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TROISIÈME SECTION
RAPPORT PARTICULIER
(articles L. 143-3 et R. 143-1 du code des juridictions financières)
L’IMPRIMERIE NATIONALE
EXERCICES 2009-2014
Janvier 2015
3
VI. Les facteurs clés de succès : politique de recherche et développement, politique
sociale, politique à l’exportation 64
A. Une politique de recherche et développement à mettre en place 64
B. Une gestion des ressources humaines à faire évoluer 66
C. Une politique commerciale et de développement à l’exportation à poursuivre 71
VII. Une diversification stratégique dont il faut assurer le succès : l’acquisition de Smart
Packaging Solutions (SPS) 74
A. Une restructuration progressive du portefeuille des différentes filiales, après des diversifications et
prises de participation plutôt hasardeuses 74
B. Une prise de contrôle de la société Smart Packaging Solutions qui soulève des interrogations portant
sur la décision de procéder à une acquisition intégrale de la société et sur le mécanisme de complément de
prix versé aux actionnaires fondateurs 78
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SYNTHESE ET AVIS SUR LA GESTION
Le contrôle de la Cour a permis de constater une amélioration significative de la
gouvernance, de la gestion et des résultats de l’entreprise. Il a aussi conduit à relever les
facteurs de fragilité du modèle économique et les incertitudes liées à l’acquisition de la
société Smart Packaging Solutions (SPS).
1) Une gouvernance améliorée
Les organes de gouvernance de l’entreprise jouent leur rôle. Les conseils
d’administration sont réguliers, avec des ordres du jour permettant de traiter des principales
questions affectant l’Imprimerie nationale (IN). Les personnalités qualifiées participent aux
débats du conseil d’administration (CA) et à ceux des comités placés auprès de lui. Le
fonctionnement de ces derniers paraît satisfaisant. L’agence des participations de l’État (APE)
et le contrôle économique et financier sont tenus régulièrement informés des évolutions de
l’entreprise et de ses principaux chantiers. Deux voies d’amélioration doivent être
envisagées : le seuil de chiffre d’affaires pour le suivi des offres par le comité éponyme est
élevé et celui-ci devrait être mis en situation d’examiner des offres d’un montant inférieur ; le
comité d’audit devrait être plus attentif aux sujets relatifs au contrôle interne. Il conviendra,
en outre, d’aménager les modalités de la gouvernance afin de faciliter la réussite de
l’intégration de la société SPS.
2) Une organisation interne qui distingue les activités sous monopole des activités
concurrentielles, mais une structure encore optimisable.
À la suite des réformes réalisées en 2005 et 2010, l’Imprimerie nationale a regroupé
l’ensemble de ses activités concurrentielles – impression continue, vente de titres sécurisés sur
les marchés concurrentiels, vente de services liés à des titres - au sein de la société Imprimerie
Nationale Continu et Services (INCS) ou de sa filiale Chronoservices, tandis que les
participations minoritaires sont détenues par la holding Imprimerie Nationale Participations
SA (INP). La société Imprimerie Nationale SA (INSA) exerce à la fois des fonctions de tête
de groupe, d’une part, de production des titres sécurisés et de vente de ces titres dans le cadre
de l’activité sous monopole, d’autre part. La localisation dans deux sociétés distinctes des
activités sous monopole et des activités concurrentielles ainsi que l’existence de règles de
facturation de l’une à l’autre ayant pour objet la couverture du coût complet de production
permettent d’éviter de subventionner les activités concurrentielles par les activités sous
monopole.
Cette organisation juridique ne correspond toutefois plus à la segmentation des métiers
exercés par l’Imprimerie nationale. S’éloignant du métier classique d’imprimeur de titres
régaliens et de documents, du fait de la complexité croissante de ces titres (introduction de
puces électroniques et de technologies de cryptage de données), d’une part, et de l’attrition1
de l’activité d’impression, d’autre part, l’Imprimerie nationale a constitué trois branches
d’activité distinctes :
1
Phénomène de perte de clientèle ou d’abonnés
5
• branche « Services de confiance » (SC) pour la vente de services associés à des
titres, comme la prise en charge par l’Imprimerie nationale du processus
d’inscription, de délivrance et de service après-vente de certaines cartes, ou le
développement de prestations de numérisation et d’archivage.
Aucune de ces branches ne correspondant à une société du groupe, l’Imprimerie
nationale a dû mettre en place, en s’appuyant sur la comptabilité analytique de chaque société,
des comptes par branches permettant d’apprécier la performance de ces différentes activités.
Dans ce contexte, la fiabilité et l’auditabilité de la comptabilité analytique sont essentielles.
La réussite de la mise en place du progiciel de gestion intégré représente, à cet égard, un enjeu
particulièrement important.
3) Des résultats qui se sont redressés, principalement grâce aux activités de
monopole ; des perspectives de stagnation de la rentabilité.
Les comptes de l’Imprimerie nationale se sont redressés depuis quatre ans, avec un
montant élevé d’excédent brut d’exploitation et de résultat net rapporté au chiffre d’affaires et
aux capitaux propres. La situation financière a été assainie ; le niveau de capitaux propres est
très important et le besoin en fonds de roulement en nette amélioration. Il reste que le
redressement du groupe provient essentiellement des activités sous monopole, en raison d’une
progression très dynamique des volumes. Le développement des services associés à des titres
ainsi que le retour à l’équilibre du foyer de pertes traditionnel qu’est l’impression continue ont
aussi contribué, mais dans une moindre mesure, au redressement constaté.
Le niveau des disponibilités atteignait, fin 2013, 58 M€ sur un total de capitaux
investis de 148 M€ ; l’entreprise n’était pas endettée. Toutefois, sa profitabilité a atteint un
palier depuis deux ans et il est probable, comme le prévoit le plan stratégique de
décembre 2013, qu’on assiste à une stabilisation de cette profitabilité, en raison d’une
pression à la baisse des prix des produits fabriqués sous monopole et de l’attrition rapide de
l’impression continue.
6
De fait, la composition du chiffre d’affaires a été modifiée. Les activités de fournisseur
de titres sécurisés et de services représentaient, en 2013, 77 % du chiffre d’affaires contre
23 % pour l’activité d’impression, alors qu’en 2009 la proportion était encore de 65 % contre
35 %. Le plan stratégique de décembre 2013 donne une nouvelle impulsion à cette stratégie,
avec l’objectif de renforcer les services associés à la fourniture de titres sécurisés afin de
compenser la baisse inéluctable du chiffre d’affaires dans les activités d’impression classiques
et la stagnation de la marge sur les activités de production de titres sécurisés. Ce plan parait
très ambitieux : le chiffre d’affaires sur les titres à l’exportation, les services de confiance
pour les collectivités et les entreprises, l’éditique2 doit ainsi être multiplié par 10 en trois ans.
Le risque de non atteinte des objectifs est réel.
5) Plusieurs leviers à mobiliser pour assurer la réussite du plan
La réussite du plan stratégique passe par la poursuite et le renforcement des actions de
productivité menées par l’Imprimerie nationale : amélioration de la productivité du travail,
augmentation de l’utilisation des machines, diminution des heures non productives et
amélioration de la qualité. Leur mise en œuvre doit permettre une réduction progressive du
prix des titres produits dans le cadre du monopole.
En outre, l’Imprimerie nationale doit être en mesure de consacrer un effort plus
important à la recherche-développement sur les technologies qui la concernent
(authentification de la personne, sécurisation des titres et des données, utilisation des objets
portables). Compte tenu des enjeux représentés par la vente à l’exportation, la mise en œuvre
et le suivi d’une politique de développement commercial sont également indispensables.
La politique de ressources humaines doit sensiblement évoluer, d’abord pour lier
l’évolution des rémunérations à la performance de l’entreprise et ainsi maîtriser la progression
aujourd’hui très dynamique du coût moyen par agent, ensuite pour faire évoluer les
compétences et les qualifications requises par la transformation de l’Imprimerie nationale.
Le succès du plan stratégique suppose enfin une amélioration du dialogue de gestion
entre les clients publics de l’Imprimerie nationale et cette entreprise. En effet, compte tenu du
poids de la production de titres régaliens et de documents publics qui, pour des considérations
de sécurité, relèvent du monopole, l’État restera le principal client de l’Imprimerie nationale.
Dans ce cadre, celle-ci doit pouvoir proposer aux administrations des leviers d’économies.
Les administrations, de leur côté, devraient évaluer les avantages éventuels de
l’externalisation à l’Imprimerie nationale de tâches pouvant être réalisées par cette entreprise,
qu’il s’agisse de la personnalisation de documents d’identité ou de la mutualisation de la
fabrication de cartes d’agents publics.
6) Des incertitudes liées à l’acquisition de SPS
Après plusieurs opérations de désengagement de participations contestables, la
décision de l’Imprimerie nationale, approuvée par l’État, de prendre le contrôle de la société
Smart Packaging Solutions (SPS) en mars 2014 – par l’acquisition des parts du Fonds de
consolidation et de développement des entreprises (FCDE) - et d’être en situation d’acquérir
la totalité de ses parts en 2016 – par l’acquisition des 49 % de capital restant auprès de ses
dirigeants et fondateurs- soulève des interrogations.
2
Néologisme qui désigne l’ensemble des outils, services et moyens informatiques appliqués à l’édition de
documents.
7
L’activité de cette société, qui fournit des composants (inlay) pour l’Imprimerie
nationale, présente sur le marché de l’identité comme sur le marché bancaire, apporte à
l’Imprimerie nationale une diversification stratégique et industrielle incontestable.
Toutefois, l’achat de la totalité des parts de SPS va consommer la quasi-totalité des
ressources financières actuelles de l’entreprise. Le choix opéré exerce un réel effet d’éviction
sur d’autres investissements dans des technologies ou des sociétés présentes sur le versant
aval de la chaîne de valeur du métier de l’Imprimerie nationale, notamment sur les services,
segment sur lequel celle-ci entend pourtant se développer. En outre, la taille de SPS est de
nature à poser un problème d’intégration de la nouvelle filiale ; les modalités de gouvernance
et de gestion de l’Imprimerie nationale en seront nécessairement affectées. Enfin, l’institution
d’un mécanisme de complément de prix versé aux dirigeants de SPS pour l’acquisition des
49 % de parts restantes, en cas d’atteinte des objectifs financiers fixés à SPS, suscite des
réserves, d’autant plus qu’elle ne s’accompagne d’aucune contrepartie à la baisse si ces
objectifs ne sont pas atteints.
8
LISTE DES RECOMMANDATIONS
9
10
INTRODUCTION
11
La mise en œuvre de ce plan de redressement s’est traduite par une diminution forte du
chiffre d’affaires, qui est passé de 176 M€ en 2003 à 131 M€ en 2009. L’effectif a diminué
plus encore, puisqu’il est passé de 1 609 personnes en 2003 à 526 personnes en 2009. Les
résultats se sont progressivement redressés ; le résultat net est passé de – 105 M€ en 2003 à
+ 198 000 € en 2009. Toutefois, le montant des capitaux propres restait, fin 2009, inférieur de
moitié au capital social de l’Imprimerie nationale, en raison de résultats 2007 et 2008 plus
dégradés que prévu, liés eux-mêmes à des surcoûts de restructuration importants (18 M€). La
situation était donc critique, puisqu’en vertu de l’article L. 223-42 du Code de commerce,
cette situation imposait à l’État, soit de décider la dissolution anticipée de la société dans un
délai de 4 mois, soit de reconstituer ses capitaux propres, soit de réduire son capital social.
Après avoir mené à bien le plan de redressement, le président-directeur général n’a pas
été renouvelé le 30 juin 2009, l’État jugeant nécessaire de passer à une nouvelle étape de
consolidation des résultats et de redressement. Par ailleurs, des difficultés dans le respect des
procédures financières, s’agissant notamment des contrats à l’exportation, étaient apparues,
justifiant le licenciement du directeur financier en février 2009. Venant de Thomson dont il
était directeur général adjoint, M. Didier Trutt a été nommé en août 2009 président-directeur
général de l’Imprimerie nationale.
Après avoir réalisé des contrôles qui ont donné lieu à des rapports particuliers en 2002
et 2007, la Cour a consacré à l’Imprimerie nationale une insertion dans son rapport public
annuel de 2008, puis une insertion de suivi en 2010. Elle y notait que l’amélioration du
résultat d’exploitation depuis 2006 était positive, tout en soulignant le maintien d’un résultat
net négatif élevé et la dégradation continue des fonds propres. Elle appelait l’entreprise à
poursuivre ses efforts de productivité, à redresser l’activité d’impression continue et à
développer de nouvelles activités pour ne pas être liée exclusivement au monopole. Elle
recommandait également aux tutelles d’améliorer la gouvernance par la création d’un comité
stratégique et d’un comité des rémunérations, souhaitait que l’agence des participations de
l’État (APE) affirme mieux son rôle d’actionnaire et préconisait que l’Imprimerie nationale se
dote d’un plan d’affaires pluriannuel.
Le présent contrôle de la Cour sur l’Imprimerie nationale examine la mise en œuvre de
ces recommandations, les résultats du plan de redressement ainsi que les choix stratégiques
d’une entreprise publique dont les activités de monopole (60 % du chiffre d’affaires)
s’effectuent dans un contexte de tension accrue sur les prix et dont les activités
concurrentielles d’impression classique (23 % du chiffre d’affaires) sont en décroissance forte
et dégagent une marge quasi nulle.
12
I. Une gouvernance améliorée
Le conseil d’administration se réunit au moins une fois par trimestre et était composé,
au 31 décembre 2013 :
13
• de personnes qualifiées : M. Philippe Burtin, président-directeur général de
Nexter ; M. Didier Floquet, liquidateur de la Société financière de radiodiffusion
(SOFIRAD) ; M. Michel Gonnet, président du cabinet Eudoxia et ancien secrétaire
général de la Caisse des dépôts et consignations (CDC) ; M. Dominique Thillaud,
président du directoire des aéroports de la Côte d’Azur ; M. André Viau, président-
directeur général de la société de financement pour la réforme et le développement
d’entreprises (SOFIRED) dans les départements touchés par les restructurations du
ministère de la défense) ;
• et de représentants élus des salariés.
Depuis 2009, la gouvernance de l’entreprise a été remodelée et renforcée par la
création progressive de quatre comités dépendant du conseil d’administration, à la suite
notamment de recommandations de la Cour :
- un comité stratégique chargé d’examiner les projets de développement de
l’entreprise (participations et création de sociétés), les projets de diversification
stratégique, les projets d’organisation juridique, les plans stratégiques et leur
mise en œuvre. Il est présidé par une personnalité qualifiée,
M. Dominique Thillaud ;
- Un comité des offres, extension du comité stratégique, qui est depuis
décembre 2011 saisi de toutes les offres dépassant 50 M€ (sur plusieurs années
la plupart du temps) et d'examiner, pour avis, sur saisine du président du
conseil d’administration, des offres hors normes commerciales usuelles ;
- Un comité d’audit consacré principalement aux comptes et au budget. Ce
comité est chargé d’examiner la pertinence et la permanence des méthodes
comptables adoptées pour l’établissement des comptes, d’examiner les
comptes sociaux et consolidés, ainsi que leurs annexes, d’examiner les budgets
de l’entreprise, d’expertiser les conditions financières dans lesquelles sont
proposées les cessions et/ou les acquisitions et de procéder à un examen
régulier des principaux risques encourus par l’entreprise dans ses activités. Il a
aussi traité des questions liées aux rémunérations de 2009 à 2011, date de
création du comité des rémunérations. Il est présidé par une personnalité
qualifiée, M. Michel Gonnet ;
- Un comité des rémunérations, extension du comité d’audit à partir de 2012, qui
examine la politique de rémunération de la société.
Ces comités se réunissent 3 ou 4 fois par an. Depuis 2011, des jetons de présence sont
accordés aux personnalités qualifiées (800 euros pour une présence au conseil
d’administration et 400 euros pour une présence aux comités).
La mise en place de ce dispositif constitue une amélioration par rapport aux modes
antérieurs de gouvernance.
L’examen des procès-verbaux des conseils d’administration permet de relever une
information satisfaisante du conseil sur les sujets intéressant la vie de l’entreprise, ainsi que la
participation active des administrateurs. De même, les travaux des différents comités sont de
qualité et sont retransmis régulièrement au conseil d’administration. Tant les procès-verbaux
des comités d’audit que ceux des comités stratégiques montrent un suivi de l’ensemble des
enjeux de l’entreprise ainsi que des échanges entre administrateurs et direction sur la gestion
de l’entreprise.
14
En dépit de ces améliorations incontestables dans la gouvernance de l’entreprise,
quelques faiblesses persistent :
• le seuil d’examen des offres par le comité éponyme pourrait être abaissé
compte tenu du chiffre d’affaires moyen d’une offre et du montant du chiffre
d’affaires total de l’Imprimerie nationale (150 M€) : aujourd’hui, ce seuil de
50 M€ aboutit à faire examiner par le comité deux offres par an. Une solution
alternative consisterait à user plus largement de la possibilité de convoquer le
conseil en-dessous de ce seuil, en précisant ce qu’on entend par normes
commerciales usuelles (durée du contrat, garanties données, etc.) avec
l’objectif de concilier l’impératif de souplesse (pas de convocation
systématique du comité dès lors qu’un certain nombre de principes sont
respectés) et l’impératif de contrôle (nécessité d’avoir un visa du comité pour
toutes les conventions ne respectant pas ces principes) ;
• le comité d’audit pourrait traiter davantage des sujets relatifs au contrôle
interne. Les revues annuelles des commissaires aux comptes sur les processus
pourraient y être davantage évoquées, ainsi que les suites à leur donner,
compte tenu des points d’attention qui demeurent (achats, immobilisations,
stocks). La sensibilisation de la direction financière aux problématiques de
contrôle interne est, en revanche, réelle avec la mise en place d’un audit en
2011, une amélioration des procédures et des contrôles réalisés
manuellement en attendant la mise en place des contrôles automatiques dans le
cadre de l’installation de l’ Enterprise Resource Planning (ERP) ;
• la gouvernance des filiales importantes du groupe pourrait être renforcée.
Certes, la société INP est bien constituée sous forme de société anonyme (SA).
Mais INCS et Chronoservices ont le statut très simplifié de société par action
simplifiée unipersonnelle (SASU), dont les règles juridiques sont
particulièrement adaptées pour des créations d’entreprise mais pas
nécessairement pour des filiales pérennes. Pour contrebalancer ce défaut de
formalisme, il a été décidé de créer un « comité de surveillance » limité à
3 personnes pour INCS et Chronoservices. Ces trois personnes sont néanmoins
toutes salariées d’IN SA, il n’y a donc pas de personnalité extérieure à
l’Imprimerie nationale (personnalité qualifiée ou représentant de l’État) qui
suive l’activité de ces deux sociétés, chargées, l’une de l’activité classique et
déficitaire d’impression continue, l’autre de l’activité de services de confiance.
L’importance de ces filiales pourrait justifier la présence à leur « comité »
d’une personnalité indépendante. ;
• Enfin, s’agissant de SPS (Smart Packaging Solutions), l’acquisition des parts
du FCDE par le groupe Imprimerie nationale en mars 2014 (Imprimerie
nationale ne disposait jusqu’à cette date que de 14 % des parts) va conduire à
la constitution d’une filiale contrôlée majoritairement par lui, représentant plus
d’un tiers de son chiffre d’affaires, ayant une activité connexe et présente sur
un site séparé. Cette situation pourrait justifier, à terme, la présence à son
conseil de surveillance ou à un comité ad hoc à créer en fonction des
dispositions du pacte d’actionnaires, d’un représentant de l’État ou d’une
personnalité qualifiée. À tout le moins, compte tenu de l’importance du chiffre
d’affaires de SPS et du caractère nouveau de son activité, l’intégration de SPS
dans le groupe Imprimerie nationale nécessite la mise en place d’un pilotage
serré et d’un « reporting » normalisé de SPS vers IN SA, au niveau de son
comité de direction et également de son conseil d’administration.
15
L’information des administrateurs doit être de la même qualité que celle dont
ils disposent sur les autres sociétés du groupe.
16
II. Une organisation plus lisible
A. Une organisation juridique du groupe et de ses différents
métiers héritée de l’histoire et qui permet de séparer les activités
concurrentielles des activités exercées sous monopole
Comme mentionné supra, l’Imprimerie nationale, à la suite du plan de 2005, a
structuré ses activités autour de la société mère (IN SA) et de deux filiales, gérant l’une les
activités concurrentielles (INCS), l’autre les participations du groupe (IN Participations SA).
La société INP continuait cependant à porter, d’une part des filiales à 100 %, d’autre
part des participations minoritaires. L’organisation a été précisée fin 2010, avec un
regroupement de toutes les filiales sous INCS et de toutes les participations minoritaires sous
INP. La société Chronoservices, dont le capital était détenu par INP et une autre filiale de
l’Imprimerie nationale, a ainsi été transférée d’INP à INCS. Cette opération a été l’occasion
de réévaluer la valeur de l’actif de la société IN SA et, par voie de conséquence, de redresser
le niveau de ses fonds propres sans augmenter pour autant son capital. À cette occasion,
différents abandons de créances ont été autorisés (la plus importante étant la créance d’INSA
sur INP d’un montant de 32,4 M€) sous réserve d’un retour à meilleure fortune.
Ces différentes modifications d’organigramme ont eu essentiellement pour objet de
séparer les activités sous monopole des activités concurrentielles et, également, de rationaliser
les différentes participations selon leur degré de contrôle par l’Imprimerie nationale :
3
Le même mécanisme vaut pour les prestations réalisées par la société INSA pour Chronoservices
17
Cette organisation juridique et ces règles de facturation entre sociétés ont pour but, à
défaut de pouvoir séparer totalement, dans deux sociétés distinctes, la fabrication de titres
sous monopole et la fabrication de titres concurrentielle (ce qui n’a pas de sens
techniquement), de s’assurer de l’absence de subvention des activités concurrentielles par les
activités sous monopole. Ce dispositif a fait l’objet d’un audit par le cabinet Price Water
House (PWC) en 2011, dont les recommandations, visant à corriger à la marge le dispositif de
répartition des charges, ont été en grande partie suivies :
18
B. Une organisation juridique qui ne correspond pas à
l’organisation de l’activité de la société par branches et qui doit donc
s’accompagner d’un suivi précis des résultats de chaque branche.
1. L’articulation entre les différentes sociétés du groupe et ses
branches d’activité est matricielle et doit donc s’accompagner d’un suivi
particulier
La correspondance entre branches d’activités et entité juridique n’est jamais parfaite,
sauf dans le cas de produits totalement distincts, ce qui n’est pas le cas de l’Imprimerie
nationale. En effet, la fourniture de services est souvent adossée dans le cas de la société à une
production de support (ce qui implique une prestation d’une branche pour une autre) et,
inversement, la production de support est de plus en plus rarement dissociable d’une
fourniture de services (sauf dans le cas restreint de quelques titres régaliens). Pour autant,
pour garantir la clarté des comptes et un bon exercice de la responsabilité managériale et
financière, il est important que les comptes d’une branche soient immédiatement lisibles et en
tout cas articulés avec des comptes de sociétés auditées ; que les comptes d’une société
permettent de lire en toute clarté, au moyen d’une comptabilité analytique fiable et auditée, la
rentabilité d’activités différentes qui y seraient logées ; que les dirigeants d’une société
disposent de la majeure partie des leviers d’action sur les comptes de sociétés dont ils
répondent.
Dans le cas de l’Imprimerie nationale, les comptes d’une branche d’activité ne
correspondent pas nécessairement aux comptes d’une société :
19
projet de réunir dans une seule branche l’ensemble des activités de production de titres et de
support papier aboutirait à créer une branche avec deux types d’activités totalement distincts
et réalisant surtout 95 % du chiffre d’affaires de l’Imprimerie nationale actuelle. Sa mise en
œuvre devrait s’accompagner d’un suivi comptable ainsi que d’une attribution de
responsabilités opérationnelles précises sur le périmètre de chacune de ces deux activités,
voire de comptes de branches audités, ce qui garantirait leur fiabilité
2. L’affectation des produits à chaque branche d’activité est bien
définie mais les périmètres précis de chaque branche sont parfois
fluctuants
20
3. L’introduction de marques complète la logique de branches
d’activité et de produits par une approche liée aux clients
La création des marques (approuvées lors du CA du 27 juin 2013) répond non à une
logique de produits mais de relations aux clients et introduit donc un fonctionnement matriciel
supplémentaire :
- IN : produits destinés aux administrations (qui peuvent concerner les trois
branches)
- IN international : produits fournis aux États étrangers (qui peuvent là aussi
concerner les trois branches)
- IN entreprises : produits concurrentiels fournis aux sociétés et entreprises
privées.
Cette logique de marques permet de gommer pour le client la subtilité des différences
entre les produits offerts par chaque branche.
21
C’est ce deuxième volet qui devrait permettre d’effectuer un saut qualitatif dans le
contrôle interne, en reliant et automatisant des tâches aujourd’hui séparées (exemple du
processus de commande et de suivi de l’achat débouchant sur la constatation de charges à
payer) ou à risque du fait d’un manque de contrôle automatique (possibilité pour la même
personne de créer et comptabiliser des factures de vente manuelles, valorisation manuelle des
stocks). C’est également ce deuxième volet qui devrait donner la possibilité d’un suivi
analytique des coûts précis par affaire et par produit, facilitant la comparaison avec les coûts
standard, permettant de piloter l’utilisation ex ante et ex post des ressources, renforçant la
mise en œuvre d’actions de productivité, du moins sur la branche APB : les coûts étaient
auparavant calculés à l’occasion d’une offre ou d’un devis avec l’aide des services
opérationnels et des contrôleurs de gestion mais ne pouvaient être suivis de façon permanente.
Un deuxième lot, qui devrait être mis en production début 2015, achèvera la mise en
place de l’ERP sur la branche IFN et permettra une gestion par affaires et par produit de cette
activité.
Le projet ADERE a été présenté au conseil d’administration du 11 juillet 2012 pour
une mise en place au 1er janvier 2013 et un coût de 2,1 M€. Le conseil d’administration a
approuvé le projet mais demandé la mise en place d’un pilotage très serré compte tenu de la
rapidité de mise en œuvre et de la date choisie, au moment de la clôture des comptes.
Le bilan au 30 juin 2014 du projet fait apparaître un léger dépassement du coût du
projet de l’ordre de 15 %, soit + 300 000 €. Des difficultés ont été constatées pour les
processus relatifs aux achats (cas de règlement de factures sans enregistrement comptable
préalable, erreurs d’interfaçage), à l’ADV (vitesse d’impression des factures), aux stocks
(écart de 4 % en valeur entre le stock comptable et le stock physique inventorié), aux finances
(flux parfois erronés entraînant une utilisation forte des journaux d’ajustement, perturbation
du processus de clôture en 2013) mais elles font l’objet de mesures correctrices. Par ailleurs,
l’outil de comptabilité analytique va progressivement devenir opérationnel et permettre de
comparer les coûts réels aux coûts standards.
La mise en œuvre de l’opération doit donc continuer à être suivie attentivement,
s’agissant d’un chantier structurant pour la gestion de l’Imprimerie nationale.
2. Un pilotage financier amélioré mais qui pourrait gagner en lisibilité
sur certains points
Le pilotage financier a été progressivement amélioré depuis 2009 :
22
Quelques points d’attention subsistent :
23
III. Des résultats en nette croissance
Les résultats des comptes consolidés montrent que le redressement de l’Imprimerie
nationale est massif et réel. Les comptes sociaux témoignent du fait que ce redressement
concerne principalement, sur le plan quantitatif, les activités de production de titres sous
monopole, gérées par la société mère du groupe. Les autres activités reviennent à
l’équilibre (impression continue), ou améliorent leurs résultats (partie vente
concurrentielle de titres sécurisés et services de confiance), mais cette amélioration pèse
moins et reste encore fragile4. Un dernier point d’attention concerne l’évolution récente
des frais généraux.
A. Comptes consolidés
1. Compte de résultat : une amélioration de l’ensemble des soldes de
gestion
4
La partie IV consacrée à l’examen des performances des différentes branches, qui est issue sur le plan financier
de l’examen de la comptabilité analytique, permet d’étayer et d’affiner ce constat.
24
• Les achats liés à la production augmentent, en revanche, beaucoup moins
vite (+ 14 %), ce qui s’explique par la diminution de la part de l’activité
liée au papier bien qu’on constate en 2013 un ressaut lié au permis de
conduire ;
• la progression des charges de personnel reste relativement maîtrisée même
si elle est soutenue et plus rapide que celle du chiffre d’affaires (+ 31 %),
essentiellement en fin de période, ce qui s’explique par une croissance
modérée des effectifs du groupe et la progression relativement dynamique
du salaire moyen ;
• l’excédent brut d’exploitation est multiplié par 2,5 de 2009 à 2013. Sa
baisse en 2013 s’explique par la décroissance de l’activité d’impression
continue et par la baisse de l’activité chronotachygraphe (cycle de
renouvellement des cartes) ;
• le résultat d’exploitation est multiplié par 9, en raison de la progression de
l’excédent brut d’exploitation et de la diminution des
5
soldes « amortissements et provisions » ;
• le résultat net passe de 0 à 17,5 M€, après un pic en 2012 lié notamment à
la reprise de provisions sur le contrat avec l’Imprimerie roumaine (effet
positif exceptionnel de la résolution du litige : 4,5 M€).
Pour autant, la rentabilité de l’Imprimerie nationale a atteint un palier imputable au
contexte concurrentiel et au plafonnement de la marge des produits sous monopole :
5
Le montant très élevé des amortissements et provisions en 2009 s’explique par la passation d’une écriture
exceptionnelle de provisions pour dépréciation de l’actif circulant (stock et créances clients), allant au-delà de la
reprise de provision sur le même poste. Il correspond aussi à un changement de méthode comptable à partir de
2010 : jusqu’en 2009, l’écriture de provisions de fin d’année consistait à reprendre intégralement les provisions
et à passer une nouvelle écriture de manière globale ne correspondant pas aux événements de l’année.
25
L’actif immobilisé est, en effet, quasiment stable de 2009 à 2013 (- 1 %), ce qui
s’explique par :
26
En € 2009 2010 2011 2012 2013
Actif 100 894 000 101 232 000 96 496 000 121 227 000 148 211 000
Actif immobilisé 29 095 000 24 498 000 25 302 000 25 776 000 28 911 000
Dt incorporel 2 037 000 2 231 000 1 896 000 1 924 000 2 666 000
Dt corporel 25 294 000 21 023 000 19 805 000 20 208 000 22 202 000
Actif circulant 70 620 000 75 382 000 70 300 000 94 849 000 119 031 000
Dt stocks 11 625 000 9 321 000 11 958 000 12 423 000 16 503 000
Dt créances clients 21 766 000 27 229 000 19 112 000 25 278 000 36 632 000
Dt VMP 30 556 000 32 513 000 35 040 000 50 863 000 58 552 000
CCA/ écarts 1 178 1 352 893 601 268
Passif 100 894 000 101 232 000 96 496 000 121 227 000 148 211 000
Capitaux propres 15 282 000 20 971 000 37 611 000 64 996 000 77 578 000
Dt capital 34 500 000 34 500 000 34 500 000 34 500 000 34 500 000
Dt réserves -19 416 000 -19 217 000 -13 520 000 3 112 000 30 496 000
Dt résultat 198 000 5 688 000 16 639 000 27 385 000 17 695 000
Intérêts minoritaires 7 7 7 7 7
Provisions 15 421 000 11 963 000 11 427 000 8 529 000 11 577 000
Dettes 58 583 000 59 487 000 42 871 000 43 500 000 56 690 000
Dt dettes fournisseur 16 892 000 22 215 000 15 742 000 15 321 000 19 152 000
PCA/ écart 11 399 8 603 4378 5193 2358
L’actif circulant connaît une croissance forte (+ 68 % entre 2009 et 2013, dont + 27 %
en 2013), liée à près de 60 % à l’augmentation des valeurs mobilières de placement.
27
titres sécurisés (ANTS) qui a reporté au début 2014, en raison de difficultés
budgétaires, près de 20 M€ de paiements dus par elle dans le cadre des
conventions signées. Début 2014, l’ANTS a également décidé de réduire de
40 % à 20 % les acomptes sur commandes, ce qui impacte le besoin en
fonds de roulement (BFR) total du groupe de 2 M€. L’Imprimerie nationale
ne bénéficiera plus à l’avenir d’acomptes importants ou de dispositifs de
préfinancement de ses investissements en machines, qui contribuaient à
améliorer de façon importante son BFR ;
• Les provisions pour dépréciations de créances diminuent et passent de
6,6 M€ en 2009 à 3,3 M€ en 2013, ce qui est positif. Le taux de
dépréciation de 50 % des créances sur clients privés de moins de 12 mois
est certes prudent mais l’Imprimerie nationale suit de façon détaillée ses
créances provisionnées.
Par ailleurs, on doit noter les efforts réussis pour solder le litige historique
avec l’Imprimerie nationale roumaine (INR) : après trois ans de bataille
juridique, le contentieux a débouché sur une condamnation de l’INR à
réparer le préjudice résultant de l’absence de paiement des différents lots
(13,5 M€ dont 7,3 M€ impactant la trésorerie compte tenu des sommes
dues par ailleurs).
• Enfin, les valeurs mobilières de placement connaissent une augmentation
considérable (+ 91 %), ce qui posait la question de leur utilisation. En 2014,
une partie de ces liquidités a été utilisée pour l’acquisition d’une part
majoritaire dans SPS.
Au total, si le montant de l’actif circulant a été globalement maîtrisé entre 2009 et
2013, l’augmentation de celui-ci, même si elle n’est pas du seul fait de l’Imprimerie nationale,
appelle des mesures de vigilance. Celles-ci sont d’autant plus nécessaires que le versement
d’acomptes de commandes à un niveau important, qui permettait de maîtriser le besoin en
fonds de roulement, va se tarir. Le budget pour 2014 prévoyait ainsi une stabilisation du
besoin en fonds de roulement d’exploitation hors dettes sociales et fiscales, de 19 M€ fin 2012
et 23 M€ fin 2013 à 21 M€ fin 2014, nonobstant la diminution des acomptes versés par
l’ANTS (- 6 M€). Le réajustement d’août 2014 montre un dépassement de cet objectif avec un
besoin en fonds de roulement d’exploitation hors dettes fiscales et sociales à 24 M€. Les
mesures d’ajustement possibles concernent essentiellement les stocks.
La structure du passif est redevenue saine, à la suite des résultats positifs et de la
bonne gestion de l’exploitation, mais posait fin 2013 le problème de l’utilisation des capitaux
propres, avec un ratio dette/fonds propres quasi nul :
28
Les provisions pour risques et charges accusent une forte diminution sur l’ensemble de
la période (de 22 M€ en 2008 à 15 M€ en 2009, 8 M€ en 2012 et 6,5 M€ en 2013, hors
retraitement de 5,1 M€ liés aux engagements de retraites comptabilisés en 20136) :
6
L’annexe aux comptes indique que ces engagements consistant en des indemnités de départs à la retraite
pour les ouvriers d’État restants (donc des avantages postérieurs à l’emploi) auraient dû être comptabilisés
dès 2000 comme provisions pour risques. Ils l’ont été rétrospectivement en 2013 par augmentation du
montant des provisions et, corrélativement, ajustement à la baisse du montant des capitaux propres
29
Cette situation financière singulière s’expliquait par le souhait de l’Imprimerie
nationale dans un premier temps de retrouver une rentabilité sur son métier de base et son
activité nationale avant de relancer une politique d’acquisition et de diversification qui s’était
révélée néfaste il y a quinze ans. Elle conduisait toutefois à thésauriser à l’Imprimerie
nationale des fonds qui pouvaient être utiles, soit ailleurs (par remontée de dividendes), soit à
l’Imprimerie nationale elle-même en investissant sur des technologies d’avenir.
3. Le choix par l’État d’une stratégie de développement de l’entreprise
Deux stratégies étaient donc envisageables :
30
B. Comptes sociaux
Le tableau suivant montre l’évolution du résultat net des principales sociétés du
groupe.
• pour 19 M€, l’ensemble des services support des branches (70 personnes,
6,5 M€) ainsi que le personnel des fonctions administratives support
(94 personnes) et commercial (48 personnes) ainsi que, de façon plus
discutable, l’atelier du livre (soit au total 225 personnes dont stricto sensu
142 constituent des fonctions support) ;
• pour 20 M€, des achats et charges externes (maintenance pour 5,6 M€,
prestations informatiques pour 3,1 M€, études et honoraires pour 5,6 M€) ;
• pour 2,6 M€ le montant des impôts et taxes ;
• l’augmentation constatée entre 2012 et 2013 s’explique en partie par des
prestations informatiques nécessaires pour répondre au contrat ASIP et
refacturées dans ce cadre (+ 3 M€) et par des honoraires et prestations
diverses dans le cadre du plan stratégique, de la mise en place d’ADERE,
de la mise en sécurité incendie, du déménagement et de la communication
(+ 3 M€).
31
Un sous-ensemble plus pertinent est constitué par les frais généraux du groupe, hors
fonctions support des branches. Leur augmentation est régulière mais s’explique :
- en 2010, par un effet de reclassement de certaines fonctions en frais
généraux ;
- de 2010 à 2012, par la montée en puissance de certaines fonctions support
(juridique, informatique, finances) ;
- en 2013, par les coûts exceptionnels liés au plan stratégique, aux dépenses
de mise en sécurité et au déménagement du siège de l’Imprimerie
nationale.
S’agissant de ce dernier, l’échéance du bail de son siège en juin 2014 a obligé
l’Imprimerie nationale à analyser ses besoins et à repenser l’organisation de ses locaux. La
situation boulevard Gouvion Saint-Cyr près de la porte Maillot n’était pas optimale du fait
d’un manque de place, notamment pour des salles de réunion et des espaces de démonstration
et d’accueil. Différents emplacements ont été visités, et le choix s’est porté sur le 104 avenue
du président Kennedy, aux dépens d’une adresse plus prestigieuse mais aussi légèrement plus
coûteuse rue de Prony. Le loyer annuel est de 1 M€, soit le même montant que le site de la
porte Maillot, avec un montant de travaux à réaliser équivalent. L’ensemble du projet a été
mené en interne, comme d’autres projets de réorganisation en cours (réaménagement du site
de Douai par exemple).
D’une manière générale, on ne note pas de dépenses manifestement excessives ou a
fortiori somptuaires.
Sans atteindre un niveau exagérément élevé, compte tenu des chantiers à mener (ERP
notamment), les dépenses liées aux frais généraux devraient toutefois continuer à augmenter
en 2014, du fait des prestations liées à l’acquisition de SPS. Il importera donc en 2015 de
revenir à un étiage compatible avec la trajectoire financière de l’entreprise.
32
IV. Un positionnement stratégique redéfini
A. Un repositionnement stratégique qui a permis à l’Imprimerie
nationale de se redresser en passant d’une activité d’impression
classique à la fourniture de solutions technologiques dans les
domaines de l’identité et des données
1. Une phase de restructuration après 2005 et de cession de la plupart
des activités d’impression classiques
À la fin des années 1990 et à la suite d’une politique ambitieuse d’acquisition,
l’Imprimerie nationale était présente, en direct ou par participations interposées, sur quatre
marchés :
- Les produits fiduciaires et parafiduciaires, c’est-à-dire la production de
titres sécurisés, avec une présence forte et rentable liée en grande partie au
monopole sur les titres d’identité ;
- L’impression en continu (textes, documents, images) ;
- L’impression sur rotative (produits de communication et de promotion,
catalogues industriels et commerciaux, revues périodiques) ;
- L’impression sur feuilles (produits à faible tirage).
La baisse de l’activité de l’imprimerie en général, la concurrence avec le numérique, la
perte du marché de l’annuaire du téléphone mais aussi la concurrence d’acteurs privés sur des
marchés d’impression très morcelés comme ceux de l’impression sur feuille ou sur rotative
ont amené l’État à présenter un plan de restructuration en 2004. Il a imposé, en contrepartie
d’une augmentation de capital, un recentrage sur les deux marchés de la production de titres
sécurisés et de l’impression en continu, en misant sur les nouvelles technologies de la sécurité
et le développement de nouveaux produits.
À la suite de l’approbation de ce plan de restructuration par la Commission européenne,
le 20 juillet 2005, l’Imprimerie nationale a progressivement abandonné les activités
d’impression sur rotative et sur feuille, fortement concurrentielles et déficitaires, pour se
recentrer sur son cœur de métier tout en développant de nouvelles activités à partir du
savoir-faire acquis sur la production de titres sécurisés. Cette dernière activité est réalisée
pour l’État dans le cadre du monopole défini par la loi du 31 décembre 1993 complétée par le
décret du 24 novembre 2006 ou pour d’autres collectivités ou entreprises hors monopole.
2. Une phase de redéfinition stratégique à partir de 2009 autour de la
fourniture de solutions technologiques et de services
Dans son rapport public de 2008, la Cour des comptes demandait à l’Imprimerie
nationale de formaliser un plan d’affaires pluriannuel identifiant les perspectives liées à ses
nouvelles activités. Un premier plan stratégique a été présenté au conseil d’administration du
12 juin 2008 et approuvé en avril 2009, pour 4 ans (2008-2012). Ce plan indiquait qu’après
une phase de restructuration il était nécessaire de passer à une « phase de réorientation
stratégique axée, non plus sur l’impression « classique » de documents papier indifférenciés,
mais sur la fourniture de solutions technologiques et de services concernant la conception, la
production, la gestion et l’archivage de documents sécurisés, sur l’ensemble de la chaîne de
valeur ». Il prévoyait un développement de plus de 50 % de l’activité des titres sécurisés, sous
monopole ou non (« fiduciaire ») ; un retour à l’équilibre des activités d’impression
« classiques » et notamment d’impression en continu ; un maintien du chiffre d’affaires et de
la performance de l’activité de plate-forme graphique ; un développement exponentiel
(300 %) des activités de prestation de services autour de la sécurisation et de l’archivage des
données.
33
Le bilan du plan au terme de quatre années est positif. Certes, la croissance du chiffre
d’affaires a été moins rapide que prévu, notamment sur le métier des titres sécurisés mais
aussi sur les nouveaux métiers de numérisation et de gestion intégrée des flux d’information.
Le retour à la rentabilité a toutefois été atteint grâce à une maîtrise des charges et à l’abandon
des segments d’activités déficitaires.
Résultats du plan 2008-2012
34
Cette branche est devenue le cœur de métier de l’Imprimerie nationale et celle sur
laquelle elle a retrouvé une rentabilité par l’optimisation des processus de production, le
maintien d’une capacité technologique et d’une expertise couplé au recours à la sous-
traitance. C’est aussi l’activité sur laquelle elle envisage de forts développements à
l’exportation. Sur ce marché, comme sur tous les marchés nationaux de production de
documents d’identité, il s’agit moins de se voir confier la fabrication de ces titres sécurisés,
qui reste dans la plupart des pays une prérogative de l’État ou de ses établissements publics,
qu’une prestation de services consistant à transférer des compétences en matière de
production de titres et à livrer une plate-forme de production et des solutions de fabrication et
d’archivage sécurisés.
Ce marché de titres sécurisés à haute technologie devrait connaître une forte
croissance dans les années à venir, compte tenu des tendances de fond que constituent la
dématérialisation des titres papiers, l’utilisation de composants, de formats et de matériaux
innovants, le codage des données, l’évolution des services associés et le renforcement du
besoin en sécurité. Les concurrents sont des établissements d’imprimerie nationale
« classiques » (en Allemagne, en Espagne), qui peuvent chercher à étendre leurs parts de
marché à l’exportation ainsi que, sur certains segments de ce marché faisant appel aux
technologies de cartes à puce, des entreprises privées (Oberthur, Gemalto, GND) qui peuvent
y voir un débouché naturel de leurs savoir-faire. C’est de la compétitivité coût et hors coût de
l’Imprimerie nationale sur ce marché que dépend son avenir.
35
o d’une part, la « solution identité » : elle concerne la gestion de
l’ensemble du processus d’enregistrement des personnes, de
fabrication des titres, de distribution, de service après-vente et
surtout de renouvellement pour les cartes professionnelles ou
autres documents d’identité également sécurisés pour les
collectivités publiques comme pour les entreprises. On peut citer,
outre la carte chronotachygraphe obtenue par délégation de service
public qui a représenté le premier exemple de cette offre, la licence
de conducteur de train, la carte de qualification de conducteur et la
carte de transport de matières dangereuses pour le secteur des
transports, la carte professionnelle de santé pour le ministère de la
santé. Une grande partie de la production effectuée pour les
administrations publiques concerne le ministère de l’écologie, de
l’énergie et du développement durable et est réalisée dans le cadre
du monopole ;
C’est également dans ce cadre qu’est développée l’offre Pass In,
carte à puces associant à la reconnaissance de l’identité l’accès à
une gamme de services et d’accès physiques ou logiques ; elle est
proposée désormais à l’ensemble des entreprises.
o d’autre part, la « solution data » consistant dans la numérisation, le
traitement et l’archivage de données sensibles et plus généralement
la dématérialisation et la gestion de documents électroniques et de
données dématérialisées, en utilisant la capacité technologique et de
stockage sécurisé de l’Imprimerie nationale notamment à Douai.
Elle constitue la part la plus faible du chiffre d’affaires mais
représente un marché en croissance à condition d’investir dans les
technologies nécessaires. C’est dans ce contexte que l’Imprimerie
nationale a été conduite, en plus d’un investissement dans la société
Chronoservices, à investir dans la société Sakarah (plate-forme de
dématérialisation), même si ce choix s’est révélé peu fructueux.
36
En M€, 2012 2012 2013 2013 2014 2014 2015 2015
prev réel prev réel prév reprév Prév Reprév
Activité titres
CA 81 92 106 110 127 123 137 127
EBE 24 26 26 27 28 28
Activité
impression
CA 48 50 46 43 45 40 46 42
EBE 0,3 0,3 0,4 0,4 0,5 0,8
Activité
services
CA 18 18 17 21 20 19 25 26
EBE 3,5 4 4 2 6 2
CA total 140 155 162 166 185 175 199 188
EBE total 20 28 23 27 28 26 31 28
EBE/CA
14,2 % 18,5 % 14,2 % 16,3 % 15,1 % 15,2 % 15,6 % 15,2 %
en %
N.B. : la comparaison est effectuée entre le PMT de décembre 2012 et le PMT de décembre 2013, sauf pour
l’année 2012 qui sert de référence au plan pour laquelle on a repris le PMT de décembre 2011. La différence
entre les SIG des 3 Branches et le compte consolidé est dû aux flux interbranches s’agissant du CA et au résultat
de l’Atelier du Livre, continuellement négatif à – 1 M€, s’agissant de l’EBE (ainsi que pour une petite part aux
frais généraux de 2 M€ non imputés aux Branches)
37
C. Le plan à moyen terme de décembre 2013 et Vision 2020 : une
ambition de développement forte mais un risque réel de ne pas
atteindre les objectifs
Le Plan Moyen Terme de décembre 2013 part du constat que l’Imprimerie nationale
est peu à peu passée du statut de fournisseur de titres et de papiers à celui de fournisseur de
solutions technologiques et de services autour de l’identité des personnes mais qu’elle doit
poursuivre sa transformation en se fondant sur les considérations suivantes :
• s’agissant des titres sécurisés régaliens (solution « titres »), les produits
confiés à l’Imprimerie nationale devraient faiblement augmenter en volume
dans les années à venir, compte tenu du report sine die de la carte d’identité
électronique. La pression sur les prix sera accrue sur le marché national, y
compris sur les titres faisant l’objet du monopole (de - 10 % à – 20 %), du
fait des contraintes budgétaires de l’ANTS et de la banalisation des
produits. Cette évolution devrait entraîner une légère baisse du chiffre
d’affaires d’ici à 2016 (- 4M€) et contraindre l’Imprimerie nationale à
maintenir son avantage technologique compétitif sur les techniques de
sécurisation ;
• s’agissant de l’activité d’impression classique (solution flux/ Print), celle-ci
va diminuer très fortement (-14 M€, soit – 33 %), du fait de l’accélération
de la dématérialisation chez les clients historiques de l’Imprimerie
nationale (DGFIP) et sur certains produits phares (chèques déjeuner).
Ces différentes hypothèses de baisse apparaissent fondées.
La diminution de chiffre d’affaires « inéluctable » représente ainsi plus de 18 M€ en
3 ans, et affectera fortement l’excédent brut d’exploitation, compte tenu du fait qu’elle est liée
à une diminution de la marge réalisée sur les titres régaliens et que les coûts fixes de l’activité
d’impression subsistent. Elle constitue ainsi un vrai risque pour le développement de
l’Imprimerie nationale et pour le maintien de sa rentabilité.
Aussi, le plan stratégique fixe-t-il comme objectif le développement de l’activité à
l’exportation et sur les activités de services associées à des titres, de façon à compenser
l’attrition naturelle et spontanée du chiffre d’affaires :
38
les solutions sécurisées et les services associés à la carte que par la carte proprement dite,
même si elle reste un support indispensable. L’Imprimerie nationale a donc vocation à se
développer aux deux bouts de la chaîne de valeur, en amont vers certains composants d’une
part, en aval vers l’articulation du support à des services d’autre part.
Cette stratégie appelle les remarques suivantes :
• elle est très ambitieuse même si elle fait l’objet, pour chaque levier de
développement, d’études de marchés, d’analyse des forces et faiblesses, de
plans d’action et d’une déclinaison opérationnelle :
39
• le plan n’intégrait pas à l’époque où il a été conçu la société SPS dont
l’Imprimerie nationale est devenue depuis l’actionnaire majoritaire et, à
terme, unique. Cette intégration peut aider à atteindre les objectifs du plan
dans la mesure où SPS apporte des contacts commerciaux et une baisse
potentielle des coûts sur un élément-clé de la chaîne de valeur (l’insertion
d’une puce permettant la lecture par contact ou sans contact, par
technologie « duale »). En contrepartie, son acquisition pèsera de façon
importante sur les ressources de l’Imprimerie nationale.
40
Le plan de décembre 2013 part d’un constat lucide sur la situation potentiellement
critique de l’Imprimerie nationale : un redressement industriel et financier incontestable mais
une position à améliorer sur l’ensemble de la chaîne de valeur de « l’identité » et des services
liés à elle pour compenser la perte de chiffre d’affaires à venir sur ses activités traditionnelles.
Ce constat a amené l’Imprimerie nationale à définir une trajectoire industrielle et financière
ambitieuse, avec des objectifs de développement et de réduction des coûts significatifs et des
plans d’actions précis.
Le caractère très ambitieux de ces nouveaux développements conduit à relever les
risques afférents à la trajectoire prévue, d’autant que celle-ci est très fortement contrainte par
l’engagement financier lié à l’acquisition de SPS. Il conviendra, de surcroît, de veiller à
maintenir la rentabilité grâce à la dynamisation des activités hors monopole et pas seulement
grâce aux opérations sous monopole. La mise en œuvre de ce plan implique ainsi de
poursuivre et d’amplifier le traitement des chantiers structurels de l’Imprimerie nationale.
L’État, client de l’Imprimerie, détient également une partie des leviers pouvant permettre
d’atteindre les objectifs financiers du plan.
41
V. Des facteurs de fragilité et des défis à relever
A. Un groupe encore très dépendant du monopole
1. La question de la justification du monopole
a- Un cadre juridique qui permet une certaine souplesse dans son application
Le monopole légal de l’Imprimerie nationale pour la fabrication de certains titres est
fondé sur l’article 2 de la loi n° 93-1419 du 31 décembre 1993 relative à l’Imprimerie
nationale. Celui-ci précise que l’Imprimerie nationale est « seule autorisée à réaliser les
documents déclarés secrets ou dont l’exécution doit s’accompagner de mesures particulières
de sécurité, et notamment les titres d’identité, passeports, visas et autres documents
administratifs et d’état civil comportant des mesures spécifiques de sécurité destinés à
empêcher les falsifications et les contrefaçons ».
Pris en application de l’article 2 de la loi du 31 décembre 1993, le décret en Conseil
d’État n° 2006-1436 du 24 novembre 2006 définit plus précisément les catégories de titres
faisant l’objet du monopole :
42
charge des technologies vertes et des négociations sur le climat, énumère ainsi les documents
dont la réalisation exclusive est confiée à l’Imprimerie nationale, notamment :
43
La question de la dépendance de l’Imprimerie nationale vis-à-vis du monopole porte
donc essentiellement sur le cœur de celui-ci, c’est-à-dire les titres régaliens ou assimilés
(permis de conduire, cartes grises…). Il pourrait, en effet, être envisagé, comme cela s’est
passé pour l’impression de documents publics ou produits par les entreprises publiques
(annuaire de France Telecom…), d’en mettre en concurrence la fabrication, afin de faire
baisser les coûts de production.
Plusieurs arguments limitent néanmoins l’intérêt d’une telle réforme :
44
• La perte induite de chiffre d’affaires pour l’Imprimerie nationale aboutirait
enfin à renchérir ses coûts de production, au moins à la hauteur des frais
fixes non amortis, sachant que les frais fixes représentent près de 15 % du
coût d’un produit. Elle obtiendrait ainsi l’effet inverse à l’objectif
recherché : une augmentation des prix ou un déficit d’exploitation amenant
une nouvelle restructuration.
45
La progression du chiffre d’affaires sous monopole de + 35 M€ (+ 67 %) s’explique
par le passage des titres régaliens sur papier à des versions plus sécurisées, entraînant une
hausse du coût unitaire de ces titres, ainsi que par une augmentation des volumes produits :
• Montée en puissance en 2010 puis en 2011 des passeports électroniques (dit
biométriques en raison de l’incorporation dans la puce des données relatives aux
empreintes digitales et non seulement des données d’état civil) et du nouveau
document Système d’Immatriculation des Véhicules (SIV), (remplaçant la carte
grise), introduits tous deux en 2009 ;
• Mise en place du titre de séjour (TSE), premier exemple de carte intégrant une
puce de stockage en juin 2011 ;
• Prise en charge de produits d’identité pour l’Agence des systèmes d’information
partagés de santé (ASIP), fin 2012 (carte professionnelle santé). Le contrat avec
l’ASIP concerne un ensemble comprenant l’émission de cartes professionnelles de
santé garantissant l’authentification de son détenteur, avec de nouveaux services
associés (échanges et partages de données médicales en plus de la
dématérialisation des feuilles de soins) et l’extension potentielle à de nouveaux
usagers en plus des personnels de santé ;
• Mise en place du permis de conduire électronique en septembre 2013 ;
• Passage sous monopole, en 2013, de l’activité de production de cartes
chronotachygraphes pour le ministère des transports.
En % En M€
52 %
+ 35 M€
+ 4 M€
-8 M€
30 % -4 M€
9% + 9M€
+33M€
N.B. Le CA total comptabilisé est supérieur à la somme des CA des différentes activités en raison de
l’affranchissement.
46
Dans le même temps, les activités « nouvelles », véritables relais de croissance pour l’avenir
de l’Imprimerie nationale, connaissent, elles aussi, une progression significative :
47
• croissance des volumes permettant de mieux rentabiliser l’outil industriel
tout en maintenant la stabilité des prix au client,
• progrès dans la productivité et le processus industriel.
48
S’agissant du niveau de rentabilité atteint sur la production de titres régaliens, il est
difficile de porter un jugement sur son caractère justifié ou non compte tenu de la difficulté à
procéder à des parangonnages détaillés par types de produits. On peut observer que :
• une marge est de toute façon nécessaire pour financer les investissements
technologiques permettant le maintien d’un niveau de sécurisation élevé ;
• le redressement financier de l’Imprimerie nationale aurait été impossible
avec des prix de vente moins élevés ;
• l’augmentation de la marge a été aussi obtenue grâce à un effort sur les
coûts.
On constate, en définitive, que le niveau actuel de rentabilité globale de l’Imprimerie
nationale a été atteint grâce à l’activité de production de titres sous monopole mais aussi en
maintenant les prix, en saturant l’outil industriel et en augmentant la productivité.
49
C. Branche Authentification des personnes et des biens : des
efforts à poursuivre pour améliorer la compétitivité-prix sur la
production de titres sécurisés, mais qui passent aussi par une
rationalisation de la demande des administrations publiques
1. Un redressement de la branche APB rendu possible par la
progression des volumes et la réduction des coûts
Le tableau suivant illustre la progression du chiffre d’affaires réalisé auprès de
l’ANTS et des autres agences ou ministères publics dans le cadre du monopole :
En M€ 2010 2011 2012 2013
Passeports 31 31,1 37,1 40,3
TSEtrangers 4,1 10,6 10,1
CIVéhicules 11 9,6 8 10,1
Permis conduire 4,3
Visa 0,7 1,3 2,3 2,1
Total ANTS 43 46,1 58 67
Min Int (lettres/ permis papier, carte police) 10,6 12,9 15 14,4
Min Transports (cartes) 5,5 13,8 11,3 9,2
Min Santé 5
Total 59 74 87 100
N.B. 1 : total légèrement différent de la somme des parties en raison de l’existence d’autres contrats
publics avec d’autres ministères (Affaires étrangères) ou les préfectures dans le cadre du monopole
N.B. 2 : total supérieur au chiffre mentionné dans le tableau sur la décomposition du CA ci-dessus en
raison du classement dans ce dernier tableau des cartes du ministère des transports en activité
concurrentielle pour des raisons de comparabilité (elles sont passées sous monopole en 2013)
En parallèle, trois faits majeurs ont conduit à la mise en place d’actions pour améliorer
la productivité et l’organisation industrielle :
- l’arrivée de l’électronique sur les titres, régaliens ou non. Le passeport
est devenu électronique en 2006, puis biométrique en 2009. Le titre de séjour pour
étranger (TSE) intègre une puce électronique depuis 2011, ainsi que le permis de
conduire depuis 2013. Cet élément a conduit l’Imprimerie nationale à travailler en
réseau avec l’Agence nationale de sécurité des systèmes d’information (ANSSI) et
des fournisseurs tels que Gemalto, Morpho et Oberthur, afin de garantir sur le long terme
le niveau technique et la sécurité d’approvisionnement de l’électronique « embarquée »
sur les titres ;
- La centralisation de la personnalisation des titres sur le site de Flers-en-
Escrebieux, garante de sécurisation et de rationalisation des opérations de
personnalisation. Successivement, la personnalisation du système d’immatriculation
des véhicules (ex-carte-grise), du passeport, des cartes d’agents d’État, du TSE, du
permis de conduire a été transférée à l’Imprimerie nationale, qui a développé des
plateformes logicielles spécifiques pour garantir la sécurisation et l’intégrité des
flux physiques et logiques ;
- la mise en œuvre d’une filière de cartes en polycarbonate, matériau de
référence pour les documents d’identité en raison de ses caractéristiques de durabilité
et de la sécurisation qu’il procure. La maîtrise des processus d’impression,
de façonnage et de personnalisation du polycarbonate pour rendre cette filière
compétitive, a nécessité des années d’apprentissage (2006-2011) ; les résultats
obtenus permettent aujourd’hui à l’Imprimerie nationale de se situer de façon
compétitive sur les marchés à l’exportation.
50
Cette organisation a eu un impact direct positif sur le niveau de service aux usagers.
En 2009, le délai moyen de personnalisation d’un passeport (délai entre la réception du fichier de
demande de personnalisation issu du ministère de l’intérieur et la remise postale) était de 6 jours
ouvrés. En 2014, 97,5 % des passeports étaient livrés sous 2 jours et 100 % à 3 jours ; 98,66 %
des permis de conduire sont livrés sous 2 jours ; 89 % des SIV sont délivrées le jour même.
7
51
à cette fin par la branche APB, concernant la réduction des frais de support et d’ingénierie. On
peut y ajouter la poursuite des actions sur le taux de rendement des machines et sur leur temps
de disponibilité.
Par ailleurs, des diminutions de prix supplémentaires sont envisageables dans le cadre
d’une évolution de la commande passée par les administrations publiques.
3. Des possibilités de gains supplémentaires mais qui passent par un
dialogue de gestion renforcé entre l’Imprimerie nationale et l’ANTS
Dans le cadre du comité de pilotage institué entre l’Imprimerie nationale et l’ANTS,
des propositions de réduction de coûts ont été avancées. Parmi ces propositions, on distingue :
celles qui visent une économie de coût à prestation constante (10 M€ environ) ; celles qui
permettent une économie de coût pour l’ANTS et un gain de chiffre d’affaires et de marge
pour l’Imprimerie nationale par enrichissement des prestations confiées à l’Imprimerie
nationale et externalisation de tâches à celles-ci (10 M€) ; celles qui relèveraient d’une
dépense moindre dans le cas d’un chantier à lancer sur une meilleure sécurité de certains titres
régaliens. La plupart de ces pistes mériterait d’être creusée dans le cadre du dialogue à
renforcer entre l’ANTS et l’Imprimerie nationale.
a- Les possibilités de réduction de coût pour l’ANTS à prestations constantes : 10 M€
• rationalisation par le biais de l’ANTS des infrastructures de production et
des systèmes d’information liés à la production des différents titres
sécurisés, pour un montant de 5 M€. Chaque titre reste en effet lié à un
système d’information propre au sein de l’ANTS et, même si une
rationalisation a été effectuée récemment autour de la carte d’agent de
l’État, toutes les cartes d’agent déjà émises (Justice, Défense…) n’ont pas
encore basculé sur la nouvelle infrastructure ; certains ministères disposent
encore de leurs propres infrastructures de production ou font fabriquer en
externe les cartes de leurs agents (Finances, Intérieur). Une économie
supplémentaire pourrait sans doute être obtenue en basculant sur
l’Imprimerie nationale tout le système d’information
• allongement de la durée de la convention avec l’ANTS, actuellement
négociée pour 3 ans. Ce dernier point est essentiel car il permet d’étaler les
frais fixes liés à la production de titres et aussi de bénéficier d’économies
d’échelle grâce à la durée plus longue des contrats passés avec les sous-
traitants (achat des puces par exemple). L’économie induite n’a pas été
chiffrée de façon précise par l’Imprimerie nationale dans ces propositions
mais elle existe. En prenant l’exemple du seul permis de conduire, dont la
décomposition du prix de 8,35 € fait apparaître 0,70 € de frais fixes, et dans
l’hypothèse d’un amortissement linéaire de ces frais sur l’ensemble de la
durée de la convention, l’économie induite serait de 0,9 M€ par an. Elle
s’élèverait à 3 M€ pour l’ensemble des titres régaliens7.
7
Chiffres confirmés par l’Imprimerie nationale. Sur la base de 4 Mio de cartes (permis de conduire, TSE…) et
de 5 Mio de passeports, hors cartes professionnelles contractualisées avec le Ministère des Transports, de la
Santé…
52
mairies et aux particuliers, en utilisant sa capacité de production : 5 M€.
Cette piste est en cours de mise en œuvre.
• Personnalisation de la carte d’identité par l’Imprimerie nationale alors que
cette activité est aujourd’hui exercée par le ministère de l’intérieur et que la
prestation de l’Imprimerie nationale se limite à la fourniture de supports
vierges (pour un chiffre d’affaires inférieur à 1 M€). Ce transfert à
l’Imprimerie nationale permettrait, à conditions de sécurité supérieures, de
faire bénéficier le ministère de l’intérieur d’une économie de 5 M€
environ8. En réalisant l’opération sur une carte en polycarbonate du type
des autres titres régaliens (TSE), il pourrait permettre également de faire
baisser le prix de ces derniers, par économie d’échelle. Ce chantier devrait
être mis en œuvre fin 2015.
• L’Imprimerie nationale avance également un montant de 30 M€
d’économies possibles en refondant le processus d’enrôlement et
d’instruction (préfectures et sous-préfectures) et en confiant à l’Imprimerie
nationale des tâches enrichies correspondant à ce qu’elle effectue déjà dans
le cadre de certaines prestations : ce projet est toutefois un chantier de plus
grande importance et de long terme.
8
Sur la base de la proposition de l’Imprimerie nationale à 18 M€ contre un coût de fabrication pour le ministère
de l’Intérieur de 22 M€. La réalisation de ces économies passe par l’arrêt des installations du ministère de
l’Intérieur dédiées à la personnalisation de ces titres. Une étude a été lancée par l’ANTS pour mise en œuvre du
processus.
53
c- Les possibilités de réduction de coût sur des chantiers de sécurisation des titres
régaliens à lancer :
Le permis de conduire papier, auquel s’est substitué peu à peu le permis de conduire
électronique, est un titre aisément falsifiable. Dans le cadre de la lutte contre la fraude, il était
envisagé par le ministère de l’intérieur d’organiser le remplacement des 38 millions anciens
permis de conduire sur une durée de 13 ans, pour un coût qui pourrait s’élever à plusieurs
centaines de millions d’euros au total (de 400 à 700 selon la rapidité de la procédure
d’échange, le choix de recruter des vacataires en préfecture, ou le recours à un prestataire)
L’Imprimerie nationale a fait une offre à 80 M€ environ (2 € par titre) visant, à partir
d’une saisie en ligne d’un formulaire et d’un dépôt au guichet, à remplacer les anciens titres.
« Lorsqu'une identification électronique à l'aide d'un moyen d'identification électronique et d'une authentification
est exigée en vertu de la législation nationale ou de pratiques administratives pour accéder à un service en ligne fourni par
un organisme du secteur public dans un État membre, le moyen d'identification électronique délivré dans un autre État
membre est reconnu dans le premier État membre aux fins de l'authentification transnationale de ce service en ligne, à
condition que les conditions ci-après soient remplies »
Alors même que l’Imprimerie nationale bénéficie d’une maîtrise des technologies, le
risque de repousser le projet de CNIe est triple :
• prendre du retard par rapport à des échéances qui, si elles n’imposent pas
stricto sensu le passage à la CNIe (seule la reconnaissance mutuelle est
exigée), vont contribuer à développer un marché, des produits et des
services dont la France courrait le risque d’être exclue ;
9
Loi n° 2012-410 du 27 mars 2012 relative à la protection de l'identité
54
• faire perdre à l’Imprimerie nationale et à ses clients l’opportunité de baisses
de prix non destructrices de marge, du fait du réemploi de technologies
éprouvées ;
• pénaliser l’Imprimerie nationale à l’exportation par rapport à des
concurrents européens qui pourront se targuer d’une expérience nationale à
l’exportation sur ce type de produits.
55
D. Branche Impression et Flux Numérisés : un problème
persistant
Le métier « classique » de l’Imprimerie nationale représente encore près d’un quart de
son chiffre d’affaires et de ses effectifs de production. En redressement depuis 2009, grâce à
des actions de restructuration de l’outil industriel et de gain de productivité, il continue
cependant à constituer un foyer de pertes récurrent, qui pourrait s’aggraver dans les années à
venir en raison de la baisse du marché et de la concurrence sur celui-ci. L’objectif est, dans ce
contexte, de développer le chiffre d’affaires sur des prestations connexes pour arriver à
l’équilibre et, à défaut de pouvoir maintenir les effectifs, de gérer leur décroissance dans le
temps.
1. Une diminution incontestable des pertes sur l’impression en
continu depuis 2009
Le plan 2009-2012 prévoyait un retour à l’équilibre sur le segment de l’impression en
continu (positionnement sur les produits complexes et amélioration de la performance
industrielle). Ce plan a fait l’objet d’un suivi régulier au conseil d’administration, avec des
objectifs chiffrés sur les leviers à utiliser pour revenir à l’équilibre de l’excédent brut
d’exploitation (chiffre d’affaires, masse salariale, productivité). Dès 2010, il est apparu
toutefois que ce redressement serait très difficile à atteindre.
Un nouveau plan, présenté fin 2010, prévoyait la poursuite des actions liées à
l’amélioration de la productivité :
- optimisation de l’outil industriel avec arrêt de certaines machines et
développement de la sous-traitance pour éviter le surdimensionnement de
l’outil de production ;
- mise en place de machines plus performantes (meilleure vitesse de
roulage) ;
- diminution du temps de calage (arrêts), de la « gâche » (rebut) et des heures
« indirectes » (non directement productives). En revanche, l’organisation
du travail, qui ne permet pas de travailler le vendredi après-midi, n’était
pas revue.
La mise en œuvre de ce plan a donné lieu à un suivi régulier.
Le tableau suivant retrace les principaux indicateurs industriels et de leurs évolutions.
On note une baisse régulière des heures de « calage » et des heures « indirectes ». Il apparaît
toutefois, ce qui est normal, que les marges d’amélioration sont de plus en plus limitées,
surtout sur la gâche10, et que pour le premier semestre 2014, les objectifs du budget 2014
n’ont pas été tous atteints.
10
À noter qu’une partie de la gâche s’explique mécaniquement par les phénomènes de marge, de différences de
format, etc. à hauteur de quelques pourcents environ. D’où un taux plus élevé que sur les titres sécurisés.
56
Dans un contexte de relative stabilité du chiffre d’affaires, autour de 40 M€ sur
l’ensemble des prestations, le résultat net de la branche sur la seule activité d’impression en
continu est passé de – 8 M€ à – 1 M€, ramené à l’équilibre par le développement de
prestations annexes. Cette relative stabilité du chiffre d’affaires a représenté un élément de
contexte inespéré et conjoncturel au sein d’une tendance globalement baissière.
2. Des actions complémentaires à poursuivre pour diversifier le
chiffre d’affaires et réduire les coûts
L’examen des principaux contrats passés par l’Imprimerie nationale avec les
administrations publiques ou entreprises pour l’impression de divers documents montre, en
dépit de la croissance du chiffre d’affaires mentionnée supra, des zones de fragilité liées à la
baisse des budgets et à la tendance à la dématérialisation, sur la partie relative à l’impression
de documents (40 M€ environ).
Ainsi, concernant l’impression des documents de demandes de paiements relatifs à la
politique agricole commune, produits pour l’Agence de services et de paiement (ASP), la
dématérialisation d’une partie du processus a entraîné la diminution en 3 ans de 60 % des
commandes adressées à l’Imprimerie nationale.
À terme, une dématérialisation totale du processus de déclaration de l’impôt sur le
revenu entraînerait une diminution du contrat de 5 M€ passé avec la direction générale des
finances publiques (DGFIP). Ce contrat prévoit la fourniture par l’Imprimerie nationale des
documents de déclaration fiscale qui sont ensuite personnalisés et envoyés par elle. Compte
tenu de la multiplicité des documents et des fascicules complémentaires (plus de 400
références…), l’Imprimerie nationale fait appel à un réseau de sous-traitants, du moins pour la
partie relative aux fascicules complémentaires.
Par ailleurs, la mise en concurrence régulière par la DGFIP de ces prestations
d’impression (renouvellement prochain début 2015 du contrat passé avec elle) et leur
allotissement peut entraîner la perte par l’Imprimerie nationale d’une partie des lots, comme
ce fut le cas en 2013.
Ce processus de dématérialisation concerne aussi les clients privés de l’Imprimerie
nationale (chèques déjeuners dans un proche avenir).
Dans les années à venir, l’Imprimerie nationale va donc devoir gérer la décroissance
de ce marché, en essayant de compenser la perte de clients traditionnels sur l’impression en
continu par le maintien d’un chiffre d’affaires sur les activités liées à la plate-forme
Pour prévenir la décroissance inéluctable des budgets d’impression liée à la
dématérialisation, l’Imprimerie nationale a développé à l’intention de ses divers clients privés
ou publics (notamment la DGFIP), différentes offres visant, pour eux, à sous-traiter des
activités connexes à l’activité d’édition, pour l’Imprimerie nationale, à enrichir l’activité
d’impression classique par des prestations et services complémentaires situées en amont ou en
aval de la chaîne de valeur :
57
• Envoi de courrier égrené : plutôt que d’avoir à gérer par lui-
même une expédition de ses envois disséminée dans différents centres,
avec des coûts de production et de suivi importants, le client fait appel à
l’Imprimerie nationale qui met un portail et sa plate-forme de production à
sa disposition. Le client y adresse le courrier type qu’il veut faire envoyer
et c’est l’Imprimerie nationale qui assure l’impression et l’envoi aux
différentes personnes concernées, faisant ainsi bénéficier le client
d’économies d’échelle et de mutualisation de coûts avec les autres clients
qui ont recours à la plate-forme. Cette prestation est notamment assurée
pour l’Union des groupements d’achats publics (UGAP) et pour le
ministère de l’intérieur dans le cadre de l’envoi des lettres de retrait de
points relatives au permis de conduire. Le marché passé avec l’UGAP n’est
qu’un marché cadre qui ne constitue pas une contrainte pour les différentes
administrations publiques, avec lesquelles l’Imprimerie nationale doit à
chaque fois renégocier.
• Plus généralement, et tirant parti de ses compétences en matière de gestion
des flux d’impression, l’Imprimerie nationale propose désormais des audits
documentaires visant à rationaliser pour les clients l’ensemble de leurs flux
d’impression et d’envoi. C’est ce travail qui a abouti au marché passé avec
la Fédération française de judo (FFJ) par lequel elle confie à l’Imprimerie
nationale non seulement l’impression de ses licences mais aussi
l’enrôlement et la gestion du processus d’adhésion ainsi que l’archivage des
dossiers.
Cette vision stratégique a donné lieu dans le PMT 2014-2016 à un plan d’actions
complet, dont il est trop tôt pour dire s’il parviendra effectivement à faire passer le chiffre
d’affaires de ces activités nouvelles de 1 M€ à 13 M€. On peut seulement constater que
l’entreprise s’est mise en ordre de marche pour développer cette activité :
• sur le plan commercial : liste de 300 clients potentiels dont 200 nouveaux
clients, aux trois quart privés, qui sont peu à peu démarchés ;
• sur le plan industriel : remplacement progressif d’une partie des
installations, regroupement des activités éditiques de l’Imprimerie
nationale, développement du portail de courrier égrené ;
• Sur le plan du « marketing » : formalisation des différentes offres de
l’Imprimerie nationale.
3. L’enjeu de l’externalisation des tâches d’impression effectuées par
certaines administrations publiques.
De nombreuses administrations disposent actuellement de capacités d’impression, de
personnalisation et d’envoi de courrier à leurs administrés. C’est le cas, comme on l’a vu plus
haut, de la DGFIP qui personnalise les imprimés de déclaration que lui fournit l’IN dans un
centre d’éditique dédié et assure par ailleurs leur envoi à l’ensemble des contribuables par le
biais de ses centres départementaux. À l’inverse, le ministère de l’intérieur a depuis
longtemps externalisé l’envoi des lettres de retrait de point de permis de conduire en les
confiant à l’Imprimerie nationale (via l’agence nationale de traitement automatisé des
infractions (ANTAI)).
58
La constitution du centre d’éditique à la DGFIP, son maintien et la rémunération des
effectifs associés (40), ainsi que l’internalisation des tâches d’envoi dans les différents centres
monopolisent des ressources importantes qu’il serait possible de réduire dans le cadre d’une
externalisation à l’IN, ou à d’autres acteurs, dans le cadre d’une mise en concurrence portant
sur l’ensemble du processus de personnalisation et d’envoi, et pas simplement d’impression
des déclarations.
S’agissant du courrier égrené de la DGFIP, deux pilotes ont été lancés dans le
Val d’Oise et le Nord visant à confier à l’Imprimerie nationale l’envoi de certains courriers.
La généralisation à l’ensemble des centres permettrait d’économiser 13 M€ (0,1 €
* 125 million de plis) tout en améliorant le plan de charge de l’Imprimerie nationale. Plus
globalement, un projet de groupement d’intérêt public est à l’étude depuis 2013 pour confier à
l’Imprimerie nationale l’ensemble des productions de la DGFIP (produits imprimés, sujets de
concours…).
Enfin, d’autres solutions pourraient être mises en œuvre en massifiant les commandes
d’impression de l’ANTS et de l’ANTAI.
De façon générale, le SGMAP pourrait se saisir du sujet de la rationalisation des
activités d’impression et de leurs prestations connexes pour l’ensemble des administrations et,
à l’issue d’une évaluation, les inciter à les externaliser, par mise en concurrence, pour un coût
cible inférieur à leur coût actuel.
59
Ce positionnement de l’Imprimerie nationale sur l’ensemble de la chaîne de valeur de
la gestion des titres était risqué car il consistait pour l’entreprise à se positionner sur des
activités et des services qu’elle ne maîtrisait pas. L’entreprise a dû, pour ce faire, acquérir une
plate-forme de numérisation, créer un serveur vocal interactif, apprendre à effectuer un suivi
des réclamations clients et pas seulement un suivi industriel11. Cette démarche a été un
succès : les indicateurs de qualité de service ont été améliorés ; le prix du titre a baissé. La
DSP a ainsi été renouvelée, avant que le marché ne soit classé en activité sous monopole à
partir de 2013.
À la suite de cette DSP, l’Imprimerie nationale a développé ce type de prestations et
les a structurées, dans une nouvelle branche « Services de confiance ». Son chiffre d’affaires a
quadruplé à périmètre comparable depuis 2009, de 6 à 24 M€ :
11
Le centre d’appel de Douai comprend aujourd’hui 25 agents dont 10 intérimaires environ. Il est aussi utilisé
comme moyen de prospection commerciale.
60
pour consulter ces documents (dans le cadre d’une recherche administrative
visant à établir la nature du titre de séjour d’une personne par exemple).
Cette prévision de croissance forte sur ce type de produits (+ 100 % ou + 500 % selon
qu’on considère l’ensemble de la branche ou seulement la progression sur les offres BPO et
Pass IN) suppose d’élargir le marché de l’Imprimerie nationale au-delà de ses clients
habituels. Des contacts avec des collectivités locales et de grandes entreprises sont en cours.
Elle implique aussi une accélération du passage à l’administration numérique. De ce
point de vue, on constate que l’Imprimerie nationale ne bénéficie pas d’une bonne visibilité
sur l’évolution de la demande de ses clients publics, qui relèvent pourtant directement de
l’État.
Ce manque de visibilité constitue un handicap pour ses actions de développement et
freine les investissements nécessaires. Ainsi, dans le cas de la numérisation et de l’archivage
des dossiers des préfectures, l’investissement dans de nouveaux locaux ne peut intervenir
qu’en étant capable d’anticiper les volumes à produire. De même, les projets des différents
ministères pour mettre en place une carte d’agent permettant de s’authentifier et d’accéder à
différents services ne sont pas toujours connus de l’Imprimerie nationale.
L’atteinte de l’objectif fixé dans le PMT sur les nouveaux services constitue un enjeu
d’autant plus ambitieux pour l’Imprimerie nationale qu’il est générateur de forte marge et
dépend pour une part significative de l’évolution de la demande des administrations
publiques.
3. Une stratégie de passage au numérique des administrations facteur
d’économies pour elles et source d’opportunités supplémentaires pour
l’Imprimerie nationale
Au-delà de l’intérêt pour l’Imprimerie nationale de l’affirmation d’une politique
publique en faveur de l’ « e-gouvernement » et du développement coordonné du passage
progressif au numérique, l’accélération du chantier de l’administration numérique pourrait
représenter un gain pour les administrations, en coût et en qualité de service.
On peut ainsi relever trois leviers d’économies, qui pourraient alléger le coût induit
pour les finances publiques comme représenter un gain pour l’Imprimerie nationale (ou ses
concurrents sur les prestations ouvertes) :
61
Il serait utile, à cet égard, que le secrétariat général pour la modernisation de l’action
publique (SGMAP) puisse d’une part mieux coordonner l’action des différents ministères sur
ces différents sujets, d’autre part disposer d’une vision globale sur la demande de services
prévisible pour les trois années à venir et sur les gains à en attendre. Ce rôle confié au
SGMAP permettrait d’établir le plan de charges adressé à l’Imprimerie nationale, entreprise
publique, par son principal client, ou à ses concurrents pour les prestations ouvertes. Des vrais
opportunités de développement paraissent exister du côté du ministère de l’éducation
nationale (projet de carte agent), des transports (au-delà des cartes chronotachygraphes) ou de
la santé (carte Sesame).
62
cohérence et une part du financement, tout en recherchant auprès des collectivités locales des
compléments de ressources.
Le projet présenté par l’IMEC était évalué à près de 30 M€, principalement en raison
du choix de localisation du centre à l’abbaye d’Ardenne et des travaux de restauration
nécessaires. La façon d’assurer un « petit équilibre » dans le fonctionnement de cette structure
restait à définir.
En dépit d’un consensus interministériel sur cette solution, de plusieurs réunions
tenues par le préfet de région en 2011, ce projet a été confronté à plusieurs difficultés :
63
d’évolution de l’ALAE. Le projet d’établissement public défendu un temps par les autorités
publiques était trop coûteux et surdimensionné. D’autres partenariats plus modestes, tirant
parti de la nouvelle implantation de l’ALAE, peuvent permettre de diversifier les sources de
financement et de réduire les coûts. Le ministère de la culture pourrait œuvrer en ce sens en
organisant un tour de table des institutions publiques ou privées susceptibles d’être
intéressées.
64
1. Un effort jusqu’ici relativement limité de recherche et
développement (R&D)
Le niveau de ressources dédiées à la R&D par le groupe Imprimerie nationale a été,
dans le passé, relativement faible rapporté aux efforts d’innovation technologique nécessaires
dans ce secteur. On note néanmoins une prise en compte de cette préoccupation dans le plan
stratégique du groupe, et une légère augmentation des ressources qui y sont consacrées depuis
2012. Les dépenses de R&D ont atteint, en 2012, 2,8 M€ (1,8 % du CA) et en 2013 3,8 M€
(2,3 % du CA). Elles ne sont cependant pas comparables à celles du concurrent allemand, la
Bundesdruckerei (30 M€ en 2013, 7,5 % de son CA).
La politique de l’Imprimerie nationale a consisté à acheter les technologies, par
exemple dans le domaine des composants, plus qu’à se lancer dans une politique de R/D
propre. Ainsi, l’Imprimerie nationale a peu de brevets (même si elle dispose de licences) à son
actif. Une exception notable à cette politique d’acquisition de technologies par achat ou
partenariat est la solution intégrée Pass’IN, élaborée grâce à une formation de type « start-
up », avec une infrastructure composée d’un système de gestion de cartes, de gestion de clés
et de services associés.
Cette politique est en cours d’évolution avec le souhait de l’Imprimerie nationale de se
situer sur l’ensemble de la chaîne de valeur, des composants (acquisition de SPS, qui détient
de nombreux brevets) au service.
2. L’Imprimerie nationale a identifié un très large ensemble de pistes
de développement qui portent sur l’ensemble de la chaîne de valeur
technologique
Le développement des services associés aux titres sécurisés suppose que l’Imprimerie
nationale conçoive de nouveaux systèmes d’intégration de données. L’optimisation de la
production des titres sécurisés se fait sur les trois parties de la chaîne de valeur :
65
3. Une feuille de route qui doit être désormais précisée et hiérarchisée
L’acquisition de la société SPS ne fournit qu’une réponse partielle à la problématique
de développement du groupe dans la mesure où SPS n’est présente que sur une partie de la
chaîne de valeur technologique. Il est, à cet égard, important que cette acquisition ne mobilise
pas toutes les ressources du groupe, compte tenu de la rapidité de l’évolution des technologies
clés sur le cœur de métier de l’Imprimerie nationale.
La déclinaison de la feuille de route en un plan d’actions hiérarchisé est désormais une
nécessité pour l’avenir de l’Imprimerie nationale, dans un secteur en mutation technologique
rapide et en tenant compte d’une capacité de R&D encore limitée. Cette feuille de route
devrait identifier un petit nombre de projets de premier plan et décrire les moyens de les
réaliser (R&D interne ou acquisitions).
Un renforcement de l’équipe dédiée pour piloter cet effort paraît également nécessaire.
D’une part, les ressources humaines consacrées à la R&D ne sont pas unifiées dans une
équipe à plein temps, mais relèvent de deux équipes distinctes, l’une concernant le
« hardware » (composants physiques) et l’autre le « software » (« briques » logicielles) : cette
division en deux équipes n’est pas en soi critiquable mais gagnerait néanmoins à
s’accompagner de la coordination par un seul responsable de la recherche. D’autre part, au
sein des 61 personnes qui font de la recherche, beaucoup sont encore à temps partiel (13) ou
se consacrent à de l’innovation ponctuelle plus qu’à de la recherche (centre d’appel,
archivage…).
66
2009 2010 2011 2012 2013 2014 (juin)
Effectifs permanents au 31/12 526 526 536 538 549 560
Turn over 2,5 % 6 % 8,7 % 6,3 % 3,2 %
Age moyen 44 45 45 45 45
Effectifs temporaires au 31/12 39 30
Effectifs totaux Groupe 588 590
N.B. : Le « turn-over » est particulièrement important en 2011 à cause du plan de retour à l’équilibre et de
réduction des effectifs de l’impression en continu
Dans les années à venir, et aux termes du PMT 2014-2016, cette augmentation des
effectifs va se poursuivre, à un rythme légèrement plus rapide (+ 2 %).
Cette augmentation de l’effectif total est présentée comme nécessaire pour assurer le
développement de l’Imprimerie nationale. Elle ne se justifie que si ce développement se
confirme, ce qui nécessite un pilotage de l’évolution des effectifs en fonction du chiffre
d’affaires. Par ailleurs, elle appelle trois remarques complémentaires :
67
2. Une hausse du coût moyen par agent qui doit désormais être
modérée
a- Une évolution du coût moyen par agent assez forte et peu corrélée à la performance
Les effectifs de l’Imprimerie nationale sont, en grande partie, formés de salariés de
droit privé puisque tel a été le mode de recrutement choisi à partir de 1994. Il reste cependant
150 ouvriers sous statut, et 7 fonctionnaires relèvent du ministère des finances. Il convient
toutefois de noter que le statut juridique impacte assez peu l’évolution de la rémunération des
agents, dans la mesure où celle-ci obéit à une grille et à des facteurs d’évolution relativement
figés que ce soit dans des conventions collectives ou dans des textes réglementaires.
Ceci explique en partie le dynamisme de l’évolution du coût moyen par agent, comme
le montre le tableau suivant :
2009 2010 2011 2012 2013
Evolution des salaires des non cadres
Effet niveau 1,00 % 1,00 % 2,01 % 2,42 % 1,61 %
Effet masse 0,50 % 0,80 % 1,30 % 1,70 % 1,16 %
Effet report 0,50 % 0,25 % 0,74 % 0,73 % 0,44 %
GVT groupe 0,83 % 0,56 % 1,82 % 2,09 % 1,79 %
Evolution RMPP (report N-1 + GVT N + 1,86 % 3,37 % 4,53 % 3,68 %
masse N)
Ratio masse salariale chargée/chiffre 21 % 20 % 22 % 22 % 22 %
d’affaires consolidés groupe
CA/agent permanent (€) 249 000 295 000 273 000 288 000 299 000
Salaire moyen des ouvriers sous décret 2870 3009 3158
(INCS) (+4,8 %) (+4,9 %)
Salaire moyen des ouvriers sous décret 2 607 2787 2896
(INSA) (+6,9 %) (+3,9 %)
• L’augmentation annuelle des salaires (en niveau) est régulière et forte depuis 2011,
supérieure à l’inflation, même si elle était justifiée au départ par une période de quasi-
stagnation entre 2005 et 2011 et par le retour aux bénéfices, dans un climat social
apaisé. La négociation de 2014 a de nouveau abouti à une hausse des rémunérations
largement plus élevée (1,6 %) que l’inflation prévisionnelle, et plus encore que
l’inflation constatée (0,4 %) ;
• Le niveau de glissement vieillissement technicité (GVT) est important, même s’il est
comparable à ce qu’on peut observer dans des entreprises sous statut. Le pilotage de
l’Imprimerie nationale ne permet pas de distinguer le GVT positif du GVT négatif, ce
qui permettrait d’apprécier le montant mécanique des augmentations salariales liées à
l’avancement à l’ancienneté ou à la progression des qualifications par rapport à l’effet
induit par la substitution de qualifications plus élevées. Au sein de ce GVT, la part
vieillesse est estimée à 0,2 %, le reste relevant des augmentations liées à la technicité
en reconnaissance des compétences acquises. Cette forte progression grève la capacité
de l’entreprise à accorder des augmentations salariales individuelles liées à la
performance significatives ;
• L’octroi d’augmentations individuelles est peu développé voire inexistant. Toutefois,
on note que, pour la première fois en 2014, l’accord sur les salaires a prévu un
montant spécifique consacré aux augmentations individuelles, à hauteur de 0,5 %.
68
• Sur la période 2009-2013, l’évolution de la rémunération moyenne des personnels en
place (RMPP) est importante au regard du contexte économique et du ralentissement
des progressions de salaire, constaté dans les secteurs public et privé
En définitive, l’Imprimerie nationale doit mieux piloter l’évolution de son coût moyen
par agent, en distinguant le GVT positif du GVT négatif et en suivant l’évolution de la RMPP,
afin de maîtriser la progression de la masse salariale résultant du seul effet de l’avancement à
l’ancienneté.
De plus, après une période d’apaisement très net du dialogue social (diminution des
jours de grève, signature d’accords salariaux depuis 2010), il est impératif de limiter les
augmentations générales annuelles et de donner plus de poids aux augmentations individuelles
liées à la performance.
Enfin, il est nécessaire de procéder à un réexamen des dispositifs traditionnels
d’avancement à l’ancienneté.
69
La rémunération du président-directeur général (PDG) a fait l’objet d’une note
approuvée par la ministre de l’économie et des finances en octobre 2009. Elle a été fixée à
260 000€ pour la part fixe et à 200 000 € pour la part variable maximale, avec un total
inférieur à sa rémunération précédente. La part variable dépend pour 70 % de critères
quantitatifs (excédent brut d’exploitation, besoin en fonds de roulement, trésorerie du groupe)
et pour 30 % de critères qualitatifs (évolution technologiques, dialogue social, qualité de la
planification financière). Elle fait l’objet d’un examen, chaque année, au comité des
rémunérations et est approuvée formellement (courrier écrit) par la tutelle. Hors avantages en
nature, la rémunération du PDG a baissé pour être conforme au décret du 26 juillet 2012 ; elle
s’est établie à 417 274 € en 2014, 450 260 € en 2013, 459 448 € en 2012 (la fixation de la
rémunération variable pour 2011 payée en 2012 était intervenue le 5 avril 2012, soit avant la
publication du décret du 26 juillet).
• Une cartographie des métiers avec une description de leur contenu, par famille et par
poste. La description des métiers a été réalisée avec l’aide de consultants.
• Un chantier de référentiel de compétences transversales et comportementales, qui doit
servir de support d’évaluation des agents par leur hiérarchie. L’ambition est de
changer la culture de travail en favorisant la prise de risque et le travail collaboratif.
• Une identification des impacts de la stratégie à court et moyen terme sur les métiers et
les compétences. Une instance, l’Observatoire Cap Compétences, est créée à cet effet.
• Plus largement, une gestion des parcours professionnels et de la formation.
Par ailleurs, l’Imprimerie nationale a recruté une nouvelle directrice des ressources
humaines dont l’objectif est de faire évoluer la gestion des ressources humaines vers plus
« d’adaptabilité ».
70
En juin 2014, le chantier « compétences » était achevé à 75 % - ainsi que d’autres
chantiers liés au maintien dans l’emploi des « seniors » et au recrutement de jeunes - mais
85 % de la cartographie des métiers restait encore à finaliser. Ce dernier point est pourtant
décisif si l’Imprimerie nationale veut réussir dans son nouveau positionnement.
En dépit de la bonne tenue des indicateurs sociaux, le chantier relatif à l’évolution des
métiers reste donc un point d’attention.
71
b) Des prix de vente qui couvrent plus que le coût de revient et préviennent contre le
risque de subvention des activités commerciales par les activités sous monopole
Les règles de facturation interne garantissent contre une vente à perte sur les marchés à
l’exportation. Sur certains produits, on constate même que le prix de vente à l’exportation est
plus élevé de 25 % que le prix de vente sur le marché national, avec cependant des différences
dans la nature de la prestation.
Il reste que le taux de marge réalisé à l’export est encore globalement moins élevé que
celui réalisé au niveau national, ce qui renvoie au déséquilibre déjà noté entre les rentabilités
des différentes activités de l’IN et à la nécessité de les rééquilibrer progressivement.
c) Une ambition forte mais à concrétiser
Dès l’arrivée du nouveau PDG et l’élaboration du plan « Cap 2015 », le
développement du chiffre d’affaires à l’exportation est apparu comme un facteur clé de
sécurisation de la trajectoire financière et de consolidation du savoir-faire de l’Imprimerie
nationale.
Une stratégie à l’exportation a d’abord été finalisée en septembre 2011 et présentée au
conseil d’administration. Elle a mis en valeur les points suivants :
72
Dans les faits, le développement des marchés à l’exportation a été plus faible
qu’envisagé, atteignant 4 M€ en 2013. Le nouveau plan stratégique de décembre 2013 a
néanmoins maintenu l’ambition d’un développement à l’exportation avec un chiffre d’affaires
fixé à 25 M€ à l’horizon 2016. Cette prévision se fonde sur une croissance forte du marché
des titres électroniques et surtout sur un gain de cinq marchés importants en 2014-2015 dans
des pays d’Afrique ou du Moyen-Orient. Cette progression rapide nécessitera, pour se
réaliser, des ressources internes importantes et, compte tenu du taux d’échec sur les marchés
où l’Imprimerie nationale est en compétition, un élargissement des zones géographiques de
prospection à d’autres continents.
73
VII. Une diversification stratégique dont il faut assurer le succès :
l’acquisition de Smart Packaging Solutions (SPS)
Historiquement, l’Imprimerie nationale a investi successivement dans plusieurs
sociétés au cours des années 2000.
Dans les années récentes, l’Imprimerie nationale a été amenée à rationaliser son
portefeuille de participations en cédant les sociétés déficitaires, qui n’étaient pas dans son
cœur de métier et qui ne contribuaient pas à sa nouvelle stratégie de fournisseur de solutions
technologiques et de services ; à l’inverse elle a pris des participations dans d’autres sociétés
qui concourraient à renforcer sa place dans la chaîne de valeur.
Cette stratégie de croissance développée depuis quelques années dans les PMT
successifs et consacrée dans le PMT de décembre 2013 puis dans l’acquisition récente de la
société SPS est mise en œuvre selon des modalités identiques : prise de participation avant
montée progressive au capital. Elle soulève des questions de fond (avantage d’une prise de
participation et encore plus d’un contrôle total par rapport à un partenariat ou à un
investissement direct), de stratégie (intérêt de la société acquise) et de prix (calcul de la valeur
de l’acquisition).
74
• Le développement commercial de Sakarah avec une intégration au sein de
l’appareil productif de l’Imprimerie nationale. Cette solution aurait
contribué à faire peser sur le groupe Imprimerie nationale un déficit
important mais elle pouvait se justifier par l’intérêt de la technologie
possédée par Sakarah.
• L’adossement de l’activité de Sakarah à un investisseur capable de
développer la société.
C’est la troisième solution qui a été retenue. Il n’a pas été trouvé trace d’une étude
comparative entre ces trois solutions, pesant leurs avantages et leurs inconvénients respectifs
dans les domaines technologiques et financiers. Toutefois, le projet a fait l’objet d’une
présentation régulière devant les comités d’audit et le conseil d’administration (22/7/2010 et
7/12/2010), avec un point sur les négociations.
La mise en œuvre de l’adossement a pris toute l’année 2010. Le premier semestre
2010 a été consacré à la recherche d’un partenaire qui pourrait reprendre tout ou partie de
l’activité de la plate-forme afin d’assurer son développement au sein d’une société nouvelle.
Début septembre, trois offres ont été reçues (Newfund, Archiveco, Tessi), réduites à une
(Tessi) après abandon et désistement des deux autres. Présent sur le marché de la
dématérialisation de documents (bulletins de paye), Tessi voyait en effet un avantage à
l’acquisition de la plate-forme et du portefeuille commercial de Sakarah.
La négociation finale a reposé sur l’équilibre suivant :
75
b) RRDonnelley-IN
RRD-IN est une « joint-venture », créée en 2006 dans le cadre du plan de
restructuration, avec l’ancienne imprimerie nationale anglaise, rachetée par le groupe
Donnelley et spécialisée dans la logistique, la préparation de commandes et l’envoi de
documents imprimés. L’objectif était le développement de nouvelles activités avec le groupe
RRD. Elle est localisée à Douai juste à côté de l’Imprimerie nationale.
Il est apparu rapidement que le chiffre d’affaires était essentiellement réalisé avec
l’Imprimerie nationale et donc que le partenariat avait peu d’intérêt. De plus, les résultats
étaient devenus négatifs, dans un marché de la vente par correspondance en pleine attrition.
Aussi l’Imprimerie nationale a-t-elle décidé de céder les titres détenus dans RRD-IN
en 2012, pour une valeur supérieure à la valeur nominale avec un complément de prix prévu
en fonction de l’évolution du chiffre d’affaires. Elle a ensuite abaissé sa prétention financière
en proposant de céder sa participation à 1’euro symbolique. Cette offre a été refusée par la
société mère, Donnelley.
La situation est, pour l’heure, bloquée. Un nouveau plan de restructuration a été défini
par l’actionnaire majoritaire (vente de l’activité de vente par correspondance, réduction des
coûts) dont il est trop tôt pour mesurer les effets.
2. Une acquisition de 15 % des parts d’une société possédant une
technologie essentielle (SPS) en 2010
La société Smart Packaging Solutions est issue de Gemalto ; elle utilise une
technologie de couplage électromagnétique entre une puce et une antenne permettant de faire
de l’identification à distance. Cette solution de connexion (entre la puce et l’antenne insérées
toutes deux dans la carte) équipe des cartes duales (identification de la carte à distance et par
contact avec un lecteur) et des cartes sans contact pur (identification seulement à distance).
Cette société connaissait des difficultés importantes début 2010, avec une baisse du
chiffre d’affaires, un excédent brut d’exploitation déficitaire et des capitaux propres négatifs,
ce qui avait donné lieu à un processus de surveillance. Toutefois, son intérêt stratégique et ses
perspectives de développement ont amené l’Imprimerie nationale à s’intéresser,
conjointement avec le Fonds de consolidation et de développement des entreprises, outil
d’investissement public-privé en partie possédé par la Caisse des dépôts et consignations, à
cette société pour lui permettre de redémarrer après un plan de restructuration.
L’intérêt d’une prise de participation était double pour l’Imprimerie nationale :
76
Fin 2010, l’Imprimerie nationale a acquis 15 % de SPS, en lien avec le FCDE pour
une valeur de 2 M€ (dont 1,3 M€ en obligations convertibles et 0,7 M€ en acquisition de
parts). Au terme de l’opération, le capital était détenu à 48 % par l’Imprimerie nationale et le
FCDE (qui avaient cependant la majorité des voix en termes de gouvernance) et à 52 % par un
fonds détenu par les fondateurs.
L’acquisition de 15 % de SPS s’est effectuée après un certain nombre de « due
diligences », effectuées principalement par le FCDE :
- vision du potentiel industriel : il est apparu qu’il n’y avait pas
d’investissements prévus à court terme et que la technologie était encore
valable trois ans, mais avec la nécessité d’un renouvellement ensuite ;
- vision juridique et maîtrise de la propriété intellectuelle notamment :
exclusivité du brevet par SPS sur 4 ou 5 pays ;
- vision sociale : le management devait être renouvelé et remplacé en partie,
avec le recrutement d’un directeur industriel ;
- vision financière : la projection initiale de chiffre d’affaires et le plan
d’affaires présentés par la société SPS avaient été revus à la baisse.
Par ailleurs, le pacte d’actionnaires prévoyait bien le contrôle de l’Imprimerie
nationale et du FCDE (3 sièges sur 5 au conseil de surveillance) et un droit de sortie.
Le comité stratégique a donné un avis favorable au projet, le 17 novembre, sous
réserve de la finalisation des « due diligences » notamment sur les aspects financiers. Réuni le
14 décembre 2010, le comité d’audit a également donné un avis favorable. Une remarque a
cependant été formulée sur l’absence de valorisation dans la « due diligence » financière et un
calcul de la valorisation uniquement fondé sur le multiple de « l’Earning before interests taxes
dépréciations and amortization » (EBITDA). Il est également précisé au compte-rendu que les
« due diligences » n’étaient parvenues à l’Imprimerie nationale que dans les tout derniers
jours.
Le conseil d’administration a approuvé l’opération le 14 décembre 2010, soit
immédiatement après le comité d’audit. On peut regretter cette concomitance qui n’a pas
permis de prendre en compte toutes les remarques du comité d’audit.
En 2011 puis en 2012 la société est redevenue bénéficiaire, de 919 000 puis de
2,9 M€.
À la différence des opérations de prise de participations précédemment citées,
l’acquisition de 15 % des parts de SPS ne correspondait pas à une diversification d’activité et
de chiffre d’affaires sur les métiers « classiques » de l’Imprimerie nationale. Elle avait pour
objet d’acquérir une technologie lui permettant de conserver une compétitivité prix et
hors-prix sur ses concurrents. Par ailleurs, elle était soumise à un processus de « due
diligences » conduites par le FCDE, concernant tant le potentiel actuel de la société que ses
perspectives. À ce titre, elle n’appelle pas d’observation majeure.
3. Une politique de participations et d’acquisition à définir au regard
d’autres modalités possibles de développement externe
La politique suivie en matière de participations de l’Imprimerie nationale depuis 2009
a consisté à se désengager de partenariats peu profitables, essentiellement de nature
commerciale, pour privilégier une participation dans une société disposant d’une technologie
intéressante au regard du cœur de métier de l’Imprimerie nationale.
77
Il reste que l’utilisation de l’instrument de l’entrée au capital pour acquérir des
technologies clés et stimuler la politique de recherche-développement du groupe ne peut être
exclusive, compte tenu du montant de ressources mobilisées, du risque financier et des
difficultés inhérentes au pilotage d’une filiale.
Trois conditions sont nécessaires pour réduire les risques :
12
La technologie SPS est fondée sur une connexion non physique (via une micro-antenne et non un fil ou un film
adhésif) entre l’antenne et la puce, dite de couplage inductif, qui réduit le taux de gâche et est moins chère.
78
• accroissement de la technologie duale au niveau mondial essentiellement
du fait du marché bancaire : croissance des émissions de cartes duales de
18 % par an, en raison du développement du paiement sans contact pour les
transactions de faible valeur. La croissance du marché des documents
d’identité électronique de + 9 % par an devrait également s’accompagner
d’une légère augmentation de la part de la technologie duale, du fait des
pays émergents ;
• expansion prévue de SPS sur ces marchés. Sur le marché bancaire, qui
représente 40 % de son activité, SPS équipe aujourd’hui 13 % des cartes
duales dans le monde et a signé un contrat avec Morpho et des encarteurs
indépendants lui permettant d’espérer atteindre une part de marché de 26 %
à l’horizon 2018. Sur le marché de l’identité, qui représente 60 % de son
activité, SPS équipe 9 % des cartes d’identité électroniques dans le monde
(et 2 % des passeports). Dans un secteur en pleine expansion, la
constitution du nouveau groupe doit permettre de maintenir cette part de
marché, voire de l’augmenter sur les passeports, en bénéficiant
d’économies d’échelle ;
• de façon générale, la forte présence de SPS à l’exportation (85 % de ses
ventes) mettait l’Imprimerie nationale en situation de tirer parti du
portefeuille commercial de SPS pour dynamiser ses propres ventes (au
Maroc, au Nigéria).
À la différence des prises de participation menées à la fin des années 2000,
l’acquisition des parts restantes de SPS s’est effectuée après des analyses stratégiques et
financières détaillées, menées avec l’aide du cabinet Advancy et du cabinet Axys entre le
mois d’octobre et le mois de mars 2014. Des réunions ont eu lieu avec la tutelle dès le mois de
décembre 2013 pour évoquer l’intérêt stratégique et la valorisation financière de la société.
Selon l’Imprimerie nationale, le partenariat existant qui donnait satisfaction aux deux parties,
garantissait une bonne visibilité sur le contexte de l’acquisition.
Après passage devant le comité stratégique et le comité d’audit, l’opération
d’acquisition a été autorisée par le conseil d’administration du 27 mars 2014 à l’unanimité de
ses membres. La note de l’APE aux ministres de l’économie et de l’industrie s’était prononcée
pour l’opération sans réserves, compte tenu de l’intérêt stratégique de l’opération, des
perspectives de développement de la société et du maintien de l’équipe dirigeante jusqu’en
2018. Les débats au conseil d’administration montrent que ses membres se retrouvent sur
l’intérêt de l’opération, compte tenu du plan d’affaires de SPS, des risques d’une acquisition
de SPS et de sa technologie par un acteur industriel concurrent de l’Imprimerie nationale, de
l’intérêt de cette technologie pour l’Imprimerie nationale tant sur le plan industriel que
financier. Un dernier argument est que l’accroissement du chiffre d’affaires anticipé
permettrait de compenser la baisse inévitable des activités régaliennes.
Le « closing » de l’opération a lieu le 7 mai 2014 et l’arrêté autorisant la société INSA
à souscrire à l’augmentation de capital de la société INCS, permettant à celle-ci d’acquérir les
parts du FCDE, est publié le 30 avril 2014.
En sus de cette acquisition des parts du FCDE, portant la détention des parts de SPS
par l’Imprimerie nationale à 51 %, deux promesses d’achat et de vente entre l’Imprimerie
nationale et les détenteurs des 49 % de parts restantes de SPS (en pratique, les fondateurs et
principaux dirigeants de la société) ont été signées le 9 avril 2014.
79
Le prix convenu par part ne peut être que supérieur au prix d’acquisition des parts du
FCDE.
Même s’il ne s’agit que de simples options, l’Imprimerie nationale pourrait être
contrainte, sur simple demande des détenteurs des 49 %, de se porter acquéreur de la totalité
des parts de SPS à l’horizon 2018, à un prix de surcroît qui ne peut être que supérieur au prix
par part versé en 2014, ce qui suscite une double réserve :
80
• Enfin, si le renforcement de la présence de SPS sur le marché bancaire
permettra à l’Imprimerie nationale de bénéficier d’une compétitivité-coût
accrue, par l’effet d’économies d’échelle, l’avenir de la technologie duale
sur le marché de l’identité et le développement des services associés aux
cartes d’identité restent aujourd’hui un peu plus incertains, sauf dans les
pays émergents (Ghana, Nigéria).
Certes, l’acquisition de la totalité des parts de SPS permet à l’Imprimerie nationale
d’exercer, non seulement le contrôle de cette société (acquis du fait de l’achat des parts du
FCDE), mais aussi le contrôle total de la gestion de l’entreprise (du fait de l’acquisition de la
quasi-totalité des parts détenues par les fondateurs), sans s’embarrasser des prérogatives liées
à la présence d’un autre actionnaire important (le fonds rassemblant les fondateurs de
l’entreprise).
Elle exerce néanmoins un effet d’éviction sur d’autres investissements dans des
sociétés intéressant pourtant d’autres axes stratégiques de développement de l’Imprimerie
nationale, comme les services liés aux supports. L’Imprimerie nationale a utilisé dans cette
seule opération la quasi-totalité de ses ressources disponibles à date et sa marge de manœuvre
immédiate pour un endettement.
Cette question aurait, à tout le moins, dû être examinée au moment de la décision de
montée au capital de SPS, d’autant que ce choix a coïncidé avec l’adoption du plan
stratégique dans lequel l’ensemble des pistes de croissance était largement évoqué. Or, ce
sujet n’apparaît pas dans les documents concernant l’acquisition de SPS remis au comité
stratégique en mars 2014, non plus que dans les délibérations du conseil d’administration et
dans le plan stratégique de décembre 2013 alors même que les discussions concernant
l’acquisition de SPS avaient déjà commencé.
En définitive, la décision d’acquérir, au-delà des parts du FCDE, la totalité du capital
de SPS, par exercice d’une option d’achat par l’Imprimerie nationale ou d’une option de vente
par les fondateurs de SPS, aurait mérité l’étude d’un choix alternatif : maintien d’un simple
contrôle par exemple.
Elle conduit à la création d’une entité nouvelle au sein de l’Imprimerie nationale,
située sur un autre métier – les composants – et représentant un tiers du chiffre d’affaires et
des effectifs de l’entreprise.
3. Un complément de prix relativement important et difficilement
justifiable
Plus que la valorisation de la société pour l’acquisition des parts du FCDE, c’est la
valorisation pour l’acquisition des 49 % de parts restantes qui soulève des interrogations.
a) Un prix d’acquisition justifié par plusieurs méthodes
La valorisation de la société SPS s’est effectuée à partir du plan d’affaires préparé par
le management de SPS mais avec des chiffres revus à la baisse avec l’aide des conseils de
l’Imprimerie nationale, conduisant à élaborer un scénario central et une version basse en assez
net décrochage par rapport à la version des dirigeants de SPS.
Dans un scenario central, la valeur des fonds propres a été évaluée à 130 M€.
Cette valeur « moyenne » de 130 M€ s’expliquait par une prévision de croissance forte
du chiffre d’affaires et de l’EBITDA, quel que soit le scenario, dans les premières années du
81
plan, et était donc optimiste. Il en allait de même de l’approche par les multiples boursiers,
avec une comparaison avec une société installée, Gemalto (plus de 2,2 Mds€ de chiffre
d’affaires), et un EBITDA prévisionnel en 2014 servant de base à la valorisation, plutôt
favorables.
En sens inverse, il faut toutefois observer que :
82
• il est fondé sur un changement de méthode (multiplicatif de l’EBITDA et
non plus actualisation des flux de trésorerie), ce qui est contestable au fond
(approche des multiples toujours fragile) et rend la comparabilité difficile :
à EBITDA égal en 2018, la nouvelle valeur de l’Imprimerie nationale est
en effet très sensiblement supérieure au premier calcul initial. A cela
s’ajoute le fait que l’EBITDA 2018 qui sert de base au calcul n’est pas
l’EBITDA comptablement constaté, ce qui oblige à un suivi complexe des
synergies et ce qui est plutôt favorable à SPS ;
• il conduit à verser un complément de prix non négligeable aux fondateurs
de SPS pour une trajectoire financière constatée qui respecterait strictement
la trajectoire de référence, ce qui est difficilement compréhensible ;
• l’argument sur les synergies à prendre en compte permettant d’aller au-delà
de la valeur calculée pour l’acquisition des parts du FCDE n’est pas
pertinent s’agissant des synergies constatées chez SPS, qui se traduiront
dans l’EBITDA et dans la trajectoire financière de cette entreprise mais pas
par un supplément de valeur. Les seules synergies qu’on aurait pu
éventuellement prendre en compte étaient celles éventuellement constatées
à l’Imprimerie nationale.
Enfin et surtout, on doit remarquer que ce mécanisme d’ajustement du prix s’exerce si
la trajectoire financière est respectée, et a fortiori si elle est dépassée, mais qu’il n’y a pas de
mécanisme d’ajustement à la baisse si la trajectoire financière n’est pas tenue. Cette clause est
donc asymétrique et est, à ce titre, très favorable pour les fondateurs de SPS.
4. Une intégration managériale et opérationnelle à mettre en œuvre
L’accord d’acquisition étant signé, il conviendra d’être très vigilant sur la mesure des
synergies et la mise en œuvre des chantiers d’intégration nécessaires pour réussir l’acquisition
de SPS.
Onze chantiers d’intégration (amélioration des synergies opérationnelles et
commerciales, systèmes d’information, achat et juridique, etc…) ont été prévus. Chaque
chantier a un pilote, un groupe de travail composé des deux entités et doit élaborer ses
propositions en cent jours. Un comité d’intégration harmonise l’ensemble des chantiers. Le
but est d’obtenir une refonte des processus, des connaissances et de l’esprit de l’entreprise et
de fonder une plate-forme de collaboration.
La définition de ces chantiers et leur mise en œuvre étaient en cours à l’automne 2014,
au moment de la fin du contrôle de la Cour.
Il conviendra, par ailleurs, de s’assurer de l’implication des dirigeants de SPS, même
si leur association dans la société est garantie jusqu’en 2018.
83
En conclusion, l’Imprimerie nationale a, depuis 2009, nettoyé son portefeuille de
participations et développé dans son plan stratégique une doctrine lui permettant de
hiérarchiser ses cibles de croissance externe. L’achat de la totalité des parts de SPS rend
toutefois cette stratégie en grande partie ineffective, dès lors que la quasi-totalité de ses
ressources, telle que constatée aujourd’hui, est consacrée à l’acquisition d’une seule société.
L’acquisition d’une société produisant des composants en amont représente une
diversification stratégique et industrielle significative. Toutefois, la prise de contrôle de SPS a
reposé sur des hypothèses de plan d’affaires ambitieuses. Dans ce contexte, on peut
s’interroger sur l’utilité d’acquérir la totalité des parts de SPS. En outre, l’engagement de
verser un complément de prix aux anciens dirigeants de SPS pour l’achat des parts restantes
en cas de respect de la trajectoire anticipée sans prévoir un mécanisme d’ajustement à la
baisse si les objectifs fixés ne sont pas atteints, introduit une dissymétrie regrettable.
84