Repoting Societe Altida

Cycle Normal.
Mémoire réalisé par:

ELMARZOUGUI Zineb.
Encadrée par:
Mr. BIADE.
Année Universitaire:
2008-2009.
Mémoire de fin d’études.

Le Système Reporting Groupe d'ALTADIS Maroc:
Présentation, évaluation et proposition d'améliorations.
Remerciements. 7
Introduction Générale. 8
Partie préliminaire: Présentation d'ALTADIS Maroc. 12
Première partie: Présentation du système Reporting Groupe D'ALTADIS 16
Maroc.
Introduction de la première partie. 16
Chapitre I : Système d'information du contrôle de gestion. 19
Section 1: Les aspects théoriques. 19
I. Importance du système d’information pour le contrôle de gestion. 19
A. Evolution du contrôle de gestion et nécessité d’un système d’information. 19
B. Un système d’information pour le contrôle de gestion. 20
II. La comptabilité générale première composante du système 21
d’information du Contrôle de Gestion.
A. Principes de la comptabilité générale. 21
B. Insuffisances de la comptabilité générale pour le contrôle de gestion. 21
III. La comptabilité analytique composante nécessaire du système 22
d’information du Contrôle de Gestion.
A. Principes de la comptabilité analytique. 22
B. Nécessité de la comptabilité analytique pour le contrôle de gestion. 22
IV. Le système d'information budgétaire une autres composante 23
essentielle du système d'information du Contrôle de Gestion.
A. Définition et rôle du système budgétaire. 23
B. Les caractéristiques que doit remplir un le système budgétaire pour être 23
un outil efficace du contrôle de gestion.
V. Les qualités requises d’un bon système d’information du Contrôle de 24
Gestion.
A. La qualité de l'information. 24
B. Degré d’automatisation. 24
C. Des méthodes de contrôle. 24
D. Adéquation entre besoins et existant. 24
Section 2: Le système d'information du contrôle de gestion d'ALTADIS 25
Maroc.
I. Présentation du progiciel de gestion intégré ou ERP d'ALTADIS 25
Maroc: SAP.
A. Qu'est ce qu'un ERP? 25
B. Présentation générale de SAP. 26
C. Les applications financières de SAP. 27
II. Système d'information budgétaire: budgétisation par centres de 28
responsabilité:
A. La procédure de budgétisation utilisée par la méthode : 28
B. Typologie des centres de responsabilité à ALTADIS Maroc. 29
Chapitre II : Les états Reporting aux normes du Groupe: 30

Année Universitaire : 2008-2009. Page - 1- sur - 1- Cycle Normal.
Section 1: Les aspects théoriques: 30

I. Objectifs des états Reporting aux normes du Groupe. 30
A. Intérêts des états Reporting pour la société filiale. 30
B. Intérêts des états Reporting pour la maison mère ou le groupe. 31
C. Intérêts des états Reporting pour les autres utilisateurs. 31
II. Préalables à l’élaboration des états Reporting aux normes du Groupe. 32
A. Organisation et procédures comptables. 32
B. Outil informatique adapté et bien paramétré.
III. Paramétrages nécessaires à l’élaboration des états Reporting aux 33
normes du Groupe.
A. Adaptation du plan comptable. 34
B. Définition des rubriques des états Reporting. 34
C. Définition des indicateurs. 34
IV. Processus de passage de la comptabilité marocaine à la comptabilité 35
aux normes du Groupe.
A. Mise en place de la matrice de passage. 35
B. Saisie des écritures comptables. 35
C. Retraitement des opérations. 36
D. Préparation des états Reporting. 36
V. Présentation des états Reporting aux normes du Groupe. 36
A. Le bilan. 36
B. Le compte de résultat. 37
C. Le tableau des flux de trésorerie. 37
D. Les annexes. 37
Section 2: Le compte du résultat aux normes du Groupe d'ALTADIS Maroc. 38
I. Normes adoptées par le groupe ALTADIS: Normes IFRS. 38
A. Présentation générale des normes IFRS. 38
B. Le compte de résultat en normes IFRS. 39
C. Le compte de résultat par fonction. 40
II. Calculs préalables à l'élaboration du compte de résultat en IFRS. 41
A. Calcul de la Gross Margin (Marge Brute) par produit. 41
B. Les comptes de charges et leurs ventilations. 42
C. Le calcul des montants des autres lignes du compte du résultat : R&A. 44
D. Les retraitements. 44
E. Le calcul de l’impôt sur les sociétés. 44
III. Présentation du compte de résultat en IFRS d'ALTADIS Maroc: 45
Profits en Losses ou P&L.
A. La présentation du compte de résultat d'ALTADIS: P&L. 45
B. Les soldes intermédiaires et les indicateurs de performance du P&L. 47
C. Le P&L par "Business Unit" et le P&L consolidé. 48
Chapitre 3: Le calcul et l'analyse des écarts: 49
Section 1: Les aspects théoriques: 49

I. Le rôle des écarts. 49

A. Définition et objet. 49
B. Les caractéristiques des écarts constatés. 50
C. La mise en cause des responsabilités. 51
D. La recherche des écarts significatifs. 51
E. La prise de décisions correctives. 52
II. Les écarts sur coûts (Charges, frais ou dépenses). 53
A. Les écarts sur coûts directs. 54
B. Les écarts sur coûts indirects. 55
III. Les écarts sur produits (Revenus ou recettes). 55
A. Calcul et analyse de l’écart global sur les revenus. 56
B. Calcul et analyse de l’écart de quantité vendue. 56
C. Calcul et analyse de l’écart de prix de vente. 58
IV. Les écarts sur marges ou résultats. 59
A. Calcul et analyse de l'écart total sur marge de contribution. 59
B. Calcul et analyse de l'écart sur Prix-Coût. 60
C. Calcul et analyse de l'écart sur le volume des ventes. 60
Section 2 : Le calcul et l'analyse des écarts à ALTADIS Maroc. 60
I. Les écarts sur charges ou frais généraux. 60
A. Les comptes de charges. 61
B. Calcul des écarts sur frais généraux par pôle. 61
II. Les écarts sur volume et sur les Net Sales ou Chiffres d'affaires. 62
A. Pour les volumes. 62
B. Pour les Net Sales (Chiffres d'Affaires). 62
III. Les écarts sur marges. 63
A. La marge brute. 63
B. La marge de contribution ou Brand Contribution. 63
IV. Les écarts sur compte de résultat ou P&L 63
Chapitre IV: Les tableaux de bord. 64
Section 1: Les aspects théoriques. 64
I. Définition et objectifs des tableaux de bord. 64
A. Définitions. 64
B. Rôles des tableaux de bord. 65
II. Le contenu des tableaux de bord. 65
A. L’information. 65
B. Les indicateurs de gestion. 65
C. Les résultats réels. 66
D. Les prévisions. 66
E. Les écarts. 66
F. Les graphiques. 67
III. Les indicateurs de performance. 67
A. Définition d’un indicateur. 67

B. Les exigences à respecter pour le choix d’un indicateur. 68

IV. La mise en place des tableaux de bord. 69
A. La définition des objectifs. 69
B. L'identification des facteurs clés de gestion. 70
C. Le choix d'indicateurs. 70
D. La mise en place des références. 70
Section 2: Les tableaux de bord d'ALTADIS Maroc. 71
I. Le tableau de bord du pôle commercial. 71
II. Le tableau de bord du pôle distribution. 72
III. Le tableau de bord de pôle industriel. 74
IV. Le tableau de bord du pôle ressources. 75
Conclusion de la première partie. 78
Deuxième partie: Evaluation du système Reporting Groupe d'ALTADIS 79
Maroc et propositions d'amélioration.
Introduction de la deuxième partie. 79
Chapitre I : Système d'information du contrôle de gestion. 81
Section 1: Diagnostic de l'efficacité du système d'information du contrôle de 81
gestion d'ALTADIS Maroc.
I. Point fort de système d'information d'ALTADIS: L'utilisation d'un 81
Système unifié d'information du groupe ou SUIG.
A. L'intérêt d'un SUIG. 81
B. Fonctionnement du SUIG. 82
II. Avantages et limites des ERP. 82
A. Avantages et apports des ERP. 82
B. Limites et risques des ERP. 86
III. Evaluation de SAP. 88
A. Les avantages de SAP : un système de gestion intégré. 88
B. Les forces du module contrôle de gestion dans SAP. 89
C. La force du module comptabilité dans SAP : La tenu d'un double 91
comptabilité.
IV. Evaluation de la méthode de budgétisation par centre de 92
responsabilité.
A. L'intérêt d'utilisation de la méthode de budgétisation par centre de 92
responsabilité.
B. Les apports de la méthode de budgétisation par centre de 92
responsabilité au contrôle de gestion.
C. Les insuffisances de la méthode de budgétisation par centre de 93
responsabilité.
Section 2: Intégration d'un module Reporting Groupe. 94
I. Pourquoi faut-il intégrer un module Reporting Groupe dans SAP? 94
II. Les principales fonctionnalités du module Reporting Groupe dans SAP: 94
A. L'établissement P&L. 95
B. Les tableaux de calcul des écarts et les tableaux de bord. 95

Chapitre II : Le compte du résultat aux normes du Groupe. 96

Section 1: Evaluation et analyse du compte de résultat et de son processus 96
d'établissement.
I. Problèmes rencontrés lors de l'établissement du P&L. 96
A. Problèmes de délais de restitution des données. 96
B. Un casse tête technologique. 96
C. Les délais courts de production de l'information. 96
D. Le suivi des événements post clôture. 97
II. Evaluation du compte de résultat par fonction ou P&L d'ALTADIS. 97
A. Utilisation de plusieurs indicateurs de performances. 97
B. Un indicateur de performance important: l'EBIDTA. 97
C. Absence de la notion de valeur ajoutée: 98
D. Absence de la distinction entre les activités industrielles et 98
commerciales.
Section 2: Automatisation des calculs nécessaires à l'établissement du P&L et 98
calcul de ratios rentabilité.
I. Automatisation de du calcul des marges et des retraitements. 98
A. Pourquoi faut-il automatiser ces calculs? 98
B. Automatisation du calcul des marges. 99
C. Automatisation des retraitements. 99
II. Calcul de ratios de rentabilité. 100
Chapitre 3: Le calcul et l'analyse des écarts. 102
Section 1: Evaluation de la méthode du contrôle budgétaire et de son 102
application à ALTADIS Maroc.
I. Importance du contrôle budgétaire pour l'entreprise. 102
A. L’utilité fondamentale du contrôle budgétaire. 102
B. Avantages du contrôle budgétaire. 102
C. Conditions de réussite du contrôle budgétaire. 103
II. Limites de la méthode budgétaire. 103
A. Des délais d'obtention trop importants. 104
B. Un outil trop tourné vers le passé. 104
C. Une focalisation excessive sur les données valorisées. 104
D. La difficulté à prendre en compte les coresponsabilités. 105
III. Forces et faiblesse du contrôle budgétaire à ALTADIS Maroc. 106
A. Points forts. 106
B. Points faibles. 106
Section 2: Approfondissement du calcul des écarts et mise en place d'un 107
contrôle budgétaire proactif.
I. Une Analyse approfondie des écarts. 107
A. Approfondissement du calcul des écarts sur revenus. 107
B. Approfondissement du calcul des écarts sur marges. 108
II. La mise en place d'un contrôle budgétaire proactif. 109

A. Qu'est ce que le contrôle budgétaire proactif ? 109

B. Les phases du passage d’un contrôle budgétaire à un contrôle de gestion 110
budgétaire.
Chapitre IV: Les tableaux de bord. 112
Section 1: Evaluation et analyse des tableaux de bord d'ATLADIS Maroc. 112
I. Evaluation des tableaux de bord d'ALTADIS Maroc. 112
A. Points forts. 112
B. Points faibles. 112
II. Les limites des tableaux de bord classiques. 113
A. La perte de précision. 113
B. La mesure en temps différé. 113
C. L’incomplétude de la mesure. 114
D. La recherche d’une présentation standardisée et universelle de 114
l’information.
Section 2: Proposition d'un tableau de bord prospectif pour le pôle 114
distribution.
I. Présentation du Balanced Scorecard? 115
A. Qu'est ce que le BSC ? 115
B. Présentation des axes d’un tableau de bord prospectif. 116
C. Les étapes de création d'un TBP. 118
II. Conception du Balanced Scorecard pour le pôle distribution. 118
A. Intérêts du tableau de bord prospectif pour ALTADIS Maroc. 118
B. Carte stratégique. 120
C. Définition des indicateurs. 120
Conclusion de la deuxième partie. 122
Conclusion Générale. 123
Bibliographie de recherche. 125
Annexes. 126

Avant tout développement de cette expérience professionnelle, il

apparaît opportun de commencer ce rapport de stage par des
remerciements à ceux qui m’ont beaucoup appris au cours de ce stage, et
même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un moment
très profitable.
Ainsi je remercie l'ensemble du personnel de la société ALTADIS Maroc,

et j'adresse mes sincères remerciements à tous les responsables du
département contrôle de gestion pour leur encadrement, soutien et
conseils.
Mes hommages à mon institut ISCAE CASABLANCA qui m’inspire

confiance, fierté et honneur. Mes sincères salutations à tous mes
professeurs, à l’administration et à tous les étudiants.

D e nos jours, les entreprises marocaines évoluent dans un environnement

concurrentiel et en perpétuelle mutation. Gérer une organisation consiste avant tout
à la conduire vers l'objectif qu'elle s'est fixée, en choisissant la trajectoire la plus
favorable et la plus conforme à sa vocation.
Pour être compétitive sur ses marchés, l'entreprise cherche à maîtriser ses activités et à
contrôler son fonctionnement. L'entreprise doit être performante, c'est-à-dire qu'elle doit être
efficace et efficience, et le contrôle de gestion doit l'y aider. Qu'est ce que cela veut dire?
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources
sont obtenues et utilisée avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport
aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l'organisation.
Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instruments
d'information destinés à permettre aux responsables d'agir en réalisant la cohérence
économique globale entre: Objectifs, Moyens et Réalisations. Il doit être considéré comme un
système d'information utile au pilotage de l'entreprise, puisqu'il contrôle l'efficience et
l'efficacité des actions et des moyens pour atteindre les objectifs.
Il est possible de schématiser la définition de contrôle de gestion de la façon suivante:
Le contrôle de gestion s'est fixé plusieurs finalités:

Le contrôle de gestion doit orchestre la décentralisation: la décentralisation peut être
souhaités a priori pour motiver les acteurs. En outre, elle devient nécessaire lorsque
l'organisation s'avère trop complexe par sa taille, par ses activités ou par son
environnement. Le contrôle de gestion doit répondre aux besoins de coordination des
organisations décentralisées.
Le contrôle de gestion doit fournir des informations: dans une organisation
décentralisée, l'information doit circuler dans le sens vertical comme dans le sens
horizontal. La fonction du contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et de traiter
ces flux d'informations.

Le contrôle de gestion est un système de surveillance: un système de surveillance

doit accompagner toute démarche de décentralisation afin de vérifier l'utilisation de la
délégation d'autorité. Le contrôle de gestion évalue les performances des entités
décentralisées en analysant les causes des écarts entre les objectifs et les résultats.
De ce fait, le contrôle de gestion parait utile à plusieurs étapes du processus décisionnel:
Pour aider à la décision en amont: préparer le FUTUR.
Pour coordonner l'activité de l'entreprise: suivre le PRESENT.
Pour corriger les actions en aval:Contrôler le PASSER.
Par conséquent, le contrôle de gestion est un processus d'apprentissage, il est constitué de
trois phases essentielles:
Phases du processus de contrôle de gestion
La phase de prévision: qui consiste à identifier les finalités de l'action et à les

traduire en objectifs généralement quantifiés sous forme de plans d'actions ou de
budgets.
La phase de réalisation: ou de mise en œuvre des plans d'actions qui sont
nécessaires à l'atteinte des objectifs. Cette phase nécessite un pilotage de l'action, un
suivi et une mesure des réalisations.
La phase contrôle ou évaluation: qui intervient à l'issue de la précédente et qui
consiste à mesurer les résultats obtenus et à évaluer la performance.

Ce mémoire de fin d'études sera consacré au traitement et à l'étude approfondie de

cette dernière phase du processus de contrôle de gestion qui est la phase de contrôle
et d'évaluation à l'aide d'un cas d'illustration pratique qui est la société ALTADIS
Maroc.
Pour ALTADIS Maroc la phase contrôle du processus de contrôle de gestion est assurée par
le Système Reporting Groupe, ce système permet la production d'informations à la fois
utilisées pour le contrôle en interne et particulièrement des informations pour le contrôle
effectué par le groupe.
Vue l'organisation décentralisée d'ALTADIS Maroc en centres de responsabilités, le
département contrôle de gestion centralise les informations produites par les contrôleurs de
gestion des pôles, les traite et les présente sous une forme synthétique qui permet la
satisfaction des besoins du groupe en termes d'informations, et lui permettant ainsi
d'effectuer le contrôle des activités de sa filiale. C'est la raison d'être du Système Reporting
Groupe.
Le Système Reporting Groupe consiste à faire remonter les informations de gestion
essentielles vers les échelons supérieures de l'entreprise et vers la société mère. Il désigne à la
fois :
L'opération qui conduit au cheminement des données le long de l'organigramme
hiérarchique et finalement au Groupe.
Les informations de synthèse sous diverses formes qui ont pour objet d'informer
périodiquement la hiérarchie et le Groupe de la situation et des performances des
centres de responsabilité.
Le Système Reporting Groupe permet d'assurer le contrôle des centres qui dispose d'une
délégation de pouvoir. Il facilite le suivi de leur activité par rapport aux objectifs stratégiques,
aux résultats passés et aux résultats prévus. Il est particulièrement utile dans les grands
groupes pour faire remonter à la société mère les informations essentielles concernant les
filiales et les diverses centres de profit. Les données peuvent être consolidées pour un
contrôle global des différentes activités. Le Système Reporting Groupe intègre à la fois des
obligations légales, des informations spécifiques aux intérêts du groupe et les contributions
des filiales.
En effet, pour assurer sa mission de contrôle, le Système Reporting Groupe d'ALTADIS
Maroc, pour chaque clôture mensuelle, est chargé de:
Etablir un état Reporting sous forme d'un compte de résultat aux normes du groupe.
Calculer et analyser les écarts par rapport au budget et par rapport au passé.
Etablir les tableaux de bord par pôle d'activité.
Pour pouvoir répondre à cette problématique avec un œil analytique et critique, en appuyant
les propos avancés à l'aide du cas d'ALTADIS Maroc, ce mémoire de recherche sera
organisé de la façon suivante:
Une partie préliminaire qui a pour objet de présenter d'une façon synthétique la société
ALTADIS Maroc.

Une deuxième partie consacrée à la présentation des composantes du Système

Reporting Groupe d'ALTADIS Maroc, avec une présentation des aspects théoriques
en parallèle avec la présentation et l'illustration du cas d'ALTADIS Maroc.
Une troisième partie qui constitue, en effet, la valeur ajoutée de ce travail, dans la quel
sera évalué et analysé le Système Reporting Groupe d'ALTADIS Maroc, et ce dans
l'objectif de détecter ses points faibles pour pouvoir proposer des d'améliorations qui
trouvent leurs origines dans des théories ou des pratiques recommandées, et qui peuvent
constituer des solutions ou des remèdes aux problèmes et aux défaillances constatés au
niveau de ce système de contrôle. L'objectif étant d'augmenter son efficacité et
d'améliorer la fiabilité et la pertinente de l'information qu'il produit.

Section 1 : Historique.
Bien qu’originaire d’Amérique, le tabac était connu au Maroc il y a plusieurs siècles. Il y fut
introduit vers la fin du 16ème siècle par les commerçants de tombouctou.
L’institutionnalisation du commerce de tabacs remonte à l’époque de Moulay Abderrahmane
(1822-1859) qui a le monopole, afin de faire face aux dépenses militaires.
En 1906, l’acte d’Algesiras précise les conditions relatives au monopole des tabacs au Maroc.
En 1910, l’adjudication est attribuée au sieur Léon Neil. Celui-ci transfère ses droits à la
Société International de Régie des tabacs au Maroc, société de droit français créée en 1911.
Le monopole était attribué en concession, pour une période de 40 ans avec la possibilité
d’achat pour l’Etat marocain au bout de 20 ans.
La société commença par l’implantation d’une usine à Tanger.
En 1931, une convention est conclue entre l’Etat marocain et la société Internationale.
Quoi sont édifiées deux manufactures à Casablanca et Kenitra et une ferme expérimentale à
El Moudzine.
En 1959, le Gouvernement marocain rachète le monopole de l‘ex-zone nord au
concessionnaire espagnol pour le donner en gérance à la Société Internationale.
En 1967, l’Etat marocain a décidé de ne pas renouveler la concession. Il a opté pour la
création d’une société anonyme "Régie des Tabacs" avec laquelle une convention fut conclue
le 31 décembre 1967. Ce faisant et conformément à la politique qu’il a menée depuis
l’indépendance, l’Etat a rompu avec la concession privée pour adopter la concession
publique.
C’est ainsi la Régie des Tabacs est devenue une société anonyme dont le capital est
entièrement souscrit par l’Etat. Cette société a pour objet l’exploitation et la vente des tabacs.
Par la suite, la Régie des Tabacs a connu une vaste extension quand à son infrastructure, ses
équipements productifs, son facteur humain, ses centres de culture et son réseau commercial.
Plusieurs réalisations importantes méritent cependant d’être signalées :
En 1984, l’inauguration de la Manufacture d’Agadir.
En 1994, un projet technologique sans précédent fut entrepris par l’inauguration de la
manufacture d’Ain Harrouda.
En 1995, l’inauguration du centre de battage à El Moudzine .
En 2003, la privatisation de 80% du capital de la Régie des Tabacs par la société franco-
espagnol Altadis.
En 2006, l’acquisition du 20% du capital restant de la Régie des Tabacs par la société
franco-espagnol Altadis ; à la fin du 2006, la mise en place du SAP au lieu de l’ancien
système d’information BPCS.
Au début de 2007, changement de la dénomination de la Régie des Tabacs devenue
ALTADIS Maroc.

Section 2 : Fiche signalétique.

Raison sociale ALTADIS Maroc (groupe Altadis)
Date de création 1967
Forme juridique Société Anonyme
Registre de commerce 30 087
N° de patente 34450800
Identification fiscale 02500911
CNSS 155 6531
Adresse 87, rue Ahmed El figuigui Casablanca
Président du Directoire M. Larbi BELLAHA
Téléphone 022 85 90 00
Fax 022 28 53 69
Adresse site Web www.altadismaroc.com
E-mail Altadismaroc@altadis.com
Activités Marchand de tabacs
Produits Cigarettes, Cigares, divers
Effectifs 1.818 (à fin 04/2007)
Actionnariat actuel Groupe Altadis (100%)
Capital social 712.000.000,00 DH

Section 3 : Organisation.
L’organigramme d’ALTADIS MAROC se présente comme suit :

Sections 4 : Activités et implémentations géographiques.

Activités :
ALTADIS Maroc dispose de trois domaines d’activités complémentaires :

La fabrication et la commercialisation des cigarettes (Activité Cigarettes) :
ALTADIS Maroc dispose d’un portefeuille de produits diversifié : plus de 201 références
dont 28 fabriqués localement.
Les marques marocaines détiennent 82% de parts de marché.
La commercialisation des cigares (Activités Cigares) :
L’activité Cigare a été introduite au niveau de la société depuis 2004. Cette culture «Cigare»
s’installe progressivement sur le marché grâce à une nouvelle politique produit/prix très
attrayante.
Les marques du groupe ALTADIS détiennent 77% de parts de marché.
La distribution (Activités Distribution) :
Le développement de la distribution est également un objectif prioritaire dans la perspective
de la libéralisation à l’horizon de 2010.
Constituée désormais en pôle d’activité à part entière dans le cadre de la nouvelle organisation
d’ALTADIS Maroc, l’activité distribution est un important centre de profit qui bénéficie de
l’expertise d’Altadis dans ce domaine.
Implantation géographique :
Les activités d’ALTADIS Maroc couvrent tout le territoire national à travers :

Deux usines de fabrication de cigarettes (Ain Harrouda et Tétouan).
Un Centre de Battage de Tabacs (El moudzine).
Deux Centres de Culture de Tabacs (El Hajeb et Ouezzane).
Deux Directions Régionales de Ventes.
Quatre Directions Régionales de Distribution (nord, sud, est et ouest).
23.000 points de vente.

27 Centres de Distribution :
1- Casa (3 centres) 10- Souk Larbaa 18- Meknès

2- El jadida 11- Larache 19- Midelt
3- Settat 12- Tanger 20- Marrakech
4- Khouribga 13- Tétouan 21- Agadir
5- Safi 14- Oujda 22- Ouarzazate
6- Beni Mellal 15- Al Hoceima 23- Essaouira
7- Rabat 16- Nador 24- Taza
8- Salé 17- Fès 25- Laayoune
9- Kenitra

Le Système Reporting Groupe peut être définit comme étant un système normalisé de
remontée de l’information essentiellement comptable, financière et budgétaire après synthèse
et tri.
Un Système Reporting Groupe permet de :
Répondre aux besoins de groupe en termes d’information en produisant des états
conformes aux normes du groupe.
Produire des informations qui donnent une vision de l’organisation dans son ensemble
(généralement sous forme de compte de résultat).
Comparer les réalisations et les prévisions.
Identifier les causes des écarts et définir les actions correctrices.
Calculer et analyser les indicateurs de performance.
Un Système Reporting Groupe a, par conséquent, un double objectif :
1. Disposer d’informations (pour le groupe et pour des besoins internes) sur les réalisations
des différentes entités et pouvoir agréger ces informations pour disposer d’une vision globale
des réalisations de l’organisation.
2. Utiliser ces informations pour des besoins de contrôle budgétaire et de comparaison, mais
aussi pour des besoins de mesure de performance.
Le Système Reporting Groupe constitue la synthèse de la phase du contrôle du processus
contrôle de gestion, il est organisé selon le schéma suivant:
Composantes du Système Reporting Groupe D'ALTADIS Maroc

Le Système Reporting Groupe est un processus et non un état. Par conséquent, étudier le
Système Reporting Groupe consiste à étudier les mécanismes et les procédures permettant
de fournir l’information demandée au niveau supérieur.
En revanche, le Système Reporting Groupe s’appuie sur des états, ou produit des états, qui
peuvent revêtir des formes multiples, mais qui font tous référence à des indicateurs. Ces
indicateurs peuvent être sous forme monétaire, ou exprimés en termes de volume ou, encore,
correspondre à des facteurs qualitatifs.
L'ensemble des travaux permettant d'atteindre les objectifs du Système Reporting Groupe,
sont réalisé selon une planification précise définie pour chaque clôture mensuelle par les
responsables du Département Contrôle de Gestion d'ALTADIS Maroc. Par conséquent les
responsables du Système Reporting Groupe sont tenus de respecter les deadlines convenus
pour la production des différents composants du Reporting.
Dans cette partie, sera présenté le Système Reporting Groupe d'ALTADIS Maroc.
Chaque composante du système sera présentée indépendamment en commençant par
l'exposé des principaux apports et aspects de la théorie en la matière et passer par la suite à
l'illustration de la théorie à l'aide d'un cas pratique, qui est celui d'ALTADIS Maroc.
Par conséquent cette première parte sera structurée de la façon suivante: Pour chaque
composante du Système Reporting Groupe sera présenté:
Dans un premier temps, le cadre théorique.
Dans un deuxième temps, la présentation du cas pratique d'ALTADIS Maroc.

Chapitre I : Système d'information du contrôle de gestion:

Le système d'information est aujourd'hui au coeur de la création de valeur au sein des
entreprises, plus encore, il devient une composante de plus en plus indispensable à sa
survie.
Après avoir exposé les aspects théoriques relatifs au système d'information du contrôle de
gestion dans une première section, la deuxième section sera dédiée à la présentation du
système d'information du contrôle de gestion d'ALTADIS Maroc, ses caractéristiques et
ses particularités.
Section 1: Les aspects théoriques:

II. Importance du système d’information pour le contrôle de gestion.
A. Evolution du contrôle de gestion et nécessité d’un système

d’information :
Il fut un temps où les entreprise ne se préoccupaient peu de leurs coûts, la priorité était
ailleurs produire à tous prix en quantités suffisantes pour satisfaire la demande. Ce temps là
est révolu. Les entreprises ont pu reconstruire ce qu’ont détruit les guerres, en mettant en
œuvre des équipements et des outils de production modernes et productifs, qui leur ont
permis d’inonder les marchés, à tel point qu’elles n’arrivent plus à écouler toute leur
production. Parallèlement, le consommateur est devenu capricieux et exigeant sur la qualité et
le prix, avec des besoins sans cesse variés. Le sens du pouvoir a été inversé : l’entreprise ne
peut plus vendre n’importe quoi au prix qu’elle veut, elle doit produire ce que le client
demande, avec les attributs, la qualité et les prix que lui impose le marché et la concurrence.
Cette évolution n’a fait que s’accentuer ces dernières années, sous l’effet de la mondialisation
et de la globalisation des marchés, avec comme leitmotiv la compétitivité. Pour être
compétitive, l’entreprise doit s’adapter aux conditions du marché en offrant des produits et
des services qui, à qualités comparables, doivent être sans cesse moins chers que ceux de la
concurrence à l’échelle internationale et pas seulement nationale. Pour cela, elle doit mettre à
niveau sa gestion, en mettant entre autres, de maîtriser ses coûts.
Le contrôle de gestion a considérablement évolué en termes de méthodes utilisées mais aussi
en tant que concept. A l’origine, il apparaissait comme un instrument de management des
marges voire de rentabilité.
Les missions du contrôle de gestion évoluent avec celles de la collectivité et ses objectifs sont
de développer une assistance au pilotage pour :
Développer une information simple et fiable adaptée à chaque niveau

Assister les services pour leur permettre d’optimiser leur gestion, d’atteindre les
objectifs fixés et de mettre en œuvre des actions correctives
Apporter une aide à la décision

Ainsi, pour un contrôle de gestion efficace, de nombreux facteurs sont pris en considération:
la technologie, la taille, la diversité des activités, la complexité des activités, leurs interactions,
l’existence d’un référentiel externe, la culture du personnel et dirigeants, la réversibilité des
choix, la nature des risques encourus, etc. Mais surtout, un contrôle de gestion efficace ne
saurait exister sans un système d’information fiable et adapté.
En effet pour permettre la maîtrise des coûts, le contrôle de gestion a besoin d’informations
comptables rapides, pertinentes et permanentes. La comptabilité générale et la comptabilité
analytique constituent une source d’informations permanentes mais pas nécessairement
disponibles à temps, pertinentes et adaptées aux besoins des gestionnaires et des décideurs.
Un diagnostic du système d’informations comptables s’impose donc pour savoir dans quelle
mesure il permet de satisfaire les besoins du contrôle de gestion.
B. Un système d’information pour le contrôle de gestion :
Le système d’information pourrait être défini comme un ensemble organisé de ressources

(matériel, logiciel, personnel, données procédures…), permettant d’acquérir, de traiter et de
stocker des informations dans et entre des organisations. Sa pertinence est mesurée par
rapport à la qualité de l’information : son accessibilité, son exhaustivité, son exactitude, sa
fiabilité, sa ponctualité, sa précision ainsi que sa forme.
Le système d’information revêt une importance particulière pour le contrôleur de gestion.
Certains le définissent même comme étant « un système d'information, reposant sur
l'exploitation du système d'information comptable, qui permet d'assurer l'interface entre le
suivi stratégique et le suivi opérationnel des activités de l'entreprise ».
En effet, le contrôle de gestion se nourrit d’informations. Au carrefour de nombreuses
fonctions, il collecte les données auprès des différents responsables fonctionnels et des
systèmes d’informations de gestion, essentiellement les données de la comptabilité générale et
de la comptabilité analytique, les traite et les synthétise. Il constitue un outil de coordination,
de contrôle et d’aide à la décision.
Dans le cadre d’une démarche de contrôle de gestion, le système d’information doit fournir
des données fidèles relatives à :
L’activité des services (production, relations avec les usagers, la clientèle ou les
fournisseurs…).
Leur environnement (physique, social ou économique).
Les moyens physiques et financiers engagés (personnel, patrimoine, recettes, dépenses…).
Leur performance (l’efficience de la gestion, la qualité de ces services, l’impact envers les
usagers ou envers les citoyens en général).
Ainsi, le système d’information devient une composante de plus en plus indispensable à la
survie de toute entreprise.

III. La comptabilité générale première composante du système

d’information du Contrôle de Gestion:
A. Principes de la comptabilité générale :
La comptabilité générale est historiquement la première composante des systèmes

d’informations de gestion apparues dans les organisations. Les premières formes de la
comptabilité générale remontent aux travaux de Luca Pacioli. Depuis, cette discipline s’est
développée à travers les temps et a donné lieu à plusieurs systèmes selon les pays. Bien que
ces systèmes aient une base commune consacrés par le principe de la partie double, leur
forme de présentation, leur périodicité et les informations qu’ils fournissent, diffèrent
sensiblement selon les pays du fait des différences des cultures et des règles administratives et
fiscales en place, ainsi que du rythme de reformes comptables dans chaque pays.
Au Maroc, le Plan comptable Général des Entreprises (PCGE) est entré en vigueur à partir
de janvier 1994. Ce plan constitue un progrès certain en sens qu’il a permis de rapprocher
davantage la comptabilité générale des besoins des gestionnaires en faisant des regroupements
plus pertinents des charges et des produits. Le nouveau plan comptable marocain a également
prévu un certain nombre d’états de synthèse, qui permettent d’avoir une idée synthétique à la
fois des coûts, de la rentabilité, et de la situation financière de l’entreprise.
B. Insuffisances de la comptabilité générale pour le contrôle de gestion :
Il est vari que les nouveaux systèmes de comptabilité générale sont beaucoup plus proches
des préoccupations des gestionnaires que ne l’étaient leurs ancêtre, mais leurs préoccupations
premières restent les mêmes et ne peuvent coïncider totalement avec les préoccupations du
contrôle de gestion, en effet :
La préoccupation première de la comptabilité générale reste la satisfaction des besoins des
partenaires de l’organisation : Fisc, Banques, actionnaires, Clients, Fournisseurs, etc. ses
documents de base sont réglementés pour servir de référence en cas de litige avec ces
partenaires. La forme et les procédures de fonctionnement de cette comptabilité restent
donc figées et ne peuvent s’adapter aux besoins des gestionnaires qui reposent sur des
particularités.
La comptabilité générale adopte le principe de la partie double avec des règles de
comptabilisation et d’évaluation dictées par le législateur. Elle doit traiter chaque détail et
aboutir à des résultats précis au centime près. Mis a part le fait que les détails noient
généralement l’essentiel et n’intéressent pas forcément les gestionnaires, il n’en reste pas
moins que la comptabilité générale reste un système lourd et lent que quel que soit par
ailleurs son système de traitement, informatisé soit-il.
La comptabilité générale, même dans ses dernières versions aménagées, reste
fondamentalement une méthode d’analyse des charges par nature, or ce sont les autres
types d’analyses qui intéressent le plus le gestionnaire, comme par exemple l’analyse par
variabilité, l’analyse par fonction ou l’analyse par centre de responsabilité, etc.
Enfin, et c’est là l’handicap majeur, la comptabilité générale considère l’entreprise comme
une boîte noire. Elle comptabilise les charges (inputs) et les produits (outputs), tout en
ignorant les flux internes qui permettent d’expliquer la formation des coûts et des

résultats. Par conséquent, cette comptabilité reste fondamentalement globale et statique,

elle constate, mais ne permet pas de contrôler les coûts et encore moins d’expliquer la
formation d’un résultat.
Ce sont là autant de facteurs qui limitent l’utilité de la comptabilité générale en tant que
source d’information pour le contrôle de gestion.
Mais cela ne veut pas dire que la comptabilité générale est totalement inutile pour le contrôle
de gestion. Mais son apport en vue de la maîtrise des coûts reste limité, comparée à la
comptabilité analytique d’exploitation.
IV. La comptabilité analytique composante nécessaire du système

d’information du Contrôle de Gestion:
A. Principes de la comptabilité analytique :
A priori, de sa part sa démarché analytique riche et variés, la comptabilité analytique est en

principe mieux placée que la comptabilité générale pour répondre aux besoins du contrôle de
gestion, en effet :
Alors que la comptabilité générale considère l’entreprise comme une boîte noire en ne
s’intéressant qu’aux intrants et aux extrants, ce qui ne lui permet pas de renseigner sur la
façon dont les résultats ont été réalisés, la comptabilité analytique elle, considère
l’organisation comme un ensemble « d’unités » interdépendants (fonctions, centres,
activités, processus, etc.), contribuant chacune pour sa part à la réalisation des produits et
des résultats. La boîte noire se trouve ainsi être éclairées et décortiquée selon le besoins
pour voir plus clair dans la formation des coûts et résultats.
Par ailleurs, la comptabilité générale est tournée essentiellement vers l’extérieur alors que
la comptabilité analytique se préoccupe surtout des besoins d’information des
gestionnaires dans l’entreprise.
Enfin, contrairement à la comptabilité générale, la comptabilité analytique ne souffre
d’aucune contrainte légale ou réglementaire et peut de ce fait d’adapter facilement aux
besoins d’informations variés et évolutifs des gestionnaires.
B. Nécessité de la comptabilité analytique pour le contrôle de gestion :
La comptabilité analytique est donc un outil d’information indispensable eu contrôle de

gestion, et l’on peut affirmer qu’à quelques rares exceptions, il n’est pas possible de faire
fonctionner de façon efficace le contrôle de gestion dans une organisation si elle ne dispose
pas d’une comptabilité analytique.
Mais toutes les comptabilités analytiques ne sont pas pour autant spontanément adaptées aux
besoins du contrôle de gestion. Certaines comptabilités analytiques peuvent être
encombrantes, coûteuses et d’un apport limité au contrôle de gestion, la comptabilité
analytique devrait certaines conditions telles que par exemple : l’utilisation des coûts
préétablis ; le découpage en centre de responsabilités, la coordination avec le système
budgétaire, etc.

V. Le système d'information budgétaire une autres composante essentielle

du système d'information du Contrôle de Gestion:
A. Définition et rôle du système budgétaire:
Par système budgétaire on entend un système de gestion prévisionnelle à court terme

comprenant l'approche conceptuelle, le processus de budgétisation, la synthèse, le suivi et le
contrôle des budgets d'une organisation.
La phase conceptuelle est la façon dont les budgets sont conçus, structuré et abordés dans
l'organisation.
Le processus de budgétisation est la façon dont les budgets sont analysés et préparés.
La synthèse des budgets recouvre l'ensemble des opérations aboutissant à des documents
budgétaires de synthèse.
Le suivi et le contrôle des budgets représentent l'ensemble des opérations et actions ayant
pour objet d'assurer l'exécution du budget conformément aux objectifs fixés.
D'une manière générale, le système budgétaire tend à adapter les moyens aux fins
poursuivies, tout en s'assurant à priori de l'adhésion des responsables aux objectifs de
l'organisation. C'est un moyen de coordonner les efforts, et d'éviter le gaspillage des temps et
des moyens.
Quand il est informatisé, ce qui est indispensable quand l'organisation a une activité complexe
avec une structure décentralisée, le système budgétaire permet de plus de simuler la gestion de
l'organisation en évaluant à priori les conséquences des décisions que l'on projette de prendre
face à des changements prévisibles dans l'environnement. C'est aussi un système qui permet
de replacer systématiquement les décisions quotidiennes au sens de la réalisation des objectifs
fixés chaque année, dont les budgets constitue un chiffrage programmé.
B. Les caractéristiques que doit remplir un le système budgétaire pour

être un outil efficace du contrôle de gestion:
Le système budgétaire est un outil de gestion qui est nécessairement spécifique à chaque
organisation. Tout système budgétaire doit remplir doit remplir certaines conditions pour
servir les besoins du contrôle de gestion:
Etre en ligne avec la stratégie.
Constituer un chiffrage des objectifs.
Adopter une analyse pertinente des produits et des charges au regard du contrôle de
gestion.
Etre décentralisé et participatif par centre de responsabilité.
Etre basé sur un découpage par centres de responsabilité compatible avec le plan
comptable de la comptabilité analytique.
Intégrer les standards de gestion.
Permettre l'évaluation relative de la performance.

Faire l'objet d'un suivi régulier avec le calcul et l'analyse des écarts significatifs pour le
contrôle de gestion.
Donner lieu à des décisions correctives efficaces.
Ne pas être rigide.
Etre informatisé.
VI. Les qualités requises d’un bon système d’information du Contrôle de

Gestion:
A. La qualité de l'information:
Un bon système d'information du Contrôle de Gestion doit permettre aux utilisateurs de

disposer d'une information d'une qualité irréprochable. Une information pertinente possède
les caractéristiques suivantes:
Elle est nécessairement exhaustive. Elle est actuelle.

Elle a d’un certain degré de précision. Elle est ponctuelle.
Elle est accessible.
B. Degré d’automatisation :
Un bon système d’information du contrôle de gestion doit être caractérisé par un degré
d’automatisation très poussé, ceci permettra de réduire le temps du traitement des
informations comptables généralement lourdes et fastidieuses et d’augmenter le temps
consacré à l’analyse.
Un système d’information du contrôle de gestion doit intégrer un ensemble important
d’applications et de modules permettant d’alléger le travail et les tâches des utilisateurs et
rendre son utilisation souple et facile.
Le marché offre chaque jour des systèmes d’information de plus en plus développés pour
répondre aux besoins des entreprises.
C. Des méthodes de contrôle :
Un bon système d’information pour le contrôle de gestion doit prévoir des contrôles
automatiques de la cohérence entre ce qui est saisi par les opérateurs avec les règles de
gestion, ces contrôles auront pour conséquence d’augmenter la fiabilité des informations
contenues dans le système d’information et utilisées pour les besoins du contrôle de gestion
et par conséquent l’efficacité de ce dernier. Les méthodes de contrôles utilisées doivent être
pertinentes pour répondre aux objectifs du contrôle et couvrir l’ensemble du domaine.
D. Adéquation entre besoins et existant

L’inadéquation entre besoins c'est-à-dire les flux d’informations de l’entreprise, et existant
c'est-à-dire le système d’information, peut entraîner des dysfonctionnements importants qui
impactent la fiabilité et l’exhaustivité des informations produites par le système.

Les modules ou applications du système ne doivent pas être nombreuses pour juger de la
fiabilité du système d’information, mais elles doivent prendre en considération les
caractéristiques spécifiques à l’entreprise, la nature des flux d’information, et les
caractéristiques et exigences des utilisateurs.
Section 2: Le système d'information du contrôle de gestion

d'ALTADIS Maroc.
I. Présentation du progiciel de gestion intégré ou ERP d'ALTADIS Maroc :
SAP
A. Qu'est ce qu'un ERP?
L’ERP (Enterprise Ressources Planning) ou PGI (progiciel de gestion intégré) est un

progiciel qui assure une mise à jour en temps réel de l’ensemble des fonctions de l’entreprise
tant au point de vue des ordres d’achats, de ventes que de la gestion des stocks, de la
production, des ressources humaines et des produits en assurant un lien avec la finance.
C’est un ensemble de modules fonctionnels intégrés au sein d’un système d’information
unique et couvrant les trois grandes fonctions de l’entreprise : la logistique (dont la
production), la comptabilité, et les ressources humaines.
Les ERP ont pour objet d’améliorer la performance des processus de l’entreprise. Pour
l’essentiel, ils s’attachent à optimiser les opérations dites de « back office » : gestion financière
(comptabilité générale et analytique, trésorerie, gestion budgétaire), production, logistique,
ressources humaines… La composante de gestion financière est très souvent au coeur de ce
type de système et c’est en général le premier module mis en place dans les entreprises. Mais
l’intérêt de ces modules réside dans leur intégration.

L’ajout de chaque nouveau module ne se limite pas à un enrichissement de la couverture

fonctionnelle du système, mais constitue une avancée supplémentaire de la constitution d’un
système d’information homogène à l’échelle de l’entreprise. Ainsi une demande d’achat dans
un service ne sera pas seulement traitée en tant qu’écriture comptable. De même l’événement
lié à la livraison du produit commandé impactera la gestion des stocks ou encore les
immobilisations. La notion d’intégration est fondamentale car elle permet de concrétiser la
fameuse inéquation : le tout est plus que la somme des parties.
Ainsi, l’ERP constitue une solution informatique qui permet à ses acquéreurs de développer
un avantage concurrentiel durable, et ce dernier proviendra principalement de l'information
qu'il offre aux différents usagers, soit une information utile, à jour, fiable, unique, cohérente
et précise. Soit de l'information à valeur ajoutée.
B. Présentation générale de SAP:
Fondée en 1972, SAP est le premier fournisseur mondial de solutions business collaboratives
pour toutes les industries.
SAP est le premier fournisseur mondial de logiciels inter-entreprises, et le troisième
fournisseur mondial de logiciels. L’histoire de SAP est riche en innovation et en croissance
qui fait de SAP un véritable leader. SAP met au service de ses clients un réseau mondial de
compétences, de processus et de produits, garantissant leur réussite. SAP a capitalisé sur son
expérience étendue pour proposer à ses clients la plate-forme SAP Business Suite, la gamme
de solutions logicielles d'entreprise adaptée à l'économie actuelle.
SAP permet de rassembler au sein d’un même produit les différents flux financiers d’une
entreprise. Généralement une entreprise lambda est alimentée en flux financier par :
Un service achats Un service comptabilité

Un service des ventes Un service contrôle de gestion
Un service de production Autres services : RH ou juridique par exemple
Logique des flux dans une entreprise:
Les uns sont plus ou moins reliés aux autres, et s’alimentent par un système de base
communicant.

Dans SAP le schéma précédent se traduit de cette façon :
Chaque entité de l’entreprise se décompose en modules définis qui interagissent et dialoguent

en temps réel.
C. Les applications financières de SAP:
Les applications financières de SAP à ALTADIS Maroc sont:
Comptabilité
Finance
Controlling
Module comptabilité:
Le module comptabilités se compose des applications suivantes:
Comptabilité générale. Comptabilité immobilisations.
Comptabilité client. Comptabilité bancaire.
Comptabilité fournisseurs. Comptabilité de la paie
Comptabilité taxes. Comptabilité Stock
Le module comptabilité est considéré comme un module obligatoire de part les données
légales qu’il agrège et restitue. Il est le passage de toutes les écritures réelles provenant des
achats ou des ventes. Il est la porte d’entrée des mouvements réels avant l’arrivée des données
dans le contrôle de gestion. Il apporte l’information de la nature de dépenses qui est un axe
majeur d’analyse dans le contrôle de gestion.
Module Controlling (contrôle de gestion):
Le contrôle de gestion dans SAP peut se décliner en 5 grandes composantes :
L’analyse des produits, voire du compte de résultat

Le contrôle des frais généraux

Le contrôle des coûts par produit
Une composante de liaison entre le contrôle de gestion et le reste des modules
La profitabilité des différentes entités de l’entreprise
Le module contrôle de gestion dans SAP possède un lien avec quasiment tout les autres
modules, ce qui le différencie des autres. Le contrôle de gestion se situe généralement en tant
que réceptacle de l’information financière de l’entreprise. C’est une entité à part entière qui est
au centre des décisions stratégiques au même niveau que la communication et le marketing
par exemple.
Dans les faits le module de contrôle de gestion est alimenté par la comptabilité. Le premier
vecteur commun entre ces deux univers est les comptes comptables, que nous nommons
natures comptables. Lors du transfert des comptes comptables vers le contrôle de gestion, ces
derniers sont regroupés au sein de comptes analytiques. Nous avons ici des coûts par nature
comptable qui vont nous indiquer la définition de ce coût. A cette définition du coûts nous
allons ajouter une information analytique, c’est la destination : Services marketing par
exemple.
Le croisement de la destination et de la définition nous permet une analyse des coûts
détaillée.
Toute la force du module de contrôle de gestion repose sur cette double vision à un niveau
plus ou moins détaillé.
Le véritable problème n’est donc pas de produire l’information mais de savoir quelle
information produire. L’information produite permet d’alimenter les frais généraux, l’analyse
du chiffre d‘affaires et le contrôle des coûts par produits. Il existe en plus entre ces trois
modules des passerelles permettant de répartir des coûts sur d’autre pour pouvoir analyser
économiquement la rentabilité de l’entreprise. Les coûts de marketing seront affectés, en
fonction de clés de répartition, à telle ou telle production dans le but d’avoir un coût du
produit englobant toutes les composantes de l’entreprise.
II. Système d'information budgétaire: budgétisation par centres de

responsabilité:
C'est une méthode de budgétisation participative par centre de responsabilité. C'est une
approche "bottom-up", les budgets étant proposée à partir du bas de l'échelle hiérarchiques
par les opérationnels sur la base des objectifs, selon une double analyse des frais: par centre et
par poste budgétaire conformément au plan comptable budgétaire. L'analyse par variabilité
est également souvent adoptée par les responsables pour augmenter la précision de leurs
prévisions budgétaires.
Elle est utilisée dans les entreprises bien structurées, pratiquant la direction participative par
objectif avec délégation de responsabilités, et disposant d'une fonction contrôle de gestion.
A. La procédure de budgétisation utilisée par la méthode :

Comme son nom l'indique, cette méthode consiste à préparer le budget par centre de
responsabilité, chaque responsable prépare et propose un budget pour son unité sur la base

des objectifs globaux fixes pour l'entreprise. Les budgets ainsi proposés sont ensuite négociés
avec la direction et arrêtés d'un commun accord. Une fois arrêtés, ils deviennent une sorte de
contrat entre les deux parties (d'où l'appellation de budget contrat):
D'un côté le responsable de centre qui s'engage à réaliser les objectifs fixés conformément
aux objectifs globaux de l'entreprise.
De l'autre côté la direction s'engage à mettre à sa disposition les moyens convenus dans le
cadre du budget arrêté pour atteindre ces objectifs.
C'est une méthode qui privilégie le dialogue et la négociation pour arrêter les budgets qui
constituent un moyen de réaliser les objectifs de l'organisation. Ici le budget joue pleinement
son rôle d'outil de contrôle de gestion. Il fait participer chaque responsable au processus
budgétaire avec une implication et un engagement effectifs dans la réalisation des objectifs. Il
y'a une délégation de responsabilité de fait de toutes les décisions et actions qui rentrent dans
le cadre du budget arrêté. Par exemple un responsable aura la pleine liberté d'engager des
actions et d'effectuer des dépenses tant qu'elles ne sortent pas de cadre budgétaire.
C'est une méthode qui consacre la démocratie dans la gestion. C'est aussi probablement la
méthode qui se marie le mieux avec les principes modernes du contrôle de gestion pourvu
que l'analyse de base des frais au niveau de chaque centre soit pertinente et conforme à la
réalisation des objectifs globaux.
B. Typologie des centres de responsabilité à ALTADIS Maroc:
a. Les centres de coût:

Un centre de coût a pour objectif d'assurer sa mission en respectant une contrainte de coût.
Le pouvoir de décision porte donc sur les consommations. Le responsable n'a aucun moyen
d'action sur les recettes ou les investissements. Un centre de coût est caractérisé également
par une activité dont la "production" peut être quantifiée par une unité d'œuvre. Cette
production doit être réalisée dans les délais impartis et au niveau de qualité défini. Toutes les
charges directes et indirectes qui dépendent d'agent ayant reçu une délégation d'autorité, sont
regroupées dans le centre de coût correspondant.
b. Les centres de profit:

Les centres de profit disposent d'une large autonomie sur la manière d'obtenir leurs recettes
sur la gestion de leurs coûts. Ils sont donc contrôlés sur le résultat qui confronte les chargent
et les produits qui le concernent. Ils correspondent en général à des entités centrales situées à
un niveau élevé de la hiérarchie. Le profit est utilisé comme indicateur de performance
lorsque le centre concerné:
Vend à l'extérieur les fruits de son activité et le surplus dégagé est donc réel.
Cède ses prestations à d'autres unités de l'organisation. Les résultats obtenus résultent
alors de l'application de prix de cession interne et le surplus dégagé est fictif.
Le profit retenu doit résulter de la confrontation des charges et des produits sur les quels
le responsable du centre a un pouvoir d'action.

Chapitre II : Les états Reporting aux normes du Groupe:

Les documents comptables et financiers de synthèse permettant une communication entre les
filiales et leur maison mère qui tiennent une comptabilité conforme à autre référentiel
comptable, sont couramment appelés «Etats Reporting ».
Les états Reporting constituent un ensemble de documents dont l’établissement en règle
générale mensuel, comprenant des informations qui permettent à une société mère de
connaître et de contrôler régulièrement l’activité de ses filiales. Ces informations peuvent être
de nature commerciale, industrielle mais aussi comptable et financière.
Le Reporting comptable ou financier se compose d’un ensemble d’états financiers simplifiés
qui regroupent les informations de base données par les états financiers ainsi que des
indicateurs spécifiques à la société et à son secteur d’activité qui permettent notamment de
suivre l’évolution des principaux éléments ayant une influence sur la situation financière de
l’entreprise à court et à long terme.

Les états Reporting aux normes du Groupe ont pour but la production de comptes
consolidés au niveau d’un groupe. Le Groupe organise la remontée d’informations selon sa
structure juridique, c’est dire que les comptes sont tout d’abord produits au niveau de chaque
entité juridique (filiale), puis consolidés au niveau du groupe.
Au niveau d’un groupe, les états Reporting constituent une liasse de consolidation simplifiée.
Les données comptables sont alors retraitées chaque mois pour disposer d’états financiers
mensuels susceptibles de fournir à la direction du groupe une image théoriquement « fidèle »
des transactions réalisées sur la période par sa filiale.
De nombreux groupes demandent ainsi aux sociétés de remplir une liasse qui a le double
objectif de faciliter l’édition d’un compte de résultat consolidé et de permettre un contrôle
budgétaire mensuel. Tous les mois, les contrôleurs de gestion des sociétés du groupe doivent
assurer ce Reporting avec une procédure plus lourde en fin de trimestre si certaines
informations spécifiques à la consolidation sont alors demandées.
Dans une approche de l’organisation par les processus, il apparaît essentiel de disposer
d’indicateurs permettant de mesurer l’activité réellement réalisée et, par voie de conséquence,
capables d’identifier l’évolution de la productivité réalisée par l’entreprise ainsi que des
indicateurs de mesure du volume des ventes par article, par canal distribution….
I. Objectifs des états Reporting aux normes du Groupe.
Les états Reporting jouent un rôle important aussi bien pour la société filiale elle même, que
pour sa maison mère ou même pour les tiers.
A. Intérêts des états Reporting pour la société filiale.
Le premier destinataire des états Reporting Groupe établi par Le département contrôle de
gestion est la direction générale.

Celle ci utilisera les états Reporting pour comparer les résultats réalisés aux objectifs fixés, au
budget et au forecast ou Budget actulisé.
La comparaison entre le Reporting, budget et forecast permet à la direction de la société de :
Identifier les dépassements budgétaires devant faire l’objet d’analyse et de suivi.
S’assurer que tous les postes sensibles sont contrôlés.
Mesurer l’effet des actions correctives antérieurement engagées.
B. Intérêts des états Reporting pour la maison mère ou le groupe.
Le Reporting établi par la société filiale est généralement adressé au service controlling de la
maison mère.
Ledit service est chargé de :
Centraliser les Reporting des sociétés filiales.

Effectuer des analyses de l’ensemble des éléments qui y sont contenus.
Faire des commentaires sur les résultats réalisés notamment dans le cas où ces derniers
sont très différents de ceux prévus.
Faire des comparaisons entre les budgets et les résultats réalisés en vue dégager les
éventuels dérapages et demander des explications aux responsables locaux.
Faire du benchmarking entre les différentes filiales.
Permettre au management du groupe de prendre des décisions le plus rapidement
possible sur la base des analyses effectuées et des propositions formulées.
Le Reporting est également adressé à la direction comptable du groupe en vue de procéder à
la consolidation des comptes dans l’objectif d’obtenir des états financiers consolidés de
l’ensemble du groupe.
C. Intérêts des états Reporting pour les autres utilisateurs:
Le Reporting constitue certes un document interne à la société et destiné en premier lieu à

informer les responsables locaux et ceux de la maison mère sur l’évolution des principaux
indicateurs de la société.
Cependant, il est également exploité par d’autres utilisateurs notamment les auditeurs internes
dépêchés par la maison mère et les auditeurs externes.
Ainsi, les auditeurs internes à l’occasion de l’exercice de leur mission donnent une importance
particulière au Reporting bien qu’ils focalisent l’essentiel de leurs travaux sur les dispositifs du
contrôle interne.
Dans ce cadre, le Reporting est consulté en vue de s’assurer du respect sur le plan comptable
des guidelines du groupe, étant donné que ces derniers constituent l’outil le plus important
qui permet d’assurer la cohérence des informations comptables communiquées par
l’ensemble des sociétés du groupe et par conséquent ceux communiquées par la société mère
à l’occasion de l’établissement de ces comptes consolidés.

D’autre part, les auditeurs externes constituent le principal utilisateur externe du Reporting
Groupe dans la mesure où ils sont amenés, au moins une fois par année, à donner une
opinion sur le Reporting de la filiale adressé à sa société mère.
II. Préalables à l’élaboration des états Reporting aux normes du Groupe.
L’établissement des états Reporting nécessite des préalables permettant d’établir des états
dans les délais requis et répondant aux besoins des différents utilisateurs.
Il s’agit notamment d’une organisation et de procédures comptables efficaces ainsi qu’un outil
informatique adapté et bien paramétré.
A. Organisation et procédures comptables.
La production d’un Reporting Groupe fiable nécessite la mise en place de procédures

rigoureuses permettant au département contrôle de gestion, dans les délais, des informations
nécessaires à l’établissement du Reporting Groupe ainsi que celles permettant de faire des
rapprochements en vue de valider de manière globale les chiffres à communiquer.
Pour ce faire, la société doit :
Maîtriser et respecter les normes comptables du groupe.
Mettre en place localement une procédure d’arrêté des comptes.
a. Maîtrise et respect des procédures comptables du groupe :
En vue de permettre à leurs filiales de produire une information comptable cohérente

conforme aux normes retenues par le groupe, la société mère élabore des procédures et des
méthodes comptables du groupe appelées communément « Accounting guidelines » ainsi
qu’un guide d’établissement des Reporting.
Les accounting guidelines ont pour objectifs de :
Préciser les normes comptables choisies par le groupe pour l’établissement des états
financiers, c’est à dire le référentiel comptable (US GAAP, IFRS.…).
Donner des explications sur le mode d’application de ce référentiel pour les différentes
opérations effectuées par le groupe avec notamment une adaptation aux spécificités de
son activité.
Ils comportent généralement deux grandes parties :
Une première partie définissant le champ d’application des normes spécifiant les
sociétés du groupe tenues de respecter les normes.
Une deuxième partie consacrée aux principes comptables du groupe.

Le guide d’établissement du Reporting Groupe qui précise les principaux

éléments suivants :
Les entités concernées par le guide.
Les différents types de Reporting à produire, leur structure et leur contenu.
Une définition des principaux indicateurs contenus dans le Reporting et leurs modalités
d’interprétation.
Un modèle de chacun des états avec précision de ce qui est obligatoire et ce qui reste
facultatif.
Les délais de production de chaque élément du Reporting Groupe (deadlines).
b. Mise en place d’une procédure d’arrêté des comptes :
La procédure d’arrêté des comptes est structurée en deux parties :

Une première partie qui définit l’objet de la procédure, les services et les personnes
concernées par la procédure ainsi que les travaux à faire par le service comptable chargé
généralement du Reporting (analyses et justifications, comptabilisation des écritures
d’inventaire…) et les délais de réalisation de chacune des tâches ;
Une deuxième partie consacrée aux éléments à produire par les différents services de la
société précisant l’information à produire, le responsable de l’information ainsi que le
délai de communication de ladite information.
La mise en place d’une procédure d’arrêté des comptes permet d’organiser les travaux d’arrêté
des comptes et de préparation du Reporting ainsi qu’une fiabilisation des informations à
communiquer étant donné que le département contrôle de gestion dans le cadre des
informations demandées aux autres services exige des données lui permettant de valider les
chiffres comptables.
B. Outil informatique adapté et bien paramétré.
La saisie du Reporting est effectué soit directement dans un logiciel installé par la maison
mère et qui permet à l’ensemble des filiales dans le monde d’introduire les données de leur
Reporting, soit, dans le cas des filiales de faible taille, via des tableaux conçus par la maison
mère (généralement sur Excel ) qui sont remplis par les services comptables et retournés par
e-mail au département comptable de la maison mère qui prend la charge de les centraliser et
les introduire dans l’application spécifique au Reporting.
Dans le cas de la plupart des filiales le département contrôle de gestion est tenu donc de
produire le Reporting suivant le format communiqué par la maison mère. Les logiciels utilisés
sont généralement des logiciels standards.
Le logiciel à utiliser doit par conséquent simplifier la réalisation des retraitements et dans ce
cadre, il doit permettre une communication avec d’autres programmes notamment « Excel »
en vue de faciliter le traitement des données comptables pour les besoins du Reporting.
En plus des conditions requises pour le logiciel à utiliser celui ci doit être bien paramétré pour
éviter toute discordance au niveau des états comptables locaux et ceux destinés à la

préparation du Reporting mais aussi pour simplifier l’explication de la différence entre le

résultat local et celui Reporting.
III. Paramétrages nécessaires à l’élaboration des états Reporting aux

normes du Groupe.
L’objectif de ce paragraphe est de présenter les différents paramétrages nécessaires à

l’établissement du Reporting à partir d’une balance Reporting.
A. Adaptation du plan comptable.
Un plan de comptes bien aménagé permet un gain de temps considérable et donc une
amélioration de la productivité.
Les principales adaptations du plan des comptes consistent à :
Un dédoublement de certains comptes du compte de produits et charges de manière à
classer les charges par destination.
La ventilation de certains comptes de bilan par nature de charges.
La création de comptes spécifiques pour permettre un suivi demandé par le client.
La création de comptes à la classe 9 du plan comptable marocain pour permettre de
comptabiliser les opérations de retraitement et de comptes à la classe 9 du plan
comptable Reporting en tant que correspondants des comptes marocains non utilisés
par le plan comptable Reporting.
B. Définition des rubriques des états Reporting.
A partir des directives communiquées dans le guide d’établissement du Reporting, il convient

de définir les rubriques des états Reporting.
Une fois les rubriques définies, il convient d’établir une correspondance entre le plan
comptable Reporting et ces rubriques.
C. Définition des indicateurs.
En plus des modèles des états Reporting, il y a lieu de définir les principaux indicateurs
figurant soit directement dans les états Reporting soit dans des états séparés.
Une définition précise de ces indicateurs ainsi que la méthode de leur calcul est généralement
donné dans le guide d’établissement des états Reporting.
Dans ce cadre, le responsable d’établissement des états Reporting doit paramétrer
l’application comptable de manière à pouvoir calculer ces indicateurs et justifier les éléments
qu’ils intègrent.

IV. Processus de passage de la comptabilité marocaine à la comptabilité

aux normes du Groupe.
La production par l’entreprise marocaine d’états Reporting répondant aux normes du groupe
nécessite la mise en œuvre d’un processus de traitement précis, permettant la tenue d’une
double comptabilité, l’une conforme aux normes marocaines et l’autre conforme aux normes
du groupe.
Le processus suivi pour la préparation des états Reporting consiste généralement à :
Saisir les opérations comptables de l’exercice dans les comptes du plan comptable
marocain dans le respect de la réglementation comptable marocaine.
Editer la balance suivant les comptes marocains.
Convertir les comptes marocains en comptes américains via une matrice de passage.
Enregistrement des écritures de retraitement.
Etablir une correspondance entre les comptes de la balance et les états Reporting.
Editer les états Reporting.
Le processus peut être synthétisé en 4 phases essentielles :
A. Mise en place de la matrice de passage.
La mise en place d’une matrice de passage du plan comptable marocain au plan comptable
conforme aux normes du groupe tel que préconisé par la maison mère (rappelons que les
normes internationaux n’imposent pas un cadre comptable précis) nécessite de :
Concevoir un plan comptable marocain (conforme au CGNC) avec un niveau de
précision permettant de faciliter la production d’informations nécessaires au Reporting.
Ainsi, si les besoins du Reporting nécessitent une information plus détaillée que celle
donnée par le plan comptable marocain, il y a lieu de prévoir des subdivisions permettant
de produire le niveau de détail nécessaire.
A coté du plan comptable marocain, la société doit concevoir un plan comptable
Reporting conforme à celui utilisé par la maison mère.
Etablir une correspondance entre le plan comptable marocain et celui Reporting.
B. Saisie des écritures comptables.
La saisie des opérations comptables de l’exercice est effectuée conformément aux règles
prévues par le CGNC, étant entendu que le logiciel comptable doit permettre la conversion
automatique des écritures passées selon le plan comptable marocain, pour l’enregistrement
des opérations en parallèle selon le plan comptable conforme aux normes du groupe.
C. Retraitement des opérations.
Le retraitement des opérations est effectué a posteriori, généralement à l’occasion des arrêtés
des comptes. Dans ce cadre, il convient de :
Editer la balance et le grand-livre suivant les comptes marocains.

Identifier les opérations nécessitant des retraitements, correspondant à des

divergences dans les méthodes d’évaluation entre les normes marocaines et celles du
groupe.
Préparer les différents redressements sur la base des différences entre le référentiel
marocains et le référentiel du groupe
Enregistrer les écritures de retraitement dans le fichier correspondant aux écritures
converties selon le plan comptable conforme aux normes du groupe.
D. Préparation des états Reporting.
La préparation des états Reporting peut alors s’effectuer sur la base d’une comptabilité en
bonne et due forme et suivre le processus suivant :
Edition des journaux, grand-livre et balances conformes aux normes du groupe.
Etablissement d’une table de correspondance entre les comptes de la balance et les
états Reporting: Nous rappelons qu’en l’absence d’un cadre comptable rigide et d’états
de synthèse normalisés, le passage de la balance aux états Reporting doit être effectué
en tenant compte des règles de présentation propre à chaque groupe international.
Edition des états Reporting.
Etablissement d’un tableau de comparaison entre les états de synthèse marocains et
les états Reporting, faisant ressortir les différences de retraitement, afin de s’assurer de
la cohérence globale des redressements opérés et permettant leur analyse.
V. Présentation des états Reporting aux normes du Groupe.
La présentation des états Reporting doit être définie en fonction des normes retenues, des
règles du groupe et des soldes intermédiaires que la société souhaite pouvoir suivre.
La forme et la présentation des états Reporting, ainsi que leurs appellations et les soldes qu'ils
contiennent varient selon les normes adoptées par les groupes (IFRS, US GAAP…), mais
aussi selon les besoins en terme d'information et le cadre comptable qu'ils adoptent.
En général, quelque soit les normes adoptées par le groupe, les états Reporting comprennent:
Un bilan ou Actif/Passif. Le tableau des flux de trésorerie.
Un compte de résultat. Les annexes ou les documents de
A. Le bilan.
Les difficultés pratiques liées à l’élaboration du bilan aux normes du groupe à partir d’un bilan
marocain trouvent leur origine dans les différences entre l’approche marocaine et celle des
normes du groupe.
Pour l’établissement d’un bilan selon les règles et usages du groupe, il y a lieu de suivre la
démarche suivante :
Identifier les éléments significatifs qui seuls devront faire l’objet d’une rubrique
séparée au niveau des comptes Reporting.

Définir un format et une structure de bilan qui soient adaptés aux caractéristiques de
l’entreprise et respectant les règles générales de présentation.
Choisir les intitulés des comptes appropriés.
Etablir une grille de passage entre la balance des comptes Reporting et le bilan aux
normes du groupe.
B. Le compte de résultat.
Le compte de résultat tient une place prépondérante dans les états Reporting. Son
architecture s’appuie sur la comptabilité analytique. Il distingue les produits et les charges des
activités d’exploitation de ceux des activités hors exploitation.
Le passage d’un compte de produits et charges marocain au compte de résultat aux normes
du groupe consiste à établir une correspondance entre les différents comptes des classes 6 et
7 du plan comptable marocain à l’une des rubriques du compte de résultat aux normes du
groupe. Un certain nombre de ces affectations est obtenu par la comptabilité analytique de
l’entreprise notamment les charges entrant dans le coût des ventes.
Le Reporting contient des données plus détaillées que le compte de résultat aux normes du
groupe. Il présente généralement les principales rubriques suivantes :
Net sales. Administration costs.

Cost of gold sold (COGS). Other revenues and expenses.
Selling costs.
C. Le tableau des flux de trésorerie.
Le tableau des flux de trésorerie constitue un état faisant partie intégrante des états Repoting
envoyés par la filiale à sa maison mère.
Ledit état analyse la variation de la trésorerie de l’entreprise en faisant apparaître :
Les flux de trésorerie générés par les investissements constitués par les remboursements
des prêts accordés par l’entreprise, les produits de cession des actifs immobilisés ainsi que
les prêts accordés et les acquisitions des immobilisations.
Les flux de trésorerie générés par les activités de financement constitués par les
augmentations de capital et les emprunts à court et moyen terme ainsi que les dividendes
payés et le remboursement des emprunts.
Les flux de trésorerie générés par les activités courantes (ou d’exploitation) constitués par
les encaissements des ventes de biens et services, les produits des prêts accordés, les
dividendes et autres produits des investissements financiers ainsi que les décaissements
relatifs au paiement des biens et services, ceux liés au paiement du personnel ainsi que les
frais financiers des dettes de l’entreprise.
D. Les annexes.
En plus des états Reporting, certaines informations complémentaires sont également

communiquées par la filiale à sa maison mère.

Elles ont généralement pour objet de préciser les options choisies ou les événements
particuliers ayant une influence sur la présentation. Cependant, elles restent moins détaillées
que celles accompagnant les comptes annuels.
Section 2: Le compte du résultat aux normes du Groupe

d'ALTADIS Maroc:
Au sein du département contrôle de gestion, le seul état Reporting établi pour servir de liasse
de consolidation est le compte de résultat ou Profits and Losses (P&L), il rend compte sur
l'activité d'ALTADIS Maroc durant le mois et permet de calculer le résultat obtenu à
l'occasion des opérations effectuée durant la période concernée. Les autres états Reporting
sont du ressort d'autres départements, le bilan par exemple est établi par le département
comptabilité, alors que le tableau des flux de trésorerie est la spécialité du département
trésorerie.
Ce compte de résultat ou P&L est établie bien évidemment en normes du groupe ALTADIS,
celui-ci adopte comme normes comptables les normes IFRS.
L'établissement du P&L est conditionné par la réalisation de calculs et de retraitements
nécessaires à son obtention, ces calculs et retraitements ils sont réalisés sur Excel.
I. Normes adoptées par le groupe ALTADIS: Normes IFRS.
Les normes internationales d'information financière, plus connues au sein de la profession

comptable et financière sous leur nom anglais de International Financial Reporting
Standards ou IFRS sont des normes comptables, élaborées par le Bureau des standards
comptables internationaux destinées aux entreprises cotées ou faisant appel à des investisseurs
afin d’harmoniser la présentation et la clarté de leurs états financiers.
A. Présentation générale des normes IFRS:
a. Principes des IFRS:

La logique comptable de ces normes comptables repose sur quelques points; en particulier
l'option de valorisation à la juste valeur des actifs et passifs, la primauté de la substance sur la
forme, l’approche prioritairement bilancielle, la prise en compte prioritaire de la vision de
l’investisseur, le principe de prudence subordonné à celui de neutralité et de pertinence,
l’absence de textes spécifiques à un secteur d’activité, la moindre reconnaissance de la
comptabilité d’intention, la place plus importante qu’occupe l’interprétation dans l’application
des normes.
Les états financiers et l’information comptable ne sont pas définis de la même façon dans le
référentiel international. Ces derniers comprennent désormais le bilan, le compte de résultat, le
tableau de flux de trésorerie, l’annexe et « tout autre document utile à la compréhension des
comptes » comme le bénéfice par action pour les sociétés cotées. Quant à l’information
comptable, elle doit être :

« Intelligible » : son lecteur doit pouvoir se forger une opinion sur l’activité de l’entreprise
à la simple lecture des informations comptables,
« Pertinente » : les informations doivent permettre au lecteur de prendre des décisions
économiques appropriées sur le futur de l’entreprise,
« D’une importance relative » : une information comptable ne doit être divulguée que si
et seulement si elle apporte des éléments utiles à la prise de décision. Ce seuil de signification
(langage usuel des auditeurs financiers) dépend du jugement du professionnel. Par exemple,
une baisse de l’activité économique de l’entreprise peut-être importante en volume mais non
significative par rapport au chiffre d’affaire généré par le groupe.
« Fiable », utilisée sans risque d’erreur. La fiabilité repose sur quatre principes
fondamentaux : la neutralité, l’apparence juridique, la prééminence de la réalité économique sur
l’apparence juridique et le respect de l’image fidèle...
b. Les hypothèses de base des principes comptables
Le cadre conceptuel précise que les états financiers, pour répondre à leurs objectifs, doivent
être préparés sur la base de deux fondements :
La comptabilité d’engagement : Selon cette base, les effets des transactions et autres
évènements sont comptabilisés quand ces transactions ou événements se produisent quelle
que soit la date de leurs règlements : Les charges et les produits sont comptabilisés sur leur
exercice de naissance même s’ils seront réglés lors d’un exercice social ultérieur.
La continuité d’exploitation: Les états financiers doivent être établis selon l’hypothèse
que l’entreprise est en situation de continuité d’exploitation : l’entreprise prévoit de
poursuivre ses activités et na pas l’intention de les arrêter ou de les réduire. Cependant, la
direction peut envisager le cas de cessation d’activité ou de liquidation si cela représente la
seule solution réaliste. En outre, lorsque la direction prend conscience d’incertitudes
significatives liées à des événements ou à des conditions particulières susceptibles de jeter
un doute de la capacité de l’entreprise à poursuivre son activité, elles doivent être
indiquées. Aussi, quand les états financiers ne sont pas établis sur une base de continuité
d’exploitation, ceci doit être signalé, ainsi que la raison pour laquelle l’entreprise n’est pas
considérée comme étant en situation de continuité d’exploitation.
B. Le compte de résultat en normes IFRS:
Le compte de résultat fournit des informations sur la performance. Les éléments qui sont liés
à l'évaluation de la performance dans le compte de résultat sont les produits et les charges.
Le cadre conceptuel de l'IASB définit les produits comme des accroissements d'avantages
économiques, sous forme d'entrées ou d'accroissement d'actifs, ou de diminution de passifs
qui pour résultat l'augmentation des capitaux propres autres que les augmentations provenant
des apports des participants aux capitaux propres.
Les charges sont définies comme des diminutions d'avantages économiques sous forme de
sortie ou de diminutions d'actifs, ou de survenance de passifs qui ont pour résultat de
diminuer les capitaux propres autrement qui par les distribution aux participants aux capitaux
propres.

Le compte de résultat peut être présenté avec une classification des charges soit par nature
soit par fonction (destination).
Sans entrer dans les détails des normes comptables internationales, on peut dire en guise de
synthèse que les normes IFRS n'imposent pas une présentation type du compte de résultat,
néanmoins, l'entreprise doit présenter une analyse selon une classification établie par nature
ou par fonction, des charges dans l'entreprise. En plus des montants obligatoires définis par
la norme, les entreprises peuvent faire figurer au compte de résultat des rubriques
supplémentaires, afin d'améliorer la communication financière.
ALTADIS Maroc présente une analyse selon une classification par fonction des charges.
C. Le compte de résultat d'ALTADIS: Un compte de résultat par

fonction:
La méthodes des charges par fonction est la plus utilisée par les pays anglo-saxons, elle
permet de faciliter la lecture du compte de résultat par les utilisateurs.
Les entreprises qui présentent leur compte de résultat par fonction sont amenées à faire
apparaître un indicateur de performance, l'EBITDA. Cet indicateur est proche de l'EBE.
Le produit des activités ordinaires: Le produit des activités ordinaires (revenue)
correspond aux ventes des biens, prestation de services, les ventes sont enregistrées dans
le compte de résultat lorsque les risques et les avantages importants inhérents à la
propriété des biens sont transférés à l'acheteur.
Le coût des ventes: Le coût des ventes correspond aux charges relatives aux ventes
c'est-à-dire le coût d'achat des marchandises ou le coût de production des produits
vendus. Le coût des ventes est calculé différemment suivant que l'entreprise a une activité
commerciale et/ou de production. Les variations de stocks sont incluses dans le coût de
ventes.
Un solde essentiel: la marge brute. Dans le compte de résultat par fonction, la
première partie de celui-ci est consacrée au calcul de la marge brute.
La marge brute s'obtient par différence entre les ventes ou les produites des activités
ordinaires (revenue ou sales), et le coût des ventes (cost of goods sold).
Marge Brute = Ventes de marchandises et de produits fabriqués (sales) – Coût d'achat

des marchandises et coût de production (cost of goods sold)
Autres produits opérationnels: Il s'agit des produits opérationnels qui ne relèvent pas
des activités courantes.
Coûts commerciaux: Ce poste regroupe généralement les salaires des vendeurs, les frais
de publicité.
Charges administratives: On regroupe dans ce poste, entre autres, les salaires et les
amortissements liés à l'administration.

Autres charges opérationnelles: Il s'agit des charges opérationnelles qui ne relèvent pat
des activités ordinaires ou courantes.
Le résultat opérationnel: Le résultat opérationnel (operating income ou operating
profit) ou profit d'exploitation se calcule en ajoutant à la marge brute les autres produits
opérationnels et en enlevant les autres charges opérationnelles ainsi que les charges
administratives et les coûts commerciaux. Etant donné que les normes internationales
n'obligent pas les entreprises à inscrire des postes spécifiques concernant les charges liées
à l'exploitation (operating expenses), ces postes peuvent être différents suivant les
entreprises. On retrouve généralement les charges liées au marketing et à la distribution
(Marketing and sales), les charges d'administration et les frais généraux (General and
administration), pour les entreprises ou la recherche occupe une part importante, un poste
recherche et développement est généralement présent (Research and development).
II. Calculs préalables à l'élaboration du compte de résultat en IFRS:
A. Calcul de la Gross Margin (Marge Brute) par produit :
La Gross Margin des produits vendus est calculée par produit pour la BU Cigarette et la BU
Logistique.
La Gross Margin par produit est globale et non unitaire.
Le tableau ci-après présente le détail du calcul de la Marge brute :
Données Explications Formules de Calcul
Calculées
C’est le prix de vente TTC payé par le Si Unité PVP = Paquet :(Volume*PVP
consommateur final. Paquet)/Contenance
Les produits sont vendus soit en paquet
CA TTC soit à l’unité, les prix de vente TTC sont
ainsi soit par paquet soit par unité. Cette Si Unité PVP = Unité : Volume * PVP
distinction est présente aussi au niveau
des formules de calcul du CA TTC.
ALTADIS Maroc accorde à ses débiteurs
des remises sur ses produits pour les
encourager à commercialiser les marques
ALTADIS et accroitre leur fidélité. CA TTC – (Volume /
Remise Le taux de remise accordée au débiteur : Contenance)*Vignette*Remise
5, 6,7 et 23% pour les produits vendus au
MAROC.
Vignette C'est une taxe payée par les (Volume/Contenance)*Vignette
consommateurs du Tabac.
Les produits vendus au MAROC paient [(CA TTC – Remise – Vignette) /
TVA une TVA de 20%. (1+TVA)] * TVA
Les produits vendus au Maroc paient la (CA TTC – TVA)*TIC
TIC TIC 25, 59.4%

La déduction de la remise et des taxes CA TTC – Remise – Vignette – TVA –

permet l’obtention du CA HT par TIC
CA HT produit qui constitue en effet le produit
réellement encaissé par ALTADIS
Maroc.
Fees de Ce sont les frais de distribution des Volume * Fees / 1000
Distribution produits vendus, il s’agit de montants
fixes pour chaque produit.
Coût d’achat et C'est le coût d'achat des produits vendus Volume * (CST + Ecart Cogs annuel
coût de sans transformation et le coût de standard et Cogs annuel calculé)/1000
production production des produite fabriqués.
Elle est obtenue après déduction des CA HT – Coût d’achat ou Coût de
Marge Brute coûts d’achat des produits production – Fees de Distribution
commercialisés ou des coûts de
production des produits fabriqués et des
Fees de distribution du CA HT.
En conclusion :
Marge Brute = CA HT – Coût d’achat ou coût de production – Fees de distribution.
B. Les comptes de charges et leurs ventilations :
a. Les comptes de charges de fonctionnement du Groupe : General & Administration
N° Compte Intitulé du Compte
6000 CHARGES SUR ACHATS

6200 ETUDES ET RECHERCHES
6210 LOCATIONS, REDEV. CREDIT-BAIL MOBILIER
6211 REDEVANCE POUR CONTRAT, BRVET ET MARQUE
6220 REPARATIONS ET ENTRETIENS
6230 HONORAIRES
6240 TRANSPORTS (sauf transport sur achats)
6270 PUBLICITE ET SPONSORING
6280 CONSOMMATION NON STOCKEES (énergie)
6290 AUTRES SERVICES EXTERIEURS
6310 IMPOT, TAXES ET VERSEMENTS ASSIMILES
6400 SALAIRES ET TRAITEMENTS ET INDEMNITES
6420 CHARGES SOCIALES
6490 AUTRES CHARGES DE PERSONNEL
6492 FRAIS DE RECRUTEMENT & FORMATION HORS FORM.CONTINUE
6493 FRAIS DE FORMATION CONTINUE DU PERSONNEL
6494 FRAIS DE DEPLACEMENT DU PERSONNEL
6590 AUTRES CHARGES DE GESTION COURANTE
6790 CHARGES SUR EXERCICES ANTERIEURS

6800 DOT. AUX AMORTORTISSEMENTS

6950 Ex-DOT. PROV. RISQUES ET CHARGES A CARACTERE DETTES
7100 VAR ST PDTS FINIS-PRODUITS FINIS-REVALORISATION
7530 REDEV. MARQUES, BREVETS, LICENCES
7590 PRODUITS DE GESTION COURANTE
7950 EX-REP.PROV.RISQUES A CARACTERE DETTES
8186 ACHATS INTRA BU COS
8187 VENTES INTRA BU COS
8189 ECART TECHNIQUE ML
b. La ventilation des charges de fonctionnement :
c. Les charges de publicité et de promotion : Advertising & Promotion

Les charges de publicité et de promotion (A&P) sont distinguées des charges de
fonctionnement parce qu’elles apparaissent distinguées au niveau du compte du résultat du
groupe, aussi parce que leur distination est différente des charges de fonctionnement.
Les charges A&P son ventilées selon deux critères :
Ventilation par Marques :
Fortuna Davidoff Montecristo

Gauloises Blondes FOX Marquise
News Marketing Services Cigarillos
Gitanes ND Altadis Product Cigares
Ventilation par Nature A&P :

Studies
Trade Sponsoring
Media
Packaging Others
Promotion

C. Le calcul des montants des autres lignes du compte du résultat : R&A
La Gross Margin, les G&A et les A&P ne constituent pas évidemment des seules composantes
du compte de résultat d’ALTADIS Maroc, les autres produits et charges constituant les autres
lignes du P&L sont aussi calculées d’une façon distinguée pour compléter le P&L.
Les autres lignes du P&L ou les R&A sont :
R&A Explications
Other op. income Il s’agit des autres produits d’exploitation
Other op. expenses Il s’agit des autres charges d’exploitation
Non incorporable costs Les charges non incorporables
Subactivity La sous activité
Financial revenues Les produits financiers
Financial expenses Les charges financières
Restructuring plans Les plans de restructuration
Capital gains Les plus ou les moins values réalisées sur les cessions des
éléments de l’actif.
Miscellaneaous extraord. Result Le résultat des opérations non courantes
Le détail des autres lignes du P&L n’est pas toujours connu, c'est-à-dire qu’il n’existe pas une
liste exhaustive des composantes de chaque ligne, les produits et les charges sont affectés selon
leur nature à la ligne correspondante.
D. Les retraitements :
Ces retraitements concernent les divergences qui existent entre le référentiel marocain et les
normes du Groupe. Il s'agit en effet de trois catégories de retraitements:
Les retraitements correspondant à des divergences permanentes entre les comptes
marocains et ceux américains et qui consistent à annuler les opérations enregistrées dans
certains comptes locaux ou les reclasser dans d’autres comptes.
Les retraitements qui consistent à modifier les soldes de certains comptes locaux en vue
de s’aligner sur les normes de la maison mère.
Les retraitements qui consistent à créer de nouveaux comptes permettant d’enregistrer
des opérations dont le traitement selon les règles locales est très différent de celles de la
maison
E. Le calcul de l’impôt sur les sociétés :
L'IS se calcule de la façon suivante:

Résultat fiscal=Net income before taxes Social + Réintégration - Déduction
Net income before taxes Social : Récupéré du P&L

Réintégration-déduction: Récupéré du Budget initial

IS= Résultat Fiscal * IS (30%)
Taux IS calculé = IS / Net income before taxes Social
III. Présentation du compte de résultat en IFRS d'ALTADIS Maroc:

Profits en Losses ou P&L.
A. La présentation du compte de résultat d'ALTADIS: P&L
Comme c'est déjà exposé dans les paragraphes précédents, le compte de résultat d'ALTADIS
Maroc est un compte de résultat par fonction. Le P&L ou Profits and Losses normalisé du
Groupe ALTADIS est présenté sous la forme suivante:
Consolidé Retraitement Social

VOLUMES TABACS Volume des produits Tabacs
Manufacturing CB
Il s'agit des volumes du
Blond local mois de chaque groupe
Dark local de produits fabriqués
MIG localement par ALTADIS
Maroc
RYO
Promotion CB Il s'agit des volumes du
Cigarette mois de chaque groupe
de produits du Groupe
Cigares
ALTADIS
Cigatillos Commercialisés au
Maroc
VOLUMES NON
Volume des produits Hors Tabacs
TABACS
Phone cards
Cigarettes paper il s'agit des volumes des
produits hors tabac
Muassel distribués par ALTADIS
Stamps
Distribution Net Sales Le CA HTR et Hors Fees

Non Tobacco Net Sales de Distribution, c'est le
Net Sales Internal CA encaissé
Les produits des ventes encaissés par ALTADIS sur
IFRS Revenues l'ensembles des produits: CA Hors taxes et remises et Fees
de distribution.
CA Economique
Les coûts d'achat des

Cost of distributed
produits tabac distribués
products
par ALTADIS
Les coûts d'achat des
Cost of Non Tobacco
produits hors tabac
product
distribués par ALTADIS

Cogs Le coût de production:

Des produits fabriqués
Cogs finished products
localement
Des produits du Groupe
Cost of distributed Altadis
ALTADIS
product
commercialisés au Maroc
Other costs & revenues Autres Coûts et revenues
Les coûts non Retraitements Consolidé –
Non incorporable costs
incorporables éventuels Retraitements
Le coût de la sous
Subactivity
activité
Les charges de
Distribution costs distribution
opérationnelle
IFRS Gross Margin La Marge brute totale
Sales & marketing

Les charges du Pôle
Structure Costs
Commercial
Advertising & Promotion Les charges de publicité
et de promotion
Research expenses Les charges du R&D
G&A
Les charges des Retraitements Consolidé –
G&A dedicated
directions de structure éventuels Retraitements
Les charges du Pôle
G&A allocated
industriel
Other op. income &
expenses
Les autres produits Retraitements Consolidé –
Other op. income
d'exploitation éventuels Retraitements
Les autres charges
Other op. expenses
d'exploitation
Recurring operating profit Le résultat courant d'exploitation
Restructuring plans Les charges des plans de

restructuration
Retraitements Consolidé –
Capital gains Les produits de cession éventuels Retraitements
Miscellaneaous extraord. Les résultats des
result opérations non courantes
Non recurring Op. Profit Le résultat non courant d'exploitation
Operating Profit Le résultat d'exploitation
Amortisation & Les charges Retraitements Consolidé –

depreciation d'amortissement éventuels Retraitements
Earning before interests, taxes, amortization and

EBITDA
depreciation

Financial income (loss) Le résultat financier

(bénéfice ou perte)
Financial revenues Les produits financiers Retraitements Consolidé –
Financial expenses Les charges financiers éventuels Retraitements
Net income before taxes Le résultat avant Impôts
Retraitements Consolidé –
Corporate taxes
La charge d'IS éventuels Retraitements
Net profit or loss Le résultat net (bénéfice ou perte)
B. Les soldes intermédiaires et les indicateurs de performance du P&L:
Le P&L comporte plusieurs soldes intermédiaires, ce sont des soldes très importants et des
indicateurs de performance qui ont pour but d'augmenter la pertinence de l'information
communiquée par compte de résultat.
Les soldes et les indicateurs du compte de résultat d'ALTADIS Maroc sont présentés dans le
tableau ci-après:
Solde
intermédiaire Définition Formule de calcul
IFRS Revenu Ou les Net Sales, c'est le CA hors Distribution Net Sales + des Non
taxes et remises. Tobacco Net Sales + Net Sales
C'est les produits nets des ventes. Internal
CA Economique C'est le CA réalisé aoprés déduction IFRS Revenes - Cost of distributed
des coûts d'achats des produits products - cost of Non Tobacco
vendus en l'état (Tabac et Hors product
Tabac).
IFRS Gross La marge brute, c'est le CA IFRS Reveues - Cost of distributed
Margin réellement encaissé après déduction products - Cost of Non Tobacco
de tous les coûts. product - Cogs - Other costs &
revenues
Recurring operating IFRS Gross Margin -
profit Le résultat récurrent opérationnel : sales&Marketing - Research
c'est le résultat des activité expenses - G&A - Other op. income
récurrentes liées à l'exploitation. & expenses
Non recurring Op. Le résultat non récurrent Restructuring plans + Capital gains
Profit opérationnel: c'est le résultat des + Miscellaneaous extraord. Result
activités non récurrentes liées à
l'exploitation.
Operating Profit Le résultat opérationnel ou Recurring operating profit + Non
d'exploitation. recurring Op. Profit
EBITDA C'est le résultat sans la prise en Operating Profit - Non recurring
compte des frais financiers et de Op. Profit
l'amortissement

Net income before C'est le résultat avant impôt. Operating Profit augmenté du
taxes résultat financier
Net profit or loss Le résultat net (bénéfice ou perte) Net income before taxes -
Corporate taxes
C. Le P&L par "Business Unit" et le P&L consolidé:
La structure du compte de résultat à ALTADIS Maroc se caractérise par un raisonnement par

BU (Business Unit), dont les principales spécificités sont:
BU Cigarette + BU Logistique – Elimination = ALTADIS Maroc
La BU cigarette constitue l'activité de production de tabac effectuée localement dans les unités
industrielles.
La BU logistique a pour mission la distribution des produits tabacs et hors tabac, les produits
tabacs sont soit acquis de la BU Cigarette, soit importés, soit des marques du groupe, les
produits hors tabacs sont commercialisés par ALTADIS et acquis auprès des fournisseurs.
Les éliminations concernent les opérations effectuées entre les 2 BU il s'agit de:
L'élimination de la marge sur stock des produits vendus par la BU Cigarette à la BU
Logistique.
Les écritures InterBU (Cessions internes)
P&L de la BU Cigarette : Ce P&L ne concerne que La BU Cigarette, il présente ainsi le
résultat réalisé par la BU Cigarette à l'occasion de la production et de la vente des cigarettes et
cigares à la BU Logistique. Il a la même forme mais certaines rubriques restent vides.
P&L de la BU Logistique : De la même façon, est établie aussi un P&L propore à la BU
logistique qui se charge de la commercialisation de l'ensemble des produits ALTADIS q"ils
soient des produits achetés de la BU Cigarettes, des produits importés, des marques du groupe,
ou des produits hors tabacs distribués par ALTADIS. Ce P&L fait ressortir ainsi le résultat de
la BU logistique.
P&L consolidé d’ALTADIS Maroc : La production du P&L consolidé de ALTADIS
Maroc suppose l'élimination des opérations inter BU, il s'agit en effet des refacturations
réalisés entre la BU Logistique et la BU Cigarettes.
Les opérations inter BU ou intercos à éliminer sont:
Non incorporable costs
Distributed Product Subactivity
Finished Product Structure Costs
Distributed Altadis Product Advertising & Promotion
Net Sales Internal Logistique G&A allocated
Les prestation de services fournies
Les produits vendus par la BU par une BU à l'autre et qui
Cigarettes à la BU Logistique constituent des charges pour l'une ou
par catégorie. l'autre BU.

Chapitre 3: Le calcul et l'analyse des écarts:

Le calcul et l'analyse des écarts est le moyen de contrôler la gestion par les chiffres du budget,
c'est un des outils les plus importants en matière d'évaluation et de contrôle de performance.
C'est donc un outil incontournable en contrôle de gestion, l'utilisation de ce mécanisme
suppose la mise en place préalable d'une comptabilité analytique et d'un système budgétaire,
comme étapes vers l'installation d'un contrôle budgétaire complet.
Ce chapitre traitera les principaux aspects théoriques relatifs au calcul et l'analyse des écarts
ou le contrôle budgétaire, c'est-à-dire les méthodes et techniques utilisées pour la maîtrise et
le contrôle du budget dans l'organisation, pour ensuite illustrer cette question par le cas
d'ALTADIS Maroc, et présenter comment le calcul et l'analyse des écart est effectué au sein
de cette société.

I. Le rôle des écarts
A. Définition et objet:
Dans les organisations, le suivi des réalisations est obtenu en confrontant les données
constatés (ou réelles) à des valeurs de référence préétablies (ou données prévues). Les écarts
constituent ainsi des indicateurs privilégiés pour le contrôle de gestion.
Un écart est calculé par la différence entre une donnée constatée et une donnée préétablie:
Ecart = Réel – Prévu (1) Ou Ecart = Prévu – Réel (2)
Il est généralement convenu dans les ouvrages qui traitent de cette question de contrôle
budgétaire de retenir la première formule, l'important étant de savoir interpréter l'écart
obtenu soit par la première ou la deuxième formule.
Interprétation des écarts:
Ecart = Réel – Prévu
Par convention un écart sera calculé de la manière suivant:
Les écarts peuvent provenir soit des recettes (écarts sur les ventes ou sur les recettes de façon
générale), soit des dépenses (écarts sur les coûts) ou des deux à la fois (écarts sur les marges et
résultats) :
Les écarts sur les coûts ou écarts sur les dépenses, qui concernent toutes les charges et
toutes les fonctions et centres de l’entreprise.
Les écarts sur les revenus ou écarts sur les recettes, qui concernent souvent le
commercial, et les centres de profit et de recettes quand l’organisation dispose de centres de
profits indépendants ou de « business units ». Pour l‘entreprise, les ventes représentent
généralement le poste essentiel de calcul de ces écarts.
Les écarts sur les marges ou écarts sur les recettes, qui constituent une résultante des
écarts précédents. On pourrait les calculer soit au niveau global de l’entreprise par produit,

service ou commande, soit aux niveaux des centres de profits, de recettes ou

d’investissements quand l’entreprise en dispose.
Donc, le calcul et l’analyse des écarts est beaucoup plus riche dans le contrôle budgétaire
qu’en comptabilité analytique, car le premier ne se limite pas aux seuls écarts sur les coûts ; il
peut porter sur n’importe quelle grandeur de la gestion. Par exemple, on peut calculer et
analyser des écarts non seulement sur les coûts, mais aussi sur la part de marché, sur les entes
et les revenus, sur la production, sur les marges et les résultats, etc. le calcul peut être fait au
niveau global de l’organisation à partir des chiffres du comptes d’exploitation, comme il peut
être fait à des niveaux partiels pour tel centre, tel produit, tel activité, tel processus, tel coût,
etc.
Le tableau suivant présente l'interprétation des signes des écarts qui peuvent être obtenus
pour différents éléments contrôlés :
Signe de Eléments contrôlé Variation par rapport à la Qualification

l'écart prévision
Les ventes Augmentation des ventes réalisées Favorable
Positif Les coûts Majoration du coût réalisé Défavorable
Les marges et les résultats Surplus réalisé Favorable
Les ventes Diminution des ventes réalisées Défavorable
Négatif Les coûts Diminution du coût réalisé Favorable
Les marges et les résultats Diminution de résultat réalisé Défavorable
L'analyse des écarts consiste à décomposer chacun d'entre eux afin de:
Mettre en évidence les causes des différences constatées.
Rechercher les responsabilités.
Juger de l'ampleur du phénomène observé.
Prendre des mesures correctives appropriées si nécessaire.
B. Caractéristiques des écarts constatés:
Mettre en évidence un écart ne présente d'intérêt que si ce dernier est utile, fiable, actuel et s'il
obéit à une logique économique.
Utile: Tout écart doit pouvoir être compris par le responsable concerné et induire chez
lui un comportement cohérent avec les buts poursuivis par l'organisation.
Fiable: Il est dangereux de porter un jugement sur l'importance d'un écart sans faire la
part entre ce qui provient de l'incertitude des prévisions et de qui est effectivement dû au
mauvais fonctionnement du centre de responsabilité. Avant toute analyse, il convient
donc de se préoccuper de degré de fiabilité de la norme. De même une mesure des
valeurs réalisées à l'aide de procédés différents n'est pas une bonne mesure. Pour pouvoir
faire des comparaisons au cours du temps ou procéder à des évaluations d'activité
parallèle, il faut que les valeurs réalisées soient mesurées de manière homogène.
Actuel: Pour que l'écart constaté puisse être utilisable, il faut que sa mesure soit actuelle.
En outre, une mesure effectuée après un laps de temps trop long peut mener à une action

corrective mal adaptée, puisque fondée sur des observations dépassées, et conduire à des
déséquilibres plus grands.
Obéir à une logique économique: L'information a un coût. Mesurer tous les écarts
avec précision peut dans certaines circonstances être parfaitement anti-économique. Le
contrôle ne doit être entrepris que si les bénéfices que l'on en attend excèdent les coûts
qu'il implique.
C. La mise en cause des responsabilités:
De manière générale, une vente ou un coût est le produit d'une quantité par un prix ou un
coût unitaire. L'écart peut donc résulter soit (ou à la fois):
D'un écart relatif aux quantités. D'un écart relatif aux prix ou aux coûts unitaires.
Les causes de ces écarts ont elles-mêmes des origines très diverses:
Prévisions irréalistes.
Modification subite de conjoncture.
Rendements insuffisants.
Problèmes techniques liés à la vétusté des matériels.
Absence de formation suffisante du personnel.
Conditions de travail inadaptées ou fatigantes.
Mauvaises qualité des matières premières.
Hausse imprévisible de certaines charges. Etc.
L'origine des écarts détermine les responsabilités qui peuvent être:
Externes à l'organisation sans moyen d'action sur leur évolution.
Externes à l'organisation mais avec des moyens d'action pour les contrôler.
Internes à l'organisation mais externes à l'entité concernée (ateliers, services), la
responsabilité de cette dernière ne doit pas être considérée comme engagée.
Internes à l'organisation et à l'entité concernée (ateliers, services), la responsabilité de
cette dernière est alors engagée.
Les écarts doivent être rattachés à des centres de responsabilité à condition que leur
"contrôlabilité" puisse être assurée par le responsable concerné. Il s'agit de lui fournir les
moyens de suivre et contrôler ses performances. Ainsi, la gestion par les écarts doit être
conforme à la structure hiérarchique, à l'organisation fonctionnelle des services, aux
processus de production, et de commercialisation de l'organisation. Le moment et le lieu de
détection des écarts doivent être choisis avec précision.
D. La recherche des écarts significatifs:
La surveillance des écarts cherche à déceler ceux qui présentent une amplitude jugée
anormale. Cette démarche qualifiée de méthode d'exception (qui isole ce qui est hors norme),
évite de procéder à l'analyse des tous les écarts, et centre l'attention sur ceux qui justifient des
mesures correctives. Une mesure relative de l'écart fournit un moyen d'appréciation.
L'expérience et l'historique permettent en général de résoudre le problème du choix du seuil
d'intervention.

Mais il faut être vigilant, car un écart relatif important pour un coût faible ne porte pas à
conséquence. La nature de l'écart est également essentielle (celui qui met en cause la
productivité peut par exemple être jugé comme primordial). Par ailleurs, les causes de l'écart
peuvent être multiples et se compenser. Il est donc important d'étudier les écarts
élémentaires.
E. La prise de décisions correctives.
Pour que le calcul et l’analyse des écarts soit un outil de contrôle de gestion effectif et
efficace, il faut qu’il donne lieu à des actions correctives pertinentes. Pour cela, le contrôle
budgétaire doit obligatoirement intégrer un processus de décisions rapide basé sur les écarts.
A cette fin, on doit :
Définir à priori pour chaque type d’écart un seuil de signification qui devrait déclencher
une décision. Un bon système de Reporting sur les écarts devrait se limiter aux écarts non
tolérables et ayant un impact financier pour l’organisation. Dans le domaine industriel, la
plupart des processus de fabrication comportent des normes ou standards de fabrication
assortis de seuils de tolérance. Les entreprises sont cependant amenées à définir des normes
et seuils de tolérances spécifiques à leurs activités. Pour déterminer les seuils de signification
ou de tolérance pour les écarts, on recourt souvent à l’outil statistique.
Analyser les écarts, non pas par rapport au budget initial (budget maître), mais par rapport
au budget flexible pour neutraliser l’effet variation du volume d’activité. Les écarts entre les
budgets et les réalisations ne sont en effet significatifs en gestion que s’ils se rapportent au
même niveau d’activité que celui des réalisations (activité réelle).
Ne pas se contenter de calculer et analyser les écarts, mais en chercher les causes et situer
les responsabilités (investigations, explications, pour comprendre ce qui s’est passé).
L’approche devrait être constructive et positive (axée sur la résolution des problèmes causant
les écarts), et non punitives et négative (cherchant à endosser la responsabilité à quelqu’un).
On ne dira jamais assez que l’objectif ultime du budget n’est pas de voir juste, mais plutôt de
motiver les gestionnaires et mobiliser les efforts pour atteindre les objectifs de l’organisation.
En effet, sanctionner les gestionnaires pour les écarts aura pour conséquence la destruction
de la dynamique budgétaire.
Se demander est-ce que les écarts constatés n’ont pas une origine interne à l’amont ou à
l’aval du processus, et s’ils ont ou non des implications pour d’autres gestionnaires dans
l’organisation (phénomène d’interdépendance). Par exemple un écart sur prix d’achat des
matières, qui relève normalement de la responsabilité du directeur des approvisionnements,
peut être causé par le directeur de la production qui planifie mal ses besoins en matières et
demande des appoints d’approvisionnement à la dernière minute.
Se demander si cela risque de se produire ou non (un événement exceptionnel exogène ne
devrait pas provoquer des réactions mais encourager les gestionnaires à être prévoyants et
prudents à l’avenir). Un bon contrôle budgétaire devrait exclure les écarts, les éléments
exceptionnels (ou du moins isoler leurs effets) qui pourraient fausser le jugement des
décideurs.

Faire ressortir ce qui est en train d’être fait ou ce qui devrait être fait pour redresser la
situation, pour cela il faut impérativement associer les opérationnels au processus du contrôle
budgétaires afin que les actions soient efficaces.
Evaluer l’impact financier de chaque écart pour l’organisation (impact sur la rentabilité
mais aussi sur la trésorerie).
Prendre des décisions correctives pour redresser la situation, la réaction doit être rapide et
pertinente pour chaque écart significatif en associant les opérationnels.
Il faut bien noter que seule cette dernière tâche c'est-à-dire la prise des décisions correctives
est créatrice de valeur, les autres tâches n’ont de raison d’être que pour préparer la décision.
Elles doivent par conséquent être préparées vite pour que les décisions correctives soient
prises à temps.
Il vaut mieux avoir des résultats approximatifs rapides et utiles pour la prise de décisions, que
des résultats précis, tardifs et inutiles, car produits trop tard et non exploitées par les
décideurs.
II. Les écarts sur coûts (Charges, frais ou dépenses).
Seuls les écarts sur coûts directs seront présentés dans cette section pour les besoins du sujet.
Etant donné que ces coûts sont directs, il est pertinent que les écarts correspondants soient
calculés pour chacun des produits auxquels ils se rapportent et analysés en écarts sur prix et
écarts sur quantités. Ces sous écarts pouvant à leur tour être analysés chacun, en deux
composantes, suivant que l’on est en présence de l’une ou les autres des situations suivantes :
Quand les coûts directs sont constitués par une ou des matières importées, donc payées
en devise, les écarts sur prix peuvent à leur tour être analysés en écarts d’inflation et écarts
de taux de change.
Quand les coûts directs sont constitués par plusieurs matières substituables, les écarts sur
quantité peuvent être analysés en écarts de structure et écarts de rendement.
Ainsi, un écart sur coût direct peut être analysé au maximum en quatre composantes selon le
schéma suivant :

A. Les écarts sur coûts directs :
a. Calcul de l’écart Global et son analyse en écart de prix et écart

de quantité :
Soient les notations suivantes :

Pp : Prix Préétabli.
EG : Ecart Global.
Qr : Quantité réalisée.
EQ : Ecart de Quantité.
Pr : Prix réalisé.
EP : Ecart de prix.
Qp : quantités préétablies.
L’écart global est formulé comme suit : EG = Qr * Pr – Qp * Pp
L’écart global obtenu peut être analysé en :
Ecart de quantité :
L’écart sur quantité est donné par la formule suivante : EQ = Pp (Qr – Qp)
Ecart de prix :
L’écart de prix est donné par la formule suivante :

EP = Qr (Pr – Pp)
Avec : EG = EQ + EP
b. Analyse de l’écart de prix en écart d’inflation et écart de

change :
Soient les notations suivantes :
EI : Ecart d’Inflation. Cp : Taux de change préétabli.

EC : Ecart de Change. Cr : Taux de change réalisé.
L’écart de prix est donné par la formule suivante : EP = Qr (Pr – Pp)

Cet écart peut être décomposé en deux écarts :
L’écart d’inflation : EI = Qr (Pr – Pp * Cr / Cp)
L’écart de taux de change : EC = Qr (Pp * Cr / Cp – Pp)

Et l’on peut vérifier que :

EP = EI + EC
c. Analyse de l’écart de quantité en écart de rendement et écart

de structure :
L’écart sur quantité est donné par la formule suivante : EQ = Pp (Qr – Qp)
Dans le cas où l’entreprise désire calculer et analyser les écarts sur plusieurs matières, on peut
analyser de plus l’écart de quantité en écart de structure (ES) et écart de rendement (ER).
L’écart de rendement est donné par :
ER = (∑ (Qpi * Ppi) /∑ Qpi) * ∑ (Qri – Qpi)
On remarque que l’on a simplement repris la formule de l’écart sur quantité dans laquelle on a
remplace le prix préétabli de chaque matière par le prix préétabli moyen pondéré, ici par la
quantité : (∑ (Qpi * Ppi) /∑ Qpi).
B. Les écarts sur coûts indirects :
Par coûts indirects, on entend tous les coûts qui ne sont pas directement liés aux produits,
services ou commandes ; on les appelle souvent les coûts des centres, des services ou des
sections budgétaires. C’est le cas des frais d’approvisionnement, les frais de fabrication, les
frais de stockage, les frais de distribution, les frais d’administration ; les frais généraux, etc.
Pour mieux budgétiser et contrôler ces coûts indirects, on les rattache souvent à des centres
de responsabilité budgétaires en distinguant les charges fixes des charges variables, avec la
définition d’un système de facturations internes (pour les prestations inter-centres) et d’un
système de répartition avec des clés (pour l’imputation aux coûts de production des produits,
services ou commandes). Les charges indirectes peuvent être analysées en deux sortes
d’écarts :
Les écarts sur coûts indirects budgétés, ou écarts sur budget initial des coûts indirects.
Les écarts sur coûts indirects standards, ou écarts sur budget flexible des coûts
indirects.
Dans les deux cas le passage par le budget flexible est obligatoire pour évaluer les
performances de la gestion, car pour les coûts indirects l’activité réalisée coïncide rarement
avec l’activité budgétée.
III. Les écarts sur produits (Revenus ou recettes).
L’écart global sur les revenus est obtenu par la formule suivante :
Ecart global sur les revenus = Revenus réels- Revenus préétablis

Pour mieux comprendre l’origine de l’écart et situer les responsabilités, il conviendrait

d’analyser cet écart afin de faire apparaître ses principales composantes.
Un écart global sur les revenus peut être analysé et décomposé (en fonction de la nature des
entreprises) selon le schéma suivant :
A. Calcul et analyse de l’écart global sur les revenus :
Ecart Global sur les revenus = Ecart de quantité vendue + Ecart de prix de vente
EGR = ∑ (Qri – Qbi) Pbi + ∑ (Pri – Pbi) Qri
B. Calcul et analyse de l’écart de quantité vendue :
L’écart Global sur les revenus est donné par :
Par conséquent : EGR = ∑ (Qri – Qbi) Pbi + ∑ (Pri – Pbi) Qri
Par conséquent:
Ecart de quantité = ∑ (Qri – Qbi) Pbi
L’écart de quantité peut avoir trois origines :

La part de chaque produit dans les ventes totales budgétées (si l’entreprise vend
plusieurs produits), appelé aussi ratio du mix budgété : RMr) n’est pas identique à la
structure des ventes réalisée : RMr.
La prévision de l’évolution du marché ou du secteur dans lequel opère l’entreprise n’a
pas été conforme à la réalité (pour les entreprises mono et multi produit).
La performance prévisionnelle de l’entreprise en termes de part de marché n’est pas
réalisée comme prévu (pour les entreprises mono et multi produit).

Ainsi l’écart de quantité peut être analysé en trois sous écarts :

a. Ecart de quantité dû au Mix des produits vendus :
L’écart de quantité dû au Mix des produits vendus est obtenu par sommation, après avoir fait
l’analyse pour chaque produit.
L’écart de quantité dû au Mix des produits vendus pour le produit i est donné par la formule
suivante :
EQMIXi = (RMri – RMbi) * Qrt * Pbi
Avec :
EQMIXi : L’écart de quantité dû au Mix des produits vendus du produit i.
RMri : Ratio du Mix Réalisé du produit i.
RMbi : Ration du Mix Budgété du produit i.
Qrt : volume total réalisé ou quantité totale réalisée.
Pbi : Prix de vente budgété du produit i.
b. Ecart de quantités vendues dû au volume du marché :
EQVM = (VMr – VMb) * PDMb * Pb

Avec :
EQVM : Ecart de Quantité dû au Volume du Marché.
VMr : Volume du Marché réalisé.
VMb : Volume du Marché budgété.
PDMb : Part De Marché budgétée.
Pb : Prix budgété.
c. Ecart de quantités vendues dû à la part de marché :
EQPDM = (PDMr – PDMb) * VMr * Pb

Avec :
EQPDM : Ecart de quantités vendues dû à la Part De Marché.
PDMr : Part De Marché Réalisée.
PDMb : Part de marché budgétée.
VMr : Volume de Marché réalisé.
Ainsi :
Ecart de quantité= EQMIX + EQVM + EQPDM

C. Calcul et analyse de l’écart de prix de vente :
Dans le cas d’une activité à l’export l’écart de prix devrait être analysé pour faire ressortir
l’impact éventuel de la variation du taux de change.
L’écart Global sur les revenus est donné par :
EGR = ∑ (Qri – Qbi) Pbi + ∑ (Pri – Pbi) Qri
Par conséquent :
Ecart de prix = ∑ (Pri – Pbi) Qri
L’écart de prix peut être analysé en deux composantes :

a. L’écart d’inflation à la vente :
Pour le produit exporté i payé avec la devise j l’écart d’inflation à la vente est formulé ainsi :
EIVi= Qri (Pri- Pbi * Crj / Cbj)
Avec :
EIVi : Ecart d’inflation à la vente du produit i.
Qri : Quantité réalisée du produit i.
Pri : Prix de vente réalisé du produit i.
Crj : Cours réalisé de la devise j.
Cbj : Cours budgété de la devise j.
L’écart d’inflation à la vente est obtenu par sommation des écarts de tous les produits.
b. L’écart de taux de change à la vente :
ETCVi = Qri (Pbi*Crj / Cbj – Pbi)

Avec :
ETCVi : Ecart de taux de change à la vente du produit i.
L’écart de taux de change à la vente est obtenu par sommation des écarts de tous les produits.

Ainsi : Ecart de prix= EIV + ETCV = ∑ ETVi + ∑ ETCVi
IV. Les écarts sur marges ou sur les résultats.
Le calcul et l'analyse des écarts sur les marges et les résultats constitue la synthèse de tous les
écarts calculés en contrôle budgétaire. Par la multitude des écarts qu'elle peut occasionner,
surtout si l'on raisonne au niveau de l'ensemble de l'organisation, cette analyse peut s'avérer
complexe et nécessite une approche progressive selon un cheminement arborescent pour
appréhender globalement le processus selon la méthode de budgétisation retenue.
Une approche globale du calcul et de l'analyse des écarts en contrôle budgétaire commence
généralement par l'écart total relatif au résultat entre le budget et les réalisations, qui peut être
selon l'analyse retenue : l'écart sur la marge brute, sur la marge sur coût variable ou marge de
contribution, sur le résultat d'exploitation, sur le résultat avant impôt, ou sur d'autres résultats
dont on veut expliciter les écarts.
Dans le cas d'une analyse par variabilité, l'écart total concerne souvent la marge sur coût
variable ou marge de contribution qui est égal à la marge réelle moins la marge budgétisée.
A. Calcul et analyse de l'écart total sur marge de contribution:
L'écart total sur marge de contribution est formulée comme suit:
ET/MC = MC réelle – MC budgétisée

Ou encore:
ET/MC = QrMCr - QbMCb
ET/MC = Qr (Pr – CVr) – Qb (Pb – CVb)
L'écart total sur marge de contribution peut être analyser en deux composantes avec deux
formulations possibles:
Une décomposition soustractive selon un écart sur le revenu et un écart sur le coût
variable:
ET/MC = (QrPr – QbPb) – (QrCVr – QbCVb)
ET/MC = Ecart de revenu – Ecart sur coût variable
Une décomposition additive selon un écart sur Prix-Coût et un écart sur volume des
ventes:
ET/MC = (MCr – MCb) Qr + (Qr – Qb) MCb
ET/MC = Ecart sur Prix-Coût + Ecart sur volume des ventes
L'analyse peut être approfondie en plus de composantes quelle que soit l'analyse retenue.

L'analyse additive est la plus fréquente, et elle sera adoptée dans l'analyse des écarts sur les
résultats.
B. Calcul et analyse de l'écart sur Prix-Coût:
L'écart sur Prix-Coût peut être décomposé en deux parties:
Ecart sur Prix-Coût= Ecart de prix de vente - Ecart de coût variable unitaire
Ecart
a. Décomposition de sursur
l'écart Prix-Coût = (Pr – Pb) Qr - (CVr – CVb) Qr
prix de vente:
a. Décomposition de l'écart de prix de vente:

Cet écart peut être analysé en deux composantes:
Un écart d'inflation à la vente donné par: EIV = Qr * (Pr – Pb * TCr/TCB)

Un écart de taux de change donné par: ETCV = Qr (Pb * TCr/TCb – Pb)
b. Décomposition de l'écart de coût variable unitaire:
Cet écart peut être analysé en deux composantes:
Un écart d'inflation à l'achat donné par: EIA = Qr (CVr – CVb * TCr / TCb)
Un écart de taux de change donné par: ETCA = Qr (CVb * TCr / TCb – CVb)
C. Calcul et analyse de l'écart sur le volume des ventes:
L'écart sur le coût variable peut être décomposé comme suit:
Ecart sur volume des ventes = Effet revenu de l'écart sur volume des ventes –
Effet coût de l'écart sur volume des ventes.
Décomposition de l'effetvolume
Ecart sur coût dedes ventes
l'écart sur = (Qr – des
volume Qb)ventes:
Pb – (Qr – Qb)CVb
L'effet coût de l'écart sur volume des ventes peut être analysé en deux composantes:
Ecart d'efficience ou de rendement donné par:
Σ(Qbi*CVbi)/ ΣQbi)* Σ(Qri-Qbi)

EE = (Σ
Ecart de structure donné par: ES= EQ – EE
Section 2 : Le calcul et l'analyse des écarts à ALTADIS Maroc:

I. Les écarts sur charges ou frais généraux:
Les écarts sur frais généraux sont calculés en comparant les frais généraux réels du mois avec
le budget actualisé dit le Last Estimate.

A. Les comptes de charges:
Les écarts sur frais généraux sont calculés pour les comptes de charges suivants:
CHARGES SUR ACHATS
ETUDES ET RECHERCHES
LOCATIONS, REDEV. CREDIT-BAIL MOBILIER
REDEVANCE POUR CONTRAT, BRVET ET MARQUE
REPARATIONS ET ENTRETIENS
HONORAIRES
TRANSPORTS (sauf transport sur achats)
PUBLICITE ET SPONSORING
CONSOMMATION NON STOCKEES (énergie)
AUTRES SERVICES EXTERIEURS
IMPOT, TAXES ET VERSEMENTS ASSIMILES
SALAIRES ET TRAITEMENTS ET INDEMNITES
CHARGES SOCIALES
AUTRES CHARGES DE PERSONNEL
FRAIS DE RECRUTEMENT & FORMATION HORS FORM.CONTINUE
FRAIS DE FORMATION CONTINUE DU PERSONNEL
FRAIS DE DEPLACEMENT DU PERSONNEL
AUTRES CHARGES DE GESTION COURANTE
CHARGES SUR EXERCICES ANTERIEURS
DOT. AUX AMORTORTISSEMENTS
Ex-DOT. PROV. RISQUES ET CHARGES A CARACTERE DETTES
VAR ST PDTS FINIS-PRODUITS FINIS-REVALORISATION
REDEV. MARQUES, BREVETS, LICENCES
PRODUITS DE GESTION COURANTE
EX-REP.PROV.RISQUES A CARACTERE DETTES
ACHATS INTRA BU COS
VENTES INTRA BU COS
ECART TECHNIQUE ML
Donc pour chacun de ces comptes, sont calculés les écarts par rapport au Last Estimate.
Donc:
Ecart = Réel – Prévu = Réel du mois – Last Etimate.
B. Calcul des écarts sur frais généraux par pôle:
Ces écarts sur frais généraux ne sont pas calculés d'une façon globale, c'est-à-dire pour
l'ensemble des frais généraux supportés par ALTADIS Maroc, au contraire, ils sont calculés
par pôle d'activités et ventilés de la même manière que dans les calculs préalables à
l'établissement du compte de résultat. Donc, pour chaque pôle, ce sont les mêmes comptes
de charges qui sont utilisés, tout d'abord pour calculer des écarts sur frais généraux globaux
consommés par le pôle, et ensuite pour la ventilation des charges.

Les pôles d'activités pour les quels sont calculés les écarts sur frais généraux sont:
Le pôle industriel. Le pôle distribution.
Le pôle commercial. Le pôle des directions de structure.
Pour le cas des charges A&P c'est-à-dire Advertising and promotion, les écarts sont calculés
par marque, de la même façon et avec la même formule.
II. Les écarts sur volume et sur les Net Sales ou Chiffres d'affaires:
A. Pour les volumes:
Les écarts sur volume sont analysés de façon synthétique par catégories de produits faisant
partie d'une même marque en raison du nombre énorme des produits commercialisés par
ALTADIS Maroc, et ce pour alléger les calculs, en effet le détail tue l'information.
On remarque que pour les volumes, la comparaison du réel se fait avec:
Le budget Last Estimate ou LE.
Le réel de la même période de l'année dernière, et c'est une comparaison pertinente
permettent d'avoir une idée sur les tendances des ventes des marques.
Les écarts sur volume ou quantités vendues sont calculés par groupes de produits par le
formule suivante:
Ecart par Rapport au LE= Réel du mois – le Last Estimate.
Ecart par rapport à la période précédente= Réel du mois – Réel de la période
précédente (Last Year).
A côté des écarts, un pourcentage est calculé pour mesurer combien représente l'écart par
rapport à la base de comparaison qui peut être soit le Last Estimate ou le Réel de la période
précédente. Il est calculé par la division de l'écart par la base de comparaison.
B. Pour les Net Sales (Chiffres d'Affaires):
De la même façon, les écarts sur les net sales sont calculés par groupe de produits
appartenant à la même marque. Ici la comparaison est effectuée avec le Last Estimate et avec
le réel de la période précédente.
Pour le calcul de l'écart par rapport au Last Estimat, un écart global est aclculé avec la même
formule, et il est par la suite analysé.
L'écart global sur Net Sales = Réel – Last Estimate.
L'écart global sur les Net Sales est analysé selon deux effets:
Effet Prix. Et Effet Quantité
L'écart par rapport à la période précédente est calculé en retranchant du Réel du mois le Réel
de la période précédente, pour suivre l'évolution du chiffre d'affaires.

Donc la comparaison avec le Last Etimate a un objectif d'analyse, alors que la comparaison
avec le réel de la période précédente a un objectif de suivie de l'évolution.
III. Les écarts sur marges:
A. La marge brute:
Rappelons que la marge brute est le résultat réel réalisé par ALTADIS au niveau d'un produit.
Marge brute = Prix hors taxes et remises – coût d'achat ou coût de production.
Les écarts sur marges brutes sont aussi calculés par groupes de produits appartenant à la
même marque (même liste que les volumes et les Net Sales)
Pour les marges brutes, trois comparaisons sont opérées:
Ecarts par rapport au Last Estimate.
Ecarts par rapport au Budget Initial (BI)
Ecarts par rapport au Réel de la période précédente.
Les écarts sur marge sont calculés par différence entre le Réel et le budget last estimate, le réel
est aussi comparé avec le réel de l'année dernière et avec le budget initial.
Ces écarts sont calculés pour chaque analyse d'une façon globale et ensuite analysés en trois
effets:
Effet volume/mix. Effet prix. Effet coût.
B. La marge de contribution ou Brand Contribution:
La marge de contribution est formulée de la façon suivante:

Marge de contribution= marge brute – A&P – Part programme Wafaa +
Le calcul des écarts toujours par catégorie de produits se fait par comparaison entre le réel et
le budget Last Estimate.
Cette marge de contribution n'est pas analysée, l'analyse de la marge brute est suffisante.
IV. Les écarts sur compte de résultat ou P&L
Les écarts sur P&L ALTADIS Maroc sont calculés par rapport au Budget Last Estimate et au
Last Year ou le Réel de la période précédente.
Les écarts sont calculés pour toutes les lignes du compte dé résultat sont et pas uniquement
les soldes intermédiaires.

Chapitre IV: Les tableaux de bord:

La dénomination "tableaux de bord" est empruntée au vocabulaire aéronautique et
automobile. Cette analogie volontaire est retenue pour illustrer ce document constitué par un
ensemble d'indicateurs synthétiques et présentés de façon synoptique visant à aider le
décideur à piloter l'entreprise à court terme.
Ces indicateurs de fonctionnement sont de plus en plus utilisés et sophistiqués afin
d'autoriser une réactivité nécessaire à un environnement toujours plus turbulent dans lequel
évolue l'entreprise.

II. Définition et objectifs des tableaux de bord.
A. Définitions :
Le tableau de bord s’inscrit dans l’optique du contrôle de gestion, il est en effet un outil de
pilotage de l’entreprise par excellence.
Il constitue un outil essentiel afin de maîtriser, au sens large, la gestion d'une entreprise. Cette
maîtrise passe par la fixation d'objectifs précis et par la définition de plans d'actions adaptés à
ces objectifs. Afin de contrôler le bon déroulement des plans d'actions et de s'assurer de leur
pertinence, il est nécessaire de disposer d'un système d'indicateurs de pilotage. Ce système
permet d'être averti en cas de dérives et d'échafauder le cas échéant des solutions palliatives.
L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens de gestion pour contrôler l'atteinte
des objectifs que le manager s'est fixé.
Mais, il est délicat de donner une définition des tableaux de bord de gestion ; la notion est
souvent utilisée dans un sens trop large. Aussi, pour s’entendre sur une définition, il convient
de présenter les caractéristiques qui y sont attachées :
L’appellation tableau de bord de gestion renvoie à des documents présentant une
information dynamique. Cela signifie que l’information présentée doit mettre en
perspective les résultats obtenus par rapport à des références, que ce soient des résultats
prévus ou des résultats passés obtenus par le centre de responsabilité ou par d’autres entités
comparables. Le tableau de bord de gestion permet à un responsable d’avoir connaissances, à
intervalles rapprochés, des caractéristiques de sa gestion.
Le tableau de bord de gestion ne doit pas être assimilé au système d’information
opérationnel.
Le tableau de bord de gestion ne produit pas une information exhaustive sur la marche
du centre de responsabilité. Il donne une information significative sur certains points clés
de son fonctionnement. Il est exclusivement un outil de pilotage en phase avec les autres
instruments de management que sont le plan et le budget.

B. Rôles des tableaux de bord :
On a vu dans ce qui précède que la comptabilité analytique s’intéresse à l’analyse des coûts, ce
qui constitue un volet très important pour le contrôle de gestion. Les approches plus récentes
tendent à privilégier le couple coût-valeur, plutôt que les coûts considérés isolément.
Ainsi, les techniques de planification et d’élaboration des budgets sont un autre volet essentiel
du contrôle de gestion. Elles permettent notamment de faire le lien entre les différents
niveaux de temporalité (des plans à long terme - typiquement cinq ans - aux plans annuels –
les budgets -, en passant par les plans à moyen terme) et les différents niveaux de direction de
l’organisation ; niveau stratégique et niveau opérationnel).
Les indicateurs et les tableaux de bord, qui sont notamment alimentés par les données
fournies par l’analyse des coûts et les techniques budgétaires (notamment l’analyse des écarts),
sont typiquement les outils de pilotage à la disposition des gestionnaires.
Ils sont un outil de pilotage et de suivi de la performance de l’organisation, d’où leur nécessité
pour le contrôle de gestion. Ils permettent en effet de :
Construire les bases d’un système de management stratégique intégré afin de :
Clarifier et rendre lisible la stratégie de l’organisation ;
Communiquer la stratégie à tous les niveaux de l’organisation ;
Rendre cohérents les objectifs des services et des individus avec la stratégie globale ;
Relier les objectifs stratégiques à la programmation et à la budgétisation ;
Procéder périodiquement à des analyses et évaluations de performance ;
Mettre en cohérence ses processus managériaux;
Faciliter la mise en œuvre de la stratégie à long terme par l’ensemble de l’organisation.
III. Le contenu des tableaux de bord.
A. L’information :
Le tableau de bord constitue la mise en forme synthétique et pédagogique des informations

utiles à un responsable pour piloter le centre d’activité qui lui a été confié.
En effet, l’information constitue la matière première du tableau de bord. Celle-ci doit être
utile, c’est à dire en concordance avec les besoins de ceux à qui est destiné ce tableau de bord.
On distingue alors l’information qui est immédiatement opérationnelle et l’information
potentielle. Cette dernière doit être collectée et stockée dans les bases de données
informatisées et qui sera utilisée par la suite en fonction des circonstances.
L’origine de l’information peut être interne et fournie par l’entreprise (comptabilité générale,
comptabilité analytique, service commercial et technique…), ou / et externe, qui à son tour,
est fournie par les études de marché par exemple.
B. Les indicateurs de gestion :

Les indicateurs de gestion représentent les informations sélectionnées dans un tableau de
bord, parce qu’elles rendent compte des performances du centre de responsabilité concerné.

Il appartient au contrôleur de gestion, en dialogue avec les opérationnels, de choisir avec soin
les informations privilégiées.
D’un point de vue technique, les indicateurs de gestion prennent la forme :
D’INDICATEURS PHYSIQUES traduisant l’activité (quantité de matières premières,
heures machines, énergie consommée, quantités fabriquées…) et l’efficacité des hommes
(heures travaillées, quantités vendues, visites effectuées…).
D’INDICATEURS FINANCIERS se rapportant :
Aux coûts (coûts partiels, complets ; coût d’achat, de production, de
distribution, coûts administratifs),
Aux produits (chiffre d’affaires HT, produits financiers…),
Aux résultats (marge commerciale, valeur ajoutée, résultat d’exploitation, résultat
avant impôts…).
De RATIOS de productivité, de rentabilité, de structure, de gestion,…etc.
D’INDICATEURS RELATIFS A L’ENVIRONNEMENT : évolution de la
concurrence, statistiques relatives au coût de la vie…etc.
C. Les résultats réels :
Les résultats peuvent être :

Ceux du mois,
Le cumul depuis le début de l’année,
Ceux du mois et le cumul.
Les informations peuvent s’appliquer soit à l’activité et s’exprimer à l’aide d’unités d’œuvre
(nombre d’articles fabriqués, quantités de matières premières consommées, nombre de
produits vendus, heures machines, effectif, etc.), soit aux performances financières et par la
suite mettre en évidence des charges ou des coûts, des produits, des marges ou des
contributions (produits - charges), et des résultats intermédiaires (valeur ajoutée,
autofinancement…).
D. Les prévisions :
Ce sont des prévisions chiffrées considérées comme objectifs et qui ont été retenues pour la
période concernée.
Elles peuvent être des objectifs du mois seul ou cumulés ainsi que des objectifs d’activité ou
financiers.
E. Les écarts :
Ils sont obtenus par calcul puisqu’ils constituent la différence entre les objectifs et les
réalisations. Ils s’expriment en valeurs absolues et / ou en pourcentages et peuvent
caractériser :

Les écarts du mois et les écarts cumulés,

Les écarts d’activité et les écarts financiers.
F. Les graphiques :
La vertu principale d’un tableau de bord consiste à expliciter des résultats de la façon la plus
pédagogique possible et à attirer rapidement l’attention sur les phénomènes réellement
importants. Dans cet esprit, un graphique est, très souvent, le meilleur outil. Mieux qu’un
tableau de chiffres, il visualise des tendances et matérialise des écarts.
IV. Les indicateurs de performance.
A. Définition d’un indicateur :
De très nombreuses significations ont été données au terme indicateur. Le Grand Robert
fournit ainsi, parmi d’autres, les définitions et exemples suivants : Instrument servant à
fournir des indications quantitatives (sur un phénomène, un processus) à l’utilisateur.
Indicateur de niveau. Indicateur de pression, d’altitude. Indicateur de vitesse. Dispositif
capable de donner des indications. Indicateur de changement de direction. Variables dont
certaines valeurs sont significatives (d’un état, d’un phénomène économique). Indicateur
d’alerte. Indicateur de tendance.
D’autres approches sont plus restrictives. Selon la norme ISO 8402, un indicateur est une «
information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer périodiquement les
évolutions au regard d’objectifs périodiquement définis ». Suivant cette définition, l’existence
d’informations numériques et répétées est donc nécessaire pour qu’une information
quantitative soit qualifiée d’« indicateur ».
Au total, un indicateur est une variable qui décrit un élément de situation ou une évolution
d’un point de vue quantitatif. C’est un outil d’aide à la décision, dont l’utilisation s’inscrit dans
une démarche qui répond à un objectif et se situe dans un contexte donné. L’indicateur n’a
d’intérêt que par les choix qu’il aide à faire dans ce cadre.
Un indicateur donc est une représentation chiffrée d’un phénomène qu’on veut mettre sous
contrôle. Plus spécifiquement en matière de gestion publique, un indicateur est une donnée
(nombre, cotation, évaluation…) permettant d’objectiver une situation, d’en rendre les
caractéristiques lisibles et interprétables. Un indicateur est nécessairement quantitatif : il l’est
soit naturellement parce que rendant compte d’une donnée directement mesurable, soit s’il
rend compte d’une donnée qualitative parce qu’il repère cette donnée sur une échelle de
valeur.
Un indicateur, quel qu’il soit, peut prendre deux valeurs remarquables :
Une valeur cible, qui traduit l’objectif que l’on se fixe ;
Une valeur « en fin d’exercice », qui traduit le niveau de réalisation de l’objectif.

B. Les exigences à respecter pour le choix d’un indicateur :
Ainsi qu’il a été précisé précédemment, le contexte d’utilisation de l’indicateur est

fondamental. Il est supposé ici que l’équipe qui va assurer la construction détaillée puis la
mise en œuvre de l’indicateur maîtrise parfaitement les objectifs poursuivis et les difficultés
éventuelles liées aux limites du domaine d’application.
a. Un indicateur doit être simple et acceptable :
Le choix d’un indicateur procède souvent d’un équilibre entre l’impératif de commencer
rapidement avec des mesures limitées, et l’aspiration à une appréhension exhaustive de la
complexité de la situation. Les objectifs de simplicité et d’utilité de la mesure doivent
l’emporter sur le souci de la perfection et de l’exhaustivité.
L’acceptabilité est une caractéristique essentielle d’un bon indicateur. Pour qu’un indicateur
soit accepté, il faut qu’il soit simple, mais aussi qu’il soit opérationnel et crédible.
Un indicateur doit être « convivial », facile à élaborer, à recueillir et calculer, compréhensible
et compris de la même façon par tous. Un indicateur qui est difficile à comprendre ne motive
pas, or celui qui recueille l’information doit y avoir intérêt. De plus, les mesures complexes
nécessitent souvent la création de volumineuses banques de données, difficiles à fiabiliser et à
rendre exhaustives, et nécessitant une gestion éloignée du terrain par des spécialistes.
b. Un indicateur doit être validé et pertinent :
La validité est l’aptitude de l’indicateur à refléter ce qu’il est censé mesurer, c’est-à-dire à
fournir les repères nécessaires à l’appréciation de l’état ou de l’évolution du phénomène pour
lequel il a été choisi. Un indicateur est pertinent s’il permet d’identifier simplement des
problèmes pour lesquels des actions de prévention ou de corrections efficaces existent.
c. Un indicateur doit être fiable (c'est-à-dire apte à une mesure
précise et reproductible) :
La reproductibilité est la capacité de produire plusieurs fois le même résultat lorsque la
mesure est répétée dans le temps, dans des conditions identiques et sur les mêmes éléments.
Les sources d’erreur qui peuvent affecter la fiabilité des mesures sont nombreuses. Elles
peuvent venir de l’outil de collecte, de la personne qui fournit l’information, de la façon dont
elle est demandée, etc.
d. Un indicateur doit être sensible et spécifique :
La sensibilité est l’aptitude à varier beaucoup plus rapidement lorsque apparaissent des
variations, même de faible amplitude, du phénomène étudié, par exemple en fonction des
actions que l’on met en œuvre. Un indicateur est dit spécifique lorsqu’il ne varie que si le
phénomène à l’étude subit une modification.
e. Les résultats observés doivent être restitués de façon claire :
La clarté de la présentation des résultats et des mesures est déterminante pour l’utilité et la
pérennité de la démarche. Des graphiques montrant l’évolution des mesures en fonction du
temps, avec des réactualisations fréquentes, permettent à l’équipe en charge d’un domaine de

disposer d’éléments de suivi clairs et simples. Le choix du mode de présentation doit être
adapté à l’audience visée. La clarté des résultats dépend en grande partie de la clarté des
objectifs préalablement déterminés et de l’engagement des acteurs à rendre compte de la
réalité de la situation observée.
f. Un indicateur peut avoir des effets secondaires imprévus,
négatifs, ou paradoxaux :
Un indicateur peut donner lieu à une interprétation erronée. Sa signification peut ne pas être
la même pour tout le monde. De ce fait un indicateur doit toujours être confronté aux
appréciations issues d’autres sources, toute situation de divergence entre différentes
appréciations devant être examinée.
À force d’utiliser un indicateur, on peut finir par le confondre avec le phénomène concerné.
Ce n’est pas parce qu’une amélioration de l’indicateur est observé que, nécessairement, la
situation doit être considérée comme correcte. Si au lieu de rassembler les moyens, de mettre
en œuvre les pratiques et de s’organiser pour atteindre l’objectif initialement fixé pour la
démarche, on ne fait qu’essayer d’atteindre une certaine valeur, alors l’« indicateur » perd de sa
signification ; il perd sa validité à titre d’indicateur.
V. La mise en place des tableaux de bord.
La mise en place d'un tableau de bord se résume en quatre étapes. Tout d'abord, il faut définir
les missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on identifie les variables
dont la maîtrise conditionne l'atteinte des objectifs, puis, on choisit des indicateurs reflétant
l'évolution des valeurs clés. Enfin, on établit pour chaque indicateur une base de référence
afin de savoir dans quel état est l'indicateur : bon, à surveiller ou mauvais.
A. La définition des objectifs :
Pour y parvenir, il faut élaborer un organigramme de gestion précisant les responsabilités et

les domaines d'intervention de chaque manager. Pour définir la mission d'un service, il faut
répondre aux questions suivantes :
Que fait le service?
Pour qui travaille-t-il?
Pourquoi travaille-t-il?
A l'aide de ces éléments, nous pourrons déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
l'organisation. Evidemment, les objectifs qualitatifs seront difficilement mesurables, par
exemple, la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d'une étude de
satisfaction qui sera distribuée au sein d'un échantillon représentatif des clients. Pour revenir à
la détermination des objectifs de l'organisation, il est nécessaire que la clarification des
missions et des objectifs se fait à travers une démarche interactive où la personne en charge
de l'élaboration du tableau de bord doit rencontrer les opérationnels.
Ces rencontres permettront de déterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les
différentes délégations d'autorité. La mise en place d'un tableau de bord n'est pas synonyme
de remise en cause de l'organisation. Néanmoins, le système des tableaux de bord pourra

mettre en exergue des défauts dans l'organisation et pourra, dans un second temps, mener à
des changements.
B. L'identification des facteurs clés de gestion :
Cette réflexion consiste à identifier et définir les relations de cause à effet entre les paramètres
qui vont conditionner la performance de l'organisation. Pour obtenir cette liste, on isole deux
grandes démarches :
Une démarche qualifiée d'historique qui consiste à analyser les résultats passés et
identifier les causes des dysfonctionnements.
Une autre démarche consiste à analyser les processus de l'entreprise et à identifier les
maillons faibles des différentes tâches qui seraient susceptibles de causer des écarts
par rapport aux résultats escomptés.
C. Le choix d'indicateurs :
Le rôle d'un indicateur est de rendre compte de l'évolution d'un facteur clé de gestion.
Pour un même facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables. En aucun
cas, il ne faut multiplier les indicateurs au risque d'obtenir trop d'informations non
hiérarchisées et de ne plus être en mesure de cerner les phénomènes majeurs. Les
caractéristiques d'un bon indicateur sont :
La fidélité : il doit refléter le sens et l'importance du phénomène observé.

La clarté : il doit être bien compris par les utilisateurs, c'est d'ailleurs une des raisons de
l'implication des responsables opérationnels dans le processus d'élaboration des tableaux
de bord.
L'absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement être manipulable.
La prédictibilité : l'indicateur doit alerter le décideur sur l'émergence d'un problème et
ne pas être seulement un indicateur constat qui n'autorise qu'un traitement curatif du
problème.
D. La mise en place des références :
Etant donné que la fonction d'un tableau de bord est d'informer les décideurs d'éventuelles
dérives de leurs plans d'actions et de les avertir des risques de non atteinte des objectifs :
l'information du tableau de bord doit être dynamique et parlante. Pour réaliser ceci, il faut
nécessairement que les résultats de l'organisation soient comparés à des références qui
peuvent provenir de trois sources :
Les valeurs cibles, c'est-à-dire les objectifs chiffrés, visés qui figurent dans les lettres
d'orientation ;
Les données passées : les valeurs du mois ou des années passées ;
Les normes externes : on compare les unités de gestion (usine, services, agences,...)
entre elles, ou bien on se compare par rapport aux concurrents.

Enfin, la mise au point finale d'un tableau de bord implique des choix sur les formes sous
lesquelles les indicateurs seront présentés. La finalisation d'un tableau de bord est essentielle
afin de mettre en place des clignotants et une présentation qui permettent d'accélérer
l'analyse. Afin que le pilotage soit efficace, il est nécessaire que le délai de parution du tableau
de bord soit en adéquation avec le délai de réactivité du processus.
Section 2: Les tableaux de bord d'ALTADIS Maroc:

I. Le tableau de bord du pôle commercial:
Le tableau de bord du pôle commercial présente les volumes et les net sales au niveau du
marché global, puis présente une analyse par catégorie de produits: Cigarettes, Divers tabacs
et autres produits, Cigares et Cigarillos.
Le tableau de bord du pôle commercial se compose des parties suivantes:
Le tableau de bord du pôle commercial: Total Marché.
Le tableau de bord du pôle commercial:Cigarettes.
Le tableau de bord du pôle commercial:Divers tabacs et autres produits.
Le tableau de bord du pôle commercial: Cigares.
Le tableau de bord du pôle commercial: Cigarillos.
On peut dire que l'objectif de ce tableau de bord est d'effectuer une analyse globale du
marché et puis effectuer la même analyse pour chaque segment.
Il ne comporte pas d'indicateurs de performance, mai ils comportent surtout des tableaux
pour l'analyse des écarts et des graphiques présentant les évolutions et les tendances.
Le tableau de bord du pôle commercial: Total Marché.
Cette partie du tableau de bord commercial comporte deux tableaux:
Un tableau des volumes au niveau du marché global pour chaque marque et
catégories de produits.
Et un tableau des net sales au niveau du marché global pour chaque marque et
catégories de produits.
Dans chacun des deux tableaux sont présentés les chiffres suivants:
Les chiffres de l'année précédente: Last Year LY.
Les chiffres du budget Last Estimate LE.
Les chiffres réalisés ou le réel du mois.
Sur la base de ces chiffres sont calculés les écarts suivants:
Un écart entre le réel de l'année et le réel de l'année précédente.
Un écart entre me réel de l'année et le budget Last Estimate.

Le tableau de bord du pôle commercial: Cigarettes et Cigares.

Cette partie comporte :
Des graphiques présentant l'évolution des volumes des principales marques de cigarettes
pendant l'année encours en comparaison avec l'année précédente. Ces graphique
permettent d'étudier et de comparer les tendances des volumes des principale parques
entre les mêmes périodes le l'année encours et l'année précédente.
Des graphiques présentant l'évolution de la part de marché pour les principales marques
internationales et l'évolution de la part de segment pour les produits ALTADIS.
Des graphiques présentant les résultats de l'action Wafaa, et essentiellement l'évolution du
nombre des points de vente l'évolution des redevances, l'évolution des contrats.
Le tableau de bord du pôle commercial:Divers tabacs et autres produits.
Cette partie se compose uniquement de graphiques présentant la tendance d'un certain
nombre d'éléments et ceux par rapport au budget last estimate et au réel de l'année dernière.
Les graphiques concernent l'évolution du/des:
Volume Marchés Autres Tabacs

Volume Tabacs Divers Local
Volume Muassel
Volume Activités Hors Tabacs
Total Marché Autres Tabacs (Téléphonie)
Autres Hors Tabacs (Papier + Autres)
Net Sales: Marché Autres Tabacs
Net Sales: Activités Hors Tabacs
II. Le tableau de bord de pôle distribution:
Le tableau de bord du pôle distribution présente pour chaque indicateur le Réel, le LE et le

Réel de l'année dernière. Après le calcul des indicateurs, une situation est générée
automatiquement pour chaque indicateur, en effet cette situation peut prendre trois couleurs
possibles :
Verte : c'est une bonne situation l'écart entre le Last Estimate et le Réel est favorable.
Jaune: c'est une situation moyenne l'écart entre le Last Estimate est le Réel n'est pas
favorable, mais il ne dépasse pas 15 % du Last Estimate.
Rouge: c'est une situation critique, l'écart entre le Last Estimate et le Réel est défavorable,
et il dépasse 15% du Last Estimate.
Le tableau de bord du pôle distribution est un tableau très riche en terme d'indicateurs, en
effet il se compose de douze axes, et chaque axe comporte un nombre d'indicateurs de
performance.
Les axes et les indicateurs de ce tableau sont :

Axes Indicateurs
Axe volume: Volume tabac
Net Sales tabacs
Axe Net Sales: Net Sales autres tabacs
Net Sales hors tabacs
Marge Brute Tabac
Axe marge brute: Marge Brute Tabac moyen
Marge Brute hors Tabac
Marge Brute ALTADIS
Axe CA TTC par CA Total capillaire
canal de distribution: CA Total fourgons
CA Total cash & carry
CA Total Animateur
Charges totales réseau distribution
Axe frais gérés: Charges totales Direction Logistique
Charges totales Sales & Marketing
Charges totales G&A
Axe distribution DN Téléphonie Plastique
numérique: DN Muassel
DN Papier à Cigarette
DN Pipiers
DN Autres Diversification
Nombres Licences
Nombre licences Non traitées
Contrats Wafaa+
Axe relation client: Part CA encaissé hors cash
Contrats Bill Payment
Mise en œuvre linéaire
Mise en œuvre capillaire
Satisfaction Client
Axe coût de Coût Distribution / MU (hors Droits de timbre & infogérance)
distribution et coût Coût Distribution en % des Marges Brutes Distribution
des manquants: Coût Transport / MU
CNRP
Stock Cigarettes Altadis
Stock Cigarettes Non Altadis
Stock Muassel
Stock Papier Cigarettes
Axe stock:
Stock de la Téléphonie Plastique
Stock dormant (3 mois)/Stock Total en valeur
Provision de depreciation de Stocks (Tabac+Htabac)
Compte Client global
Créance Globale e-recharge
CA e. recharge hors délai et non encaissé > 7 Jrs
CA e. recharge hors délai et non encaissé > 14 Jrs
Axe poste client:
Créance Echue / CA e-recharge

Créance Globale Bill Payment

CA Bill Payment hors délai et non encaissé > 7 Jrs
CA Bill Payment hors délai et non encaissé > 14 Jrs
Créance Echue / CA Bill Payment
Nombre de factures réalisées (mois)
Levée moyenne Tabac
Levée moyenne Hors Tabac
Axe investissement: Engagement des investissements
Réception des investissements
Effectifs (mois)
Total Intérimaires en ETP (mois)
Total intérimaires en nombre (mois)
Axe ressources Intérimaires Centres Distribution (mois)
Intérimaire Platesformes (mois)
humaines: Formation
Taux d'absentéisme
Taux fréquence A.T.
III. Le tableau de bord du pôle industriel:
Le tableau de bord du pôle industriel comporte trois colonnes:

Une colonne Réel, qui comprend les chiffres réels du mois.
Une colonne Objectif, c'est le budget Last Estimate.
Et une colonne situation qui a les mêmes caractéristiques que celle du tableau de bord du
pôle distribution, sauf que le pourcentage que représente l'écart du Last Estimate ne doit
pas dépasser 10%.
Le tableau de bord du pôle industriel comporte trois axes, et chaque axe comporte des
indicateurs de performance:
a. Axe performance économique:
Au niveau de cet axe les indicateurs calculés sont:
La production totale
La productivité = production totale/ nombre d'heures/ nombre de personnes
Les frais gérés : amortissement, matières consommables, frais de personnel et autres.
Coût de façonnage=frais gérés / production totale *1000000.
Taux de rejet de tabacs Usines
Taux de rejet des fournitures de fabrication
b. Axe qualité:
Indicateurs:
AVI = nombre de points donnés au marques produites pour évaluer leur qualité.
Taux de service = Production total / objectifs de production.

c. Axe ressources humaines:

Indicateurs:
Taux d'absentéisme
Heures supplémentaires en ETP
Effectif total à la fin de la période (Titulaires et Temporaires)
Nombre d'AT
Taux de fréquence des AT
Taux de gravité des AT
IV. Le tableau de bord du pôle ressources:
On entend à ALTADIS Maroc par pôle Ressources, les directions support suivantes:
Achat hors tabac/approvisionnement Protection du monopole
Fiances Affaires juridiques
Système d'information Communication
Audit Direction centrale de la qualité
On peut dire que ce tableau de bord, en le comparant avec les autres, est le meilleur, en effet
il y trouve les colonnes suivantes:
Une colonne Réel.
Une colonne budget initial.
Une colonne Last Estimate.
Une colonne Réel de la période précédente.
Une colonne situation qui a les mêmes caractéristiques et qui donne la même information
(Vert=bien, jaune=moyen, rouge=critique).
Et une colonne tendance, qui compare l'indicateur de ce mois avec le mois de la période
précédente pour dégager une tendance.
Pour les indicateurs, ils varient d'une direction à l'autre, le tableau suivant présente les
indicateurs utilisés pour chacune des directions support:
Direction Support Indicateurs

Montant des économies réalisées sur les achats: Récurrents
Non récurrents
Achat hors tabac/ Part des achats en synergies réalisés avec le Groupe
Part des achats locaux réalisés sous contrat cadre
approvisionnement
Mesure de la satisfaction des clients internes de la DAHT
Délai moyen de traitement des demandes d'achat.
Taux de réalisation du budget Autres charges de fonctionnement de la
DAHT.
Placement des excédents de trésorerie (DAT, SICAV + Trésor, Non
Finances placé)
Taux moyen de placement
Operating free cash flow

Résultat financier
Factures en anomalies
Délai de production du reporting financier
Délai de production du reporting financier Groupe
Stabilisation SAP: % Maîtrise de système (Résultat questionnaire )
Développement RH de la DF: Nombre de jours de formation dispensés
Mise à jour descriptif de postes
DF
Vétusté des postes de travail:
Nbre Postes de travail < 4 ans
Nbre Postes de travail > 4 ans
% des postes de travail < 4 ans / total postes de travail
Nombre d'imprimantes Réseau
Nombre d'imprimantes Individuelles
Système Nombre d'imprimantes Réseau/Totale Imprimantes
d'information Taux de réalisation des projets
Maintenance des applicatifs:
Taux de traitement des demandes
Durée moyenne de traitement desdemandes
Taux de disponibilité du réseau
Support utilisateurs: Taux de résolution des incidents
Durée moyenne de traitement des demandes
DSI
Taux de réalisation du plan d'audit annuel
Taux de pertinence des recommandations
Audit Taux d'implémentation des recommandations de l'Audit
Taux d'efficience de la DAI
Taux de réalisation du budget Autres charges de fonctionnement Audit
Taux de contrebande
Nombre d'opérations de saisie effectuées
Protection du Quantités de cigarettes de contrebande saisies
Nombre de réseaux démantelés
monopole
Taux de réalisation du budget Autres charges de fonctionnement
Protection monopole
Nombre des affaires contentieuses
Répartition des affaires contentieuses par procédure (I.G.R., Abattement
R.C.A.R., O.N.P., Créances en souffrance, Divers)
Nombre des affaires contentieuses jugées (I.G.R., Abattement R.C.A.R.,
Affaires juridiques
O.N.P., Créances en souffrance, Divers)
% de décisions de justice favorables à Altadis Maroc
Montant des créances en recouvrement
Montant des créances irrécouvrables
Taux de réalisation du budget Autres charges de fonctionnement Affaires
juridiques

% de citations favorables à Altadis Maroc parues dans les médias

Nombre de Journaux Internes
Communication Nombre des mises à jour de l'Intranet
Taux de réalisation du budget Autres charges de fonctionnement
communication
Taux de traitement des réclamations (produits et services)
Délai de traitement des réclamations (produits et services)
Direction centrale de Taux de réalisation du plan d'audit
Suivi des réalisations des analyses Laboratoire:
la qualité
Essais de routine
Essais de développement
Essais non valides

Le Système Reporting Groupe constitue un enjeu considérable pour les directions contrôle
de gestion des entreprises. Il est en effet un élément clé du dispositif de pilotage du groupe et
doit en permanence s’adapter à sa stratégie et en mesurer les résultats.
A ce titre, il doit constituer un avantage compétitif primordial en contribuant à la capacité de

réaction et d’adaptation de l’entreprise. Pertinence, évolutivité, rapidité sont les objectifs à
atteindre sous une contrainte croissante.
En effet, les directions financières et plus précisément les départements contrôle de gestion
sont conduits, sous la pression des marchés, des régulateurs et d’une demande interne
croissante, d’une part à intégrer un volume toujours plus important d’informations financières
et non-financières au sein du Système Reporting Groupe, et d’autre part à introduire des
complexités de valorisation, de traitement et d’analyse, liées notamment au passage aux IFRS,
mais aussi, pour certains groupes, à la gestion parallèle d’un double référentiel IFRS / CGNC.
Dans le même temps, la durée de pertinence d’une information est de plus en plus courte,
imposant de gérer un accroissement de la fréquence du Reporting.
La globalisation des marchés quant à elle conduit à la multiplication des opérations de
structure dont les plus lourdes nécessitent la mobilisation de ressources déjà restreintes.
Enfin, les dispositions récentes en matière de gouvernement d’entreprise mettent une

emphase particulière sur la nécessité de renforcer le contrôle interne et notamment les
procédures et les contrôles mis en oeuvre dans le processus de production de l’information
financière communiquée à la maison mère.
Par conséquent, un tel système peut contenir à côté des points forts, des points faibles et des
difficultés qu'il faut détecter et connaître pour pouvoir définir des solutions pertinentes
permettant d'éliminer leurs effets. Ce qui fera l'objet de la seconde partie de ce mémoire.

Si le Système Reporting Groupe constitue le cœur du système d'information reliant les

entités décentralisées à leur centre de coordination (la société mère), il est généralement trop
lourd et exige un travail de synthèse et de tri d'informations pertinentes et fiables.
Un tel système peut toujours être mis en cause et faire l'objet d'une évaluation et d'une
analyse qui cherchent à détecter à la fois ses points forts et ses points faibles, et terminer par
des propositions d'améliorations dans un but d'augmenter son efficacité et efficience et la
fiabilité et l'importance des outputs qu'il produit.
En effet, l'évaluation du Système Reporting Groupe qui sera présentée dans cette deuxième
partie a eu comme base les problèmes observé et vécus lors de son déroulement et que j'ai
pu détecter durant la période du stage d'une part, ainsi que les critiques adressées par des
spécialistes et des auteurs dans le domaine à certaines pratiques utilisées par le Système
Reporting Groupe d'ALTADIS Maroc d'autre part.
De même, les propositions d'améliorations qui seront exposées dans cette partie, trouvent
leurs origines dans des théories et des doctrines présentées par des auteurs spécialisés et qui
visent à améliorer et à optimiser les résultats obtenus.
Cette partie sera donc consacrée à l'évaluation et l'analyse de l'efficacité de chaque
composante du Système Reporting Groupe d'ALTADIS Maroc et à des propositions
d'améliorations pour chaque composante.

Par conséquent cette partie sera structurée pour chaque composante du Système Reporting
Groupe, de la façon suivante:
Une première section consacrée à l'évaluation et le diagnostic de la composante du

Système Reporting Groupe.
Une seconde section dans laquelle seront exposées des propositions d'améliorations pour
la composante.

Chapitre I : Le système d'information du contrôle de

gestion:
L'évaluation du système d'information du contrôle de gestion d'ALTADIS Maroc consiste à
évaluer SAP et la méthode de budgétisation par centre de responsabilités présentés dans la
partie précédente. La proposition d'amélioration retenue est l'intégration dans module
Reporting Groupe dans SAP.
Section 1: Diagnostic de l'efficacité du système d'information du

contrôle de gestion d'ALTADIS Maroc:
I. Point fort de système d'information d'ALTADIS: L'utilisation d'un
Système unifié d'information du groupe ou SUIG.
A. L'intérêt d'un SUIG:
Au sein d'un groupe, un système de contrôle de gestion doit faire en sorte que:
La société mère puisse apprécier les performances de ses filiales et analyser leur évolution.
Les directeurs des filiales se fixent et atteignent des objectifs conformes à l'intérêt du
groupe.
L'autonomie consentie soit compatible avec le besoin de contrôle de la société mère.
La mise en œuvre d'un tel système de contrôle peut rencontrer un certain nombre d'obstacles:
Des obstacles d'ordre économique ou comptable, qui rendent difficile la mesure de la
performance de la filiale.
Des obstacles d'ordre organisationnel et stratégique, qui nuisent au bon déroulement du
contrôle et contribue à entretenir une zone de flou dans le fonctionnement du système.
Pour pouvoir faire face à ces obstacles, une solution peut être envisagée, et qui a été adoptée
par ALTADIS, et qui est le système unifié d'information du groupe.
Un système unifié d'information de groupe ou SUIG est un système unique qui répond aux
besoins d'information dans les domaines de la comptabilité, du contrôle de gestion et de la
trésorerie, et qui assure la cohérence des données remontées des différentes filiales pour les
domaines précités.
Un système unifié d'information de groupe permet au groupe de parler le même langage en
terme de système d'information, et dépasser les différences économiques, comptables et
organisationnelles et peuvent exister entre la filiale et le groupe. Ainsi le Reporting Groupe
disposant d'un tel système d'information, peut jouer son rôle d'une façon plus efficace et
répondre aux besoins du groupe en terme d'information.
Ce système est recommandé pour:
Les groupes décentralisés: c'est-à-dire les groupe où le contrôle de gestion opérationnel
se réalise au niveau de la filiale à partir de ses propres indicateurs.

Les groupes à activité unique : dans une telle situation, un contrôle de gestion depuis le
siège est efficace, car les informations remontées sont pertinentes et suffisantes pour
appréhender l'activité de chaque entité.
Ce qui le cas d'ALTADIS, qui adopte une structure décentralisée et qui exerce une activité
unique qui est le tabac et la distribution.
B. Fonctionnement du SUIG:
Pour assurer le fonctionnement du SUIG et avoir un langage commun, il est indispensable

d'utiliser un guide de procédures, celui-ci se compose:
D'un plan comptable groupe: qui se présente sous la forme d'une nomenclature de
comptes accompagnée des commentaires correspondants, et distingue les comptes
obligatoires de ceux qui sont ouverts pour les besoins spécifiques de quelques entités. Une
large diffusion en est assurée, pour les filiales importantes, il est traduit dans la langue locale
ou au moins en anglais.
D'un manuel des états à établir: par domaine ce manuel présente:
Les types de tableaux à construire.
Le mode d'établissement et la périodicité des documents.
Le processus de consolidation à utiliser.
La description des concepts utilisés (définition, mode de calcul).
II. Avantages et limites des ERP:
A. Avantages et apports des ERP:
a. Apports à la comptabilité:
La comptabilité constitue une source d’information pour le contrôle de gestion. C’est
pourquoi il est important de savoir quelles sont les données intéressantes. La plupart des
nouveaux progiciels intègrent les méthodes de gestion modernes et répondent à des besoins
de plus en plus complexes. L’exigence des entreprises s’est accrue en matière de comptabilité
notamment par rapport aux progiciels qui permettent une facilité et une rapidité de calcul et
d’accès à l’information. Ainsi, on doit retrouver dans les progiciels les principales fonctions
comptables, par exemple en comptabilité générale : gestion des périodes comptables,
établissement de journaux extra-comptables, clôtures provisoires, factures à échéances
multiples, gestion multi-devises…
Certains documents proviennent d’une manipulation des données, par exemple le compte de
résultat et le bilan seront directement construit par le système de comptabilité, ainsi que la
situation de trésorerie.
L’information disponible dans le module CO proviendra directement des autres modules
financiers, ce qui évite les écarts dus aux différences de calculs et de sources. Ainsi l’accès aux
données comptables nécessaires à l’élaboration du budget et au suivi des dépenses sera
facilité. De plus les entreprises ont besoin d’une comptabilité analytique et veulent aussi

procéder à un suivi budgétaire par centre de coûts qui concernera plus le contrôle de gestion.
Les nouveaux progiciels permettent donc d’obtenir différentes vues sur l’activité.
Egalement la communication électronique, couplée à l'intégration des progiciels comptables

aux progiciels logistiques (achats, ventes, livraisons, facturations) permet une génération
automatique des écritures libérant ainsi les services comptables d'une charges opérationnelle
coûteuse et sans valeur ajoutée, tout en leur donnant une vision transversale des processus
qui aboutissent dans leurs comptes.
Une véritable gestion par processus peut alors se mettre en place, ce qui permet aux
comptables de sortir de leur isolement traditionnel afin de partager avec les autres fonctions
en amont des activités de mesure et de contrôle visant à améliorer l’efficacité et la qualité des
modes opératoires.
b. Unicité et intégrité de l’information:
Les principales caractéristiques d’un progiciel de gestion intégré ont des conséquences sur le
contrôle de gestion. Conçus autour d’une base de données performante, ces outils offrent
ainsi des modalités de travail qui rendent possibles l’unicité et l’intégrité de l’information
nécessaire au management de l’entreprise. L’intégrité de l’information évite au contrôle de
gestion de se poser des questions sur la fiabilité de l’information en fonction de sa
provenance ou des hypothèses considérées. L’ERP fournit une information répondant à des
critères précis et préalablement définis. Le fait que l’information ne soit saisie qu’une fois
dans le système évite la multiplication de tâches administratives. Le contrôle de gestion n’aura
pas à ressaisir ses chiffres pour créer ses propres analyses. Elles seront directement
disponibles via le progiciel :

c. Décentralisation des tâches:

La richesse en fonctionnalités et la facilité d’utilisation des nouveaux progiciels associée aux
moyens de communication électronique interne et externe met l'information et les méthodes
de gestion à la portée de tous. Ceci permet au contrôleur de gestion de pratiquer une politique
de décentralisation et de délégation de certaines de ses responsabilités fonctionnels, soit
directement à des responsables opérationnels. Il peut ainsi libérer sa fonction d’un grand
nombre de tâches de contrôle et de demandes précises requerrant peu d’analyse, tout en
renforçant la qualité des contrôles et de la gestion grâce à une meilleure proximité des
opérations. Chaque responsable ou opérationnel pourra faire lui-même ses requêtes dans le
système si on le forme. En revanche ses responsabilités en matière de conception, de
cohérence et d’adaptation du système d’information et de communication des méthodes et de
l’esprit du contrôle de gestion augmentent sensiblement.
Ainsi, une gestion opérationnelle efficiente grâce aux ERP donne de nombreux atouts :
Baisse des coûts
Réduction des délais Meilleure rentabilité
Amélioration de la qualité Gains de productivité
Meilleure traçabilité
d. Augmentation des activités à forte valeur ajoutée:

Il est généralement reconnu que l’un des freins au développement du contrôle de gestion et
de la gestion par activité est le besoin d’informations nécessitées par l’analyse. Dans la base

ERP, cette information étant de toute façon disponible, il est alors facile de faire des analyses
à partir de ces données. C’est l’une des spécificités de toute base ERP, le coût marginal de
l’information de gestion est nul.
Les tâches y sont de plus en plus automatisées et la charge de production d’information y est
réduite (elle s’effectue quasiment en temps réel et sa diffusion peut être améliorée). Le
contrôleur de gestion a ainsi réduit son temps de traitement des informations pour mieux se
pencher sur l’analyse, et se consacrer à l’interprétation des résultats et à la réflexion d’actions
correctrices, aspects plus st l’entreprise. Il se consacre à des activités à plus forte valeur
ajoutée et son efficacité et sa productivité s’en trouvent améliorées.
Ainsi, la gestion stratégique plus abondante obtenue grâce aux ERP peut être représentée
comme suit :
e. Meilleure visibilité sur le contrôle des flux:

Un logiciel intégré est extrêmement porteur d’organisation de par les modifications de
processus et les remises en question qu’il suscite en amont de son installation. Dans la mesure
où tous les contrôles se font en temps réel, lors de la saisie de l’information dans le système, il
en découle une parfaite synchronisation des flux physiques et financiers correspondants qui
confère un pouvoir nouveau au contrôle de gestion. En effet, l’outil permet de définir
plusieurs niveaux de contrôles et de messages (informationnel, simple alerte ou bloquant) qui
facilitent son travail par une visibilité en temps réel de l’évolution de la situation de
l’entreprise (par exemple les produits expédiés, mais non encore facturés).
f. Une meilleure circulation des données:
En mettant à disposition de l’utilisateur les informations dont il a besoin et qui sont issues de
sources différentes (services, échelons…), l’ERP évite que celui-ci n’ait à chercher dans trois
endroits un bout d’information, ce qui prend du temps et ne garantit pas une information
fiable.
L’intégration des processus réduira le temps accordé aux réconciliations et aux ajustements,
ainsi que le temps d'élaboration de rapports, qui seront déjà paramétrés. Le lien qui existera
entre la comptabilité, le contrôle de gestion et les ventes permettra un meilleur contrôle du

suivi client. La mise à disposition d’une information en temps réel permet alors une meilleure
anticipation du futur.
g. Un dialogue plus égalitaire avec les opérationnels:
La meilleure connaissance des procédés opérationnels ouvrira sur un dialogue plus égalitaire
entre le contrôleur de gestion et l’opérationnel.
En effet celui-ci connaît a priori mieux son activité et les difficultés qu’elle engendre que le
contrôleur de gestion. Celui-ci est encore souvent vu comme étant loin du coeur des
opérations et donc pas à même de comprendre les problèmes des opérationnels et de prendre
des décisions pouvant les aider.
La meilleure traçabilité de l'information, liée au fait de pouvoir « descendre » dans chaque
niveau de l’information et de voir quels en sont les éléments constitutifs et leur origine,
permet une identification plus rapide des problèmes et surtout d’avoir des éléments d’appui
pour discuter avec l'opérationnel. De plus, lui aussi devrait avoir les mêmes données puisqu’
elles sont issues du système unique.
B. Limites et risques des ERP:
En couvrant potentiellement l’ensemble des fonctions d’une entreprise, SAP/R3 peut

déboucher sur un contrôle de gestion multidimensionnel attrayant, permettant une infinité de
recoupements. Un certain nombre de risques ne manqueront pas cependant de subsister ou
d’apparaître.
a. Fiabilité des informations
Tout événement (commande, livraison, embauche…) fait l’objet d’une saisie et en principe
d’une seule. Centralisateur dans son travail d’intégration, SAP/R3 se doit de multiplier les
postes de saisie, afin d’assurer ses fonctions d’ouverture et d’instantanéité. Il va de soit que les
limités accès seront soigneusement délimités et sécurisés. Le passage en ERP implique
toutefois que des opérationnels sans aucune culture informatique soient amenés à saisir des
informations qui seront consolidées sans le moindre filtre. L’expérience prouve que les oublis
et les encours ne sont pas rares.
La systématisation des lecteurs de code barre, en améliorant la traçabilité des process, est une
réponse possible à ce risque. Toutefois, et cela ne s’applique pas uniquement au contrôle de
gestion, le système en tant que tel ne garantit pas une meilleure fiabilité des remontées
d’informations.
Mais il minimise les risques d’erreurs de saisies en diminuant le nombre de saisies. Le danger
est donc également celui d’information massive : trop d’informations tue l’information.
b. Risque organisationnel
L’implantation d’un ERP est une opération lourde qui nécessite la reconfiguration de
l’organisation : une remise à plat de la structure.
Cela peut avoir des conséquences sociales, y compris dans les services liés à la comptabilité et
au contrôle de gestion.

S’ils n’y prennent garde, les responsables du contrôle de gestion vont se retrouver enfermés
dans la sphère budgétaire. Dans tous les cas, le passage à un contrôle de gestion intégré
provoquera des transformations organisationnelles qui concerneront la fonction contrôle de
gestion, tout en la dépassant, de par la multiplicité des partenariats qu’elles impliquent.
c. La dérive informatique
Les grands projets liés à l'informatique ont plutôt mauvaise presse. Parfois accusés de créer
plus de problèmes qu'ils n'apportent de solutions, ils sont également très souvent plus très
longs et très coûteux que prévu.
En somme, l’on aura compris que le passage d’une entreprise à une logique ERP a
nécessairement des répercussions sur le métier du contrôleur de gestion. Ces répercutions ne
porteront pas spécifiquement sur les outils (qui peuvent rester les mêmes), mais sur les
performances du système en termes d’interaction, d’automaticité, etc.… S’ils n’y prennent
garde, les responsables du contrôle de gestion vont s e retrouver enfermés dans la sphère
budgétaire (ce qui peut correspondre à leurs aspirations).
S’ils participent pleinement au projet, ils pourront contribuer à l’élaboration d’un contrôle de
gestion intégré de type EIS (Executive Information System). Dans tous les cas, un tel passage
provoquera des transformations organisationnelles qui concerneront la fonction contrôle de
gestion, tout en la dépassant, de par la multiplicité des partenariats qu’elles impliquent.
d. Risques liés à la conduite du changement
La mise en place d’un ERP dans une entreprise entraîne un certain nombre de changement
sur les emplois des utilisateurs.
Il est important de rappeler que l’implantation d’un ERP n’est pas seulement un projet
informatique.

Il est au contraire, énormément orienté et piloté sens, il constitue donc un projet stratégique.
Le changement se déroule comme suit : on part d’une base existante connue et « stable » (le
système d’information existant de l’entreprise, les règles de gestion de l’entreprise, ses
processus, ses employés) pour aller vers un système, une organisation nouvelle. Cette
évolution passe par une phase intermédiaire de transition, qui est d’autant plus difficile que
l’écart entre l’existant et la cible est important.
En effet, un des principaux risques de ce genre de projet ne réside pas dans la technique mais
plutôt dans les individus qui utiliseront le nouveau système. Ce sont donc ces individus qui,
en partie, détermineront les conditions de succès du changement. Un progiciel de gestion
intégré induit des impacts organisationnels et humains importants : vocabulaire et concepts
nouveaux, procédures de travail différentes, évolution des activités et des responsabilités, de
la charge de travail, de l’organisation des services, des relations avec les clients ou avec les
fournisseurs, etc…
III. Evaluation de SAP:
L’apport de SAP à la pratique de contrôle de gestion ne réside pas dans l’originalité des outils,
mais plutôt dans les capacités du système à traiter et trier les nombreuses informations. Cela
est vrai pour les autres ERP, et les argumentaires commerciaux déployés insistant
précisément beaucoup sur ces potentialités systémiques : le temps réel, l’ouverture, la
synchronisation, etc.
A. Les avantages de SAP : un système de gestion intégré:
Les avantages du système de gestion intégré SAP peuvent être résumés comme suit:
Garantir à l’utilisateur l’unicité de l’information, assurée par la disponibilité de l’intégralité
de la structure de la base de données à partir de chacun des modules, même pris
individuellement.
Reposer sur une mise à jour en temps réel des informations modifiées dans tous les
modules affectés.
Fournir des pistes d’audit basées sur la garantie d’une totale traçabilité des opérations de
gestion.
Couvrir soit une fonction (ou filière de gestion), soit la totalité du système d’information
de l’entreprise
L’entreprise dispose d’un système d’information unique. L’unicité de cette information, de
sa saisie, sa disponibilité totale et immédiate à tous les niveaux de l’entreprise constituent
l’ubiquité de l’information. Cette unicité de l’information permet de croiser des données
de sources différentes et de faire des analyses transversales.
Les fonctionnalités proposées dans le progiciel sont en général, plus étendues que les
besoins de l’entreprise, ce qui laisse une marge de manoeuvre en cas d’évolution.
Il est en général préférable d’avoir recours à des solutions industrielles pour informatiser
une entreprise plutôt que de demander à la direction informatique de prendre en charge
des développements spécifiques car elle n’a bien souvent pas le temps et les capacités
pour le faire.

Le coût de mise en oeuvre et de la maintenance du système est en général moins élevé

qu’avec une solution spécifique, quoique cet avantage reste encore à démontrer pour
certains logiciels.
L’information est fiabilisée (Responsabilité de l’entrée de l’information est remise au plus
compétent qui assure une unicité dans la base de données). SAP permet d’obtenir les
informations en temps réel et d’avoir une traçabilité et une transparence des opérations.
SAP favorise aussi une plus grande cohérence entre les différentes fonctions de
l’entreprise (en évitant les ressaisies, les ruptures du passage d’un système à un autre).
Les différentes directions parlent le même langage et peuvent ainsi communiquer plus
facilement.
Le service client est optimisé car il est possible de tracer la marchandise et de le renseigner
en temps réel sur les événements et les délais.
Il permet une remise en question des processus de l’entreprise, de ses modes de gestion
qui dans tous les cas contribueront à améliorer sa compétitivité
Tout ceci contribue à réduire les délais en augmentant la fluidité de l’information et à réduire
les coûts administratifs, grâce à de meilleurs outils de suivi (ratios de performance).
La gestion comptable est au coeur des ERP car elle centralise les flux financiers de
l’entreprise : c’est le point de support du système.
B. Les forces du module contrôle de gestion dans SAP:
a. Le contrôle des frais généraux:

Le contrôle des frais généraux s’effectue par domaine de responsabilité au sein de ce que SAP
appelle des centres de coûts.
Les centres de coûts sont organisés au sein d’une hiérarchie analytique qui est univoque et
obligatoire. Cette hiérarchie permet de fournir des données agrégées.
Un centre de coût représente une entité organisationnelle de l’entreprise de plus bas niveau
dans l’entreprise.
Ces centres de coûts peuvent se répartir les uns par rapport aux autres en fonction de clés et
peuvent être configurés en fonction de la stratégie de l’entreprise et aussi de sa vision
analytique.
C’est aussi et surtout l’élément de base du contrôle des coûts. Elle reflète l’organisation de
l’entreprise.
Les centres de coûts sont donc un service ou une subdivision d’un service. Ils restent très
globaux et ne présentent pas un niveau de détail suffisant pour certains contrôles des coûts.
Afin de pallier ce manque de détail et d’avoir un outil de contrôle de gestion plus souple, une
autre sous-composante du module CO est utilisée: les ordres internes.
Ces ordres permettent une budgétisation, un suivi, un contrôle et une imputation des coûts.
On distingue quatre familles d’ordres internes :

Les ordres de frais généraux : servent à contrôler les frais généraux induits dans un but
particulier : campagne marketing ou encore pour suivre les coûts de maintenance et de
réparation.
Les ordres d’investissement : servent au suivi des immobilisations.
Les ordres avec produits : servent si le module de facturation n’est pas mis en place ou
à contrôler des produits n’affectant pas l’activité principale de l’entreprise.
Les ordres d’abonnement : servent à compenser les imputations analytiques et
permettent la constatations de charges calculées automatiquement (loyers par exemple)
Ces ordres ne sont pas imputés indépendamment, mais sont liés à d’autres objets analytiques
pour pouvoir agréger les coûts.
L’ordre ou le centre de coûts est renseigné lors de l’écriture comptable, d’une commande de
matériels, de l’édition d’un bulletin de paie.
En règle générale, les ordres se déversent en fin de période sur les centres de coûts ou les
objets de résultat.
b. Le contrôle des coûts par produit:
Le contrôle des coûts par produit traite des différents aspects de la budgétisation et des coûts
réels induits par la fabrication des produits vendus et / ou services.
Ce contrôle des coûts par produit se divise en trois catégories :
Le calcul du coût de revient par produit
Le calcul analytique des supports de coûts qui utilise un nouveau type d’ordre :
les ordres de fabrication
Le calcul du coût de revient réel
Le calcul du coût de revient par produit:
Le calcul du coût de revient par produit permet une approche plutôt externe au module de
contrôle de gestion. Si le module de production est mis en place, les données peuvent être
directement recueillies via les nomenclatures par exemple, dans le cas contraire un fichier
d’alimentation externe ou une saisie manuelle peut l’alimenter.
Cette méthode de calcul permet de savoir combien coûtera la fabrication d’un produit ou
d’un service en fonction de données propre à l’entreprise (données objectives) mais aussi à
l’aide de données subjectives (saisie manuelle). Le but est de pouvoir avoir un point de
comparaison avec d’autres calculs de coût de revient peut-être plus proches de la réalité ou
plus réalistes, voir même réels. C’est un véritable sous module de réflexion autour de la
notion de prix de revient.
Le calcul analytique des supports de coûts :
Le calcul analytique des supports de coût suit une logique de budgétisation. En effet les coûts
sont collectés au sein de supports de coûts qui peuvent être par exemple des ordres de
fabrication, ou de commandes client…

Ces supports de coûts collectent l’information au niveau du prévisionnel (budget), sont

réévalués (actualisés) et en clôture de période permettent une comparaison entre les coûts
réalisés et les coûts prévus, ou encore un calcul des en-cours de fabrication.
Les opérations de clôture permettent aussi un transfert d’informations au centre de coûts et à
l’analyse du compte de résultat.
Le calcul du coût de revient réel :
Le calcul du coût de revient réel est directement lié aux articles du module de vente et permet
une mise à jour des données réelles. La valorisation réelle vue précédemment sert alors de
base pour un réajustement de prix en fonction des mouvements de stock sur la période.
Dans SAP, le contrôle des coûts peut s’effectuer de façon automatique grâce aux ordres.
Ces derniers sont chargés d’un budget en début d’année.
Lorsque l’on veut passer une commande sur un ordre, on peut paramétrer différentes
réactions du système à la demande de dépenses en fonction d’un domaine de responsabilité,
d’un montant ou d’un pourcentage du budget.
Le domaine de responsabilité inclus un circuit de validation de la dépense. Les montants et
les pourcentages sont eux des déclencheurs de circuit de validation.
C. La force du module comptabilité dans SAP : La tenu d'une double

comptabilité:
Il est important de souligner que la tenue de la double comptabilité (marocaine et IFRS) est
conditionnée par la mise en place d’un logiciel informatique autorisant le paramétrage des
plans comptables marocain et Reporting et établissant une correspondance automatique entre
eux, chose qui est possible avec SAP ce qui constitue un point fort très important.
Ainsi, à chaque compte du plan comptable marocain correspondra un compte du plan

comptable Reporting.
La saisie des écritures comptables se fait en une seule fois et l’imputation est effectuée
automatiquement dans les comptes marocains et leur correspondant Reporting.
Les comptes Reporting n’ayant pas de correspondance dans le plan comptable marocain
feront l’objet de création de comptes dans des classes non utilisées par le plan comptable
marocain (classe 9 par exemple, si les comptes de la comptabilité analytique ne sont pas
utilisés).
De même, les comptes marocains n’ayant pas de correspondants Reporting donneront lieu à
la création de comptes Reporting non utilisés par le plan comptable Reporting.
Ceci permettra de produire une balance des comptes selon le cadre comptable marocain et en
même temps une balance avec les comptes Reporting qui va servir de base pour
l’établissement des états Repoting après un certain nombre d’écritures de retraitements.

IV. Evaluation de la méthode de budgétisation par centre de

responsabilité:
A. L'intérêt d'utilisation de la méthode de budgétisation par centre de

responsabilité:
La budgétisation négociée par centre a plusieurs intérêts pour l'organisation dont on peut
citer en substance:
La préparation du terrain à une véritable décentralisation et délégation du pouvoirs,
indispensables à l'amélioration des performances de la gestion
Monter clairement le rôle du budget dans la gestion, notamment pour faire adhérer les
responsables et les impliquer dès le départ au stade de l'arrêté des budgets.
Les budgets apparaissent comme un chiffrage détaillé par centre des moyens humains,
matériels et financiers nécessaires pour réaliser les objectifs et partant de la stratégie de
l'organisation.
Le processus budgétaire constitue une véritable simulation de la gestion montrant ce que
l'on attend de chaque acteur pour atteindre les objectifs de l'organisation l'année suivante.
Enfin, le processus participatif suivi dans la préparation des différents budgets est
motivant pour les responsables et restitue au budget toute la crédibilité nécessaire pour en
faire un véritable outil de contrôle de gestion.
B. Les apports de la méthode de budgétisation par centre de

responsabilité au contrôle de gestion:
Cette méthode est vraisemblablement la méthode qui se marie le mieux avec les principes de
contrôle de gestion dans le cadre d'une structure divisionnaire. Ses apports au contrôle de
gestion sont multiples:
Le budget n'est plus seulement un ensemble de calculs et d'informations chiffrées
présentés sous forme de tableaux prévisionnels, mais bien un instrument de réalisation des
objectifs de l'organisation.
Le budget devient un instrument de coordination entre les différents services de
l'entreprise: c'est à la fois le dénominateur commun à tous les services et l'objectif à atteindre.
La coordination est indispensable, car le désordre est source d'importantes pertes de temps et
de gaspillage. Lors de la consolidation des budgets des services, les incompatibilités qui
apparaissent peuvent être corrigées avant qu'elles ne provoquent de difficultés majeures au
stade des réalisations.
Le budget devient un instrument d'amélioration de la productivité. Il permet d'utiliser au
maximum toutes les ressources de l'entreprise et, en particulier, celle qui nous parait
fondamentale: le potentiel humain. Une haute productivité nécessite l'adhésion consciente du
personnel et sa motivation. Un individu travaillant uniquement pour satisfaire ses besoins
matériels n'aura pas le même rendement qu'un homme utilisant ses ressources pour atteindre
un but. Conçu par ceux qui sont chargés de le réaliser, le budget crée un esprit de
responsabilité et de compétition et permet ainsi de motiver davantage le personnel de
l'entreprise.

Le budget devient un outil de décision. Il permet à la direction d'agir rapidement et avec

précision. Les décisions prises permettent une grande souplesse: la ligne de conduite peut être
modifiée si les premiers ne concordent pas avec la réalité, s'il y a des changements dans
l'environnement de l'entreprise, la direction est à même de connaître toutes les répercussions
des ses décisions. Elle dispose à la fois des éléments qui lui permettent de juger et de décider
et du temps nécessaire pour juger en toute objectivité. Elle peut notamment décider du
programme d'activité en tenant compte de plusieurs aspects:possibilité de marche, capacité de
production, moyens de financement, etc.
Le budget devient un outil de décentralisation et de contrôle. La décentralisation devient
indispensable dès que l'entreprise atteint une certaine taille. Le budget dont la base est la
notion de centre de responsabilité, favorise cette décentralisation et, partant, l'esprit
d'initiative. Cette décentralisation ne restreint aucune des prérogatives de la direction, qui est
tenue constamment au courant de la situation de l'entreprise, qui seule a une vue d'ensemble
de la firme et dispose de tous les leviers de commande. Le contrôle est permanent et s'exerce
sans présenter de caractère inquisiteur, il est intégré dans la vie de l'entreprise. La direction
peut descendre aussi loin qu'elle le désire, sans que l'exécutant s'en rende compte, ce qui est
important dans les conditions réelles du travail. En effet, dans toute entreprise, toute
demande de précisions, d'où qu'elle vienne, éveille la méfiance des exécutants et perturbe les
conditions pratiques de réalisation du travail.
Enfin le budget devient un outil de contrôle de gestion car le contrôle des budgets par
centre devient possible par comparaison des réalisations aux budgets. C'est le moyen de
contrôler la gestion par les chiffres.
C. Les insuffisances de la méthode de budgétisation par centre de

responsabilité:
Les insuffisances de la méthode de budgétisation par centre de responsabilité avec une

approche contractuelle peuvent être résumées en trois points principaux:
Le principe de base de la budgétisation et la gestion par centre de responsabilité est de ne
juger les responsables que sur les éléments sur les quels ils ont un contrôle effectif. Or dans la
réalité, les centre ne sont jamais complètement indépendants et la performance des uns peut
être affectée par celle des autres. De plus, il existe toujours au sein de l'organisation des
responsabilités conjointes qu'il est difficile de séparer.
Le principe caractérisant le méthode étant l'intéressement basé sur la réalisation des
objectifs du budget, la méthode pourrait, si on n'y prend garde, encourager les responsables à
"jouer" avec le budget pour maximiser leurs primes annuelles. On paye en effet les primes
non pas pour ce que font les responsables pour améliorer la performance, mais en fonction
de la réalisation des objectifs budgétaires qui peuvent être fallacieux. Une telle approche
tourne les décisions de gestion en exercices de jeux, poussant les responsables à agir à
l'encontre des intérêts de leurs entreprises. Evaluer les responsables séparément peut donc
tourner au jeu et être un obstacle à l'optimisation de la performance au niveau global de
l'organisation.

La méthode réclame un temps relativement long pour arrêter les budgets et peut s'avérer
coûteuse pour l'organisation. Le processus de budgétisation est en effet ici relativement lourd
et réclame du temps et des moyens. Dans certaines entreprises, relativement grandes, le
processus de budgétisation peut durer 2 à 3 mois avec d'interminables réunions qui
mobilisent les cadres et coûtent à l'entreprise.
Ce sont là évidemment des inconvénients auxquels on pourrait trouver des solutions. Le
système d'intéressement des responsables pourrait être conçu de façon assez astucieuse pour
limiter les dérives. Par ailleurs, le développement de l(outil informatique et des moyens de
communication, notamment les réseaux, peuvent être mis ) profit pour limiter les
déplacements des cadres au strict minimum nécessaire à l'arrêté des budgets annuels, ce qui
permet de faire d'importantes économies de temps et d'argents.
Section 2: Intégration d'un module Reporting Groupe.

I. Pourquoi faut-il intégrer un module Reporting Groupe dans
SAP?
Tout le processus présenté dans la partie précédente et visant à réaliser les objectifs du
Système Reporting Groupe peut être modélisé et intégré dans un module Reporting dans
SAP, celui-ci étant à la base la seule source des données et informations nécessaires à
l'établissement du Reporting Groupe.
En effet l'utilisation de feuilles de calcul Excel n'est pas toujours pratique et facile, elle devient
parfois désagréable, elle entraîne des bugs des postes et par conséquent des pertes de temps
et d'énergie.
En plus le nombre très important de fichiers Excel établis et le nombre important de liaisons
entre ces fichiers, peut causer une charge de travail supplémentaire pour le contrôleur de
gestion qui n'est pas toujours capable de se rappeler de toutes les liaisons entre les fichiers, et
se trouve devant des travaux de changement et de mise à jour de liaisons en plus.
Egalement, les données récupérées de SAP sont généralement des données très lourdes qui
ne sont pas supportées par Excel. Parfois les lignes d'une feuille Excel ne sont pas suffisants
pour ramener tous les chiffres et opérations de la période.
La gestion des fichiers Excel est donc très lourde et conduit souvent à des saisies manuelles
au détriment du temps consacré à l'analyse et au commentaires des réalisations, ceci peut
augmenter les risques d'erreur, d’où la nécessité d'un Système Reportin Groupe Global
intégré dans SAP.
II. Les principales fonctionnalités du module Reporting Groupe

dans SAP:
Le module Reporting Groupe doit permettre la réalisation automatique des calculs

nécessaires à l'établissement:
Du compte de résultat en normes du groupe:

Des écarts et des tableaux de bord:
A. L'établissement du P&L:
Avec la présence de la matrice de passage de la comptabilité marocaine à la comptabilité du

groupe, il est possible de passer à la comptabilité en IFRS, les calculs à automatiser dans SAP
sont le calcul des marges brutes, et les retraitements des divergences entres les deux
référentiels comptables (les modalités d'opération de cette automatisation seront présentées
dans le chapitre suivant), l'alimentation du compte de résultat ou P&L qui doit être modélisé
dans SAP va s'opérer tout au long de la période de façon automatique. Ainsi toute écriture en
comptabilité générale en normes marocaine va entraîner une écriture en comptabilité groupe
et par conséquent une alimentation directe des lignes du P&L correspondantes. Le contrôleur
de gestion va se libérer à des travaux de vérification, de contrôle, de suivi et d'analyse, plutôt
qu'à des travaux de saisie et de calculs.
B. Les tableaux des écarts et les tableaux de bord:
Le calcul des écarts et des indicateurs de performance doit être automatisé dans SAP. Pour
chaque tableau de bord, les formules de calcul ou les montants des indicateurs de
performance devront être programmés, au même titre que les formules de calcul des écarts.
Ce qui permettra au contrôleur de gestion un suivi permanent des indicateurs de
performance et des écarts qui vont être calculés au fur et à mesure durant le mois, et si il
remarque des écarts importants ou des indicateurs défavorables il peut facilement relancer le
centre de responsabilité concerné. Dans ce cas l'information sera disponible à temps pour
pouvoir opérer des actions correctives et non pas trop tard.
Finalement, le module Reporting Groupe doit comprendre les sous modules suivants:
FI P&L.
CO Ecarts.
CO TDB.
Ce module doit proposer les solutions suivantes:
Supprimer les ressaisies en automatisant l'alimentation des données à partir des
systèmes sources.
Consolider automatiquement les données selon les axes d'analyse de l'activité et les
hiérarchies définies
Calculer automatiquement les indicateurs clés de performance à partir des comptes
détaillés
Gérer automatiquement les ajustements, les éliminations inter-entités
Effectuer Reporting et consolidation en multi-devises.
Enrichir le Reporting Groupe de fonctions avancées d'analyse : alertes en cas d'écarts
significatifs ou indicateurs défavorables, analyses par exception, graphiques.
Edition de tableaux de bord et de tableaux des écarts.
Accélérer la clôture des résultats tout en gagnant en fiabilité et sérénité

Chapitre II : Le compte du résultat aux normes du Groupe:

L'évaluation du compte de résultat aux normes du groupe consistera en l'évaluation du
compte de résultat lui-même en terme de présentation, de forme et de contenu, mais aussi
une évaluation de son processus d'établissement, c'est-à-dire les préalables à l'obtention du
compte de résultat.
Les propositions d'améliorations auront comme objectifs, tout d'abord l'allégement des
calculs nécessaires à la réalisation du compte de résultat par l'automatisation du calcul des
marges et des retraitements, et ensuite l'amélioration de son contenu par le calcul d'autres
indicateurs de performance.
Section 1: Evaluation et analyse du compte de résultat et de son

processus d'établissement:
I. Problèmes rencontrés lors de l'établissement du P&L:
A. Problèmes de délais de restitution des données:
Il arrive souvent des retards de remontées des données qui sont parfois incomplètes voire
non renseignées par les autres départements. Le service contrôle de gestion passe une bonne
partie de son temps à relancer les responsables par téléphone ou par mail afin d'obtenir les
chiffres demandés. Cependant, une grande partie des canevas de certains services restent non
renseignés même après relance. Par conséquent le contrôleur de gestion se trouve contraint
de ne pas délivrer un nombre suffisant d'indicateur comparé à celui dicté par le groupe.
Cette situation relève d'un manque d'implication des autres responsables puisque les
contrôleurs de gestion envoient chaque mois les mêmes canevas et demandent les mêmes
compléments d'informations.
B. Un casse tête technologique:
La complexité technologique tient principalement à la nécessité d'unifier les processus de

réalisation du Reporting Groupe relativement disparates et impliquant une volumétrie
grandissante: le volume important des données, la complexité des requêtes des utilisateurs, les
multitudes de fichiers et de liaisons….
Ceci entraîne des dysfonctionnements, des arrêts et des bugs des poste de travail très
fréquents, et des travaux supplémentaires de changements de liaisons très longs et qui prenne
un temps considérable.
C. Des délais courts de production de l'information:
Les responsables du département contrôle de gestion se trouvent chaque mois contraints à

des délais de production des composantes du Système Reporting Groupe très courts, ce qui
exigent de leur part plus de rapidité dans la production des informations chose qui n'est pas
toujours possibles.

Ceci augmente la charge de travail pour les contrôleurs de gestion et entraînent des tensions
et un stress au niveau de l'environnement de travail.
D. Le suivi des événements post clôture:
Les délais courts de production du Reporting Groupe redent difficile la connaissance de

certains événements dont la réalisation ou les informations concernant leur réalisation ne sont
connus qu'après la clôture du Reporting Groupe.
Les contrôleurs de gestion sont amenés à suivre ces événements antérieurs à la clôture pour
pouvoir opérer les ajustements nécessaires le mois suivant.
II. Evaluation du compte de résultat par fonction ou P&L d'ALTADIS:
A. Utilisation de plusieurs indicateurs de performances:
Le compte de résultat par fonction d'ALTADIS Maroc comporte les plus importants
indicateurs de mesure de la performance, est qui sont:
Le résultat courant d'exploitation: Recurring operating profit
Le résultat non courant d'exploitation: Non recurring Op. Profit
Le résultat opérationnel: Operating Profit
EBITDA: Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
Le résultat avant impôt: Net income before taxes
Le résultat net: Net profit or loss
B. Un indicateur de performance important: l'EBIDTA.
L'EBITDA : Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, est un

indicateur de mesure de la performance qui s'est beaucoup développé ces dernières années
dans les pays anglo-saxons et en France. Cet indicateur ne fait l'objet d'aucune normalisation,
ni en normes internationales IAS/IFRS ni en normes américaines US-GAAP.
Il est proche de l'EBE (Excédent Brut d'Exploitation), mais il est loin d'être identique en
raison des divergences entre les comptabilités marocaine et anglo-saxonne.
L'intérêt de l'EBITDA est de présenter le cash flow avant la prise en compte des intérêts
(before interest), qui correspondent à la charge de la dette c'est à dire la politique de
financement de l'entreprise, les entreprises très endettées ont donc intérêt à communiquer sur
l'EBITDA. Cet indicateur est calculé avant la comptabilisation de l'impôt sur les bénéfices
(before taxes) ce qui permet de gommer les différences de fiscalité entre les pays. L'EBITDA
est calculé avant amortissements et dotations aux provisions (before depreciation and
amortization) ce qui permet d'annuler l'impact des politiques d'amortissement (linéaire,
dergressif) et de provisions (certaines entreprises peuvent avoir tendance à sous provisionner
des risques en cas de difficultés pour faire apparaître un résultat net positif).

Certains analystes ont proposé d'évaluer les entreprises non pas par le résultat mais par
l'EBITDA. Cette idée peut sembler intéressante: en effet cet indicateur représente un cash
flow calculé avant les politiques d'investissement et de financement de l'entreprise qui
peuvent fausser le résultat net.
C. Absence de la notion de valeur ajoutée:
Une des limites de la présentation du compte de résultat par fonction est l'absence de la
notion de valeur ajoutée, en effet celle-ci correspond à l'excédent de la production vendue,
stockée et immobilisée sur la consommation externe, or en normes internationales on ne
considère que la production vendue.
D. Absence de la distinction entre les activités industrielles et

commerciales:
Une autre critique adressée au compte de résultat par fonction, est l'absence d'une distinction
entre les activités industrielles (produits vendus après transformation) et commerciales
(produits vendus sans transformation) des entreprises. C'est la raison pour laquelle on parle
de marge brute et non de marge commerciale.
Section 2: Automatisation des calculs nécessaires à l'établissement

du P&L et calcul de ratios rentabilité:
I. Automatisation de du calcul des marges et des retraitements:
A. Pourquoi faut-il automatiser ces calculs?
Les premières applications de l'informatique à la gestion apparaissent dans des domaines qui
exigeaient de nombreuses manipulations administratives et dont la réalisation suppose la
réalisation des tâches répétitives, par conséquent ces domaines sont orientés vers la
standardisation et l'automatisation des procédures.
La procédure d'établissement du P&L est une procédure qui se déroule chaque mois et qui
est conditionnée par un planning, sa réalisation exige la mise en place d'un processus
identique d'un mois à l'autre. Son automatisation ou l'augmentation de son degré
d'automatisation peut être bénéfique pour l'alléger et permettre la réduction du temps et
l'énergie nécessaire à sa réalisation mais aussi permettre de diminuer les risques d'erreur et
accroître la fiabilité des informations produites.
Du point de vue contrôle de gestion, les résultats de cette orientation sont les suivants:
Les contrôleurs de gestion reçoivent régulièrement de volumineux listing dont l'utilité est
discutable. Par contre, leurs demandes d'informations complémentaires restent la plupart du
temps sans suite, à cause du coût trop élevé, des contraintes de délais ou de l'impossibilité
totale d'y répondre.
En privilégiant le traitement des procédures, chaque programme informatique en lui-
même tend à être efficace mais l'ensemble des traitements informatiques n'est pas optimisé:

notamment lorsqu'on utilise le système en tant que support du contrôle de gestion, le nombre
d'opérations de fusion de fichiers, de tri et de liaisons devient rapidement fastidieux et leur
coût prohibitif.
B. Automatisation du calcul des marges:
Tous les chiffres nécessaires au calcul des marges par produits se trouvent dans SAP, à savoir:
Les prix de vente.
Les volumes par produit.
Le montant des remises par produit.
Le montant des taxes par produit.
Les COGS par produit.
Donc, au lieu de faire l'extraction de chaque donnée à part et la contrôler, le calcul des marges
brutes par produit peut être réalisé dans SAP, et par conséquent, il sera facile de faire
l'extraction des marges directement, ce qui permettra un gain de temps considérable.
C. Automatisation des retraitements:
L’importance de l’apport des logiciels informatiques est fonction de la nature des

retraitements à réaliser, qu’il s’agisse de simples reclassements (entre comptes bilan ou
résultat) ou de retraitements ayant un impact sur le résultat et faisant intervenir des comptes
bilan et résultat à la fois.
La méthode permettant d’effectuer chaque retraitement dépend de sa nature et de sa
complexité. Dans ce cadre, on peut distinguer différents types de retraitements :
Les retraitements correspondant à des divergences permanentes entre les comptes
marocains et ceux américains et qui consistent à annuler les opérations enregistrées dans
certains comptes locaux ou les reclasser dans d’autres comptes.
Les retraitements qui consistent à modifier les soldes de certains comptes locaux en vue
de s’aligner sur les normes de la maison mère.
Les retraitements qui consistent à créer de nouveaux comptes permettant d’enregistrer
des opérations dont le traitement selon les règles locales est très différent de celles de la
maison mère.
Chaque type de retraitement peut faire l'objet d'une automatisation dans SAP.
Traitements correspondant à des divergences permanentes:

Les traitements y afférents concernent essentiellement les pertes et gains de change latents,
les immobilisations en non valeur et les provisions réglementées. Pour cette catégorie, le
traitement est relativement simple étant donné que toutes les opérations enregistrées dans ces
comptes doivent être soient annulées soient classées dans des comptes Reporting différents.
Le traitement consistera donc à faire correspondre à chacun de ces comptes un compte
Reporting permettant d’annuler ou de corriger leur effet.

A titre d’exemple, les comptes enregistrant les écritures relatives aux dotations aux
amortissements des immobilisations en non valeurs auront comme correspondants des
comptes dans une classe non utilisée par le plan comptable Reporting en vue d’annuler leur
effet. Les comptes immobilisations en non valeurs auront comme correspondants des
comptes de charges dans le plan comptable Reporting.
Traitements consistant à modifier les soldes:

Ce type de retraitements est lié aux opérations donnant lieu à l’inscription pour la même
nature d’opérations de montants différents. Il s’agit notamment des écarts générés par
l’existence de différences entre les taux d’amortissement de la maison mère et ceux appliqués
localement, ainsi que de ceux liés aux différences entre les montants des provisions pour
dépréciation des comptes clients et stocks. Pour le traitement de cette deuxième catégorie, il y
a lieu de créer des comptes dans une classe non utilisée du plan comptable local (la classe 9
par exemple) permettant d’enregistrer ces différences. Ces comptes auront comme
correspondant au niveau Reporting les mêmes comptes ayant enregistré les opérations
initiales.
Traitements correspondant à des différences significatives dans les règles

d’enregistrement:
La troisième catégorie de retraitements est celle destinée à intégrer des opérations qui ne sont
pas prévues par la réglementation locale. L’exemple type est celui des immobilisations en
crédit bail. Dans ce cadre le traitement s’effectuera via la création de comptes dans la classe 9
du plan comptable local avec les correspondants nécessaires dans le plan comptable
Reporting. Ainsi, après réalisation des opérations de retraitements, la balance tirée suivant les
comptes locales permettra d’obtenir des comptes respectant les normes comptables
marocaines (classe 1 à 8), les opérations comptabilisées pour répondre aux contraintes
Reporting sont enregistrées dans la classe 9. De la même manière, la balance des comptes
Reporting permettra d’obtenir des comptes respectant les normes comptables de la maison
mère, les opérations constituant des divergences par rapport à la réglementation locale étant
enregistrées dans la classe 9.
II. Calcul de ratios de rentabilité:
Résultat net en % du CA.

Le résultat net permet de calculer plusieurs ratios, parmi les rations de rentabilité les plus
utilisés, on trouve le résultat net en pourcentage du chiffre d'affaires.
ROE:
Un autre ration important calculé à partir du résultat net est la ROE (Return on Equity) c'est-
à-dire le retour sur fonds propres.
Return on Equity = Résultat net/ Capitaux propres.

Résultat par action:

Le résultat par action = Résultat net du mois / Nombre d'actions.
% Gross Margin par produit:
%Gross margin par produit = Gross Margin produit/ Total Gross Margin
Ce ratio permettra de connaître les produits les plus rentables.
EBITDA/Total bilan:
C'est un Ration de rentabilité qui constitue l'utilisation pertinente de l'EBITDA.
Valeur ajoutée
Valeur Ajoutée = Production vendue + Production immobilisée + Production
stockée.

Chapitre 3: Le calcul et l'analyse des écarts:

Section 1: Evaluation de la méthode du contrôle budgétaire et de
son application à ALTADIS Maroc:
I. Importance du contrôle budgétaire pour l'entreprise:
Le contrôle budgétaire est un élément fondamental du système de contrôle de gestion de

l’entreprise. Pour sa mise en place, il est nécessaire de définir les principes de contrôle et de
l'analyse des écarts, notamment le ciblage de ces écarts, leur calcul et la recherche de leurs
causes (donc, des responsabilités sous jacentes). Les écarts significatifs ainsi constatés et leurs
causes ainsi identifiées, les actions correctives peuvent alors, être introduites avec réussite, si,
au départ les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire ont bien été mises en place.
A. L’utilité fondamentale du contrôle budgétaire:
L’ensemble budgétaire, système de planification à court terme s’inscrivant dans le cadre d’un
plan à moyen terme, permet à l’entreprise de préciser Ies orientations qu’elle souhaiterait et
les moyens pour y parvenir. Mais, il ne suffit pas de dresser des budgets pour atteindre les
résultats souhaités. Il convient surtout de comparer et de vérifier prévisions et réalisations et
d’en tirer les conclusions. C’est la raison pour laquelle Ie contrôle budgétaire est important.
Le contrôle budgétaire s’inscrit dans le système de planification de l’entreprise.
B. Avantages du contrôle budgétaire:
Sommairement, on peut affirmer que le contrôle budgétaire présente les avantages suivants:
Aider les responsables dans la prise de décision.

Permettre une meilleure allocation des ressources de l'entreprise.
Aider les responsables à planifier, à contrôler et à coordonner les opérations de
l'entreprise.
Jouer un rôle formateur pour le personnel.
Constituer un instrument de motivation.
Permettre de s'assurer que les objectifs sont réaliste compte tenu de la situation actuelle.
Permettre d'affiner les objectifs et politiques de l'entreprise.

Permettre de cerner les sources de problèmes et d'y apporter des mesures correctives.
Permettre aux responsables de déléguer des responsabilités et d'adopter le mode de
direction par exception.
Permettre aux responsables de se pencher plus sérieusement sur des problèmes de la
planification stratégique.
Permettre de détecter les activités et secteurs non rentables.
Permettre aux responsables de délimiter les tâches.
C. Conditions de réussite du contrôle budgétaire:
Si l'on veut que le contrôle budgétaire présente les avantages énumérés, il faut que les
conditions suivantes soient réunies:
Ne pas considérer les budgets comme une fin en soi.
Faire participer toutes les personnes responsables.
Fixer des objectifs et des politiques réalistes compte tenu de la conjoncture et des
ressources détenues par l'entreprise.
Ne pas pécher par excès de détails.
Tenir responsable les personnes seulement pour les éléments dont ils ont le contrôle
entier.
Préparer les budgets sur une base régulière et continue.
Fournir les résultats rapidement aux personnes responsables.
Faire en sorte que les budgets ne deviennent pas une simple formalité, une routine.
Prendre rapidement des mesures correctives pour rectifier les points faibles.
D'assurer que les budgets ne soient pas perçus comme des moyens de répression.
II. Limites de la méthode budgétaire:
Le contrôle budgétaire est une méthode adaptée aux entreprises menant une stratégie de
domination par les coûts pour des produits à long cycle de vie. Quand les produits sont dans
une phase prolongée de maturité, les standards sont stables. Les phénomènes d'apprentissage
ne sont plus sensibles.
Même dans ce type d'entreprises, la méthode budgétaire risque de privilégier le court terme.
En effet, le cycle budgétaire est annuel avec un suivi mensuel. La durée de vie des produits et
des investissements est à plus long terme.
Par ailleurs, la méthode budgétaire est fondée sur un découpage de l'entreprise en unités
autonomes, jugées sur la réalisation de leurs objectifs propres. Elle risque de susciter des
comportements égoïstes, contraires à l'intérêt collectif.
De plus la méthode budgétaire incite à la routine. Elle freine les innovations qui sont perçues
comme sources d'écarts à justifier. D'une manière générale elle convient mal aux produits
innovants et différenciés à cycle de vie court pour les quels il n'est pas possible de définir des
standards.
En outre, la méthode budgétaire réduit la mesure de la performance à des critères financiers.
Elle ignore ainsi des facteurs clé comme l'analyse de la valeur, la qualité totale, le respect des
délais. Elle convient mal au suivi des processus transversaux.

La mise en place du contrôle budgétaire est souvent mal vécue, car perçue comme une
sanction par le personnel de l’entreprise. Étape complexe et longue, le contrôle budgétaire
n’assure pas toujours une bonne réactivité de l’entreprise. Face à un environnement de plus
en plus turbulent, d’autres outils seront mis en place, notamment les tableaux de bord.
En général, les critiques adressées au contrôle budgétaires sont:
A. Des délais d'obtention trop importants:
Le suivi budgétaire repose sur le calcul d'écarts qui sont ensuite décomposés de manière de
plus en plus fine. La démarche se veut exhaustive, la préoccupation majeure étant de ne "rien
oublier d'important". Ce souci se traduit par:
Le calcul d'un nombre considérable d'écarts et de sous-écarts.
Le recours à des formules de calcul souvent complexes.
L'obligation de réconcilier le résultat de la comptabilité analytique avec celui de la
comptabilité générale.
La nécessité de se livrer à une analyse approfondie des chiffres ainsi obtenus afin
d'identifier les écarts significatifs.
Le temps de traitement de l'information est donc considérable, et par voie de conséquence,
les résultats sont obtenus avec un retard non négligeable. Ces délais retardent la mise en place
d'actions correctives. Les managers sont alors tentés de développer d'autres indicateurs afin
d'être informés plus rapidement des problèmes. La place occupée par le suivi budgétaire se
voit ainsi réduite: les informations qu'il fournit ne servent qu'à confirmer des informations
déjà obtenues par ailleurs.
B. Un outil trop tourné vers le passé:
Le suivi budgétaire serait excessivement tourné vers un examen du passé. Il s'efforce

d'analyser de la manière la plus précise possible les éventuels dérapages entre les prévisions et
les réalisations constatées. Cette analyse est certes indispensable dans une phase de diagnostic,
elle offre des pistes pour identifier des actions correctives. Mais, trop souvent, le suivi
budgétaire constate des problèmes passés dont les conséquences négatives ont déjà été
enregistrées. Pour piloter, les responsables ont besoin d'instrument permettant d'anticiper et
de faire des projections. Il est souvent important de prévenir certains problèmes ou
dérapages. Les techniques de prévision budgétaire qui tendent à se développer à l'heure
actuelle constituent sans doute une tentative de réponse à cette critique.
C. Une focalisation excessive sur les données valorisées :
Les informations fournies par le suivi budgétaire ont comme caractéristique commune d'être
valorisées, c'est-à-dire d'être traduite en unités monétaires. A chaque écart et sous écart est
associé un certain montant. S'il est important de connaître les conséquences financières de tel
ou tel dérapage, ce souci constant de valorisation n'est pas exempt de risques. En particulier,
il induit une focalisation de l'attention sur tout ce qui peut faire l'objet d'une valorisation au
détriment du reste. Ainsi, le respect des budgets fait de la maîtrise des coûts la première

priorité. L'analyse des écarts contribue à attirer l'attention des responsables sur la nécessité de
respecter les coûts standard fixés en début d'année. Le danger d'une telle orientation est de
négliger le suivi d'autres facteurs clés de succès. Le système de contrôle budgétaire ne
parvient pas à rendre compte de tous les facteurs de performance: l'entreprise assure-t-elle
une bonne qualité aux clients? Respecte-t-elle ses délais? Ses produits sont-ils fiables? Etc. La
place occupée par le contrôle budgétaire en tant que système de pilotage doit dons être
relativisée. Il convient de ne pas l'instituer comme seul système de pilotage, mais le considérer
comme un des outils parmi ceux permettant de contrôler les performances.
D. La difficulté à prendre en compte les coresponsabilités:
A l'heure actuelle, la construction d'avantages concurrentiels durables repose sur la maîtrise

de processus. Il s'agit là d'un axe de réflexion important développé par les recherches sur
l'A.B.M : Activity Based Management. La valeur des produits ou des services proposés par
l'entreprise dépend de sa capacité à bien maîtriser un certain nombre de processus clés tels
que par exemple : le processus de développement de nouveaux produits, le processus de
facturation, le processus de mise à disposition auprès du client du produit final.
Or, le contrôle budgétaire repose sur un découpage vertical de l'organisation. Lorsqu'un écart
est identifié entre un coût budgété et un coût réel, la démarche généralement adoptée consiste
à déterminer le service concerné et ) lui demander de définir une action corrective. Cette
logique de fonctionnement soulève plusieurs problèmes:
D'une part, elle ne favorise pas une approche transfonctionnelle de l'organisation. La maîtrise
d'un processus suppose une coordination et une collaboration étroite des services qui sont
concernés.
D'autre part, elle tend à développer des réflexes d'optimisation locale. Chaque service
s'efforce de respecter ses budgets, et si des écarts apparaissent, des solutions locales sont
envisagées. Cela peut freiner ma recherche de solutions plus globales et la prise en compte de
coresponsabilités.
Malgré toutes les critiques dont il fait l'objet, le contrôle budgétaire demeure un des outils
essentiels du contrôle de gestion. Les budgets constituent un contrat passé entre chaque
responsable et sa hiérarchie. Il importe ensuite grâce à un suivi régulier des réalisations, de
s'assurer du respect des engagements pris. Des préoccupations doivent cependant être prises.
Entre les centres de responsabilité, les interactions et les effets de synergie sont nombreux. Il
convient de ne pas les détruire par un découpage trop artificiel des responsabilités.
Par ailleurs, il serait dangereux de se focaliser exclusivement sur les résultats issus du contrôle
budgétaire. Le calcul et l'analyse des écarts apportent des éléments d'informations certes
intéressantes mais qui doivent être accompagnées d'autres données tels que par exemples les
indicateurs concernant les flux physiques. C'est en parte pour répondre à cette problématique
que les entreprises se sont dotées de tableaux de bord.
Il est à signaler aussi que le contrôle budgétaire nécessite l'existence d'un système
d’information comptable efficace : la réactivité du contrôle dépend en grande partie du
système d’information comptable.

III. Forces et faiblesse du contrôle budgétaire à ALTADIS Maroc:
A. Points forts:
Calcul des écarts sur frais généraux par centre de responsabilité: les écarts sur frais
généraux sont calculés par pôle ce qui permet d'avoir une vision claire sur les
responsabilités de chaque centre.
Calcul de nombre important d'écarts: le écarts calculés sont très variés: écarts sur
charges par pôle, sur volumes, sur part de marché, sur net sales, sur marges brutes, sur
marges de contribution. Avec des comparaisons différents: écarts par rapport au budget
Last Estimate, par rapport au Budget Initial, par rapport à la période précédente ou Last
Year.
Calcul des écarts par groupe de produits: le calcul des écarts sur volume, net sales,
marges brutes et marges de contribution se fait par groupes de produits ce qui permet de
réduire le nombre de lignes du tableau et alléger les calculs et avoir une présentation
synthétique des écarts. Trop de détails rendra le calcul fastidieux surtout que les calculs
sont fait sur Excel, et rendra le tableau lourd et inutilisable et inutile.
Analyse des écarts: les écarts ne sont pas calculés uniquement d'une façon globale, mais
ils sont analysés et décomposés pour découvrir leur origine. Le écarts sur net sales sont
analysés en effet prix et effet quantité, alors que les écarts sur marges sont décomposés en
effet prix, effet quantité et effet coût.
B. Points faibles:
Absence d'une colonne interprétation: à la simple lecture des tableaux des écarts, il
n'est pas évidents de connaître si les écarts sont favorables ou défavorables, l'ajout d'une
colonne qualification ou interprétation est recommandé.
Multitude de feuilles de calcul : le fichier du calcul des écarts est très lourd et comporte
un nombre important de feuilles de calcul même pour le calcul des mêmes écarts, sur net
sales ou sur marges par exemples. La réduction du nombre de feuilles et l'amélioration de
la présentation des tableaux vont rendre le fichier plus facile à utiliser, à lire et à établir.
Les écarts significatifs ne sont pas identifiés: les écarts significatifs doivent être
identifiés pour pouvoir agir sur leurs causes et opérer des actions correctives, leur
identification peut être possible par un simple calcul sur Excel permettant d'identifier un
écart si il dépasse un pourcentage déterminé du budget.
Variation des bases de comparaison: pour certains écarts, le calcul se fait par rapport
au Last Estimate, d'autres se calculent par rapport au Last Estimate et le Last Year, pour
d'autres s'joute aussi le Budget Initial, alors que les trois sont pertinents et intéressants à
calculer.

Section 2: Approfondissement du calcul des écarts et mise en place

d'un contrôle budgétaire proactif:
I. Une Analyse approfondie des écarts:
A. Approfondissement du calcul des écarts sur revenus:
Les écarts qui peuvent éventuellement être calculés pour approfondir l'analyse des écarts sur
les revues sont:
Approfondissement de l'analyse de l'effet Prix par le calcul des écarts suivants:
L’écart d’inflation :
EIVi= Qri (Pri- Pbi * Crj / Cbj)

Avec :
EIVi : Ecart d’inflation à la vente du produit i.
Pri : Prix de vente réalisé du produit i.
L’écart d’inflation à la vente est obtenu par sommation des écarts de tous les produits.
L’écart de taux de change :
ETCVi = Qri (Pbi*Crj / Cbj – Pbi)
Avec :
ETCVi : Ecart de taux de change à la vente du produit i.
L’écart de taux de change à la vente est obtenu par sommation des écarts de tous les produits.
Approfondissement de l'analyse de l'effet quantité par le calcul des écarts suivants:

L’écart de quantité dû au Mix des produits vendus pour le produit i est donné par la
formule suivante :
EQMIXi = (RMri – RMbi) * Qrt * Pbi

Avec :
EQMIXi : L’écart de quantité dû au Mix des produits vendus du produit i.
RMri : Ratio du Mix Réalisé du produit i.
RMbi : Ration du Mix Budgété du produit i.
Qrt : volume total réalisé ou quantité totale réalisée.
Ecart de quantités vendues dû au volume du marché :
EQVM = (VMr – VMb) * PDMb * Pb

Avec :
EQVM : Ecart de Quantité dû au Volume du Marché.
VMr : Volume du Marché réalisé.
VMb : Volume du Marché budgété.
PDMb : Part De Marché budgétée.
Ecart de quantités vendues dû à la part de marché :
EQPDM = (PDMr – PDMb) * VMr * Pb

Avec :
EQPDM : Ecart de quantités vendues dû à la Part De Marché.
PDMr : Part De Marché Réalisée.
PDMb : Part de marché budgétée.
VMr : Volume de Marché réalisé.
Ainsi :
Ecart de quantité= EQMIX + EQVM + EQPDM
B. Approfondissement du calcul des écarts sur marges:
L'approfondissement de l'analyse des écarts sur marges brutes suppose d'opérer les
décompositions et les analyses suivantes:
Décomposition de l'effet prix:
L'effet prix peut être analysé en deux composantes:

Un écart d'inflation à la vente donné par: EIV = Qr * (Pr – Pb * TCr/TCB)

Un écart de taux de change donné par: ETCV = Qr (Pb * TCr/TCb – Pb)
Décomposition de l'effet coût:
L'effet coûts peut être analysé en deux composantes:
Un écart d'inflation à l'achat donné par: EIA = Qr (CVr – CVb * TCr / TCb)
Un écart de taux de change donné par: ETCA = Qr (CVb * TCr / TCb – CVb)
Décomposition de l'effet volume ou quantité:
L'effet quantité peut être analysé en deux composantes:
Ecart d'efficience ou de rendement donné par:
Σ(Qbi*CVbi)/ ΣQbi)* Σ(Qri-Qbi)

EE = (Σ
Ecart de structure donné par: ES= EQ – EE
II. La mise en place d'un contrôle budgétaire proactif:
A. Qu'est ce que le contrôle budgétaire proactif ?
Le contrôle en temps réel suppose un système d’information approprié basé sur un support
informatique.
L’objectif recherché est d’obtenir, le plus rapidement possible une réaction caractérisée par le
schéma suivant :
Ce schéma traduit une approche cybernétique du contrôle celle-ci fait référence à 3 notions
importantes pour la gestion :
Le contrôle proactif (feed-forward control).

L’autocontrôle.
L’interconnexion : planification-organisation-contrôle.

Le contrôle proactif est basé sur l’idée de la prévention .Il faut essayer d’anticiper
suffisamment à l’avance les problèmes ou événements qui font, qu’à défaut d’une action
immédiate, d’autres difficultés apparaîtront à court terme ou à moyen terme. Le contrôle
proactif vient compléter le contrôle réactif basé sur la notion de feed-back.
Les principales caractéristiques du contrôle proactif (feed-forward control) sont les suivantes :
Il s’agit d’un contrôle ex-ante, anticipé (et non pas d’un contrôle ex-post faisant intervenir
la notion de feed-back).
Un tel contrôle implique un flux d’information prévisionnelle très important alors que le
contrôle ex-post suppose surtout un flux d’information passées et en cours de réalisation. Le
contrôle proactif doit agir avant que, des différences importantes n’apparaissent avec les
prévisions et les réalisations.
Le contrôle proactif doit fonctionner de façon continue (contrôle en temps réel) et ce,
quelque soient les modifications constatées au niveau du contrôle réactif.
La notion d’autocontrôle est également importante en matière de système de contrôle.
L’autocontrôle consiste à évaluer la position de l’entreprise de façon à déterminer où elle en est
et où elle se dirige en fonction de ses programmes existants , quels objectifs elle devrait avoir ,
et s’il est nécessaire de réviser les plans élaborés pour les atteindre .Dans la plupart des
entreprises , les objectifs et les politiques deviennent vite dépassés. Si une entreprise ne change
pas son orientation, de façon à s’accommoder d’un environnement social technique et
politique en mutation, elle perdra des marchés, du personnel, et d’autres éléments nécessaires
de survie.
L’autocontrôle de l’entreprise est conçu pour obliger les gestionnaires à faire face à cette
situation.
Le 3ème point important sur lequel il convient d’insister est l’étroite interconnexion :
planification-organisation-contrôle. Ces trois systèmes sont en interaction totale.
L’objet du contrôle consiste à s’assurer que les plans se déroulent normalement, en décelant les
écarts et en fournissant une base permettant de prendre les mesures qui s’imposent de façon à
corriger les écarts réels ou potentiels.
A cause des délais inhérents au système de contrôle, plus un contrôle peut s’appuyer sur une
pro action plutôt que sur une simple rétroaction d’information, plus les dirigeants ne seront en
mesure de prévoir les écarts futurs indésirables et de prendre les mesures correctives pour les
prévenir.
B. Les phases du passage d’un contrôle budgétaire à un contrôle de

gestion budgétaire :
Phase 1 : Assurer le passage à un contrôle budgétaire performant :

Nouvelle approche
Contrôle de gestion
Contrôle budgétaire budgétaire
Signaler les dépassements Alerter avant dépassements
Il s’agit véritablement de faire évoluer le contrôle budgétaire : passer d’un contrôle budgétaire
subi comme un exercice administratif, sans grand intérêt, par les responsables
opérationnels…à une procédure acceptée comme acte volontariste, constructif, conduisant à
un engagement contractuel interne, entre une unité et celle à qui elle se rapporte.
On ne demande pas au contrôleur budgétaire d’être un devin, c’est à dire de prévoir ce qui est
imprévisible, on peut lui reprocher, par contre, de ne pas avoir été à l’écoute des événements et
de ne pas avoir tiré toutes les conséquences financières probables ou possibles, ainsi que les
incidences indirectes, éventuelles.
Pour ces dernières, les modèles élaborés sont un outil privilégié.
Phase 2 : A plus long terme : assurer le passage à un contrôle de gestion « métier » :
Mesurer la
performance
Contrôleur Contrôleur
budgétaire de gestion Contrôleur de
budgétaire gestion « métier »
Signaler les Alerter avant
dépassements dépassements
Orienter et Proposer
anticiper des actions
On constate pour les entreprises qui se rapprochent d’un Contrôleur de gestion Performant
ont une inversion de ce rapport. Il devient de ce fait un acteur de développement et de la
gestion des performances.

Chapitre IV: Les tableaux de bord:

Pour pouvoir opérer une évaluation des tableaux de bord, il est nécessaire de dégager leurs
forces et leurs faiblesses et mettre en évidence les limites des tableaux de bord classique, pour
passer à la proposition d'amélioration qui consiste en l'utilisation des tableaux de bord
prospectif, avec une présentation de cet outil de mesure de la performance et la conception
d'un tableau de bord prospectif pour le pôle distribution.
Section 1: Evaluation et analyse des tableaux de bord d'ATLADIS

Maroc:
I. Evaluation des tableaux de bord d'ALTADIS Maroc:
A. Points forts:
Les tableaux de bord son établis par centre de responsabilités: ceci permet de
rendre compte des performances de chaque centre de responsabilité.
Variété des outils utilisés dans les tableaux de bord: les tableaux de bord comportent
des outils variés pour la production de l'information: les écarts, les indicateurs, les
graphique.
Présence de plusieurs axes et indicateurs: les tableaux de bord sont riches en
indicateurs de performances groupés dans des axes correspondants.
B. Points faibles:
Le tableau de bord du pôle commercial ne comporte aucun indicateur: le tableau

de bord du pôle commercial est le tableau le moins riche en terme d'information, il ne
comporte aucun indicateur de performance et aucun axe d'analyse, il comprend
uniquement des tabaleaux de calculs des écarts qui son déjà présents au niveau du
contrôle budgétaire et de graphiques présentant les tendances des ventes par marché.
Le tableau de bord du pôle distribution comporte beaucoup d'axes: douze axes, ce
qui rend ce tableau lourd et sa présentation pas très agréable pour les utilisateurs. Trop
d'information tue l'information.
Les tableaux de bord ne sont par remplis totalement: en effet certains indicateurs ne
sont pas calculés, leurs cases restent vides soi du fait de manque d'implication des
contrôleurs de gestion des pôles, ou du fait de la complexité de l'indicateur ou la non
disponibilité de l'information nécessaire à son calcul.
Différence des niveaux d'efficacité des tableaux de bord des centres de
responsabilité: certains tableaux de bord sont mieux présentés et comportent des
indicateurs plus pertinents que d'autres. Il serait mieux que les tableaux de bord soient du
même niveau d'efficacité pour ne pas sentir une discrimination entre les centres de
responsabilité.

II. Les limites des tableaux de bord classiques:
La conception classique des systèmes de tableaux de bord est partie du postulat suivant, le
décideur est par définition :
Omniscient : il est à même de comprendre et d’intégrer toutes les informations,
Omnipotent : il peut prendre tout type de décision,
Rationnel : son raisonnement est modélisable mathématiquement.
Pour un tel décideur conforme au modèle de l’homo economicus, il suffit d’être pleinement
informé pour toujours prendre la bonne décision.
Dans les structures classiques, le décideur est exclusivement préoccupé par la réduction des
coûts. Il existe une raison historique à cette vision exclusive du progrès. Lorsque nous vivions
dans un environnement stable, avec une croissance continue, la réduction des coûts constituait
la meilleure stratégie pour augmenter les bénéfices. En effet, lorsque les produits ont des cycles
de vie relativement longs, l’entreprise peut tabler sur des économies d’échelle et les courbes
d’expérience. Elle visait une rentabilité accrue par une recherche exclusive d’amélioration de la
productivité.
Aujourd’hui, le rythme de renouvellement des produits s’est accéléré.
Dorénavant, se focaliser exclusivement sur l’objectif de réduction des coûts perd de sa

pertinence.
La conception classique des tableaux de bord présente quatre défauts majeurs :
A. La perte de précision :
Dans l’entreprise classique à structure pyramidale, les centres de décision sont placés dans la
partie haute. Avant d’atteindre le centre de décision, l’information de terrain (coûts de
production, rapports d’activité, prévision de ventes) subit une série d’agrégations successives
effectuée par chaque niveau de la pyramide.
Le décideur dispose donc d’une information globale présentant par exemple, l’activité d’une
division sous forme de ratio. Bien entendu, qui dit information globale dit perte du détail. Mais
ce n’est pas là le principal défaut de l’information agrégée.
Il est plus important de noter qu’à force de globalisation, l’information est dénaturée et ne
porte pas toujours un sens significatif suffisamment riche pour susciter une prise de décision
dépassant le simple constat. Dans l’antre sens, en redescendant la pyramide, les décisions
stratégiques risquent d’être déformées ou mal interprétées.
B. La mesure en temps différé :
Les tableaux de bord sont traditionnellement connectés aux systèmes comptables de

l’entreprise et aux contrôles d’activités de type Reporting. La publication des résultats
s’effectue, périodiquement, à échéance fixe et le décideur se retrouve en décalage avec le
rythme d’évolution naturelle du système. Les événements sporadiques ou réguliers surviennent

à une fréquence, sans lien particulier avec les échéances prédéterminées de publication de
l’entreprise.
C. L’incomplétude de la mesure :
Bâti à partir des systèmes comptables et financiers, le système de tableau de bord ne peut
produire qu’une vision partielle de la réalité de l’entreprise. De nombreuses informations
essentielles pour le pilotage ne sont pas traitées par les systèmes comptables et financiers.
La vision apportée par ses systèmes de tableaux de bord peut aussi se révéler déformante en ne
présentant pas avec complétude les valeurs ajoutées des activités de l’entreprise. L’entreprise
dispose d’atouts qui ne peuvent pas être identifié par la comptabilité ou par l’analyse
financière.
D. La recherche d’une présentation standardisée et universelle de

l’information:
Chaque décideur a ses propres préoccupations, ses propres objectifs. Ceux-ci ne sont pas
universels. Chaque décideur a sa manière personnelle d’aborder le pilotage. En fonction de son
vécu, de son expérience et de sa sensibilité, il portera son attention sur telle ou telle
information. L’information pertinente universelle n’existe pas. Partir d’une présentation
standard de l’information, telle qu’elle est pratiquée le plus généralement, ne conduit pas à une
perception universelle. Chaque information sera perçue de manière différente par chaque
décideur. Pour être efficace, le tableau de bord devra être adapté aux objectifs poursuivis, à la
personnalité et aux attentes du ou des décideurs concernés.
Section 2: Proposition d'un tableau de bord prospectif pour le pôle

distribution.
Le tableau de bord prospectif est un outil de mesure de performance qui s'est développé ces
derniers temps.
Les bénéfices d’un Tableau de Bord Prospectif peuvent se résumer de la façon suivante :
Le Tableau de Bord Prospectif permet de faire coïncider les éléments clés de
performance avec la stratégie à tous les niveaux d’une organisation
Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs activités.
La méthodologie facilite la communication et la compréhension des objectifs
stratégiques à tous les niveaux d’une organisation.
Le concept du Balanced Scorecard (BSC) permet un retour sur la stratégie et une
capitalisation par un retour d’expérience.
Le BSC permet de passer d’une quantité d’information importante à l’essentiel.
Après avoir présenter l'outil de tableau de bord prospectif, nous allons passer à son application
à ALTADIS Maroc, avec la proposition d'un BSC pour le pôle distribution.

I. Présentation du Balanced Scorecard?
Le Balanced Scorecard (BSC ou tableau de bord prospectif) développé initialement par Kaplan
et Norton, est un système de gestion de la performance qui permet aux entreprises de piloter
leur stratégie au moyen d'indicateurs de mesure. Le BSC peut être utilisé pour piloter la
performance des différentes fonctions de l’entreprise au regard de sa stratégie.
A. Qu'est ce que le BSC ?
L'idée de base du BSC est que l'évaluation d'une organisation ne se réduit pas à son évaluation
financière mais elle doit être complétée par des mesures concernant la satisfaction des clients,
les processus de gestion internes et la capacité à innover.
Ces mesures complémentaires devront contribuer au résultat financier et permettre de piloter
la performance de l'organisation au regard de ses objectifs stratégiques.
La démarche Balanced Scorecard propose d’élaborer la stratégie en respectant l’équilibre des 4

perspectives suivantes :
Perspective Financière : Comment nous perçoivent les actionnaires?
Perspective Client : Comment nous perçoivent nos clients?
Perspective Processus Internes : Quels sont les processus internes clés de la réussite?
Perspective Apprentissage Organisationnel : Comment organiser notre capacité
progresser ?
La carte stratégique est en effet le point central du système. Elle est l’expression des
hypothèses stratégiques et définit les relations de cause à effet entre les mesures de résultats
retenues et les déterminants de la performance.

« Chaque mesure sélectionnée pour le Balanced Scorecard doit être un élément d’une chaîne de
relation de cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise ».
L’établissement de cette carte nécessite un travail de fond plus que conséquent. La qualité du
système de pilotage est directement dépendante de la pertinence et de la vraisemblance de la
carte stratégique.
Perspective Financière : Comment nous perçoivent les actionnaires?
L’objectif de toute stratégie est d’assurer dans la durée une rémunération satisfaisante
des capitaux engagés.
Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le Retour sur
Investissement, le bénéfice d’exploitation, permettent d’évaluer la performance des
actions engagées par le passé.
Perspective Client : Comment nous perçoivent nos clients?
L’amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Que
ce soit par une augmentation du chiffre d’affaires généré par chaque client et par segment, ou
par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet
axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure
de l’accroissement de la clientèle et de l’accroissement de la rentabilité par client…
Perspective Processus Internes : Quels sont les processus internes clés de la
réussite ?
La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des
processus. Il est important d’identifier les processus clés susceptibles d’améliorer l’offre et par
voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les
processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à cycle
plus long comme ceux liés à l’innovation.
Perspective Apprentissage Organisationnel : Comment organiser notre capacité à
progresser ?
Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures. Cet
axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les procédures.
Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de
nouvelles compétences, l’amélioration du système d’information et la mise en adéquation des
procédures et des pratiques.
B. Présentation des axes d’un tableau de bord prospectif:
a. L’axe financier :
L’axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP.
Chaque indicateur sélectionné doit faire partie d’une chaîne de relations de cause à effet dont
le but ultime est d’améliorer la performance financière.

b. L’axe clients :
L’axe client du tableau de bord prospectif identifie les segments de marché sur lesquels
l’entreprise souhaite se positionner. Les indicateurs de cet axe permettent à l’entreprise
d’établir des mesures-clés de la performance concernant les clients.
Il s’agit de mesures génériques pouvant être articulées dans une relation de cause à effet
c. L’axe processus interne :
Pour créer l’axe Processus interne, il faut identifier les processus essentiels à la réalisation des
objectifs concernant les clients. §Les objectifs et les indicateurs de cet axe sont développés
généralement après ceux des axes « Financiers » et « clients ».
Procéder dans cet ordre permet de se concentrer sur les indicateurs correspondant aux
processus véritablement essentiels.
Dans le tableau de bord prospectif, il est recommandé de prendre en compte l’ensemble des
processus allant de l’innovation jusqu’au service après vente.
La définition des objectifs et d’indicateurs concernant les processus internes est la différence
majeure entre le TBP et les systèmes classiques de mesure de la performance, qui se focalisent
sur le contrôle et l’amélioration des résultats de centres de responsabilité.
d. L’axe Apprentissage organisationnel :
Le dernier axe du tableau de bord prospectif est celui de l’apprentissage organisationnel. Les
objectifs établis sur les axes « financiers », « clients » et « processus internes » identifient les
domaines dans lesquels l’entreprise doit exceller pour améliorer sa performance. Les objectifs
de l’axe « apprentissage organisationnel » sont les moyens, les facteurs qui permettent
d’atteindre ceux des trois autres axes.
Il est important de signaler qu’il existe une interdépendance entre les quatre perspectives. Cette
interdépendance est dite chaîne de causalité.
L'idée qui émerge de cette chaîne de causalité est que la performance financière est
conditionnée par la valeur perçue par les clients, elle-même assurée dans le cadre de processus
dont les fonctions supports, salariés et systèmes d'information, sont les garantes. Ainsi, la
philosophie sous-jacente de cette chaîne de causalité est bien la primauté du financier sur
toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs financiers et
toute l'entreprise doit adapter en conséquence ses relations avec le client, ses processus
internes et son management du personnel.

C. Les étapes de création d'un TBP:
La création d'un TBP passe par les étapes suivantes:
II. Conception du Balanced Scorecard pour le pôle distribution:
A. Intérêts du tableau de bord prospectif pour ALTADIS Maroc:
Altadis Maroc est de plus en plus sous pression, la contrebande, le mouvement anti-tabacs,
l’augmentation des tarifs des fournisseurs et partenaires, l’ouverture du marché en 2011, etc.
Ceci étant, la société doit pouvoir opérer à temps les actions correctrices au niveau de sa
structure et de son fonctionnement.
Le Balanced
Scorecard est un
instrument
adéquat pour y
parvenir.

La vision stratégique d’Altadis Maroc se décline en trois axes principaux, transverses à toutes
les entités de l’entreprise :
Le développement de la satisfaction client.

Le développement de la performance.
Le développement du capital humain.
Le Tableau de bord prospectif propose un nouveau mode de management et de pilotage de

l’entreprise en s’appuyant sur la mise en place d’un cadre rigoureux d’élaboration et de
déploiement de la stratégie garanti par l’équilibre permanent des quatre perspectives
suivantes:
Résultats financiers
« Que faut-il apporter aux
actionnaires »
Client Vision et Processus internes

« Que faut-il apporter stratégie « Quels sont les processus
aux client » essentiels à la satisfaction des
actionnaires et des clients »
Apprentissage organisationnel
« Comment piloter le changement
et l’amélioration ? »

B. Carte stratégique:
Rentabilité des capitaux propres
Axe Evolution éco sales

Financier Distribution EBITDA
Evolution du CA social
Evolution des parts de marché

Axe
Clients
Disponibilité des produits Satisfaction des clients
Innovation : CA nouveaux produits hors tabacs CA des nouveaux clients

Axe
Processus
interne Maîtrise du coût de distribution Efficacité de la Chaîne logistique Productivité Clientèle
Turn Over global

Axe
Apprentissage
Taux Nbre de jour de Nbre d’accidents
d’absentéisme formation homme de travail
C. Définition des indicateurs:
Axe Indicateur Mesure
Financier Chiffre d'affaire réalisé tabac et hors

tabac:
Volume vendu Volume des ventes
Net Sales CA net hors taxes et remises
Eco Sales et Fees de Distribution Net Sales diminués du coût
d'achat.
Financier Taux de réalisation des frais généraux Frais généraux réalisés/budget.
Financier Taux d'évolution de l'EBITDA Ratio de rentabilité économique.

Apprentissage Valeur des heures supplémentaires. Charges des heures

organisationnel supplémentaires.
Apprentissage Evolution des heures supplémentaires Heures supplémentaires /
organisationnel en heures de travail. Heures de travail.
Apprentissage Nombres de formations par jour par Formation en jours / effectif
organisationnel personne. global.
Apprentissage Turn Over : Nombre de départ par Nombre de départ / Effectif
organisationnel rapport à l'effectif global. global
Apprentissage Taux d'absentéisme Nombre d'heures d'absence /
organisationnel Nombres d'heures rémunérées.
Apprentissage Taux de fréquence des accidents de Heures de congé pour accidents
organisationnel travail. de travail / heures rémunérées.
Client Nombre de réclamations clients Réclamations reçus des clients
Client CA des nouveaux clients CA gagné des clients entrants
Client CA des clients perdus CA perdus des clients non
touchés par la vente.
Client Taux de satisfaction client Taux communiqué par un
cabinet d'études.
Client Nombre de clients touchés par les Nombre de clients fidèles
ventes.
Processus Taux de réalisation du budget de Réalisation / Budget.
interne fonctionnement
Processus Taux de réalisation du budget Projet réalisés / projets
interne d'investissement. budgétisés.
Processus Taux des impayés. Monatant des chèques rejetés /
interne CA
Processus Coût de distribution par produit. Charges de distribution
interne opérationnelles / volume vendu
Processus Coût de non-conformité des produits Nombre de produits écrasés /
interne Eco sales.
Processus Taux de réalisation des procédures Nombre de procédures rédigés
interne et validés / Nombre prévu
Processus Productivité clientèle Nombre de factures par jour et
interne par Homme.
Processus Productivité logistique Nombre de commande par jour
interne par Homme
Processus CA tabac par point de vente CA tabac par point de vente
interne
Processus CA hors tabac par point de vente CA hors tabac par point de
interne vente
Processus Taux de remplissage du capillaire Nombre de cartons remplis /
interne capacité en cartons.
Processus Stock en jours de vente Stock en valeur / valeur
interne moyenne des ventes.

D'une manière générale, un bon système Reporting doit permettre d'atteindre les objectifs
suivants:
Délivrer dans des délais courts une information pertinente au service de la stratégie du
groupe.
Rationaliser les Reportings et limiter les coûts : éviter les redondances, gérer les volumes
et la complexité,
Faire évoluer les systèmes de Reporting et assurer leur retour sur investissement.
Améliorer la qualité et le contrôle interne.
Adapter l’organisation et les processus pour plus de performance.
Faire évoluer les hommes et la culture.

E n guise de sunthèse, Le Système Reporting Groupe est un ensemble de documents

qui ont pour objectifs d'informer le groupe de la situation et des résultats des centres
de responsabilité.
Le Système Reporting Groupe est un élément clé du système d'information de gestion, il

assure la remontée de l'information, depuis les unités élémentaires jusqu'au sommet du
groupe. Grâce à lui, les responsables de tous niveaux ont connaissance des résultats et
peuvent entreprendre ou suggérer à leurs subordonnés des actions correctives. Il fournit
également des données nécessaires aux besoins locaux des filiales et à l'établissement des
comptes consolidés du groupe.
Le développement de la croissance externe et du turn-over des filiales au sein du groupe, le
redéploiement des grands groupes et de recherche d'avantages juridico-financiers,
l'importance grandissante des stratégies de partenariat, entraînent un développement
important de la fonction Reporting Groupe.
L'avantage du Système Reporting Groupe est qu'il donne un langage commun à des centre
parfois très différents. Pour ce faire, il a une présentation surtout financière et budgétaire et
par ailleurs répond à des normes juridiques. Il comprend en principe des indicateurs extra-
comptables qui sont dans les tableaux de bord des centres de responsabilité.
Les problèmes que le Système Reporting Groupe pose aux groupes sont différents:
Lors de l'intégration de la filiale, le groupe l'oblige à importer son propre système et
ses propres normes, il lui impose une procédure et un planning de travail.
Si la filiale a un système de gestion bien adapté à son métier, elle devra alors supporter
un sur-coût lié à l'entretien du Reporting Groupe.
La filiale est obligée de paralléliser ses procédures avec le groupe.
Les différences culturelles entre les pays et les distances géographiques peuvent
également poser des problèmes aux filiales et à la société mère.
Malgré tous ces problèmes que peuvent rencontrées les filiale, celles-ci sont tenues de
communiquer à leurs maisons mères des informations périodiques permettant à ces dernières
de suivre l’activité de ces filiales. Ce n'est que le Système Reporting Groupe qui peut
assurer cette fonction.
Dans ce cadre, l’élaboration de ces états Reporting par les responsables financiers locaux
nécessite la prise en compte des divergences entre les référentiels comptables ainsi que la
maîtrise des règles comptables adoptées par le groupe. Le calcul des écarts doit permettre de
procéder à la définition des corrections et visant à éliminer au réduire l'origine des écarts. Et
finalement les tableaux de bord doivent rendre compte de la performance des différents
organes de l'entreprise.
Un tel système ne peut être facile à mettre en place et à maîtriser compte tenu de la
périodicité mensuelle, mais en réalité il constitue le premier producteur d'information à
l'entreprise pour la maison mère mais aussi en interne et constituant ainsi une base de prise de
décision, une base pour l'évaluation des actions entreprises et leur efficacité et enfin un
moyen de contrôle.

Dans ce travail, et sur la base des deux mois de stages passé au sein du département contrôle
de gestion d'ALTADIS Maroc, j'ai essayé de cerner toutes les composantes de ce système de
détecter les défaillances qu'il présente pour pouvoir proposer des améliorations.
Mais il faut signaler q'un tel système est en mutation continue et ne peut être figé ou statique
sa revue doit être périodique pour améliorer la pertinence et la fiabilité de l'information
produite.
Pour pouvoir disposer d'un Système Reporting Groupe efficace, certaines
recommandations sont à prendre en considération:
Faire évoluer le contenu du Système Reporting Groupe.
Optimiser le processus de réalisation du Reporting.
Rationaliser les Reportings et limiter les coûts:éviter les redondances, gérer les
volumes et la complexité.
Délivrer dans des délais courts une information pertinente au service de la strétégie du
groupe.
La maîtrise des risques liés à la production de l'information consolidée.

Ouvrages:
Contrôle de gestion, Guy Dumas – Daniel Larue, Collection objectif expertise
comptable.
Les outils du Contrôle de Gestion au service de votre stratégie, Bernard GUMB,

Editions d'Organisation
Contrôle de gestion, DECF Epreuve n 7, Manuel et Applications, Claude ALZARD –

Sabine SEPARI, 3ème Edition, DUNOD.
Le contrôle de gestion DECF Manuel, G. Langlois – C. Bonnier, FOUCHER.
Le contrôle de gestion, Michel GERVAIS,7ème édition, GESTION.
Système Budgétaire pour le contrôle de gestion, Abdelghani BENDRIOUCH,

Editions COGEFOS Collection Gestion.
Contrôle de gestion et planification de l'entreprise, Michel GERVAIS, 2ème édition,

GESTION.
Contrôle de gestion, Léo-Paul Lauzon, Michel Bernard, Francine Gélinas.
Lire les états financiers en IFRS, Grégory Heem, Editions d'Organisation.
Les nouveaux tableaux de bord des managers, Alain FERNANDEZ, 3ème édition,
Editions d'Organisations.
ERP et Progiciels de Gestion Intégrés, Edition DUNOD.
Manager avec les ERP, Editions d’Organisation.
Mémoires:
Etats Reporting en US GAAP étude des spécificités et proposition d’une

méthodologie d’élaboration pour une filiale marocaine.
Mise en place d’un ERP dans le contrôle de gestion préalables et impacts.
SAP (software application product) de la compréhension dun système à son utilisation

dans le contrôle de gestion.


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Cycle Normal.

Mémoire réalisé par:

Mémoire de fin d’études.

Mémoire de fin d’études.

Section 1: Les aspects théoriques: 30

Mémoire de fin d’études.

I. Le rôle des écarts. 49

Mémoire de fin d’études.

B. Les exigences à respecter pour le choix d’un indicateur. 68

Mémoire de fin d’études.

Chapitre II : Le compte du résultat aux normes du Groupe. 96

Mémoire de fin d’études.

A. Qu'est ce que le contrôle budgétaire proactif ? 109

Mémoire de fin d’études.

Avant tout développement de cette expérience professionnelle, il

Ainsi je remercie l'ensemble du personnel de la société ALTADIS Maroc,

Mes hommages à mon institut ISCAE CASABLANCA qui m’inspire

Mémoire de fin d’études.

D e nos jours, les entreprises marocaines évoluent dans un environnement

Le contrôle de gestion s'est fixé plusieurs finalités:

Mémoire de fin d’études.

Le contrôle de gestion est un système de surveillance: un système de surveillance

Phases du processus de contrôle de gestion

La phase de prévision: qui consiste à identifier les finalités de l'action et à les

Mémoire de fin d’études.

Ce mémoire de fin d'études sera consacré au traitement et à l'étude approfondie de

Mémoire de fin d’études.

Une deuxième partie consacrée à la présentation des composantes du Système

Mémoire de fin d’études.

Mémoire de fin d’études.

Section 2 : Fiche signalétique.

Date de création 1967

Forme juridique Société Anonyme

Registre de commerce 30 087

Identification fiscale 02500911

CNSS 155 6531

Adresse 87, rue Ahmed El figuigui Casablanca

Président du Directoire M. Larbi BELLAHA

Adresse site Web www.altadismaroc.com

Activités Marchand de tabacs

Produits Cigarettes, Cigares, divers

Effectifs 1.818 (à fin 04/2007)

Actionnariat actuel Groupe Altadis (100%)

Capital social 712.000.000,00 DH

Mémoire de fin d’études.

Mémoire de fin d’études.

Sections 4 : Activités et implémentations géographiques.

ALTADIS Maroc dispose de trois domaines d’activités complémentaires :

Les activités d’ALTADIS Maroc couvrent tout le territoire national à travers :

Mémoire de fin d’études.

1- Casa (3 centres) 10- Souk Larbaa 18- Meknès

Mémoire de fin d’études.

Composantes du Système Reporting Groupe D'ALTADIS Maroc

Mémoire de fin d’études.

Mémoire de fin d’études.

Chapitre I : Système d'information du contrôle de gestion:

Section 1: Les aspects théoriques:

A. Evolution du contrôle de gestion et nécessité d’un système

Développer une information simple et fiable adaptée à chaque niveau

Mémoire de fin d’études.

B. Un système d’information pour le contrôle de gestion :

Le système d’information pourrait être défini comme un ensemble organisé de ressources

Mémoire de fin d’études.