ACCA F1 Comptable en Entreprise Résolu Past Papers 0207 PDF

Document pilote sur les fondamentaux - Module de
connaissances
Comptable en
Entreprises
Temps alloué : 2 heures
LES CINQUANTE questions sont obligatoires et DOIVENT être

tentées.
N'ouvrez PAS ce document avant d'en avoir reçu l'ordre du

superviseur.
Ce questionnaire ne doit pas être retiré de la salle
d'examen.
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LES CINQUANTE questions sont obligatoires et DOIVENT être tentées.
Veuillez utiliser la feuille d'inscription du candidat fournie pour indiquer la réponse que vous avez choisie
pour chaque question à choix multiple.
1 Une organisation qui se restructure par le biais d'un exercice majeur de décloisonnement est passée à une
chaîne scalaire plus courte et à un champ de contrôle plus étroit.
L'affirmation ci-dessus est-elle vraie ou fausse ?
Un vrai
B Faux
(1 point)
2 Laquelle des fonctions suivantes est la principale fonction du marketing ?

A Maximiser le volume des ventes
B Identifier et anticiper les besoins des clients
C Persuader les consommateurs potentiels de convertir la demande latente en dépenses.
D Identifier les débouchés appropriés pour les biens et services fournis
(2
points)
3 Lequel des éléments suivants est devenu, ces dernières années, une bonne pratique établie en matière de
gouvernance d'entreprise ?
A Un rôle de plus en plus important pour les administrateurs non exécutifs
B Un renforcement des pouvoirs des auditeurs externes
C Une plus grande responsabilité pour les administrateurs qui manquent à leurs obligations fiduciaires
D Obligation pour toutes les entreprises de mettre en place une fonction d'audit interne
(2
points)
4 Dans un établissement d'enseignement supérieur, une faculté est organisée en cours et en départements, où le
personnel enseignant rend compte à la fois aux responsables des programmes de cours et aux spécialistes de la
matière, en fonction du cours qu'ils enseignent et de leur spécialisation.
Selon les quatre stéréotypes culturels de Charles Handy, lequel des éléments suivants décrit le type de
structure organisationnelle ci-dessus ?
Un rôle
B Tâche
C Puissance
D Personne
(2
points)
5 À quel stade du processus de planification une entreprise doit-elle procéder à une analyse de la
situation ?
A Lors de la conversion des objectifs stratégiques en plans tactiques
B Lors de la formulation d'une déclaration de mission
C Lors de la validation de l'efficacité des plans par rapport aux résultats
D Lors de la formulation des objectifs stratégiques
(2
points)

2
6 Lequel des éléments suivants est un avantage potentiel de la décentralisation ?
A Un contrôle accru de la part de l'encadrement supérieur
B Réduction des risques dans le cadre de la prise de décision opérationnelle
C Plus de responsabilité aux niveaux inférieurs
D Cohérence de la prise de décision dans l'ensemble de l'organisation
(2
points)
7 Lequel des éléments suivants est un exemple de partie prenante interne ?

A A actionnaire
B Un administrateur non exécutif
C Un gestionnaire
D Un fournisseur
(2
points)
8 Selon Mendelow, les entreprises doivent accorder la plus grande attention aux besoins de quel groupe de
parties prenantes ?
A Ceux qui ontpeu de pouvoir et peu d'intérêt pour l'entreprise
B Ceux qui ont un niveau élevé de pouvoir mais peu d'intérêt pour
l'entreprise
C Ceux qui ontpeu de pouvoir mais un niveau élevé d'intérêt pour l'entreprise
D Ceux qui ont un niveau élevé de puissance et un niveau élevé de
intérêt dans l'entreprise
(2
points)
9 Quelle est la responsabilité d'un comité de supervision publique ?

A L'établissement de règles détaillées sur les procédures d'audit interne
B L'élaboration des normes d'information financière
C La création d'une législation relative aux normes comptables
D Le contrôle et l'application des normes juridiques et de conformité
(2
points)
10 La tendance au vieillissement de la population dans de nombreux pays européens est due à la baisse du taux
de natalité et à l'augmentation du taux de mortalité.
Cette affirmation est-elle vraie ou fausse ?
Un vrai
B Faux
(1 point)
11 Lequel des éléments suivants est compatible avec l'objectif politique d'un gouvernement consistant à
accroître le niveau de l'activité économique ?
A Une augmentation de la fiscalité
B Une augmentation des taux d'intérêt
C Augmentation de l'épargne personnelle
D Augmentation des dépenses publiques
(2
points)
3
12 Martin est un constructeur naval expérimenté et parfaitement formé, basé dans une ville d'Europe occidentale. En
raison d'un changement économique important dans les conditions de l'offre et de la demande pour la construction
navale dans le pays de Martin, le chantier naval pour lequel il travaillait a fermé et il a été licencié. Il n'y avait pas
d'autre demande locale pour ses compétences dans sa propre région et il aurait dû déménager dans un autre pays
pour obtenir un emploi similaire, et il n'aurait pu trouver un emploi similaire localement qu'en entreprenant une
reconversion d'au moins un an dans un domaine d'ingénierie connexe.
Lequel des énoncés suivants décrit le type de chômage dont Martin a été victime ?
A Chômage structurel
B Chômage conjoncturel
C Chômage frictionnel
D Chômage marginal
(2 points)
13 Lorsqu'une organisation procède à une analyse de l'environnement, elle analyse lequel des éléments
suivants ?
A Forces, faiblesses, opportunités et menaces
B Facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques
C Options et choix stratégiques
D Logistique entrante et sortante
(2 points)
14 Lequel des éléments suivants la législation sur la protection des données vise-t-elle principalement à
protéger ?
A Toutes les personnes physiques et morales sur lesquelles seules des données réglementées sont détenues
B Toutes les personnes privées sur lesquelles seules des données réglementées sont détenues
C Toutes les personnes privées sur lesquelles des données sont détenues
D Toutes les personnes physiques et morales sur lesquelles des données sont détenues.
(2 points)
15 Parmi les types de législation suivants, lequel permettrait d'accroître les possibilités d'emploi dans les
grandes entreprises ?
A Nouvelles lois sur la santé et la sécurité
B Nouvelles lois visant à prévenir la discrimination sur le lieu de travail
C Nouvelles lois rendant plus difficile le licenciement abusif des salariés
D Nouvelles lois prévoyant des indemnités plus élevées en cas de rupture du contrat de travail par l'employeur
(2 points)
16 Le niveau total de la demande dans l'économie est constitué par la consommation, les dépenses publiques et
les gains nets du commerce international.
Lequel des énoncés suivants complète correctement la phrase ci-dessus.
Une épargne
B Fiscalité

C Investissement
(1 point)
4
17 Quel ensemble de facteurs environnementaux un groupe de pression entend-il influencer directement ?
Une politique
B Technologique
C Démographie
D Économique
(2
points)
18 Adrian est le directeur d'un centre d'appel. Des consultants l'ont informé qu'en réorganisant ses équipes pour qu'elles
accomplissent des tâches très spécifiques, le centre d'appel serait en mesure d'augmenter considérablement le
volume de travail, ainsi que le nombre d'appels de vente au public. Les propositions de réorganisation sont
impopulaires auprès de nombreux travailleurs, qui estiment que leur travail deviendra fastidieux et répétitif.
La proposition de réorganisation du travail du centre d'appel s'appuie sur des principes mis en avant
par quelle école de pensée managériale ?
A Les école des relations humaines
B Les école empirique
C Les école scientifique
D Les école administrative
(2
points)
19 Quel est le rôle initial de la fonction comptable ?

A Fournir des informations de gestion
B Enregistrement des informations financières
C Maintien du contrôle financier
D Gestion efficace des fonds
(2
points)
20 L'évasion fiscale est une activité légale, tandis que la fraude fiscale est une activité illégale.
Un vrai
B Faux
(1 point)
21 Le système utilisé par une entreprise pour enregistrer les ventes et les achats est un exemple de ce qui
suit ?
A Un système de traitement des transactions.
B Un système d'information de gestion
C Un système bureautique
D Un système d'aide à la décision
(2
points)
5
22 La mise en œuvre d'un système de contrôle budgétaire dans une grande organisation relève de la responsabilité
de l'auditeur interne.
Un vrai
B Faux
(1 point)
23 Quel type d'organisation verrait les prix de détail qu'elle pratique à l'égard des consommateurs
individuels faire l'objet d'un examen approfondi de la part d'un régulateur ?
A Une société multinationale
B Un conglomérat multidivisionnel
C Une entreprise nationale de services publics
D Un prestataire de services financiers
(2
points)
24 La banque centrale a annoncé une hausse de 2 % des taux d'intérêt.

Quel département d'une grande entreprise est le plus concerné par cette décision ?
A Audit
B Trésorerie
C Comptabilité financière
D Production
(2
points)
25 L'objectif principal de l'International Accounting Standards Board (IASB) est d'assurer la cohérence des normes
comptables internationales. _____________________________________________________________________.
Quels sont les deux mots qui complètent cette phrase ?
A Contrôle financier
B Rapports d'entreprise
C Audit externe
(1 point)
26 Farrah, Gordon, Hélène et Ian travaillent dans le service financier de l'entreprise X, qui a des fonctions distinctes
de comptabilité financière et de comptabilité de gestion. Farrah s'occupe de la paie, du registre des achats et
de la facturation des ventes. Les fonctions de Gordon comprennent l'évaluation des stocks, le contrôle
budgétaire et l'analyse des écarts. Helene s'occupe de la prévention et de la détection des fraudes, ainsi que
du contrôle interne. Ian réalise des évaluations de risques, des évaluations d'investissements et participe à la

planification de projets.
Quel membre du service travaille à la comptabilité financière ?
A Farrah
B Gordon
C Helene
D Ian
(2
points)
6
27 Dans un environnement économique caractérisé par une forte inflation des prix, ceux qui doivent de l'argent
gagnent et ceux à qui l'on doit de l'argent perdent.
Un vrai
B Faux
(1 point)
28 À qui l'auditeur interne doit-il rendre compte en premier lieu ?

A Les administrateurs de l'entreprise
B L'entreprise en tant qu'entité distincte
C Les actionnaires de la société
D Les employés de l'entreprise
(2
points)
29 Lequel des éléments suivants est un INCONVÉNIENT d'un système comptable informatisé par rapport à
un système comptable manuel ?
A Le fonctionnement d'un système informatisé prend plus de temps.
B Les coûts d'exploitation d'un système informatisé sont plus élevés
C Le système informatisé est plus coûteux à mettre en œuvre.
D Un système informatisé est plus sujet aux erreurs.
(2
points)
30 Calum travaille dans le service d'audit interne de Z Co. Ses fonctions consistent à identifier, évaluer et tester les
contrôles internes. Il rédige des rapports sur ces activités à l'intention de la direction générale.
De quel type d'audit Calum est-il responsable ?
A Audit opérationnel
B Audit des transactions
C Audit de la responsabilité sociale
D Audit des systèmes
(2
points)
31 Quelle est la responsabilité principale de l'auditeur externe ?

A Vérifier toutes les transactions financières et les pièces justificatives du client
B S'assurer que les états financiers du client sont raisonnablement exacts et exempts de biais.
C Signaler toutes les irrégularités financières aux actionnaires du client.
D Veiller à ce que tous les états financiers du client soient préparés et soumis aux autorités compétentes dans
les délais impartis.
(2
points)
7
32 Parmi les éléments suivants, quels sont les tests de corroboration utilisés dans le cadre de l'audit
externe des comptes financiers ?
A Pour déterminer si un chiffre est correct
B Chercher à comprendre pourquoi un chiffre est incorrect
C Déterminer si un chiffre doit être inclus
D Établir la raison pour laquelle un chiffre est exclu
(2
points)
33 Dans le contexte de la fraude, le "teeming and lading" est le plus susceptible de se produire dans quel
domaine d'activité ?
A Les ventes
B Contrôle de la qualité
C Publicité et promotion
D Expédition
(2
points)
34 Afin de mettre en place un système de contrôle interne efficace qui minimisera les risques de fraude,
lequel des éléments suivants doit être pris en considération en premier lieu ?
Une politique de recrutement et des vérifications concernant le nouveau personnel.
B Identification des zones de risque potentiel.
C Conception de sanctions appropriées en cas de comportement inapproprié.
D Séparation des tâches dans les domaines critiques
(2
points)
35 Le style de leadership qui reconnaît le moins la contribution des subordonnés est le suivant ___________.
Quel mot complète correctement cette phrase ?
A Autoritaire
B Autocratique
C Assertive
(1 point)
36 Renata a suivi un cours de développement du leadership au cours duquel elle a fait un exercice d'auto-analyse en
utilisant la grille managériale de Blake et Mouton. Le responsable du cours l'a informée que les résultats suggéraient
que Renata avait un style de leadership 9.1, c'est-à-dire qu'elle était très concentrée sur la réalisation des objectifs
de l'équipe.
Quelles autres conclusions peut-on tirer en ce qui concerne le style de leadership de Renata ?
A Elle maximise l'implication de son équipe
B Elle se préoccupe peu des membres de l'équipe
C Elle trouve un équilibre entre les besoins de l'équipe et la nécessité d'accomplir la tâche.
D Elle favorise des relations managers-subordonnés psychologiquement proches.
(2
points)
8
37 Jackie dirige une équipe de six personnes. Au cours du mois dernier, deux d'entre elles ont quitté leur emploi
pour en trouver un autre et une autre a commencé son congé de maternité. Trois nouveaux membres du
personnel ont rejoint l'équipe de Jackie.
Laquelle des étapes du groupe de Tuckman va maintenant se produire ?
Une normalisation
B Formage
C Exécution
D Storming
(2
points)
38 Richard est un membretrès enthousiaste de son équipe. De nature extravertie, il est curieux et communicatif. Il réagit
positivement aux nouveaux défis et a la capacité d'entrer en contact avec des personnes qui explorent tout ce qui est
nouveau. Cependant, sa capacité d'attention est courte et il a tendance à se désintéresser d'une tâche une fois que
son intérêt initial est passé.
Selon la théorie des rôles au sein de l'équipe de Belbin, Richard présente les caractéristiques
suivantes ?
Un moniteur-évaluateur
B Plante
C Enquêteur-ressource
D Travailleur d'entreprise
(2
points)
39 Laquelle des affirmations suivantes est correcte en ce qui concerne les récompenses monétaires
conformément à la théorie des deux facteurs de Herzberg ?
A Les augmentations de salaire sont un puissant facteur de motivation à long terme
B Des récompenses monétaires inadéquates sont un puissant facteur d'insatisfaction.
C Les récompenses monétaires sont plus importantes que les récompenses non monétaires.
D La rémunération ne peut jamais être utilisée comme un facteur de motivation.
(2
points)

40 Lequel des éléments suivants est une caractéristique d'une équipe par opposition à un groupe ?
A Les membres sont d'accord avec les autres membres
B Les membres ont tous le même statut
C Les membres prennent leurs décisions par consensus
D Travail de coopération des membres
(2
points)
41 Selon Victor Vroom :

Force (ou motivation) = ________x espérance
Lequel des mots suivants complète l'équation de Vroom.
A Besoins
B Valence
C Opportunité
(1 point)
9
42 Selon le modèle d'organisation "shamrock" de Handy, lequel des éléments suivants perd
progressivement de son importance dans les organisations contemporaines ?
A La main-d'œuvre permanente à temps plein
B La main-d'œuvre temporaire à temps partiel
C Le rôle des sous-traitants indépendants
D Le rôle des fonctions d'assistance technique
(2
points)
43 Quel est le mode de communication le plus rapide pour envoyer un message ?

A Les cercle
B Leschaîne
C Les Y
D Les roue
(2
points)
44 Une communication latérale de qualité médiocre entraîne les conséquences suivantes ?

A Manquede direction
B Manquede coordination
C Manquede la délégation
D Manquede contrôle
(2
points)
45 Les exercices de jeu de rôle utilisant l'enregistrement et la lecture de vidéos seraient les plus efficaces
pour quel type de formation ?
A Développement des compétences en matière de vente

B Réglementation et conformité
C Diffusion des connaissances techniques
D Introduction de nouveaux processus ou procédures
(2
points)
46 Dans le contexte du marketing, les "quatre P" sont le prix, l'emplacement, la promotion et le prix de vente. .
Quel mot complète correctement cette phrase ?
A Procédés
B Production
C Produit
(1 point)
10
47 En ce qui concerne la sélection des employés, quel type de test est le plus approprié pour évaluer
l'étendue des connaissances d'un candidat et sa capacité à appliquer ces connaissances ?
A Tests d'intelligence
B Tests de personnalité
C Test de compétence
D Tests psychométriques
(2
points)
48 Une entreprise a publié une annonce pour recruter du personnel qui doit mesurer au moins 1,88 mètre et être
employé à temps plein de manière continue depuis au moins cinq ans.
Lequel des termes suivants est le terme juridique pour désigner cette pratique illégale ?
A Discrimination directe
B Discrimination indirecte
C Victimisation
D Discrimination implicite.
(2
points)
49 Gloria est chargée de travailler avec des stagiaires en gestion sélectionnés dans son organisation. Son objectif est
d'aider les stagiaires à moyen et long terme dans leur développement personnel de carrière. Les soutenir et les
encourager à réaliser leur potentiel fait partie intégrante de son rôle. Gloria n'intervient pas dans le contenu
technique du travail des stagiaires.
Parmi les rôles suivants, quel est celui de Gloria ?
Un copain
B Conseiller

C Mentor
D Instructeur
(2
points)
50 Gils mène un entretien d'évaluation avec son assistante Jill. Il invite d'abord Jill à parler de son travail, de ses
aspirations, de ses attentes et de ses problèmes. Il adopte une approche non moralisatrice et propose des
suggestions et des conseils.
Quel est le type d'approche utilisé pour l'évaluation des performances ?
A Approche de la vente et de l'information
B Approche par le récit et l'écoute
C Approche de la résolution de problèmes
D Approche à 360 degrés
(2
points)
Fin du questionnaire
11

12

Répons
es
13

Papier Pilot F1 Répons
Comptable en entreprise es
1 B 26 A
2 B 27 A
3 A 28 A
4 B 29 C
5 D 30 D
6 C 31 B
7 C 32 A
8 D 33 A
9 D 34 B
10 B 35 B
11 D 36 B
12 C 37 B
13 B 38 C
14 B 39 B
15 B 40 C
16 C 41 B
17 A 42 A
18 C 43 D
19 B 44 B
20 A 45 A
21 A 46 C
22 B 47 C
23 C 48 B
24 B 49 C
25 B 50 B
Justification des réponses
1 B L'étendue du contrôle concerne le nombre de subordonnés qui dépendent directement d'une personne. Le concept de chaîne scalaire
se rapporte au nombre de niveaux dans la structure de gestion. Par conséquent, le retardement entraîne une réduction des niveaux
de gestion, chaque responsable ayant davantage de subordonnés.
2 B Le principe de base du marketing est qu'il s'agit d'un processus de gestion qui identifie et anticipe les besoins des clients. Les autres
distracteurs de la question font référence à des activités spécifiques menées par une fonction marketing.
3 A Les rapports successifs sur le gouvernement d'entreprise (Cadbury, Higgs, etc.) ont mis en évidence le rôle de plus en plus important
que les administrateurs nonexécutifs devraient jouer dans les grandes organisations. C'est devenu une bonne pratique établie.
4 B La culture de la tâche est appropriée lorsque les organisations peuvent faire preuve de la flexibilité nécessaire pour adapter les
structures de gestion et d'équipe aux tâches qui doivent être accomplies. Cette situation est très fréquente dans les grands cabinets
de conseil.
5 D Une analyse de la situation est effectuée lors de la définition des objectifs stratégiques. L'organisation aura déjà décidé de sa mission et
de ses objectifs.
14

C Une plus grande responsabilité aux niveaux inférieurs conduira à une plus grande responsabilisation des personnes qui prennent les
décisions et donc à une plus grande motivation et un plus grand engagement, mais conduira à moins de contrôle et potentiellement à
plus d'incohérence.
C Un manager est employé par l'organisation et en fait donc partie intégrante. Toutes les autres parties prenantes sont dites "connectées".
D L'organisation doit constamment être consciente des besoins des parties prenantes qui ont un grand pouvoir et la capacité d'influencer
profondément l'organisation. Les décisions de gestion doivent donc tenir le plus grand compte des besoins de ce groupe de parties
prenantes.
D L'objectif premier d'un organe de supervision publique est d'éliminer ou de minimiser toute violation réelle ou potentielle des exigences
législatives et de garantir le respect des réglementations applicables aux organisations relevant de son mandat.
B La tendance au vieillissement de la population est due à la baisse du taux de natalité et à la baisse du taux de mortalité.
D Une augmentation des dépenses publiques devrait accroître le niveau de la demande des consommateurs et donc le niveau de l'activité
économique. D'autres mesures, telles qu'une réduction de la fiscalité ou une baisse des taux d'intérêt, permettraient également
d'atteindre cet objectif.
C Le chômage frictionnel se produit même lorsqu'il y a des postes vacants non pourvus dans l'économie. En effet, il n'y a jamais
d'adéquation parfaite entre les types d'emplois disponibles et leur localisation, d'une part, et les compétences des personnes à la
recherche d'un emploi et l'endroit où elles vivent, d'autre part.
B Toute analyse de l'environnement porte sur les facteurs externes qui affectent une organisation, souvent classés en facteurs politiques,
économiques, sociaux et technologiques.
B La législation sur la protection des données est formulée pour protéger les intérêts des personnes concernées qui sont des particuliers.
Toutes les données ne sont pas réglementées.
B Les politiques de diversité visent à réduire les politiques et processus de recrutement et de sélection qui permettent la discrimination sur
la base du sexe, de la race, du mode de vie et de l'âge, et donc à élargir l'accès à l'emploi.
C Les composantes de la demande effective dans l'économie sont les dépenses de consommation, les investissements des entreprises,
les dépenses des administrations centrales et locales et les gains nets du commerce international.
A Les groupes de pression sont principalement créés pour influencer les décideurs politiques, tels que le gouvernement et les législateurs
individuels.
C Les principes de gestion scientifique considèrent les façons dont les facteurs de production (terre, travail, capital et fonction
entrepreneuriale) peuvent être combinés pour maximiser l'efficacité de la production. Les principes fondateurs sont basés sur les
travaux de Frederick Winslow Taylor. La réorganisation du centre d'appel suit ces principes.
B La fonction comptable est née de la nécessité d'enregistrer les transactions de manière complète et précise. D'autres exigences en
découlent naturellement à un stade ultérieur.
L 'évitement fiscal permet au particulier ou à l'entité d'appliquer des règles légitimes pour réduire le montant de l'impôt à payer. La fraude
fiscale repose toujours sur l'intention délibérée de ne pas payer l'impôt légalement dû.
A Un système de traitement des transactions permet d'enregistrer toutes les transactions de vente et d'achat par volume et par
catégorie.
B Dans de nombreuses organisations, la mise en œuvre d'un système de contrôle budgétaire relève de la responsabilité du contrôleur
financier.
L'auditeur interne n'est pas responsable de la mise en œuvre des systèmes, mais il est impliqué dans le contrôle de l'efficacité de
ces systèmes.
C Les entreprises publiques de services publics ont souvent des monopoles nationaux ou locaux et il est donc nécessaire que leurs
structures tarifaires soient soumises à l'examen d'un organisme de réglementation.
B Le taux d'intérêt est le prix de l'argent. Le rendement de la fonction de trésorerie est directement influencé par le prix des fonds pour
l'organisation et les bénéfices qui peuvent être tirés des fonds excédentaires.
B L'IASB vise à promouvoir la cohérence de l'information d'entreprise en créant des normes d'information financière auxquelles les
grandes entreprises sont censées adhérer.
A La paie, le registre des achats et la facturation des ventes sont des fonctions essentielles qui relèvent de la responsabilité du
comptable financier.
A Lorsque l'inflation des prix est élevée, la valeur de la monnaie diminue régulièrement au fil du temps. Ceux qui doivent de l'argent
(débiteurs) paient donc
Les taux d'intérêt s'ajustent rarement de manière adéquate pour compenser ce phénomène.
A L'auditeur interne doit avoir le droit de faire rapport et doit rendre compte au plus haut niveau de gestion (directeurs) de l'organisation. Ils
doivent être libres de toute influence de la part d'un responsable individuel, quelle que soit son ancienneté.

15
C La mise en place d'un système informatisé peut être coûteuse, mais cet inconvénient est essentiellement un problème à court terme, car
les coûts de fonctionnement devraient le compenser au fil du temps. Un système informatique devrait également réduire le temps de
traitement des transactions et l'incidence des erreurs.
D L'audit des systèmes porte sur l'efficacité du système lui-même et non sur les processus, les activités ou les valeurs de l'organisation.
B L'auditeur externe doit s'assurer que les états financiers de l'organisation reflètent fidèlement les activités de l'entreprise au cours de la
période comptable concernée. Cette évaluation doit être indépendante et donc exempte de toute subjectivité de la part de la direction
de l'organisation cliente.
A Des tests de substance permettent de vérifier l'exactitude des informations financières.
Un Teeming and lading implique le vol d'argent liquide et est un type de fraude qui est réalisé en manipulant les transactions. C'est au sein
du service des ventes que le risque de fraude est le plus élevé, car c'est là que l'argent liquide peut être reçu et remis.
B Tous les systèmes de contrôle doivent être fondés sur une évaluation des domaines de risque avant la prise en compte d'autres
facteurs.
B Le modèle Ashridge identifie quatre styles : autocratique, autoritaire, consultatif et laissez-faire (ou participatif). La première est la moins
participative.
B La grille managériale de Blake et Mouton permet de classer les styles de leadership sur une échelle de neuf points en fonction du souci
des personnes et du souci de la production.
B Avec les récents départs et l'arrivée de nouveaux collaborateurs, le groupe reviendra au stade de la formation.
C Les mots "curieux" et "explorer" confirment que l'individu est un chercheur de ressources.
B Selon Herzberg, l'argent est un facteur d'hygiène (ou d'insatisfaction). Bien qu'il s'agisse d'un puissant facteur de motivation à court
terme, on peut se demander si chaque augmentation individuelle de la récompense monétaire aura un effet majeur à long terme.
Selon Herzberg, "une récompense donnée devient un droit".
C Le consensus implique de parvenir à des décisions acceptables, en tenant compte de la contribution de tous les membres de l'équipe.
B Victor Vroom définit la "valence" comme la préférence d'un individu pour un résultat donné.
La théorie de Handy suggère que les travailleurs permanents à temps plein sont à la fois coûteux et peu flexibles par rapport aux autres
éléments du trèfle. Ces autres éléments sont les travailleurs à temps partiel et les entrepreneurs indépendants. Une quatrième
feuille peut consister à faire faire le travail par le client.
D La roue facilite la transmission du message directement à tous les récepteurs et transmet donc le plus rapidement.
B La communication latérale est horizontale. Par conséquent, une communication de mauvaise qualité entraînera une mauvaise
coordination entre les membres de l'équipe.
A Les exercices de jeu de rôle sont les plus efficaces pour le développement des compétences, y compris la formation à la vente. Parmi
les autres applications professionnelles courantes, citons les entretiens de sélection et les entretiens d'évaluation des performances.
C Le produit est la quatrième composante du marketing mix. Ce terme peut également se rapporter à un service ainsi qu'à des produits
tangibles.
C Les tests de compétence évaluent et valident les connaissances et la capacité à les appliquer à des situations données. Elle évalue si
l'individu peut effectivement effectuer les tâches spécifiées.
B Une restriction de taille est une forme de discrimination indirecte fondée sur le sexe. En moyenne, les hommes sont plus grands que les
femmes.
C Le mentor joue un rôle à plus long terme que les copains, les conseillers ou les instructeurs.
B L'approche "raconter et écouter" encourage la contribution de l'individu, ce qui favorise la participation de l'évalué au processus.
16

PARTIE 1
LUNDI 9 DÉCEMBRE 2002
Gestion des
ressources
QUESTIONNAIRE
Temps alloué 3 heures
Le présent document est divisé en deux parties
Section A Cette question est obligatoire et DOIT être traitée.
Section B QUATRE questions SEULEMENT à répondre

Section A - Cette question est obligatoire et DOIT être traitée.
1 La chaîne de supermarchés "Food is Us" a décidé de lutter contre les préjugés et la discrimination dans tous ses
magasins en établissant une politique applicable à tous ses magasins. Dans ce cadre, elle invite tous les
employés, en particulier les cadres, à examiner leur attitude à l'égard des personnes de race, de sexe et de
capacité différents.
Les raisons de l'introduction de cette politique sont triples. Il est évident qu'il existe une législation sur la
discrimination qui doit être respectée si l'entreprise veut éviter le risque d'une action en justice à son encontre.
Par ailleurs, d'un point de vue marketing, "Food is Us" souhaite s'identifier à sa clientèle en reflétant la
diversité raciale des environnements dans lesquels elle opère. Plus positivement, l'entreprise veut développer
une main-d'œuvre qui peut refléter une diversité suffisante non seulement pour éviter les risques et maintenir
sa position actuelle sur le marché, mais aussi pour produire les initiatives qui permettront à l'entreprise de se
développer avec succès et de manière durable.
Au cours de l'année à venir, tous les employés des magasins devront participer à un programme de formation
et de sensibilisation. Ce programme vise à aider les employés à explorer leurs propres attitudes et à mettre en
lumière les préjugés qu'ils pourraient avoir.
La directrice du personnel, Anne Healey, a déclaré aux employés du magasin : "Nous voulons que tous nos
employés de première ligne, qui sont en contact étroit avec le public, soient conscients des préjugés
inconscients qu'ils peuvent avoir".
Il est très difficile de quantifier les avantages d'une telle formation spécialisée, mais l'un des principes de notre
entreprise est que toutes les personnes sont traitées équitablement par les employés, qu'il s'agisse de clients
ou de collègues de travail", a-t-elle ajouté.
Dans un premier temps, de petits groupes d'employés participeront à des séances de sensibilisation. Ces
sessions, qui se tiendront dans les magasins, auront lieu pendant le temps déjà réservé à la formation et au
développement du personnel.
La nouvelle politique doit être une extension de l'actuel programme d'égalité des chances pour les cadres de
"Food is Us". À ce jour, plus de 1 500 cadres ont participé à des cours de sensibilisation d'une journée au
cours des 18 derniers mois.
Le même cours sera révisé et mis à jour à la suite des commentaires des participants précédents et sera
également élargi pour inclure les cadres supérieurs pour la première fois.
Il s'agit d'une obligation :

En référence au scénario ci-dessus :
(a) L'égalité des chances comporte de nombreuses caractéristiques. Pour "Food is Us" (La nourriture
c'est nous)
(i) Quelles seraient les principales caractéristiques d'une politique de lutte contre la
discrimination fondée sur le sexe ? (10
marques)
(ii) Quelles seraient les principales caractéristiques d'une politique en matière de relations
interraciales ? (6
marques)
(b) Pourquoi une organisation comme "Food is Us" devrait-elle avoir une politique d'égalité salariale ?
(6 marques)
(c) Quels sont les points clés d'une politique de lutte contre la discrimination fondée sur le
handicap ? (8
marques)
(d) Quelle est la différence entre une politique d'égalité des chances et une initiative de gestion de la
diversité au sein d'une organisation ? (10 points)
(40 points)

2

Section B - QUATRE questions SEULEMENT à tenter 2 Dans leur quête de réussite organisationnelle, certains
managers adoptent une approche de la gestion fondée sur la "théorie Z".

(a) Décrire les caractéristiques d'une organisation qui utilise l'approche de la "théorie Z". (10 points)
(b) Les idées de la "théorie Z" sont-elles universellement applicables ? (5 points)
(15
points)
3 Une organisation recrute du personnel supplémentaire et a décidé de comparer les avantages de la nomination
de personnel interne existant avec ceux de la nomination de candidats externes.

(a) Définir et décrire les avantages de la promotion interne. (5 points)
(b) Définir et décrire les avantages du recrutement externe. (5 points)
(c) Décrire trois facteurs à prendre en compte pour décider de recourir ou non au recrutement.
consultants. (5 points)
(15 points)
4 Les entreprises modernes ont besoin de salariés formés, mais les individus abordent l'apprentissage de
différentes manières.

(a) Décrire brièvement les quatre étapes du cycle d'apprentissage par l'expérience. (4 points)
(b) Décrire les quatre styles d'apprentissage identifiés par Honey et Mumford et leurs implications
pour la formation.
programmes. (11 points)
(15 points)
5 La motivation est un élément fondamental de la gestion.

(a) Que signifie l'expression "théorie du processus" de la motivation ? (5 points)
(b) Qu'entend-on par "théorie de l'équité" en matière de motivation ? (5 points)
(c) Décrivez brièvement la réaction qu'un individu peut avoir face à un sentiment d'inégalité négative.
(5 points)
(15 points)
[P.T.O.

6 Une part importante du travail d'un comptable consiste à communiquer des informations aux autres.

(a) Expliquer l'importance d'une bonne communication. (5 points)
(b) Citez cinq obstacles possibles à une bonne communication. (5 points)
(c) Décrivez comment ces obstacles à la communication peuvent être surmontés. (5 points)
(15 points)

Réponses

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Examen de la partie 1 - Document 1.3 Gestion des ressources humaines
Décembre 2002 Réponses
1 Vue d'ensemble
Les organisations et les entreprises sont composées de nombreux individus qui travaillent ensemble. Ces personnes ont des attitudes,
des perceptions et des expériences d'apprentissage différentes qui, associées aux différences de genre et de personnalité, peuvent être
soit une bonne source de développement de la créativité au sein d'une organisation, soit la racine des problèmes d'une organisation.
Les cadres doivent être conscients des nombreux facteurs qui influencent les différences individuelles et de leurs propres attitudes et
hypothèses. Ils doivent reconnaître le potentiel individuel et exploiter les talents pour atteindre les objectifs de l'organisation.
(a) L'égalité des chances est un terme générique qui décrit la croyance selon laquelle tous les travailleurs d'une organisation devraient
avoir les mêmes chances de postuler et d'être sélectionnés pour un emploi, d'être formés et promus dans le cadre de leur emploi et
de bénéficier d'une fin de contrat équitable. Les employeurs ne doivent discriminer qu'en fonction des capacités, de l'expérience et
du potentiel. Toutes les décisions en matière d'emploi doivent être fondées uniquement sur la capacité d'une personne à effectuer le
travail en question ; le sexe, l'âge, l'origine raciale, le handicap ou la situation matrimoniale d'une personne ne doivent pas être pris
en considération.
(i) Une politique de lutte contre la discrimination sexuelle s'intéresse à l'égalité dans tous les domaines de l'emploi. Ces domaines
incluraient le processus de sélection, les possibilités de formation, la promotion, l'octroi d'avantages et de facilités et le
licenciement.
Cette politique considère comme répréhensible toute forme de discrimination dans le domaine de l'emploi en raison de l'état
civil ou du sexe.
La politique doit couvrir les trois principales catégories de discrimination fondée sur le sexe : la discrimination directe, la
discrimination indirecte et la victimisation.
La discrimination directe consiste à traiter une personne pour des raisons sexuelles ou matrimoniales de manière moins
favorable que d'autres personnes. Un seul acte de discrimination suffit et doit être dirigé contre un individu. Par exemple, une
clause dans le contrat de travail qui stipule qu'il sera résilié en cas de mariage.
La discrimination indirecte consiste à appliquer une clause ou une condition applicable aux deux sexes, mais que l'un des deux
sexes est nettement moins à même de respecter que l'autre. Par exemple, tous les candidats à un poste doivent mesurer un
mètre quatre-vingt-dix.
La victimisation est la discrimination à l'encontre d'une personne qui a engagé des poursuites ou témoigné dans une autre
affaire. Ces personnes ne doivent pas être traitées moins favorablement que toute autre personne dans les mêmes
circonstances.
(ii) Une politique en matière de relations raciales adopterait la même approche que la politique en matière de discrimination
sexuelle. Toutefois, cette politique s'intéressera aux "motifs raciaux" et aux "groupes raciaux". Ces expressions font référence à
la couleur, à la race, à la nationalité ou à d'autres origines ethniques ou nationales.
Les trois mêmes catégories de discrimination directe et indirecte et de victimisation peuvent être utilisées.
(b) Une politique d'égalité salariale signifie qu'une femme a droit à un salaire identique à celui d'un homme et vice versa pour un "travail
similaire" ou un "travail jugé équivalent" ou de "valeur égale" à celui d'un homme dans le même emploi.
Par "travail similaire", on entend un travail de nature largement similaire où les différences ne sont pas de nature pratique. Un travail
jugé équivalent doit être rémunéré de la même manière. Il s'agit d'un travail qui a été évalué et noté de manière à être équivalent à
d'autres travaux en termes d'efforts, de compétences et de prise de décision. Le travail d'une femme est de valeur égale à celui d'un
homme dans la même organisation.
Cela devrait s'appliquer de la même manière aux hommes et aux femmes.
Outre la politique d'égalité salariale prévue par la loi et la responsabilité sociale à l'égard de sa main-d'œuvre, "Food is Us"
bénéficierait d'une politique d'égalité salariale à d'autres égards. Elle permettrait d'éviter les coûts et la mauvaise publicité qui
pourraient résulter d'une action en justice intentée pour faire respecter la loi, ce qui est important pour une entreprise de cette taille et
de ce profil. En outre, elle projetterait une image bienveillante auprès de sa clientèle diversifiée et, en termes de bonne gestion du
personnel, attirerait les meilleurs employés provenant d'un plus large éventail de sources et présentant des caractéristiques plus
diverses, et contribuerait à élargir sa clientèle à un plus grand nombre de personnes.
(c) Une politique de lutte contre la discrimination fondée sur le handicap doit contenir les points clés suivants :
-Une personne handicapée est définie comme une personne ayant une déficience physique ou mentale qui a un effet négatif
substantiel et durable (plus de 12 mois) sur sa capacité à mener des activités quotidiennes normales. Les défigurations graves
sont incluses, de même que les maladies évolutives telles que le VIH, même si l'effet actuel n'est pas substantiel.
– l'effet comprend la mobilité, la dextérité manuelle, la coordination physique et le manque de capacité à soulever des objets. ou
parler, entendre, voir,
de se souvenir, de se concentrer, d'apprendre ou de comprendre, ou de percevoir le risque de danger physique.
– La politique doit également préciser qu'il est interdit de pratiquer une discrimination à l'encontre des personnes handicapées
dans les domaines suivants l'entretien et
le processus de sélection, de promotion, de transfert ou de formation et le licenciement.
– l'employeur a l'obligation de procéder à des ajustements raisonnables des caractéristiques physiques du lieu de travail
lorsqu'elles constituent un danger pour la personne handicapée.

7
(d) Égalité des chances et gestion de la diversité
Il existe une nouvelle génération de managers au sein des organisations qui considèrent la qualité de leur personnel comme la
caractéristique distinctive d'une organisation performante.
Les personnes sont la seule source durable d'avantage concurrentiel. Pour que les organisations restent viables et compétitives, il
est essentiel d'encourager les performances élevées par le développement des personnes.
La promotion de l'égalité des chances est une question de bon sens commercial. L'égalité des chances a été promue en tant
qu'élément clé d'une bonne gestion, en plus d'être légalement requise, socialement souhaitable et moralement juste.
La gestion de la diversité élargit les horizons au-delà des questions d'égalité et s'appuie sur des approches reconnues en matière
d'égalité des chances. Elle donne un nouvel élan au développement de l'égalité des chances et à la création d'un environnement
dans lequel les contributions accrues de tous les employés profiteront aux entreprises, aux personnes elles-mêmes et à la société en
général.
Il offre aux organisations la possibilité de développer une main-d'œuvre capable d'atteindre leurs objectifs commerciaux et
d'améliorer leurs approches en matière de service à la clientèle.
La gestion de la diversité consiste à trouver la bonne personne pour le poste, indépendamment du sexe, de la couleur ou de la
religion. La gestion de la diversité est essentiellement une approche d'assurance qualité. Il permet d'identifier les obstacles
organisationnels cachés qui font que les personnes perçues comme étant différentes de la majorité de leurs collègues ont plus de
difficultés à réussir et à développer leur carrière.
Elle permet également d'opérer un changement culturel et de créer un environnement dans lequel des personnes de tous horizons
peuvent travailler ensemble de manière harmonieuse. La gestion de la diversité permet de lutter contre les préjugés, les stéréotypes,
le harcèlement et les comportements indignes.
2 Vue d'ensemble
Dans leur quête de réussite organisationnelle, de nombreuses entreprises ont cherché à adopter ce qui semble être des méthodes de
gestion japonaises efficaces. Le principal théoricien dans ce domaine est William Ouchi, qui, s'appuyant sur des travaux antérieurs, a
décrit l'approche japonaise de la gestion comme la "théorie Z".
(a) William Ouchi, un Américain d'origine japonaise, s'est attaché à comparer les techniques de gestion japonaises et américaines.
Ouchi utilise le terme "théorie Z" pour les entreprises qui utilisent des méthodes japonaises adaptées au système occidental. Ces
organisations présentent certaines caractéristiques :
- les travailleurs et les cadres font confiance à leurs supérieurs
-un horizon temporel beaucoup plus long est la norme ; l'idée de profit à court terme est rejetée au profit d'une croissance à long
terme
- il y a une approche d'équipe. Les départements perçoivent leur position au sein de l'organisation dans son ensemble
-une gestion bienveillante et paternelle qui ne s'embarrasse pas de syndicats, de démarcations ou de préjugés professionnels
- la formation généralisée. Les managers apprennent l'activité, et pas seulement des parties de celle-ci
-structure organisationnelle flexible
- valeurs collectives et récompenses à l'échelle de l'entreprise
- promotion lente, mais connue
- l'emploi tout au long de la vie.
(b) La théorie Z met l'accent sur les compétences interpersonnelles et le travail en groupe et en équipe ; les décisions sont basées sur le
consensus, mais, contrairement au Japon d'où vient l'idée, la responsabilité reste individuelle.
La confiance et les relations informelles sont la clé de voûte des organisations de la théorie Z, même si la hiérarchie formelle et la
structure organisationnelle traditionnelle subsistent.
Elle est souvent comparée à l'approche de la théorie Y de Macgregor en ce sens qu'elle est considérée comme un moyen plus
attentif, plus sensible et plus efficace de parvenir à la réussite organisationnelle.
La théorie dépend des exigences de la situation organisationnelle. Certaines organisations, en raison de leur produit ou service,
n'offrent pas un environnement propice à l'utilisation des techniques de motivation associées à la théorie Z.
Sa force réside dans le fait qu'en raison de l'amélioration du niveau d'éducation et de l'évolution des valeurs sociales et politiques, de
nombreux salariés ont des attentes plus larges vis-à-vis de leur lieu de travail et s'attendent à être consultés et à participer.
L'application de la théorie Z dépendra donc des éléments suivants :
- la culture, la structure et les objectifs de l'organisation
- les procédures et pratiques impliquées dans l'organisation
- la technologie, l'environnement et le produit ou service
- l'histoire et l'attitude de l'organisation
- le niveau de satisfaction qui existe déjà dans la tâche ou le rôle d'un individu.

8
3 Vue d'ensemble
Le recrutement de personnel, surtout s'il s'agit d'un grand nombre de personnes, peut prendre beaucoup de temps et épuiser les
ressources. En outre, l'expertise peut ne pas exister au sein de l'organisation, ce qui oblige cette dernière à rechercher des candidats
appropriés à l'extérieur.
(a) La promotion interne décrit la situation dans laquelle une organisation dispose d'une politique explicite de promotion interne et d'une
structure de carrière claire et transparente. C'est le cas de nombreux cadres et employés administratifs et de certains secteurs de
l'économie tels que les services publics.
Les avantages de la promotion interne :
– il constitue une source de motivation et contribue à la bonne humeur générale des employés
– le personnel en quête de promotion est connu de l'employeur
– peu coûteux en temps et en argent
– les coûts de formation et d'initiation sont réduits au minimum
– la formation continue peut être spécifique à un produit ou à une organisation
– la culture de l'organisation est comprise par l'individu
– illustre l'engagement de l'organisation à encourager le personnel à s'impliquer dans les activités de l'entreprise.
– l'individu est déjà familiarisé avec les autres membres de l'organisation.
(b) Le recrutement externe décrit la situation dans laquelle l'organisation décide de recruter une personne extérieure à l'organisation
pour pourvoir un poste vacant.
Les avantages du recrutement externe :
– peut être essentiel si des compétences ou une expertise particulières ne sont pas disponibles au sein de l'organisation
– est nécessaire pour rétablir les niveaux de personnel ou lorsqu'une organisation a besoin d'urgence de nouveaux employés
– peut apporter de nouvelles idées et de nouvelles approches à l'organisation et à la tâche spécifique
– fournir de l'expérience et des méthodes de travail d'autres employeurs.
(c) Toute organisation qui envisage de faire appel à des consultants en recrutement externes prendrait sa décision en fonction des
éléments suivants :
– la disponibilité, le niveau et l'adéquation de l'expertise disponible au sein de l'organisation et son efficacité probable
– le coût du recours à des consultants par rapport au coût de l'utilisation du personnel de l'organisation, en reconnaissant le
niveau d'expertise de l'organisation.
le ou les postes vacants sur les honoraires du consultant
– l'expertise particulière des consultants et l'expérience appropriée de tout aspect spécialisé du processus de recrutement
– le niveau d'expertise requis des employés potentiels et, par conséquent, les connaissances appropriées requises des
consultants
– le besoin d'impartialité ; cela peut revêtir une importance particulière pour les nominations dans le secteur public, les
organisations ayant des besoins particuliers en matière de sécurité ou d'impartialité, ou lorsqu'une évaluation externe et
objective est jugée nécessaire
-le temps nécessaire aux consultants pour s'informer sur l'organisation, ses besoins et le ou les postes à pourvoir
– si l'offre de main-d'œuvre est abondante, les consultants peuvent s'avérer moins utiles, les postes vacants standard pouvant
être facilement pourvus par voie d'annonces ou par des moyens similaires peu coûteux
– l'avis du personnel interne sur l'effet probable du recours à des consultants externes
– l'effet que le recours à des consultants pourrait avoir sur la nécessité de développer l'expertise au sein de l'organisation,
l'utilisation de
les consultants n'aideront pas à développer l'expertise organisationnelle interne
– la probabilité que le personnel en place ait des doutes sur la présence ou les recommandations de consultants externes, ce qui
peut conduire à la méfiance et au rejet de tout candidat recruté par les consultants.

4 Vue d'ensemble
Les individus sont souvent réticents à entreprendre une formation continue, en particulier sur le lieu de travail. Il est donc important que
les responsables comprennent la manière dont les individus apprennent réellement, si l'on veut qu'un programme de formation soit
couronné de succès.
(a) David Kolb suggère que l'apprentissage est une série d'étapes basées sur l'apprentissage par l'expérience. Il a suggéré que
l'apprentissage en classe était faux et que l'apprentissage réel provenait des expériences de la vie réelle. L'apprentissage est
expérientiel et provient de la pratique, ce qui garantit que les apprenants résolvent réellement les problèmes.
Cycle d'apprentissage par l'expérience de Kolb
⇓ ⇓ ⇓
⇓
tester les observation
les implications de et
concepts dans une nouvelle situation réflexion
⇓⇓⇓
⇒⇒⇒⇒⇒⇒⇒⇒concreteexperiences⇒⇒⇒⇒⇒⇒⇒⇒
⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐ informationof abstract⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐
concepts et généralisations
Le premier stade (expériences concrètes) correspond à la situation où la personne apprend quelque chose de nouveau.
La deuxième étape (observation et réflexion) est appelée ainsi parce que l'expérience fait l'objet d'un examen.
La troisième étape (concepts et généralisations) est celle de l'acceptation ou du rejet de l'expérience.
La quatrième étape (concepts dans de nouvelles situations) est celle où la personne calcule comment et quand appliquer ce qu'elle a
appris.
(b) HONEY ET MUMFORD ont identifié quatre styles d'apprentissage.

Les théoriciens s'intéressent à la formation de principes ou à la question de savoir "comment ceci est lié à cela". Ils réfléchissent
aux problèmes de manière verticale et logique, étape par étape, et ont tendance à être des perfectionnistes qui ne se reposent pas
sur leurs lauriers tant que les choses ne sont pas bien rangées et ne s'intègrent pas dans un schéma rationnel. Les théoriciens sont
généralement détachés, analytiques et voués à l'objectivité rationnelle plutôt qu'à tout ce qui est subjectif ou ambigu. Souvent appelé
CONCLURE.
Pour eux, la formation doit être :
– programmée et structurée
– conçu pour laisser du temps à l'analyse
- par d'autres personnes qui partagent la même préférence pour les idées et l'analyse.
Les personnes qui réfléchissent s 'intéressent à l'observation et à la réflexion ou à la question "J'aimerais avoir le temps d'y
réfléchir". Ils aiment prendre du recul, réfléchir à leurs expériences et les observer sous différents angles. Ils recueillent des
données, de première main ou provenant d'autres personnes, et préfèrent y réfléchir en profondeur avant d'arriver à une conclusion.
Personnes réfléchies, elles préfèrent s'effacer dans les réunions et les discussions. Souvent connu sous le nom d'EXAMEN.
Les réflecteurs ont besoin d'une approche observationnelle de la formation
- ont besoin de travailler à leur propre rythme
- ne trouvent pas l'apprentissage facile, surtout s'ils sont pressés
– les conclusions sont mûrement réfléchies
– lente, prudente et non participative.
Les militants s'intéressent à l'expérience réelle "Quoi de neuf ? Je suis prêt à tout". Ils s'impliquent pleinement et sans préjugés
dans de nouvelles expériences, sont ouverts d'esprit, ne sont pas sceptiques et cela tend à les rendre enthousiastes face à tout ce
qui est nouveau. Ce sont des personnes grégaires qui s'impliquent constamment avec les autres mais qui, ce faisant, cherchent à
centrer toutes les activités autour d'elles. Souvent connu sous le nom de FAIRE.
Les militants ont une approche pratique de la formation
- préfèrent les problèmes pratiques, n'aiment pas la théorie
– insister pour avoir des mains sur formation
– apprécier la participation et défi
– flexible, optimiste
– ont tendance à ne pas se préparer
– s'ennuient facilement.
10
Les pragmatiques s'intéressent aux essais délibérés ou à la question "Comment puis-je appliquer ceci dans la pratique ? Ils sont

désireux d'essayer des idées, des théories et des techniques pour voir si elles fonctionnent dans la pratique, recherchent
positivement de nouvelles idées et saisissent la première occasion d'expérimenter des applications. Ce sont essentiellement des
personnes pratiques, terre à terre, qui aiment prendre des décisions concrètes et résoudre des problèmes. Souvent connu sous le
nom de PLANIFICATION.
Les pragmatiques ont besoin de voir une valeur directe et un lien entre la formation et les problèmes réels.
- aimer apprendre de nouvelles techniques et tâches
- bonne capacité à trouver de meilleures façons de faire les choses
- viser à mieux faire les choses
- impatient si les nouvelles idées ne se traduisent pas par des applications pratiques.
5 Vue d'ensemble
La motivation est un élément fondamental de la gestion. De nombreuses théories différentes ont été présentées sur la manière dont les
dirigeants peuvent motiver les employés ; la théorie de l'équité d'Adams tente d'apporter une approche plus moderne au sujet, en se
basant sur l'idée de justice distributive.
(a) La théorie du processus de motivation pose la question suivante : "Comment les gens peuvent-ils être motivés ?
La théorie du processus de motivation ne met pas l'accent sur le besoin d'épanouissement par le travail (comme dans la théorie du
contenu), mais se concentre sur les processus par lesquels les individus sont motivés. Ils tentent d'expliquer comment les individus
commencent, maintiennent et dirigent leur comportement et supposent que les individus sont capables de choisir leurs propres
objectifs et les moyens d'atteindre ces objectifs par le biais d'un processus de calcul. La théorie du processus souligne l'importance
des récompenses, souvent financières.
(b) La théorie de l'équité se concentre sur les sentiments de l'individu et sur la façon dont il estime avoir été traité par rapport au
traitement reçu par les autres. Elle est parfois appelée théorie de l'échange ; les individus attendent certains résultats en échange de
certains efforts et de certaines contributions à l'organisation. Lorsqu'un individu perçoit que ses efforts sont égaux à ceux des autres
et que les récompenses sont les mêmes, l'équité existe. Si la perception est que les efforts et les récompenses d'une personne sont
inégaux par rapport aux autres, alors il y a iniquité.
(c) Lorsqu'une personne a le sentiment d'être victime d'une inégalité négative, elle peut
- modifier l'intensité de l'effort fourni pour accomplir la tâche
- modifier la nature ou le montant de la récompense demandée
- changer la base de comparaison
- fausser psychologiquement les comparaisons
- quitter le lieu de travail ou l'employeur.
6 Vue d'ensemble
La nécessité d'une communication claire et concise et les conséquences d'une mauvaise communication doivent être comprises par une
profession dont la raison d'être est de fournir des informations aux autres. Une mauvaise communication entraîne un contrôle inefficace,
une mauvaise coordination et un échec de la gestion.
(a) Une bonne communication est importante parce que :
- les individus savent ce que l'on attend d'eux
- une meilleure coordination au sein de l'organisation
- améliore le contrôle des plans, des procédures et du personnel de l'organisation
- les instructions de la direction sont comprises
- favorise la cohésion du groupe et de l'équipe
- peut conduire à la réduction du stress
- le biais, la distorsion ou l'omission peuvent être éliminés
- le secret et l'incompréhension sont réduits ou éliminés
- l'information est reçue par la personne appropriée
- les conflits sur le lieu de travail sont réduits
11
(b) Les obstacles à la communication sont les suivants
– les antécédents personnels des personnes qui communiquent
– les différences linguistiques

– l'utilisation du jargon
– différents niveaux d'éducation
– le "bruit", c'est-à-dire le message brouillé par des éléments extérieurs
– la perception des individus
– les conflits au sein de l'organisation
– la surcharge, c'est-à-dire la communication d'un trop grand nombre d'informations à la fois
– les problèmes de distance
– malentendu fondamental
– la déformation accidentelle ou délibérée d'informations.
(c) Les obstacles à la communication peuvent être surmontés par

– la prise en compte des besoins et de la compréhension des destinataires
– des rapports minutieux et clairs à tous les niveaux
– exprimer des informations de manière claire et concise
– ne pas utiliser de jargon ou d'abréviations
– l'utilisation de plus d'un système de communication
– encourager le dialogue plutôt que le monologue
– assurer le moins de liens possibles dans la chaîne de communication
– assurer un retour d'information.
12

Examen de la partie 1 -
Document 1.3 Gestion des Décembre 2002 Schéma de
ressources humaines notation
1 (a) (i) Description des principales caractéristiques d'une politique de lutte Jusqu'à 10 points
contre la discrimination fondée sur le sexe
Jusqu'à 6 points (Maximum pour
(11) Description des principales caractéristiques d'une politique en la partie a) 16 points)
matière de relations interraciales
Jusqu'à 6
points
(b) Les raisons d'une politique d'égalité salariale (Maximum pour la partie b) 6
points)
(c) Description des points clés de la politique et des moyens de Jusqu'à 8

discrimination
points
(Maximum pour la partie c) 8
points)
(d) Discussion et reconnaissance des différences
la partie d) 10 points)
(Total pour la question 40 points)
2 (a ) Description de la théorie Z Jusqu'à 10 points
(Un point par caractéristique) (Maximum pour la partie (a) 10
points)
(b) Discussion sur la théorie Z
Jusqu'à 5 points
(Maximum pour la partie b) 5
points)
3 (a) Description des avantages du recrutement interne Jusqu'à 5 points (Maximum pour
la partie a) 5 points)
(b) Description des avantages du recrutement externe Jusqu'à 5 points

points)
(c) Description des trois facteurs
la partie c) 5 points)
4 (a ) Brève description des quatre étapes du cycle d'apprentissage par l'expérience Jusqu'à 4
points
(Maximum pour la partie (a) 4 points)
(b) Description des styles d'apprentissage et de leurs implications pour les programmes de formation Jusqu'à 11 points
(Maximum pour la partie b) 11 points)
5 (a) Description de théorie des Jusqu'à 5 points (Maximum pour

processus la partie a) 5 points)
(b) Descriptiondethéorie de l'équité la partie b) 5 points)
(c) Descriptiondeinégalité négative la partie c) 5 points)
13

6 (a) Explication de l'importance d'une bonne communication
(Un point par facteur) Jusqu'à 5 points (Maximum pour
la partie a) 5 points)
(b) Citez cinq obstacles à la

communication (un point par Jusqu'à 5 points
obstacle). (Maximum pour la partie b) 5
points)
(c) Description des obstacles surmontés

(un point par facteur) Jusqu'à 5 points
points)
14

PARTIE 1
LUNDI 9 JUIN 2003
Gestion des
ressources
QUESTIONNAIRE
Section A Cette question est obligatoire et DOIT être répondue
1 Sunshine Sweets est un fabricant de bonbons pour enfants biologiques et

sans additifs. Face à l'augmentation de la demande de produits pour enfants
sans additifs, Sunshine Sweets a presque doublé sa capacité de production
par rapport à celle d'il y a deux ans et triplé le nombre de ses employés.
Jusqu'à récemment, le conseil d'administration, composé des deux
fondatrices Emma Watkind et Jenna Pain, s'occupait des affaires courantes.
Tous deux accordent désormais à la direction une plus grande liberté
qu'auparavant.
Malgré son succès sur le marché, des problèmes ont commencé à se poser
au fur et à mesure de la croissance de l'entreprise. Phil Short, le directeur de
l'usine, travaille dans l'entreprise depuis le début et, depuis l'augmentation du
nombre d'employés, il trouve difficile de contrôler et de communiquer avec
une main-d'œuvre aussi nombreuse. Il en est venu à épingler des avis et des
mémos de toutes sortes sur les tableaux d'affichage, à faire circuler ses
propres rapports à des collègues qui ne devraient pas les recevoir et à
refuser d'organiser des réunions.
Le nouveau directeur de la production, Mark Mason, est ingénieur et adjoint de Phil. Il a constaté qu'il n'avait
qu'une vague idée de ce qui se passait dans l'usine et que les canaux de communication étaient inexistants
entre l'équipe de direction, les superviseurs et les directeurs. Le contrôleur financier, Debbie Purple, est tout
aussi frustré et trouve qu'il est presque impossible de communiquer avec quiconque dans la zone de
production de l'usine.
En outre, la main-d'œuvre, bien que bien rémunérée et bien formée, est fragmentée et ne travaille pas
ensemble. L'expansion rapide de l'entreprise a entraîné une mauvaise communication interne. En
conséquence, les travailleurs souffrent d'absentéisme, d'une baisse de moral et de la confusion engendrée par
des rumeurs incessantes sur l'avenir de l'entreprise. En effet, les supérieurs hiérarchiques ne sont pas non
plus au courant de ce qui se passe et sont donc incapables de communiquer les plans et objectifs de la

direction aux travailleurs, ou de faire connaître à la direction les préoccupations des travailleurs.

Vous êtes un consultant engagé par les directeurs pour les conseiller sur les problèmes actuels. Ils
estiment que les problèmes actuels sont dus à une communication insuffisante et mal orientée et
pensent que la création de comités améliorera la communication. Il vous a été demandé de :
(a) Expliquer la nécessité d'une bonne communication au sein de toute organisation. (5 points)
(b) Identifiez cinq obstacles à la communication qui pourraient exister chez Sunshine Sweets.
(5 points)
(c) Expliquez comment les obstacles identifiés au point (b) peuvent être surmontés et identifiez les
autres méthodes de communication à la disposition de la direction. (10 points)
(d) Expliquez à la direction de Sunshine Sweets l'importance de la communication, la forme qu'elle

prend et les directions dans lesquelles elle peut circuler dans une organisation. (10 points)
(e) Donner un avis sur l'adéquation des comités en tant que méthodes de communication, en
soulignant leur utilité et leurs lacunes. (10 points)
(40 points)

Section B - QUATRE questions SEULEMENT à tenter
2 La "gestion des performances" est définie comme un moyen d'obtenir de meilleurs résultats en comprenant et
en gérant les performances globales de l'organisation.

Décrire les cinq étapes typiques du processus de gestion des performances.
(15 points)
3 Toutes les organisations ont besoin de recruter de nouveaux employés. L'entretien de sélection constitue une
étape importante du processus.

(a) Expliquez l'objectif de l'entretien de sélection. (4 points)
(b) Expliquer les avantages et les inconvénients de :
(i) l'entretien avec une seule personne défini comme l'entretien en face à face ; (6 points)
(ii) l'entretien avec plusieurs personnes, défini comme l'entretien avec un panel. (5 points)
(15 points)
4 La santé et la sécurité des travailleurs sont devenues de plus en plus une question de gestion.
(a) Décrire brièvement trois risques pour la santé et la sécurité susceptibles d'être rencontrés sur le
lieu de travail et expliquer pourquoi il s'agit de risques. (5 points)
(b) Décrire brièvement les politiques générales qu'une organisation pourrait adopter pour éviter les
risques sur le lieu de travail. (10 points)
(15 points)
5 Une organisation a décidé d'adopter une approche d'entreprise axée sur le travail d'équipe.

Décrire les étapes du développement d'une équipe selon Tuckman.
(15 points)
3 [P.T.
O.
6 Votre responsable a été appelé à fournir des conseils, des orientations et des avis aux
employés.

(a) Expliquer ce que l'on entend par "conseil" sur le lieu de travail. (2 points)
(b) Décrivez les compétences dont un manager aurait besoin pour remplir le rôle du (7 points)
conseiller.
(6 points)
(c) Décrivez brièvement trois avantages du conseil pour l'organisation.
(15
points)

4

Réponses

Juin 2003 Réponses
1 La communication est une activité essentielle de la gestion et de la profession comptable. Il s'agit du processus
de transmission d'informations d'une personne à une autre, ou d'une organisation à une autre, ou d'une combinaison des deux.
La communication peut être décrite comme "le processus par lequel des idées et des informations sont transmises à d'autres personnes
dans le but d'obtenir un résultat souhaité". Les idées et les informations constituent le contenu du message communiqué.
(a) La fonction de la communication est de veiller à ce que chaque membre de l'organisation sache ce que l'on attend de lui et de lui
donner la possibilité de réagir. Une bonne communication au sein d'une organisation est essentielle pour assurer la coordination et le
contrôle des individus, des groupes et des départements.
La direction de Sunshine Sweets doit comprendre qu'une bonne communication garantit que les individus savent ce que l'on attend
d'eux, que les informations correctes sont reçues par la personne appropriée et qu'il y a donc une coordination au sein de
l'organisation. Une bonne communication permet de contrôler les plans et les procédures de l'organisation et de s'assurer que les
instructions données au personnel par la direction sont bien comprises. La cohésion du groupe et de l'équipe est encouragée et le
stress peut être réduit.
De nombreux problèmes tels que la partialité, la distorsion et l'omission peuvent être réduits et éliminés, tout comme le secret, la
rumeur et l'insinuation, ce qui permet de réduire les conflits.
(b) La direction de Sunshine Sweets doit comprendre la nécessité d'une communication claire et concise et les conséquences d'une
mauvaise communication. Une mauvaise communication entraîne un contrôle inefficace, une mauvaise coordination et un échec de
la gestion. Très souvent, les obstacles à la communication ne sont pas reconnus comme tels. Dans Sunshine Sweets, les directeurs,
les responsables et le personnel utilisent des phrases et des expressions différentes.
Les obstacles à la communication sont nombreux : le contexte personnel des personnes qui communiquent, y compris les
différences linguistiques, l'utilisation d'un jargon, en particulier par des professions et des niveaux d'éducation différents, comme c'est
souvent le cas dans les usines et comme c'est le cas ici. Le concept de "bruit" organisationnel est souvent un problème. Le message
est brouillé par des questions sans rapport avec le sujet traité, ou il y a surcharge, c'est-à-dire que trop d'informations sont
communiquées. Les perceptions différentes des individus peuvent conduire à des conflits au sein de l'organisation et donc à une
barrière de communication. La distance entre les personnes qui communiquent entre elles est souvent négligée dans
l'environnement professionnel. Cela conduit souvent à une distorsion de l'information et donc à des malentendus entre les services
et les individus.
(c) La communication ne peut avoir lieu s'il existe des obstacles au processus de communication. Il faut les reconnaître et les supprimer.
Les obstacles à la communication peuvent être surmontés en tenant compte des besoins et de la compréhension des destinataires
du message et en établissant des rapports clairs et précis. Les informations doivent être exprimées clairement, en évitant le jargon et
les abréviations. L'utilisation de plusieurs systèmes de communication peut être utile, tout comme l'encouragement du dialogue plutôt
que du monologue et l'assurance qu'il y a le moins de liens possible dans la chaîne de communication.
La communication peut souvent être améliorée en identifiant les méthodes écrites, verbales ou électroniques appropriées. Les
réunions, les entretiens et les vidéoconférences impliquent une communication personnelle, en face à face.
Le téléphone, le courrier électronique, la télécopie et les systèmes de diffusion publique peuvent être utilisés lorsque les méthodes
de communication personnelle sont difficiles. La communication écrite est souvent le moyen de communication le plus approprié et
le plus clair. Il s'agit de notes de service, de rapports internes et externes, de formulaires, d'avis, de journaux internes, de règles et
de procédures, de documentation standard, de manuels et de descriptions de postes.
La communication visuelle est un moyen de communication puissant. Des tableaux, des fichiers, des diapositives, des vidéos ou des
films fournissent un message immédiat et clair.
Les moyens de communication électroniques prennent de plus en plus d'importance. Le courrier électronique, l'imagerie
documentaire, le télex, la télécopie, l'internet et le courriel sont instantanés et offrent des possibilités de communication claires.
(d) La communication est vitale dans toutes les organisations et le processus de communication peut prendre de nombreuses formes. Il
est important que les cadres et les superviseurs reconnaissent la nature des canaux de communication.
Il existe de nombreuses formes de communication au sein d'une organisation, tant formelles qu'informelles, mais dans l'ensemble,
les informations communiquées passent souvent par des canaux assez clairs et dans des directions bien définies. Les trois
principaux flux d'informations sont descendants, ascendants et latéraux.
Communication descendante (ou communication supérieur-subordonné)
Cette forme de communication est souvent la plus facilement reconnaissable. Son objectif est de donner des directives spécifiques,
de fournir des informations sur les procédures et les pratiques ou de fournir des informations sur la tâche à accomplir. Le contrôle
des subordonnés et l'information sur leurs performances constituent une utilisation importante de la communication descendante,
tout comme la fourniture d'informations sur les objectifs de l'organisation et du département.
La communication ascendante (ou communication initiée par le subordonné) tend à être de nature non directive et prend
généralement deux formes : problèmes personnels ou suggestions, ou retour d'information technique dans le cadre du système de
contrôle de l'organisation.
La communication latérale ou horizontale est de plus en plus importante et nécessaire dans les organisations modernes, d'autant
plus que la théorie traditionnelle de la communication ne prévoit qu'une communication verticale. Elle peut prendre la forme d'une
coordination des tâches, comme des réunions régulières des directeurs de département ou des superviseurs, d'une résolution des
problèmes par le biais de réunions de département pour résoudre une question, et d'un échange d'idées avec d'autres
départements. Bien comprise, cette forme de communication peut résoudre les conflits et les frictions entre services.
7
(e) La création d'un comité est une méthode de communication formelle traditionnelle et éprouvée. Correctement structurés et compris,
ils constituent une méthode de communication utile. Elles peuvent toutefois être source de gaspillage et de perte de temps si elles

ne sont pas structurées et gérées efficacement.
Un comité est un groupe de personnes qui se réunissent dans un but précis. Les comités se distinguent d'autres formes de
communication, notamment des équipes, parce qu'ils font souvent partie intégrante de la structure et du mécanisme de
communication de l'organisation.
Les comités formulent des recommandations formelles et sont en mesure de prendre des décisions ou, le cas échéant, ont le
pouvoir de retarder les décisions si les informations disponibles sont insuffisantes. Les comités assurent la coordination
interdépartementale, peuvent relayer les décisions sous forme de briefings, représentent différentes personnes, départements et
disciplines et, grâce à leurs membres, fournissent des informations et un retour d'information aux autres.
Les comités sont souvent utilisés comme une task force ou un groupe de travail pour résoudre des problèmes par la consultation, la
synergie et le brainstorming dans le but d'arriver à des décisions différentes ou difficiles qui ne peuvent pas ou ne veulent pas être
prises par un individu.
Si la main-d'œuvre est fragmentée, les comités peuvent être utiles pour assurer la coordination et le partage des informations et des
points de vue.
2 Les comptables, en tant que gestionnaires, devraient développer et comprendre le processus qui relie la performance des employés aux
objectifs et au succès de l'organisation. Toutefois, avant d'entamer le processus de gestion des performances, l'organisation doit elle-
même avoir élaboré une stratégie claire et planifiée.
Le processus de gestion des performances comporte généralement cinq étapes :
Première étape - identifier et décrire les fonctions et compétences essentielles du poste et les relier aux objectifs de l'organisation tels
qu'ils sont définis dans le plan d'entreprise.
Deuxième étape - élaborer des normes de performance réalistes et appropriées qui constitueront la base d'un accord de performance.
Elle définit les attentes de l'individu ou de l'équipe et comprend l'établissement de normes et d'indicateurs de performance, ainsi que les
aptitudes et les compétences nécessaires.
Troisième étape : élaboration d'un plan de performance et de développement individuel. Elle détaille l'action nécessaire pour améliorer les
performances et implique l'identification des domaines nécessitant un développement, un accord sur les performances et les exigences en
matière de développement et de formation.
Quatrième étape - les performances sont évaluées tout au long de l'année, des conseils et des orientations sont donnés le cas échéant.
Les exigences de l'activité sont mises à jour et des mesures de contrôle sont prises. La communication d'une évaluation constructive des
performances est importante, tout comme le fait de donner et de recevoir un retour d'information sur les performances.
Cinquième étape - l'évaluation des performances. À une date convenue au cours de l'année, la performance réelle est mesurée par
rapport au plan de performance convenu. La partie significative de la cinquième étape est la planification et l'offre d'opportunités de
formation et de développement afin de développer et d'améliorer les performances des employés à l'avenir.
3 Les entretiens sont largement utilisés pour le recrutement de nouveaux employés, mais ils ont été critiqués parce qu'ils ne permettent pas
d'identifier les candidats appropriés pour l'organisation. Il est essentiel que les comptables professionnels reconnaissent à la fois les
problèmes et les opportunités que présentent les entretiens de sélection formels.
(a) L'objectif de l'entretien de sélection est de trouver la meilleure personne possible pour le poste et qui s'intégrera dans l'organisation.
Les personnes qui mènent l'entretien doivent également s'assurer que le candidat comprend clairement le poste proposé, les
perspectives de carrière associées et qu'il a le sentiment d'avoir été traité équitablement tout au long du processus de sélection.
En outre, l'entretien est également l'occasion de donner une bonne impression de l'organisation, que le candidat ait été retenu ou
non.
(b) (i) L'entretien en face à face est la forme d'entretien la plus courante. Dans ce cas, le candidat est interrogé par un seul représentant
de l'organisation qui l'emploie.
Les avantages de ces entretiens sont qu'ils permettent d'établir une compréhension entre les participants, qu'ils sont très
rentables pour l'organisation (par rapport aux entretiens avec un panel) et qu'en raison de leur nature plus personnelle, ils
garantissent que les candidats se sentent à l'aise.
Les inconvénients sont que la sélection repose sur les opinions et les impressions d'un seul intervieweur, ce qui peut être à la
fois subjectif et biaisé. En outre, l'examinateur peut être sélectif dans ses questions et il est plus facile pour le candidat de
dissimuler ses faiblesses ou son manque d'aptitudes.
(11) Les entretiens avec un jury sont souvent utilisés pour les nominations à des postes de haut niveau et se composent de deux
ou plusieurs enquêteurs.
L'avantage de ces entretiens est qu'ils permettent aux membres du panel de partager leurs opinions et leurs points de vue. Ils
ont le pouvoir de prendre des décisions immédiates et de fournir une image plus complète, ce qui permet d'éliminer les
problèmes ou les préjugés inhérents aux entretiens en face à face.
L'inconvénient est qu'ils peuvent être difficiles à contrôler. Les intervieweurs peuvent dévier ou poser des questions non
pertinentes et ils peuvent être facilement dominés par une forte personnalité capable d'influencer indûment les autres. En
outre, ces entretiens peuvent souvent donner lieu à des désaccords entre les membres du panel.
8
4 La santé et la sécurité sont des questions qui se posent à toutes les organisations. Ce n'est que récemment qu'elle est devenue une
responsabilité de l'administration. Peu de dirigeants et d'employés prennent la sécurité au sérieux ou reconnaissent les dangers sur le lieu

de travail.
(a) Tous les lieux de travail comportent des risques, y compris le bureau de la comptabilité ou des finances. Les risques liés au travail et
au bureau peuvent inclure des sols glissants et mouillés, en particulier après le nettoyage. Les revêtements de sol déchirés et usés
peuvent entraîner des glissades ou des chutes.
Dans de nombreux bureaux, les câbles d'ordinateur, de téléphone et d'électricité sont laissés à l'abandon et les employés risquent
de trébucher, tout comme ils pourraient trébucher sur des obstacles dans les couloirs ou les escaliers utilisés pour l'entreposage.
Un mauvais éclairage et des zones non éclairées, en particulier les couloirs et les escaliers, peuvent également entraîner des
trébuchements, des chutes ou des collisions avec d'autres objets.
Les portes en verre non marquées sont particulièrement dangereuses, car non seulement les employés peuvent entrer en collision
avec elles, mais une force suffisante peut provoquer des cassures et des blessures importantes. Les classeurs qui sont trop lourds
ou laissés ouverts peuvent tomber sur les employés, tandis que le fait de soulever des objets lourds, des papiers et des dossiers
peut souvent entraîner des blessures physiques au dos. Le plus dangereux de tous est peut-être le retrait délibéré des protections
ou des écrans de sécurité des machines ou des machines utilisées par du personnel non formé, ce qui peut entraîner des blessures
très graves.
D'autres risques physiques moins évidents pour les employés sont les dangers liés à la consommation de drogues ou d'alcool par le
personnel, pour lesquels l'organisation doit disposer d'une procédure disciplinaire. Les écrans d'ordinateur et les microtraumatismes
répétés sont d'autres dangers moins évidents, mais ils peuvent être atténués par des protections d'écran, une utilisation prudente
des ordinateurs, des pauses et de l'exercice.
(b) La direction doit savoir qu'une action préventive appropriée peut réduire les risques sur le lieu de travail. Il s'agit notamment de
Participation consultative - La plus importante, elle implique une participation formelle entre la direction et les travailleurs (ou leurs
représentants) afin que les règles de santé et de sécurité soient pertinentes, comprises, acceptées et respectées.
Règles et instructions de sécurité - Elles doivent être formalisées, diffusées à tous les employés et faire partie de tout programme de
formation.
Encourager la conscience de la sécurité - Veiller à ce que la sécurité fasse partie de la culture, des pratiques et des devoirs de
l'ensemble du personnel, et à ce que l'on soit fier de maintenir un bon niveau de sécurité.
Manutention - Une cause majeure d'accidents et de blessures, même dans un environnement de bureau. La direction doit veiller à
ce que la manutention des matériaux soit réduite au minimum ou conçue pour un travail et un fonctionnement sûrs, et à ce qu'une
formation et un équipement appropriés soient fournis.
Normes de sécurité satisfaisantes -- Il convient d'adopter des normes de sécurité satisfaisantes afin que chacun soit conscient des
normes requises pour maintenir un lieu de travail sûr et par rapport auxquelles les mesures de sécurité peuvent être mesurées.
Adoption d'un programme d'entretien permanent - afin que les mesures temporaires visant à maintenir les équipements en état de
marche ne portent pas préjudice à la sécurité.
5 La nécessité des équipes et du travail en équipe a fait couler beaucoup d'encre ; elles doivent se développer, mûrir et souvent finir par
s'éteindre. Il est possible d'identifier des stades de développement distincts par lesquels passent les équipes.
B W Tuckman a décrit ces étapes comme suit :
Formation - les membres se réunissent et décident de l'objectif de l'équipe et de son mode de fonctionnement. À ce stade, l'équipe n'est
rien de plus qu'un ensemble d'individus qui se découvrent les uns les autres et découvrent la tâche à accomplir, même si les objectifs ne
sont pas toujours clairs. Cette étape est une perte de temps et d'argent, bien qu'elle soit essentielle puisque les futurs membres de
l'équipe ne sont pas encore à l'aise les uns avec les autres.
L'orage - l'expression "l'orage" fait délibérément référence à cette phase caractérisée par le conflit. Les idées, idéaux, normes, attitudes et
comportements antérieurs sont remis en question et souvent rejetés. Il y a une concurrence pour les rôles au sein de l'équipe. Il s'agit
d'une étape constructive et souvent fructueuse où la confiance s'installe. Si les individus franchissent cette étape avec succès, l'équipe
n'en sera que plus forte.
Normalisation - les normes selon lesquelles l'équipe fonctionnera sont établies. L'équipe s'installe, les membres étudient des idées et
testent les réactions de l'ensemble de l'équipe et, par conséquent, des normes sont établies. En outre, c'est à ce stade que l'équipe établit
des modèles de comportement, des niveaux de confiance et des méthodes de prise de décision.
Performante - l'équipe est désormais complète et capable de donner sa pleine mesure. Les difficultés liées aux rôles au sein de l'équipe,
les conflits individuels et les problèmes d'adaptation ont été résolus.
L'hébergement - a été suggéré comme dernière et cinquième étape. C'est à ce moment-là que l'équipe devient complaisante, qu'elle perd
tout intérêt pour la tâche et qu'elle n'existe que pour se préserver.
(Certains élèves peuvent qualifier cette phase finale d'"ajournement" ou de "deuil").

9
6 Des situations peuvent se présenter sur le lieu de travail qui nécessitent des compétences particulières et minutieuses axées sur les
personnes. Dans de telles circonstances, les comptables professionnels, en tant que gestionnaires, peuvent être appelés à jouer le rôle de
conseillers. La notion de conseil et les compétences délicates requises dans ce processus sont souvent mal comprises.
(a) Le conseil peut être défini comme "lorsqu'une personne accepte explicitement d'offrir du temps, des conseils, une orientation et un
soutien à une (ou plusieurs) autre(s) personne(s) temporairement dans le rôle de client ; dans le contexte organisationnel, le client
est un collègue de travail ou un subordonné". Il peut être utilisé pour donner des conseils en matière de développement de carrière
et pour accompagner et encadrer le personnel.
(b) En assumant le rôle de conseiller, le manager doit être capable de.. :
– aider les autres à identifier les problèmes, les questions et les solutions possibles aux problèmes
– adopter un rôle passif et éviter de diriger ou de suggérer
– encourager la réflexion et la discussion sur des questions antérieures
– permettre à l'employé de prendre l'initiative et de discuter des problèmes
– utiliser des questions ouvertes pour aider l'employé à explorer ses idées et ses sentiments
– écouter activement et ne pas interrompre l'employé
– ne parler que pour clarifier les questions et obtenir des réponses, le cas échéant
(c) Pour l'organisation, les avantages du conseil sont les suivants :
– il offre à l'employé un service confidentiel lui permettant de discuter de ses problèmes
– permet d'élaborer une politique des ressources humaines fondée sur la compréhension des problèmes individuels
– fournit un service aux agences externes pour les aider à résoudre leurs problèmes personnels, le cas échéant
– prévenir la sous-performance et accroître l'engagement
– fait preuve d'un engagement organisationnel à l'égard des employés
– fait preuve d'engagement pour des questions particulières telles que l'évolution de carrière, le licenciement ou la retraite

10

Document 1.3 Gestion des Juin 2003 Grille de notation
ressources humaines
1 (a ) Brève description des facteurs qui garantissent une bonne Jusqu'à 5 points (un point chacun )
communication (Maximum pour la partie a) 5
points)
Jusqu'à 5 points (un point chacun )

(b) Identification de cinq
obstacles (Maximum pour la partie b) 5
points)
Jusqu'à 5
(c) Explication de la manière dont les obstacles à la communication
points
peuvent être surmontés Identification de méthodes de
Jusqu'à 5 points (Maximum pour la
communication alternatives
partie c) 10 points)
(d) Explication des différents canaux Jusqu'à 10 points (Maximum pour la

partie d) 10 points)
(e) Aperçu de l'utilité des comités Jusqu'à 10 points (Maximum pour la

partie e) 10 points)
(Total pour la question 40

points)
2 (a) Description des cinq étapes de la "gestion des performances". Jusqu'à 15 points
(Trois points attribués pour la description de chacune des cinq
étapes) (Total pour la question 15
points)
3 (a) Explication de l'objectif de l'entretien de sélection Jusqu'à 4

(Maximum pour la partie (a)points
4
points)
(b) Explication, avantages et inconvénients
(i) l'entretien en face à face Jusqu'à 6 points

(ii) l'entretien avec le panel Jusqu'à 5 points
points)
points)
4 (a) Brève description de trois dangers susceptibles d'être rencontrés sur le lieu de travail Jusqu'à 5 points
(Maximum pour la partie (a) 5
points)
(b) Brève description de l'action préventive
Jusqu'à 10 points
points)
5 Description des cinq étapes du développement d'une équipe Jusqu'à 15 points

(Trois points pour chaque étape, y compris la "mise en sommeil")
11

6 (a) Explication du terme "conseil" sur le lieu de travail Jusqu'à 2 points (Maximum pour la partie
(a) 2 points)
(b) Explication du rôle du manager en tant que conseiller Jusqu'à 7 points (Maximum pour la partie b)
7 points)
(c) Brève description de trois avantages du conseil pour l'organisation (deux points pour Jusqu'à 6 points)
chacun des avantages décrits). (Maximum pour la partie c) 6
points)
12

PARTIE 1
Gestion des
ressources
QUESTIONNAIRE
Section A Cette SEULE question est obligatoire et DOIT être traitée.

1 Les autorités locales de Swandiff ont fait appel à un cabinet de conseil en gestion pour examiner les problèmes
que semble rencontrer le personnel subalterne pour atteindre les performances attendues de l'ensemble du
personnel. L'autorité emploie 8 500 personnes au total, dont 25 cadres supérieurs, 123 cadres moyens et
quelque 2 560 employés au niveau de l'encadrement subalterne, principalement des superviseurs. L'autorité a
évolué vers une structure organisationnelle traditionnelle, bureaucratique, de type gouvernemental formel.
Les consultants en gestion ont décidé d'organiser une série de réunions avec tous les niveaux de la direction.
Dans un premier temps, ils ont constaté que les cadres subalternes n'étaient pas satisfaits et étaient
sceptiques quant à la valeur des réunions ; la principale réponse était "nous avons déjà vu tout cela". À l'issue
de ces réunions, les consultants ont rédigé un rapport qui identifiait trois grands domaines problématiques.
Tout d'abord, il est apparu que le moral de l'ensemble du personnel était bas. Le manque d'équipements, la
pression du travail et surtout la réduction des fonds disponibles semblent être les principaux griefs. Il semble
toutefois qu'il y ait un problème plus profond, celui de la méfiance entre l'ensemble du personnel et la
direction. La méfiance semble être plus évidente entre les cadres supérieurs et les superviseurs. La raison de
cette décision n'est pas claire.
Le deuxième problème semblait être que le personnel dans son ensemble considérait les superviseurs comme
un niveau d'encadrement peu apte à gérer leurs sections, négligeant ou ignorant les pratiques de travail et les
normes de performance. En réponse, les superviseurs ont dit que leur position en général n'était pas claire ; il
n'y avait pas de lignes d'autorité, de commandement ou de responsabilité claires qui leur permettaient de
prendre des décisions pour leurs départements. Certains superviseurs se considèrent simplement comme des
employés subalternes et non reconnus, évoquant le manque de financement, les objectifs irréalistes, le
manque de reconnaissance de leur fonction, l'absence de description de poste et le manque de formation.
La sécurité de l'emploi est la troisième question. Les restrictions financières et les changements dans les
niveaux de service ont donné lieu à des rumeurs de réduction substantielle du personnel. Les rumeurs étaient
particulièrement fortes parmi les jeunes cadres. Le nouveau personnel, plus jeune, serait mieux formé pour
remplacer les superviseurs, plus adaptable et mieux à même d'utiliser les systèmes informatiques et les
derniers progiciels disponibles.
Dans l'ensemble, les problèmes se sont traduits par une forte rotation de la main-d'œuvre qui, outre les
problèmes déjà évoqués, a été imputée aux bas salaires, aux faibles possibilités d'avancement personnel et
aux mauvaises conditions de travail.
(a) En utilisant la théorie de la motivation de Herzberg, expliquez l'attitude des superviseurs. (15
points)
(b) Quels aspects de la structure et de la culture de l'organisation pourraient expliquer l'attitude des
superviseurs à Swandiff Local Authority ? (10 points)
(c) Comment le recyclage des superviseurs pourrait-il résoudre les problèmes identifiés aux points
(a) et (b) ? (15 points)
(40 points)

2
2 Tous les responsables doivent comprendre quelles sont les activités qui contribuent au succès de
l'organisation.
Décrivez et discutez brièvement les caractéristiques des entreprises prospères selon Tom Peters.
(15 points)
3 Il vous a été demandé de fournir des lignes directrices sur la structure et le contenu d'une annonce à utiliser
pour le recrutement futur de nouveaux employés.
(a) Quels sont les facteurs à prendre en compte lors de la préparation d'une annonce de
recrutement ? (5 points)
(b) Décrivez brièvement cinq facteurs qui influenceront le choix des supports publicitaires. (10 points)
(15 points)
4 Les programmes de formation et de développement constituent une part importante de l'amélioration des
compétences des employés.
(a) Expliquez brièvement ce que signifient les différents types de formation et de développement
suivants :
(i) Entraînement ; (5 points)
(ii) Mentorat. (5 points)
(b) Expliquez cinq critères sur la base desquels l'efficacité de la formation peut généralement être
évaluée. (5 points)
(15 points)
5 Tous les directeurs et superviseurs doivent comprendre le concept de motivation sur le lieu de travail.
(a) Expliquer la "théorie du contenu" de la motivation. (5 points)
(b) Expliquez ce que signifie l'expression "MacGregor". (5 points)

(i) Théorie X ;
(ii) Théorie Y. (5 points)
(15 points)

[P.T.O.
La communication est vitale dans toutes les organisations, mais elle nécessite une compréhension des
structures appropriées et des canaux et modèles de communication.
(a) Expliquer brièvement les principaux objectifs des trois principaux canaux de communication
formels dans une organisation :
(i) Vers le bas ; (3
marques)
(ii) Vers le haut ; (3
marques)
(iii) Latéral ou horizontal. (3
marques)
(b) Expliquez brièvement les caractéristiques et l'efficacité de TROIS des modes de communication
suivants :
(i) Le Cercle ;
(ii) Le "Y" ;
(iii) La roue ;
(iv) La chaîne complète. (6
marques)
(15 points)

4

Réponses

1 (a) Le cas illustre la théorie de la motivation de Herzberg, l'une des théories du contenu de la motivation.
Ils tentent d'expliquer ces
les facteurs qui motivent l'individu en identifiant et en satisfaisant ses besoins, ses désirs et les objectifs poursuivis pour satisfaire
ces désirs.
Cette théorie de la motivation est une théorie du contenu à deux facteurs. Il repose sur l'idée que les facteurs de motivation peuvent
être séparés en facteurs d'hygiène et en facteurs de motivation et est donc souvent appelé "système à deux besoins". Ces deux
"besoins" distincts sont le besoin d'éviter les désagréments et l'inconfort et, à l'autre extrémité de l'échelle de motivation, le besoin de
développement personnel.
Une pénurie des facteurs qui encouragent positivement les employés (facteurs de motivation) amènera ces derniers à se concentrer
sur d'autres facteurs, non liés au travail, les facteurs dits "d'hygiène". Elles sont illustrées dans le cas de l'attitude des superviseurs à
l'égard des cadres supérieurs et de leurs préoccupations, par exemple en ce qui concerne les pénuries, les objectifs, la
reconnaissance et la formation, et le fait que "nous avons déjà vu tout cela".
La partie la plus importante de cette théorie de la motivation est que les principaux facteurs de motivation ne se trouvent pas dans
l'environnement, mais dans la valeur intrinsèque et la satisfaction tirée du travail lui-même. Il s'ensuit que l'emploi lui-même doit être
stimulant, enrichissant et intéressant pour le titulaire du poste. Ce n'est pas le cas dans le scénario ; il semble que le travail du
superviseur n'apporte que peu ou pas de satisfaction intrinsèque, ce qui est illustré par le fait que les superviseurs se considèrent
eux-mêmes et leur rôle comme subalterne et non reconnu, et par leur manque de responsabilité et de pouvoir de décision au sein de
leur propre service.
Les facteurs de motivation (ou "facteurs de satisfaction") sont les facteurs directement liés à la satisfaction tirée du travail lui-même,
au sentiment d'accomplissement, au niveau de reconnaissance, à la valeur intrinsèque ressentie du travail lui-même, au niveau de
responsabilité, aux possibilités d'avancement et au statut conféré par le travail. Les motivateurs conduisent à la satisfaction en raison
du besoin de croissance et du sentiment d'accomplissement personnel. Il est clair que rien de tout cela ne s'applique aux
superviseurs de Swandiff.
Le manque de facteurs de motivation entraîne une concentration excessive sur les facteurs d'hygiène, c'est-à-dire les facteurs
négatifs qui peuvent être vus et qui constituent donc la base de la plainte et de l'inquiétude.
Les facteurs d'hygiène (ou de maintien) conduisent à l'insatisfaction au travail en raison du besoin d'éviter les désagréments. Elles
sont appelées ainsi parce qu'elles peuvent être évitées par l'utilisation de méthodes "hygiéniques", c'est-à-dire qu'elles peuvent être
prévenues. L'attention portée à ces facteurs d'hygiène prévient l'insatisfaction mais ne constitue pas en soi une source de motivation.
Les facteurs d'hygiène (ou "facteurs d'insatisfaction") concernent les facteurs associés au travail lui-même, mais qui n'en font pas
directement partie. Ceux-ci peuvent être détectés dans le scénario : le salaire et les différences perçues avec les autres, la sécurité
de l'emploi, les conditions de travail, la qualité de la gestion, la politique et l'administration de l'organisation et les relations
interpersonnelles.
La compréhension de la théorie de Herzberg permet d'identifier la nature de la satisfaction intrinsèque qui peut être obtenue à partir
du travail lui-même, d'attirer l'attention sur la conception du travail et de faire prendre conscience aux responsables que les
problèmes de motivation ne sont pas nécessairement liés directement au travail.
(b) Les organisations telles que l'autorité locale de Swandiff peuvent être décrites par la culture des rôles de Handy et la structure peut
également être décrite comme la machine bureaucratique de Mintzberg.
Il s'agit de la structure organisationnelle traditionnelle et de la culture basée sur les règles, les règlements, la rationalité, la logique et
la prévisibilité, invariablement associées aux organisations gouvernementales. Cette structure est illustrée par le temple grec, dont
les rôles et les fonctions sont les piliers, avec la direction au sommet. L'organisation est efficace, ses activités et sa culture sont
basées sur la formalité et les procédures, les employés sont orientés vers les processus et les règles, ont des rôles clairs et ne sont
pas tenus de faire preuve d'innovation ou d'imagination. L'environnement est stable, prévisible ; ce type d'organisation est lent à
s'adapter ou à réagir au changement.
Les implications structurelles et culturelles du scénario suggèrent que cette organisation est en fait une bureaucratie inefficace. Il est
mal conçu, avec un manque de descriptions de postes, des lignes d'autorité peu claires, des responsabilités et une définition des
rôles dans le cadre desquels les superviseurs s'acquittent de leurs tâches. En outre, il y a un manque de formation et de
développement des compétences pour les superviseurs. L'organisation est - paradoxalement - insuffisamment bureaucratique ; la
clarté des rôles, des procédures et des positions nécessaires au fonctionnement d'une telle organisation n'existe pas. Cette situation
est au cœur des problèmes de l'organisation.
(c) Les avantages pour les superviseurs peuvent être identifiés par une motivation accrue accompagnée d'une plus grande satisfaction
au travail et d'une amélioration des performances de l'organisation. L'adéquation entre les objectifs individuels et ceux de
l'organisation, associée à l'amélioration des compétences et des aptitudes, pourrait à son tour déboucher sur des possibilités de
promotion accrues pour les superviseurs. Les superviseurs individuels auront le sentiment d'être utiles à l'organisation et d'acquérir
de nouvelles compétences qui pourront être utiles à l'avenir.
Une partie de la formation pourrait conduire à l'amélioration des méthodes de travail, des compétences et des opportunités sociales,
à l'accroissement des connaissances des employés et, à plus long terme, à l'augmentation de la valeur du capital humain de
l'organisation. Le plus important dans ce scénario est qu'il pourrait conduire à un engagement, une compréhension et une loyauté
accrus de la part du personnel.

7
2 La réussite est une exigence fondamentale pour toutes les organisations commerciales. Bien qu'il existe différentes approches, l'écrivain
américain Thomas J Peters a suggéré que les entreprises qui réussissent présentent huit caractéristiques culturelles et organisationnelles
particulières.
Peters s'est concentré sur le processus d'organisation et a ignoré de nombreux outils standard de gestion tels que les budgets et les
plans. Il rejette les idées basées sur des prévisions et des contrôles détaillés, car elles encouragent une culture qui rejette les erreurs et
se concentre sur les mesures négatives.
Il souligne l'importance de la culture et des valeurs pour la réussite de l'organisation et l'intérêt de développer une culture
organisationnelle forte et commune, capable de motiver les employés à atteindre des niveaux de performance inhabituels.
Il a suggéré que les entreprises performantes ("excellentes") présentaient des caractéristiques particulières.
UN PARTI PRIS POUR L'ACTION. L'encouragement d'une culture informelle, innovante, axée sur les tâches et ne reposant pas sur des
systèmes formels. Un système de "gestion par l'errance".
À PROXIMITÉ DU CLIENT. Une culture de l'écoute des clients, obsédée par le service à la clientèle.
L'AUTONOMIE ET L'ESPRIT D'ENTREPRISE. La promotion de l'innovation et le recours à des champions de produits, lorsque cela est
possible, encouragent la prise de risque par les membres de l'organisation. Un système de gestion organique est mis en place.
LA PRODUCTIVITÉ GRÂCE AUX PERSONNES. Les personnes au sein de l'organisation sont considérées comme la source
fondamentale de la qualité. Le personnel est encouragé et félicité, une approche d'équipe est développée sur la base d'une confiance
mutuelle.
PRATIQUE, AXÉE SUR LA VALEUR. Les valeurs de l'entreprise et ses objectifs sont partagés par tous les membres de l'organisation.
La direction est impliquée à tous les niveaux et les employés sont encouragés à bien faire leur travail.
S'EN TENIR AU TRICOT. L'organisation se développe grâce à une diversification générée en interne. Il n'y a pas de mouvement vers des
marchés ou des produits en dehors de l'activité principale.
FORME SIMPLE, PERSONNEL RÉDUIT. Il n'existe pas de structures d'organisation et de gestion compliquées, mais des formes simples
de division des produits.
PROPRIÉTÉS SIMULTANÉES D'ÉTANCHÉITÉ ET DE RELÂCHEMENT. L'autonomie et la responsabilité sont repoussées vers le bas
de l'organisation. Toutefois, les valeurs fondamentales telles que le contrôle de la qualité sont centralisées.
Les entreprises qui réussissent comprennent les principes de base : la réflexion est encouragée, les choses restent simples et le chaos
est toléré en échange de résultats. Les valeurs fondamentales de l'entreprise sont privilégiées.
3 Les organisations ont besoin de recruter les meilleures personnes possibles et l'un des moyens les plus courants de recrutement est la
publication d'une annonce. L'objectif de l'annonce est d'attirer des employés potentiels et de servir de moyen de présélection.
(a) Rédiger une annonce de recrutement attrayante et informative n'est pas une tâche facile. S'il est mal construit, il n'atteindra pas les
employés potentiels appropriés.
La préparation d'une publicité nécessite :
Il doit être concis mais contenir suffisamment d'informations sur le poste, les récompenses et les spécifications.
Elle doit être conçue de manière à attirer le plus grand nombre d'employés potentiels et, dans le même temps, elle doit présenter
l'organisation de manière positive .
Il doit être honnête et ne pas contenir d'affirmations exagérées, et son contenu doit être pertinent et approprié.
(b) Les types d'organisation. Différents postes vacants seront annoncés de différentes manières. Les entreprises locales peuvent ne
faire de la publicité que par l'intermédiaire de points de vente locaux, tandis que les grandes entreprises internationales peuvent
envisager un marché de l'emploi plus large.
Le type d'emploi. Une organisation à la recherche d'un directeur financier peut publier une annonce dans une revue professionnelle
ou un journal national. Les annonces de recrutement d'ouvriers qualifiés sont publiées dans la presse locale.
Le coût. La publicité doit être considérée comme rentable, car la publicité, quel que soit le média, est coûteuse. Les organisations
d'emploi parrainées par le gouvernement sont le moyen le moins coûteux de faire de la publicité. Les journaux locaux sont un
support utile et peu coûteux. Toutefois, pour les nominations à des postes de haut niveau, le coût des revues spécialisées et
professionnelles ou des journaux internationaux peut être considéré comme justifié.
Le lectorat, la diffusion et l'adéquation du média choisi. L'annonceur doit trouver un équilibre entre la publicité auprès d'un large
public et le fait d'atteindre le marché cible des candidats adéquats. Par exemple, les comptables lisent les journaux nationaux mais
recherchent les offres d'emploi dans leurs propres revues ou magazines professionnels.
La fréquence à laquelle l'organisation doit recruter du personnel.
8
4 Il existe de nombreuses formes de formation, allant des cours externes à la formation interne, qui elle-même prend de nombreuses

formes. Les gestionnaires doivent comprendre les différentes méthodes internes et être en mesure d'évaluer l'efficacité de la formation, ce
qui peut être coûteux et prendre du temps.
(a) (i) L'encadrement est le fait pour le stagiaire d'être supervisé par une personne expérimentée qui lui donne des instructions sur la
tâche à accomplir. Il s'agit d'une forme spécialisée de formation qui intervient souvent lorsqu'un employé doit améliorer et
approfondir rapidement ses compétences en raison de nouvelles technologies ou techniques, ou pour remplacer d'autres
personnes. Cette forme de formation doit être planifiée, suivie et faire l'objet d'un retour d'information au stagiaire, mais elle est
toutefois coûteuse en termes de temps. Il peut être entrepris par le supérieur hiérarchique de la personne et se concentrera sur
les compétences particulières.
(11) Le mentorat consiste à faire appel à une personne spécialement formée ou possédant des compétences particulières pour
fournir des conseils et une orientation au stagiaire, qui est souvent une nouvelle recrue, éventuellement à un niveau
d'encadrement. Cette forme de formation nécessite également une planification et un retour d'information minutieux. Il n'est
généralement pas effectué par le supérieur hiérarchique de la personne concernée et est plus évolutif et plus large que le
coaching.
(b) L'évaluation de la formation est souvent considérée comme répondant à cinq critères, qui sont les suivants
La réaction des stagiaires est la mesure la plus importante. Les stagiaires doivent être interrogés sur l'utilité et la pertinence de la
formation. Bien que ces questions et réponses soient susceptibles d'être ambiguës, elles permettent d'obtenir une réponse
immédiate.
L'apprentissage des stagiaires mesure la profondeur de l'apprentissage des stagiaires par le biais d'un test ou d'une méthode
d'évaluation de la formation.
Le changement de comportement professionnel et d'application après la formation est basé sur l'étude des stagiaires après
l'achèvement de la formation afin de mesurer et de garantir que la formation a eu un effet bénéfique sur les pratiques de travail.
Les changements organisationnels dus à l'apprentissage nécessitent d'examiner si les pratiques, le comportement et l'attitude
des autres personnes qui n'ont pas bénéficié de la formation ont changé.
La formation et l'impact sur les objectifs de l'organisation nécessitent de déterminer si la formation dispensée a contribué à la
réalisation des objectifs de l'organisation. C'est le test ultime de la valeur de la formation.
(Les étudiants peuvent reconnaître que les critères d'évaluation sont basés en partie sur le travail de Hamblin)
5 La manière dont les managers s'acquittent de leurs tâches peut influencer de manière significative la satisfaction que les employés retirent
de leur travail. Une compréhension des relations humaines est nécessaire pour motiver les gens.
(a) Les théories du contenu posent la question suivante : "Quels sont les éléments qui motivent les gens ?
Les théories du contenu sont parfois appelées théories des besoins et supposent que les êtres humains ont un ensemble de besoins
ou de résultats souhaités, et que ces besoins peuvent être satisfaits par le travail. Ils se concentrent sur ce qui suscite, soutient et
régule un comportement bon et orienté, et sur les forces personnelles particulières qui motivent les gens. Les théories du contenu
partent du principe que tout le monde réagit de la même manière aux facteurs de motivation et qu'il existe donc une seule et
meilleure façon de motiver tout le monde.
(b) Douglas MacGregor a suggéré que l'attitude de l'individu à l'égard du travail peut généralement être divisée en deux catégories, qu'il
a appelées Théorie X et Théorie Y. Le style de gestion adopté découlera de l'opinion que l'on se fait du comportement des
subordonnés.
Ces deux typologies ne sont pas distinctes, elles représentent les deux extrémités d'un continuum.
(i) La théorie X est basée sur la pensée organisationnelle traditionnelle. Elle part du principe que l'individu moyen est
fondamentalement indolent et qu'il éprouve un dégoût inhérent pour le travail, qu'il devrait éviter à tout prix. L'individu manque
d'ambition, fuit les responsabilités, n'a pas d'ambition et est réfractaire au changement. Selon cette théorie, l'individu ne
recherche que la sécurité et n'est guidé que par son intérêt personnel. Il s'ensuit qu'en raison de cette aversion pour le travail,
la plupart doivent être dirigés, contrôlés, organisés ou contraints. Le management est basé sur la peur et la punition et aura un
style exploiteur ou autoritaire.
(ii) La théorie Y se situe à l'opposé du continuum et s'inscrit dans une réflexion plus moderne sur la motivation. Elle repose sur
l'idée que les objectifs de l'individu et de l'organisation peuvent être intégrés. Elle considère que la satisfaction personnelle peut
être obtenue sur le lieu de travail.
Elle part du principe que, pour la plupart des gens, le travail est aussi naturel que le repos ou le jeu et que les individus feront
preuve d'autodiscipline et d'autodirection pour contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation. Pour l'être humain
moyen, l'effort physique et mental au travail est parfaitement naturel et le travail est activement recherché comme source de
satisfaction. En outre, l'être humain moyen cherchera et acceptera la responsabilité. La créativité et la pensée innovante sont
largement répandues au sein de la population dans son ensemble et devraient être encouragées dans le cadre du travail. Les
capacités intellectuelles d'une personne moyenne ne sont que partiellement utilisées et doivent donc être encouragées, car les
individus sont motivés par la recherche de l'accomplissement personnel.
Le contrôle et la punition ne sont pas nécessaires et la direction doit donc encourager et développer l'individu. Cependant, le
fonctionnement de la théorie Y n'est pas facile, il peut être frustrant, prendre du temps et parfois être considéré avec suspicion.

9
6 Il existe de nombreuses formes de communication au sein d'une organisation, qu'elles soient formelles ou informelles. Dans l'ensemble, les
informations communiquées circulent souvent dans des directions assez claires. On peut dire que les trois principaux flux d'informations
sont orientés vers le bas, vers le haut et latéralement.
(a) Les informations communiquées circulent dans trois directions principales.

Vers le bas. Cette forme de communication est souvent la plus facilement reconnaissable. Il a pour but de donner des directives
spécifiques, de fournir des informations sur les procédures et les pratiques et de fournir des informations sur le travail. Il sert
également à informer les subordonnés de leurs performances et à fournir des informations sur les objectifs de l'organisation et du
département.
La communication ascendante tend à être de nature non directive et prend généralement deux formes : problèmes personnels ou
suggestions et/ou retour d'information technique dans le cadre du système de contrôle de l'organisation.
Latéral ou horizontal. Bien que la théorie traditionnelle de la communication ne prenne en compte que la communication verticale,
la communication horizontale devient de plus en plus importante et nécessaire. Elle prend la forme d'une coordination des tâches,
par exemple lorsque les directeurs de département ou les superviseurs se réunissent régulièrement, ou d'une résolution des
problèmes, lorsque les membres du département se réunissent pour résoudre un problème, et d'un échange d'informations. Il décrit
également le partage d'idées entre services, ou la résolution de conflits et de frictions entre services. Cela correspond à la planche
de gangs de Foyol.
(b) Les caractéristiques structurelles peuvent limiter la performance du groupe dans l'accomplissement d'une tâche.
Le Cercle. Chaque membre du groupe ne communique qu'avec son voisin. Cette méthode de communication est la plus lente,
manque de coordination et s'avère lente dans la résolution des problèmes. La satisfaction des participants est la plus faible.
Dans le "Y", chaque membre du groupe ne communique que par l'intermédiaire de la position centrale du réseau. Le personnage
central obtient la plus grande satisfaction, mais pas les autres.
La roue. Comme pour le "Y", les membres du groupe ne communiquent que par l'intermédiaire de la figure centrale. Cette
configuration est celle qui résout le plus rapidement les problèmes, bien que cela dépende de la capacité du personnage central, qui
obtient la plus grande satisfaction. Les réponses des autres participants sont mitigées.
Le canal All permet de communiquer dans toutes les directions. C'est le meilleur moyen de résoudre des problèmes complexes
avec un haut degré de satisfaction pour les participants. Cependant, il se transforme en roue ou se désintègre sous l'effet de la
pression.
(Les élèves peuvent souhaiter illustrer ces schémas à l'aide de diagrammes appropriés)

10

Décembre 2003 Schéma de
1 (a) Explication de la théorie de Herzberg et pertinence par rapport au scénario. notation Jusqu'à 5 points
Description des facteurs d'hygiène et de motivation et pertinence par rapport au scénario. Jusqu'à 10 points
(Maximum pour la partie a) 15
points)
(b) Reconnaissance et description de la culture et de la structure des rôles.

(5 points pour la reconnaissance et la description de la culture des rôles et 5 points pour la description de la bureaucratie inefficace)
Jusqu'à 10 points
points)
(c) Avantages de la formation et pertinence par rapport au scénario. Jusqu'à 15 points

points)
2 Brève description de l'idée qui sous-tend les caractéristiques (3 points)

Description de six caractéristiques individuelles
Jusqu'à 2 points chacun pour un maximum de 12
(12 points)
3 (a ) Description des facteurs Jusqu'à 5 points

points)
(b) Brève description des facteurs
(2 points pour chacun des cinq
facteurs) Jusqu'à 10 points
points)
4 (a) (i) Brève description et compréhension du coaching Jusqu'à 5 points
(ii) Brève description et compréhension du mentorat Jusqu'à 5 points

points)
(b) Explication de l'évaluation

(1 point pour chaque facteur Jusqu'à 5 points
d'évaluation)
points)
5 (a ) Explication de la théorie du contenu Jusqu'à 5 points

points)
(b) (i) Explication de la théorie X
Jusqu'à 5 points
(ii ) Explication de la théorie Y
Jusqu'à 5 points
points)
11

6 (a) Description des trois flux de communication
(3 points pour chaque flux) Jusqu'à 9 points
points)
(b) Brève description de trois
(i) Brève description du cercle
(ii) Brève description du "Y
(iii) Brève description de la roue
(iv) Brève description de tous les canaux (2 points chacun)

points)
12

PARTIE 1
LUNDI 14 JUIN 2004
Gestion des
ressources
QUESTIONNAIRE
1 Watkin Williams est un petit cabinet comptable situé dans une petite ville
britannique. Les deux associés, Reg Watkin et Oscar Williams, sont soutenus
par une petite équipe de comptables qualifiés et semi-qualifiés, de techniciens
et de personnel de soutien. Le personnel se compose de cinq gestionnaires
de comptes qui s'occupent des principaux clients, d'un gestionnaire de liaison
avec les clients (dont le rôle est de rechercher de nouveaux clients), de quatre
gestionnaires de comptes qui maintiennent le contact avec les clients plus
petits et plus récents et d'un personnel de soutien composé de cinq
techniciens et de quatre secrétaires. Le cabinet est considéré comme ouvert
et cherche constamment à se développer.
Les deux associés estiment que le cabinet s'est tellement développé qu'il ne
peut plus être géré de manière informelle. Reg Watkin étudie la gestion
pendant son temps libre et suggère à son partenaire de mettre en place un

système d'évaluation du personnel. Il estime que les récompenses doivent être liées aux performances et
souhaite utiliser le système d'évaluation comme base pour les augmentations de salaire, les primes annuelles
et autres incitations. Bien que le bureau soit très occupé et que le personnel soit fortement sollicité, le
programme a été actif au cours des six derniers mois, les entretiens d'évaluation étant organisés en fonction
du temps disponible.
Les deux partenaires vont bientôt discuter de la stratégie et, entre autres, du budget des salaires pour l'année
à venir. Toutefois, les réactions du personnel ont permis d'identifier un certain nombre de problèmes dans le
système d'évaluation. Il a été allégué que personne au sein du personnel ne sait à quoi servent les
évaluations, s'il s'agit simplement d'une discussion ou d'une session pour demander plus d'argent. Certains
membres du personnel considèrent les évaluations comme une perte de temps et de ressources, car leurs
propres performances dépendent du travail des autres, de la qualité de leur travail et du temps qui leur est
accordé. Les associés sont rarement disponibles au bureau et sont donc considérés comme déconnectés. Les
membres du personnel estiment que les entretiens d'évaluation ne sont pas une priorité pour les partenaires,
qui ne les organisent qu'à court terme et à leur convenance. En conséquence, certains membres du personnel
ne disent rien, d'autres se plaignent et, en réalité, il n'y a pas eu de suivi des entretiens. Le personnel estime
maintenant qu'un système informel devrait être introduit puisque le système formel a échoué et qu'il est, selon
lui, inadapté à l'organisation.
Les partenaires s'intéressent à l'opinion du personnel et vous ont chargé de rédiger un rapport sur les
systèmes d'évaluation des performances.

(a) Décrire brièvement les trois principales composantes d'un système d'évaluation. (3 points)
(b) Décrire les avantages potentiels de l'évaluation du point de vue :

(i) Les employés de Watkin Williams ; (5
marques)
(ii) L'employeur - Watkin Williams. (5
marques)
(c) Décrire les cinq principaux obstacles à un système d'évaluation efficace chez Watkin Williams. (5
marques)
(d) Décrire la documentation à préparer AVANT un entretien d'évaluation. (8

marques)
(e) Décrivez trois approches que les associés de Watkin Williams pourraient utiliser pour mener
l'entretien d'évaluation et expliquez quelle méthode vous semble la plus bénéfique et pourquoi. (9
marques)
(f) Expliquer les actions à entreprendre à l'issue de l'évaluation. (5

marques)
(40 points)

2 Votre directeur a décidé d'introduire un système de gestion par objectifs mais ne sait pas comment s'y prendre.
On vous a demandé de donner des conseils.

Décrire les sept étapes clés à suivre dans un programme de gestion par objectifs.
(15 points)
3 Les tests de sélection sont devenus une méthode courante de recherche d'informations sur les employés
potentiels. Ces tests
sont toutefois soumises à certaines limitations.

(a) Décrivez brièvement les objectifs de :
(i) Tests d'intelligence ; (2
marques)
(ii) Tests d'aptitude ; (2
marques)
(iii) Tests de compétence ; (2
marques)
(iv) Tests de personnalité. (2
marques)
(b) Décrire brièvement quatre limites des tests de sélection. (7 points)
(15 points)
4 Les programmes de formation jouent un rôle important dans l'amélioration des compétences des employés et
des performances de l'organisation.

(a) Expliquez brièvement les avantages de la formation pour les
l'organisation. (5 marques)
(b) Expliquez brièvement les avantages de la formation pour les

individuelle. (4 marques)
(c) Expliquez brièvement ce que l'on entend par les différents types de formation suivants :
(i) Sur ordinateur ; (2
marques)
(ii) Rotation de l'emploi ; (2
marques)
(iii) Observation au poste de travail. (2
marques)
(15 points)

5 Votre responsable a entendu parler du leadership centré sur l'action et souhaite impliquer le service dans cette
idée. On vous a demandé d'expliquer l'idée à vos collègues.

(a) Décrivez brièvement trois compétences qu'un dirigeant peut posséder. (6 points)
(b) Expliquez brièvement le terme "leadership centré sur l'action". (3 points)
(c) Décrire les trois principaux objectifs du leadership centré sur l'action. (6 points)
(15 points)
6 Le gestionnaire de la comptabilité ne comprend pas ce que l'on entend par discipline dans le contexte de
l'emploi. On vous a demandé de vous expliquer.

(a) Qu'entendez-vous par le terme "discipline" dans le contexte de l'emploi ? (3 points)
(b) Expliquez ce que signifient ces termes :

(i) la discipline positive ; (2 points)
(ii) la discipline négative. (2 points)
(c) Donnez quatre exemples de situations dans lesquelles une action disciplinaire peut s'avérer
nécessaire. (8 points)
(15 points)

Réponses

Juin 2004 Réponses
1 Les systèmes d'évaluation sont souvent mal compris et mal gérés, comme dans ce scénario. Les évaluations
sont au cœur de la gestion des ressources humaines et des performances. Il est donc extrêmement important de comprendre leur rôle,
leurs objectifs, leurs avantages et leur finalité. Une préparation minutieuse et une bonne compréhension sont nécessaires pour que le
processus d'évaluation soit fructueux et utile.
(a) Les systèmes d'évaluation ont pour but d'améliorer l'efficacité de l'organisation en garantissant que les individus donnent le meilleur
d'eux-mêmes, développent leur potentiel et reçoivent une récompense appropriée. Il en résulte une amélioration des performances
de l'organisation.
Pour mettre en œuvre avec succès un système d'évaluation des performances, les partenaires doivent comprendre les objectifs
fondamentaux et interdépendants d'un système d'évaluation, qui sont au nombre de trois :
Mesurer la mesure dans laquelle un individu peut se voir attribuer un salaire ou une augmentation de salaire par rapport à ses pairs ;
la composante " examen des récompenses" . Le personnel de Watkin Williams estime que c'est la raison pour laquelle ils devraient
avoir des évaluations.
Identifier les besoins en formation et planifier le suivi de la formation et du développement pour permettre à l'individu de mieux aider
l'organisation à atteindre ses objectifs ; l'examen des performances . C'est le point de vue du partenaire Reg Watkin, qui souhaite
utiliser l'évaluation pour lier les salaires aux performances.
Aider l'évolution de carrière et la succession de l'individu en essayant de prévoir le type et le niveau de travail dont l'individu est
susceptible d'être capable à l'avenir ; la composante " examen du potentiel" . Cette approche nécessite une réflexion au sein de
Watkin Williams, car il semble que toutes les personnes concernées n'aient pas une compréhension claire de l'objectif général des
évaluations.
(b) (i) Chaque employé de Watkin Williams gagnerait à savoir ce qu'il doit faire pour promouvoir les objectifs de l'organisation et se
sentir ainsi plus impliqué. L'évaluation définit les résultats clés que l'individu doit atteindre dans un délai donné, tout en
comparant ses performances à une norme définie et établie. La raison initiale de l'introduction des évaluations chez Watkin
Williams était de fournir une base de rémunération tout en identifiant les besoins de formation et de développement. Ces deux
éléments sont essentiels dans une organisation en expansion et en mutation.
(11) Pour Watkin Williams, l'employeur, les avantages sont l'identification des candidats à la promotion et des domaines
d'amélioration individuelle. Il fournira une base pour la planification des ressources humaines, le suivi des processus de
sélection des ressources humaines par rapport aux résultats et, ce qui est peut-être le plus important d'après les détails de
l'affaire, l'amélioration de la communication.
(c) Le système d'évaluation doit être bien conçu et équitable à la fois pour l'individu et pour l'organisation. Le scénario met en évidence
un certain nombre d'obstacles qui existent actuellement au sein de Watkin Williams.
Bavardage - l'entretien d'évaluation est perçu comme un dialogue informel, mal construit et mal géré, sans but précis. C'est ce que
certains membres du personnel souhaitent introduire, mais c'est un danger pour le processus d'évaluation au même titre que les
autres. C'est l'approche adoptée par Watkin Williams, ce qui explique en partie l'incompréhension et la méfiance à l'égard du
système d'évaluation.
Bureaucratie - un système basé sur des formulaires conçus uniquement pour satisfaire l'employeur. Ainsi, son objectif principal, qui
est d'identifier les performances et les améliorations des individus et des organisations, est oublié. Ce n'est pas le cas à Watkin
Williams pour le moment, mais certains membres du personnel y voient une raison de rejeter les évaluations.
Confrontation due à l'absence d'accord sur les performances, à un retour d'information mal expliqué ou subjectif, à des
performances basées sur des événements récents ou à un désaccord sur des activités à plus long terme. Dans une organisation en
expansion comme Watkin Williams, où les critères de performance ne sont pas clairs, il s'agit d'un obstacle important.
Jugement - l'évaluation est considérée comme un processus unilatéral reposant entièrement sur le point de vue du directeur ou du
propriétaire. C'est un danger chez Watkin Williams, certains membres du personnel craignent que leur évaluation soit basée en
partie sur les activités d'autres personnes.
Affaires inachevées - l'évaluation n'est pas considérée comme faisant partie d'un processus continu de gestion des performances.
En l'absence de critères de performance clairs chez Watkin Williams, cela risque de constituer un obstacle supplémentaire.
Un événement annuel - l'évaluation est considérée comme un simple événement qui fixe chaque année des objectifs qui
deviennent rapidement obsolètes. Il est préférable de procéder à des évaluations plus fréquentes. Là encore, cela pourrait être perçu
négativement par le personnel de Watkin Williams.
(d) L'entretien d'évaluation formel fait partie intégrante de l'évaluation et de la gestion des performances. L'évaluateur devrait être le
supérieur hiérarchique direct, mais dans le cas du scénario, il s'agit de l'un des partenaires. Avant l'entretien d'évaluation,
l'évaluateur qui l'entreprend doit avoir préparé les documents suivants.
Les documents nécessaires à une évaluation sont la description du poste, une déclaration de performance ou un formulaire
d'évaluation, ainsi qu'un registre des performances de l'employé. En outre, l'évaluation par les pairs et, le cas échéant, les
commentaires des clients (ce qui pourrait être le cas dans le scénario) et le formulaire d'auto-évaluation remis à l'employé avant
l'entretien (ce qui n'est apparemment pas le cas dans le scénario) pourraient s'avérer utiles. Enfin, l'évaluateur doit avoir accès au
dossier des ressources humaines de l'employé, qui doit contenir des notes sur l'attitude personnelle générale de l'employé, y
compris les questions de discipline telles que le respect du temps de travail et l'assiduité.

7
(e) L'entretien avec le partenaire peut être basé sur l'une des trois approches suivantes : La méthode " raconter et vendre ". Le
partenaire explique à la personne évaluée (le membre du personnel) comment l'évaluation va se dérouler. L'étape suivante consiste
à faire accepter à l'évalué le plan d'évaluation et d'amélioration. Les compétences en matière de ressources humaines sont
importantes dans le cadre de cette approche, afin que le partenaire soit en mesure de formuler des critiques constructives et de
motiver la personne évaluée. C'est ainsi que les partenaires ont abordé l'entretien d'évaluation jusqu'à présent.
La méthode " raconter et écouter ". Le partenaire invite l'évalué à répondre à la manière dont l'entretien va se dérouler. Cette
approche nécessite des compétences en matière de conseil et des encouragements pour permettre à l'évalué de participer
pleinement à l'entretien. Cette approche se caractérise par un retour d'information de la part de la personne évaluée et, compte tenu
de l'incompréhension et de la méfiance qui règnent actuellement, elle pourrait s'avérer appropriée.
La méthode de résolution des problèmes . Dans ce cas, le partenaire adopte une approche plus utile et se concentre sur les
problèmes professionnels de l'évalué. La personne évaluée est encouragée à réfléchir à ses problèmes et à fournir sa propre
motivation intrinsèque. C'est peut-être l'approche la plus appropriée dans l'atmosphère actuelle de Watkin Williams.
(f) Après l'entretien, le partenaire et l'évalué doivent se mettre d'accord sur les actions à entreprendre.
Le partenaire et l'évalué doivent se mettre d'accord sur les résultats de l'évaluation et sur un plan d'action visant à améliorer la
situation de l'évalué. Cela ne s'est pas produit jusqu'à présent. L'évaluateur devra bénéficier d'une assistance et d'un suivi à l'avenir,
ainsi que d'un retour d'information sur ses progrès futurs.
2 Il peut être difficile de fixer des objectifs pour chaque responsable et chaque service, d'autant plus que les objectifs individuels et
départementaux doivent correspondre aux objectifs globaux de l'organisation et les suivre.
Un programme de gestion par objectifs suit une structure logique et cohérente :
Étape 1. Définir les principaux domaines de responsabilité et de performance pour chaque individu et chaque service, le cas échéant. Cet
objectif est souvent présenté sous la forme d'objectifs ou de calendriers et repose sur une mesure de l'efficacité. Des cibles
secondaires sont également incluses.
Étape 2. Définir et convenir des principaux domaines d'activité dont l'échec nuirait aux objectifs généraux de l'organisation.
Étape 3. Définir et convenir des moyens de mesure. Cette étape comporte deux aspects distincts. La première consiste à établir les
critères qui permettront de mesurer les performances. Le second établit le point à partir duquel la mesure des objectifs
constitue une performance effective pour laquelle une récompense peut être reçue.
Étape 4. Définir et convenir de certains domaines de résultats clés. Il ne s'agit normalement pas de plus d'un ou deux domaines
critiques.
Étape 5. Décider d'un plan d'action et de périodes de révision appropriées. Elle sera détaillée et contiendra les détails de l'action.
Les objectifs de la formation sont définis par l'individu, le service et la direction. Les obstacles seront identifiés et des
actions seront planifiées pour les éliminer.
Étape 6. L'examen annuel des performances sera établi et les résultats seront comparés aux principaux domaines notés à la première
étape et le succès dans la réalisation des objectifs sera évalué.
Étape 7. Les objectifs sont révisés et une nouvelle séquence d'objectifs commence.
3 La sélection du bon employé est fondamentale pour le succès d'une organisation. En premier lieu, le formulaire de candidature permet
d'obtenir des informations sur un employé potentiel de manière simple et de différentes façons. Cependant, le formulaire de candidature
est souvent mal conçu, pose les mauvaises questions ou ne remplit pas sa fonction d'aide aux gestionnaires et aux superviseurs.
L'utilisation de tests de sélection permet de remédier à ces lacunes.
(a) Les tests d'intelligence sont conçus pour tester les aptitudes intellectuelles générales d'un candidat, sa capacité de mémorisation
individuelle, sa rapidité de réflexion et ses aptitudes à résoudre des problèmes, parfois dans le cadre d'un test spécifique et limité
dans le temps.
Les tests d'aptitude sont conçus pour mesurer le potentiel d'un individu, mesurer l'habileté mécanique, la compréhension et la
dextérité, l'habileté cléricale et évaluer la dextérité physique.
Les tests de compétence ont un objectif réel : mesurer l'étendue des connaissances acquises par l'individu dans le passé.
Les tests de personnalité sont conçus pour évaluer les compétences de l'individu en matière de relations humaines, ses capacités
de leadership, sa stabilité émotionnelle, son ambition et sa motivation.
(b) Malgré les affirmations des partisans de ces tests, ils ne sont pas infaillibles et sont soumis à de sévères limitations. Il est
pratiquement impossible d'exclure les préjugés de ces tests, les différents sexes et cultures pouvant, par exemple, obtenir de
meilleurs résultats dans certains domaines que dans d'autres. Malgré les affirmations selon lesquelles les tests comportent des
contrôles intégrés, il est possible pour certains candidats de deviner au moins une partie des réponses. Les conditions du test sont
par définition artificielles et il n'y a souvent aucune relation directe entre les capacités d'une personne, les résultats du test et
l'aptitude à effectuer le travail demandé à cette personne. Il est possible de réussir ces tests en s'entraînant et en s'exerçant. Ils ne
sont pas prédictifs et sont coûteux à administrer. L'interprétation des résultats des tests est une tâche qualifiée, ce qui ajoute au coût
et à la dépense globale du recrutement.

8
4 Il existe de nombreuses formes de formation, allant de cours externes détaillés et coûteux à des formes de formation internes relativement
peu coûteuses. En tant que gestionnaires, les comptables doivent comprendre les avantages de la formation et les différentes méthodes
de formation interne.
(a) Les avantages pour l'organisation peuvent être identifiés de plusieurs façons. Le plus important est la mise en place d'une main-
d'œuvre correctement formée, qui améliore les connaissances des employés tout en réduisant les coûts liés aux déchets et à la
ferraille et en augmentant la productivité. En outre, la formation peut améliorer les compétences existantes, ce qui permet
d'améliorer les performances professionnelles et de constituer un réservoir de compétences dans lequel l'organisation peut puiser.
Parmi les autres avantages, citons l'engagement accru du personnel, qui devrait à son tour nécessiter moins de supervision
détaillée, tout en augmentant la valeur des ressources humaines de l'organisation. Enfin, la formation peut contribuer à la
planification du recrutement et de la sélection.
(b) Pour l'individu, les avantages peuvent être identifiés par une motivation accrue - l'individu a le sentiment d'être utile à l'organisation -
une plus grande satisfaction au travail, de meilleures possibilités de promotion et une opportunité d'augmenter la rémunération. La
formation permet d'améliorer les méthodes de travail et, par conséquent, les compétences et les aptitudes peuvent être un moyen
de faire correspondre les objectifs individuels à ceux de l'organisation. L'amélioration des compétences et des opportunités sociales
peut également profiter à l'individu et ces compétences nouvellement acquises peuvent être utiles à long terme.
(c) (i) La formation assistée par ordinateur (FAO) est un système d'auto-apprentissage convivial et pratique qui permet au stagiaire
d'apprendre à son propre rythme, parfois sans supervision directe. Ce type de formation implique souvent l'utilisation de
programmes interactifs préétablis.
(ii) La rotation des emplois vise à développer l'expérience et les compétences des employés au sein de l'organisation. Le
stagiaire passe successivement d'un poste à l'autre, ce qui lui permet d'élargir son expérience et de prendre conscience de
l'éventail des compétences requises au sein de l'organisation.
(iii) L'observation au poste de travail est souvent utilisée pour encourager les employés susceptibles d'être promus et constitue
une méthode de formation simple et peu coûteuse. Il s'agit pour un employé de "suivre" ou d'aider un autre employé - souvent
un senior - à acquérir les compétences nécessaires à un niveau plus élevé.
5 Une approche contemporaine du leadership consiste à considérer qu'il se compose d'un certain nombre de compétences différentes. Cette
approche a été étendue à une approche connue sous le nom de "leadership centré sur l'action". Cette approche reconnaît que le
leadership s'exerce dans le cadre de trois variables interdépendantes : la tâche, le groupe et les besoins individuels.
(a) Le leadership requiert un certain nombre de compétences différentes, notamment la capacité d'inspirer la confiance, la
compréhension de la tâche à accomplir et la capacité d'utiliser les capacités et les compétences des employés, mais aussi de
reconnaître leurs faiblesses. Des compétences en matière de communication claire et concise sont importantes, de même que la
capacité à prendre des décisions et à les expliquer. La capacité à motiver à la fois l'individu et l'équipe ou le groupe dans son
ensemble et, ce qui est peut-être le plus important, à créer et à maintenir un sentiment d'encouragement et de direction pour
atteindre les objectifs de l'organisation, est fondamentale pour les compétences en matière de communication.
(b) Le leadership centré sur l'action est un processus composé de trois variables interdépendantes : les besoins de la tâche, les besoins
du groupe et les besoins de l'individu. Le dirigeant doit équilibrer l'importance relative des trois variables, mais la situation exige
qu'une importance relative soit accordée à l'identification de la priorité immédiate et à l'action qui en découle.
(c) Le leadership centré sur l'action nécessite la reconnaissance de trois variables : la tâche, le groupe et les besoins individuels.
Les besoins liés aux tâches consistent à fixer des objectifs pour l'équipe ou le groupe, à planifier et à lancer la ou les tâches, à
répartir les responsabilités, à fixer et à vérifier les normes de performance et à mettre en place un système de contrôle.
Les besoins du groupe impliquent la constitution d'une équipe afin de parvenir à un soutien et à une compréhension mutuels, le
développement d'une indépendance appropriée au sein du groupe, la fixation de normes convenues, la fourniture d'une formation si
nécessaire et appropriée et, surtout, la mise en place de canaux de communication et d'information.
Le responsable doit reconnaître le développement des besoins et des réalisations individuels, la motivation par la reconnaissance,
l'encouragement de la créativité, la délégation, dans la mesure du possible, de l'autorité afin d'encourager le soutien du groupe et de
s'occuper de tout problème ou grief.

9
6 Comprendre les problèmes de discipline dans la situation de l'emploi est une compétence importante en matière de gestion. S'il est
important que les comptables, en tant que gestionnaires, connaissent les techniques de motivation, il est tout aussi important qu'ils soient
capables de reconnaître l'autre aspect de la motivation, à savoir la discipline.
(a) La discipline peut être définie comme un état de l'organisation dans lequel règne l'ordre et dans lequel les membres de l'organisation
se comportent de manière raisonnable et se conduisent conformément à des normes de comportement acceptables pour les
membres, les buts et les objectifs de l'organisation.
(b) (i ) La discipline peut être positive dans la mesure où l'employé est encouragé à se conformer à de bonnes pratiques et à un
comportement acceptable en recevant une formation, et par la présence et l'application cohérente de règles et de procédures.
(11) La discipline peut, en revanche, être négative. Il s'agit d'une situation dans laquelle des mesures peuvent être prises pour
s'assurer que les membres de l'organisation se comportent de manière appropriée. Ces actions comprennent des sanctions,
des mesures dissuasives ou réformatrices.
(c) Sur le lieu de travail, les situations disciplinaires sont nombreuses. Les études de gestion indiquent que certains sont plus fréquents
que d'autres.
Une situation disciplinaire survient lorsque l'absentéisme est considéré comme excessif et pris sans raison valable. La mauvaise
gestion du temps, en termes de début ou de fin de travail ou de pauses, est un problème disciplinaire courant, tout comme les
mauvaises performances professionnelles, telles que des taux d'erreur élevés et un travail de qualité inférieure, des plaintes de
clients ou des inexactitudes ; des problèmes particulièrement importants dans le contexte de la comptabilité. À un niveau plus
personnel, les attitudes négatives à l'égard du travail qui influencent le travail de l'individu ou l'attitude ou le travail des autres,
comme le non-respect ou la violation délibérée des procédures, des règles et des règlements, sont une autre source de
préoccupation. L'apparence ou le comportement inapproprié est un problème particulier en comptabilité, tout comme le non-respect
des procédures de sécurité et, plus profondément, l'insubordination.
Les managers sont de plus en plus souvent confrontés à des problèmes disciplinaires qui ne se produisent pas sur le lieu de travail.
Il s'agit d'une question difficile, mais si la conduite en dehors du lieu de travail a un impact sur la conduite de l'employé au travail, la
direction doit traiter le problème dans le cadre des procédures disciplinaires de l'organisation.

10

1 (a) Brève description des trois principales composantes d'un système d'évaluation. (Un point jusqu'à 3
Document 1.3 Gestion des
pour chacun) points
ressources humaines (Maximum pour la partie (a) 3
points)
(b) Aperçu des avantages de l'évaluation du point de vue de :
jusqu'à 5
(i) Les employés de Watkin Williams points
(ii) L'employeur - Watkin Williams jusqu'à 5
points
jusqu'à 5
(c) Description des cinq principaux obstacles à une évaluation efficace (un point pour
points
chacun)
points)
jusqu'à 8
(d) Description de la documentation (un point par document)
points
(Maximum pour la partie d) 8

points)
jusqu'à 9
(e) Description de trois approches à adopter pour mener l'entretien d'évaluation (3 points
points
chacun)
(Maximum pour la partie e) 9
points)
(f) Explication de l'action de suivi jusqu'à 5
points
(Maximum pour la partie f) 5
points)
Juin 2004 Schéma de
notation
2 Description des sept étapes d'un programme de gestion par objectifs. jusqu'à 15 points
(Deux points par étape et un point pour l'utilisation d'exemples)
(15 points)
points)
3 (a ) Brève description de :
(i) Tests d'intelligence jusqu'à 2 points
(ii) Tests d'aptitude jusqu'à 2 points
(iii) Tests de compétence jusqu'à 2 points

(iv) Tests de personnalité jusqu'à 2 points
(Un point pour chaque caractéristique)
jusqu'à 7 points
(Maximum pour la partie b) 7 points) (Total pour la question 15 points)

(b) Bref aperçu des limites des tests
(Un point pour chaque limitation)
4 (a ) Brève explication des avantages pour l'organisation
(b) Brève explication des avantages pour l'individu
jusqu'à 5 points
(c) Brève explication des types de formation (Maximum pour la partie (a) 5
(i) Sur ordinateur points)
(ii) Rotation des emplois jusqu'à 4 points

(iii) Observation au poste de travail (Maximum pour la partie b) 4
points)
jusqu'à 2 points
11
jusqu'à 2 points
jusqu'à 2 points
points)

5 (a) Brève description des trois compétences d'un dirigeant
(Deux points chacun)
jusqu'à 6 points (Maximum pour la
partie a) 6 points)
(c) Description des trois principaux objectifs (deux points chacun)
(b) Brève explication du leadership centré sur l'action
(un point chacun) jusqu'à 3 points
(Maximum pour la partie (b) 3
points)
6 (a) Description de la "discipline
jusqu'à 6 points

(b) (i) Description de la discipline positive
points)
(11) Description de la discipline négative
(c) Exemples de situations disciplinaires (deux points pour chaque exemple)

jusqu'à 3 points
points)
jusqu'à 2 points
jusqu'à 2 points
points)
jusqu'à 8 points
12

PARTIE 1
Gestion des
ressources
QUESTIONNAIRE
N'ouvrez pas ce document avant d'en avoir reçu l'ordre par le

superviseur
Ce questionnaire ne doit pas être retiré de la salle d'examen.
1 Rockers" est un petit studio d'enregistrement créé il y a quatre ans, détenu

et géré par un groupe de douze personnes. Le groupe travaille ensemble
de manière amicale et avec succès depuis un certain temps.
Neville est responsable depuis le début et son leadership est apprécié par
tous les membres de l'équipe ainsi que par le soutien que lui apporte
Olivia, la seconde responsable. Extravertie, elle développe souvent les
instructions de Neville et répond en son nom aux questions des membres
du groupe, en particulier lorsqu'il est en voyage d'affaires.
Le succès du groupe est dû en grande partie à Peter, qui fait preuve de
créativité pour résoudre les problèmes, et à Rosalind, qui possède une
connaissance encyclopédique des sources d'approvisionnement et
d'information. Un autre membre du groupe, Quentin, est un expert en
cartes et en disques et Suki est inestimable pour régler les désaccords et
maintenir la bonne humeur de tous. Les autres membres du groupe

remplissent également des rôles qui sont acceptables pour eux-mêmes et pour les autres.
Récemment, Olivia a démissionné pour des raisons familiales. La charge de travail ayant augmenté, Neville a
pris l'initiative de recruter quatre nouvelles personnes pour le groupe. Neville constate maintenant que
plusieurs membres du groupe initial se plaignent auprès de lui de ce qu'on attend d'eux et des manquements
des autres. Peter et Rosalind ont été particulièrement utiles à Neville, mais ils ont eu plusieurs disputes
sérieuses entre eux et avec d'autres.

(a) Décrivez les étapes du développement d'un groupe selon Tuckman et expliquez à quelle étape se
trouvait le groupe avant et après le départ d'Olivia. (15
points)
(b) Jusqu'à ces changements, le groupe travaillait bien en équipe, chaque membre remplissant un rôle
tel qu'identifié par Belbin.
(i) Quel rôle Olivia a-t-elle joué et quelles sont ses caractéristiques ? (5 points)
(ii) Nommez et décrivez les rôles d'équipe remplis par Neville, Peter, Rosalind, Quentin et Suki (10
points).
(iii) Quels problèmes pourraient résulter du départ d'Olivia et, par conséquent, du rôle qu'elle
jouait au sein de l'équipe ? (5 points)
(c) Recommandez à Neville de faire en sorte que le groupe retrouve sa cohésion d'antan. (5 points)
(40 points)

2 Toutes les organisations développent une culture qui influence le comportement de leurs employés.

(a) Définir et décrire ce que signifie le terme "culture" dans le contexte organisationnel. (3 points)
(b) Décrivez les quatre types culturels de Handy. (12

points)
(15 points)
3 Il vous a été demandé de procéder à une analyse des postes de travail des employés du service de la
comptabilité.

(a) Expliquez brièvement ce que l'on entend par "analyse des emplois". (3 points)
(b) Expliquer brièvement les quatre étapes de l'analyse d'un emploi. (4 points)
(c) Identifiez et expliquez brièvement les informations que vous vous attendez à recueillir au cours de
l'enquête sur l'analyse de l'emploi.
(8 points)
(15 points)
4 Votre employeur s'est rendu compte qu'un processus formel de recrutement et de sélection était nécessaire.
On vous a demandé de donner des conseils.

Identifier et expliquer les étapes du recrutement et de la sélection.
(15 points)
5 Il y a souvent une confusion entre les significations de "enrichissement des tâches", "élargissement des
tâches" et "rotation des tâches".

(a) Définir et expliquer lesterme Travail enrichissement". (5
marques)
(b) Définir et expliquer leterme Travail élargissement". (5

marques)
(c) Définir et expliquer leterme Travail rotation". (5

marques)
(15 points)

3 [P.T.
O.

6 La discipline des employés est importante pour la réussite de l'organisation.

(a) Que signifie le terme "discipline" dans le contexte organisationnel ? (3 points)
(b) Décrire, dans le bon ordre, les six étapes d'une procédure disciplinaire formelle. (12 points)
(15
points)

Réponses

1 (a) Les équipes doivent se développer, mûrir et souvent se terminer. Selon Tuckman, il est possible
d'identifier des étapes distinctes
de développement par lequel les équipes passent. Il y a cinq étapes distinctes.
La phase de formation est celle où les membres se réunissent et décident de l'objectif de l'équipe et de son mode de
fonctionnement. À ce stade, l'équipe n'est rien de plus qu'un ensemble d'individus qui se renseignent les uns sur les autres et sur la
tâche à accomplir, même si les objectifs ne sont pas toujours clairs. Cette étape est une perte de temps et d'argent, bien qu'elle soit
essentielle puisque les futurs membres de l'équipe ne sont pas encore à l'aise les uns avec les autres.
La deuxième étape est celle de l'assaut. L'expression "tempête" fait délibérément référence à une phase de développement
caractérisée par des conflits. Les idées, idéaux, normes, attitudes et comportements antérieurs sont remis en question et souvent
rejetés. Il y a une concurrence pour les rôles au sein de l'équipe. Il s'agit d'une étape constructive et souvent fructueuse où la
confiance s'installe. Si les individus franchissent cette étape avec succès, l'équipe n'en sera que plus forte.
L'étape de la normalisation est celle de la mise en place des routines de fonctionnement de l'équipe. L'équipe s'installe, les
membres étudient des idées et testent les réactions de l'ensemble de l'équipe et, par conséquent, des normes sont établies. En
outre, c'est à ce stade que l'équipe établit des modèles de comportement, des niveaux de confiance et des méthodes de prise de
décision.
Lorsque la phase d'exécution est atteinte, l'équipe est maintenant complète et capable de fonctionner à son plein potentiel. Les
difficultés liées aux rôles au sein de l'équipe, les conflits individuels et les problèmes d'adaptation ont été résolus.
Dans la pratique, de nombreuses équipes atteignent le stade de l'endormissement , qui a été suggéré comme étant le dernier et
cinquième stade, lorsque l'équipe devient complaisante, a perdu tout intérêt pour la tâche et n'existe que pour sa propre
préservation.
Le groupe de personnes qui a créé les "Rockers" est passé par les phases de développement, le scénario suggérant clairement que
chaque membre du groupe s'est installé et a rempli son rôle, le groupe ayant atteint la phase d'exécution . Cependant, avec le
départ d'Olivia et le recrutement de quatre nouveaux membres - ce qui représente une augmentation substantielle du nombre de
membres - le groupe aurait été ramené au stade de la formation et de la tempête ; un ensemble d'individus ayant besoin de
résoudre des incertitudes et des conflits.
(b) (i) Olivia était le façonneur. Le scénario décrit une personnalité dominante et extravertie. Animée d'une passion pour les tâches à
accomplir et d'une force d'action, elle joue un rôle central et nous manquera.
(ii) Neville est le coordinateur. Il assure la direction et la coordination et sait travailler avec les autres. Une personne équilibrée et
disciplinée.
Peter est le moniteur évaluateur/novateur, il n'est pas créatif mais a une approche analytique, il examine les idées et trouve
les erreurs et les défauts. Cependant, il peut manquer de tact et être distant.
Rosalind est l'enquêteur principal. Populaire, sociale, extravertie et détendue, elle est une source utile de nouveaux contacts
mais pas d'idées. Elle a besoin d'être utilisée.
Quentin est le travailleur de l'entreprise. L'administrateur et l'organisateur qui transforment les idées en emplois et en tâches.
Il est efficace, digne de confiance mais peu excitable.
Suki est le travailleur d'équipe. Le membre "silencieux". Il se préoccupe du maintien de l'équipe, la soutient et l'apprécie, mais
ne la remarque qu'en cas d'absence.
(iii) Tous les membres de l'équipe sont une question d'équilibre. Belbin suggère que tous les membres de l'équipe ont un double
rôle ; le rôle principal est celui de la compétence ou de la fonction, généralement le rôle professionnel de l'individu. Le rôle
secondaire est le rôle de l'équipe basé sur le modèle de comportement préféré de l'individu.
Olivia était le façonneur, et donc le rôle de l'équipe, qui consiste à diriger l'équipe et à veiller à ce que des actions soient
menées, n'est pas présent. Son départ pourrait bien avoir un effet néfaste sur le groupe et le succès de "Rockers".
En outre, le scénario ne décrit pas les autres rôles, celui de la plante (la personne introvertie, intellectuellement douée et
imaginative qui agit comme une source d'idées) et celui du finisseur qui pousse l'équipe à atteindre les objectifs, considère
que l'urgence et le suivi sont importants et aime les détails. La personne qui remplit ce rôle n'est pas appréciée par l'équipe.
Ces rôles étaient probablement secondaires (Belbin suggère qu'il est possible d'avoir plus d'un rôle dans une équipe) mais
suggèrent, avec le départ d'Olivia et le recrutement de quatre nouveaux membres, que les rôles devront être redéfinis.
(c) Neville devra reconstruire l'équipe, identifier et remplir les rôles vacants et permettre à l'équipe de se développer à travers les étapes
du développement de l'équipe. Il doit comprendre que tous les rôles de l'équipe sont nécessaires à la réussite de l'équipe et que les
membres de l'équipe apportent leurs propres disciplines et compétences. Il est possible que tous aient plus d'une compétence de
rôle d'équipe, même si l'une d'entre elles sera la plus importante. Le rôle de l'équipe elle-même peut changer, en fonction de la tâche
et du nombre de membres de l'équipe, sinon il y a un risque de déséquilibre de l'équipe. Souvent, les avantages supposés du travail
en équipe ne se concrétisent pas en raison de personnalités incompatibles ou d'un trop grand nombre d'individus ayant les mêmes
points de vue et les mêmes antécédents. Les équipes peuvent être destructrices si elles ne sont pas correctement constituées.
7
2 La culture organisationnelle reflète des convictions profondes sur la manière dont le travail doit être organisé, l'autorité exercée et le degré de
formalité, les règles et les procédures qui sont appropriées.
(a) Mullins décrit la culture organisationnelle comme
l'ensemble des traditions, valeurs, politiques, croyances et attitudes qui constituent un contexte omniprésent pour tout ce que nous
faisons et pensons au sein d'une organisation".
Schwartz et Davies décrivent la culture organisationnelle comme étant
un ensemble de croyances et d'attentes partagées par les membres de l'organisation et qui produisent des normes qui façonnent
puissamment le comportement des individus et des groupes au sein de l'organisation".
De nombreux autres auteurs décrivent la culture simplement comme
la façon dont nous faisons les choses ici".
(b) Charles Handy a suggéré que les organisations peuvent, d'une manière générale, être décrites en fonction de la relation entre leur
structure et leur culture. Les étudiants doivent reconnaître que les descriptions de Handy portent sur la structure organisationnelle et
la relation avec la culture.
La culture du pouvoir/du club :
Dans cette culture, le pouvoir et l'influence proviennent du centre de la structure, souvent dessinée comme une toile. Les décisions
sont prises par le centre et rayonnent vers l'extérieur ; plus on s'éloigne du centre de l'organisation, plus le pouvoir et l'influence sont
faibles. Cette organisation n'est pas structurée de manière rigide, elle est capable d'évoluer rapidement, mais elle dépend fortement
de l'influence et de la capacité du centre.
Typique des petites ou nouvelles organisations, les employés doivent s'adapter, se comprendre et comprendre les objectifs de
l'organisation ; les contacts personnels et les personnes partageant les mêmes idées caractérisent cette culture.
La culture du rôle :
Il s'agit de la structure et de la culture organisationnelles traditionnelles et typiques, fondées sur les règles, les règlements, la
rationalité, la logique et la prévisibilité. Cette structure est illustrée par un temple grec. Les rôles et les fonctions sont les piliers au
sommet desquels se trouve la direction. L'organisation est efficace, ses activités et donc sa culture sont basées sur la formalité et les
procédures. Les employés sont orientés vers les processus, ont des rôles clairs et ne sont pas tenus de faire preuve d'innovation ou
d'imagination. L'environnement est stable, prévisible ; ce type d'organisation est lent à s'adapter ou à réagir au changement.
La culture de la tâche :
La culture des tâches est souvent illustrée par une structure matricielle ou en réseau. La culture est basée sur les tâches et l'esprit
d'équipe. L'objectif de l'organisation et de ses membres est clair, il s'agit d'accomplir la tâche. Il n'y a pas de leader. Les personnes
employées sont des experts ou des spécialistes réunis pour accomplir une tâche axée sur les résultats. La satisfaction au travail est
élevée, l'identité de groupe est forte et ces organisations sont flexibles, changeantes et coûteuses.
La personne ou la culture existentialiste :
Cette structure est illustrée par une grappe délimitée. Ce type de structure est totalement différent des autres. Il existe pour répondre
aux besoins et aux ambitions des individus qui le composent, plutôt que d'être guidé par une tâche extérieure. Ces organisations font
preuve d'interdépendance et de collaboration. La gestion est difficile en raison de l'expertise individuelle et de la nature des
récompenses.
3 L'analyse de l'emploi est une composante importante des documents descriptifs relatifs à l'emploi lui-même. Avant d'entreprendre toute
autre tâche liée à l'emploi, telle qu'une description de poste ou des mesures de performance, l'emploi doit être soigneusement analysé et
décrit. L'analyse des emplois précède un certain nombre d'autres questions liées à la gestion des ressources humaines.
(a) L'analyse des emplois est

Le processus de collecte, d'analyse et de présentation d'informations sur le contenu des emplois afin de fournir la base d'une
description d'emploi et des données pour le recrutement, la formation, l'évaluation des emplois et la gestion des performances.
L'analyse des emplois se concentre sur ce que les titulaires d'un emploi sont censés faire".
(b) L'analyse d'un emploi doit être effectuée de manière systématique afin d'obtenir des informations sur l'emploi et se compose de
quatre étapes.
La première étape consiste à obtenir tous les documents pertinents et appropriés nécessaires.
La deuxième étape consiste à interroger les cadres sur l'objectif et les aspects plus généraux de l'emploi, ses principales activités et
les responsabilités qu'il implique.
La troisième étape consiste à poser les mêmes questions aux titulaires de l'emploi, car les perceptions peuvent varier d'un individu à
l'autre.
La quatrième étape est la dernière et consiste à observer les titulaires de l'emploi au travail.
(c) Les informations collectées au cours d'une enquête d'analyse de poste sont constituées de huit éléments.
Le but est la raison de l'activité. L'accès à l'information et la fourniture d'informations doivent être envisagés dans le contexte de
l'ensemble de l'organisation.
Le contenu identifie les tâches qui doivent être entreprises.
8
Les responsabilités sont les résultats dont le titulaire du poste est responsable, de la même manière que la tâche.
Les critères de performance sont les mesures par lesquelles le titulaire du poste est jugé et peuvent être basés sur des questions
liées à la tâche, telles que la précision du travail.

La rubrique Responsabilité indique l'importance du travail et peut être mesurée en termes de responsabilité décisionnelle,
d'obligation de rendre compte, de pouvoir discrétionnaire et de routines programmées ou imprévisibles.
Les facteurs organisationnels qui sont pris en compte identifient la manière dont le titulaire du poste rend compte, que ce soit à la
hiérarchie ou à la fonction.
Les facteurs de développement comprennent la promotion et les perspectives de carrière, tandis que les facteurs
environnementaux examinent les conditions de travail, les besoins et les exigences en matière de sécurité et de sûreté.
4 Le recrutement d'un personnel adéquat est fondamental pour la réussite de l'organisation. Trop souvent, le recrutement et la sélection du
personnel sont considérés comme une activité secondaire et sans importance. Il est donc important qu'une procédure formelle existe pour
garantir le succès du recrutement et de la sélection.
Recrutement et sélection
Il doit s'agir d'un processus organisé et systématique visant à faire correspondre le bon candidat au poste. Elle commence par la
reconnaissance d'un ou de plusieurs postes vacants et doit se fonder sur les besoins détaillés dans le plan de ressources humaines.
Le recrutement et la sélection doivent suivre un processus logique.
Une description de poste
Il précise le contenu de l'emploi et la pertinence du poste vacant par rapport à d'autres postes. Il doit comprendre les principales fonctions
et responsabilités du titulaire du poste, les tâches principales et les limites de l'autorité. Il précise également l'intitulé du poste, le lieu de
travail et les relations avec les autres membres de l'organisation.
Le cahier des charges
Cet aspect est souvent négligé au cours du processus de recrutement, l'idée étant que la description du poste suffit. Le cahier des
charges identifie les caractéristiques personnelles telles que les attributs physiques, les aptitudes, l'esprit d'équipe, les aspirations,
l'intelligence, les compétences en matière de communication, les dispositions personnelles, l'expérience et, d'une manière générale, la
capacité à s'intégrer dans l'organisation.
Une offre d'emploi
La plupart des organisations publient une annonce dans un journal approprié, une revue professionnelle ou une agence pour l'emploi. Il
est important de reconnaître que cette annonce doit être ciblée efficacement et être attrayante pour un employé potentiel. Elle doit
contenir des informations sur le poste vacant (salaire, détails du travail, qualifications) et sur l'organisation.
Un formulaire de demande
Il s'agit d'un moyen efficace et efficient de recueillir des informations sur les candidats et d'un mécanisme de comparaison. Le formulaire
doit être conçu pour être complété de manière logique afin que les informations correctes soient fournies. Il doit comporter des questions
sur l'âge, les qualifications et l'expérience. Il doit également refléter la vacance et la culture de l'organisation. Par exemple, si le poste est
vacant dans les professions de soins, des questions peuvent être posées sur les intérêts sociaux et les antécédents familiaux. Un espace
doit toujours être prévu pour permettre au candidat d'écrire sur lui-même et sur les raisons pour lesquelles il est attiré par le poste à
pourvoir. Le formulaire de candidature permet une sélection précoce des candidats et devrait permettre d'établir une liste restreinte
d'employés potentiels à convoquer pour un entretien.
L'interview
Cette étape fait suite à l'examen des formulaires de candidature. C'est l'étape la plus importante du processus. Il permet d'évaluer le
candidat et lui donne l'occasion de mieux connaître l'organisation. Le processus d'entretien doit avoir des objectifs clairs. Elle doit viser à
trouver la meilleure personne pour le poste, permettre au candidat de comprendre ce que l'on attend de lui et faire en sorte que le
candidat ait le sentiment d'avoir été traité de manière juste et équitable.
L'entretien doit être structuré de manière à ce que tous les candidats soient mis à l'aise, que les mêmes questions leur soient posées et
qu'ils aient les mêmes possibilités de poser des questions. Un système de notation est parfois adopté pour garantir une certaine forme de
comparaison rationnelle.
Tests de sélection
Il s'agit d'une méthode scientifique d'évaluation des capacités d'un candidat. Les techniques de tests de sélection sont largement utilisées
dans les entreprises et l'industrie et peuvent inclure des tests d'intelligence, d'aptitude, de compétence et de personnalité. Ils sont toutefois
coûteux à gérer et ne peuvent être utilisés que pour des nominations à des postes de haut niveau.
Procédure d'offre
Si une offre doit être faite au candidat retenu, les références sont prises et une lettre d'offre est préparée avec l'exigence d'acceptation par
le candidat retenu. En cas d'acceptation, un contrat officiel est préparé par l'employeur. Les candidats non retenus doivent également être
informés et remerciés de leur intérêt.
9
5 La motivation peut prendre de nombreuses formes. Élargir et approfondir l'intérêt pour l'organisation et ses nombreuses tâches et
départements est une méthode éprouvée pour motiver les employés.
(a) L'enrichissement des tâches (parfois appelé "élargissement vertical des tâches") est une action planifiée et délibérée visant à
accroître les responsabilités, l'étendue et les défis dans le travail de l'individu. L'accent est mis sur l'individu plutôt que sur
l'organisation, l'équipe ou le groupe.

Elle confère au titulaire du poste la responsabilité d'une prise de décision d'un niveau supérieur et lui offre une plus grande liberté
pour décider de la manière dont le travail ou la tâche doit être effectué. Il encourage la participation aux procédures de planification,
permet un retour d'information régulier entre l'employé et la direction, tout en améliorant la compréhension de l'ensemble du
processus par l'individu.
(b) L'élargissement des emplois (parfois appelé "élargissement horizontal des emplois") vise à élargir le contenu des emplois en
augmentant le nombre d'opérations dans lesquelles le titulaire de l'emploi est impliqué.
Il réduit le niveau de répétition et d'ennui tout en offrant une extension horizontale au travail. En outre, il réduit la monotonie et l'ennui
en offrant un niveau de défi et d'incitation plus élevé.
(c) La rotation des emplois est la rotation planifiée du personnel entre les emplois et les tâches afin de réduire la monotonie et l'ennui
et d'offrir de nouvelles opportunités et de nouveaux défis. Il se présente sous deux formes.
Dans le premier cas, la rotation des emplois prend la forme d'un transfert vers un autre emploi après un certain temps dans l'emploi
existant et l'introduction d'une autre personne dans l'emploi vacant.
Il peut également être utilisé comme une forme de formation où les individus passent par différents emplois pour acquérir de
nouvelles compétences. Ces déplacements sont réguliers et l'employé est invariablement considéré comme un stagiaire.
6 Les comptables professionnels doivent connaître les techniques de motivation. Cependant, il est tout aussi important de reconnaître l'autre
aspect de la motivation, à savoir la discipline et la nécessité de procédures formelles pour traiter les questions disciplinaires.
(a) La discipline est atteinte lorsque les membres de l'organisation se comportent et se conduisent conformément à des normes de
comportement acceptables pour les règles, les buts et les objectifs de l'organisation.
La discipline peut être positive. L'employé est encouragé à se conformer aux bonnes pratiques et aux comportements acceptables
par la formation et par la présence et l'application cohérente de règles et de procédures.
La discipline peut également être négative. Il s'agit d'une situation dans laquelle des mesures peuvent être prises pour s'assurer que
les membres de l'organisation se comportent de manière appropriée. Ces actions comprennent des sanctions, des mesures
dissuasives ou réformatrices.
(b) Des procédures disciplinaires appropriées sont essentielles pour assurer des relations harmonieuses entre la direction et le
personnel et constituent de plus en plus une obligation légale.
Il est recommandé d'adopter une approche en six étapes pour les actions disciplinaires.
L'entretien informel
Si l'affaire disciplinaire est mineure et que la personne a eu jusqu'à cette occasion un bon dossier, une réunion informelle peut
souvent résoudre le problème.
Réprimande ou avertissement oral
Dans ce cas, le manager attire l'attention de l'employé sur un comportement insatisfaisant, dont la répétition pourrait donner lieu à
une procédure disciplinaire formelle.
Avertissement officiel ou écrit
Un avertissement écrit est une affaire sérieuse. Il attire l'attention de l'employé fautif sur un grave manquement à la conduite et reste
un document enregistré dans l'historique de l'emploi de l'employé.
Ces documents écrits peuvent être utilisés comme preuve en cas d'action ultérieure, y compris le licenciement.
Suspension ou mise à pied
Si l'infraction est suffisamment grave, si l'employé a récidivé ou s'il y a eu des problèmes répétés, l'employé peut être suspendu de
son travail pour une période de temps sans salaire.
Rétrogradation
Il s'agit d'une situation dans laquelle un employé est rétrogradé à un niveau de salaire ou de poste inférieur au sein d'une
organisation. Il s'agit d'une mesure très sérieuse qui peut être considérée comme une forme de licenciement interne. Cette ligne de
conduite peut avoir des répercussions négatives car le salarié concerné se sentira insatisfait et ces sentiments peuvent affecter son
propre travail et celui des autres.
Licenciement
Il s'agit d'une mesure disciplinaire ultime qui ne doit être utilisée que dans les cas les plus extrêmes. Comme la rétrogradation, le
licenciement d'un membre du personnel peut entraîner un mécontentement plus large parmi les employés.
Bien qu'une procédure soit une obligation légale dans certaines circonstances, cette procédure peut varier en détail selon les
organisations et les pays.
Les candidats peuvent également noter que de telles procédures formelles sont exigées par la loi au Royaume-Uni et dans d'autres
pays.
10

1 (a) Description des stades de développement du groupe de Tuckman et explication des stades du groupe.
(Deux points par stade de développement ;
deux points pour avoir identifié le stade de l'équipe avant le départ d'Olivia ;
trois points pour avoir identifié les étapes auxquelles le groupe est revenu après son départ
- formation et tempête)
(15 points au maximum pour la partie a))
(b) (i ) Le rôle d'Olivia et ses caractéristiques. (jusqu'à 5 points)

(ii) Description des rôles de l'équipe.
(Deux points chacun) (Jusqu'à 10 points)
(iii) Description des problèmes après le départ d'Olivia. (jusqu'à 5 points)
points)
(c) Recommandation sur le retour à la cohésion antérieure.
(jusqu'à 5 points)
points)
2 (a) Explication de ce que signifie le terme "culture" dans le contexte organisationnel.

(b) Description des quatre types culturels de

Handy. (Jusqu'à quatre points pour chacun)
points)
3 (a) Brève description du terme "analyse des

emplois". (Maximum pour la partie (a) 3
points)
(b) Brève description et discussion des quatre étapes. (Un
point par étape)
points)
(c) Description et discussion sur les informations attendues. (Un
point par élément pour les huit éléments)
(Maximum pour la partie (c) 8
points) (Total pour la question
15 points)
4 Les sept étapes du recrutement et de la sélection sont les suivantes :

Une description de poste
(jusqu'à trois points)
Le cahier des charges
L'annonce de l'emploi
Le formulaire de demande
L'interview
Tests de sélection
Procédure d'offre
Jusqu'à trois points possibles pour chaque étape, avec un maximum de 15 points pour l'ensemble de la question.
11

5 (a) Définition et explication du terme "enrichissement des tâches".
points)
(c) Définition et explication du terme "élargissement de l'emploi".
points)
(c) Définition et explication du terme "rotation des emplois".
points) (Total pour la question
15 points)
(a) Définition de la discipline.

(Un point)
Reconnaissance et description de la discipline
positive. (Un point)
Reconnaissance et description de la discipline
négative. (Un point)

points)
(b) Description, dans un ordre correct, des six étapes d'une procédure disciplinaire formelle.
(Jusqu'à deux points par étape, un pour la position correcte dans l'ordre et un pour l'ordre des
description) étapes).
points)
12

PARTIE 1
Gestion des
ressources
QUESTIONNAIRE

superviseur
1 Chez les gestionnaires de fonds d'investissement Williams, Watkins et

McDonald, l'accent est mis sur la gestion démocratique. Les employés
sont regroupés en équipes avec un chef d'équipe. L'équipe se voit
assigner des objectifs de vente à atteindre, mais elle est autorisée à
décider de la manière dont elle va s'y prendre pour atteindre ces objectifs.
L'équipe décide de la manière dont elle organisera le travail dans son
propre domaine (c'est-à-dire l'agencement physique du domaine). Chaque
équipe dispose d'une salle de réunion où les chaises sont disposées en
cercle. Dans cette zone se trouvent des graphiques montrant les
performances de chaque équipe. Les équipes se réunissent pour discuter
de ce qui va et de ce qui ne va pas et pour proposer des idées
d'amélioration. L'équipe est ensuite chargée de mettre ses idées en
pratique.
Dean Thomas est responsable de l'équipe bleue. Il est le chef d'équipe le
plus récemment recruté au sein de l'organisation. L'équipe bleue a une

moyenne d'âge de 26 ans. Dean Thomas aime réunir son équipe tous les matins pour un briefing quotidien. Il
distribue les tâches de la journée et permet à son équipe de choisir ses tâches et de discuter des problèmes
entre eux avant de s'installer pour commencer le travail. Dean a tendance à se préoccuper davantage du
maintien de bonnes relations avec son équipe que de la réalisation des objectifs. L'équipe bleue apprécie
l'approche de Dean, qui lui permet de prendre ses propres décisions et de travailler de manière autonome. Elle
est l'une des équipes les plus soudées de l'organisation, même si elle n'est pas aussi performante qu'elle
devrait l'être.
Lee Allen est le chef de l'équipe verte. Il est le chef d'équipe le plus expérimenté. Les huit membres de son
équipe travaillent tous chez Williams, Watkins et McDonald depuis de nombreuses années. Lee Allen sait que
la politique de l'entreprise préfère nettement un style de direction plus détendu. Cependant, Lee vient d'un
milieu discipliné et doit souvent donner des ordres et exiger des résultats lorsque des délais doivent être
respectés ou que l'équipe risque de ne pas atteindre son objectif. L'équipe verte a le meilleur taux de réussite
mais aussi le taux d'absentéisme le plus élevé des six équipes travaillant pour Williams, Watkins et McDonald.
Emma Jenkins, membre de l'équipe verte, s'est plainte du style de leadership de Lee Allen et a demandé à
être transférée dans l'équipe bleue. Elle a l'impression d'être moins impliquée dans la prise de décision qu'elle
ne le souhaiterait.

(a) (i) Identifier les quatre grands styles de leadership décrits dans le continuum des styles de
management de Tannenbaum et Schmidt. (12 points)
(11) Décrire brièvement les quatre facteurs dont dépend le style de management approprié. (4
points)
(b) En utilisant le modèle de Tannenbaum et Schmidt et les éléments appropriés du scénario,

identifiez lequel des grands styles de leadership Dean Thomas et Lee Allen démontrent chez
Williams, Watkins et McDonald.
(8 points)
(c) Expliquer le leadership centré sur l'action et justifier pourquoi l'approche de Lee Allen peut être
décrite comme centrée sur l'action.
(8 points)
(d) En utilisant la théorie de la contingence du leadership de Feidler, expliquez les raisons possibles
de l'insatisfaction d'Emma Jenkins en tant que membre de l'équipe verte et de son désir de devenir
un membre de l'équipe bleue. (8 points)
(40 points)

2 La recherche a montré que le management ne se limite pas à donner des ordres ou des commandes.

(a) Décrire brièvement la vision de Mintzberg sur le processus de gestion. (3 points)
(b) À partir des recherches de Mintzberg, identifiez et décrivez les trois rôles clés que le management
semble remplir.
(12 points)
(15 points)
3 Le recrutement et la sélection des employés potentiels impliquent un certain nombre d'étapes différentes, dont
l'une peut être le remplissage d'un formulaire de candidature.

(a) Décrivez l'objectif du formulaire de demande. (5 points)
(b) Décrivez le type d'informations que le formulaire de demande doit permettre d'obtenir. (10
points)
(15 points)
4 On vous a demandé de préparer un plan de développement personnel pour les nouveaux employés.

Expliquer les trois étapes de la préparation d'un plan de développement personnel.
(15 points)
5 Les systèmes de récompense ne doivent pas se contenter de supposer que les récompenses financières sont
appropriées en toutes circonstances.

(a) Expliquer ce que est censé par des récompenses "intrinsèques".
(3 marques)
(b) Expliquer ce que est censé par des récompenses "extrinsèques".

(3 marques)
(c) Décrivez tout six types de la récompense extrinsèque.

(9 marques)
(15 points)

6 Les conflits sur le lieu de travail sont une caractéristique commune de la vie des organisations et des
entreprises.

(a) Dans quelles circonstances un conflit peut-il être constructif ? (5 points)
(b) Dans quelles circonstances un conflit peut-il être destructeur ? (5 points)
(c) Décrire brièvement cinq causes de conflit. (5 points)
(15 points)

Réponses

1 Les dirigeants acceptent la responsabilité des résultats des groupes ou des équipes qu'ils dirigent. Si les
dirigeants doivent exercer leur autorité, la manière dont ils le font (le style de direction) peut varier. Il est généralement admis que le style
de direction d'un dirigeant peut avoir une incidence sur la motivation, l'efficacité et l'efficience des employés. Certaines théories du
leadership présentent deux choix de base - un centré sur la tâche d'une part et un centré sur l'employé d'autre part. Tannenbaum et
Schmidt suggèrent que le style de leadership est mieux décrit comme un continuum, le style approprié dépendant des caractéristiques du
leader, des subordonnés et de la situation. Adair examine trois besoins fondamentaux qui entraînent des styles de leadership différents.
Connu sous le nom de leadership centré sur l'action, il s'agit d'un processus composé de trois variables interdépendantes : les besoins de
la tâche, du groupe et de l'individu. Le dirigeant doit équilibrer l'importance relative de ces trois variables. Cependant, la situation exige
que l'accent soit mis sur l'identification et l'action de la priorité immédiate.
(a) (i ) La théorie du leadership de Tannenbaum et Schmidt est basée sur un continuum qui suggère une gamme de styles entre
autocratique et démocratique, mais sans suggérer qu'un style est bon ou mauvais.
DICTATORIAL
Le manager prend des décisions et les fait appliquer - DIT
Le manager vend ses décisions à ses subordonnés - TELLS AND SELLS
AUTOCRATIQUE
Le manager propose ses propres idées et demande des commentaires - DIT ET PARLE
Le manager propose des idées sous forme de croquis, demande des commentaires et modifie les idées en conséquence -
CONSULTATIONS
DÉMOCRATIQUE
Le manager présente un problème, demande des idées, prend une décision à partir de ces idées - IMPLIQUE
Le manager permet à ses subordonnés de discuter et de décider - DÉLÉGUÉS
LAISSEZ-FAIRE
Le manager permet aux subordonnés d'agir comme ils le souhaitent dans des limites précises - ABDICATES
(11) Le continuum de Tannenbaum et Schmidt reconnaît que le style approprié dépend de quatre facteurs :
le chef de file
personnalité, valeurs, style naturel
les subordonnés
leurs connaissances, leur expérience, leur attitude
la situation
des forces telles que la culture organisationnelle, les contraintes de temps, les niveaux d'autorité et de responsabilité
l'environnement
pressions écologiques, changements dans l'éducation, pouvoir des syndicats
(b) Le doyen Thomas est un démocrate du laisser-faire. Il présente les tâches, permet la discussion et laisse la place aux idées des
membres de son équipe. Il les implique et leur laisse une relative liberté dans l'accomplissement de leurs tâches. Il fluctue dans le
continuum Tannenbaum et Schmidt.
Lee Allen est parfois orienté vers le groupe, mais les besoins de la tâche sont prioritaires et il devient alors dictatorial. Il est évident
qu'il tient compte de la situation et que son style de gestion diffère en fonction de la priorité absolue, de la manière dont il perçoit les
capacités de ses subordonnés et de la pression environnementale à laquelle il est confronté.
(c) Une approche contemporaine du leadership consiste à considérer qu'il se compose d'un certain nombre de compétences différentes.
Cette approche a été étendue à l'approche connue sous le nom de "leadership centré sur l'action". Il reconnaît que le leadership
s'exerce dans le cadre de trois variables interdépendantes : la tâche, le groupe et les besoins individuels.
Le leadership centré sur l'action est un processus composé de trois variables interdépendantes : les besoins de la tâche, du groupe
et de l'individu. Le dirigeant doit équilibrer l'importance relative des trois variables ; cependant, la situation exige que l'accent soit mis
sur l'identification et l'action de la priorité immédiate.
Les besoins liés aux tâches consistent à fixer des objectifs pour l'équipe ou le groupe, à planifier et à lancer la ou les tâches, à
répartir les responsabilités, à fixer et à vérifier les normes de performance et à mettre en place un système de contrôle.
Les besoins du groupe impliquent la constitution d'une équipe afin de parvenir à un soutien et à une compréhension mutuels, le
développement d'une indépendance appropriée au sein du groupe, l'établissement de normes convenues, la fourniture d'une
formation si nécessaire et appropriée et, surtout, l'établissement de canaux de communication et d'information.
Les besoins individuels reconnaissent le développement des besoins et des réalisations individuels, la motivation par la
reconnaissance, l'encouragement de la créativité, la délégation, dans la mesure du possible, de l'autorité afin d'encourager le soutien
du groupe et de s'occuper de tout problème ou grief.
Lee Allen présente certaines des caractéristiques d'un leadership centré sur l'action, bien qu'il soit clairement plus axé sur les tâches,
en particulier lorsque des délais doivent être respectés. Il doit développer des compétences accrues en matière de besoins collectifs
et individuels pour résoudre le problème de l'absentéisme.
7
(d) Feidler suggère qu'il existe une relation entre les styles de leadership et l'efficacité de l'équipe ou du groupe. Il distingue deux types
de dirigeants : les managers psychologiquement proches et les managers psychologiquement distants.

Les managers proches psychologiquement préfèrent les relations informelles avec le personnel, sont souvent trop soucieux des
bonnes relations humaines et privilégient les contacts informels plutôt que les réunions formelles. Feidler a également décrit cette
approche comme étant orientée vers les relations. Le scénario montre clairement que c'est l'approche du doyen Thomas.
Les managers psychologiquement distants préfèrent les relations formelles, ont tendance à être réservés dans leurs relations
personnelles avec le personnel (même si, à l'inverse, ils ont souvent de bonnes compétences interpersonnelles) et préfèrent les
réunions formelles. Cette approche, Feidler l'a également qualifiée d'orientée vers les tâches. C'est l'approche de Lee Allen.
Emma Jenkins n'est pas à l'aise avec l'approche formelle et distante de Lee Allen. Elle serait plus à l'aise et plus productive dans
l'approche plus informelle adoptée par le doyen Thomas.
2 La tâche de gestion n'est pas simple, ni aussi prescriptive que le suggère une grande partie de l'enseignement de la gestion. Les travaux
d'Henry Mintzberg sont particulièrement intéressants parce qu'ils mettent en évidence la nature conflictuelle de la tâche.
(a) Henry Mintzberg s'est intéressé à ce que les managers font réellement , plutôt qu'à ce que la théorie longtemps acceptée suggérait
qu'ils fassent.
Il a montré qu'il y a une différence entre ce qu'ils disent faire et ce qu'ils font réellement , et constate que la tâche est fragmentée.
(b) Il a relevé trois rôles fondamentaux en matière de gestion, regroupés en trois domaines :
Rôle INTERPERSONNEL de "leader".
Ce rôle découle de la position formelle du manager au sein de l'organisation et de l'autorité qui en découle.
Il propose trois catégories :
Figure de proue :
En raison de son autorité formelle et de sa position dans l'organisation, le manager agit comme un point de mire à la fois interne et
externe, mais il ne s'agit pas nécessairement d'un rôle de leadership formel. En réalité, le directeur n'est souvent qu'une figure de
proue.
Chef de file :
Réunit les objectifs et les besoins de l'organisation et des individus, notamment par la motivation, l'embauche et le licenciement.
Liaison :
Entretient un réseau de relations à l'intérieur et surtout à l'extérieur de l'organisation. La direction consacre une part importante de
son temps à remplir ce rôle.
Rôle informatif "administrer".
Ce rôle s'explique par le fait que les cadres ont accès à l'ensemble du personnel et sont en contact avec lui, ainsi qu'avec de
nombreuses personnes extérieures à l'organisation.
Moniteur :
Le manager "surveille" l'environnement en recevant des informations (internes et externes) et en les transmettant aux autres. De
nombreuses informations peuvent être de nature informelle.
Diffuseur :
Transmet au service des informations factuelles et de valeur.
Porte-parole :
Il agit comme porte-parole de l'organisation en fournissant des informations sur l'organisation, à la fois en interne et surtout en
externe.
Rôle décisionnel "fixation".
Ce rôle est le plus crucial et découle de la position d'autorité formelle du gestionnaire, ce qui signifie qu'il ou elle a un accès unique
à l'information. Par conséquent, le directeur est la seule personne capable de prendre des décisions qui émanent du service et qui
l'affectent.
Entrepreneur :
Le manager prend des décisions pour changer ce qui se passe au sein de l'organisation ou du service en initiant des actions et en
encourageant le changement, en particulier dans un environnement modifié.
Gestionnaire des perturbations :
Doit prendre des décisions concernant les événements parce que ceux-ci échappent souvent à son contrôle. Doit réagir à des
situations imprévisibles. Il est donc important de pouvoir réagir et de planifier.
Allocateur de ressources :
Au cœur de l'organisation, le manager doit prendre le contrôle de l'allocation des ressources rares et déterminer la direction de
l'organisation.
8
Négociateur :
Négocie à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation tout en engageant des ressources. Un grand utilisateur de temps.
Ces trois rôles de base du management ne sont pas exhaustifs et évoluent en fonction de la position du manager dans
l'organisation.

3 La sélection d'un employé approprié est fondamentale pour le succès d'une organisation. En premier lieu, le formulaire de candidature
permet d'obtenir des informations sur un employé potentiel de manière simple et de différentes façons. Cependant, le formulaire de
demande est souvent mal conçu, pose les mauvaises questions ou ne remplit pas sa fonction d'aide à la gestion.
(a) L'objectif principal de l'acte de candidature est d'identifier les candidats qui se rapprochent le plus du cahier des charges existant ou
précédemment élaboré. En outre, il permet d'éliminer les candidats inadéquats et sert de préliminaire à l'entretien. Il peut également
constituer la base des futures ressources humaines en établissant un système d'archivage pour référence future.
(b) Le formulaire de demande doit pouvoir fournir des informations personnelles sur l'âge, l'adresse et les antécédents familiaux. Il
fournit également des informations sur la formation et l'expérience professionnelle du candidat, ses conditions d'emploi actuelles,
son expérience et ses loisirs. Il est particulièrement utile pour évaluer l'efficacité du candidat en matière d'écriture, d'expression
personnelle, d'ambition et de caractère.
En outre, le formulaire de candidature doit contenir une section générale permettant au candidat d'exprimer ses ambitions de
carrière et ses aspirations dans ses propres mots.
4 Un plan de développement personnel est un plan d'action clair et progressif pour un individu qui intègre un large éventail de possibilités de
développement, y compris la formation formelle. Le concept de plan de développement personnel permet aux employés de relier leurs
besoins de développement à ceux de l'organisation, ce qui les motive et améliore leur moral.
Préparation d'un plan de développement personnel :

ÉTAPE 1 - Analyse du poste actuel/analyse du travail :
Identifier les compétences requises pour le travail futur et les compétences actuelles de chacun des titulaires d'emploi. Une analyse des
aptitudes manuelles peut être effectuée, au cours de laquelle les mouvements de la main, des doigts et du corps sont enregistrés de
manière très détaillée. Cela peut conduire à une analyse des défauts où l'analyste produit une spécification montrant les causes typiques
des défauts fréquents et la manière de les identifier et de les résoudre.
L'analyse des compétences requises peut également être réalisée au moyen d'une analyse personnelle SWOT (forces, faiblesses,
opportunités et menaces). Le chef d'entreprise y contribue en identifiant les compétences requises de l'employé sur une grille simple :
L'ANALYSE SWOT DES COMPÉTENCES INDIVIDUELLES
Performance
Haut Faible
Haut Aimer et bien faire J'aime mais je n'aime pas
Aimer
Compétences Faible N'aime pas mais fait bien N'aime pas et ne fait pas l'affaire
Le résultat de cet exercice est d'inclure davantage les intérêts individuels des employés dans leur rôle actuel. L'analyse des
connaissances et des compétences actuelles du titulaire du poste peut être obtenue à partir d'évaluations et d'observations.
ÉTAPE 2 - Fixer des objectifs pour couvrir les performances dans l'emploi actuel :
L'analyse des compétences permet d'esquisser les besoins individuels en matière de développement. Identifier les lacunes dans les
compétences actuelles des titulaires d'emploi et définir les besoins de développement nécessaires.
Prévoir les changements futurs dans le rôle actuel et identifier les objectifs. Une liste des lacunes est établie et sert à formuler un plan
d'entraînement individuel. Dans la mesure du possible, tous les objectifs doivent être SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables,
Réalistes et Temporels).
Ces données sont ensuite utilisées pour identifier la formation requise.
ÉTAPE 3 - Élaborer le plan d'action :
Tous les différents besoins de développement sont rassemblés à partir des sources décrites dans les deux premières étapes et sont
inscrits dans un plan d'action, les formations les plus importantes étant identifiées en premier.
5 On croit souvent que les récompenses liées à l'emploi reposent simplement sur la rémunération. Cependant, à mesure que les individus
deviennent plus perspicaces, ils recherchent davantage dans l'emploi que la seule récompense monétaire.
Il est important que les managers comprennent que les récompenses monétaires sont à bien des égards moins importantes dans
l'économie moderne qu'on ne le pensait auparavant, en particulier dans les services et les professions libérales.
(a) Les récompenses intrinsèques sont contrôlées par l'individu et comprennent des sentiments de satisfaction personnelle, de statut,
de reconnaissance, de responsabilité et de fierté dans le travail.
9
(b) Les récompenses extrinsèques sont les formes de récompenses qui ne sont pas contrôlées par l'individu mais à la disposition
d'autres personnes, généralement le supérieur de l'individu. Les récompenses extrinsèques peuvent être "visibles" et comprennent
les salaires et les traitements ainsi que les "avantages" tels que les primes, les prix et les conditions de travail.
(c) Les types courants de récompenses extrinsèques comprennent surtout le salaire de base et les conditions de travail, souvent
complétés par des primes et des systèmes d'incitation. La rémunération liée à la performance a été introduite dans de nombreuses
activités de service où les "primes" traditionnelles ne s'appliquent pas facilement. En outre, les systèmes d'options d'achat d'actions
sont devenus populaires, tout comme l'utilisation d'une voiture ou les prêts et autres systèmes de différents types, tels que les
vacances comme forme de prime supplémentaire. Certaines organisations offrent des prestations allant au-delà des exigences

légales ; la générosité des régimes de pension repose souvent sur des dispositions non contributives ou d'autres formes de régimes
de pension améliorés. Une assurance privée pour les soins de santé et d'autres assurances, y compris l'assurance-vie, l'assurance-
invalidité et l'assurance-maladie, sont proposées au-delà de ce qui est exigé par la loi ou la tradition. Les crèches et autres services
destinés aux employés familiaux sont populaires, tout comme les prêts subventionnés pour l'achat de biens autres que ceux de
l'employeur et les services médicaux ou les paiements subventionnés à des régimes de santé privés.
6 Toute organisation qui emploie des personnes sera parfois confrontée à un conflit quelconque. Les conflits ne sont pas nécessairement un
signe de problèmes, mais les responsables doivent néanmoins les reconnaître et les contrôler le cas échéant.
(a) Les conflits constructifs peuvent aboutir à des résultats qui peuvent être considérés comme bénéfiques pour l'organisation parce
qu'ils remettent souvent en question les pratiques et les idées commerciales existantes. Il peut introduire des idées différentes, des
solutions aux problèmes et définir les limites du pouvoir, de l'autorité et de la responsabilité. Il peut également encourager la
créativité, l'innovation et le changement et est capable d'exposer les problèmes au grand jour.
(b) Les conflits destructeurs peuvent aboutir à des résultats qui peuvent être considérés comme préjudiciables à l'organisation dans son
ensemble. Elle peut saper les relations personnelles, détourner l'attention de la tâche, disloquer la cohésion du groupe et aliéner les
individus et les groupes les uns par rapport aux autres.
(c) Parmi les causes de conflit figurent la départementalisation et la spécialisation, la nature du travail et les objectifs formels qui
divergent des objectifs réellement poursuivis par la direction ou les départements individuels, ou lorsque les objectifs sont dissimulés
par la direction. En outre, des conflits peuvent survenir lorsque les rôles individuels sont mal définis, que les frontières
départementales et individuelles se chevauchent ou que les relations contractuelles ne sont pas claires. Parmi les autres causes, on
peut citer les problèmes liés au fait que des personnes assument des rôles simultanés ou qu'il existe des différences de perception
quant à la position d'une personne au sein de l'organisation ou quant à ses efforts et à son rendement par rapport aux autres. Les
différences peuvent également résulter de la perception de l'autorité et de l'importance de l'individu, ce qui conduit souvent à des
différences de personnalité et à des conflits.
10

1 (a) (i) Identification et description des quatre grands styles de leadership décrits Décembre 2005 Schéma de
par Tannenbaum et Schmidt. notation
(Trois points par style)
(11) Brève description des quatre facteurs.
(Un point chacun) (jusqu'à 12 points)
(b) Le style de leadership de Tannenbaum et Schmidt qui décrit le mieux

(jusqu'à 4 points)
(i) Dean Thomas (jusqu'à
(Maximum pour 4 points)
la partie a) 16
(ii) Lee Allen (jusqu'à 4 points)
points)
points)
(c) Explication du leadership centré sur l'action et justification de l'approche de Lee Allen. (jusqu'à 8 points)
points)
(d ) Description des deux approches de Feidler et appréciation de la position d'Emma Jenkin.
(jusqu'à 8 points)
points)
points)
2 (a) Brève description de la vision de Mintzberg du processus de gestion.
(b) Description et discussion des trois rôles de gestion (jusqu'à 3 points)

Rôle interpersonnel points)
- Figure de proue
– Chef de file
- Liaison
(jusqu'à 4 points)
Rôle d'information
- Moniteur
- Disséminateur
- Porte-parole
Rôle décisionnel (jusqu'à 4 points)
- Entrepreneur
- Gestionnaire de perturbations
– Allocateur de ressources
- Négociateur
(jusqu'à 4 points)
3 (a) Description de l'objet du formulaire de demande. points)
(b) Description des informations obtenues par le formulaire de demande.

(Un point par élément jusqu'à 5
points)
(Un point par élément jusqu'à 10

4 Explication des trois étapes de la préparation d'un plan de développement personnel. points)
Étape 1 - Analyser la situation actuelle (Total pour la question 15
points)
Étape 2 - Fixer des objectifs pour couvrir les performances de l'emploi existant
Étape 3 - Élaborer un plan d'action
(jusqu'à 5 points)
(jusqu'à 5 points)
(jusqu'à 5 points)
11

5 (a) Explication des récompenses (jusqu'à 3 points)
"intrinsèques".
(b) Explication des récompenses (jusqu'à 3 points)
"extrinsèques".
(Un point et demi par récompense jusqu'à 9 points)
(c) Description des six récompenses
extrinsèques.
points)
6 (a) Explication du conflit constructif. (jusqu'à 5 points)
(b) Explication du conflit destructeur. (jusqu'à 5 points)
(c) Brève description de cinq causes de conflit.

(Un point par cause) (jusqu'à 5 points)
points)
12

PARTIE 1
LUNDI 13 JUIN 2005
Gestion des
ressources
QUESTIONNAIRE

superviseur
L'association des comptables agréés
1 Oliver Hoppe travaille chez Hoopers et Henderson depuis dix-huit mois. Il

estime qu'il s'intègre bien, en particulier avec ses collègues, et qu'il a
beaucoup appris d'eux. Cependant, il estime que les règles et règlements
régissant les activités quotidiennes et la comptabilisation du temps ne
sont pas clairs.
Oliver ne s'entend pas bien avec son supérieur hiérarchique, David
Morgan. Il semble y avoir un conflit de personnalités et une réticence de la
part de David Morgan à gérer l'atmosphère glaciale qui règne entre eux
après que l'un des associés comptables a demandé à David de donner un
emploi à Oliver. Au cours des trois derniers mois, Oliver est allé déjeuner
avec ses collègues et est toujours retourné au travail avec eux ou avant
eux. En fait, ils sont tous revenus au travail avec une dizaine de minutes
de retard à plusieurs reprises. Après la troisième fois, Oliver a été

convoqué dans le bureau de David Morgan et a reçu un avertissement oral concernant son respect des
horaires.
Oliver n'a pas été autorisé à plaider sa cause et aucun des autres membres du personnel rentrés en retard n'a
fait l'objet d'une telle mesure disciplinaire. La fois suivante, lorsque le groupe est rentré en retard du déjeuner,
David Morgan a remis à Oliver un avertissement écrit concernant son respect des horaires.
Hier, Oliver est arrivé au travail avec cinq minutes de retard. Ses collègues sont revenus après lui. David
Morgan a donné un préavis à Oliver et lui a demandé de travailler jusqu'à la fin de la semaine, puis de
percevoir son salaire, de remplir les documents nécessaires et de quitter le cabinet.
Il existe un partenaire responsable des ressources humaines. Oliver est venu voir l'associé pour discuter des
procédures de réclamation à l'encontre de David Morgan pour son traitement et pour ce qu'Oliver considère
comme un licenciement abusif.
(a) Décrire les six étapes d'une procédure disciplinaire formelle qu'une organisation telle que Hoopers
et Henderson devrait mettre en place. (12 points)
(b) Expliquez pourquoi Oliver pourrait

estime légitimement avoir un grief à l'encontre de son supérieur hiérarchique et identifie quels
aspects
de la procédure disciplinaire formelleDavid Morgan n'a pas suivi ou autorisé cette procédure dans
ce cas. (9 marques)
(c) Décrire les principalesétapes d'une procédure formelle de règlement des griefs qu'Oliver devrait
maintenant poursuivre.(10 points)
(d) Décrire les trois étapes d'un entretien formel de réclamation qu'Oliver pourrait solliciter auprès
du partenaire approprié
chez Hoopers et Henderson en suivant la procédure formelle. (9 points)
(40 points)

2 Une partie importante du management consiste à comprendre le style de leadership.
(a) Expliquez ce que mesure la grille managériale de Blake et Mouton. (5 points)
(b) Décrire brièvement les cinq scores extrêmes identifiés par Blake et Mouton. (5 points)
(c) Discuter de l'utilité de la grille managériale pour évaluer les qualités des managers. (5 points)
(15 points)
3 Le "cahier des charges" découle de la description du poste.
(a) Expliquez ce que signifient ces termes :
(i) "cahier des charges" ; (4 points)
(ii) "description de poste". (4 points)
(b) Décrivez brièvement en quoi une "spécification de personne" diffère d'une

(3 points)
"description de poste".
(c) Décrire les objectifs pour lesquels une spécification de personne peut être utilisée. (4 points)
(15 points)
4 En plus du formulaire de candidature et de l'entretien, les références fournissent d'autres informations

confidentielles sur le futur employé.
(a) Définir l'objectif d'une référence. (3 points)
(b) Décrire le contenu d'une référence. (5 points)
(c) Décrire les problèmes avec des références. (7 points)
(15 points)
5 Les objectifs d'une organisation ne peuvent être atteints que grâce aux efforts d'individus motivés.
Expliquez ce que signifient les termes suivants :
3 [P.T.
O.
(a) Facteurs d'hygiène. (8 points)
(b) Motivateurs. (7 points)
(15 points)
6 Le comptable communique des informations à d'autres personnes par le biais de rapports et d'états.

Comprendre la nature et l'importance de la communication est donc un élément important du rôle du
comptable.
(b) Décrivez cinq obstacles majeurs à une bonne communication. (10 points)
(15 points)

Réponses

Examen de la partie 1 - Document 1.3
Gestion des ressources humaines Juin 2005 Réponses
1 Vue d'ensemble
Un grief survient lorsqu'une personne estime qu'elle a été mal traitée par ses collègues ou par la direction, notamment en matière
disciplinaire. Un sentiment de grief non résolu peut souvent entraîner d'autres problèmes pour l'organisation. L'objectif des procédures est
de résoudre les problèmes disciplinaires et les griefs à la satisfaction de toutes les parties concernées et le plus tôt possible.
Si un grief perçu par un employé n'est pas résolu, il peut en résulter un conflit et un mécontentement qui affecteront le travail de l'individu
et de l'organisation. En tant que gestionnaires, les comptables doivent être conscients de la nécessité de résoudre les griefs de manière
satisfaisante et professionnelle.
La base fondamentale des procédures disciplinaires et de réclamation organisationnelles est qu'elles doivent être explicitement claires et
accessibles à tous.
Partie (a) :
Une procédure disciplinaire officielle et correctement appliquée comporte six étapes qui doivent être suivies dans l'ordre et appliquées
équitablement.
L'entretien informel.
C'est la première étape. Si l'affaire disciplinaire est mineure et que la personne a eu jusqu'à cette occasion un bon dossier, une réunion
informelle peut souvent résoudre le problème.
Réprimande ou avertissement oral.

Dans ce cas, le manager attire l'attention de l'employé sur un comportement insatisfaisant, dont la répétition pourrait donner lieu à une
procédure disciplinaire formelle.
Avertissement officiel ou écrit.

Un avertissement écrit est une affaire sérieuse. Il attire l'attention de l'employé fautif sur un grave manquement à la conduite et reste un
document enregistré dans l'historique de l'emploi de l'employé.
Ces documents écrits peuvent être utilisés comme preuve en cas d'action ultérieure, notamment en cas de licenciement.
Suspension ou mise à pied.

Si l'infraction est grave, si l'employé a récidivé ou s'il y a eu des problèmes répétés, l'employé peut être suspendu du travail pour une
période de temps sans salaire.
Rétrogradation.
Il s'agit d'une situation dans laquelle un employé est rétrogradé à un salaire ou à un poste inférieur au sein d'une organisation. Il s'agit
d'une mesure très sérieuse qui peut être considérée comme une forme de licenciement interne. Cette ligne de conduite peut avoir des
répercussions négatives car le salarié concerné se sentira insatisfait et ces sentiments peuvent affecter son propre travail et celui des
autres.
Licenciement.
Il s'agit d'une mesure disciplinaire ultime qui ne doit être utilisée que dans les cas les plus extrêmes. Comme la rétrogradation, le
licenciement d'un membre du personnel peut entraîner un mécontentement plus large parmi les employés.
Le travailleur peut désigner un représentant à tout moment de la procédure, en particulier aux stades les plus graves.
Partie (b) :
Oliver peut estimer qu'il a un grief en raison d'un traitement qu'il perçoit comme injuste. Des procédures disciplinaires appropriées sont
essentielles pour assurer des relations harmonieuses entre la direction et l'ensemble du personnel. Oliver peut avoir l'impression d'avoir
été isolé et que David Morgan ne comprend pas le besoin d'équité dans l'application des procédures disciplinaires.
David Morgan n'a pas suivi cette procédure. Il n'y a pas eu d'entretien informel qui aurait pu résoudre le problème, préférant donner un
avertissement oral, puis passer à un avertissement écrit et au licenciement. M. Oliver n'était pas représenté et son licenciement risque de
susciter le mécontentement des pairs de M. Oliver.
Oliver doit maintenant invoquer la procédure de réclamation appropriée.
Partie (c) :
Les procédures de réclamation doivent être accessibles à tous les employés de Hoopers et Henderson, à tous les niveaux de
l'organisation et quel que soit leur statut. Les cadres doivent recevoir une formation adéquate sur les procédures et être informés des
raisons pour lesquelles des griefs peuvent être déposés. Les procédures de réclamation doivent être considérées comme bénéfiques et
non comme une menace.
7
Si un employé a un grief, il doit pouvoir le faire valoir et obtenir la résolution du problème à l'origine du grief.
Une procédure formelle de règlement des griefs doit être disponible, établie par écrit et accessible à tous les employés. La procédure
devrait comporter cinq étapes formelles.

La première étape indique le grade de l'employé ou des employés et leurs droits pour chaque type de grief.
La deuxième étape détaille les procédures proprement dites de dépôt d'un grief et se compose de quatre parties :
– L'employé doit discuter du grief avec son superviseur immédiat ou son supérieur hiérarchique.
– Si le grief ne peut être résolu au premier niveau, le supérieur hiérarchique de l'employé doit être impliqué.
– L'entretien entre l'employé et le directeur a lieu, l'employé étant autorisé à se faire représenter s'il le souhaite.
-Si le grief n'est pas résolu, l'affaire doit être portée devant un supérieur hiérarchique.
La troisième étape (renvoi à un supérieur hiérarchique) exige que le département des ressources humaines ou, dans le cas de Hoopers et
Henderson, le partenaire responsable, soit informé.
La quatrième étape consiste à conserver des documents écrits et à les mettre à la disposition de tous les employés.
Enfin, la procédure doit être limitée dans le temps.
La participation d'un syndicat, d'une association du personnel ou d'un soutien individuel (si souhaité) doit être prévue à un stade approprié
de la procédure.
Chez Hoopers and Henderson, Oliver a tenté de discuter de la question avec son supérieur direct (David Morgan), mais sans succès. Il a
donc suivi la procédure, mais pour continuer correctement, Oliver doit avoir porté son grief auprès du manager le plus proche de David
Morgan, qui est en l'occurrence l'associé responsable des ressources humaines.
Partie (d) :
Oliver doit organiser un entretien formel avec le partenaire approprié. Oliver et le partenaire doivent savoir que l'entretien de réclamation
se déroule en trois étapes dans un ordre particulier et logique. La rencontre entre Oliver et le partenaire responsable des ressources
humaines doit se dérouler dans un cadre formel.
La première étape est l'exploration. Le responsable ou le superviseur - en l'occurrence le partenaire responsable des ressources
humaines - doit recueillir le plus d'informations possible. Aucune solution ne doit être proposée à ce stade. Il s'agit d'établir ce qui constitue
réellement le problème, le contexte du problème (en l'occurrence les relations glaciales entre Oliver et David Morgan) et les faits et causes
du problème (en l'occurrence le ressentiment de David Morgan à l'égard de la nomination d'Oliver).
La deuxième étape est celle de la réflexion. Cette tâche est confiée au responsable ou au partenaire compétent, qui doit tout d'abord
vérifier les faits, analyser les causes de la plainte et évaluer les solutions possibles. La réunion peut être ajournée si, à ce stade, le
partenaire a besoin de plus de temps pour accomplir cette étape.
La dernière étape est la réponse. Cette tâche sera effectuée par le partenaire après qu'il ait tiré et revu une conclusion. Il est important que
le résultat soit consigné par écrit ; la réunion, et donc l'entretien et la procédure, ne sont couronnés de succès que lorsqu'un accord est
conclu.
Si aucun accord n'est trouvé, la procédure doit être portée à un niveau hiérarchique supérieur.
2 Vue d'ensemble :
Le comptable est souvent le directeur ou le chef de groupe. La compréhension de la théorie et de la pratique du leadership est donc un
élément important de la formation d'un comptable.
Partie (a) :
Robert Blake et Jane Mouton, dans leurs études sur le leadership dans l'État de l'Ohio, ont observé deux dimensions fondamentales du
leadership qui ressortent de leurs études : l'intérêt pour la tâche et l'intérêt pour les personnes.
Ils ont reconnu qu'il était possible que la préoccupation pour la tâche soit indépendante de la préoccupation pour les personnes. Il était
donc possible pour un dirigeant d'être fort sur l'un et faible sur l'autre, fort sur les deux, faible sur les deux ou toute autre variation entre les
deux.
Ils ont conçu une série de questions dont les réponses leur ont permis de tracer ces deux dimensions fondamentales du leadership. Ces
deux dimensions ont été placées comme axes sur une structure de grille connue aujourd'hui sous le nom de "grille managériale". Une
personne qui obtient un score de 7 pour le "souci de la production" (axe des x) et un score de 5 pour le "souci des personnes" (axe des y)
est considérée comme un leader 7,5.
8
Partie (b) :
Blake et Mouton ont analysé les scores extrêmes comme suit :

1,1 - Gestion appauvrie
peu d'intérêt pour la production et peu d'intérêt pour les personnes.
Ce manager ne fait que le minimum d'efforts dans l'un ou l'autre domaine et fera le minimum d'efforts nécessaires pour que le

travail soit fait.
1,9 - Gestion des clubs de golf
peu d'intérêt pour la production et beaucoup d'intérêt pour les personnes.
Ce directeur est attentionné et attentif aux besoins des personnes, ce qui conduit à une atmosphère d'organisation confortable et
amicale, mais très peu de "travail" est réellement accompli.
9,1 - Gestion des tâches
une forte préoccupation pour la production et une faible préoccupation pour les personnes.
Ce manager se préoccupe uniquement de la production et organise le travail de manière à minimiser les interférences avec les
personnes.
5,5 - Gestion intermédiaire
Il s'agit d'une préoccupation raisonnable pour les deux dimensions.
Ce manager est capable d'équilibrer les tâches à accomplir et de motiver les personnes pour qu'elles les accomplissent.
9,9 - Gestion d'équipe
Une grande préoccupation pour la production et une grande préoccupation pour les personnes.
Ce manager intègre les deux domaines pour favoriser le travail en commun et une production élevée afin de produire un véritable
leadership d'équipe.
(Les candidats peuvent dessiner la grille et décrire ces scores).
Partie (c) :
Tout cela suppose que les styles de leadership peuvent être classés dans les deux dimensions et que les résultats peuvent être reportés
sur la grille. La gestion d'équipe est considérée comme la meilleure forme de leadership. Il se peut que cela ne soit pas pratique ou même
souhaitable. Dans de nombreux secteurs, le souci de la tâche peut être plus important que le souci des personnes, et vice versa. Cela
dépendra toujours de la situation individuelle ; se comporter d'une manière étrangère à ses attitudes sera perçu comme incohérent et
déroutant.
Cependant, si la grille est pertinente pour les compétences de leadership, elle peut servir de base à la formation et au développement du
management. Il pourrait être utile, par exemple, de soutenir un chef 9,1 avec un subordonné 1,9.
La grille managériale est également liée aux idées de motivation de Douglas Macgregor. La théorie X part du principe que l'individu moyen
a une aversion inhérente pour le travail. L'approche est susceptible d'être axée sur les tâches et, par conséquent, les gestionnaires
obtiendront un score élevé sur l'axe des x.
La théorie Y repose sur l'idée que les objectifs de l'individu et de l'organisation peuvent être intégrés. Dans ce cas, l'approche est
susceptible de s'intéresser à l'individu et les managers auront donc un score élevé sur l'axe des y.
3 Vue d'ensemble :
Une description de poste traditionnelle ne peut qu'énumérer ou décrire les éléments tangibles d'un poste. Au fur et à mesure que le travail
devient plus difficile, davantage d'informations sont nécessaires sur les compétences requises pour effectuer ce travail. La spécification
d'une personne a une plus grande valeur dans le secteur professionnel, où il est inapproprié de supposer une répétition et où il y a un plus
grand degré de discrétion dans l'exécution de la tâche.
Partie (a) :
(i) Une spécification de personne - également appelée spécification de personnel - fournit à l'organisation un profil du type de personne
qui répondrait aux besoins du poste. Il détaille par écrit l'éducation, les qualifications, la formation, l'expérience, les qualités
personnelles et les compétences qu'un titulaire de poste doit posséder pour accomplir la tâche à la satisfaction de l'organisation. Il
décrit la personne nécessaire pour accomplir la tâche.
(ii) D'autre part, la description de poste est basée sur les informations recueillies lors d'une analyse de poste et définit le poste et le rôle
à remplir. Il s'agit d'un énoncé des tâches, fonctions, objectifs et normes qui le composent. Il décrit l'objectif et les relations de
l'emploi spécifique ainsi que les facteurs physiques, sociaux et économiques qui l'affectent. Fondamentalement, il décrit le travail à
effectuer.
Partie (b) :
La différence entre un cahier des charges et une description de poste est qu'un cahier des charges définit les qualités d'un candidat idéal
alors qu'une description de poste définit les tâches et les responsabilités du poste.
9
Partie (c) :
Le cahier des charges peut être utilisé à plusieurs fins :
Dans le domaine du recrutement, illustration du type de candidat recherché avant la phase de sélection.
En matière de sélection, l'utilisation la plus évidente et la plus populaire de ce document consiste à évaluer si la personnalité, les

aptitudes et l'expérience d'un individu correspondent aux exigences de l'organisation.
Pour la promotion, afin d'évaluer si un individu possède les capacités et la personnalité nécessaires pour évoluer au sein de
l'organisation.
Dans le cadre de l'évaluation des performances , il s'agit de déterminer si la personne a démontré les compétences nécessaires pour
effectuer le travail de manière efficace.
Dans les procédures disciplinaires , en démontrant que les spécifications requises pour effectuer un travail particulier pour lequel une
personne a été nommée ne sont pas évidentes ou ne sont pas appliquées. Par exemple, lorsqu'il est découvert qu'un employé tenu à la
discrétion a divulgué des informations confidentielles à des tiers.
4 Vue d'ensemble :
Les références sont utilisées par la plupart des employeurs comme un élément clé de leur processus de sélection, mais principalement
pour vérifier des faits concernant le candidat plutôt que comme une aide à la prise de décision. La vérification des références est
généralement la dernière étape du processus de sélection et les personnes de référence ne doivent être contactées qu'avec l'autorisation
du candidat. De bons référents sont presque certains d'en savoir plus sur le candidat que le sélectionneur et il serait stupide de ne pas
leur demander conseil ou de considérer la vérification des références comme une simple formalité.
Partie a)
Les références fournissent d'autres informations confidentielles sur le futur employé. Cela peut avoir une valeur variable, car la fiabilité de
toutes les informations, à l'exception des plus factuelles, doit être remise en question.
L'objectif d'une référence est d'obtenir des informations factuelles simples confirmant la nature du ou des emplois précédents du candidat,
la période d'emploi, le salaire actuel et les circonstances dans lesquelles il souhaite quitter son emploi actuel, ainsi que de recueillir des
avis sur la personnalité du candidat et d'autres caractéristiques. Il faut toutefois tenir compte des préjugés et de la charité.
Partie (b)
Un simple formulaire standard à remplir par l'arbitre est acceptable pour fournir tous les détails requis. Un formulaire standard devrait
comporter des questions sur l'intitulé de l'emploi actuel, les principales fonctions et responsabilités de l'emploi actuel, la période d'emploi,
la rémunération ou le salaire actuel et l'assiduité.
Partie c)
Les références peuvent poser des problèmes importants, notamment parce que la plupart des personnes de référence sont bien connues
du candidat et hésitent à formuler des critiques. Cependant, le lecteur de référence le plus habile apprend à rechercher ce qui est évident
par omission, bien qu'il y ait toujours le risque que l'auteur ait simplement oublié.
Il s'agit souvent d'hommages élogieux destinés à aider le candidat dans son parcours, mais certains sont trop ambigus pour être utiles.
Il est également important de noter que les références sont de mauvais indicateurs des performances futures et qu'elles prennent du
temps à l'examinateur et au lecteur ultérieur. Un problème particulier est que les employeurs qui veulent se débarrasser de leurs
employés insatisfaisants peuvent écrire une référence enthousiaste ou, au mieux, une référence qui laisse beaucoup de choses en
suspens.
Il convient toutefois d'être prudent lorsque l'on fournit des références. Il peut y avoir des conséquences juridiques si une référence est
trompeuse ou présente de manière erronée la personne pour laquelle elle est fournie.
En outre, des problèmes peuvent survenir lorsque les références sont demandées trop tôt dans le processus de recrutement et qu'il y a
donc violation de la confidentialité.
5 Vue d'ensemble
Il est nécessaire de comprendre ce qui motive les gens à tous les niveaux de gestion. Il est important que les comptables professionnels
comprennent l'importance de la motivation individuelle. Si les individus ne sont pas bien gérés et motivés, il est peu probable qu'ils
collaborent à la réalisation des objectifs de l'organisation ().
Partie (a) :
(a) Les facteurs d'hygiène (ou de maintien) conduisent à l'insatisfaction au travail en raison du besoin d'éviter les désagréments. Elles
prévenues. L'attention portée à ces facteurs d'hygiène prévient l'insatisfaction mais ne constitue pas en soi une source de
motivation.
Les facteurs d'hygiène (ou "facteurs d'insatisfaction") concernent les facteurs associés au travail lui-même, mais qui n'en font pas
directement partie. Selon Herzberg, il s'agit principalement du salaire et des différences perçues avec les salaires des autres, de la
sécurité de l'emploi, des conditions de travail, du niveau et de la qualité de la supervision, de la politique et de l'administration de
l'organisation et de la nature des relations interpersonnelles. La résolution des facteurs d'hygiène est cependant à court terme, la
résolution à plus long terme nécessite des facteurs de motivation.
10
(b) Les facteurs de motivation (ou "facteurs de satisfaction") sont les facteurs directement liés à la satisfaction tirée du travail lui-même.
Selon Herzberg, ces éléments comprennent le sentiment d'accomplissement, le niveau de reconnaissance de l'employé, la valeur
intrinsèque ressentie dans le travail lui-même, le niveau de responsabilité, les possibilités d'avancement et le statut à la fois interne

et externe offert par l'emploi ou le poste occupé.
Les motivateurs conduisent à la satisfaction en raison du besoin de croissance et du sentiment d'accomplissement personnel.
Le manque de facteurs de motivation entraîne une concentration excessive sur les facteurs d'hygiène, c'est-à-dire les facteurs
négatifs qui peuvent être vus et qui constituent donc la base de la plainte et de l'inquiétude.
6 Vue d'ensemble :
La nécessité d'une communication claire et concise et les conséquences d'une mauvaise communication doivent être comprises par une
profession dont la raison d'être est de fournir des informations aux autres. Une mauvaise communication entraîne un contrôle inefficace,
une mauvaise coordination et un échec de la gestion.
Partie (a) :
Une bonne communication permet aux individus de savoir ce que l'on attend d'eux. La coordination a lieu au sein de l'organisation et il y a
un contrôle des plans, des procédures et du personnel de l'organisation. Les instructions de la direction doivent être clairement comprises
afin de favoriser la cohésion du groupe et de l'équipe et de réduire le stress dû à des instructions mal comprises. Les préjugés, les
déformations et les omissions sont éliminés par une communication claire, de même que les secrets, les insinuations et les rumeurs. Une
bonne communication garantit que la bonne information est reçue par la bonne personne et qu'il y est donné suite, ce qui réduit les conflits
au sein de l'organisation et entre les différentes parties de celle-ci.
Partie (b) :
Les obstacles à la communication comprennent les antécédents personnels des personnes qui communiquent, y compris les différences
linguistiques entre le personnel, la direction et les clients. L'utilisation du jargon, en particulier par le personnel professionnel et technique,
les différences de niveau d'éducation peuvent constituer un obstacle important dans l'ensemble de l'organisation. Le "bruit" de la
communication est un obstacle qui n'est pas toujours reconnu. C'est le cas lorsque le message est brouillé par des éléments étrangers qui
n'ont rien à voir avec la communication en question. Des niveaux de formation et d'expérience différents peuvent conduire à une
perception différente des individus, ce qui entraîne des conflits au sein de l'organisation, entre les individus et entre les départements. De
même, un autre obstacle souvent méconnu est la surcharge de communication, c'est-à-dire le fait de communiquer trop d'informations à la
fois, ce qui entraîne une certaine confusion. Les distances à parcourir et l'utilisation subséquente de différents moyens de communication
constituent un obstacle, ce qui entraîne des malentendus fondés sur les problèmes susmentionnés. Enfin, et c'est peut-être le plus
important, la distorsion de l'information transmise.
11

Gestion des ressources humaines Juin 2005 Grille de notation
1 Partie a)
Description des six étapes de la procédure

(Deux points par étape) ;
(jusqu'à 12 points)
Partie (b)
Explication du grief
(jusqu'à 9 points)
Partie c)
Description des principales étapes d'une procédure de réclamation formelle.

(Deux points par étape) ;
(jusqu'à 10 points)
(Maximum pour la partie c) 10 points)

Partie (d)
Description des trois étapes d'un entretien de réclamation.

(Trois points par étape) ;
(jusqu'à 9 points)
(Maximum pour la partie d) 9 points)
(Maximum pour la première question :

40 points)
2 Partie a)
Description de la grille de gestion

(jusqu'à 5 points)

points)
Partie (b)
Exemples de "scores"
(un point par "score")
(jusqu'à 5 points)

points)
Partie c)
Discussion sur l'utilité de la grille

(jusqu'à 5 points)

points)
13

3 Partie a)
(i) Description et compréhension du cahier des charges (jusqu'à 4 points)
(ii) Description et compréhension de la description du poste (jusqu'à 4 points)

points)
Partie (b)
Reconnaissance des différences

(jusqu'à 3 points)

Partie c) points)
Description des objectifs
(jusqu'à 4 points)

points)

points)
4 Partie (a)
Description de l'objectif des références
(jusqu'à 3 points)
Partie (b) (Maximum pour la partie (a) 3

points)
Description du contenu d'une référence
(jusqu'à 5 points)
Partie c)
Exposer les problèmes avec des références points)
(jusqu'à 7 points)

points)
5 Partie a)
points)
Description des facteurs
d'hygiène
Partie (b) (jusqu'à 8 points)
Description des facteurs de (Maximum pour la partie (a) 8

motivation points)
(jusqu'à 7 points)

points)

points)
14

6 Partie a)
Explication de l'importance d'une bonne communication (jusqu'à 5 points)

points)
Partie (b)
Description des cinq obstacles

(Deux points par barrière, un pour l'identification, un pour la description) (jusqu'à 10 points)

points)
15

Réponses
Examen de la partie 1 - Document 1.3 Juin 2006 Réponses
Gestion des ressources humaines
1 Toutes les organisations, quelle que soit leur taille, doivent comprendre et aborder les questions relatives aux relations entre les différents
niveaux de gestion, en particulier la nature, la source et les limites de l'autorité, de la responsabilité et de la délégation. La compréhension
des notions de responsabilité, de délégation et d'autorité est fondamentale pour la pratique de la gestion. Les comptables professionnels
doivent être en mesure de montrer qu'ils comprennent les problèmes et les défis associés à ces concepts de gestion. On n'attend pas des
élèves qu'ils retiennent les définitions mot pour mot, mais qu'ils montrent qu'ils comprennent la logique inhérente à ces concepts et qu'ils
établissent une distinction claire entre les deux principaux concepts que sont l'autorité et la responsabilité.
(a) Il existe de nombreuses explications sur le rôle des managers. L'approche la plus répandue est celle d'Henri Fayol, qui a déclaré que
les managers remplissaient cinq fonctions : prévoir et planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler. Les dirigeants sont
responsables en dernier ressort de l'utilisation efficace des ressources de l'organisation et doivent rendre des comptes aux
propriétaires de l'organisation. Chez Flavours Fine Foods, les propriétaires (les frères Jones) doivent reconnaître cette réalité et
permettre aux managers de gérer.
On disait autrefois qu'un manager faisait son travail en obtenant des autres qu'ils fassent le leur. À bien des égards, cela résume le
rôle du superviseur. Toutefois, la direction doit s'assurer que les superviseurs comprennent les objectifs de l'organisation et doit
préciser les pouvoirs et les limites de l'autorité des superviseurs. La supervision est une partie importante et intégrante de la tâche et
du processus de gestion.
Le rôle du superviseur est essentiel en raison du contact direct avec le travail des autres et de la responsabilité qui en découle. Le
superviseur est unique ; il est l'interface entre la direction et le personnel et constitue le lien direct entre les deux, étant fréquemment
en contact physique direct avec les non-cadres. Les superviseurs sont en première ligne de la gestion et veillent à ce que les autres
remplissent leurs fonctions, résolvent les problèmes de première main et souvent rapidement, dirigent le travail des autres et font
respecter la discipline. En outre, ils doivent souvent avoir une connaissance directe de la législation en matière de santé, de sécurité
et d'emploi et avoir autorité en matière de négociation et de relations industrielles au sein du département.
(b) (i) La RESPONSABILITÉ est la responsabilité d'une personne qui peut être appelée à rendre compte de ses actions et de ses
résultats, et c'est donc une obligation de prendre des mesures pour s'acquitter de cette responsabilité. Contrairement à
l'autorité, la responsabilité ne peut être déléguée. La question de savoir dans quelle mesure cette affirmation est vraie est
toutefois débattue : l'idée que la responsabilité ne peut être déléguée est trop simpliste. Toute tâche comporte un élément de
responsabilité. C'est l'idée d'obligation de rendre des comptes et d'orientation de la responsabilité qui est le concept pertinent et
qui constitue le problème de Flavours Fine Foods ; la responsabilité ultime incombe aux propriétaires. Il est évident qu'il est
impossible d'exercer une autorité sans responsabilité, car cela pourrait conduire à des problèmes de contrôle et donc à des
résultats indésirables pour l'organisation. Toutefois, le supérieur (le propriétaire) est toujours responsable en dernier ressort
des actions de ses subordonnés. L'élément clé ici est la reconnaissance d'un pouvoir discrétionnaire en vertu de la position de
la personne. Cela souligne la doctrine de la responsabilité absolue : le supérieur est toujours responsable en dernier ressort.
(ii) L'AUTORITÉ est l'étendue et la quantité de discrétion accordée à une personne pour prendre des décisions en vertu de la
position qu'elle occupe au sein de l'organisation. La structure d'autorité et de pouvoir d'une organisation définit le rôle que
chaque membre de l'organisation est censé jouer et les relations entre les membres de l'organisation afin que ses efforts soient

efficaces. La source de l'autorité peut être descendante (comme dans les organisations formelles) ou ascendante (comme
dans les organisations sociales et la politique). Dans ce scénario, l'autorité vient d'en haut et doit être déléguée vers le bas.
(iii) La DÉLÉGATION consiste à donner à un subordonné le pouvoir discrétionnaire de prendre des décisions dans une sphère
d'influence déterminée et définie. Le supérieur doit donc posséder l'autorité nécessaire pour déléguer. L'élément clé ici est la
discrétion et le niveau d'autorité dans une sphère spécifique qui est à l'origine des problèmes de Flavours Fine Foods.
L'autorité doit être clairement déléguée, le cas échéant, aux directeurs et, par leur intermédiaire, aux superviseurs.
(c) (i) Sans délégation, les organisations formelles ne pourraient pas exister. Sans attribution d'autorité, de responsabilité et de
délégation, une organisation formelle ne peut être efficace. Il s'agit d'aspects essentiels. Les cadres doivent déléguer en raison
de la taille et de la complexité de l'organisation (ce qui est certainement un problème pour Flavours Fine Foods). La délégation
peut aider à surmonter les limites physiques et mentales du personnel, des cadres et des superviseurs et permet à la direction
de s'occuper d'autres questions puisque les tâches routinières et la prise de décision peuvent être transmises. Toutefois, les
supérieurs doivent demander des comptes à leurs subordonnés et coordonner leurs activités.
(ii) Une délégation efficace peut être obtenue en assignant des tâches convenues au subordonné, en veillant à ce que les
ressources soient allouées et en spécifiant les niveaux de performance attendus et en veillant à ce qu'ils soient compris. En
outre, il est nécessaire de s'assurer que le subordonné a la capacité et l'expérience nécessaires pour entreprendre les tâches
en maintenant des contacts fréquents et en s'assurant que le subordonné a l'autorité nécessaire pour effectuer le travail.
L'autorité déléguée doit être suffisante pour accomplir la tâche. Cette autorité peut être spécifique ou générale ; le scénario
suggère que l'autorité des directeurs et des superviseurs est spécifique. Le subordonné ne doit pas renvoyer les décisions vers
le haut et le supérieur ne doit pas s'attendre à ce qu'il le fasse. En outre, il ne doit y avoir aucun doute sur les limites ; elles
doivent être clairement définies quant à savoir qui détient quelle autorité et qui rend des comptes à qui. Il faut donc clarifier les
fonctions des départements et l'autorité de chacun, ce qui est à l'origine du problème chez Flavours Fine Foods.
7
(iii) Les problèmes liés à la délégation sont de trois ordres. Tout d'abord, la réticence des cadres qui ont peur de perdre le contrôle,
qui craignent que les subordonnés n'exécutent pas correctement le travail et qui n'apprécient pas l'évolution des subordonnés.
Deuxièmement, il y a le problème du manque de confiance, le manque de confiance en soi du manager et souvent le manque
de confiance en ses subordonnés. Troisièmement, il y a des problèmes de confiance, c'est-à-dire le degré de confiance que le
supérieur a dans le subordonné et la confiance que le subordonné a l'impression que le supérieur a en lui.
(iv) Les problèmes liés à la délégation peuvent être surmontés par une sélection et une formation rigoureuses, un système de
communication ouvert, la mise en place d'un système de contrôle approprié et un système qui récompense les délégations
efficaces.
2 Toutes les organisations, quelle que soit leur taille, doivent travailler de manière coordonnée pour garantir la réalisation des objectifs fixés.
Toutefois, pour que la coordination soit efficace, la structure doit être correcte et comprise. Très souvent, les gestionnaires connaissent la
structure mais ne peuvent pas en expliquer la signification ou la pertinence.
(a) La structure d'une organisation est souvent représentée sous la forme d'un organigramme. La structure explique le mode de
communication, le mécanisme de liaison entre les services, les tâches et les individus, le mécanisme de coordination qui garantit que
l'ensemble de l'organisation travaille à la réalisation du même objectif, et qui contrôle les activités de l'organisation et à quel niveau
de l'organisation.
(b) Le sommet stratégique est le niveau le plus élevé de l'organisation et donc le niveau de gestion le plus élevé. Cette partie veille à
ce que la mission de l'organisation soit respectée et gère les relations avec l'environnement.
Le noyau opérationnel est la partie qui représente l'activité productive de l'organisation, recueillant les intrants et les transformant
en extrants par le biais d'une conversion.
La ligne médiane représente la partie de l'organisation où opèrent les cadres intermédiaires. Le rôle de cette partie est de
transformer les instructions de l'apex stratégique en activités pour le noyau opérationnel.
La technostructure comprend le personnel qui fournit une activité technique ou de soutien mais qui ne fait pas partie des activités
principales. Cette partie de l'organisation comprend les services d'ingénierie, de comptabilité et de ressources humaines.
Le personnel de soutien effectue les activités auxiliaires qui ne font partie ni du noyau ni de la technostructure. Le personnel de
soutien ne joue aucun rôle dans les activités directes de l'organisation : ces activités comprennent la restauration et les relations
publiques.
(Les élèves peuvent dessiner le diagramme approprié)
3 L'entretien est largement utilisé pour la sélection des nouveaux employés et, dans de nombreux cas, il s'agit de la seule méthode de
sélection. Toutefois, les entretiens ont été critiqués parce qu'ils n'ont pas permis d'identifier les candidats appropriés pour l'organisation. Il
est donc essentiel que les comptables professionnels reconnaissent à la fois les problèmes et les opportunités que présente l'entretien de
sélection formel.
(a) L'objectif de l'entretien de sélection est de trouver la meilleure personne possible pour le poste et qui s'intégrera dans l'organisation.
Les personnes qui mènent l'entretien doivent également s'assurer que le candidat comprend clairement le poste proposé et les

perspectives de carrière, et que tous les candidats ont le sentiment d'avoir été traités équitablement tout au long du processus de
sélection.
En outre, l'entretien permet également de donner une bonne impression de l'organisation, que le candidat ait été retenu ou non.
(b) (i) L'entretien enface à face est la forme d'entretien la plus courante. Dans ce cas, le candidat est interrogé par un seul représentant
de l'organisation qui l'emploie.
Ces entretiens présentent l'avantage d'établir une compréhension entre les participants, d'être rentables pour l'organisation (un
seul membre du personnel de l'organisation est impliqué) et, en raison de leur nature plus personnelle, de garantir que les
candidats se sentent à l'aise.
Les inconvénients sont que l'entretien de sélection repose sur les opinions et les impressions d'un seul intervieweur, qui
peuvent être à la fois subjectives et partiales. En outre, l'examinateur peut être sélectif dans ses questions et il est plus facile
pour le candidat de dissimuler ses faiblesses ou son manque d'aptitudes.
(11) Les entretiens avec un jury sont souvent utilisés pour les nominations à des postes de haut niveau et se composent de deux
ou plusieurs enquêteurs.
L'avantage de ces entretiens est qu'ils permettent aux membres du panel de partager leurs opinions et leurs points de vue. Ils
offrent une approche plus complète et plus cohérente, ce qui permet de réduire les problèmes de partialité inhérents aux
entretiens en face à face. Ils peuvent également être appropriés lorsqu'une personne possédant des compétences spécialisées
ou techniques doit aider l'intervieweur à évaluer les compétences techniques de la personne interrogée.
Les inconvénients sont que les entretiens avec un panel peuvent être difficiles à contrôler, que les intervieweurs peuvent dévier
ou poser des questions non pertinentes et qu'ils peuvent être facilement dominés par une forte personnalité capable
d'influencer indûment les autres. En outre, ces entretiens peuvent souvent donner lieu à des désaccords entre les membres du
panel.
8
4 Toutes les organisations ont besoin d'employés correctement formés. En raison de la nature des entreprises modernes, en particulier des
professions libérales, une grande partie de cette formation est interne et se déroule souvent sur une base individuelle. En tant que
gestionnaires, les comptables doivent donc être en mesure de comprendre les différentes approches de la formation et de déterminer
laquelle est la plus appropriée et la plus rentable pour répondre aux besoins de formation de l'organisation.
(a) La formation assistée par ordinateur peut être peu coûteuse et repose sur des programmes informatiques interactifs et conviviaux
conçus pour permettre aux stagiaires de se former seuls et à leur rythme.
(b) Le coaching implique que le stagiaire soit assisté par un autre employé expérimenté. Il s'agit d'un programme d'apprentissage
spécialisé et systématique basé sur la communication, des objectifs définis et l'apprentissage continu. Il encourage un retour
d'information constructif entre le stagiaire et le formateur.
(c) Le mentorat, à ne pas confondre avec le coaching, implique une formation à un éventail plus large d'activités, souvent destinées au
développement de la carrière des employés au niveau de la supervision ou de la gestion. Le stagiaire bénéficie d'un programme de
développement et d'une supervision étroite. Le mentor ne doit pas être le supérieur hiérarchique du stagiaire.
(d) La rotation des emplois est une méthode de formation importante et est souvent considérée comme un moyen de motivation. Elle
implique le passage du stagiaire d'un poste à l'autre et convient donc mieux aux employés de niveau inférieur. Le stagiaire est tenu
d'effectuer différentes tâches dans une succession logique, ce qui lui permet d'élargir son expérience et de se faire une idée des
activités plus larges de l'organisation.
(e) L'instruction au poste de travail est une méthode de formation individuelle par laquelle on montre au stagiaire comment accomplir
une tâche et on le laisse ensuite s'en acquitter. Il s'agit d'une approche systématique de la formation qui implique une supervision
immédiate et qui, en permettant au stagiaire d'accomplir la tâche, constitue un moyen de formation rentable.
5 La manière dont les managers s'acquittent de leurs tâches peut influencer de manière significative la satisfaction que les employés retirent
de leur travail. Abraham Maslow a suggéré que les individus ont une hiérarchie de besoins personnels qui sont identifiables,
universellement applicables et qui peuvent être satisfaits sur le lieu de travail. La compréhension de ce concept permet à l'encadrement de
savoir si les techniques de motivation sont appropriées.
(a) La théorie de la motivation de Maslow est une théorie du contenu . L'idée de base est que chaque individu a un ensemble de
besoins qui doivent être satisfaits selon un ordre de priorité déterminé.
Maslow a suggéré que les individus ont cinq besoins :
Réalisation de soi
(ou accomplissement de soi)
L'estime a besoin de
(ou ego)
Besoins sociaux

Besoins en matière de sécurité
Besoins physiologiques
Ces besoins sont classés par ordre d'importance et le mouvement est ascendant, des besoins physiologiques à l'actualisation de soi.
Tout individu en voudra toujours plus ; chaque besoin doit être satisfait avant que le suivant ne soit recherché. Cependant - et c'est
un point essentiel pour la motivation sur le lieu de travail - un besoin satisfait n'est plus un facteur de motivation.
La théorie est généralement présentée sous la forme d'un triangle dont la base est constituée par les besoins physiologiques et le
sommet par l'accomplissement de soi. La forme triangulaire a une signification claire. Au fur et à mesure qu'un individu se rapproche
de l'apogée, les besoins se raréfient, c'est-à-dire que les besoins physiologiques sont bien plus importants que les besoins
d'accomplissement personnel. Pour de nombreux individus, la satisfaction des besoins sociaux est souvent le besoin le plus
important à satisfaire. La théorie est parfois présentée comme un escalier, dont le sommet est la réalisation de soi. Cette deuxième
forme de diagramme reflète l'application de la théorie à des situations plus modernes, où l'on peut raisonnablement supposer que les
personnes au sein de l'organisation ont déjà atteint les besoins physiologiques et de sécurité. Pour ces personnes, les besoins
sociaux et d'estime peuvent être plus importants.
Les besoins physiologiques sont les besoins fondamentaux de survie qui, bien que faisant partie de la théorie, sont probablement
moins pertinents aujourd'hui. Ces besoins sont généralement considérés comme de la nourriture, un abri (qui est parfois considéré
comme un besoin de sécurité), de la chaleur et des vêtements.
Les besoins de sécurité sont le désir de sécurité, d'ordre, de certitude et de prévisibilité dans la vie et d'absence de menace.
Les deux "besoins inférieurs" susmentionnés dominent jusqu'à ce qu'ils soient satisfaits.
Les besoins sociaux sont les besoins grégaires de l'humanité, le besoin d'amitié, de relations et d'affection. Il s'agit souvent du désir
de faire partie d'une famille.
Les besoins d'estime sont le désir de reconnaissance et de respect, souvent associé au statut, en particulier dans le monde
moderne.
L'accomplissement de soi est le but ultime. Une fois cet état atteint, l'individu a réalisé son potentiel personnel.
9
Cependant, des travaux ultérieurs de Maslow ont suggéré l'existence de deux besoins supplémentaires : la liberté d'investigation
(liberté d'expression et justice) et la connaissance (besoin d'explorer et d'apprendre). Ces besoins supplémentaires sont une
évolution des besoins sociaux et reconnaissent la nature changeante de la vie moderne.
(b) Cette théorie repose sur l'idée que les objectifs de l'individu et de l'organisation peuvent être intégrés et que la satisfaction
personnelle peut être atteinte sur le lieu de travail. Elle part également du principe que les individus se réaliseront en aidant
l'organisation à atteindre ses objectifs. Il s'ensuit que le travail est la principale source de satisfaction.
L'application pratique de la théorie est que les managers doivent reconnaître que les besoins des subordonnés évoluent et
augmentent sans cesse, de sorte qu'une attention constante au développement personnel des employés, aux possibilités
d'avancement et à la reconnaissance des résultats obtenus est essentielle pour maintenir leur motivation.
6 Pour obtenir le meilleur des gens, les managers doivent avoir des compétences de communication efficaces. Les comptables
professionnels, en tant que gestionnaires, doivent comprendre la différence entre un comportement agressif et un comportement assertif.
Souvent, un échange de communication peut être interprété comme une réponse belliqueuse de la part d'un employé. Cependant, une
légère différence d'approche peut communiquer des sentiments différents et aboutir à un résultat plus positif.
(a) Le comportement agressif est compétitif et vise à vaincre quelqu'un d'autre. C'est se défendre soi-même aux dépens des autres.
C'est défendre ses droits mais le faire d'une manière qui viole les droits d'autres personnes. Le comportement agressif ignore ou
rejette les besoins, les désirs, les opinions, les sentiments ou les croyances des autres.
Les caractéristiques d'un comportement agressif comprennent des déclarations excessives du type "je", de la vantardise et des
opinions exprimées comme des faits, des questions ou des postures menaçantes de la part de l'individu, des sarcasmes et d'autres
remarques à l'emporte-pièce, ainsi qu'un rejet constant de la faute sur autrui.
Un comportement agressif peut s'avérer autodestructeur. Il peut provoquer un tel antagonisme chez les autres membres de
l'organisation qu'ils refuseront de coopérer ou de travailler avec la personne au comportement agressif.
(b) Le comportement assertif , quant à lui, est basé sur l'égalité et la coopération. Il s'agit de défendre ses propres droits et besoins,
mais aussi de respecter les droits et les besoins des autres. Elle n'est pas dominatrice ou agressive, mais peut être décrite comme
une communication claire, honnête et directe.
Les personnes assertives défendent leurs droits d'une manière qui ne viole pas les droits d'une autre personne. Ils expriment leurs
besoins, leurs désirs, leurs opinions, leurs sentiments et leurs croyances de manière directe et appropriée.
Les caractéristiques d'un comportement assertif comprennent des déclarations courtes, claires et précises, des distinctions entre les
faits et les opinions, des suggestions assorties de conseils et de preuves. Les critiques constructives sont la norme et sont formulées
sans blâme ni préjugé. Les questions visant à connaître les souhaits, les opinions et les pensées des autres sont utilisées pour
contourner les problèmes. Il n'y a pas de conditions du type "il faut" ou "il faut", la première affirmation est souvent retenue, les
sentiments de l'individu sont exprimés et non ceux des autres. Un comportement assertif peut être couronné de succès s'il témoigne
d'une volonté de parvenir à un compromis mutuel en vue d'atteindre un objectif clair.

10

Examen de la partie 1 - Document 1.3 Juin 2006 Grille de notation
Gestion des ressources humaines
1 (a) Explication des différences entre le manager et le superviseur

Cinq points pour le gestionnaire
Huit points pour le superviseur
(Un point pour une référence spécifique au rôle d'interface ) Jusqu'à 13 points
points)
(b) Explication de : Jusqu'à 4
(i) responsabilité points
(ii) l'autorité Jusqu'à 3
(iii) délégation points
Jusqu'à 3
points
(c) Explication de : Jusqu'à 3
(i) la nécessité de la délégation points
(ii) obtenir une délégation efficace Jusqu'à 6
(iii) problèmes de délégation points
(iv) comment surmonter les problèmes Jusqu'à 4
points
Jusqu'à 4
points
points)
2 (a) Description du terme "structure organisationnelle". (Un point par facteur identifié) Jusqu'à 5
points
(b) Explication des cinq composantes organisationnelles de Mintzberg. (Deux points par
composante) Jusqu'à 10 points
(Maximum pour la partie b) 10 points) (Total
pour la question 15 points)
3 (a) Explication de l'objectif de l'entretien de sélection

(Un point par facteur identifié) Jusqu'à 4 points
points)
(b) Explication des avantages et des inconvénients :
(i) L'entretien en face à face
(ii) L'entretien avec le panel Jusqu'à 6 points
(dans chaque cas, un point par facteur)
Jusqu'à 5 points

points)
11

4 (a) Explication de formation assistée par ordinateur
Jusqu'à 3 points

(b) Explicationdecoaching
points)
Jusqu'à 3 points
(c) Explicationdementorat
(d) Explicationderotation des emplois points)
Jusqu'à 3 points
(e) Explicationdeinstruction professionnelle (Maximum pour la partie (c) 3
points)
Jusqu'à 3 points
(Maximum pour la partie (d) 3
points)
5 (a) Explication de La théorie de Maslow
(Deux points par étape) Jusqu'à 3 points
(Maximum pour la partie e) 3

(b) Application de la théorie points) (Total pour la question 15
points)
Jusqu'à 10 points
6 (a) Explication et exemples de comportements agressifs
points)
(b) Explication et exemples de comportement assertif
Jusqu'à 5 points
points)
points)
12

PARTIE 1
LUNDI 12 JUIN 2006
Gestion des
ressources
QUESTIONNAIRE

superviseur
1 Flavours Fine Foods est un producteur de premier plan pour l'industrie

alimentaire, qui fournit de nombreux grands restaurants européens. Créée
il y a tout juste cinq ans par les frères Lee et Alan Jones, l'organisation est
passée d'une petite entreprise employant cinq personnes à une
organisation multidivisionnelle employant 120 personnes.
Les installations de production de l'organisation sont divisées en trois
départements distincts. Chaque département est dirigé par un seul
responsable, assisté par des superviseurs sur les lignes de production.
Les cadres et les superviseurs, tous conscients de leur rôle, travaillent
bien ensemble. Cependant, bien que l'organisation se soit développée,
les propriétaires continuent à s'impliquer dans les activités quotidiennes,
ce qui a entraîné des frictions entre les propriétaires, les directeurs et les
superviseurs.
Un problème s'est donc posé la semaine dernière. Alan Jones a demandé

à un superviseur de réparer une machine dans l'atelier, ce qu'il a refusé de faire sans la confirmation et les
instructions de son chef de service. Le responsable du superviseur, Dean Watkins, s'est impliqué et s'est
montré agacé par ce qu'il considérait comme une ingérence dans les activités de son service. Dean a dit à
Alan Jones qu'il "aurait dû venir me voir en premier" car, bien que la responsabilité de l'organisation générale
relève des frères, les mesures prises dans l'usine lui incombent en vertu des pouvoirs qui lui ont été délégués
et de son autorité, en tant que directeur. Dans la discussion qui s'ensuivit, Alan Jones fut accusé de ne pas
comprendre le fonctionnement de la hiérarchie dans une organisation de cette taille et que l'ingérence de la
direction dans les décisions opérationnelles n'était pas utile.
En conséquence, Alan Jones vous a demandé de lui expliquer, ainsi qu'à son frère, les enjeux du litige, de
clarifier les rôles des managers et des superviseurs et d'indiquer comment et pourquoi une délégation réussie
peut être obtenue.
(a) Expliquez à Alan Jones les principales différences entre le travail d'un manager et celui d'un
superviseur.
(13 points)
(b) Expliquer, dans le contexte de Flavours Fine Foods, ce que l'on entend par :
(i) responsabilité ; (4
marques)
(ii) l'autorité ; (3
marques)
(iii) délégation. (3
marques)
(c) Pour remédier aux problèmes de Flavours Fine Foods, expliquer à Alan Jones :
(i) la nécessité d'une délégation ; (3
marques)
(ii) comment une délégation efficace pourrait être
atteint ; (6marques)
(iii) les problèmes de délégation ; (4
marques)
(iv) comment ces problèmes pourraient être
surmonter. (4marques)
(40 points)

2 Les activités d'une organisation doivent être gérées et coordonnées pour garantir la réalisation de ses objectifs.
La structure de l'organisation est conçue pour soutenir cette démarche.

(a) Que signifie le terme "structure organisationnelle", souvent représenté par un
organigramme ? (5 points)
(b) Expliquer les cinq composantes organisationnelles de Mintzberg. (10 points)
(15 points)
3 Les organisations doivent recruter de nouveaux employés. L'entretien de sélection constitue une étape
importante du processus.
(4 points)
(a) Expliquez l'objectif de l'entretien de sélection.
(i) l'entretien en face à face entre deux personnes ; (6 points)
(ii) l'entretien avec un panel composé de plusieurs personnes. (5 points)
(15 points)
4 Toutes les organisations ont besoin de salariés formés. Cependant, la formation peut prendre de nombreuses
formes, dont certaines sont internes à l'organisation.
Expliquez ce que signifient ces termes :
(a) Formation assistée par ordinateur. (3 points)

(b) Encadrement. (3 points)
(c) Mentorat. (3 points)

(d) Rotation des emplois. (3 points)
(e) Instruction professionnelle.
(3 points)
(15 points)
3 [P.T.
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5 Votre manager a entendu parler de la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow et de sa pertinence pour
les techniques de motivation.
(a) Expliquer la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow. (10 points)
(b) Comment la théorie de Maslow peut-elle être appliquée à la motivation du personnel ? (5 points)
(15 points)
6 Un aspect important de la gestion du personnel dans une organisation professionnelle est la capacité à faire la
distinction entre l'agressivité et l'affirmation de soi chez un employé.
(a) Expliquer et donner des exemples de comportements agressifs. (8 points)
(b) Expliquer et donner des exemples de comportement assertif. (7 points)
(15 points)

PARTIE 1
Gestion des
ressources
QUESTIONNAIRE

superviseur
1 Bailey's est un grand fabricant de jouets établi dans une région industrielle
traditionnelle. Créée dans les années 1970, elle a fait face à de nombreux
changements sur le marché et a survécu. Cela est dû en partie à l'emploi
d'un personnel peu qualifié et faiblement rémunéré, et au maintien de son
principal avantage, à savoir des coûts de production bas basés sur des
salaires peu élevés. La majeure partie de la production consiste en un
travail répétitif et ennuyeux, avec peu de défis et de possibilités
d'innovation. Bien que de nombreux employés fassent partie de
l'entreprise depuis un certain temps, le taux de rotation du personnel est
élevé.
Cependant, un climat de mécontentement s'est installé depuis un certain
temps. Il y a eu un certain nombre de cas de disputes entre le personnel,
de frictions entre les différents services, de perturbations, de baisse de
moral, de mauvaise production et d'agitation générale, aggravés
récemment par une baisse d'activité qui pourrait entraîner une réduction

du personnel et des licenciements. La faiblesse des rémunérations entraîne des problèmes familiaux qui
affectent l'engagement et la motivation des employés.
L'entreprise a récemment été vendue à la nouvelle propriétaire, Rebecca Stonewall. Elle craint que
l'atmosphère négative qu'elle a trouvée ne nuise aux perspectives de l'entreprise et est déterminée à résoudre
les problèmes qui sont apparus.
Elle a donc décidé qu'il était temps de prendre en compte les opinions et les points de vue des employés pour
tenter à la fois d'identifier les problèmes et de les résoudre. Elle a nommé des conseillers externes car elle
pense qu'un programme de conseil individuel pourrait être approprié et qu'une approche différente ou
améliorée de la motivation pourrait être la réponse aux problèmes de Bailey.

(a) Définir le rôle que le conseiller externe doit remplir chez Bailey's. (3 points)
(b) Décrire les compétences qu'un conseiller doit posséder. (14

points)
(c) Décrivez brièvement trois avantages du conseil pour Bailey's. (3 points)
(d) Expliquez à la direction de Bailey's pourquoi il convient d'envisager de résoudre les problèmes par
le biais d'une solution :
(i) emploi rotation ; (5
marques)
(ii) emploi l'élargissement ; (5
marques)
(iii) emploi l'enrichissement. (5
marques)
(e) Fournir brièvement cinq raisons à la direction de Bailey's pour lesquelles des récompenses
financières pourraient être envisagées afin d'améliorer la qualité de la vie. motivation. (5
marques)
(40 points)

2 Traditionnellement, le seul objectif d'une entreprise était de réaliser des bénéfices. Toutefois, certains auteurs
ont suggéré que cette idée était simpliste et que la rentabilité n'était qu'un objectif parmi d'autres.

Énoncer et expliquer les huit classifications d'objectifs de Drucker.
(15 points)
3 Une organisation a décidé de comparer les avantages de la promotion du personnel existant avec ceux de la
nomination de candidats externes et d'évaluer si le recours à des consultants en recrutement externes est
approprié.

(a) Décrire les avantages de la promotion interne. (5 points)
(b) Décrire les avantages du recrutement externe. (5 points)
(c) Décrivez brièvement cinq facteurs à prendre en compte lorsque vous décidez de faire appel à des
consultants en recrutement.
(5 points)
(15 points)
4 Un entretien d'évaluation bien mené est essentiel pour garantir le succès du système d'évaluation des
performances d'une organisation.

(a) Décrire trois approches pour mener l'entretien d'évaluation. (5 points)
(b) Décrire les cinq principaux obstacles à un entretien d'évaluation efficace. (10 points)
(15 points)
5 Tous les managers doivent comprendre l'importance de la motivation sur le lieu de travail.

(a) Expliquer la "théorie du contenu" de la motivation. (5 points)
(b) Expliquer ce que signifie l'expression "McGregor".

(i) Théorie X ; (5 points)
(ii) Théorie Y. (5 points)
(15 points)
La communication est importante pour toutes les organisations et nécessite une compréhension des flux et
des canaux de communication.

(a) Expliquer brièvement les principaux objectifs des trois principaux canaux de communication formels
dans une organisation :
(i) Vers le bas ; (3 points)
(ii) Vers le haut ; (3 points)
3 [P.T.O.
(iii) Latéral ou horizontal. (3 points)
(b) Expliquer brièvement les deux types de communication informelle que sont la vigne et la rumeur. (6
points)
(15 points)

Réponses

1 L'une des nombreuses compétences que les managers sont appelés à utiliser est le conseil. Des situations
se présentent souvent sur le lieu de travail où des compétences particulières et minutieuses axées sur les personnes sont requises. Il est
important que les managers comprennent exactement ce qu'implique le conseil et les compétences délicates qu'il implique. En outre, de
nombreux problèmes identifiés par les services de conseil peuvent être résolus par des méthodes de motivation appropriées. Élargir et
approfondir l'intérêt pour l'organisation et ses nombreuses tâches et départements est une méthode éprouvée pour motiver les employés.
Toutefois, les récompenses financières restent un facteur de motivation fort et important.
(a) Le rôle du conseiller externe doit être celui d'une "personne qui assume le rôle de conseiller et accepte explicitement d'offrir du
temps, de l'attention, des conseils, de l'orientation et du soutien à une (ou plusieurs) autre(s) personne(s) qui joue(nt)
temporairement le rôle de client".
(b) Il est clair que bon nombre des problèmes qui ont conduit à une mauvaise ambiance au sein de Bailey's se prêtent à une résolution
par l'approche neutre et sans jugement qu'offre la nomination de conseillers externes. Le conseiller doit être en mesure d'aider le
salarié à identifier les problèmes, les questions et les solutions possibles au type de problèmes qui se sont manifestés chez Bailey's :
faible production, agitation, moral en berne et, surtout, la longue tradition de bas salaires qui conduit à des problèmes familiaux à
l'extérieur de l'usine. Le conseiller doit donc adopter un rôle passif, montrer de l'intérêt et encourager la réflexion tout en permettant à
l'employé de prendre les devants et de parler des problèmes. Les questions ouvertes doivent être utilisées pour aider l'employé à
explorer ses idées et ses sentiments. Le conseiller doit faire preuve d'une écoute active et ne parler que pour clarifier les problèmes
et obtenir des réponses lorsque cela est nécessaire. Le conseiller doit avant tout être impartial et c'est la raison pour laquelle Bailey's
a nommé des conseillers externes.
Les compétences en matière de conseil requièrent la capacité d'établir un rapport avec le salarié, de clarifier et de résumer le cas
échéant, de poser des questions non spécifiques, d'utiliser une approche non directive, d'écouter et d'être capable de discerner le
sens de ce que le salarié dit. En outre, le conseiller doit permettre à l'employé de se taire s'il le souhaite, permettre à toute réunion
de se dérouler à la vitesse de l'employé et anticiper les points de vue de l'employé sur les causes, qui sont nombreuses chez
Bailey's, et permettre de trouver des solutions aux problèmes.
(c) Pour Bailey's, les avantages du conseil comme moyen de comprendre et de traiter les problèmes sont qu'il offre un service
confidentiel à l'employé pour discuter de ses problèmes en dehors de la direction ou de la supervision. Il n'y a pas de politique de
ressources humaines évidente chez Bailey's et le conseil permet d'élaborer une politique appropriée à partir de la compréhension
des problèmes individuels.
Cela permettra de démontrer aux employés l'engagement organisationnel qui a fait défaut dans le passé chez Bailey's et d'entamer
le processus d'amélioration des performances et d'augmentation de l'engagement.
A un autre niveau, le conseil peut fournir un lien avec d'autres agences externes pour aider à résoudre des problèmes personnels
qui peuvent être considérés comme trop spécifiques pour être résolus au sein du Bailey's.
(d) (i) La rotation des emplois est la rotation planifiée du personnel entre les emplois et les tâches afin de réduire la monotonie et l'ennui
et d'offrir de nouvelles opportunités et de nouveaux défis. Cela pourrait être un moyen utile d'encourager les employés de
Bailey's à s'enrichir et à s'élargir. La rotation favoriserait une meilleure compréhension entre les employés de Bailey's. Elle peut
prendre deux formes : le transfert vers un autre emploi après un certain temps dans un emploi existant et l'introduction d'une
autre personne dans l'emploi libéré, ou une forme de formation où les personnes sont déplacées dans différents emplois pour
acquérir de nouvelles compétences.
(ii) L'élargissement des emplois est souvent appelé "élargissement horizontal des emplois" et vise à élargir le contenu des emplois
en augmentant le nombre d'opérations dans lesquelles le titulaire de l'emploi est impliqué ; il s'agit d'une autre méthode par
laquelle les employés de Bailey's pourraient s'impliquer davantage. Il réduit le niveau de répétition et d'ennui en offrant une
extension horizontale à l'activité, réduisant ainsi la monotonie et l'ennui inhérents aux activités de Bailey's.
(iii) L'enrichissement des tâches, souvent appelé "élargissement vertical des tâches", est une action planifiée et délibérée visant à
accroître les responsabilités, l'étendue et les défis dans le travail de l'individu. L'accent est mis sur l'individu plutôt que sur
l'organisation, l'équipe ou le groupe. Cela peut être une voie à suivre pour certains employés de Bailey's car cela donne à
l'employé individuel la responsabilité d'une prise de décision d'un niveau plus élevé, offre une plus grande liberté pour décider
de la manière dont le travail ou la tâche doit être entrepris, améliore la compréhension de l'ensemble du processus, encourage
la participation aux procédures de planification et de production et fournit un retour d'information régulier à la direction - ce dont
Bailey's a besoin de toute urgence.
(e) Des problèmes se posent chez Bailey's en raison de la faiblesse des rémunérations. Bien que la motivation non financière ait un rôle
important à jouer pour encourager l'engagement, il n'en reste pas moins que les récompenses financières constituent un facteur de
motivation important, en particulier dans une entreprise où les salaires sont peu élevés. Les récompenses financières sont globales
et s'appliquent à tous les employés à tous les niveaux, elles sont universellement applicables, capables de satisfaire tous les types
de besoins et simples à appliquer et à comprendre. Chez Bailey's, les récompenses financières ont un effet plus important parce
qu'elles peuvent apporter de la reconnaissance et du prestige si le salaire est amélioré, sont considérées comme le facteur d'hygiène
le plus important (en particulier dans une entreprise où les salaires et le moral sont bas) et constituent une mesure de la réalisation
des objectifs, en particulier si la nouvelle direction de Bailey's introduit une forme de prime ou de rémunération liée aux
performances. En outre, les récompenses financières constituent une base de satisfaction et sont souvent utilisées comme une
forme de comparaison professionnelle ou sociale en dehors de l'organisation.
2 Pour l'entreprise complexe et moderne, l'idée que l'objectif unique de l'entreprise est de faire du profit est considérée par de nombreux
auteurs comme simpliste. Selon Peter Drucker, pour qu'une entreprise réussisse, elle doit répondre à un certain nombre d'objectifs.
Drucker a été l'un des premiers auteurs à identifier les dangers de l'objectif unique de maximisation du profit. La concentration sur un seul
7
objectif (invariablement le profit) n'est pas seulement improductive mais potentiellement nuisible à l'organisation et peut mettre en danger
la survie de l'entreprise et compromettre sérieusement son avenir. Il affirme que les organisations commerciales ont en fait huit objectifs,
qui doivent tous être traités simultanément. Ces huit objectifs sont particulièrement pertinents pour la gestion, car ils rassemblent la
nécessité de traiter toutes les questions auxquelles l'organisation est confrontée.
La position sur le marché est la nécessité d'identifier et de maintenir la part de marché et d'assurer le développement de nouveaux
produits pour maintenir la part de marché. Sans position sur le marché, aucune organisation ne peut réussir.
L'innovation est la nécessité de développer et de trouver de nouveaux produits et processus ; aucune entreprise ne peut survivre en
fournissant le même produit ou service à long terme. L'innovation est fondamentale pour comprendre la croissance ; les organisations
croissent en développant des différences innovantes par rapport à leurs concurrents.
La productivité et la "valeur ajoutée" reconnaissent la nécessité de l'efficacité et de l'utilisation efficiente des ressources de l'entreprise.
Les ressources physiques et financières sont une reconnaissance de la nécessité d'utiliser des ressources financières correctes et
appropriées.
Rentabilité. Le mot "profit" n'apparaît pas, mais "rentabilité". Il y a ici trois déterminants importants : la rentabilité en tant que mesure de
l'efficacité (de nombreuses entreprises réalisent un bénéfice qui n'est en fait qu'un faible retour sur l'effort produit), la nécessité de réaliser
un bénéfice pour que l'entreprise puisse s'autofinancer et la nécessité d'attirer de nouveaux capitaux.
La performance et le développement des managers est la reconnaissance explicite que l'entreprise a besoin d'objectifs et que l'activité de
management peut être directement liée à ces objectifs.
La performance et l'attitude des travailleurs est la reconnaissance du fait qu'il est vital de mesurer la performance de la main-d'œuvre par
des moyens tels que la rotation de la main-d'œuvre. L'attitude des travailleurs est plus difficile à mesurer, mais il faut tenter de le faire.
La responsabilité publique est devenue un enjeu du XXIe siècle. Toute entreprise doit être consciente qu'elle fait partie de la communauté
au sein de laquelle elle opère et qu'elle fait donc partie d'un système social plus large.
3 Toutes les organisations dépendent de leur personnel pour réussir. Cependant, le recrutement de personnel peut prendre beaucoup de
temps, épuiser les ressources et l'expertise nécessaire peut ne pas exister au sein de l'organisation.
(a) La promotion interne décrit la situation dans laquelle une organisation dispose d'une politique explicite de promotion interne et d'une
structure de carrière claire et transparente. C'est le cas de nombreux organismes professionnels, de grandes organisations et de
services publics.
Les avantages de la promotion interne sont qu'elle constitue une source de motivation, qu'elle améliore le moral général des
employés et qu'elle illustre l'engagement de l'organisation à encourager l'avancement. Le recrutement est coûteux et la promotion
interne est relativement peu onéreuse en termes de temps, d'argent et de coûts d'initiation et, comme le personnel en quête de
promotion est connu de l'employeur, les coûts de formation sont minimisés. Enfin, la culture de l'organisation est mieux comprise par
l'individu.
(b) Le recrutement externe décrit la situation dans laquelle l'organisation décide de pourvoir un poste vacant et de recruter en dehors de
l'organisation.
Elle peut être essentielle si des compétences ou une expertise particulières ne sont pas encore disponibles au sein de l'organisation
et si elle est nécessaire pour rétablir des niveaux de personnel réduits ou si, pour une raison quelconque, l'organisation a besoin
d'urgence de nouveaux employés. Les nouveaux membres du personnel apportent de nouvelles idées et de nouvelles approches à
l'organisation et à la tâche spécifique, souvent en apportant une expérience et des méthodes de travail provenant d'autres
employeurs.
(c) Une organisation qui envisage de faire appel à des consultants externes en recrutement prendra sa décision en fonction de la
disponibilité, du niveau et de l'adéquation de l'expertise disponible au sein de l'organisation d'accueil et de son efficacité probable,
ainsi que du coût du recours à des consultants par rapport au coût du recours au personnel de l'organisation. L'organisation doit
prendre en considération le niveau d'expertise requis des employés potentiels et, par conséquent, les connaissances appropriées
requises des consultants, ainsi que le besoin d'impartialité ou de sécurité qui peut revêtir une importance particulière pour certaines
organisations. En outre, il faut tenir compte de l'avis du personnel interne quant à l'effet probable du recours à des consultants
externes, ainsi que de l'effet que le recours à des consultants pourrait avoir sur la nécessité de développer l'expertise au sein de
l'organisation.
4 Les systèmes d'évaluation sont au cœur de la gestion des ressources humaines. Pour que le processus d'évaluation soit fructueux et utile,
il est nécessaire de comprendre les difficultés que posent ces systèmes et d'adopter la bonne approche.
(a) Le responsable qui mène l'entretien peut s'appuyer sur l'une des trois approches suivantes.
La méthode Tell and Sell. Le manager explique à l'employé évalué comment l'évaluation va se dérouler et fait accepter l'évaluation
et le plan d'amélioration par l'employé. Les compétences en matière de ressources humaines sont importantes dans le cadre de
cette approche, afin que le manager soit en mesure de formuler des critiques constructives et de motiver l'employé.
8
La méthode " raconter et écouter ". Le manager invite le salarié à répondre à la manière dont l'entretien va se dérouler. Cette
approche nécessite des compétences en matière de conseil et des encouragements pour permettre à l'employé de participer
pleinement à l'entretien. Une caractéristique particulière de cette approche est qu'elle encourage le retour d'information de la part de
l'employé.

La méthode de résolution des problèmes. Avec cette méthode, le manager adopte une approche plus utile et se concentre sur les
problèmes professionnels de l'employé, qui est encouragé à réfléchir à ses problèmes et à fournir sa propre motivation intrinsèque.
(b) Le système d'évaluation doit être bien conçu et équitable à la fois pour l'individu et pour l'organisation. Cependant, il existe un certain
nombre d'obstacles, souvent parce que les employés considèrent l'évaluation comme l'un ou plusieurs des éléments suivants :
Confrontation due à l'absence d'accord sur les performances, à un retour d'information mal expliqué ou subjectif, à des performances
basées sur des événements récents ou à un désaccord sur des activités à plus long terme.
Le jugement, l'évaluation est considérée comme un processus unilatéral basé entièrement sur le point de vue du manager.
Le chat est le pire des mondes. L'entretien d'évaluation est perçu comme une conversation informelle, mal construite et mal gérée,
sans but précis.
On parle de travail inachevé lorsque l'évaluation n'est pas considérée comme faisant partie d'un processus continu de gestion des
performances.
Un événement annuel au cours duquel l'évaluation est considérée comme largement inutile et comme un simple événement
permettant de fixer des objectifs annuels qui deviennent rapidement obsolètes.
Un système de bureaucratie basé sur des formulaires conçus uniquement pour satisfaire le département des ressources humaines
de l'organisation, de sorte que son objectif principal, à savoir l'identification des performances et de l'amélioration des individus et de
l'organisation, est oublié.
5 La manière dont les managers traitent leurs employés peut influencer de manière significative la satisfaction que ces derniers retirent de
leur travail et donc le succès global de l'organisation. Comprendre l'importance de la motivation est donc une compétence importante en
matière de gestion.
(a) Les théories du contenu répondent à la question "Quels sont les éléments qui motivent les gens ?
Les théories du contenu sont également appelées théories des besoins (parce qu'elles se concentrent sur les besoins satisfaits par
le travail) et sont basées sur la notion que tous les êtres humains ont un ensemble de besoins ou de résultats requis et que, selon
cette théorie, ces besoins peuvent être satisfaits par le travail. La théorie se concentre sur ce qui suscite, maintient et régule un bon
comportement, orienté, et sur les forces individuelles spécifiques qui motivent les gens. Toutefois, les théories du contenu partent du
principe que chacun réagit de la même manière aux facteurs de motivation et que, par conséquent, il existe une seule et meilleure
manière de motiver tout le monde.
(b) Douglas McGregor a suggéré que la vision qu'ont les managers de l'attitude des individus au travail peut être divisée en deux
catégories, qu'il a appelées Théorie X et Théorie Y. Le style de management adopté découlera de la vision que l'on a du
comportement des subordonnés. Toutefois, ces deux typologies ne sont pas distinctes ; elles représentent en fait les deux extrémités
d'un continuum.
(i) La théorie X est basée sur la pensée organisationnelle traditionnelle. Elle part du principe que l'individu moyen est
fondamentalement indolent et qu'il a une aversion inhérente pour le travail qu'il doit éviter à tout prix. L'individu manque
d'ambition, fuit les responsabilités, n'a pas d'ambition et est réfractaire au changement. Selon cette théorie, l'individu ne
recherche que la sécurité et n'est guidé que par son intérêt personnel. Il s'ensuit qu'en raison de cette aversion pour le travail,
la plupart doivent être dirigés, contrôlés, organisés ou contraints. Le management est basé sur la peur et la punition et adopte
un style autoritaire ou d'exploitation. Cela reflète la pensée de l'école classique de gestion, basée sur une approche
scientifique, la spécialisation, la standardisation et l'obéissance aux supérieurs.
(ii) La théorie Y se situe à l'autre extrémité du continuum et reflète une approche contemporaine de la motivation, à l'image de la
croissance de l'emploi professionnel et des services. Elle repose sur l'idée que les objectifs de l'individu et de l'organisation
peuvent - voire doivent - être intégrés et que l'épanouissement personnel peut être atteint sur le lieu de travail. Elle part du
principe que, pour la plupart des gens, le travail est aussi naturel que le repos ou le jeu et que les employés feront preuve
d'autodiscipline et d'autodirection pour contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation. L'effort physique et mental au
travail est parfaitement naturel et est activement recherché comme source de satisfaction personnelle.
En outre, le salarié moyen recherche et accepte les responsabilités et la créativité. La pensée innovante est largement
répandue dans l'ensemble de la population et devrait donc être encouragée sur le lieu de travail.
Les capacités intellectuelles de l'individu moyen ne sont que partiellement utilisées et doivent être encouragées. Puisque le
contrôle et la punition ne sont pas nécessaires, la direction doit donc encourager et développer l'individu. Cependant, la mise
en œuvre d'une approche fondée sur la théorie Y peut s'avérer difficile et frustrante, prendre du temps et être parfois
considérée avec suspicion.
9
6 Il existe de nombreuses formes de communication au sein d'une organisation, qu'elles soient formelles ou informelles. Les informations
communiquées de manière formelle circulent souvent dans l'une des trois directions principales suivantes : vers le bas, vers le haut et
latéralement. Cependant, toutes les organisations disposent également de canaux de communication informels et la direction doit en
comprendre l'importance.
7
(a) Les informations communiquées officiellement circulent dans trois directions principales.
(i) Vers le bas. Cette forme de communication est souvent celle qui est la plus facilement reconnue et comprise. L'objectif de la
communication descendante est de donner des directives spécifiques, de fournir des informations sur les procédures et les
pratiques et de fournir des informations sur les pratiques de travail. Il sert également à informer les employés de leurs
performances et fournit des informations sur les objectifs de l'organisation et du département.
(ii) La communication ascendante est généralement de nature non directive et prend souvent deux formes : problèmes personnels
ou suggestions et/ou retour d'information technique dans le cadre du système de contrôle de l'organisation.
(iii) Latéral ou horizontal. La communication traditionnelle suppose une structure hiérarchique avec une communication
uniquement verticale, mais la communication horizontale est devenue importante et nécessaire dans les organisations moins
formelles. Elle prend la forme d'une coordination avec les directeurs de département ou les superviseurs qui se réunissent
régulièrement, d'une résolution de problèmes avec les membres du département qui se réunissent pour résoudre un problème
ou d'un partage d'informations, et elle décrit également le partage d'idées entre départements ou la résolution de conflits
lorsqu'il est nécessaire de résoudre des frictions entre départements.
(b) La vigne et la rumeur sont les deux principaux types de communication informelle.
La vigne est probablement le type de communication informelle le plus connu. Toutes les organisations disposent d'une vigne et
celle-ci prospère en cas de manque d'informations et, par conséquent, les employés émettent des hypothèses sur les événements.
En outre, l'insécurité, les ragots sur les problèmes et les collègues, l'animosité personnelle entre les employés ou les cadres ou les
nouvelles informations qui n'ont pas encore atteint le système de communication formel, sont autant de facteurs qui alimentent la
vigne.
Les rumeurs sont l'autre principal moyen de communication informel et sont souvent actives en cas d'absence de communication
formelle. Une rumeur est inévitablement une communication qui ne repose pas sur des faits vérifiés et qui peut donc être vraie ou
fausse. Les rumeurs circulent rapidement (souvent plus vite que le système formel et que la vigne) et peuvent influencer ceux qui les
entendent et semer la confusion, en particulier si de mauvaises nouvelles sont à la base de la rumeur. Les chefs d'entreprise doivent
veiller à ce que le système de communication formel permette de mettre fin aux rumeurs, d'autant plus qu'elles peuvent avoir un effet
négatif important sur les employés.
10

1 (a) Définition du rôle du conseiller externe. (jusqu'à 3 points)
points)
(b) Description du rôle et des compétences du conseiller externe. (Jusqu'à 14 points)

points)
(c) Brève description de trois avantages du conseil pour Bailey's (un point pour chacun). (jusqu'à 3 points)
points)
(d) Explication et utilité de :

(i) emploi rotation(Jusqu'à 5
marques)
(ii) emploi élargissement(Jusqu'à 5
marques)
(iii) emploi enrichissement(Jusqu'à 5
marques)
points)
(e) Cinq raisons pour lesquelles des récompenses financières pourraient être envisagées pour améliorer la motivation (un point pour
chacune). (jusqu'à 5 points)
2 Explication des huit classifications des objectifs. (Maximum pour la partie
(Jusqu'à e) 5
15 points)
points)
points)
3 (a) Description des avantages du recrutement interne (un point pour chaque élément pertinent). (jusqu'à 5 points)
points)
(b) Description des avantages du recrutement externe (un point pour chaque élément pertinent). (jusqu'à 5 points)
points)
(c) Description de cinq facteurs (un point pour (jusqu'à 5 points)
chacun). (Maximum pour la partie c) 5
points)
points)
4 (a) Description des trois approches d'entretien. (jusqu'à 5 points)

points)
(b) Description des cinq principaux obstacles (deux points par
obstacle). (Jusqu'à 10 points)
points)
5 (a) Explication de la théorie du (jusqu'à 5 points)

contenu. (Maximum pour la partie (a) 5
points)
(b) (i) Explication de la théorie X. (jusqu'à 5 points)
(ii) Explication de la théorie Y. (jusqu'à 5 points)

points)
11

6 (a) Expliquer brièvement les principaux objectifs des trois principaux canaux de communication formels :
(i) Vers le bas (jusqu'à 3 points)
(ii) Vers le haut (jusqu'à 3 points)

(iii) Latéral ou horizontal (jusqu'à 3 points)
(b) Brève explication des deux types de communication informelle (jusqu'à 3 points chacun) (jusqu'à 6 points)
12

PARTIE 1
LUNDI 11 JUIN 2007
Gestion des
ressources
QUESTIONNAIRE

superviseur
1 La Darby Motor Company fabrique des voitures-jouets et a été créée au

début du XXe siècle par David Darby, dont le petit-fils John Darby est
toujours propriétaire de l'entreprise. L'entreprise s'est développée et
emploie aujourd'hui un total de 2 500 personnes, dont cinq cadres
supérieurs et 20 superviseurs, chacun étant responsable d'un
département distinct. Entreprise établie de longue date et proposant une
gamme de produits traditionnels, la Darby Motor Company a évolué vers
une structure organisationnelle traditionnelle, bureaucratique et formelle,
fondée sur des règles, des procédures et la normalisation.
L'entreprise a récemment connu des problèmes. Les niveaux de
production sont faibles et des tentatives d'amélioration ont été faites dans
tous les départements, mais les superviseurs ont des difficultés à
atteindre les niveaux de performance attendus. John Darby a décidé
d'organiser une série de réunions avec les deux niveaux de direction. Au
départ, il a constaté que les superviseurs étaient mécontents et

sceptiques quant à l'utilité des réunions.
Il est apparu que le moral de l'ensemble du personnel était bas. Le manque d'équipements, la pression du
travail et les procédures incertaines sont les principaux griefs. Il semble toutefois qu'il y ait un problème plus
profond, celui de la méfiance entre l'ensemble du personnel et la direction. La méfiance était plus évidente
entre les cadres supérieurs et les superviseurs. La raison de cette décision n'est pas claire. En outre,
l'ensemble du personnel considère que les superviseurs gèrent mal leurs services, qu'ils ne respectent pas les
nouvelles pratiques de travail et les normes de performance requises. Les superviseurs ont déclaré que leur
position en général n'était pas claire, malgré la taille de l'organisation. Il n'y avait pas de lignes d'autorité, de
commandement ou de responsabilité claires qui leur permettaient de prendre des décisions pour leurs
départements. Certains superviseurs se considèrent simplement comme des employés subalternes et non
reconnus, évoquant le manque de fonds, les objectifs irréalistes, le manque de reconnaissance de leur
fonction, l'absence de descriptions de poste et le manque de formation, autant d'éléments nécessaires pour
atteindre les nouveaux niveaux de production.
La sécurité de l'emploi est également devenue un problème. Les changements dans la production et les
espoirs d'amélioration des niveaux de production ont donné lieu à des rumeurs de réduction du personnel. Les
rumeurs sont particulièrement fortes parmi les superviseurs. Ils craignent d'être remplacés par un nouveau
personnel plus jeune, mieux formé, plus adaptable et mieux à même d'utiliser les équipements de production
modernes.
Les problèmes se sont manifestés par une forte rotation de la main-d'œuvre qui, outre les problèmes déjà
évoqués, a été imputée aux bas salaires, à l'absence de possibilités d'avancement personnel et aux conditions
de travail, qui étaient pires pour certains employés que pour d'autres.
Les propriétaires vous ont demandé d'examiner les problèmes que rencontrent les superviseurs pour atteindre
les performances attendues de l'ensemble du personnel.

(a) Expliquez comment la théorie de la motivation de Herzberg peut contribuer à expliquer l'attitude
des superviseurs.
(10 points)
(b) Laquelle des classifications de Handy décrit la culture organisationnelle ? (5 points)
(c) Dans quelle mesure la Darby Motor Company correspond-elle à la machine bureaucratique de
Mintzberg ? (15
points)
(d) Expliquez comment la formation des superviseurs pourrait résoudre les problèmes identifiés dans
l'entreprise. (10 points)
(40 points)

2 De nombreux auteurs suggèrent qu'il est possible de prédire le succès d'une organisation.

Décrivez brièvement les caractéristiques qui, selon Peters et Waterman, sont communes aux
organisations performantes.
(15
points)
3 L'entretien de sélection reste le principal moyen par lequel les organisations recrutent de nouveaux employés.

(a) Expliquez l'objectif de l'entretien de sélection. (4 points)

(i) l'entretien en face à face ; (6 points)
(ii) l'entretien avec le panel. (5 points)
(15
points)
4 Toutes les entreprises ont besoin d'employés formés, mais les individus apprennent de différentes manières.

(a) Décrire brièvement les quatre étapes du cycle d'apprentissage par l'expérience de Kolb. (4 points)
(b) Décrire les quatre styles d'apprentissage identifiés par Honey et Mumford et leurs implications
pour les programmes de formation. (11
points)
(15
points)
5 La motivation est un élément fondamental de la gestion.

(a) Ce qu'il faut faire est signifiéparun "contenu théorie de
motivation ? (5 marques)
(b) Ce qu'il faut faire est signifiéparun "processus théorie de

(c) Ce qu'il faut faire est signifiéparune "équité théorie de

(15
points)

3 [P.T.
O.

6 La communication d'informations aux autres est un élément fondamental de la gestion des
ressources humaines.

(b) Expliquez cinq obstacles à une bonne communication. (5 points)
(c) Décrivez comment les obstacles à la communication identifiés au point (b) (5 points)
peuvent être surmontés.
(15
points)

4

Réponses
Gestion des ressources humaines Juin 2007 Réponses
1(a)Le scénario illustre la théorie de la motivation de Herzberg qui explique les facteurs qui motivent l'individu en identifiant et en satisfaisant ses
besoins, ses désirs et ses objectifs. Elle repose sur l'idée que les facteurs affectant les personnes au travail peuvent être séparés en
facteurs d'hygiène et facteurs de motivation et est donc souvent appelée "système des deux besoins" ou "théorie des deux facteurs".
Ces deux "besoins" distincts sont le besoin d'éviter les désagréments et l'inconfort et, à l'autre bout de l'échelle de la motivation, le
besoin de développement personnel. Une pénurie des facteurs qui encouragent positivement les employés (facteurs de motivation)
amènera ces derniers à se concentrer sur d'autres facteurs, non liés à l'emploi. Il s'agit des facteurs dits "d'hygiène", illustrés dans le
scénario - les préoccupations des superviseurs concernant le manque d'installations, les pressions professionnelles, les pénuries de
financement, le manque de reconnaissance et le manque de formation. La partie la plus importante de cette théorie de la motivation
est que les principaux facteurs de motivation ne se trouvent pas dans l'environnement, mais dans la valeur intrinsèque et la
satisfaction tirée du travail lui-même. Il s'ensuit que l'emploi lui-même doit être stimulant, enrichissant et intéressant pour le titulaire
du poste. Ce n'est pas le cas dans le scénario, où il semble que le travail des superviseurs n'apporte que peu ou pas de satisfaction
intrinsèque.
Les facteurs d'hygiène (ou de maintien) conduisent à l'insatisfaction au travail en raison du besoin d'éviter les désagréments. Elles
prévenues. L'attention portée à ces facteurs d'hygiène prévient l'insatisfaction mais ne constitue pas en soi une source de motivation,
sauf à court terme. Les facteurs d'hygiène concernent les facteurs associés au travail lui-même, mais qui n'en font pas directement
partie. Il s'agit principalement du salaire et des différences perçues avec les autres, de la sécurité de l'emploi, des conditions de
travail, de la qualité de la gestion, de la politique et de l'administration de l'organisation et des relations interpersonnelles.
Les facteurs de motivation (ou "facteurs de satisfaction") sont les facteurs directement liés à la satisfaction tirée du travail lui-même,
au sentiment d'accomplissement, au niveau de reconnaissance, à la valeur intrinsèque du travail lui-même, au niveau de
responsabilité, aux possibilités d'avancement et au statut offert par le travail.
Les motivateurs conduisent à la satisfaction en raison du besoin de croissance et du sentiment d'accomplissement personnel. Le
manque de facteurs de motivation entraîne une concentration excessive sur les facteurs d'hygiène, c'est-à-dire les facteurs négatifs
qui peuvent être vus et qui constituent donc la base de la plainte et de l'inquiétude. La compréhension de la théorie de Herzberg
permet d'identifier la nature de la satisfaction intrinsèque qui peut être obtenue à partir du travail lui-même, d'attirer l'attention sur la
conception du travail et de faire prendre conscience aux responsables que les problèmes de motivation ne sont pas nécessairement
liés directement au travail. Les problèmes peuvent souvent être "externes" au travail lui-même.
(b) L'organisation pourrait être décrite par la culture des rôles de Handy. Cette culture (et cette structure) est souvent illustrée par le
temple grec : les rôles et les fonctions sont les piliers et la direction se trouve au sommet. Il s'agit de la culture organisationnelle
traditionnelle fondée sur les règles, les règlements, la rationalité, la logique et la prévisibilité, souvent associée à des entreprises
manufacturières de taille moyenne ou grande, établies de longue date dans des environnements relativement stables. Dans cette
culture, les gens décrivent leur travail par ses fonctions et non par son objectif.
(c) La structure peut également être décrite comme la machine bureaucratique de Mintzberg. Une telle organisation doit être efficace,
avec des activités et une culture basées sur la formalité et les procédures, les employés sont orientés vers les processus et les

règles, ont des rôles clairs et ne sont pas tenus de faire preuve d'innovation ou d'imagination. L'environnement est stable, prévisible ;
ce type d'organisation est lent à s'adapter ou à réagir au changement, ce qui explique certains des problèmes rencontrés par la
Darby Motor Company.
La structure et la culture de Darby Motor Company suggèrent que l'organisation est une bureaucratie inefficace, mal conçue, avec un
manque de descriptions de postes, des lignes d'autorité peu claires, des responsabilités et des définitions de rôles dans le cadre
desquelles les superviseurs exercent leurs fonctions. En outre, il y a un manque de formation et de développement des compétences
pour les superviseurs, en particulier en période de changement. Paradoxalement, l'organisation n'est pas suffisamment
bureaucratique ; la clarté des rôles, des procédures et des positions, nécessaire au fonctionnement d'une telle organisation, n'existe
pas. Cette situation est au cœur des problèmes de l'organisation.
(d) Les avantages de la formation pour les superviseurs seront une meilleure motivation accompagnée d'une plus grande satisfaction au
travail et d'une amélioration des performances de l'organisation. L'adéquation entre les objectifs individuels et ceux de l'organisation,
ainsi que l'amélioration des compétences et des aptitudes, devraient conduire à une plus grande satisfaction des superviseurs. Les
superviseurs individuels se sentiront valorisés par l'organisation et acquerront de nouvelles compétences qui leur seront utiles à
l'avenir. La formation doit permettre d'accroître les connaissances et les compétences des employés, ce qui augmente les
opportunités et la valeur des ressources humaines de l'organisation. Ce qui est important dans le scénario, c'est que cela pourrait
conduire à un engagement, une compréhension et une loyauté accrus de la part du personnel.
2 Bien qu'il existe différentes approches pour prédire le succès, Peters et Waterman suggèrent que les organisations commerciales
prospères présentent des caractéristiques communes.
Ils se concentrent sur le processus d'organisation et rejettent les outils classiques de gestion tels que les budgets, les plans, les prévisions
détaillées et le contrôle, car ils encouragent un système qui se concentre sur les mesures négatives. Ils soulignent l'importance des valeurs
pour la réussite de l'organisation et l'importance d'une culture organisationnelle forte et commune, capable de motiver les employés pour
qu'ils atteignent des niveaux de performance exceptionnels.
Ils suggèrent que les entreprises prospères présentent huit caractéristiques.
UN PARTI PRIS POUR L'ACTION. Il s'agit d'encourager une culture informelle, innovante et axée sur les tâches, qui ne repose pas sur
des systèmes formels, un système qu'ils décrivent comme une "gestion par l'errance".
À PROXIMITÉ DU CLIENT. Une culture organisationnelle basée sur l'écoute des clients et l'obsession du service à la clientèle.

L'AUTONOMIE ET L'ESPRIT D'ENTREPRISE. Il s'agit d'encourager et de favoriser l'innovation, l'utilisation de produits champions et la
prise de risque pratique par les membres de l'organisation. Un système organique de gestion est mis au point et la structure
organisationnelle associée est développée.
LA PRODUCTIVITÉ GRÂCE AUX PERSONNES. Peters et Waterman considèrent les personnes au sein de l'organisation comme la
source fondamentale de la qualité et de la réussite globale. Le personnel est encouragé et félicité, et une approche d'équipe est
développée sur la base d'une confiance mutuelle et d'une motivation appropriée.
PRATIQUE, AXÉE SUR LA VALEUR. Les valeurs de l'organisation et ses objectifs sont connus et partagés par tous les membres de
l'organisation. La direction est impliquée à tous les niveaux et encourage un système basé sur le travail bien fait.
S'EN TENIR AU TRICOT". Peters et Waterman soulignent que les organisations qui réussissent restent sur les marchés et les produits de
leur activité principale. L'organisation se développe grâce à une diversification générée en interne plutôt qu'en externe.
FORME SIMPLE, PERSONNEL RÉDUIT. Il n'existe pas de structures d'organisation et de gestion compliquées ; des structures
organiques et des formes simples de division des produits sont utilisées.
PROPRIÉTÉS SIMULTANÉES D'ÉTANCHÉITÉ ET DE RELÂCHEMENT. Dans la mesure du possible, l'autonomie et la responsabilité
sont poussées vers le bas de l'organisation, bien que les valeurs fondamentales telles que le contrôle de la qualité restent au centre de
l'organisation.
Ces organisations performantes comprennent les principes de base : la réflexion à tous les niveaux est encouragée, les choses restent
simples et le "chaos" est toléré en échange de résultats. Les valeurs fondamentales de l'organisation sont connues et appréciées de tous.
3 Les entretiens restent la principale source de recrutement de nouveaux employés, même s'ils sont considérés comme non scientifiques et
ne permettent souvent pas d'identifier les candidats adéquats. Une bonne compréhension de l'objectif et de la structure des entretiens de
sélection peut atténuer bon nombre des problèmes liés à cette pratique.
(a) L'objectif de l'entretien de sélection est clair : il s'agit de trouver la personne la plus apte à occuper le poste et à s'intégrer dans
l'organisation. Les personnes qui mènent les entretiens doivent également s'assurer que le candidat comprend clairement le poste
proposé, les perspectives de carrière potentielles et qu'il a été traité équitablement tout au long du processus de sélection. L'entretien
doit donner une bonne impression de l'organisation, que le candidat soit retenu ou non.
(b) (i) L'entretien en face à face est la forme d'entretien la plus courante. Le candidat est interrogé par un seul représentant
de l'organisme employeur.
Les avantages de ces entretiens sont qu'ils permettent d'établir une compréhension entre les participants, qu'ils sont rentables
(par rapport aux entretiens avec un panel) et qu'en raison de leur nature plus personnelle, ils garantissent que les candidats se
sentent à l'aise.
Les inconvénients sont que la sélection repose sur les opinions et les impressions d'un seul intervieweur, ce qui peut être
subjectif et partial. En outre, l'examinateur peut être sélectif dans ses questions et il est plus facile pour le candidat de
dissimuler ses faiblesses ou son manque d'aptitudes.
(11) L'entretien avec un jury est couramment utilisé pour les nominations à des postes de haut niveau et se compose de deux ou
plusieurs enquêteurs.
L'avantage de ces entretiens est qu'ils permettent de développer des opinions et des points de vue et de les partager entre les
membres du panel, ce qui permet de dresser un tableau plus complet du candidat. Ainsi, les problèmes ou les préjugés
inhérents aux entretiens en face à face peuvent être éliminés. En outre, le jury est souvent habilité à prendre des décisions
immédiates, ce qui permet d'accélérer le processus de sélection.
Les inconvénients sont que les panels peuvent être difficiles à contrôler ; les membres du panel peuvent s'écarter du sujet ou
poser des questions non pertinentes. Les panels peuvent souvent être dominés par une forte personnalité capable d'influencer
indûment les autres. Il existe un risque particulier que les entretiens avec un panel aboutissent à un désaccord entre les
membres du panel.
4 Pour que les programmes de formation soient couronnés de succès, les responsables doivent comprendre que les individus apprennent de
différentes manières et que l'apprentissage peut être basé sur l'expérience antérieure et être affecté par le style avec lequel les individus
apprennent.
(a) David Kolb suggère que l'apprentissage est une série d'étapes basées sur l'expérience et affirme que l'apprentissage en classe est
inefficace. L'apprentissage réel provient d'expériences de la vie réelle, il est expérientiel et résulte de l'action, ce qui garantit que les
apprenants résolvent réellement les problèmes.
Cycle d'apprentissage expérientiel de Kolb
⇒⇒ expérience ⇒⇒⇒
observation
expérimentation et
active réflexion
⇐⇐⇐ abstrait ⇐⇐⇐

concepts et généralisations
8
La première étape (expérience) correspond à la situation où la personne apprend quelque chose de nouveau. Il peut s'agir d'un

apprentissage planifié ou "accidentel".
La deuxième étape (observation et réflexion) est celle de l'examen de la signification de l'expérience.
La troisième étape (concepts abstraits et généralisations) est celle où l'expérience est examinée et appliquée à d'autres situations.
La quatrième étape (expérimentation active) est celle où la personne applique l'apprentissage dans des situations similaires. Elle
implique la créativité, la prise de décision et la résolution de problèmes et constitue l'étape créative et la principale étape de
développement du cycle.
(b) Honey et Mumford classent les apprenants en quatre styles.

Les théoriciens s'intéressent à l'élaboration de principes et adoptent un point de vue intellectuel. Ils réfléchissent aux problèmes de
manière verticale, étape par étape, logique et ont tendance à être perfectionnistes et ne se reposent pas tant que les choses ne sont
pas bien rangées et ne s'intègrent pas dans un schéma rationnel. Les théoriciens sont généralement détachés, analytiques et voués
à l'objectivité rationnelle plutôt qu'à tout ce qui est subjectif ou ambigu. Pour eux, la formation doit être programmée et structurée,
conçue pour laisser du temps à l'analyse et dispensée par d'autres personnes qui partagent la même préférence pour les idées et
l'analyse.
Les réflecteurs s'intéressent à l'observation et à la réflexion. Ils prennent du recul, réfléchissent à leurs expériences et les observent
sous différents angles. Ils recueillent des données, de première main ou provenant d'autres personnes, et préfèrent y réfléchir en
profondeur avant d'arriver à une conclusion. Personnes réfléchies, elles préfèrent s'effacer dans les réunions et les discussions. Ils
ont besoin d'une approche observationnelle de la formation, doivent travailler à leur propre rythme et ne trouvent pas l'apprentissage
facile, surtout s'ils sont pressés. Les conclusions sont mûrement réfléchies et sont lentes, prudentes et non participatives.
Les militants s'intéressent à l'expérience réelle. Ils s'impliquent pleinement dans de nouvelles expériences, sont ouverts d'esprit, ne
sont pas sceptiques et ont tendance à s'enthousiasmer pour tout ce qui est nouveau. Grégaires et constamment impliqués dans les
autres, ils cherchent à centrer toutes les activités autour d'eux. Ils ont une approche pratique de la formation, préfèrent les problèmes
concrets, n'aiment pas la théorie, insistent pour avoir une formation pratique, aiment la participation et les défis, sont flexibles,
optimistes mais s'ennuient facilement.
Les pragmatiques s'intéressent aux essais délibérés. Ils souhaitent tester des idées, des théories et des techniques pour voir si elles
fonctionnent dans la pratique, recherchent de nouvelles idées et saisissent l'occasion d'expérimenter des applications. Ce sont
essentiellement des personnes pratiques, terre à terre, qui aiment prendre des décisions concrètes et résoudre des problèmes. Ils
doivent voir une valeur directe et un lien entre la formation et les problèmes réels, aimer apprendre de nouvelles techniques et
tâches, être doués pour trouver de meilleures façons de faire les choses et viser à les améliorer. Mais ils s'impatientent si les
nouvelles idées ne se traduisent pas par des applications pratiques.
5 Comprendre la motivation est fondamental pour gérer les personnes. De nombreuses théories différentes ont été présentées sur la
manière dont le management peut motiver les employés. Il existe de nombreuses approches différentes et la direction doit comprendre la
pertinence de chacune d'entre elles.
(a) Les théories du contenu posent la question suivante : "Quels sont les éléments qui motivent les gens ?". Les théories du contenu
sont également appelées théories des besoins (parce qu'elles se concentrent sur les besoins satisfaits par le travail) et sont basées
sur l'idée que tous les êtres humains ont un ensemble de besoins ou de résultats requis qui peuvent être satisfaits par le travail. La
théorie se concentre sur ce qui suscite, maintient et régule un bon comportement, orienté, et sur les forces individuelles spécifiques
qui motivent les gens. Cependant, les théories du contenu supposent que tous les individus réagissent de la même manière aux
facteurs de motivation et que, par conséquent, il existe une seule et meilleure manière de motiver tout le monde.
(b) La théorie du processus de motivation pose la question suivante : "Comment les gens peuvent-ils être motivés ? Cette théorie ne met
pas l'accent sur le besoin d'épanouissement par le travail (comme dans la théorie du contenu), mais se concentre sur les processus
par lesquels les individus sont motivés. Cette théorie tente d'expliquer comment les individus commencent, maintiennent et dirigent
leur comportement et part du principe que les individus sont capables de choisir leurs propres objectifs et les moyens d'atteindre ces
objectifs par le biais d'un processus de calcul. La théorie du processus met l'accent sur l'importance des récompenses, qui sont
souvent de nature financière.
(c) La théorie de l'équité se concentre sur les sentiments de l'individu et sur la façon dont il estime avoir été traité par rapport au
traitement reçu par les autres. Elle est parfois appelée théorie de l'échange ; les individus attendent certains résultats en échange de
certains efforts et de certaines contributions à l'organisation. Lorsqu'un individu perçoit que ses efforts sont égaux à ceux des autres
et que les récompenses sont les mêmes, l'équité existe. Si la perception est que les efforts et les récompenses d'une personne sont
inégaux par rapport à ceux des autres, il y a iniquité, ce qui entraîne d'autres problèmes.
6 Une communication claire et concise et les conséquences d'une mauvaise communication doivent être comprises par la direction. Une
mauvaise communication peut conduire à un contrôle inefficace, à une mauvaise coordination et souvent à un échec organisationnel.
(a) Une bonne communication est importante car elle permet aux individus de savoir ce que l'on attend d'eux. En outre, elle permet
d'assurer la coordination au sein de l'organisation, d'améliorer le contrôle des plans, des procédures et du personnel de l'organisation
et de veiller à ce que les instructions de la direction soient comprises. La cohésion de l'équipe et du groupe est encouragée et une
bonne communication peut permettre de réduire le stress, d'éliminer les préjugés et les distorsions. Le secret et l'incompréhension
sont réduits ou éliminés, les informations sont reçues par les personnes appropriées et les conflits sur le lieu de travail sont réduits.

9
(b) Les obstacles à la communication sont nombreux, mais les principaux sont le contexte personnel des personnes qui communiquent,
les différences linguistiques, les niveaux d'éducation différents et l'utilisation du jargon. Le "bruit" dans la communication (c'est-à-dire
le message brouillé par des éléments extérieurs) est souvent un obstacle à la communication grave mais sous-estimé, tout comme la
perception des individus. Les conflits au sein de l'organisation, la surcharge de communication (trop d'informations communiquées à
la fois), les problèmes de distance et les simples malentendus de base ou la déformation accidentelle ou délibérée d'informations
peuvent tous constituer des obstacles à la communication.
(c) Les obstacles à la communication peuvent être surmontés en tenant compte des besoins et de la compréhension des destinataires,
en établissant des rapports soigneux et clairs à tous les niveaux et en exprimant les informations de manière claire et concise. Il est
important d'éviter l'utilisation de jargon, de termes professionnels ou d'abréviations, de même que l'utilisation de plusieurs systèmes
de communication, le cas échéant. Le fait d'encourager le dialogue plutôt que le monologue réduit les obstacles, tout comme le fait
de veiller à ce qu'il y ait le moins de maillons possible dans la chaîne de communication. Surtout, le fait de garantir un retour
d'information permet de surmonter les obstacles à la communication.

10

Juin 2007 Grille de notation
Marques
1(a)Explication de la théorie de Herzberg et pertinence par rapport au scénario. Jusqu'à 10 points
(b) Description de la culture organisationnelle de Handy (rôle).

Jusqu'à 5 points
(c) Description de la machine bureaucratique de Mintzberg et reconnaissance de la structure et de la culture inadaptées qui
expliquent le fonctionnement de la machine bureaucratique.
l'attitude des superviseurs. Jusqu'à 15
(Maximum pour points
la partie c) 15
points)
Jusqu'à 10
(d) Explication des moyens de résoudre les problèmes.
points
points)

points)
Jusqu'à 15
2 Brève description des caractéristiques. points

points)
Jusqu'à 4 points (Maximum pour la

3(a)Explication de l'objectif de l'entretien de sélection.
partie a) 4 points)
(b) Avantages et inconvénients :

Jusqu'à 6
(i) l'entretien en face à face. points
(ii) l'entretien avec le jury. Jusqu'à 5
points
points)

points) Jusqu'à 4
points
4(a)Brève description des quatre étapes du cycle d'apprentissage par l'expérience.
points)
Jusqu'à 11
(b) Description du style d'apprentissage et de ses implications pour les programmes de
points
formation.
points)

points)
Jusqu'à 5
points
5(a)Signification de la théorie du "contenu".
points)
Jusqu'à 5
(b) Signification de la théorie du "processus".
points
points)
(c) Signification de la théorie de l'"équité".
Jusqu'à 5
points
points)
11

Marques
6(a)Brève explication de l'importance d'une bonne communication. Jusqu'à 5 points
points)
(b) Brève explication de cinq obstacles à la communication.

(Un point par point) Jusqu'à 5 points
points)
(c) Brève description des obstacles surmontés.
Jusqu'à 5 points
points)

points)
12

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2 Laquelle des fonctions suivantes est la principale fonction du marketing ?

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7 Lequel des éléments suivants est un exemple de partie prenante interne ?

9 Quelle est la responsabilité d'un comité de supervision publique ?

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19 Quel est le rôle initial de la fonction comptable ?

24 La banque centrale a annoncé une hausse de 2 % des taux d'intérêt.

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28 À qui l'auditeur interne doit-il rendre compte en premier lieu ?

31 Quelle est la responsabilité principale de l'auditeur externe ?

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41 Selon Victor Vroom :

43 Quel est le mode de communication le plus rapide pour envoyer un message ?

44 Une communication latérale de qualité médiocre entraîne les conséquences suivantes ?

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Justification des réponses

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A Des tests de substance permettent de vérifier l'exactitude des informations financières.

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LUNDI 9 DÉCEMBRE 2002

Temps alloué 3 heures

Le présent document est divisé en deux parties

Section A Cette question est obligatoire et DOIT être traitée.

Section B QUATRE questions SEULEMENT à répondre

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Il s'agit d'une obligation :

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Il s'agit d'une obligation :

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5 La motivation est un élément fondamental de la gestion.

Il s'agit d'une obligation :

(b) Qu'entend-on par "théorie de l'équité" en matière de motivation ? (5 points)

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Il s'agit d'une obligation :

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(b) HONEY ET MUMFORD ont identifié quatre styles d'apprentissage.

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(c) Les obstacles à la communication peuvent être surmontés par

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(c) Description des points clés de la politique et des moyens de Jusqu'à 8

(b) Description des avantages du recrutement externe Jusqu'à 5 points

5 (a) Description de théorie des Jusqu'à 5 points (Maximum pour

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(b) Citez cinq obstacles à la

(c) Description des obstacles surmontés

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