Remerciements

On remercie dieu le tout puissant de nous avoir donné la santé et la volonté

d’entamer et de terminer ce mémoire.

Tout d’abord, ce travail ne serait pas aussi riche et n’aurait pas pu avoir le jour
sans l’aide et l’encadrement de Mr EL MEHDI KERRAOUS, on le remercie pour
la qualité de son encadrement exceptionnel, pour sa patience, sa rigueur et sa
disponibilité durant notre préparation de ce mémoire.

Nous remerciement s’adresse également à tous nos professeurs tout au long du

cursus universitaire.

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 Le sommaire
INTRODUCTION GENERALE..........................................................................................................................1

CHAPITRE I : Le contrôle de gestion et le contrôleur...................................................................................1

Section 1 : Définition de contrôle de gestion et ses objectifs......................................................................1

Section 2 : le contrôleur de gestion et ses missions.....................................................................................1

CHAPITRE II : Les outils du contrôle de gestion............................................................................................2

Section1 : Comptabilité analytique..............................................................................................................2

Section 2 : Le contrôle budgétaire...............................................................................................................2

Section 3 : La gestion des coûts...................................................................................................................2

Section 4 : Tableaux de bord.......................................................................................................................2

PARTIE 2 : L’impact du contrôle de gestion sur la performance..................................................................3

CHAPITRE I : La performance.......................................................................................................................3

Section 1 : Définition de la performance, ses types et ses limites...............................................................3

Section 2 : Les critères de mesure de la performance.................................................................................4

CHAPITRE II : L’impact du contrôle de gestion sur l’amélioration de performance.....................................4

Section 1 : Le lien entre le contrôle de gestion et la performance..............................................................4

Section 2 : Les défis et les bonnes pratiques lies à l’implémentation du contrôle de gestion pour
améliorer la performance............................................................................................................................4

CONCLUSION GÉNÉRALE.............................................................................................................................4

2
 Introduction générale
L'histoire du contrôle de gestion remonte au début du XXe siècle. À cette époque, les entreprises
commençaient à se développer et à se structurer davantage, nécessitant ainsi une meilleure
gestion de leurs activités et de leurs performances.

Le contrôle de gestion est un processus clé qui permet aux entreprises de surveiller et de piloter
leurs performances. Il englobe la collecte, l'analyse et l'interprétation des données financières et
opérationnelles, ainsi que la mise en place de mesures et de dispositifs de suivi. Le contrôle de
gestion vise à évaluer la performance actuelle, à détecter les écarts par rapport aux objectifs fixés
et à prendre des décisions stratégiques pour améliorer les résultats.

La performance, quant à elle, constitue l'objectif ultime de toute organisation. Elle représente la
capacité d'une entreprise à atteindre ses objectifs, à maximiser sa rentabilité et à créer de la
valeur pour ses parties prenantes. Une performance solide se traduit par une utilisation efficace
des ressources, une optimisation des processus, une gestion rigoureuse des coûts et une
adaptation aux évolutions du marché.

Ce projet de recherche vise donc à examiner en profondeur la relation entre le contrôle de gestion
et la performance. Nous chercherons à comprendre comment le contrôle de gestion peut
contribuer à l'amélioration des résultats organisationnels, que ce soit en termes de rentabilité
financière, de productivité opérationnelle ou de satisfaction des clients.

L'objectif principal de ce projet de recherche est donc d'étudier en détail la manière dont le
contrôle de gestion influence la performance des entreprises. La problématique serait :

« Comment le contrôle de gestion peut-il contribuer à améliorer la performance financière d'une

entreprise »

Le projet se compose de deux parties. D'abord, la première partie est sur la généralité du contrôle
de gestion, qui contient deux chapitres ; un chapitre sur la section de contrôle de gestion et ses
objectifs et la section de contrôleur de gestion et ses missions, et l’autre chapitre sur les outils du

3
contrôle de gestion (la comptabilité analytique, la gestion des coûts, le contrôle budgétaire et le
tableau de bord).

La deuxième partie est sur l’impact du contrôle de gestion sur de performance. On trouve un
chapitre sur la section de définition de la performance, ses limites et ses types, et la section des
critères de mesure de la performance. Le dernier chapitre le rôle du contrôle de gestion sur
l’amélioration des performances qui contient deux sections ; la section du lien entre le contrôle
de gestion et la performance, et la section des défis et les bonnes pratiques liés à
l’implémentation du contrôle de gestion pour améliorer la performance.

4
PARTIE 1 : Généralité sur le contrôle de gestion
Introduction
Dans cette partie, nous commençons par définir le contrôle de gestion et ses objectifs clés. Nous
examinons en détail son rôle dans l'optimisation des performances, la rentabilité et la gestion des
risques. Nous mettons en évidence l'importance de collecter, analyser et interpréter les
informations financières et opérationnelles pour prendre des décisions éclairées.

Ensuite, nous nous penchons sur le rôle du contrôleur de gestion. Nous définissons ses
compétences et ses responsabilités, en mettant en avant son rôle central dans la collecte, l'analyse
et la communication des informations pertinentes.

Nous abordons ensuite les outils du contrôle de gestion. Nous étudions la comptabilité
analytique, qui permet d'analyser les coûts et les performances de manière détaillée. Nous
examinons la gestion des coûts, en mettant l'accent sur les techniques pour maîtriser et optimiser
les dépenses. Nous explorons également le contrôle budgétaire, qui joue un rôle crucial dans la
planification et le suivi des ressources financières. Enfin, nous analysons l'utilisation des
tableaux de bord, des outils visuels qui fournissent une vue synthétique des indicateurs clés de
performance.

CHAPITRE I : Le contrôle de gestion et le contrôleur

Introduction :
Le contrôle de gestion et le rôle du contrôleur sont des éléments clés de la gestion des entreprises
modernes. Le contrôle de gestion vise à évaluer et à piloter les activités de l'entreprise pour
atteindre ses objectifs. Le contrôleur, quant à lui, est chargé de superviser les performances et
d'assurer la mise en place de mesures de contrôle appropriées.

Dans ce chapitre, nous explorerons la définition du contrôle de gestion et ses objectifs, ainsi que
la définition du rôle du contrôleur et ses missions.

Section 1 : Définition de contrôle de gestion et ses objectifs

1-Définition de contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion est un processus qui permet à une entreprise de suivre, de mesurer
et d'analyser ses performances financières et opérationnelles. Il vise à assurer une gestion

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efficace des ressources de l'entreprise en agissant sur les coûts, en optimisant les revenus et en
maximisant les profits. Le contrôle de gestion implique la mise en place de systèmes de mesure
et de suivi de la performance de l'entreprise, l'analyse des écarts entre les résultats réels et les
objectifs fixés, ainsi que la mise en place d'actions correctives pour améliorer la performance
future. Le contrôle de gestion implique également la communication de l'information financière
et opérationnelle pertinente à tous les niveaux de l'entreprise, afin de permettre à chacun de
comprendre les objectifs, les résultats et les actions à entreprendre pour améliorer la
performance.

Plusieurs auteurs ont également donné leur propre définition de contrôle de gestion Parmi eux se
trouve Robert Anthony (1965), qui définit le contrôle de gestion comme « Un processus par
lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de
manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation »

On retrouve aussi Abdellatif Khemakhem (1984), qui précise le contrôle de gestion comme « Un
processus mis en œuvre au sein d’une entité économique pour s’assurer d’une mobilisation
efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d’atteindre l’objectif que vise cette
entité »

2- Les objectifs de contrôle de gestion :

Les objectifs de contrôle de gestion des sociétés sont comparables dans toutes les
entreprises. Sa taille et sa construction, parmi ses cibles nous avons trouvé :

-La performance de l’entreprise : dans un environnement complexe et dynamique, les

entreprises doivent constamment se recentrer ses objectifs et ses actions. La gestion de la
performance doit être un accord pour s'adapter aux améliorations externes et maintenir
l'alignement organisationnel appliquer le meilleur parti des ressources et des connaissances.
Demandez ensuite au contrôle administratif aidé à allouer des ressources aux domaines
stratégiques actuels. Le contrôle de gestion doit optimiser la qualité, le coût, le temps, utilisez
tous les instruments de détermination de problèmes tels que l'analyse des processus et les outils
de gestion de la qualité avaient également aidé à administrer les variables de performance sociale
requises par les parties prenantes.

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- L’amélioration permanente de l’organisation : maximiser les ressources et les compétences.
L’entreprise doit gérer l'organisation comme variable stratégique. Structuration des processus
parcours liés à la performance ; découpage d'une organisation en processus d'exploitation et de
soutien, puis révisé et amélioré ceux qui ne sont pas rentables. Le contrôle de gestion permet de
théoriser ces processus et notamment de mesurer les coûts de ces processus pour déterminer les
bénéfices et l'effet de levier possibles valeurs ajoutées.

- La prise en compte des risques : lors de l'évaluation des performances, le gouvernement

d'entreprise et la gestion des risques sont également intégrés. Inséparable, il est impératif de
comprendre l'effet des actions d'une entreprise sur ses parties prenantes en intégrant les risques
associés.

Section 2 : le contrôleur de gestion et ses missions

1-Définition contrôleur de gestion :
Le Contrôleur de gestion est le spécialiste de la planification et de la gestion en entreprise. Sa
préoccupation principale est de développer son savoir sur les mécanismes de fonctionnement de
l’entreprise en englobant plusieurs domaines : la comptabilité, les finances, le service client, le
service qualité, les ressources humaines… Autrement dit, tout ce qui est en lien avec les
performances de la société. Ainsi, il œuvre pour le développement de plusieurs services et doit
être naturellement informé de leurs problèmes et projets.

2-Profile de contrôleur de gestion :

Le contrôleur de gestion doit savoirs ;

 Organiser, fonctionner et missionner des services.

 Comptabilité analytique
 Contrôle de gestion
 Techniques et outils de communication
 Applications informatiques métier
 Analyse des coûts
 Programmation budgétaire
 Rédaction administrative

Il doit savoir-faire ;

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  Diriger le projet
 Elaborer et mettre en œuvre des indicateurs et des tableaux de bord
 Effectuer les méthodes de l’analyse comparative
 Partager les bonnes pratiques
 Elaborer et mettre en œuvre des méthodes d’analyse des coûts
 Utiliser les techniques de négociation
 Animer des réunions
 Utiliser l’outil informatique

Il doit savoir-être ;

 Compétences en communication
 Sens de l’organisation
 Adaptabilité
 Esprit d’analyse et de synthèse
 Force de conviction
 Sens relationnel

Tableau N° 01 : un tableau « idéal » des qualités du contrôleur de gestion est dressé par
Bouin et Simon :

Qualités techniques Qualités humaines

 Rigoureux, méthodique, organisé
 Fiable, claire
 Cohérent
 Capable de synthèse
 Faisant circuler l’information
sélectionnée
 Maîtrisant les délais
 Connaissant les outils
 Morale : honnêteté, humilité
 Communicantes : dialogue, animation,
formation, diplomatie, persuasion
 Mentales : ouverture, critique,
créativité
 Collectives : écoute, accompagnement
implication
 Sociales : gestion des conflits
 Entrepreneuriales : esprit d’entreprise

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3-Les missions du contrôleur :
Le contrôleur de gestion doit être polyvalent. Il a plusieurs missions :

 Gérer le processus de contrôle de gestion et participer à l’élaboration des objectifs

centraux et régionaux
 Elaboration d’un rapport global annuel des objectifs
 Créer des rapports de synthèse et d'évaluation sur les sur l’état d’avancement des
objectifs et des projets
 Réaliser et mise en place des tableaux de bord
 Faciliter le contrôle de gestion a déférents niveaux des services
 Contribuer à l’élaboration de manuels de procédures
 Amender, en concertation avec les entités concernées, les procédures de gestion internes
 Analyser la performance et évaluer chaque activité au niveau administratif, comptable ou
financier
 Aider à l’analyse des dossiers de conseils d’administrations
 Participer à l’amélioration de la gestion des services et à la généralisation des bonnes
pratiques de gestion.
 Recommander des solutions pour résoudre les problèmes rencontrés.

Figure n°1 : les rôles de contrôleur de gestion

Conseiller

Coordinateur CONTROLEUR Informateur

Animateur

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Conclusion
Le contrôle de gestion et ses outils, tels que la comptabilité analytique, la gestion des coûts, le
contrôle budgétaire et les tableaux de bord, sont essentiels pour assurer une gestion efficace des
ressources et l'atteinte des objectifs des entreprises. Le contrôle de gestion permet de suivre,
mesurer et analyser les performances financières et opérationnelles, offrant ainsi aux décideurs
les informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées.

Les objectifs du contrôle de gestion incluent l'amélioration de la performance de l'entreprise,

l'optimisation des ressources, la prise en compte des risques et l'amélioration continue de
l'organisation. Ces objectifs sont essentiels pour maintenir la compétitivité de l'entreprise dans un
environnement complexe et en évolution constante.

Le rôle du contrôleur de gestion est primordial dans la mise en œuvre de ces outils et la
réalisation des objectifs. Il est chargé de gérer le processus de contrôle de gestion, de produire
des rapports de synthèse, de mettre en place des tableaux de bord et d'analyser la performance.
Grâce à ses compétences techniques et humaines, le contrôleur de gestion contribue à
l'amélioration de la gestion des services et à l'adoption des bonnes pratiques.

CHAPITRE II : Les outils du contrôle de gestion

Introduction
Dans le domaine du contrôle de gestion, les outils jouent un rôle crucial pour mesurer, analyser
et piloter les performances d'une entreprise. Parmi ces outils, on retrouve la comptabilité
analytique, la gestion des coûts, le contrôle budgétaire et les tableaux de bord. Chacun de ces
outils apporte des informations spécifiques qui permettent aux gestionnaires d'avoir une vision
claire de la situation financière, opérationnelle et stratégique de l'entreprise.

Dans ce chapitre, nous allons explorer ces outils de contrôle de gestion, à savoir la comptabilité
analytique, la gestion des coûts, le contrôle budgétaire et les tableaux de bord.

Section1 : Comptabilité analytique

1-Définition comptabilité analytique :
La comptabilité analytique est le processus de classification et d'analyse des coûts d'une
organisation dans le but d'optimiser la rentabilité à moyen terme. Il est conçu comme un outil

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d'analyse financière permettant d'examiner en profondeur la rentabilité et les bénéfices d'une
entreprise.

MARTINET A-C et SILEM la définit comme « un système de saisie et de traitement de

l’information permettant une analyse et un contrôle des coûts dans l’entreprise par des
reclassements, des regroupements, ventilation, abonnement, calcul de charges, …en utilisant
l’information comptable élémentaire rectifiée ou non »

La comptabilité analytique est un outil de contrôle de gestion important car elle permet de
comprendre les coûts de production et de les répartir entre les différents produits ou services de
l'entreprise. Cela permet aux entreprises de mieux comprendre les coûts réels associés à chaque
produit et de prendre des décisions éclairées sur la manière de les produire de manière plus
rentable.

2-Les objectifs de la comptabilité analytique :

La comptabilité analytique est une forme de traitement des données et son objectif est de :

 Calculer le coût du produit, le comparer au prix de vente et expliquer les résultats

 Préciser le coût des différents produits à chaque étape du processus de production
 Mettre en place les prévisions de charges et de produits courants
 Définir les bases d’évaluation des éléments du bilan de l’entreprise
 Analyse les performances de l’entreprise
 Analyser la formation du résultat global et identifier les contributions des différentes
activités à ce résultat ;
 Fournit une base au contrôle de gestion
 Eclairer la prise de décision de gestion

« La comptabilité analytique est un mode de traitement des données dont les objectifs essentiels
sont les suivant :

D’une part :

 Connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise ;

 Expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens des services) pour les
comparer aux prix de vente correspondants ;

11
D’autre part,

 Etablir des prévisions de charges et de produits courants ;

 En constatant la réalisation et expliquer les écarts qui en résultent ;

D’une manière générale, elle doit fournir tous les éléments de nature à éclairer la prise de
décision » C. ALAZARD ET S. SEPARI.

3- Les méthodes du calcules des coûts en comptabilité analytique :

Un coût est d'abord le montant ou la valeur monétaire nécessaire pour acquérir, produire ou
réaliser quelque chose. Il représente les dépenses ou les ressources financières engagées dans une
activité donnée. Le coût peut varier en fonction du contexte, qu'il s'agisse du prix d'achat d'un
produit, des dépenses de production d'un bien, des frais associés à un projet ou des dépenses
récurrentes liées à la possession ou à l'utilisation d'un bien ou d'un service.

Il existe plusieurs façons de calculer les coûts, et plusieurs coûts pour le même fait. Donc, il faut
choisir une méthode d'analyse adaptable aux différents objectifs poursuivis. Il existe deux
systèmes de comptabilité analytique de base : le coût complet et la méthode des coûts partiels.

4-1- Le système de calcul des couts complet :

Cette méthode calcule le coût complet d'un produit ou d'un service en prenant en compte tous les
coûts de production, tels que les coûts directs (matières premières, main-d'œuvre directe) et les
coûts indirects (frais généraux de production). Le coût complet est ensuite divisé par le nombre
d'unités produites pour obtenir le coût unitaire.

La méthode est adaptée pour :

• un contexte économique de production, pour identifier les gains de production dans les
entreprises très mécanisées ;

• un univers stable, car le coût complet est une moyenne calculée sur les périodes passées ;

• des industries travaillant en série, ayant des produits standards ;

• des entreprises travaillant sur commande, à condition d’utiliser des données

prévisionnelles dans les devis.

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La méthode est inadaptée pour :

• une économie concurrentielle et un marché segmenté, pour fixer les politiques de prix
de vente ;

• une complexité des produits, des cycles et concentrations industrielles, qui augmentent
les frais généraux répartis, avec des clés qui peuvent être arbitraires ;

• une complexité du contrôle des écarts, nécessitant la décomposition des coûts fixes et
variables

Figure n°2 : Coûts complets (traditionnels et économiques)

Coûts complet traditionnels

Charges de la comptabilité financière
incorporées sans modification

Coûts complets
Coûts constitues par la
totalité des charges
relatives à l'objet du
calcul

Coûts complets économique

Charges ayant subi des retraitements en vue
d'une meilleure expression économique des
Coûts

4.2-Le système de calcul des coûts partiel :

La méthode des coûts partiels, également appelée méthode des coûts variables, est une méthode
de calcul des coûts en comptabilité analytique qui permet de déterminer le coût variable d'un
produit ou d'un service en ne prenant en compte que les coûts directs, tels que les matières
premières et la main-d'œuvre directe, et les coûts indirects qui varient proportionnellement avec
le niveau d'activité de l'entreprise.

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Le coût variable est calculé en ajoutant les coûts directs (matières premières, main-d'œuvre
directe) et les coûts indirects variables (frais de vente, frais de distribution, frais de marketing)
pour chaque unité produite. Les coûts indirects fixes, tels que les loyers, les salaires du personnel
administratif, les coûts de l'équipement de production, ne sont pas inclus dans le coût variable car
ils ne varient pas en fonction du niveau d'activité.

Figure n°3 : Coûts partiels (variables et directs)

Coûts variables
Coûts uniquement constitue des
charges variant avec le volume
d'activité de l'entreprise sans qu'il y ait
nécessairement une exacte
proportionnalité entre la variation des
charges et celle du volume des produits
obtenu
Coûts partiels
Coûts obtenus en
n'incorporant qu'une
partie des charges
pertinentes en fonction Coûts directs
du problème traiter *Coûts constitué des charges
directement affectables (généralement
charges opérationnelles ou variables) et
des charges qui, même si elles
transitent par des centres d'analyse,
concernent ce cout sans ambiguïté
(variables et fixes)
*Charges de structure exclues

14
Section 2 : Le contrôle budgétaire
1-Définition du contrôle de budgétaire :
Selon Henri Bouquin, « le budget est (ou devrait être) l'expression comptable et financière des
plans d'action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme
(l'année en général) convergent vers la réalisation des plans opérationnels ». Le contrôle
budgétaire intègre les budgets et compare « l'état réel du système à son état prévu ».

Alors le contrôle budgétaire est un processus qui permet à une organisation de surveiller et de
gérer ses dépenses et ses revenus pour s'assurer qu'elle respecte les objectifs financiers qu'elle
s'est fixés, Il implique donc la comparaison régulière des résultats financiers réels par rapport aux
prévisions budgétaires, afin de déterminer les causes des écarts et d'apporter les ajustements
nécessaires. Le contrôle budgétaire peut être effectué à différents niveaux d'une organisation,
allant du contrôle budgétaire global de l'ensemble de l'organisation au contrôle budgétaire de
projets spécifiques. Il peut également être utilisé pour surveiller différents types de dépenses,
comme les dépenses d'exploitation, les investissements ou les coûts de production. Les résultats
du contrôle budgétaire peuvent ensuite être utilisés pour prendre des décisions stratégiques sur
les dépenses futures.

En fin de compte, le contrôle budgétaire est un élément clé de la gestion financière efficace d'une
organisation. Il permet de surveiller les performances financières réelles par rapport aux
prévisions budgétaires et d'apporter les ajustements nécessaires pour maintenir les finances sous
contrôle. En utilisant les résultats du contrôle budgétaire pour prendre des décisions stratégiques,
les organisations peuvent s'assurer qu'elles atteignent leurs objectifs financiers à long terme tout
en restant flexibles pour répondre aux changements économiques et aux besoins changeants de
leur marché.

2-Les étapes du contrôle budgétaire :

Les étapes du contrôle budgétaire sont les suivantes :

-La planification budgétaire : Cette étape consiste à élaborer un budget prévisionnel en

identifiant les recettes et les dépenses prévues pour la période budgétaire concernée. Cette
planification doit être réalisée de manière réaliste et cohérente avec les objectifs stratégiques de
l'entreprise.

15
-L'exécution budgétaire : Pendant cette étape, l'entreprise met en œuvre le budget prévu en
allouant les ressources financières disponibles aux différents projets et activités. Il est important
de surveiller l'utilisation des fonds pour s'assurer que les dépenses sont conformes au budget
prévu.

-Le contrôle budgétaire : Il s'agit de la phase de vérification régulière des résultats par rapport
aux prévisions budgétaires, en identifiant les écarts entre les prévisions et les résultats réels.
Cette étape implique des analyses financières, des comparaisons entre les prévisions et les
résultats, ainsi que des ajustements si nécessaire.

-Le reporting budgétaire : Cette étape consiste à communiquer les résultats du contrôle
budgétaire aux parties prenantes de l'entreprise, comme les actionnaires, les membres du conseil
d'administration ou les managers. Les rapports budgétaires doivent être clairs, précis et présentés
de manière à faciliter la compréhension et la prise de décision.

-L'ajustement budgétaire : Si des écarts significatifs sont identifiés lors de l'étape de contrôle
budgétaire, l'entreprise doit prendre des mesures correctives pour ajuster le budget en
conséquence. Cette étape peut impliquer des réductions de coûts, des changements de stratégie
ou des révisions des prévisions financières.

3-Les objectifs du contrôle budgétaire :

Le contrôle budgétaire est une méthode de gestion financière qui permet de suivre et de contrôler
les dépenses et les recettes d'une organisation. Voici quatre objectifs courants :

-Établir des prévisions budgétaires : Le contrôle budgétaire permet de fixer des objectifs
financiers pour une période donnée en se basant sur les prévisions des recettes et des dépenses.
Ces prévisions servent à déterminer les besoins en financement et à élaborer un plan d'action
pour atteindre les objectifs budgétaires.

-Contrôler les coûts : Le contrôle budgétaire permet de surveiller les coûts et de les maintenir
dans les limites établies. Il permet également de détecter les écarts entre les dépenses réelles et
les prévisions budgétaires, et de prendre les mesures nécessaires pour les corriger.

-Optimiser l'utilisation des ressources : Le contrôle budgétaire permet de suivre l'utilisation

des ressources de l'organisation, notamment les dépenses en capital et les dépenses

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opérationnelles. Il aide à optimiser l'utilisation des ressources en allouant les fonds là où ils sont
le plus nécessaires.

-Évaluer la performance financière : Le contrôle budgétaire permet de mesurer la performance

financière de l'organisation en comparant les résultats réels avec les prévisions budgétaires. Il
fournit des informations importantes pour prendre des décisions stratégiques et améliorer la
gestion financière de l'organisation.

Section 3 : La gestion des coûts

1-Définition de gestion des coûts :
Il s’agit du processus qui consiste d'estimation, budgétisation et de suivi des coûts du projet.
Généralement la poursuite du contrôle des coûts commence au stade de la planification d'un
projet. Ensuite les responsables évaluent régulièrement les dépenses et s'assurent qu'elles ne
dépassent pas le budget approuvé.

Une fois le projet terminé, le chef de projet compare les coûts estimés aux coûts réels et tire
quelques leçons pour l'avenir. Après cela, l'équipe aura la possibilité de s'appuyer sur ces
informations pour les efforts futurs, ce qui conduira à de meilleures prévisions.

2-La gestion des coûts, un essentiel :

La gestion des coûts crée partie intégrante du mécanisme de planification de programme et de la

gestion de projet. Les équipes qui gèrent bien leurs dépenses sont plus conscientes de leurs
limites et peuvent créer des plans de projet plus précis, évitant ainsi que les objectifs ne dérivent
plus tard.

-Imaginer un plan de projet précis : En particulier, la gestion des coûts peut vous aider dans
deux aspects importants du processus de programmation de projet : l'estimation des coûts et le
contrôle des coûts. En fait, savoir comment estimer avec précision les budgets des projets est une
capacité clé en gestion de projet. Essentiellement, un budget est l'un des premiers éléments à
définir lors d'un projet. Selon votre structure, vous devrez peut-être même le spécifier dans la
charte du projet et le mentionner dans les préparations aux parties prenantes. La raison est simple
: sans budget clairement, il n'existe aucun moyen fiable d'allouer les capacités nécessaires pour
arriver vos objectifs.

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-Identifier les contraintes du projet : Le coût est l'un des trois éléments du triangle de gestion
de projet (également connu sous le nom de triangle de contraint ou triangle d'or), à savoir : le
coût, la portée et le temps. Ce n'est pas parce que le coût est l'une des trois principales contraintes
du plan qu'il ne peut pas être étendu, mais n’oubliez pas que cette action aura des répercussions
sur la portée et le temps, et vice versa.

-Empêcher la dérive des objectifs : Le respect du budget est indispensable au bon processus du
projet. C'est le problème d'empêcher les dépassements, de conserver le cap, et de ne pas dépasser
le cadre prévu. Une fois qu'un projet a démarré, le processus de contrôle des coûts peut vous
aider à garder une trace de votre budget et vous éviter des dérapages, et même vous permettre de
corriger le tir si nécessaire.

3-La gestion des coûts en 6 étapes :

Le plan de gestion des coûts se divisera en six étapes :

3.1-L’estimation des ressources :

Avant de déterminer les coûts associés à votre projet, vous devriez déjà obtenir une idée des
ressources dont vous aurez besoin. En faisant cela, vous serez en mesure de mieux estimer le
temps, les efforts et les fonds nécessaires à ce projet dans son ensemble. Les représentants des
ressources peuvent vous aider pour tout ce qui concerne votre projet : outils, moyens financiers,
temps, équipement, même les membres de l'équipe et plus encore. Ne vous inquiétez pas, il n'est
pas nécessaire d'avoir tout planifié en détail d'ici la fin de la première phase. Pour le moment, le
problème est d'obtenir une estimation approximative des ressources et donc coûts sous-jacents
pour ce projet. Vous approfondirez la question ultérieurement, lorsque vous rédigerez un plan
détaillé de gestion des ressources. Un document qui vous permet d'allouer efficacement une fois
le projet commencé.

A ce stade vous aurez besoin de :

-Des objectifs de projet clairement définis

-Une feuille de route de projet générale ou un organigramme des tâches (WBS), selon la
complexité de votre projet

-Un plan de gestion des ressources provisoire

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 -Un énoncé de portée de projet

3-2. L’estimation des coûts :

Au cours de la phase d'estimation des coûts, vous devez estimer les coûts associés à chaque
ressource jusqu'à ce que vous arriviez à un budget de projet prévisionnel. Vous pouvez vous
utiliser des projets antérieurs comme référence. En l'absence de données fiables, faites votre
possible pour évoluer les coûts à partir de votre plan de gestion des ressources.

Principalement, la phase d'estimation devrait répondre à cette question clé : combien cela nous
coûtera-t-il pour atteindre nos objectifs de projet ? N'oubliez pas non plus le risque d'engager des
dépenses imprévues, prévoyez donc un supplément de 5 à 10 % pour chaque devis. Ici, aux
éléments de la phase précédente, s’ajoutent ceux-ci :

-Un calendrier de projet (ou un diagramme de PERT pour les projets plus complexes)

-La liste des livrables du projet

-Des indicateurs de réussite clairement défini

3.3- La budgétisation :
Maintenant que vous disposez une évaluation approximative plusieurs exigences et plusieurs
ressources inhérentes au projet, vous pouvez commencer à définir votre budget. Ce dernier prend
la forme d'un plan détaillé préciser combien vous comptez dépenser durant le projet, dans quel
objectif et pout quand.

Selon la complication du projet, ce "temps" peut avoir un impact significatif sur votre méthode
de gestion des coûts. Par exemple, pour un projet qui dure plusieurs années, vous pouvez préciser
la part budgétaire allouée la première année (ex : 30%) et les années suivantes pour éviter tout
dépassement par la suite :

- Un budget de projet précis

- L’analyse des parties prenantes du projet

3.4- Le lancement :
La phase de lancement du projet ne fait pas directement partie du mécanisme de gestion des
coûts, mais elle est possibilité pour vous de finaliser votre budget en le détaillant autant que

19
nécessaire pour que tout se passe bien. Par exemple, le plan du projet et la chronologie du projet
et ses jalons.

3.5- Le contrôle des coûts :

La cinquième étape focalisé l'essentiel du processus de gestion des coûts : nous entrons ici dans
la phase de contrôle. Une fois qu'un projet commence, vous devez totalement garder une trace
des dépenses pour éviter de dépasser le budget. Faites attention à la vitesse à laquelle vous le
consommez afin de ne pas avoir à prendre des mesures drastiques. Par conséquent, à ce stade,
nous allons contrôler les coûts et, si nécessaire, revoir la courbe du projet.

La périodicité de vérification de ces informations dépend du projet. Dans quelques-uns cas, vous
devez suivre les coûts en temps réel, là où dans d’autres, une simple vérification hebdomadaire
ou trimestrielle suffira. Tenez toute l'équipe du projet informée en communiquant les dernières
informations sur les coûts dans les rapports d'avancement du projet.

3.6. Identifier les écarts de coûts :

À la fin du projet, il est temps d'évaluer votre performance : quelles étaient les coûts généraux
prévus pour ce projet ? Quel est le coût réel et quel est l'écart estimé par rapport au coût estimé ?

Idéalement, il vaut mieux éviter les cas d'angle d'une manière ou d'une autre. Un projet est
considéré comme réussi lorsque à sa clôture, le budget dépensé proche du budget prévu mais pas
supérieur à celui-ci. L’investissement en capital est-il trop élevé ? soit vous avez dû payer trop de
budget imprévu. Dans de tels cas, organisez une réunion de projet post-mortem pour déterminer
la situation et éviter que le problème ne se reproduise à l'avenir.

4-Les avantages de la gestion des coûts :

Voici certains des avantages à gérer ses coûts de près :

-Empêcher la flambée des coûts : Évidemment, une bonne gestion des coûts vous aidera à les
contrôler au fur et à mesure de l'avancement du projet. Vous pouvez appuyer sur ce processus
pour limiter les dépenses sur votre budget. Puisque vous aurez tout préparé et que vous aurez la
meilleure idée des coûts, vous aurez une meilleure idée du budget disponible et de la façon de le
dépenser.

20
-Clarifier les attentes des parties prenantes : lorsque le budget est clair pour tout le monde le
risque de s'écarter du périmètre initial est réduit. Les participants voient clairement comment
d'éventuels changements au projet affecteront leur budget, ils sont donc moins susceptibles
d'apporter des changements majeurs en cours de route. Si ces changements sont effectivement
nécessaires, vous pouvez incorporer le plan de gestion des coûts dans le processus de gestion des
changements pour amoindrir les impacts négatifs sur le calendrier du projet.

-Prémunir de certains risques de projet : Le processus de gestion des coûts vise aussi à
intégrer des approvisionnements pour risques dans le budget, généralement de 5 à 10 % du
budget. Cela couvrira toutes les dépenses inattendues ou imprévues encourues. Le cas échéant. Si
vous n'êtes pas encore un professionnel de la gestion des coûts, nous vous recommandons de
vous laisser une marge de manœuvre de 10 % pour commencer. Avec un peu de pratique, votre
appréciation deviendra plus précise et vous pourrez la réduire à 5 % plus tard.

-Simplifier la planification de vos prochains projets : Une fois habitué au processus de

gestion des coûts, vous pourrez mieux planifier vos ressources sur plusieurs projets différents.
L'expérience acquise au fil du temps vous permettra de faire le lien entre la budgétisation avec
l'optimisation des ressources pour un processus plus liquide (et plus exact)

Section 4 : Tableaux de bord

1-Définition de tableau de bord :
Tel que le définit M. Gervais, « le tableau de bord correspond à un système d’information
permettant de connaitre, en permanence et le plus rapidement possible, les données
indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter, dans celle-ci,
l'exercice des responsabilités ».

Le tableau de bord est un outil important de contrôle de gestion. Il permet de suivre les
performances de l'entreprise et d'analyser les résultats afin de prendre des décisions éclairées.

Le tableau de bord fournit des indicateurs clés de performance dans différents domaines de
l'entreprise, tels que les finances, la production, les ventes, la qualité, la logistique, etc. Il permet
de suivre ces indicateurs au fil du temps et de les comparer à des objectifs prédéfinis. Les
indicateurs peuvent également être comparés à des normes de l'industrie ou à des concurrents
pour évaluer la position de l'entreprise sur le marché.

21
Le tableau de bord est également utile pour identifier les problèmes et les opportunités de
l'entreprise. Les managers peuvent utiliser le tableau de bord pour repérer les domaines où les
performances sont inférieures aux attentes et identifier les raisons de ces résultats. Les
indicateurs peuvent également mettre en évidence des opportunités d'amélioration et aider les
managers à prendre des décisions pour optimiser les performances de l'entreprise.

2-Objectifs de tableau de bord :

Les objectifs d'un tableau de bord peuvent varier selon les besoins spécifiques de chaque
entreprise, mais en général, ils visent à :

-Faciliter la prise de décision : le tableau de bord permet de présenter les données clés de
manière concise et visuelle, ce qui facilite la compréhension des tendances et des résultats. Cela
peut aider les décideurs à identifier rapidement les problèmes et les opportunités, et à prendre des
décisions éclairées.

-Surveiller la performance : le tableau de bord fournit un suivi en temps réel des indicateurs de
performance clés, ce qui permet aux gestionnaires de surveiller la performance de l'entreprise et
de mesurer les progrès réalisés dans l'atteinte des objectifs.

-Améliorer la communication : le tableau de bord peut être utilisé pour partager des
informations importantes avec les différentes parties prenantes, telles que les employés, les
clients, les investisseurs ou les partenaires commerciaux. Cela permet de renforcer la
transparence et la confiance, ainsi que de favoriser la collaboration et l'alignement des objectifs.

-Optimiser l'efficacité opérationnelle : le tableau de bord peut aider à identifier les processus
inefficaces ou les goulots d'étranglement, ce qui peut permettre aux gestionnaires de prendre des
mesures pour améliorer l'efficacité opérationnelle et réduire les coûts.

-Favoriser l'innovation : le tableau de bord peut aider les entreprises à identifier les tendances
émergentes, les nouveaux marchés ou les opportunités de croissance. Cela peut favoriser
l'innovation et aider les entreprises à rester compétitives dans un environnement en constante
évolution.

-Suivre l'avancement des projets : les tableaux de bord peuvent être utilisés pour suivre
l'avancement des projets et des initiatives clés de l'entreprise, en surveillant les échéances, les
budgets et les ressources.
22
-Identifier les tendances et les patterns : les tableaux de bord peuvent aider à identifier les
tendances et les patterns qui peuvent être difficiles à repérer dans les données brutes. Cela peut
aider les entreprises à prendre des décisions basées sur des données plutôt que sur des intuitions
ou des suppositions.

-Encourager la responsabilisation : les tableaux de bord peuvent aider à encourager la

responsabilisation en permettant aux employés de voir leur contribution à la performance globale
de l'entreprise. Cela peut motiver les employés à travailler de manière plus efficace et à atteindre
les objectifs de l'entreprise.

-Evaluer les risques : les tableaux de bord peuvent aider à évaluer les risques en surveillant les
indicateurs de risque clés et en fournissant des alertes en cas de dépassement de seuils de risque.

-Mesurer la satisfaction des clients : les tableaux de bord peuvent aider à mesurer la
satisfaction des clients en surveillant les indicateurs clés tels que le taux de satisfaction, le taux
de rétention des clients, le nombre de plaintes et les commentaires des clients. Cela peut aider les
entreprises à améliorer l'expérience client et à fidéliser leurs clients.

3-Quelques types de tableau de bord :

Voici quelques exemples de tableaux de bord utilisés dans les entreprises :

▫ Tableau de bord financier : Ce tableau de bord peut contenir des indicateurs tels que le
chiffre d'affaires, la marge brute, la rentabilité, le ratio de liquidité, le ratio d'endettement,
les coûts de production, les flux de trésorerie, etc.
▫ Tableau de bord commercial : Ce tableau de bord peut contenir des indicateurs tels que
les ventes, les parts de marché, la satisfaction client, les taux de conversion, le nombre de
nouveaux clients, le taux de fidélité, etc.
▫ Tableau de bord de production : Ce tableau de bord peut contenir des indicateurs tels
que le taux de production, le temps de cycle, les pertes de production, les temps d'arrêt,
les coûts de production, les stocks, etc.
▫ Tableau de bord de gestion des ressources humaines : Ce tableau de bord peut
contenir des indicateurs tels que le taux de rotation du personnel, le coût de la main-
d'œuvre, la productivité, la formation, la satisfaction du personnel, etc.

23
 ▫ Tableau de bord de la qualité : Ce tableau de bord peut contenir des indicateurs tels que
le nombre de non-conformités, les taux de retour, la satisfaction client, les améliorations
continues, etc.
▫ Tableau de bord de la logistique : Ce tableau de bord peut contenir des indicateurs tels
que le taux de livraison à temps, les coûts de transport, le temps de transit, les niveaux de
stock, les taux de service client, etc.

Chacun de ces tableaux de bord peut être adapté pour répondre aux besoins spécifiques de
l'entreprise et peut inclure différents indicateurs en fonction des objectifs et des résultats
souhaités. Ces tableaux de bord sont des outils précieux pour les dirigeants et les managers de
l'entreprise, car ils permettent de suivre et d'analyser les performances de l'entreprise dans
différents domaines clés.

Tableau N°2 : Exemple de tableau de bord de la logistique d’IKEA

Plan de développement Suivi de la réalisation Bilan des activités

Objectifs Activités Périodes Dates de Heures Impact sur la Impact sur les
réalisations consacrées pratique objectifs
professionnelle

Réduire Taux de Entre le Un mois Maitriser de la Augmentation

des rupture 1er et le gestion des du chiffre
ruptures de stocks dernier stocks et la d'affaires
de 0% jour du -- disponibilité grâce à la
mois des produits disponibilité
des produits

Réduire Taux de 1er et le Un mois Maitriser de la Augmentation

les surstocka dernier gestion des de la marge
surstocka ge de 0% jour du stocks et éviter bénéficiaire
ges mois la grâce à la
--
dévalorisation vente de
des produits avec
marchandises un prix
valorisant

24
Conclusion :
En résumé, ces quatre aspects de la gestion financière sont interdépendants et
complémentaires. La comptabilité analytique fournit des informations sur les coûts de
production, le contrôle budgétaire permet de surveiller et de gérer les dépenses et les
revenus, la gestion des coûts aide à estimer et à contrôler les coûts d'un projet, et les
tableaux de bord regroupent des indicateurs pertinents. Ensemble, ils contribuent à une
gestion financière efficace et à la prise de décisions éclairées dans une entreprise.

Conclusion partie 1
En résumé, cette première partie nous a permis de comprendre l'importance du contrôle de
gestion dans la gestion stratégique et opérationnelle des organisations. Nous avons exploré les
fondements du contrôle de gestion, en mettant en évidence le rôle clé du contrôleur et les outils
utilisés pour collecter, analyser et communiquer les informations pertinentes.

25
PARTIE 2 : L’impact du contrôle de gestion sur
la performance
Introduction
Dans le deuxième chapitre, nous étudierons plus en profondeur l'impact du contrôle de gestion
sur l'amélioration des performances organisationnelles. Nous analyserons le lien étroit entre le
contrôle de gestion et la performance, en examinant comment les outils et les techniques de
contrôle de gestion peuvent contribuer à l'atteinte des objectifs et à l'amélioration des résultats.

Nous aborderons également les défis auxquels sont confrontées les organisations lors de la mise
en œuvre du contrôle de gestion pour améliorer leur performance. Nous explorerons les bonnes
pratiques et les stratégies recommandées pour une mise en œuvre réussie du contrôle de gestion,
en mettant l'accent sur les facteurs clés de succès.

Cette deuxième partie nous permettra d'approfondir notre compréhension de la manière dont le
contrôle de gestion peut influencer et améliorer la performance des organisations. Nous
découvrirons les différentes dimensions de la performance, les critères de mesure pertinents,
ainsi que les meilleures pratiques pour tirer pleinement parti du contrôle de gestion en termes de
résultats et de résultats globaux.

CHAPITRE I : La performance
Introduction
Dans le contexte dynamique et compétitif du monde des affaires, la performance des entreprises
joue un rôle fondamental dans leur réussite et leur pérennité. Mais qu'entend-on réellement par
"performance" ? Comment peut-on la mesurer de manière pertinente et efficace ?

Ce chapitre vise à explorer en profondeur la notion de performance des entreprises, en

définissant ses différentes dimensions et en identifiant les critères utilisés pour évaluer cette
performance. Nous aborderons également les limites inhérentes à cette mesure, car il est essentiel
de comprendre les nuances et les défis qui peuvent se présenter lors de la tentative de
quantification et d'évaluation de la performance.

26
Section 1 : Définition de la performance, ses types et ses limites
ӏ-Définition de la performance :
Selon Philippe LORINO, « Est performance dans l’entreprise ce qui, et seulement ce qui,
contribue à améliorer le couple valeur-coût (à contrario, n’est pas forcément performance ce qui
contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément », Elle est également « Tout ce
qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ».

La performance peut être définie comme l'évaluation de l'efficacité, de l'efficience et des

résultats obtenus dans la réalisation des objectifs fixés. Elle consiste à mesurer la capacité d'une
entité, qu'il s'agisse d'une entreprise, d'une organisation ou d'un individu, à atteindre les résultats
souhaités et à utiliser efficacement les ressources disponibles pour y parvenir. La performance
peut être évaluée à travers différents indicateurs et mesures, tels que les résultats financiers, la
productivité, la qualité, la satisfaction client, la conformité aux normes, etc. Une performance
élevée est généralement associée à l'accomplissement des objectifs de manière efficace,
efficiente et en dépassant les attentes.

2-Les types de la performance :

2.1- La performance interne :
La performance interne se réfère à l'évaluation de l'efficacité et de l'efficience des activités et des
processus au sein d'une organisation. Elle vise à mesurer et à améliorer la productivité, la qualité
des produits ou services, l'utilisation des ressources, la gestion des coûts, l'efficacité des
opérations et la satisfaction des employés. La performance interne permet à une entreprise
d'optimiser ses opérations internes et d'atteindre ses objectifs organisationnels.

2.2- la performance externe :

La performance externe se concentre sur les résultats et la réputation d'une organisation vis-à-vis
de ses parties prenantes externes. Elle évalue l'impact de l'entreprise sur son environnement
externe, y compris les clients, les fournisseurs, les investisseurs, les concurrents, les régulateurs,
etc. Cela inclut la satisfaction des clients, la fidélité des clients, la part de marché, la réputation
de la marque, la performance financière et la conformité aux réglementations.

Tableau N°03 : la performance externe et la performance interne

Performance externe Performance interne

Est tournée principalement vers les Est tournée vers les managers

27
 actionnaires et les organismes financiers
Porte sur le résultat, présent ou futur
Nécessite de produire et de communiquer les
informations financières
Génère l'analyse financière des grands
équilibres
Donne lieu à débat entre les différentes parties Requiert une vision unique de la performance
prenantes
Porte sur le processus de construction du
résultat à partir des ressources de
l'organisation
Nécessite de fournir les informations
nécessaires à la prise de décision
Aboutit à la définition des variables d'action
afin de coordonner les actions de chacun vers
un même but.

3-les limites de la performance :

 Indicateurs limités : Les mesures de performance peuvent se concentrer sur des
indicateurs spécifiques, tels que les résultats financiers, sans tenir compte de la
complexité et de la diversité des aspects de performance d'une entreprise. Cela peut
négliger d'autres dimensions importantes, telles que la satisfaction client, l'innovation, la
durabilité ou la responsabilité sociale.
 Effets indésirables : La poursuite d'une performance élevée dans un domaine peut
parfois entraîner des effets secondaires indésirables dans d'autres domaines. Par exemple,
une recherche excessive de rentabilité financière peut compromettre la satisfaction des
clients ou la motivation des employés.
 Effets à court terme : Les objectifs de performance à court terme peuvent parfois
entraîner des décisions et des actions qui ne sont pas bénéfiques à long terme. L'accent
mis sur les résultats immédiats peut nuire à la durabilité, à la croissance à long terme et à
la création de valeur durable pour l'entreprise.
 Influence de facteurs externes : La performance d'une entreprise peut être influencée
par des facteurs externes tels que l'économie, la concurrence, les réglementations
gouvernementales ou les changements technologiques. Ces facteurs peuvent être hors du
contrôle direct de l'entreprise et peuvent avoir un impact significatif sur sa performance.
 Perspectives limitées : Les mesures de performance peuvent être basées sur des
perspectives spécifiques, telles que les objectifs financiers ou les indicateurs de
productivité, qui peuvent ne pas refléter l'ensemble des objectifs et des aspirations de
l'entreprise.

28
Section 2 : Les critères de mesure de la performance
1-La mesure de la performance :
La mesure de la performance est un processus qui consiste à évaluer la qualité du travail effectué
ou des résultats obtenus par une personne, une équipe ou une organisation dans un domaine
spécifique. La mesure de la performance peut être effectuée dans différents contextes, tels que
l'éducation, le travail, le sport, les affaires, etc.

Les mesures de performance sont généralement quantitatives, mais peuvent également être
qualitatives. Les mesures quantitatives incluent des chiffres et des statistiques tels que des scores,
des nombres et des pourcentages. Les mesures qualitatives incluent des descriptions des
comportements et des résultats observés, tels que la qualité du travail et la satisfaction des
clients.

La mesure de la performance peut être :

 Financière : exprimée en unités monétaires ou reliée à un aspect financier comme, par

exemple la mesure du profit, du PNB, …
 Non financière : exprimée en unités autres que financières et ne provenant pas de
transformation ayant comme origine des unités monétaire

2- Les critères de mesure de la performance :

Les critères de mesure de la performance sont des indicateurs utilisés pour évaluer et mesurer la
performance d'une personne, d'une équipe, d'une organisation ou d'un processus. Ils permettent
de mesurer la qualité et la quantité du travail réalisé, ainsi que la conformité aux normes et aux
attentes. Les critères de performance peuvent varier selon les objectifs et les domaines d'activité.

Les critères de performance sont souvent classés en trois catégories : efficacité, efficience et
pertinence.

2.1- L’efficacité :
L'efficacité est un critère essentiel pour évaluer la performance. Elle se concentre sur la
réalisation des objectifs fixés et mesure le degré de réussite dans l'atteinte de ces objectifs. Qu'il
s'agisse d'un individu, d'une équipe ou d'une organisation, l'efficacité est un indicateur clé de la
capacité à produire des résultats concrets et à maximiser l'impact de ses actions.

29
Lorsqu'on évalue l'efficacité, on examine la relation entre les objectifs définis et les résultats
obtenus. Une performance efficace signifie que les objectifs ont été atteints, que les résultats
escomptés ont été obtenus et que les actions entreprises ont conduit à des réalisations tangibles.
Cela démontre la capacité à transformer les intentions en actions concrètes et à obtenir des
résultats significatifs.

Pour mesurer l'efficacité, il est essentiel de définir des objectifs clairs et mesurables, alignés sur
la vision et les priorités stratégiques. Ces objectifs doivent être spécifiques, réalisables et
pertinents. La définition de critères de réussite et d'indicateurs de performance permet de suivre
les progrès réalisés et de mesurer l'efficacité par rapport à ces objectifs.

2.2-L’efficience :
L’efficience, quant à elle, « maximise la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée de
ressources ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production donnée ».
Nous entendons alors par efficience, la mesure d’absence de gaspillage dans l’emploi de
ressources (humaines, techniques, financières et autres) tout en étant efficace.

Elle englobe, selon STERN et EL-ANSARY, trois concepts :

• La productivité : optimisation des ressources physiques mises en œuvre ; c’est le rapport entre
une production et un volume de facteurs consommés.

Productivité = Quantité de sortants / Quantité d’entrants

• La profitabilité : est le rapport d’un profit aux coûts qui lui sont associés

Profitabilité = résultat d’exploitation / coût d’exploitation

•La rentabilité : optimisation des ressources financières mises en œuvre. C’est le rapport d’un
profit aux capitaux investis pour l’obtenir Bénéfice distribuable /capitaux propres.

Rentabilité = Profit / Capital investi

2.3- La pertinence :
La pertinence est un critère crucial pour évaluer la performance, car elle mesure la capacité à
répondre aux besoins et aux attentes des parties prenantes. La pertinence suppose de comprendre
les attentes et les exigences des parties prenantes. Cela implique d'effectuer une analyse
approfondie pour identifier les besoins, les tendances du marché, les préférences des clients et les

30
facteurs qui influencent la réussite. En comprenant ces éléments, il devient possible de définir
des objectifs et des actions pertinents.

La mesure de la pertinence repose sur la capacité à évaluer la satisfaction des parties prenantes et
à mesurer l'impact des actions entreprises. Il peut s'agir de recueillir des retours d'expérience des
clients, de réaliser des sondages de satisfaction, de suivre les taux de fidélisation ou de mesurer
l'adoption et l'acceptation des produits ou services proposés.

La pertinence est également liée à l'adaptation aux changements et à la capacité d'anticiper les
besoins futurs. Cela implique de rester à l'écoute du marché, de surveiller les tendances et
d'ajuster les stratégies et les actions en conséquence. Une performance pertinente nécessite donc
une veille constante, une analyse continue et une capacité d'adaptation.

Figure n° 4 : le triangle de la performance

3-Comment mesurer la performance ?

Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à tous les
niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.

3.1-La performance financière :

Traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure la performance financière à l'aide des
indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise en plus l'indicateur EVA.

31
  Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital
utilisé par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les capitaux
investis.
 Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux
apportés par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les
capitaux propres.
 L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour
l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis.

3.2-La performance économique :

Il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-prix et la
compétitivité-hors prix.

 La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment

des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de
l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
 La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au
détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est
obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le
design…

3.3-La performance organisationnelle :

Il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au niveau de la qualité de la production, de la
flexibilité, des délais…

3.4-La performance sociale :

Le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la performance
sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise. En France, le bilan social est obligatoire
pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi les nombreux indicateurs sociaux, on peut
citer : le montant des rémunérations, le nombre d'accidents de travail, les maladies
professionnelles …

32
3.5-La performance sociétale :
Indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires,
culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) peuvent être utilisés pour
apprécier le niveau de performance de l'entreprise.

Conclusion
En conclusion, il est important de reconnaître les limites de la performance en entreprise, même
si celle-ci peut être définie comme l'évaluation de l'efficacité, de l'efficience et des résultats
obtenus dans la réalisation des objectifs fixés. La performance se décline en deux types
principaux : la performance interne, qui évalue les activités et les processus internes pour
optimiser les opérations, et la performance externe, qui évalue les résultats et la réputation de
l'organisation vis-à-vis de ses parties prenantes externes. Cependant, les mesures de performance
axées sur des indicateurs spécifiques peuvent négliger des dimensions importantes telles que la
satisfaction client, l'innovation, la durabilité ou la responsabilité sociale. Il est également crucial
de prendre en compte les effets secondaires indésirables qui peuvent résulter de la poursuite
d'une performance élevée dans un domaine au détriment d'autres domaines. De plus, les objectifs
à court terme peuvent compromettre la durabilité et la création de valeur à long terme. Les
facteurs externes, hors du contrôle direct de l'entreprise, peuvent également influencer sa
performance. Enfin, les mesures de performance peuvent être limitées par des perspectives
spécifiques qui ne reflètent pas l'ensemble des objectifs et des aspirations de l'entreprise. Afin
d'évaluer la performance de manière plus complète, il est essentiel d'utiliser des critères tels que
l'efficacité, l'efficience et la pertinence, et de mesurer la performance à différents niveaux, y
compris financier, économique, social, organisationnel et sociétal. Cela permettra une évaluation
plus holistique de la performance globale de l'entreprise.

CHAPITRE II : L’impact du contrôle de gestion sur l’amélioration de

performance
Introduction
Le contrôle de gestion joue un rôle crucial dans la performance des organisations, en établissant
un lien étroit entre la gestion stratégique et les résultats obtenus.

Ce chapitre se concentre sur l'analyse du lien profond existant entre le contrôle de gestion et la
performance, en mettant en évidence l'impact significatif que ce dernier peut avoir sur

33
l'amélioration des résultats et la réalisation des objectifs organisationnels. Il explore également
les défis auxquels sont confrontées les organisations lors de la mise en œuvre du contrôle de
gestion, tels que la définition des indicateurs pertinents et la collecte de données adéquates, ainsi
que les bonnes pratiques à suivre pour garantir une implémentation réussie et une amélioration
durable de la performance

Section 1 : Le lien entre le contrôle de gestion et la performance

1-Relation entre contrôle de gestion et la performance :
Le contrôle de gestion est un processus essentiel pour améliorer la performance d'une
organisation. Il joue un rôle clé dans la mesure, l'évaluation et la gestion de la performance
organisationnelle. En utilisant des outils, des méthodes et des mécanismes appropriés, le contrôle
de gestion permet de surveiller les activités, d'identifier les écarts par rapport aux objectifs fixés
et de prendre des mesures correctives pour améliorer les résultats.

En effet, le contrôle de gestion fournit les informations nécessaires pour évaluer la performance
de l'organisation. Il définit des indicateurs de performance pertinents, collecte les données
appropriées et analyse les résultats obtenus. Ces indicateurs peuvent être financiers, tels que le
chiffre d'affaires, la marge bénéficiaire ou les coûts, mais aussi non financiers, tels que la
satisfaction client, la qualité des produits ou la productivité.

2-L'utilisation des outils de contrôle de gestion pour améliorer la performance :

-Mesure objective de la performance :

Les outils de contrôle de gestion permettent de mesurer la performance de manière objective en

utilisant des indicateurs pertinents. Cela offre une base solide pour évaluer les résultats et
prendre des décisions éclairées. Les indicateurs de performance aident à identifier les forces et
les faiblesses de l'organisation, à détecter les écarts par rapport aux objectifs et à évaluer les
progrès réalisés.

-Détection rapide des problèmes :

Les outils de contrôle de gestion, tels que les tableaux de bord de gestion, permettent de détecter
rapidement les problèmes et les déviations par rapport aux objectifs. Cela permet aux
gestionnaires d'intervenir rapidement pour résoudre les problèmes potentiels avant qu'ils ne

34
deviennent plus importants. La détection précoce des problèmes permet d'économiser du temps,
des ressources et de minimiser les impacts négatifs sur la performance.

-Alignement avec les objectifs stratégiques :

Les outils de contrôle de gestion aident à maintenir l'alignement entre les objectifs stratégiques
de l'organisation et les actions opérationnelles. En utilisant des outils tels que les budgets et les
prévisions, les gestionnaires peuvent s'assurer que les ressources sont allouées de manière
appropriée pour atteindre les objectifs stratégiques. Cela garantit une utilisation efficace et
efficiente des ressources pour maximiser la performance.

-Prise de décisions éclairées :

Les outils de contrôle de gestion fournissent des informations fiables et à jour pour soutenir la
prise de décisions éclairées. Les données et les analyses fournies par ces outils permettent aux
gestionnaires d'évaluer les différentes options, d'identifier les meilleures pratiques et de choisir
les actions les plus appropriées pour améliorer la performance. Cela réduit les risques d'erreurs
de jugement et permet une gestion plus efficace des activités de l'organisation.

Section 2 : Les défis et les bonnes pratiques lies à l’implémentation du

contrôle de gestion pour améliorer la performance
L'implémentation du contrôle de gestion pour améliorer la performance d'une organisation peut
présenter certains défis et nécessiter la mise en place de bonnes pratiques.

1-Défis :
- Résistance au changement :

L'un des principaux défis consiste à surmonter la résistance au changement de la part des
employés. L'introduction d'un nouveau système de contrôle de gestion peut bouleverser les
routines et les processus existants, ce qui peut susciter des craintes et des réticences.

-Collecte et fiabilité des données :

Il peut être difficile de collecter les données nécessaires à l'évaluation de la performance de

manière fiable. Les données doivent être pertinentes, précises et disponibles en temps opportun.
Des systèmes appropriés doivent être mis en place pour collecter, traiter et stocker les données.

-Complexité des modèles :

35
La mise en place de modèles de contrôle de gestion peut être complexe, en particulier dans les
organisations de grande taille. Il peut être difficile de déterminer les bons indicateurs de
performance, d'établir des liens entre les différentes variables et de créer des modèles prédictifs
précis.

-Adaptation aux besoins spécifiques de l'organisation :

Chaque organisation est unique et a des besoins spécifiques en matière de contrôle de gestion. Il
est important d'adapter les systèmes de contrôle aux caractéristiques particulières de
l'organisation, ce qui peut nécessiter une analyse approfondie et une personnalisation.

2-Bonnes pratiques :
-Engagement de la direction :

L'implication et le soutien actifs de la direction sont essentiels pour réussir l'implémentation du

contrôle de gestion. La direction doit communiquer clairement les objectifs, les avantages et les
attentes liés au système de contrôle de gestion.

-Communication et formation :

Une communication efficace est nécessaire pour expliquer les objectifs et les avantages du
contrôle de gestion à tous les niveaux de l'organisation. De plus, une formation adéquate doit être
dispensée pour aider les employés à comprendre les nouvelles pratiques et les outils utilisés.

-Choix des indicateurs de performance pertinents :

Il est essentiel de sélectionner des indicateurs de performance pertinents et alignés sur les
objectifs stratégiques de l'organisation. Les indicateurs doivent être mesurables, spécifiques,
atteignables, pertinents et temporellement définis (SMART).

-Intégration des systèmes d'information :

Les systèmes de contrôle de gestion doivent être intégrés aux systèmes d'information existants
pour assurer la collecte et le traitement efficaces des données. L'automatisation des processus
peut aider à réduire les erreurs et à améliorer l'efficacité.

-Suivi et évaluation continue :

36
Le contrôle de gestion est un processus continu qui nécessite un suivi et une évaluation réguliers.
Les indicateurs de performance doivent être révisés périodiquement pour s'assurer de leur
pertinence et de leur efficacité. Des ajustements doivent être apportés en fonction des résultats
obtenus.

Conclusion
En conclusion, le contrôle de gestion joue un rôle clé dans l'amélioration de la performance d'une
organisation en mesurant, évaluant et gérant la performance organisationnelle. Grâce à des outils
et des méthodes appropriés, il permet de surveiller les activités, d'identifier les écarts par rapport
aux objectifs et de prendre des mesures correctives. Les indicateurs de performance, qu'ils soient
financiers ou non financiers, aident à évaluer la performance et à identifier les forces et les
faiblesses de l'organisation. Les outils de contrôle de gestion permettent également une mesure
objective de la performance, une détection rapide des problèmes, un alignement avec les
objectifs stratégiques et une prise de décisions éclairées. Cependant, l'implémentation du
contrôle de gestion peut rencontrer des défis tels que la résistance au changement, la collecte et
la fiabilité des données, la complexité des modèles et l'adaptation aux besoins spécifiques de
l'organisation. Pour surmonter ces défis, il est essentiel d'avoir l'engagement de la direction, une
communication et une formation efficaces, le choix d'indicateurs pertinents, l'intégration des
systèmes d'information et un suivi et une évaluation continus. En intégrant ces bonnes pratiques,
le contrôle de gestion peut contribuer efficacement à l'amélioration de la performance de
l'organisation.

Conclusion partie 2
En somme, cette partie met en évidence l'importance du contrôle de gestion comme levier clé
pour améliorer la performance des organisations. En définissant des critères de mesure pertinents
et en mettant en place des pratiques de contrôle de gestion efficaces, les organisations peuvent
évaluer, surveiller et améliorer leurs performances dans divers domaines

37
 Conclusion générale
Dans la première partie de ce projet, nous avons exploré les notions générales liées au contrôle
de gestion. Nous avons défini le contrôle de gestion et mis en évidence ses objectifs, qui incluent
la maîtrise des coûts, l'optimisation des performances et la prise de décisions éclairées. Nous
avons également examiné le rôle essentiel du contrôleur de gestion dans la collecte, l'analyse et
l'interprétation des données financières et opérationnelles.

La deuxième partie de ce projet s'est concentrée sur l'impact du contrôle de gestion sur
l'amélioration de la performance organisationnelle. Nous avons analysé en profondeur la notion
de performance, en soulignant ses différents types et en identifiant les critères de mesure
pertinents. Nous avons ensuite examiné comment le contrôle de gestion, à travers ses outils tels
que la comptabilité analytique, la gestion des coûts, le contrôle budgétaire et les tableaux de
bord, peut contribuer de manière significative à l'amélioration des performances de l'entreprise.

Ce projet de recherche a mis en évidence l'importance capitale du contrôle de gestion dans la

gestion stratégique et opérationnelle des organisations. Un contrôle de gestion efficace permet de
garantir la rentabilité financière, l'efficacité opérationnelle et la prise de décisions éclairées. Il
favorise également l'alignement des actions et des objectifs de l'entreprise, en assurant une
utilisation optimale des ressources et une adaptation aux évolutions du marché.

Il est crucial pour les entreprises de mettre en place un système de contrôle de gestion solide et
de favoriser une culture de performance et d'amélioration continue. Cela nécessite une
collaboration étroite entre les différents acteurs de l'organisation et une utilisation judicieuse des
outils de contrôle de gestion adaptés aux besoins spécifiques de chaque entreprise.

38
 Bibliographie
Ouvrages :

ALAZARD C., SÉPARI S., « contrôle de gestion manuel et applications », Dunod, Paris, 2007

C. ALAZARD ET S. SEPARI, plan comptable général (1982-titre iii), contrôle de gestion,

Dunod, 2001

CAROLINE SELMER « La boite à outils du contrôle de gestion » Edition Dunod, 2019

DORATH BRIGITTE, GOUJET CHRISTIAN, « gestion prévisionnelle et mesure de la

performance », DUNOD, Paris
GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L, « Contrôle de
Gestion et Pilotage de la performance », GUALINO EDITEUR, France, 2002

LORINO PHILIPPE, « Méthodes et Pratiques de la Performance », Les Eds d’Organisation,

Paris, 1998

MARTINET A-C et al, « lexique de la gestion », Edition Dalloz, Paris, 2003

MARC POLOSSAT, MARIE-NOËLLE DÉSIRÉ-LUCIANI ET NATHALIE KACHER « Le

grand livre du contrôle de gestion », Edition Eyrolles, 2013

MALO J-L.et MATHE.J.C., « L’essentiel du contrôle de gestion », Edition d’Organisation, 2ème

édition, Paris, 2000

NICOLAS BERLAND « Le contrôle budgétaire » Édition la découverte, 2002

OLIVIER DE LA VILLARMOIS, « Le concept de la performance et sa mesure : un état de l’art

», 2001, Centre Lillois d’analyse et de la recherche sur l’évolution des entreprises UPRESA
ZINEB ISSOR « La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples
dimensions » Dans Projectics / Proyéctica /Projectique 2017/2 (n°17), Editions De Boeck
Supérieur

Webographie :
https://www.scribd.com/presentation/487395237/analyse-de-la-performance-d-IKEA
http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise

39
40
 Table des matières

Remerciements............................................................................................................................................1
LE SOMMAIRE..............................................................................................................................................1
INTRODUCTION GENERALE..........................................................................................................................1
PARTIE 1 : Généralité sur le contrôle de gestion..........................................................................................1
INTRODUCTION.......................................................................................................................................1
CHAPITRE I : Le contrôle de gestion et le contrôleur...............................................................................1
INTRODUCTION :..................................................................................................................................1
Section 1 : Définition de contrôle de gestion et ses objectifs..............................................................1
1-Définition de contrôle de gestion :...............................................................................................1
2- Les objectifs de contrôle de gestion :...........................................................................................1
Section 2 : le contrôleur de gestion et ses missions.............................................................................1
1-Définition contrôleur de gestion :.................................................................................................1
2-Profile de contrôleur de gestion :.................................................................................................1
3-Les missions du contrôleur :.........................................................................................................2
CONCLUSION.......................................................................................................................................2
CHAPITRE II : Les outils du contrôle de gestion........................................................................................2
INTRODUCTION :..................................................................................................................................2
Section1 : Comptabilité analytique......................................................................................................2
1-Définition comptabilité analytique :.............................................................................................2
2-Les objectifs de la comptabilité analytique :.................................................................................2
4-1- Le système de calcul des couts complet :.............................................................................2
4-2-Le système de calcul des coûts partiel :.................................................................................2
Section 2 : Le contrôle budgétaire.......................................................................................................2
1-Définition du contrôle de budgétaire...........................................................................................2
2-Les étapes du contrôle budgétaire :.............................................................................................2
3-Les objectifs du contrôle budgétaire :..........................................................................................2
Section 3 : La gestion des coûts...........................................................................................................2
1-Définition de gestion des coûts :...................................................................................................2
2-La gestion des coûts, un essentiel :...............................................................................................2

41
 3-La gestion des coûts en 6 étapes :................................................................................................2
3.1-L’estimation des ressources :.................................................................................................2
3-2. L’estimation des coûts :........................................................................................................2
3.3- La budgétisation :..................................................................................................................2
3.4- Le lancement :.......................................................................................................................2
3.5- Le contrôle des coûts :..........................................................................................................2
3.6. Identifier les écarts de coûts :...............................................................................................2
4-Les avantages de la gestion des coûts :........................................................................................2
Section 4 : Tableaux de bord................................................................................................................2
1-Définition de tableau de bord :.....................................................................................................2
2-Objectifs de tableau de bord :......................................................................................................2
3-Quelques types de tableau de bord :............................................................................................2
Conclusion :.........................................................................................................................................3
PARTIE 2 : L’impact du contrôle de gestion sur la performance..................................................................3
CHAPITRE I : La performance...................................................................................................................3
INTRODUCTION....................................................................................................................................3
Section 1 : Définition de la performance, ses types et ses limites.......................................................3
ӏ-Définition de la performance :.......................................................................................................3
2-les types de la performance ;........................................................................................................3
2-1- La performance interne ;......................................................................................................3
2.2- la performance externe :......................................................................................................3
3-les limites de la performance ;......................................................................................................4
Section 2 : Les critères de mesure de la performance.........................................................................4
1-La mesure de la performance :.....................................................................................................4
2- Les critères de mesure de la performance :.................................................................................4
2.1- L’efficacité :...........................................................................................................................4
2.2-L’efficience :...........................................................................................................................4
2.3- La pertinence :......................................................................................................................4
3-Comment mesurer la performance ?............................................................................................4
3.1-La performance financière :...................................................................................................4
3.2-La performance économique :...............................................................................................4
3.3-La performance organisationnelle :.......................................................................................4
3.4-La performance sociale :........................................................................................................4

42
 3.5-La performance sociétale :.....................................................................................................4
CONCLUSION.......................................................................................................................................4
CHAPITRE II : L’impact du contrôle de gestion sur l’amélioration de performance.................................4
INTRODUCTION....................................................................................................................................4
Section 1 : Le lien entre le contrôle de gestion et la performance.......................................................4
1-Relation entre contrôle de gestion et la performance :................................................................4
2-L'utilisation des outils de contrôle de gestion pour améliorer la performance ;..........................4
Section 2 : Les défis et les bonnes pratiques lies à l’implémentation du contrôle de gestion pour
améliorer la performance....................................................................................................................4
1-Défis :............................................................................................................................................4
2-Bonnes pratiques :........................................................................................................................4
CONCLUSION.......................................................................................................................................4
CONCLUSION GÉNÉRALE.............................................................................................................................4
Bibliographie................................................................................................................................................4

43