mdecin chef du dpartement mre enfant enfin vue la non dsignation de mdecin chef
de dpartement mdicotechnique nous nous sommes entretenus avec linfirmier chef du
service du laboratoire et de radiologie et le mdecin chef du service de radiologie.
Les managers oprationnels : nous avons administr un questionnaire auprs des
19 infirmiers chef de services de soins qui permet de mesurer ltat des lieux des
pratiques de pilotage de performances lchelle des gestionnaires des services de
soins.(voir annexes 8) .

2) Plan danalyse et outils de collecte de donnes


En nous inspirant de la mthodologie de la conception du Balanced Scorecard
de Kaplan et Norton, notre recherche action est structure selon les tapes
suivantes(voir encadre 2) :
tape 1 tat des lieux pilotage de la performance au CHR :
Niveau stratgique
Nous avons ralis une enqute auprs du dirigeant du CHR de Kenitra.
Lobjectif est didentifier les principales limites du systme de pilotage de la
performance du dirigeant(36)

22

a) Niveau oprationnel :
Nous avons choisi danalyser le systme de pilotage au niveau des services de soins
infirmiers du fait quil nexiste pas de niveau intermdiaire de gestion. En effet, les
tches de gestion et de pilotage sont dlgues par les mdecins chefs de services aux
infirmiers chef de service.
Loutil de collecte de donne utilis est un questionnaire adapt de Patrick Irbane
administr aux gestionnaires des service de soins(39).(voir h 7)
La base de sondage utilise est la liste des services de soins fournies par le chef
de ple des soins infirmiers. Elle comprend 24 services avec 19 infirmiers chef
(certains infirmiers chef grent plus de deux services).
Nous avons procd la codification des questionnaires recueillies pour
prserver lanonymat des rpondants. Nous avons saisi les rponses sur SPSS version
21 :nous avons procd une analyse statistique descriptive. Les donnes recueillies de
lanalyse ont t mise en forme sous Microsoft Excel. Afin de garantir la qualit des
rponses recueillies nous avons rpliqu une question dans le questionnaire afin de
dtecter les rponses alatoires et le biais de la tendance vers la moyenne. Ceci nous a
permis dcarter lobservation BSC 16. (Le rpondant a rpondu diffremment la
mme question).
Les variables tudies sont :
1. Le degr de traduction du tableau de bord de la stratgie de lhpital
2. Les caractristiques du tableau de bord
3. Dimensions de performance mesure par le tableau de bord :Les
dimensions de performance analyses sont 1) la productivit 2) la
production :3) efficience 4) satisfaction usager :5) climat social : 6)
Indicateurs financiers 7) : Technologie de lhpital. Nous avons analyss
lexistence ou non de la dimensions dans le tableau de bord).
4. La dimension financire du tableau de bord
5. La dimension client du tableau de bord
6. Dimension processus interne du tableau de bord
7. La dimension climat social du tableau de bord
8. Lutilisation du tableau de bord dans la prise de dcision
23

Nous avons utilis pour ces variables ordinales, lchelle de mesure de


LIKERT qui dcrit les attributs suivants : 1) non, je nutilise pas 2) parfois mais de
manire momentane 3) souvent mais non systmatique 4) de faon systmatique 5)
nous lutilisons de manire systmatique avec un retour dexprience. Chaque
rpondant attribue une note allant de 1 5.
tape 2Clarification de la mission, vision et valeurs de
lorganisation et identification des parties prenantes de lorganisation
Cette tape comprend la dfinition avec les acteurs de la mission, des valeurs et
de la vision de lorganisation. Cette tape est primordiale car elle permet au Balanced
Scorecard de traduire clairement la mission de lorganisation en objectifs oprationnels
et mesurables.
Dautre part, nous avons identifi les principaux dtenteurs denjeux
lhpital. Ceci nous a permis dintgrer les objectifs lis la satisfaction des attentes
dtenteurs denjeux dans la perspective partie prenante du Balanced Scorecard
tape 3: Llaboration de la carte stratgique :
Afin de rpondre aux objectifs des tapes 2 et 3, nous avons conduit des
entretiens semi dirigs avec les responsables du comit tablissement. Le guide
dentretien est prsent en annexe 9. Tous les entretiens ont t enregistrs et transcrits.
Nous avons procd par la suite une analyse du contenu des entretiens(40) . Cette
analyse comportait une rduction des donnes en rubriques, leur codification et une
catgorisation du corpus.
La catgorisation est ralise sur la base du cadre thorique du BSC dcrit dans
le schma 5. Ceci nous a permis de construire la carte stratgique
La carte stratgique est une reprsentation schmatique des thmes stratgiques
prioritaires structurs autour des cinq perspectives du BSC(patient, quilibre financier,
perspective partie prenante, processus interne et apprentissage et dveloppement).
La construction de la carte stratgique est ralise dabord en classant le contenu
des catgories de chaque perspective du Balanced Scorecard pour chaque entretien
avec les membres des comits dtablissement (analyse verticale).

24

Ensuite, nous avons procd une analyse transversale. C'est--dire, nous avons
dnombr le nombre de rcurrence des objectifs stratgiques par les membres du
comit tablissement. Les rsultats de cette analyse verticale nous a permis de retenir
des thmes stratgiques prioritaires et la construction de la carte stratgique.
Nous avons utilis le logiciel Mind Manager pour faciliter lanalyse transversale
des donnes recueillies (Voir annexe 10)
Nous avons regroup les thmes dans chaque sous dimension des perspectives
du patient, parties prenantes, quilibre financier, processus interne et apprentissage et
dveloppement. Nous avons galement reprsent les liens logiques de cause effet
exprims par les acteurs. Le livrable de cette phase est une carte stratgique provisoire
(voir annexe 12).
En mthodologie de recherche cette dmarche de catgorisation des objectifs
correspond la mthode qualitative dductive(41) qui traduit le processus modlisation
des concepts et leurs interrelation sans avoir recours , priori, des quantifications
statistiques ou mathmatiques de ces relations. Ce processus doit non seulement tenir
compte des catgories identifies dans la revue de littrature mais il doit galement
intgrer les concepts issus de la dmarche empirique. Cet enrichissement de la
modlisation est trs recommand par Miles et Huberman(41,42).
tape 4priorisation des thmes stratgiques de la carte
stratgique :
Nous avons procd une priorisation des thmes stratgiques contenue dans la
carte stratgique provisoire en tenant compte premirement, du lien avec la stratgie de
lhpital, deuximement du nombre de rcurrence des objectifs stratgiques noncs
par les membres du comit tablissement et enfin, de lalignement de ces objectifs avec
les thmes stratgiques prioritaires du Ministre de la Sant. Lannexe 13 illustre les
thmes stratgiques prioritaires.
tape5 Identification des indicateurs cl de performance
Cette phase va nous permettre didentifier les mesures pour chaque dimension de
la performance. Nous avons choisi les indicateurs qui remplissaient les caractristiques
suivantes
25

Lindicateur est li avec la stratgie

Mesurable (accessibilit de linformation)

Quantitative quand cela est possible

Valide : (Mesure ce quil est cens mesurer)

Facilement comprhensible

Selon les experts, le nombre dindicateur ne doit pas dpasser 20 25


indicateurs rparti de manire quilibr sur les cinq perspectives.
tape 6Conception dun essai du tableau de bord au niveau du
comit tablissement
tape 7validation du contenu :
Le 24/06/2013 nous avons procd la validation de la carte stratgique avec les
membres du comit dtablissement de lhpital compos de chef du ple des affaires
mdicales, le chef de ples des affaires administratives, le chef de ples des soins
infirmiers, le directeur par intrim du CHR et chef de service du Service daccueil et
dadmission, et le chef de service de la pharmacie.
Lors de cette runion avec lquipe de direction du centre hospitalier rgional
nous avons procd au contrle de la validit de contenu. Cette phase va permettre de
vrifier la capacit de la carte stratgique traduire la stratgie de ltablissement, la
cohrence des liens de cause effet entre les thmes stratgiques reprsents dans les
cinq perspectives.
La validation concernait le contenu des dimensions des performances illustres
dans le modle de la carte stratgique. Nous avons galement prsent la carte
stratgique un groupe dexperts (un cadre et un consultant) charg par la direction des
hpitaux de la mise en uvre dun tableau de bord de gestion au Centre hospitalier
rgional
Nous avons ensuite procd un regroupement des thmes en dimensions afin
de simplifier la prsentation de la carte stratgique. Lannexe 13 montre la carte aprs
rduction des donnes.

26

tape 8 : partage du savoir gnr :


La communication des rsultats fera lobjet de validation par les pairs lors du
projet de soutenance, publication sous forme darticle lusage des dcideurs
hospitaliers pour utiliser les retours dexprience relative la conception dun modle
de pilotage de la performance hospitalire bas sur le concept du Balanced
Scorecard.(lannexe 14 rsumes les tapes de la recherche action)
Respect des Rgles thiques :
Nous avons sollicit le consentement libre et clair des acteurs et participants
la prsente recherche(voir fiche de consentement clair annexe 11). La confidentialit
des donnes et lanonymat a t respect travers des mesures de codage immdiats et
darchivage scurise des donnes collectes.

27

V. RESULTATS
Nous allons dcrire les rsultats de chaque tape du processus de conception du
Balanced Scorecard.

1. tape 1 : analyse du systme du pilotage de la


performance
a. Niveau stratgique
Le systme de mesure de la performance de la direction ne permet pas au
directeur de lhpital de suivre la mise en uvre de sa stratgie contenu dans le projet
tablissement hospitalier. Son rle principal est dassurer un reporting la direction
des hpitaux et la direction rgionale de la sant et la dlgation. Les tableaux de
bord ne comportent pas les indicateurs sur les processus cls et sur les ressources
ncessaires la ralisation de ces processus (comptences, systme dinformation,
technologie).
b. Au niveau des units oprationnelles
Nous allons prsenter notre analyse du systme de pilotage selon la logique
suivante :
1. Description des caractristiques socioprofessionnelles de la
population des infirmiers chef.(tableau 1)
2. Utilisation et caractristiques du tableau de bord (tableau 2 a ; b ; c)
3. Dimensions de performance mesure par le tableau de bord (tableau
3 et 4)

1. Caractristiques socioprofessionnelles :
Le tableau 1 regroupe les caractristiques personnelles des infirmiers chefs de
service ayant particip notre enqute : 89% des infirmiers chef ont une anciennet
dans lhpital de plus de 10 ans au centre hospitalier rgional (CHR) de Kenitra.61%
ont une exprience en gestion des services de soins de plus de 10 ans, et environ 80%
sont des femmes. Cependant, Moins de 44% sont forms en gestion.

28

Tableau 1 caractristique socio professionnels des infirmiers chefs de


services au CHR de Kenitra, Avril, 2013
Catgorie dge
[5-10[
Anciennet
l'hpital

[10-15[
[15-20[
[20-25[
[25-30[
[30-35[
Total

Frquence Frquence Frq


absolue(N) relative(%) cumul(%)
2
11
11
1
6
17
4
22
39
3
17
56
5
28
83
3
17
100
18
100

[5-10[

[10-15[

11

Anciennet
dans la fonction
publique

[15-20[
[20-25[
[25-30[

1
3
3

6
17
17

17
33
50

6
3
18
4
3
4
5
2
18
8
10
18

33
17
100
22
17
22
28
11
100
44
56
100

83
100

Anciennet en
tant que
gestionnaire de
service

[30-35[
[35-40[
Total
[1-5[
[5-10[
[10-15[
[15-20[
[20-25[
Total
form
non form
Total
femme

14

78

78

homme

22

100

Total

18

100

Formation en
gestion

Sexe

29

22
39
61
89
100
44
100

2. Caractristiques des tableaux de bord du CHR de


Kenitra
Le tableau 2 dcrit les attributs des tableaux de bord des units de soins
infirmiers dans trois volets : le lien avec la stratgie de lhpital, lutilisation du tableau
de bord dans la prise de dcision, et les caractristiques du tableau de bord.
Nous constatons que les infirmiers chefs de services de soins sont sensibiliss
lgard du processus de planification stratgique. Mais ils ne peroivent pas de liens
entre les tableaux de bord quils utilisent et les objectifs stratgiques dfinis dans le
Projet tablissement hospitalier. Ce constat rejoint les rsultats de nos entrevues avec les
chef de dpartements mdicaux. Ces derniers affirment ne pas connaitre la stratgie de
lhpital.
Les gestionnaires des services de soins dclarent que les indicateurs ne sont pas
produits en temps rel (moyenne des scores 2.27) et non exploits dans la prise de
dcision (Score moyen de 1.79). Ils annoncent que les indicateurs non financiers ne sont
pas associs aux indicateurs financiers (score moyen de1).
La principale limite des tableau de bord des services de soins est que les
donnes des tableaux de bord sont essentiellement destines au reporting la direction
des hpitaux et non la planification des actions damlioration.

30

Tableau 2 caractristiques du tableau de bords, services de soins, CHR de


Kenitra Avril, 2013
Eff
ecti
f

Caractristiques des tableau de bords

Moy

cart
type

2 a : Planification stratgique lhpital


La vision de lhpital est intgre dans l'laboration de la stratgie

15

3,33

1,54

Les objectifs stratgiques sont dfinit long terme (3 5 ans)

12

2,75

1,42

Les objectifs stratgiques de l'hpital sont dclins en cibles court terme

15

3,67

1,45

(1 an environ).

2 b : Utilisation du tableau de bord


les indicateurs hospitaliers sont communiqus dans un support unique

15

3,27

1,53

les indicateurs financiers sont analyss avec les indicateurs non financiers

14

0,00001

Les indicateurs sont produits en temps rel

15

2,27

1,62

les indicateurs sont analyss par les comits d'tablissement

13

1,85

1,63

les indicateurs sont utiliss dans la prise de dcision (allocation

14

1,79

1,37

16

3,31

1,537

le tableau de bord contient moins de 20 indicateurs

16

3,13

1,455

les liens de causalits entre les indicateurs est tabli

16

2,56

1,504

le tableau de bord comprend les donnes destines au reporting au

14

3,86

1,027

ressources)

2 c : Caractristiques du tableau de bord


les indicateurs sont ajusts continuellement pour s'adapter la stratgie de
l'hpital

Ministre de la sant

3. Dimensions de la performance mesures par tableau de


bord
Les tableaux 3 et 4 illustrent les dimensions de la performance mesures par le
tableau bord actuel des infirmiers chef de services au CHR de Kenitra. Le tableau de
bord est essentiellement centr sur la dimension de production (100%).les indicateurs
contenus dans le tableau de bord de gestion ne comportent pas des indicateurs relatifs
aux processus, la satisfaction des attentes du patient, au suivi des effectifs et des
comptences des ressources humaines. Les indicateurs utiliss ne couvrent pas les
cots des ressources mise en uvre. Les tableaux de bords des units oprationnelles ne
couvrent que les dimensions de production (admissions), dutilisation (TOM, DMS). Ces
31

tableaux de bord ne permettent pas de donner une ide globale et holistique sur la performance
de lorganisation et ne sont pas lis la stratgie de lhpital.

Tableau 3 dimensions de performance mesures par les tableaux des


infirmiers chef de service, CHR de Kenitra, Avril 2013
Dimension de la
performance
productivit

Le tableau de bord
contient la dimension
oui

efficience

satisfaction du
patient

Climat social

Cout

Technologie

Frquence
Absolue(n)
0

Frquence
relative(%)
0

Frquence
cumule(%)
0
100

non

18

100

total
NR4

18
0

100

oui

6,3

6,3

non

15

93,8

100

total

16

100

NR

oui

47,1

47,1

non
total
NR

9
17
1

52,9
100

100

oui

52,9

52,9

non
total

8
17

47,1
100

100

NR
oui

1
12

85,7

85,7

non
total

2
14

14,3
100

100

NR

oui
non
total
NR

7
10
17
1

41,2
58,8
100

41,2
100

NR : non rponse

32

Tableau 4 dimensions de performance mesures par les tableaux de bords des services de soins infirmiers, CHR de Kenitra
avril 2013
N(n)

Moy

cart

financire
patient

les indicateurs financiers mesurent les ralisations des annes coules

17

1,82

1,59

les indicateurs financiers sont associs aux objectifs stratgiques

17

1,88

1,65

les indicateurs financiers cls sont passes en revue par le comit d'tablissement de l'hpital

15

1,4

1,06

les indicateurs financiers cls sont compares avec ceux des autres CHR

15

1,27

1,03

un indicateur global financier est au moins exploit dans le tableau de bord stratgique

16

1,25

Les indicateurs de comportement des usagers sont intgrs dans le TB*

18

1,11

0,32

les Indicateurs de l'opinion de l'usager sur lHpital sont intgrs dans le TB

18

les Indicateurs de satisfaction usager sont Intgrs dans le TB

18

1,33

0,97

les Indicateurs de satisfaction usager sont compar avec dautres CHR*

17

1,53

1,18

14,00

1,5

1,02

les indicateurs mesurant la qualit de la prestation sont inclus dans le tableau de bord

18

2,39

1,65

le tableau de bord comprend les indicateurs de l'efficacit des processus de production de soins

18

2,44

1,723

le tableau de bord comprend les indicateurs de l'efficacit des processus de soutien

16

1,44

0,892

les indicateurs de qualit et sur l'efficacit des processus sont compar avec les tablissements

15

le tableau de bord stratgique comporte un indicateur global sur la qualit des soins

10

1,4

1,265

les niveaux de comptences sont mesurs

17

1,41

un Indicateur global de comptence et de satisfaction personnel est intgr dans le TB

17

Les indicateurs sur les comptences et satisfaction du personnel sont compar avec d'autres CHR

16

Un indicateur global comporte des indicateurs sur le comportement du personnel

16

1,59

Un Indicateur global de satisfaction des usagers est compar avec d'autre CHR

hospitaliers similaires

du personnel

Satisfaction

processus internes

la satisfaction du

Performance

type (n)

33

2. tape 2 clarification de la mission, de la vision et


valeurs et parties prenantes de lorganisation
Cinq membres du comit tablissement (CE)de lhpital affirment que la
mission du Centre Hospitalier Rgional de Kenitra est de prodiguer des soins de
diagnostic et de traitement en proposant une offre de soins hospitaliers de deuxime
niveau.
la vision du dirigeant de lhpital est " faire bnficier le patient de toutes les
prestations disponibles et digne dun hpital moderne vocation rgionale en temps
opportun de manire suffisante et de qualit satisfaisante en rduisant les plaintes et en
rduisant les dlais de rendez-vous " cette vision est partage par trois membres du
comit tablissement.
Quant aux valeurs de lorganisation, la majorit des membres du comit
dtablissement dcrivent les valeurs des fonctionnaires comme non centre sur le
patient et marques par de lindividualisme. Par consquent, les objectifs des dirigeants
de lhpital est dinculquer des valeurs de travail dquipe et de culture centre sur le
patient.
Les membres du comit dtablissement ont identifi les parties prenantes de
lhpital selon leur influence sur lorganisation (allocation de ressources) et pouvoir sur
les dcisions. Lannexe 15 illustre la matrice de classification des dtenteurs denjeux
selon leurs pouvoirs et influences respective.
Les membres du comit tablissement ont dfinis des objectifs stratgiques afin
de rpondre aux attentes de chaque dtenteur denjeux. Ces objectifs sont illustrs dans
le tableau suivant (tableau 5). Ces objectifs vont tre inclus dans la perspective parties
prenante (donateur) du Balanced Scorecard.

34

Tableau 5 objectifs stratgiques lis aux parties prenantes de l'hpital


Hirarchie

Tiers payants (CNOPS5,


CNSS6, MFAR7)
Associations
Parlementaires et mdia
Citoyens

Augmentation de la capacit dautofinancement de lhpital


(rduction du dficit et croissance des activits),
Ralisation de la mission de lhpital
Prise en compte des thmes stratgiques prioritaire du
Gouvernement Marocain (rubrique Sant)
Conformits des dossiers de demande de prise en charge et de
recouvrement aux normes en vigueur)
Amliorer la disponibilit du service et les hmodialyss prise en
charge
Dvelopper de bonnes relations publiques
Traiter les plaintes

En suivant les tapes dlaboration du Balanced Scorecard, nous allons prsenter


la carte stratgique valid avec lquipe de la direction du centre hospitalier rgional de
KENITRA.

3. :La carte stratgique du Balanced Scorecard :


Les membres du comit tablissement ont identifi les objectifs stratgiques
correspondant chaque perspective. Le schma 7 dcrit la carte stratgique de lhpital.
C'est--dire la reprsentation schmatique des fondements de la stratgie du Centre
Hospitalier Rgional. La perspective patient correspond la valeur cr pour le client de
lhpital (patient). Ainsi, trois dimensions sindividualisent : premirement
laccessibilit au service : pour rpondre cet objectif, il faut assurer la disponibilit des
ressources (humaines, matrielles, mdicaments). Deuximement, La qualit et la
ractivit du service aux besoins de la population : elle comprend la qualit des soins et
lagrment de service. Troisimement la rduction de la mortalit maternelle et infantile
et intra hospitalire.
Dans la perspective quilibre financier deux objectifs sindividualisent : apurer
les arrirs et augmenter les recettes. Deux stratgies concourent la ralisation de ces
objectifs .En premier lieu, la stratgie de productivit qui consiste rduire les couts de
fonctionnement. Cela consiste optimiser la gestion logistique des quipements, des
mdicaments et des lits, et rduire les couts. En deuxime lieu, nous distinguons la
stratgie de croissance qui consiste dune part augmenter le volume des activits
5

Caisse Nationale Des Organismes De Prvoyance Sociale


Caisse Nationale de Scurit Sociale
7
Forces Armes Royales
6

35

ambulatoire (examens para cliniques, consultation externes, hospitalisation de jour) et


les hospitalisations et dautres part daugmenter la part des clients solvables.
Dans la perspective partie prenante, nous distinguons trois objectifs:
1. Satisfaire les exigences des tiers payants :
2. satisfaire des exigences des donateurs financiers (BEI8)
3. dmontrer notre administration notre bonne gouvernance des deniers
publics
La perspective processus interne est compos de quatre processus :
Les processus de management oprationnel (processus cls du service daccueil
dadmission, les processus dexcution, budgtaire et les processus de gestion
logistique).
Les processus de linnovation : (La cration de nouveaux services, lintroduction
de nouvelle technique dendoscopie chirurgicale, la mise en place dune dmarche
qualit et la mise en place des tableaux de bord de gestion).
Les processus de gestion du client (gestion des rendez-vous, gestion des plaintes
et enregistrement des donnes du patient).
Enfin, les processus de rgulation. C'est--dire les processus lis la mise en
conformit de lorganisation la rglementation. Ils comprennent la
dpartementalisation, limplantation des activits du CLIN et la mise en place de la
filire RAMED.
La dernire perspective du Balanced Scorecard correspond aux capacits
stratgiques de lorganisation. Cette perspective comprend les actifs intangibles qui
conditionne la ralisation des processus cl. Les objectifs stratgiques des acteurs
hospitaliers sont rpertoris en quatre catgories :
1.

Capital humain : lobjectif est de combler le besoin en comptences stratgiques

(strilisation, gestion du mdicaments et des quipements, gestion des dossiers du


patient, recouvrement, facturation, et demande de prise en charge.

Bureau europen dinvestissement

36

2.

Capital technologique : acqurir la technologie mdicale et dvelopper

linfrastructure informatique pour meilleur gestion du dossier patient.


3.

Capital informationnel : partager les connaissances et les bonnes pratiques de

gestion,
4.

le capital organisationnel : les objectifs stratgiques sont comme suit :

Dvelopper le travail dquipe, moraliser le secteur et aligner les objectifs des


services et dpartements de soins la stratgie de lhpital.
Apprentissage de la dmarche de conception de la carte stratgique

lissue ce processus, nous avons pu prsenter en collaboration avec les


membres du comit tablissement, la stratgie de lhpital dans un unique support : la
carte stratgique ou feuille de route stratgique. Cet outil permet de focaliser lattention
sur les processus internes cl qui garantissent la rsolution des principaux
dysfonctionnements, et les moyens ncessaires pour y parvenir.
Ainsi, le Balanced Scorecard est un outil de diagnostic organisationnel, de
communication et de pilotage de la stratgie hospitalire. Il permet didentifier les
indicateurs cl de performance (Key performance indicators). Ces derniers permettent
au gestionnaire hospitalier de contrler la performance et de garantir lefficacit de
lhpital dans la ralisation de ses missions.
Le schma 8 dcrit un essai de conception dune matrice dindicateurs mesure le
degr de mise en uvre du projet tablissement hospitaliers

37

SCHEMA 7 :CARTE STRATGIQUE OU FEUILLE DE ROUTE STRATGIQUE DU Centre Hospitalier Rgional de Kenitra,
juin 2013
Mission /Ralisation de la mission du centre Hospitalier rgional c'est--dire fournier des services de soins de deuxime niveau la population
Vision" faire bnficier le patient de toutes les prestations disponibles et digne dun hpital moderne vocation rgionale en temps opportun de manire suffisante et de
qualit satisfaisante en rduisant les plaintes et en rduisant les dlais de rendez-vous " Directeur du Centre Hospitalier Rgional de Kenitra

perspective patient
Intgration : Accessibilit continuit des soins
Assurer la disponibilit des
ressources (personnel
/quipement/mdicaments)

Qualit et ractivit vis--vis du patient


Crer des nouveaux services de soins
Amliorer la qualit (scurit, accueil)

Efficacit
Rduire la mortalit intra hospitalire (maternelle /
infantile/globale)

Perspective partie prenante

Perspective quilibre financier


Augmenter La capacit dautofinancement rduire les dficits recette propre
Stratgie de productivit
Optimiser les ressources
(lits/quipements/mdicaments)

Stratgie de croissance du volume dactivits

Rduire les
Augmenter
couts de
lactivit
fonctionnement opratoire

Processus management oprationnel


Renforcer lexcution budgtaire
Processus service daccueil et dadmission :
Recouvrement Facturation/ prise en charge
Amliorer la gestion logistique

Attirer les Croissance


patients
Activits
solvables ambulatoires

Satisfaire les
exigences des
tiers payants

Satisfaire les
donateurs
financiers

transparence de
la gestion
budgtaire

activits
hospitalisation
(disciplines de base et
urgences)

Perspective processus internes


Innovation
Processus client (qualit)
Introduire de nouvelles techniques
enregistrement
Implanter les tableaux de bords
dlai de RDV

Rgulation (RIH)
Implanter les activits du CLIN
Dpartementalisation

Instaurer dmarche qualit

Respect de la Filire RAMED

gestion des plaintes


Rguler les transferts

Perspective apprentissage et dveloppement


Technologie
Information
Comptences
Combler les lacunes en comptences stratgiques acqurir la technologie moderne
Partage de linformation stratgique renforcer le travail
(gestion dossiers patient/ strilisation/
dquipe
maintenance des quipements)

38

Culture
Aligner les
Moraliser les
objectifs des
pratiques
dpartements
aux PEH

SCHEMA 8 : proposition dindicateurs pour une matrice de suivi du projet stratgique du CHR de Kenitra, juin 2013

Perspective donateur

perspective patient
Qualit et ractivit
Intgration : Accessibilit continuit des soins
vis--vis du patient
Ratio effectif /population de desserte
% de satisfactions des patients
Ration quipement /population de desserte
Taux dinfection nosocomiale
Frquence de rupture de stock

Efficacit
Taux de mortalit intra hospitaliers
taux de mortalit maternelle

Montant
total des
rejets des
tiers
payants

Degr de mise en
uvre de la
composante
environnementale
du projet BEI

Perspective quilibre financier


Augmenter la capacit dautofinancement
Stratgie de productivit
TDM/heures de travail disponibles/par
% rduction des
radiologue
bilans
CMM /journe dhospitalisation/
nergtiques
dpartement
TOM

Processus management oprationnel


% des demandes de prise en charge conformes
% des factures exhaustives /factures ralises
Dlai dintervention de maintenance curative
% des livraisons de mdicaments temps
Degr de conformit des dpenses au plan
prvisionnel

Comptences
Ratio de couverture des
comptences stratgiques

Stratgie de croissance du volume dactivits


nombre
Recette
Nombre
Journe
dintervention
AMO/MFA dhospitalisation dhospital
chirurgicale
R
de jour
isation
majeure
CSE

Perspective processus internes


Innovation
Processus client (qualit)
% des services ayants implant
dlai de RDV
le tableau de bord
% de plaintes traites
% des services ayant implant
la dmarche qualit

Perspective apprentissage et dveloppement


Technologie
Information
% dquipement acquis/ prvue Nombre de formations
% de services avec
croises
Infrastructure informatique

% satisfaction du
personnel

Rgulation (RIH)
Degr dimplantation des
activits du CLIN
Degr de mise uvre du projet
de dpartementalisation

Culture
Nombre de violation de
lthique professionnelle

AMO assurance maladie obligatoire, CSE consultation spcialises externes, DM tomodensitomtrie, CMM consommation mensuelle moyenne, RDV rendez vous

39

Degr de respect des


procdures
comptables

VI. Discussion :
Lutilit

de

la

matrice

de

performance

pour

les

gestionnaires

hospitaliers est indiscutable. Elle lui permet de comparer la performance de


lhpital la tendance nationale

et de faciliter le reporting des indicateurs

dactivits hospitalires aux responsables hirarchiques.


Cependant, elle prsente deux principales limites : Premirement,

elle

ne mesure pas les ressources et les processus cls qui conditionnent lefficacit
des activits de lorganisation. Les indicateurs sont domins par des mesures de
la

production de services et ne couvre pas les processus cls de management

oprationnel, le
daujourdhui,

capital humain et technologique de lhpital. Dans lconomie


ces

actifs

sont

les

dterminants

de

la

performance

des

organisations (OCDE)(43,44).Deuximement, elle ne permet pas de suivre le


dploiement de la stratgie(PEH)9(13,4547).
Notre recherche action a permis de tester ladaptabilit du modle
Balanced Scorecard au contexte dun hpital public Marocain et propose un
essai de conception dun modle de pilotage de la mise en uvre de la stratgie
hospitalire valid par les membres du comit dtablissement.
Banchieri

et

coll.

ont

lapplicabilit et la contribution

soulign
du

la

solidit

du

cadre

BSC la performance des

thorique,

organisations

de sant. Notre tude corrobore la thorie de lapplicabilit du BSC au contexte


hospitalier(19). Cependant, la mise en place du BSC dans lhpital public
Marocain suscite cependant une adaptation la mission de service publique et
aux priorits stratgiques du Ministre de la Sant : Ainsi, nous avons

plac la

perspective client patient en haut du modle du BSC pour tmoigner de


lintrt port dans les administrations publiques pour la cration de la valeur
pour les citoyens, en particulier dans les domaines de la qualit, lefficacit et
laccessibilit aux services de soins. Cette adaptation rejoint les rsultats des
recherches empiriques dimplantation du BSC aux organisations de sant(19).
Notre recherche confirme lutilit pratique du BSC. Premirement, il
permet de clarifier la mission, la vision et la stratgie de lhpital

et de piloter

sa mise en uvre(25,4852). Il permet de mieux articuler les axes stratgiques


9

Projet stratgique de lhpital institutionnalis par larticle 8 du rglement intrieur des


Hpitaux(57)

40

aux objectifs oprationnels et de ne retenir que les indicateurs cls de


performances. En dautres termes, il guide lorganisation vers la concrtisation
de sa stratgie(17,19,28,53,54).
Deuximement, le BSC permet au manager hospitalier davoir une
vision globale de la performance de son organisation en prsentant de manire
quilibre des indicateurs de processus et de rsultats(19,20).
la pierre angulaire du BSC rside dans la conception de la carte
stratgique ou feuille de route stratgique qui facilite la

communication de la

stratgie depuis le comit tablissement vers les services de soins et les


services supports : cest faire de la stratgie laffaire quotidienne de tous
selon Kaplan et Norton(25).
Le Balanced Scorecard prsente deux limites principales ; Les liens de
causalit entre les objectifs stratgiques (dcrit dans notre carte stratgique)
reposent

sur

les

hypothses

consensuelles

des

membres

du

comit

tablissement et ne repose pas sur un lien de causalit statistique. la validit des


indicateurs devrait tre vrifie statistiquement. Ces deux limites sont dcrites
par Bessire, Bancker et Norekilt (17)
Limite de ltude
Nous avons t confronts lors de la conduite de notre recherche la
concomitance dun second projet de dveloppement dun tableau de bord de gestion au
niveau site de ltude. Le projet a en effet rduit la ressource temps qui nous a t
accorde par les acteurs hospitaliers.
Nonobstant des limites de loutil, notre tude apporte au gestionnaire hospitalier
un cadre pratique pour le pilotage de la mise en uvre du projet tablissement
hospitalier et un support de communication de la stratgie au personnel de lhpital.
Le leadership du gestionnaire et lappui de la hirarchie sont indispensables pour
la russite de limplantation du Balanced Scorecard.de mme que la cration dun
comit de projet pour veiller la diffusion du BSC aux dpartements et services de
soins (dmarche en cascade). la qualit des

systmes dinformation de lhpital

conditionnent enfin le succs de limplantation du BSC (17,25,47,55,56)


Deux interrogations sindividualisent ; quel apprentissage pourrait-on tirer de
limplantation du BSC au CHR de Kenitra ? Quel serait son impact sur la performance
de lorganisation ?

41

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Publishing Limited [Internet]. 2006; Available from: 10.1108/00251740610715740

55.

Molleman B. The challenge of implementing the Balanced Scorecard. 6th Twente


Student Conference on IT [Internet]. Available from:
http://balancedscorecardinstitute.org/sites/default/files/the-challenge-of-implementingthe-balanced-scorecard.pdf

56.

Zelman WN, Pink GH, Matthias CB. Use of the balanced scorecard in health care. 2003;

57.

Royaume du Maroc, Ministre de la Sant. rglement Intrieur des pItaux. Bulletin


officiel n 5926 DU 12 Rabii II 1432 (17 Mars 2011). 2011;

45

ANNEXES
Annexe 1 : matrice d'analyse de la performance des hpitaux . .................................... 47
Annexe 2 balanced scorecard societe industrielle electronic ......................................... 48
Annexe 3 balanced scorecard societe hopital de duke john meione (26)(14) ................ 49
Annexe 4 panel dindicateurs du balanced scorecard lhpital de duke ................... 49
Annexe 5 : balanced scorecard de la ville de charlotte) daprs kaplan(26).................. 50
Annexe 6 liste des services de soins au niveau du centre hospitalier rgional ............. 51
Annexe 7: questionnaire sur la pertinence du site pour limplantation du balanced
scorecard ..................................................................................................................................... 52
Annexe 8 questionnaire etat des lieux de spratiques de pilotage au niveau des sevrices
de soins chr de kenitra ................................................................................................................ 53
Annexe 9 : guide dentretien avec le directeur, membres du comit tablissement et les
mdecins chef de dpartements ................................................................................................... 56
Annexe 10 mind mapping analyse du contenu des entretiens des membres du comit
tablissement chr de kenitra, juin 2013 belrhiti .......................................................................... 58
Annexe 11 : fiche de consentement eclairee .................................................................. 63
Annexe 12 construction et priorisation des objectifs stratgiques du centre hospitalier
rgional de knitra 2013 .............................................................................................................. 64
Annexe 13 modlisation des relations de cause effet dans la carte stratgique du chr
de knitra, juin 2013 ................................................................................................................... 65
Annexe 14 Encadr 1tapes de la recherche action : conception d'un tableau de bord
prospectif, centre hospitalier rgional de Kenitra ....................................................................... 66
Annexe 15 matrice pouvoir influence des parties prenantes au centre hospitalier
rgional de Kenitra, avril 2013 .................................................................................................... 66
Annexe16 Curriculum Vitae

63

46

Annexe 1 : matrice d'analyse de la performance des


hpitaux (service d'valuation de la performance, direction des
hpitaux et soins ambulatoires, Ministre de la Sant).
Indicateurs
Taux d'hospitalisation
Hospitalisation complte(HC)
Hospitalisation du jour(HDJ)
Total hospitalisation
Journes d'hospitalisation(JH)
Taux d'occupation moyen (TOM)
Consultations spcialises externes
Consultations des soins d'urgence
Interventions chirurgicales Majeures
Accouchements
Csariennes
Examens de mammographie
Malades pris en charge pour cancer (KC)
Malades dialyss au niveau de l'hpital
Admissions en psychiatrie
Greffes de rein
Greffes de corne
Chirurgie cardiaque
Dcs intra hospitaliers
Taux de mortalit intra hospitalire
Dcs maternels hospitalier
Taux de mortalit maternelle intra hospitalire
Dcs nonatals hospitaliers
Taux de mortalit nonatale hospitalire
RP (+10%/an)
% AMO dans RP
Malades/Gnrateur
ICM/chir/sem
Interv / Salle fonct
Transferts interhospitaliers

47

attribut de
performance
production
production
production
production
production
productivit
production
production
production
production
production
production
production
production
production
production
production
production
efficacit
efficacit
efficacit
efficacit
efficacit
efficacit
production
production
productivit
productivit
productivit
production

ANNEXE 2 BALANCED SCORECARD SOCIETE INDUSTRIELLE


ELECTRONIC
Comment paraissons-nous nos dtenteurs denjeux ?

Perspective financire ou parties prenantes


objectifs
Survivre
Russir

Mesures
Cash-flow
Taux de croissances des ventes trimestre
Part de march et retour sur investissement

Prosprer
Comment nos clients nous peroivent-t- ils ?

Objectifs
Crer des
nouveaux produits

Ractivit des
livraisons

Dans quel domaine devra t on exceller ?

Perspective client
Mesures
Part de march du nouveau produit
Part des ventes par rapport aux
autres produits
Nombre de livraisons temps
part des commandes des clients cls
classification par les clients cls

tre le fournisseur
de rfrence

nombre de partenariat cre


coopratives

Perspective processus interne


Objectif
Mesures
Capacit
manufacturing
technologique
geometry
Excellence
Dure du cycle de
oprationnelle
production
Cout unitaire
bnfice
Productivit des
units de conception
Introduction de
nouveaux produits

tre partenaire de
nos clients

efficience de
lingnierie silicon
cart entre
lintroduction du
nouveau produit et le
plan prvue

Pourrons-nous continuer nous amliorer et crer de la valeur pour nos clients et


dtenteurs denjeux ?

Objectifs

Perspective innovation et apprentissage


Mesures

Leadership en technologie
Apprentissage
Focus sur produit
Temps de mise sur le
march du nouveau
produit

Temps ncessaire pour produire la nouvelle


technologie
Temps de processus jusqu' maturit
% des produits qui reprsentent 80% des
dpenses
% de produits qui reprsentent 80% des ventes
Introduction du nouveau produit par rapport
la concurrence
48

ANNEXE 3 BALANCED SCORECARD SOCIETE HOPITAL DE DUKE


JOHN MEIONE (26)(14)
Vision procurer aux patients aux familles et aux mdecins de premiers s soins mattention la plus
compatissante et la meilleures possible et dexceller en communication
Perspective
client
Axe financier

Axe processus
interne

Axe
apprentissage,
croissance

Clients familles et
partenaires organismes
subventionnaires satisfait
Accroitre la rentabilit de
lhpital pour financer le
dveloppement de
nouvelles structures
Systme dinformation
interne et externe
performant

tre reconnue leader dans


la dissmination de la
recherche
Prise de dcisions sur la
base des donnes cliniques
et financire conjointes

Adhsions du personnel
la dmarche dassurance
qualit PDCA

Accs au dveloppement de
carrires et au coaching
pour tout le personnel

Prise en charge du malade


efficace, intgre et
efficiente en terme de cout

Optimiser la qualit
de vie
Lier la rmunration
du personnel avec la
prestation de
services
Prserver les droits,
lthique, et les
responsabilits
travers un comit
thique
Couvertures des
postes stratgiques
tous les niveaux

tre reconnu leader par


les mdia et les
instances de tutelle
Subvention suffisantes
des projets et services

Partenariat efficace
avec autres prestataires
de soins et agences

Staff divers travaillant


avec productivit et
guid par le Balanced
Scorecard

ANNEXE4 Panel dindicateurs du Balanced Scorecard lhpital de Duke


VISION : Procurer aux patients aux familles et aux mdecins des structures de soins primaires
lattention la plus compatissante et la meilleur possible et exceller en communication

Perspective Client
Patient :
% des satisfaits
% des malades qui
recommanderait lhpital
% des parents qui pouvaient
comprendre le programme
de soins
Ponctualit des sorties

Mdecins de
structures de soins
primaires :
% des satisfaits de la
communication
% des parents qui
pouvait identifier le
mdecin de lhpital

Perspective financire
% de la marge
dexploitation
Cout par cas

Recette venant des soins aux


nouveaux ns

PERPECTIVE PROCESSUS INTERNE


Temps
dattente
Admission
sortie

Qualit
Taux dinfections nosocomiales
Taux de contamination des
cultures sanguines
Utilisation des processus
cliniques : 10 principaux

Productivit
Dure de sjour
Taux de radmission
Personnel quotidien par
rapport aux taux
doccupation

Perspective recherche ducation dveloppement


Plan de stimulation :
Base de donnes stratgiques
Sensibilisation
/application

Disponibilit /utilisation

49

ANNEXE 5 : carte stratgique (Balanced Scorecard de la ville de


Charlotte) daprs Kaplan(26)
Mission : faire de la ville de Charlotte une collectivit idale pour y vivre, y travailler et y
mener des activits de loisirs
Thmes stratgiques de la municipalit de la ville de Charlotte
La scurit de

La ville dans la ville

Le transport

La collectivit

Restructuration de

Dveloppement

ladministration

conomique

Tableau de bord gnral

Axe client
Rduire la
criminalit

Accroitre la
perception
de scurit

Renforcer
les rapports
entre voisins

Amliorer la
prestation de
service

Maintenir un
prlvement
fiscal
comptitif

Fournier un
transport sur
et commode

Promouvoir
les
opportunits
conomiques

Axe Financier
Crer des partenariats pour le
financement des services

Maximiser le
bnfice et le cout

Accroitre
lassiette fiscale

Maintenir un niveau de
notation de crdit
satisfaisant (AAA)

Axe Processus Internes


Simplifier les
contacts avec
les clients

Favoriser la
rsolution de
problme au
niveau de la
collectivit

Accroitre la
productivit

Augmenter les
contacts positifs

Accroitre la
capacit de
linfrastructure

Axe Apprentissage Dveloppement

Dvelopper la gestion de
linformation

Crer un climat positif pour le


personnel

50

Remdier aux manques de


comptence

Annexe 6 liste des services de soins au niveau du centre


hospitalier rgional

Services de soins
chirurgie pdiatrique
ophtalmologie et ORL
pdiatrie et prmature
ranimation
cardiologie
bloc urgence et bloc central
chirurgie gnrale
centre de diagnostic
bloc opratoire de la maternit et le service de
gynco-obsttrique
radiologie
traumatologie
laboratoire
rducation
maternit
pneumo-phtisiologie
hmodialyse
mdecine
urgences
bloc ORL et ophtalmologie

51

ANNEXE 7: questionnaire sur la pertinence du site pour


limplantation du Balanced Scorecard
MONSIEUR, MESDAMES,
Je suis ZAKARIA BELRHITI tudiant au cycle de master de management des
organisations de sant lcole Nationale de Sant Publique. Mon projet de mmoire de fin
dtude sintitule adaptation et conception dun tableau de bord prospectif pour le CHR de
Kenitra. Dans le but dvaluer la pertinence de limplantation du Balanced Scorecard dans
votre structure je vous prie de bien vouloir coter de 1 5 les affirmations suivantes sur le
pilotage stratgique de la performance de votre hpital.
1. Jamais 2 rarement 3parfois 4 souvent 5 tout le temps
Questionnaire adapt de PAUL R Niven

Lhpital a investit dans de nombreuses initiatives damlioration sans relle amlioration des performances
financires et de cration de valeur chez les clients usagers
Si les rapports de performance mensuels ne sont pas gnrs personne ne se rendra comptes de cet tat
Nous ne remettons pas en question nos indicateurs de performance actuels, nous ne souhaitons pas
developper des indicateurs
Nous crans de la valeurs ajoute travers lexploitation des ressources intangibles ( innovation,
developpement de comptences, renforcement de la cutlure, gestion des connaissances.
Nous avons une stratgie mais nous avons du mal limplanter
Le directeurs dhpital et les chef de ples se proccupent des problmes oprationnelles et de ladaptation
des plans oprationnels
La budgtisation actuelle repose essentiellement sur les tendances passes essentiellement performance
ralises
Nos employs nont pas une connaissances solide de notre stratgie visions et missions
Nos employs ne connaissent pas le degr de leur contribution( par leur taches quotidiennes la ralisation
du succs de notre organisation
Personnes au sein de notre organisation nest responsable du processus de mesure de la performance
Il existe de nombreuses initiatives dans notre hpital mais pas toutes ne correspondent la stratgie de
lhpital
Il existe toujours moins de rddition de comptes sur les lements approuvs de faon consensuels par le
directoire
Les directions de notre hpitals sont cantonnes dans leurs silos, trs peu de collaboration (trs forte
diffrentiation)
Nos employs ont du mal a cerner linformation critique dlivrer aux usagers clients

Les priorits de ltablissement sont dicte les ncessits du moments


Lenvironement de lhpital est trs turbulent nous devons changer continuellement pour sadapter.
Nous subissons une pression de la part de ladministration de tutelle pour la ralisation des rsultats
Nous navons pas dfinis des objectifs conjointement financiers et non financiers.
Nous nous pouvons articuler notre stratgie sur une seule page ou une seule carte stratgique
Nous prenons parfois des dcisions qui ont un impact positif court terme et qui peuvent nuire la cration
de la valeur long terme

52

1
3
1
3
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3
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3
5
3
5
3
5
3
5

Annexe 8 Questionnaire ETAT DES LIEUX DE SPRATIQUES DE


PILOTAGE AU NIVEAU DES SEVRICES DE SOINS CHR DE KENITRA
Je suis ZAKARIA BELRHITI tudiant au cycle de master de management des
organisations de sant lcole Nationale de Sant Publique. Mon projet de mmoire de fin
dtude sintitule adaptation et conception dun tableau de bord prospectif pour le CHR de
Kenitra. Je vous prie de rpondre aux questions relatives au sujet du tableau de bord hospitalier
au CHR de Kenitra. Lanonymat de vos rponses sera assur. Merci pour votre collaboration :

tat des lieux du pilotage de la performance au CHR de Kenitra :


1. composants du tableau de bord hospitalier :
1) non, je nutilise pas 2) parfois mais de manire momentane 3)souvent mais non systmatique 4) de faon
systmatique 5) nous lutilisons de manire systmatique avec un retour dexprience

Les attentes des usagers de l'hpital sont dtermines par des


entretiens, enqutes de satisfaction
La vision de lhpital est intgre dans l'laboration de la stratgie
Les objectifs stratgiques sont dfinit long terme (3 5 ans)
Les objectifs stratgiques de l'hpital sont dclins en cibles court
terme (1 an environ)
le tableau de bord comprend les donnes destines au reporting au
Ministre de la sant

1 2

1 2
1 2
1 2

3
3
3

4
4
4

5
5
5

1 2

2. caractristique du tableau de bord


1) non, je nutilise pas 2) parfois mais de manire momentane 3)souvent mais non systmatique 4) de faon
systmatique 5) nous lutilisons de manire systmatique avec un retour dexprience

les indicateurs sont ajusts continuellement pour s'adapter la


stratgie de l'hpital
le tableau de bord contient moins de 20 indicateurs
les liens de causalits entre les indicateurs est tablis (ex satisfaction
usager, augmentation utilisation des services hospitalier titre
d'exemple)
le tableau de bord comprend les donnes destines au reporting au
Ministre de la sant
Attributs de performance
Le tableau de bord actuel couvre-t-il les aspects suivants?
Productivit : oui

non

Production : oui

non

Efficience : oui

non

Satisfaction usager : oui


Climat social : oui

non
non
53

1 2

1 2
1 2

3
3

4
4

5
5

1 2

Gestion budgtaire et financire : oui


Technologie de lhpital : oui

non
non

Si autres aspects veuillez prciser les aspects ?

3. Axe financier du tableau de bord :


1) non, je nutilise pas 2) parfois mais de manire momentane 3)souvent mais non systmatique 4) de faon
systmatique 5) nous lutilisons de manire systmatique avec un retour dexprience

les indicateurs financiers mesurent les ralisations des annes


coules (recette propre, recouvrement AMO...)?
les indicateurs financiers sont associs aux objectifs stratgiques
(recouvrement des usagers CNSS, usagers CNOPS
RAMEDISTES...)
les indicateurs financiers cls sont passes en revue par le comit
d'tablissement de l'hpital
les indicateurs financiers cls sont compares avec ceux des autres
CHR ?
un indicateur global financier est au moins exploit dans le tableau de
bord stratgique

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

4. Axe usager client du tableau de bord


1) non, je nutilise pas 2) parfois mais de manire momentane 3)souvent mais non systmatique 4) de faon
systmatique 5) nous lutilisons de manire systmatique avec un retour dexprience

les indicateurs lis aux comportements de l'usager sont-t- ils intgrs


dans le tableau de bord hospitaliers
les indicateurs lis l'opinion des usagers sur l'hpital sont intgr
dans le tableau de bord
les indicateurs de satisfaction de l'usager en fonction de leurs besoins
identifis sont mise en place
les indicateurs cls de satisfaction des clients sont compares avec les
autres CHR
un indicateur de satisfaction global de l'usager au moins est intgr
dans le tableau stratgique (CME, Direction de l'hpital)

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

5. Axe processus interne du tableau de bord hospitalier


1) non, je nutilise pas 2) parfois mais de manire momentane 3)souvent mais non systmatique 4) de faon
systmatique 5) nous lutilisons de manire systmatique avec un retour dexprience

les indicateurs mesurant la qualit de la prestation sont inclus dans le tableau


de bord
le tableau de bord comprend les indicateurs de l'efficacit des processus de
production de soins
le tableau de bord comprend les indicateurs de l'efficacit des processus de
soutien (gestion des mdicaments, qualit du systme d'informations....)
54

les indicateurs de qualit et sur l'efficacit des processus sont compar avec
les tablissements hospitaliers similaires (CHR)
le tableau de bord stratgique (CME, direction) comporte un indicateur
global sur la qualit des soins

6. Axe apprentissage et dveloppement


1) non, je nutilise pas 2) parfois mais de manire momentane 3)souvent mais non systmatique 4) de faon
systmatique 5) nous lutilisons de manire systmatique avec un retour dexprience

le tableau de bord comporte des indicateurs mesurant la satisfaction


du personnel
les niveaux de comptences sont mesur : taux de couverture des
comptences stratgiques)
un indicateur synthtique li au comptences ou climat social est
exploit dans le tableau de bord hospitalier stratgique (direction et
Comit dtablissement)
les indicateurs sur les comptences et la satisfaction du personnel
sont compares aux tablissements hospitaliers similaires (CHR)
le tableau de bord hospitalier global comprend des indicateurs sur le
comportement du personnel : turn over, absentisme, certificat
maladies...)

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

7. Axe utilisation du tableau de bord dans la dcision


1) non, je nutilise pas 2) parfois mais de manire momentane 3)souvent mais non systmatique 4) de faon
systmatique 5) nous lutilisons de manire systmatique avec un retour dexprience

les indicateurs hospitaliers sont communiqus toute l'organisation dans un


support unique
Les indicateurs financiers sont analyses en corrlation avec les indicateurs non
financiers (processus client et apprentissage)
les indicateurs sont disponibles en temps et en heure pour les comits qui les
analysent (comit d'tablissement, Comit de suivi et d'valuation direction)

les indicateurs sont analyss priodiquement par les comits de direction (CE
CSE DIRECTION DE LHpital)
l'analyse des indicateurs permet de prendre des dcisions sur les orientations
stratgiques de l'hpital, l'allocation des ressources, et l'organisation de l'hpital

55

Annexe 9 : Guide dentretien avec le directeur, membres du comit


tablissement et les mdecins chef de dpartements
Je suis ZAKARIA BELRHITI tudiant au cycle de master de management des
organisations de sant lcole Nationale de Sant Publique. Mon projet de mmoire de fin
dtude sintitule adaptation et conception dun tableau de bord prospectif pour le CHR de
Kenitra . Je vous prie de bien vouloir maccorder un entretien afin de rpondre ma question
de recherche. Lanonymat de vos rponses sera assur. Si vous ne voyez pas dinconvnient je
vais utiliser un dictaphone pour enregistrer lentretien. Merci pour votre collaboration :

1) Missions Du CHR De Kenitra


Quel est selon vous la mission du CHR Kenitra

2) : Vision de lorganisation
Quelle est selon vous la vision de lhpital

3) Valeurs pour la prise de dcisions :


Quelles sont les valeurs qui mobilisent le comportement de vos collaborateurs

4) Environnement de lhpital
Quelles sont les contraintes ou les facteurs de lenvironnement qui facilitent ou
contraignent la ralisation de vos objectifs

5) Influence et pouvoir des dtenteurs denjeux


Quelle sont les principales parties prenantes qui influence le fonctionnement de votre
organisation ?

6) Systme classiques performance hospitalire : la matrice


de performance
Comment percevez-vous la matrice de la performance ?
Est quil vous permet de piloter la performance de votre organisation

7) : Performance hospitalire :
Perspective patient comment nous devrait vous considrer vos client-usager ?
56

Quels sont nos clients ?


Comment pourrons-nous leur offrir un service forte valeur
ajoute
Perspective politique; comment devrait-vous considrer nos principaux
dtenteurs denjeux : administration de tutelle, parlementaire socit civile ?
La perspective quilibre financier a t abord essentiellement avec le directeur
de lhpital et le chef de ple des affaires administratif et le chef de services daccueil et
dadmission.
Perspective processus interne : pour rpondre aux attentes de vos usagers et de
votre administration de tutelle quels sont les processus cls dans lesquels devriez-vous
exceller ?
Perspective apprentissage et dveloppement : pour exceller dans ces processus
comment devriez-vous vous amliorer
NB : pour chaque thme de la perspective client nous posons les questions
relatives aux autres perspectives dans lordre dcrit. Les entretiens avec les chefs de
dpartements porteront sur lentit dpartement et non sur lhpital.

57

ANNEXE 10 Mind Mapping analyse du contenu des entretiens des


membres du comit tablissement CHR de Kenitra, JUIN 2013 BELRHITI
Nous allons prsenter lannexe 10 en quatres parties ( perspective patient, financire
processus interne et apprentissage dveloppement

58

59

60

ANNEXE 11 : FICHE DE CONSENTEMENT ECLAIREE


AUTEURS :
Dr Belrhiti Zakaria participant au Master de management des organisations de
sant lcole Nationale de Sant Publique.
ENCADRANT : Professeur MAAROUFI ABDEREHMANE directeur de
lINAS
Co-encadrant : Monsieur ABDELHAQ EL HAYANI directeur de la
planification et la stratgie au Ministre de lducation nationale.
Introduction
Notre tude porte sur lanalyse de limplantation du Balanced Scorecard (tableau
de bord prospectif) dans votre structure hospitalire.
Objectifs de ltude
Le pilotage de la performance des hpitaux est une problmatique trs
complexe. Nous voulons appliquer avec votre collaboration un cadre de rfrence de
pilotage de la performance hospitalire : le BALANCED SCORED CARD
Modalit de participation ltude
Nous allons utiliser les entretiens individuels semi-directifs, deux questionnaires
lanalyse documentaire, pour collecter les donnes. La dure des entretiens ne dpassera
pas 20 min.
Choix des participants :
Vu quil sagit dune problmatique managriale nous avons opt pour cibler les
managers hospitaliers. Le processus de validation concernera les cadres des services
des hpitaux direction des hpitaux et soins ambulatoire du Ministre de la sant.
Avantage participer ltude
Nous pensons que nous allons apporter des lments de rponse sur la
problmatique du pilotage de la performance des hpitaux .cette tude apportera une
solution pratique globale et quilibr pour le pilotage de la performance des hpitaux.
Personnes contact : Belrhiti Zakaria 0661631966

61

ANNEXE 12 construction et priorisation des objectifs stratgiques du Centre Hospitalier Rgional de


Knitra 2013

PEH : alignement des thmes avec le contenu du projet stratgique


(n) : nombre de rplication du thmes dans les entretiens des membres du comit tablissement
A : alignement avec les thmes stratgiques du Ministre de la Sant.

61

Annexe 13 Modlisation des relations de cause effet dans la carte stratgique du CHR DE knitra, JUIN 2013

61

Annexe 14 encadr 1tapes de la recherche action : conception d'un


tableau de bord prospectif, Centre Hospitalier Rgional de K2NITRA

tape 1 diagnostic des


pratiques de pilotage
de la performance

tape 6 identification
des indicateurs cls de
performance

tape 7 conception du
tableau de bord
stratgique (BSC)

tape 2 :clarification
de la mission, vision,
valeur et identification
des parties prenantes

tape 5 validation avec


l'quipe locale

tape 8
communication de la
carte stratgique

tape 3 laboration
d'un essai de carte
stratgique

tape 6 priorisation
des thmes
stratgiques

Pouvoir +++

autorit de tutelle
(hirarchie)(4
tiers payants (3)

parlementaires
et mdia (4),

Influence -

Influence +++

associations
(3)

citoyens
exigeants (4)

Pouvoir Annexe 15 Matrice Pouvoir Influence Des Parties Prenantes Au Centre Hospitalier
Rgional De Kenitra, Avril 2013
61