Intitule: CONTRÔLE DE GESTION DES ETABLISSEMENTS BANCAIRES

*Type : CM
*Volume horaire : 20H
UE de rattachement :
*Niveau du cours : MASTER 2 BANQUE ET ASSURANCE
*Département : ADA
*Nom de l’enseignant : KOUAKOU Konan Benjamin
*Contact téléphonique : 07 49 46 74 19 / 05 05 62 45 27
*Email : blessonny@yahoo.fr
*Statuts : Consultant Financier/Professionnel

Objectif général

Apprendre aux auditeurs comment évaluer les responsabilités et optimiser la gestion

et la rentabilité des activités des établissements

Objectifs spécifiques
1-Apprendre à analyser les coûts de traitement des opérations et les coûts des
capitaux mise en jeu pour juger la gestion rétrospective et prévisionnelle dans les
banques ;
2-Apprendre à faire une analyse pertinente de la rentabilité des activités bancaires
en vue d’aider les dirigeants dans la définition d’une politique à moyen terme
efficace de leur établissement.

CONTENU

Chapitre 1 Le contrôle de gestion dans les banques

1. Brève historique
2. Évolution récente
3. Définition opérationnelle du contrôle de gestion
Chapitre 2 Les spécificités du contrôle de gestion bancaire
1. L’activité bancaire et le contrôle de gestion
2. Aspects méthodologiques du contrôle de gestion dans les banques
Chapitre 3’Analyse des coûts dans les banques
1. La méthodologie de l’analyse des coûts
2. L’interprétation des résultats d’analyse des coûts
Chapitre 4 Le contrôle de rentabilité
1. La rentabilité de la fonction d’intermédiation et le coût des ressources
2. La rapentabilité des centres de profit ou de responsabilité
3. La rentabilité des clients ou segments de clientèle

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Chapitre 1 Le contrôle de gestion dans les banques

1. Brève Historique
Les données fournies par la comptabilité générale sont insuffisantes pour
permettre de calculer le prix de revient d’un produit. C’est pourquoi, à partir
des années 1920, des méthodes de calcul du prix de revient de produits ont
été mises sur pied et utilisées par les entreprises industrielles et
commerciales.
Les banques ne se sont intéressées que beaucoup plus tardivement à cette
question.
En effet, les réformes règlementaires de portée internationale (Bâle I en 1988,
puis Bâle II en 2004, puis Bâle III) imposent aux banques la maîtrise et la consolidation
de leurs fonds propres pour une gestion optimale du risque : risque de crédit risque
de marché, puis risques opérationnels depuis les événements de septembre 2001.
Sur fond de concurrence accrue les banques se posent les vraies questions du
management en milieu concurrentiel et risqué. Une gestion optimale des ressources
s’impose car d'une part la notion de « Produit » dont un prix de revient peut être
calculé, n'apparaît pas clairement dans une banque, l'activité d'intermédiaire
financier masquant en quelque sorte celle de prestataire de services, et' d'autre
part il n'y avait pas dans le système bancaire de lien évident entre le prix de
revient et le prix de vente.
La connaissance des coûts est donc au centre des préoccupations des
dirigeants de banque, ainsi que d'ailleurs l'ensemble plus vaste qui a comme
finalité d'améliorer la gestion de l'entreprise, le contrôle de gestion.

2. Évolution de la fonction contrôle de gestion interne dans les banques

Après avoir mis en place un département Contrôle de gestion au début des années
80, les banques (européennes) se dotent plus récemment de systèmes d’information
de gestion et d’outils traditionnels de management comme les grandes entreprises
du secteur industriel. Des outils classiques dans un premier temps : tableaux de bord
de gestion, contrôle et gestion budgétaire, elles tendent vers l’application des
concepts plus modernes du management de l’entreprise industrielle :
• Méthodes d’Economic Value Added (EVA)
• d’Activity Based Costing (ABC, Godowski, 2004),
• de Data Envelopped Analysis (DEA, Hubrecht, Dietsch et Guerra, 2005), de
Budget Base Zéro (BBZ)….

Depuis le début des années 2000 les banques ont développé des systèmes d’analyse
des performances qui permettent la prise de décision dans une démarche
stratégique.

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Thème de recherche 1
Pour nous permettre de comprendre comment les banques ont adapté leur modèle
de gestion aux profonds bouleversements du secteur je vous renvoie aux résultats en
PDF des travaux de recherche sur le sujet réalisés en 2014, par

• Elisabeth CALLANDRET-BIGOT
• Dominique BONET
• Jean-Louis GALLIAN
Es enseignant chercheurs :
IPAG Business School
184, Boulevard Saint-Germain
75006 Paris -France
http://www.ipag.fr/fr/accueil/la-recherche/publications-WP.html
ou
Aller sur google : Télécharger : Contrôle de Gestion Bancaire : de l’évolution
de la fonction et des outils PDF

◆ Taille du résumé : trois pages maximums

===Bonne chance===

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3. Le contrôle de gestion, du point de vue opérationnelle
Le contrôle de gestion est un système d‘évaluation des responsabilités et
d’amélioration de la rentabilité qui regroupe un grand nombre d’instruments de
gestion et qui présente deux aspects :
➢ un aspect rétrospectif lorsqu’on s’attache à la gestion passée afin de
déterminer les principales données qui la caractérisent tindicateurs de
couts, de productivité, tableaux de bord...)
➢ un aspect prospectif 1orsqu’iI s’agit de prévoir les objectifs et moyens
de l’entreprise pour un horizon déterminé.
En général, l‘introduction du contrôle de gestion dans une entreprise nécessite
la création d’une structure adéquate, un service qui se voit confier la mission de
mettre en œuvre le contrôle de gestion. Ce service doit être en liaison étroite
avec la direction générale ; c’est un service opérationnel, qui n’aura d'efficacité
réelle que s'il entretient des rapports de coopération avec les autres services.
C’est dans le cadre du contrôle de gestion que les problèmes de coûts et de
rentabilité d’une banque sont étudiés.
En effet, les dirigeants de banque, en raison de l’extension des marchés et de la
concurrence, se posent des questions comme :
➢ Quels sont les coûts de nos opérations ?
➢ Comment évoluent-ils ?
➢ Peut-on maîtriser leur évolution ?
Mais à ces questions s’en ajoutent d’autres car, sauf dans l’optique d’une
tarification, la connaissance des coûts n’est pas une fin en soi. Elle débouche sur
des questions de rentabilité :
➢ Où le profit de la banque prend-iI naissance ?
➢ Quelles sont les activités les plus rentables ?
On pose ainsi le problème du contrôle de la rentabilité et ces deux aspects du
contrôle de gestion, analyse des coûts et contrôle de rentabilité, sont au centre
des préoccupations de tous ceux qui désirent améliorer la performance de leur
entreprise. Ils seront traités successivement, mais auparavant, il semble
indispensable de donner quelques précisions sur les problèmes généraux d'ana1yse
de coûts et de contrôle de rentabilité dans les banques. Trois sections constituent
ce chapitre :
➢ Les spécificités du contrôle de gestion dans les banques ;
➢ L’analyse des couts des opérations bancaires ;
➢ Le contrôle de rentabilité.

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Chapitre 2 Les spécificités du contrôle de gestion dans les banques

L'analyse des coûts et de la rentabilité est plus difficile a entreprendre dans les
banques que dans les entreprises industrielles et commerciales, en raison de la
nature même de l'activité bancaire. Il existe en outre un certain nombre de
problèmes méthodologiques dont la résolution n'est pas toujours aisée.

1. L’activité bancaire et le contrôle de gestion

Les caractéristiques de l'activité bancaire expliquent pourquoi l'introduction du

contrôle de gestion est aussi délicate. Certes, elles n'expliquent pas tout, d'autres
éléments entrent en ligne de compte, notamment le fait que le secteur bancaire a
longtemps été un secteur non concurrentiel sur lequel la tutelle des pouvoirs publics
était extrêmement lourde.

1.1. Caractéristiques de l’activité bancaires

Trois caractéristiques principales peuvent être relevées
1.1.1. La banque est une entreprise multi-productrice :
II existe des centaines de produits et services offerts par les banques à leur
clientèle de particuliers et d'entreprises. Ces produits sont de nature très différente,
certains relèvent de la pure prestation de services et d'autres mettent en jeu des
capitaux ; la plupart sont immatériels et on retrouve les problèmes de quantification.
1.1.2. L'activité bancaire s’exerce au sein d’une structure complexe
Cette constatation met l'accent sur deux aspects de l'activité d'une
banque.
Dans les banques, les services généraux, c’est-ä-dire ceux qui ne
participent pas directement ä l'exploitation, sont particulièrement nombreux :
services d'études économiques et financières, service de marketing, service des
relations internationales, service juridique et du contentieux, etc.
D’un autre côté, il existe un grand nombre de points de vente, les agences,
qui sont repartis sur tout le territoire et à l’étranger. Le réseau d’agences et
bureaux des grandes banques de dépôts comporte des centaines de points de
vente
1.1.3. L'activité bancaire donne naissance à des Produits l i é s
Lo concept de produit lié se définit au niveau de 1a production et au niveau de la
consommation. Lorsqu'un même processus de production donne naissance ä deux ou
plusieurs produits, lorsque la consommation d’un produit implique celle d'autres
produits, on se trouve en présence d’un phénomène de Produits liés.
L'activité bancaire comporte de nombreux exemples de produits liés :
• du côté de la production, on remarquera qu’un compte ä vue fonctionne
obligatoirement avec certaines opérations de caisse comme les dépôts et
retraits d’espèces, le paiement et l’encaissement des chèques ;
• du côté de la consommation, on notera qu’un client qui demande un crédit à
une banque doit y ouvrir un compte de dépôts qui servira de support matériel
à l'opération de crédit.

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 • De même, il est rare qu’un client ne consomme qu’un seul produit, même s’il
ne s’agit pas de produits liés : un particulier a un compte de dépôts et son
portefeuille de valeurs mobilières dans une même agence de banque, une
entreprise demande à la fois un crédit par caisse et un crédit ä moyen terme
1.2. Caractéristiques vs contrôlent de gestion bancaire
Les trois caractéristiques sus évoquées ont des conséquences Importantes en termes
de contrôle de gestion
1.2.1. Le nécessité d'une classification des produits bancaires
La multiplicité des produits implique une grande hétérogénéité. Une
classification est indispensable, car d’un type de produits ä l’autre, l’analyse de
coûts ne se fera pas selon les mêmes termes. Plus précisément, deux catégories
doivent être distinguées au sein des produits bancaires :
➢ les crédits et les dépôts ;
➢ les services.
 Les crédits et les dépôts
Les crédits et les dépôts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux, et
ces capitaux sont la cause même de l'opération qui leur donne naissance. La banque
effectue les opérations de crédits et de dépôts pour son propre compte et sa
situation patrimoniale est immédiatement affectée, au niveau des opérations avec
la clientèle, par l'offre de ces produits.
Ainsi un découvert par caisse, un compte d'épargne-logement sont des produits
appartenant à cette catégorie. L'évaluation du cout de ces produits pose des
problèmes assez complexes, car à côté des coûts de traitement (coûts d'étude de Ia
demande de crédit, coûts de maintenance d'un dépôt a vue), it faut tenir compte du
coût des capitaux mis en jeu.
 Les services
Les services sont des produits issus d’Operations que la banque effectue pour le
compte de ses clients, opérations qui leur sont soit destinées, soit destinées à des
tiers : la situation patrimoniale de la banque n'est pas obligatoirement affectée de
façon immédiate par l‘offre de ces services.
L'exécution d'un ordre de virement, la remise d'un chèque à l'encaissement ou
l'introduction d'un titre en bourse sont des services. L'analyse des coûts de ces
produits ne s'attachera donc qu'aux coûts de traitement et non au cout des capitaux
qui le cas échéant sont concernés (le coût d'un virement est indépendant du montant
du virement).

1.2.2. L'imputation des charges

L'existence de Produits liés et I ‘importance des services généraux posent le

problème de l'imputation des charges indirectes. Ce problème est difficile à résoudre
dans toutes les entreprises et il constitue l'aspect le plus ardu du calcul du prix de
revient.
Dans les banques, pour les raisons qui viennent d'être signalées, ce problème
se pose avec acuité : les clefs de répartition seront difficiles à établir et la ventilation
des charges indirectes revêtira souvent un caractère arbitraire.
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 En outre, de nombreux départements n'ont pas la maitrise de leurs coûts, car
ils ont recours à des prestations Livrées par d'autres départements, d’où la nécessite
d'un système de facturation interne. Dans le cas des agences, le système de
facturation interne doit tenir compte non seulement des achats de prestations aux
autres départements, mais également des capitaux collectes et redistribues.
II y a donc tout un ensemble de problèmes complexes dont la solution n'est jamais
aisée et qui peuvent être traitées par des méthodes très différentes.
2. Aspects méthodologiques du contrôle de gestion dans les banques
La décision d'introduire le contrôle de gestion dans une banque ne peut constituer
une fin en soi. Il faut concurremment s'interroger sur les objectifs poursuivis, (le
contrôle de gestion apparaissant alors comme un moyen) et sur le cadre qui servira
aux analyses de coûts et de rentabilité.
2.1. Les deux causes spécifiques d’introduction du contrôle de gestion
Comme on l'a mentionné auparavant, un des aspects du contrôle de gestion est
de juger la gestion passée, et la connaissance des coûts est un nécessaire. Toutefois,
la connaissance des coûts est un objectif un peu étroit, il doit être élargi à la
rentabilité des activités de la banque.
2.1.1. La connaissance des coûts
La définition des crédits et dépôts et des services a mis en évidence que dans
une banque deux types de coûts doivent être distingues :
➢ les coûts de traitement, qui sont les coûts que toute entreprise
supporte (personnel, machines, etc.),
➢ et les coûts des capitaux lorsque des fonds sont mis en jeu.
Seul le premier type de coûts débouche sur un calcul de prix de revient ; le
prix de revient de capitaux prêtes ou empruntes n'a pas grande signification
économique ou comptable, c'est pourquoi le terme de prix de revient sera réservé
au calcul du coût des services, et dans cette perspective plusieurs problèmes
peuvent être abordés.
2.1.1.1. La tarification
Si les banques veulent faire payer aux clients certains services qu'elles ne leur
facturaient pas jusqu'à présent, il est logique de rechercher le prix de revient de ces
services, afin que le prix facturé soit en rapport avec Ie coût effectif.
Traditionnellement, les principaux services de caisse proposés par les banques a leur
clientèle sont gratuits, ainsi la tenue des comptes (envois de relevés, remise de
carnets de chèques...) ou la gestion de ces comptes (dépôts et retraits d'espèces,
exécution d'ordres de virement...). La remise en cause de ce principe implique de
toute évidence une connaissance du coût des services.
2.1.1.2. L'amélioration de la productivité
Des écarts importants de prix de revient d’un service à l’autre ont comme
origine des différences de productivité. La productivité se définit par le rapport
suivant :
Quantité de produits /Quantité de facteurs

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 Seule une analyse des coûts des facteurs qui participent à l'élaboration du
produit permettra d'expliquer ces différences.
2.1.1.3. La simplification des filières de production
Le calcul du prix de revient d'un service nécessite l'établissement d'une filière
de production. L'analyse des coûts met alors en relief une chaîne de commande
particulièrement longue et compliquée et une simplification de ces filières
procurerait des gains de productivité générateurs de baisse des coûts, à quantité de
produit offert inchangée.
2.1.2. Le contrôle de rentabilité
Afin de pouvoir arrêter la politique à moyen terme de leur banque, les
dirigeants doivent connaitre les activités les plus rentables, c'est-à-dire celles qui,
par rapport aux moyens engagés, engendrent le profit le plus élevé.
On retrouve ici la notion de coûts des capitaux. Alors que le prix de revient
d'un crédit ou d'un dépôt n'a pas grande signification, Ia rentabilité d'un crédit ou
d’un dépôt quant à eux prend ici toute sa signification, puisqu'on peut comparer au
montant des capitaux mis en jeu, le profit net (Produits — Charges) engendré par le
crédit ou le dépôt.
L'objectif des analyses en termes de contrôle de rentabilité est donc de faire
apparaitre une marge et non un prix de revient, et le calcul de marge dans une
banque s’applique tout particulièrement
➢ au contrôle de rentabilité des crédits et dépôts ;
➢ au contrôle de rentabilité des agences ;
➢ au contrôle de rentabilité des clients ou segments de clientèle.
Dans ces trois cas, il s'agit de savoir si la distribution d'un crédit donné, la collecte
d'un dépôt présentant des caractéristiques définies, le fonctionnement d'une agence
ou les relations avec telle clientèle seront pour une banque des activités rentables.
2.2. Le cadre d’analyse
L'activité bancaire s'exerçant dans une structure complexe, il est important de
savoir à quels niveaux et a quels départements de Ia banque le contrôle de gestion
doit s'appliquer. Ceci permet également d'identifier les données nécessaires aux
analyses de coût et de rentabilité. Plusieurs approches sont ainsi possibles, et elles
sont le plus souvent complémentaires.
2.2.1. L’approche par l’organigramme

Un organigramme décrit les différents pôles d'activit6 d'une firme. Deux

sortes d'organigrammes peuvent être utilises
2.2.1.1. L'organigramme hiérarchique

Un organigramme hiérarchique est une représentation de Ia structure d'une

entreprise qui comprend à la fois les divers organes de l(entreprise, ainsi que leurs
rapports respectifs.
L'organigramme de banque présente ci-après ne prétend pas correspondre à
la structure organique de toutes les banques : son seul but est de montrer comment
ce schéma peut servir à une analyse de coûts et de rentabilité. Les différents
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départements d'une banque sont ainsi mis en relief, de marne que leurs liaisons
hiérarchiques. Cette approche permet :
 D’isoler les responsabilités
Le contrôle de gestion implique l'identification des preneurs de décisions et
les modes de transmission des décisions. Les différents niveaux de responsabilité
sont ainsi dégagés : direction générale, directions, départements, services, unités,
etc.
 de déterminer les centres de profit et de responsabilité
L'organigramme hiérarchique donne une image du fonctionnement d'une
banque. Les centres de profit et de responsabilité, qui seront définis plus loin,
peuvent être appréhendes a partir de cette structure organique, car leur vocation
est de combiner plusieurs notions : frais ou recettes, mais aussi responsabilités.

2.2.1.2. de déceler les données à identifier

Dans toute analyse de coûts ou de rentabilité, des données sont pertinentes, c’est-
à-dire indispensables à l'analyse, et d’autres ne le sont pas. Collecter des
informations inutiles est une opération coûteuse. L'organigramme hiérarchique
indiquant les liaisons entre directions et services permet de localiser les données
nécessaires.
2.2.2. L'organigramme fonctionnel
L'organigramme fonctionnel se réfère aux fonctions d'une Banque et non à son
organisation. Dans les entreprises industrielles, on distingue généralement trois
fonctions : Ia fonction de production dont la mission est d'élaborer techniquement
les produits de l’entreprise, la fonction commerciale qui doit assurer la vente des
produits, et la fonction financière qui doit assurer l'équilibre des flux monétaires qui
transitent par l’entreprise.

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Dans les banques, une classification différente des fonctions semble préférable :

◼ Fonction d'exploitation
Cette fonction assure les contacts avec Ia clientèle. Elle est exercée
principalement dans les agences, mais pas exclusivement, certains services du siège
comme celui chargé de la gestion des patrimoines, participent a cette fonction

◼ Fonction de production
Cette fonction a comme mission le traitement administratif des opérations
initiées par l'exploitation. I1 s'agit de la tenue des comptes de clients, de l'exécution
matérielle des opérations relevant de l'exploitation : enregistrement comptable des
mouvements d'un compte, envoi de relevés, etc.

◼ Fonction d'assistance
La fonction d'assistance doit seconder I ‘exploitation ; elle peut être divisée en trois
secteurs :

➢ l'assistance idées : services d'étude, produits nouveaux, marketing... ;

➢ l'assistance moyens : gestion du personnel, économat, entretien des
immeubles ;
➢ l'assistance technique : contentieux, trésorerie.
L'organigramme est présente dans le schéma n°2 ci-contre, on peut le combiner
d'ailleurs avec le critère hiérarchique

Cette approche permet d'identifier les différentes fonctions d'une Banque et les
niveaux hiérarchiques d'exercice de ces fonctions. Elle souligne avec une grande

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netteté deux aspects de l'activité bancaire relevées précédemment l’importance des
services généraux (assistance) et les niveaux hiérarchiques. On retrouve ainsi le
problème de l'imputation des charges indirectes.

2.2.3. L'approche fondée sur les notions de centre de frais, centre de

responsabilité et centre de profit
L'organigramme, hiérarchique ou fonctionnel, est un moyen utile pour schématiser
l'organisation et les fonctions d'une banque. Le niveau d'analyse est toutefois un peu
global et ne permet pas de rendre compte de la genèse des coûts et recettes de Ia
banque. L'approche distinguant des « Centres de frais », des « Centres de
responsabilité » et des « Centres de profits » comble cette lacune.

2.2.3.1. C’est quoi un centre de frais dans le système bancaire ?

Un centre de frais est un groupement organique qui du point de vue,
comptable ne génère aucune recette et qui, par conséquent, ne donne naissance
qu’a des coûts.
On y retrouve ainsi, le service informatique, le contentieux ou le marketing.
En fait, ces groupements issus de la fonction assistance ou de Ia fonction production
livrent des prestations à la fonction exploitation, mais le système comptable ne
valorise pas ces prestations. Si, au moyen d'un système de facturation interne, on
valorise les, prestations fournies par un centre de frais, il est alors possible de dresser
le compte d'exploitation de ces centres qui peuvent être assimiles a des centres de
responsabilité.

2.2.3.2. Un centre de responsabilité

Un centre de responsabilité est un groupement organique qui porte sur des

activités dont les objectifs et moyens sont places sous la responsabilité d'une seule
personne. Un centre de responsabilité genre des coûts et recettes, mais n'en
contrôliez pas intégralement l'évolution. La banque toute entière peut être
considérée comme un centre de responsabilité, mais il est plus fructueux de
distinguer au sein d’une banque plusieurs centres de responsabilité ainsi une agence,
le service de gestion des participations, le service des opérations bancaires
internationales. II est particulièrement intéressant d'établir le compte d'exploitation
d'un centre de responsabilité, la différence entre ses coûts et recettes faisant
apparaitre Ia contribution positive ou négative du centre au profit de la banque.

2.2.3.3. Un centre de profit

Un centre de profit est un groupement organique qui contrôle ses objectifs et

moyens mais également ses coûts et recettes il a donc l'entière maitrise de son
profit. Le centre de profit fonctionne comme une petite entreprise. Dans une
banque, certains services comme Ia gestion du portefeuille, la gestion de la
trésorerie, les crédits immobiliers, Ie service charge des cartes de crédit peuvent
être considérés comme des centres de profit.
Ces différents centres, qui n'apparaissent pas obligatoirement dans
l’organigramme, sont des cadres d'analyse très appropries, bien qu'il soit toujours
nécessaire de redécouper Ia banque pour isoler les différents centres.
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 2.3. L’approche par les filières de production
Les approches précédentes ne s'attachent qu'aux coûts et recettes d'une fonction ou
d'un centre qui livrent un produit ou une prestation bien définie. Or, la production
de services bancaires implique la mise en cause de plusieurs centres.
Comment, dans ces conditions, établir le prix de revient d'un service ?
L'analyse des coûts doit alors être menée en termes de filière de production,
c'est-a-dire l'étude du cheminement d'une commande initiée généralement en
agence au travers les différents départements ou sections de la banque. Ces filières,
qui n'apparaissent pas dans l'organigramme et qui mettent en cause plusieurs
centres, doivent être reconstituées soigneusement afin qu'a chaque filière
corresponde un produit et un seul ; elles ont comme objectif principal de calculer le
prix de revient d'un service.

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Chapitre 3 L’Analyse des coûts dans les banques

Ce chapitre est consacré à l'analyse du prix de revient des services bancaires. Nous
examinerons successivement la méthodologie de l'analyse et l'interprétation des
résultats d’analyse

1. La méthodologie de l’analyse des coûts

Le concept de prix de revient évoqué immédiatement la comptabilité analytique

et ses différentes techniques comme la méthode des sections hormogènes. La
difficulté essentielle en la matière est l‘imputation des charges indirectes, c’est-à-
dire des charges qui ne peuvent être reliées de façon simple au produit et les sections
homogènes sont une solution à cette difficulté.
Les banques peuvent fort bien mettre en place une comptabilité analytique
d'après cette méthode et certaines d'entre elles le font. Toutefois, la méthode qui
sera exposée ici est assez différente et se rapproche davantage du « Direct costing
» [THEME DE RECHERCHE 2 : METHODE DIRECT COSTING]
L'analyse de coûts s’opère en trois étapes :

1) l'établissement d'un catalogue de services ;

2) la schématisation des filières de production ;
3) la mesure de la participation de chaque facteur.

1.1. Le catalogue de service

La première étape consiste en la mise au point d'un catalogue des services

offerts par une banque. Ce catalogue doit comprendre un grand nombre de
rubriques, afin que chaque service soit identifié avec précision et qu'un coût
puisse être affecte de façon certaine à un service et à un seul.
Une typologie des services est donc établie en distinguant quatre grandes
catégories :

• Les opérations « Espèces, Chèques et Effets » ;

• Les opérations de « Commerce Extérieur » ;
• Les opérations « Virements, Accréditifs (lettre de crédit) et Prélèvements ;
• Les opérations « Titres ».

Chaque catégorique est ensuite décontractée selon des critères tenant soit la
nature de l'opération, soit a son origine, ou selon, tout autre critère, et chaque
&contraction supplémentaire comporte une qualification plus précise.

La catégorique « Virements » peut être analysée de la façon suivante (Tableau

n° 1 ci*dessous) et on remarque qu'une opération en apparence simple, un
virement, se décompose en 35 services différents.

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Tableau n°1 : La catégorie des services « Virements »

Virements Bénéficiaires

a. Virements de masse

Client agence Banque-Vo Abidjan

Client confrère Abidjan
⚫ Émis dans une agence Banque-Vo Abidjan Client agence Banque-Vo Intérieur
Client confrère Intérieur

Client agence Banque-Vo Abidjan

Client confrère Abidjan
⚫ Émis dans une agence Banque-Vo Intérieur
Client agence Banque-Vo intérieur
Client confrère Intérieur

Client agence Banque-Vo Abidjan

Client confrère Abidjan
⚫ Émis chez un confrère
Client agence Banque-Vo Intérieur
Client confrère Intérieur

b. Virements permanents

Client agence Banque-Vo Abidjan

Client confrère Abidjan
⚫ Émis dans une agence Banque-Vo Abidjan
Client agence Banque-Vo Intérieur
Client confrère Intérieur

Client agence Banque-Vo Abidjan

Client confrère Abidjan
⚫ Émis dans une agence Banque-Vo Intérieur
Client agence Banque-Vo Intérieur
Client confrère Intérieur

Client agence Banque-Vo Abidjan

Client confrère Abidjan
⚫ Émis chez un confrère
Client agence Banque-Vo Intérieur
Client confrère Intérieur

c. Virements occasionnels

Client agence Banque-Vo Abidjan

⚫ Par terminal émis dans une agence Abidjan ou Client confrère Abidjan
Intérieur Client agence Banque-Vo Intérieur
Client confrère Intérieur

Client agence Banque-Vo Abidjan

⚫ Dactylographiques émis dans une agence Client confrère Abidjan
Banque-Vo Abidjan ou Intérieur Client agence Banque-Vo Intérieur
Client confrère Intérieur

d. Virements postaux

Client agence Banque-Vo Abidjan

⚫ Émis par un client des C.C.P. ou par un tiers
Client agence Banque-Vo Intérieur
(Poste)
Services intérieurs Intérieur

Virement téléphonie mobile RECHERCHE

En définitive, il faut aboutir à une définition des services telle qu'à chaque
service corresponde une filière de production et une seule.
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 1.2. La schématisation des filières de production

Pour chaque service du catalogue, il convient de mettre en évidence tous les

facteurs qui concourent à la prestation de ce service. Au niveau des agences, au
niveau du siège, il faut suivre le cheminement de l'ordre passé par le client depuis
son initiation jusqu'à l'accomplissement intégral de l'opération et repérer dans les
différents centres concernés par l'accomplissement de la commande, les facteurs de
production techniques et humains qui interviennent.
Une filière de production pour chaque service est alors identifiée et il doit y avoir
autant de filières qu'il y a de services dans le catalogue. Le tableau n° 2 ci-après
schématise la filière de production d'un virement permanent émis à Abidjan et dont
le destinataire est un client de la Banque ayant un compte dans une agence d’Abidjan
autre que celle du donneur d'ordre

Tableau n 2 : Virement permanent émis à Abidjan

et dont le bénéficiaire est le client d’une agence à
Abidjan

1.3. L’évaluation de la participation de chaque facteur

La filière de production sert de base au calcul du prix de revient du service : les

différents facteurs de production ayant été repérée, i1 s'agit d’évaluer en termes
monétaires la participation de chaque facteur en distinguant les charges directes et
les charges indirectes.

1.3.1. Les charges directes

Les charges directes sont celles que l’on peut affecter sans difficulté au
produit. Elles comprennent des frais de personnel, des frais de machines, des frais
immobiliers et des frais d'économat ; elles seront affectées au moyen d'unités
d’affectation choisies de façon adéquate.
Une unité d'affectation est une unité de mesure pouvant être exprimée en
termes monétaires :
• Frais de personnel : temps passe ;
• Frais de machine : temps passe ;
• Frais immobiliers : surfaces occupées et effectifs ;
• Frais d'économat : prix d'achat du produit (papier, timbre...).
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A chaque étape de la filières (Agence du donneur d'ordre, Centrale virements,
informatique du tableau 2), les frais directs sont évalués et affectes au produit de la
filière. Se pose alors le problème de la mesure des unités d'affectation. La solution
retenue dans la méthode qui est expos& ici est l'enquête sur place afin de procéder
aux comptages nécessaires et de compléter les données de la comptabilité générale
ou les statistiques disponibles.
L'enquête a comme objectif de donner la durée moyenne d'une opération
élémentaire incluse dans la filière, afin que l'affectation en temps passe soit possible
: le chronométrage du temps de remplissage a la machine d'un bordereau de
virement permet l'affectation des frais de personnel et des frais de machine.
Une difficulté supplémentaire surgit lorsqu'un employé, (cas extrêmement
fréquent dans les agences), appartient à plusieurs filières de production : un même
employé s'occupe de toutes les opérations de caisse avec la clientèle, ordres de
virement, encaissement des chèques, mouvement d'espèces, etc.
Il faut alors identifier avec précision le temps passé pour chaque opération,
et si on additionne les temps passés pour un même employé, des temps morts
peuvent apparaitre, c'est-à-dire une durée de temps qui ne peut être attribué à une
opération élémentaire donnée.
Un programme informatique adéquat globalise enfin toutes les informations
collectées au niveau des différents éléments constituant une filière et on peut ainsi
déterminer la valeur des charges directes afférant au service produit par la filière.
Ce même programme doit assurer simultanément la cohérence de l'affectation des
coûts des différents facteurs de production afin que tous les coûts soient affectés
une seule fois, et que les facteurs de production ne soient pas sur ou sous-employés
par rapport à leur utilisation réelle, ainsi que la mise à jour des cans en fonction de
révolution du prix des facteurs.
1.3.2. Les charges indirectes
Les charges indirectes comprennent les charges relatives à tous les directions,
départements, sections de la fonction assistance et aux niveaux les plus élevés des
autres fonctions, ces directions, départements et sections ne participant pas
directement à l’activité de production (partie non hachurée tableau 2).
Imputer ces charges d'un montant élevé, puisqu'elles représentent souvent 30
à 40 % de l'ensemble des charges bancaires, est la difficulté essentielle de tout calcul
de prix de revient.
Dans Ia méthode exposée ici, les charges indirectes ne sont pas imputées et
cela pour deux raisons.
D'une part, aucune technique d'imputation satisfaisante n'a pu être retenue,
et de l'autre, le coût direct d'un service peut sembler un résultat suffisant lorsque
l'on part d'une situation où la connaissance des coûts est nulle. On calcule alors le
prix de revient complet en ajoutant une marge fixe qui absorbe globalement les
charges indirectes non reparties entre les différents produits. On peut ainsi écrire :

Coût complet = Coût direct +- Marge

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L'imputation des charges indirectes n'est toutefois pas un obstacle insurmontable ;
les banques américaines pour leur part ont recours à la méthode suivante.
Dans un premier temps, on s'efforce de comprimer au minimum le volume des
charges indirectes en procédant à un certain nombre d'affectations logiques :

• les frais du service du personnel sont affectés au prorata des frais

salariaux directement imputés,
• les frais des services qui livrent des prestations aisément identifiables
comme le contentieux ou le service d'inspection peuvent également
être affectes aux différentes filières.

C'est alors que l'analyse par centre de frais ou centre de responsabilité prend
tout son intérêt. Si on évalue le prix de revient unitaire des prestations livrées par
des centres de frais comme le service juridique, on peut ajouter aux coûts des
centres qui participent à la filière de production, le coût de ces prestations.
L'affectation n'est plus directe, elle se fait par étapes. En définitive, seules
quelques charges ne peuvent être imputées logiquement : il s'agit principalement :

• des frais de la direction générale ;

• des frais du service de la comptabilité ;
• des frais du service du contrôle de gestion.

Pour ce reliquat de charges, des unités arbitraires d'affectation doivent être

retenues comme :

• le nombre de prestations fournies par chaque filière,

• le temps estime consacre aux diverses composantes des filières
• ou tout autre clef de répartition qui peut également être déterminée a
l'avance

2. L’interprétation des résultats d’analyse des coûts

L'analyse du coût des services rendus par une banque est un élément
indispensable d'une gestion rationnelle. Elle favorise l'orientation des choix
commerciaux dans la mesure où le taux de contribution des services au bénéfice est
mis en évidence et que la question de leur tarification est posée.

2.1. Le taux de contribution des services et les filières de production

Même limitée aux charges directes, l'analyse des coûts renseigne sur le prix de
revient des différents services. Une hiérarchisation peut ainsi s'opérer. C'est ainsi
que le coût direct d'une opération simple comme la remise d'un chèque à
l'encaissement varie (de x à y francs, RECHERCHE PERSONNELLE), selon que le
chèque est tiré sur une banque d’Abidjan, de l’intérieur ou sur un compte chèque
postal.
Les opérations sur titres apparaissent par contre plus coûteuses. D'une grande
complexité technique et juridique (ainsi l'introduction d'un titre en bourse, l'achat
sur une place étrangère), les opérations sur titres ont un coût direct unitaire élevé,
de l'ordre de plusieurs dizaines de francs, voire même d'une centaine (Tarif à la
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BRVM, RECHERCHE PERSONNELLE). On comprend aisément que le catalogue des
coûts et services soit un élément fondamental d'amélioration de l'information et de
la gestion.
Mais, au-delà de Ia hiérarchisation des produits selon le critère du coût, la
méthodologie utilisée, qui repose sur l'établissement de filières de production,
permet de mettre en évidence la lourdeur et la complexité de certains circuits, les
mêmes informations sont stockées plusieurs fois, des liasses de bordereaux
cheminent d'un service à l'autre et ce cheminement comprend des interruptions dans
la transmission des commandes, des recopiages inutiles.
L'établissement des filières souligne la nécessite d'améliorer le fonctionnement
des éléments qui les composent et de simplifier les liaisons entre ces éléments. Il
apparait alors que les gains de productivité sont davantage liés à la redéfinition des
tâches et des liaisons entre les composantes d'une filière plutôt qu'à une
augmentation des cadences ou à une parcellisation des tâches

2.2. La tarification des services bancaires

L'application principale de l’analyse des couts est la tarification des services. Pour
des raisons diverses (Prix imposés par les autorités monétaires, gamme de services
rendue, méconnaissance des coûts), les banques francophones n'ont jamais apporté
au problème de la tarification une attention soutenue. Certains services appartenant
à la catégorie des opérations de caisse sont gratuits, d'autres sont facturés à un tarif
fixe sans aucune référence au prix de revient de l'opération au moyen d'une
commission fixe ou proportionnelle.
Ces banques équilibrent néanmoins leurs comptes ; il y a donc la une allocation
non optimale de ressources, certains clients payant trop pour ceux qui ne payent pas
assez. II semble donc nécessaire de reconsidérer cette situation et d'introduire une
tarification plus proche des coûts effectifs.
La tarification dans une Banque est obligatoirement un processus complexe.
• D'une part, l'existence de produits liés fait que les prix des services et le
coût des capitaux sont interdépendants : ainsi l'ouverture d'un compte à
vue avec un solde et un mouvement suffisant implique la remise d'un
carnet de chèques, l'envoi de relevés de comptes, etc.
• D'autre part, les relations coûts - prix ne sont pas des relations simples en
raison de l'existence des coûts fixes.

3. Étude de cas d'analyse d'une tarification des dépôts à vue dans une banque
francophone
...........................................................................................
..........................................................................................
..........................................................................................

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CHAPITRE 4 LE CONTRÔLE DE RENTABILITÉ

Le contrôle de rentabilité est le prolongement logique de l'analyse des coûts.

Les notions de prix de revient et de rentabilité sont complémentaires : le prix
de revient ne traite que des coûts, alors que le contrôle de rentabilité compare
des recettes et des coûts. Dans les banques, la question de la hiérarchisation des
opérations peut également se poser en termes de profit.

II s'agira alors d'identifier dans la banque des fonctions ou des groupements

organiques dont on étudie les recettes et charges afin de dégager une marge.

L'analyse de rentabilité se complique quelque peu par rapport à l'analyse des

coûts, car les fonctions et groupements sont utilisateurs de capitaux ; des
techniques particulières de calcul du coût des capitaux seront donc nécessaires.
Au total, le contrôle de rentabilité dans une banque peut se faire à plusieurs
niveaux.

Dans un premier temps, on peut poser le problème de la rentabilité de la

fonction d'intermédiation : une banque a comme fonction essentielle
d'emprunter des ressources d'un côté et de les reprêter de l'autre, après avoir
fait subir à ces ressources une transformation d'échéance et de risque. Quelle
rentabilité se dégage de cette activité ?

Dans un deuxième temps, on peut souhaiter affiner l’analyse et déceler les

éléments de cette fonction globale qui donnent naissance à la plus forte
rentabilité. Quels sont les centres de responsabilité ou de profit, quels sont les
clients ou segments de clientèle qui sont les plus rentables ?

Dans ce chapitre, on traitera successivement de Ia rentabilité de la fonction

d'intermédiation, de la rentabilité des centres de responsabilité ou de profit et de la
rentabilité des clients ou segments de clientèle.

1. La rentabilité de la fonction d’intermédiation et le coût des ressources

La classification des produits bancaires a permis de distinguer les crédits et

dépôts et les services.

• Les premiers relèvent de la fonction d’intermédiaire financier d’une

banque
• et les seconds de celle de prestataire de services.

Comment appréhender la rentabilité de Ia fonction d'intermédiation financière ?

Après avoir présenté les techniques d'affectation du coût des capitaux, on précisera
la méthode de calcul de la rentabilité

1.1. Techniques d’affectation du coût des capitaux

La difficulté essentielle de l'affectation du coût des capitaux collectés et

redistribués trouve son origine dans l'intermédiation elle-même.

➢ Existe-t-il une correspondance entre ressources et emplois ?

➢ Doit-on considérer que chaque franc de ressource est affecté au
financement de tel ou tel emploi ?
Page 19 sur 28
 ➢ Les emplois et ressources bancaires sont très hétérogènes :
➢ les ressources sont plus ou moins exigibles et les emplois plus ou moins
liquides.
Des coûts et recettes différents peuvent être attachés à chaque type de fonds :
➢ les dépôts à vue ne sont pas rémunères, les dépôts d'épargne le sont ;
➢ les crédits à court terme ne portent pas les mêmes intérêts débiteurs que
les crédits à moyen terme; etc.
Un bilan schématique montre cette hétérogénéité et permet de définir les
produits et les coûts se rapportant à chaque sorte de fonds.

ACTIF = EMPLOIS PASSIF = RESSOURCES

✓ (*) Avoirs liquides ✓ Opérations de trésorerie

✓ Avoirs de trésorerie ✓ (*) Dépôts à vue
✓ Crédits ✓ Dépôts d’épargne
✓ Titres ✓ Capitaux permanents
✓ (*) Immobilisations

Tous les emplois figurant à l'actif du bilan sauf ceux marqués d'un astérisque (*)
procurent à la banque une recette explicite sous forme monétaire. Toutes les
ressources du passif, à l'exception des dépôts à vue, impliquent un coût explicite
sous forme monétaire.
On définira par conséquent les produits bruts des emplois par l'ensemble des
recettes monétaires perçues par une banque sur les avoirs de trésorerie, les crédits
et les titres, et les coûts bruts des ressources par l'ensemble des coûts monétaires
supportes pour emprunter ces ressources.
La collecte de ces ressources et la redistribution de ces emplois donne naissance
à une autre sorte de coût, le coût de gestion de ces capitaux. Avant d'accorder un
crédit, il faut étudier la qualité de l'emprunteur, sa capacite de remboursement.
La collecte de dépôts implique un réseau de guichets, des utilisations de services
attachés à ces dépôts.
On définit le coût de gestion des emplois par l'ensemble des coûts en personnel,
équipements, machines et autres issus de l'activité de redistribution de capitaux, et
le coût de gestion des ressources par l'ensemble des coûts en moyens issus de
l’activité de collecte.
La répartition des charges de la comptabilité générale entre coûts de gestion des
emplois et coûts de gestion des ressources est une opération délicate, parce qu’elle
implique la mise au point d'un système d'analyse des coûts et de ventilation des
charges indirectes par fonction.
Dans le développement suivant, on supposera le problème résolu et que les coûts
relatifs à la collecte et à la redistribution de capitaux sont identifiés.
Par ailleurs, une banque ne peut réutiliser sous forme d'emplois rémunérateurs
toutes les ressources qu'elle a collectées. Une fraction de ces ressources doit être
conservée sous forme liquide pour faire face à l'obligation de convertibilité et aux
contraintes légales du type réserves obligatoires.
Page 20 sur 28
 Une autre fraction est utilisée pour l‘acquisition des immeubles et machines
nécessaires au fonctionnement de l'entreprise bancaire.
On est donc amené à définir un concept particulier, les « capitaux
réemployables » qui regroupent l'ensemble des ressources pouvant être utilisées sous
forme d'emplois rémunérateurs. Si on se réfère au bilan schématique ci-dessus, les
capitaux réemployables se calculent ainsi :

Capitaux réemployables = Ensemble des ressources

- (Avoirs liquides + Valeurs immobilisées)
Ces définitions ayant été données, il est à présent possible de présenter trois
techniques d'affectation du coût des capitaux dont la finalité est de parvenir au
calcul du coût des ressources
1.1.1. La technique du Pool unique
La méthode du Pool unique repose sur le principe que toutes les ressources
d'une banque, indépendamment de leur origine, donc de leur exigibilité, sont mises
en commun et versées dans un pool de fonds dans lequel la banque puise pour
financer ses emplois.

Dans ce pool ne sont versées que les ressources réemployables telles qu'elles
viennent d'être définies et chaque fois qu'un crédit est consenti, un bon du Trésor
acheté, on considère que les fonds nécessaires a cet emploi proviennent du pool.
Les coûts des ressources, monétaires ou de gestion, sont tous ajoutés et en
définitive on obtient un coût global qui constitue une des composantes du calcul de
rentabilité de la fonction d'intermédiation. Chaque franc d'emploi supporte alors un
coût de ressources identique, quel qu'il soit, liquide ou peu liquide.
Cette technique présente l'avantage d'une grande simplicité dans le calcul du
coût des ressources, ce qui est un atout important si la répartition des charges entre
les différents centres collecteurs de ressources n'est pas très fiable.
Elle a par contre l'inconvénient de traiter de façon identique des éléments de
nature très différente. C'est pourquoi la technique des pools multiples peut être
utilisée.
1.1.2. La technique du pool multiple
La technique des pools multiples essaye de pallier l'inconvénient du pool
unique et de tenir compte de l'hétérogénéité des emplois et ressources.

Page 21 sur 28
 ◼ Les ressources sont classées selon leur exigibilité :
• Dépôts à vue...................................................... : forte exigibilité
• Dépôts d'épargne et opérations de trésorerie ............. : moyenne exigibilité
• Capitaux permanents ........................................... : faible exigibilité
◼ Les emplois sont classés selon leur liquidité
• Crédits à court terme, crédits à moyen terme
réescomptables et avoirs de trésorerie ..................... : forte liquidité
• Crédits a court et moyen termes non réescomptables ... : moyenne liquidité
• Crédits long terme, titres de filiales et participations ... : faible liquidité

Une stratification des ressources et emplois est ainsi effectuée et on établit

une correspondance entre emplois et ressources : chaque franc de ressources est
versé dans l'un des pools et de ce fait affecté à un emploi défini et en général les
ressources les moins exigibles sont affectées aux emplois les moins liquides et
inversement les ressources les plus exigibles aux emplois les plus liquides.
Il y autant de pools qu'il y a de strates et cheque pool est alimenté par une
strate particulière de ressources et sert au financement d'une strate particulière
d'emplois. Se pose alors un problème de transferts. Les banques ont en effet un rôle
de transformateur d'échéance et le volume des fonds affectés à chaque strate de
ressources ne peut correspondre à celui des strates d'emplois.
Il faut prévoir des transferts d'un pool à l'autre et ce sont le plus souvent les
pools de ressources à forte exigibilité qui se déversent dans les pools à faible
exigibilité.
Les coûts monétaires et de gestion des ressources sont affectés à cheque
pool et chaque emploi supporte un coût de ressources diffèrent, dépendant du pool
avec lequel il est finance.
La technique des pools multiples a l'avantage de tenir compte de
l'hétérogénéité des emplois et ressources bancaires, mais elle repose sur le principe
d'une correspondance, souvent difficile à établir en raison de leur variabilité, des
emplois et ressources. En outre, cette technique nécessite une affectation des coûts
de gestion cheque strate.
Page 22 sur 28
 C'est pourquoi la technique des pools multiples apparait comme assez
théorique et moins opérationnelle que la technique du pool unique ou de l'affectation
au taux du marché monétaire.
1.1.3. La technique d’affectation au taux du marché monétaire
Cette technique repose sur un raisonnement marginal. Tout emploi
supplémentaire est considéré comme financé par des ressources empruntées sur le
marché monétaire qui est le marché d'ajustement des trésoreries bancaires. Le coût
des ressources à affecter à cet emploi est donc valorise par le taux du marché
monétaire.
Cette technique a l‘avantage de la simplicité. Elle est d'une utilisation aisée
pour les décisions quotidiennes et de court terme ; elle permet de répondre
rapidement à des questions comme :
• A quel taux rémunérer un dépôt à terme de 1 mois ?
• Le taux de X... % auquel un nouveau crédit est consenti permet-il de
couvrir le coût des ressources ?
Cette approche rencontre vite des limites dans la mesure ou le taux du marché
monétaire est un taux très fluctuant et qu'il est délicat d'utiliser comme critère de
choix un indicateur aussi variable.
1.2. Le calcul de rentabilité
Les différentes techniques de calcul et d'affectation du coût des ressources ayant
été présentées, on peut calculer des marges d'intermédiation et des taux de
rentabilité.
1.2.1. Le calcul des marges d’intermédiation
« Une marge d'intermédiation » ou « marge sur emplois » est la différence
entre le produit d'un emploi et le coût des ressources qui le finance. Selon que les
coûts de gestion des emplois et ressources sont pris en ligne de compte, on parlera
de marge brute ou de marge nette.
On définira, par exemple, la marge nette d'intermédiation ainsi :
Marge nette d'intermédiation =
Produits de l'emploi
- (Coûts monétaires des ressources + Coûts de
gestion des ressources +Coûts de gestion de
l'emploi)
1.2.2. Le calcul du taux de rentabilité
Le taux de rentabilité de la fonction d’intermédiation se détermine
ainsi :
Marge brute ou nette d'intermédiation/Capitaux réemployables

Lorsqu'on utilise la technique du pool unique, chaque emploi supporte le même

coût de ressources, mais ne procure pas obligatoirement la même recette : il y a
autant de marges et de taux de rentabilité qu'il y a de catégories d'emplois
distinguées.

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 Si on regroupe les emplois en une seule catégorie, ii y a une marge et un taux de
rentabilité global. Une synthèse des développements de ce paragraphe est présentée
dans les tableaux suivants

N.B. — Dans ces deux tableaux, on n'a pas précisé la technique d'affectation
utilisée, pool unique ou pools multiples. Avec la technique du pool unique, seuls les
totaux du tableau 1 sont nécessaires.

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2. La rentabilité des centres de profit ou de responsabilité
L'analyse précédente concerne l'activité d'intermédiaire financier d’une banque
appréhendée dans sa totalité. Elle ne renseigne pas les dirigeants sur les centres qui
secrètent le plus de profit, puisqu'elle indique les emplois les plus rentables. II est
donc très intéressant d'éclater l'analyse de rentabilité selon le critère du centre de
responsabilité ou de profit.
La méthode de calcul de la rentabilité d'un centre de profit utilise largement
l'analyse ci-dessus. Elle est cependant plus complexe car :
• d'une part, il faut identifier et affecter les charges directes et indirectes aux
différents centres
• et d'autre part un problème de facturations internes se pose dès qu'on
découpe une entreprise en groupements organiques qui échangent entre eux
des prestations.
Les calculs de rentabilité par centres sont particulièrement appropriés pour les
agences qui, à. la limite, peuvent être considérées comme des petites banques,
c'est-h-dire des centres de responsabilité. On étudiera successivement les problèmes
de facturations internes et la méthode de calcul de la rentabilité d'un centre de
profit.
2.1. Les facturation internes
Le problème des facturations internes dans une banque se pose sous un double
aspect :
• Ia valorisation des achats et ventes de prestations d’un centre a l'autre
• et la valorisation du taux de cession interne des capitaux.
2.1.1. Le prix de cession des prestations
Les centres de profit ou de responsabilité échangent entre eux des prestations
Ie centre informatique vend aux autres centres, agences, comptabilités générale,
virements, le traitement rapide des mouvements d'écriture ; le centre qui s'occupe
de Ia gestion du patrimoine des clients acheté au service marketing des produits
nouveaux, etc. Comment valoriser ces prestations, alors qu'aucun prix de marche ne
peut servir de référence ?
II faut d'abord identifier avec précision les prestations vendues par chaque
centre et trouver une unité de mesure des prestations : temps passe, nombre
d’opérations élémentaires réalisées, nombre de comptes clients gères, etc. Quant
au prix de cession de ces prestations, il doit se rapprocher le plus possible du prix de
revient et a cet égard, l'analyse des coûts des services présentes dans la section I
peut servir de modèle.
2.1.2. Le prix de cession des capitaux
Certains centres de profit ou de responsabilité sont uniquement utilisateurs
de capitaux (par exemple, le service de gestion des participations), d'autres sont à
la fois utilisateurs et collecteurs (les agences) et il est exceptionnel que ces centres
équilibrent Ia collecte et l'utilisation des ressources.
Si les ressources d'un centre sont supérieures à ses emplois, le centre est
préteur net de capitaux vis-à-vis du reste de la banque ; si les ressources sont
inférieures aux emplois, le centre est emprunteur net de capitaux vis-à-vis du reste
de la banque.
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 Il faut donc déterminer un taux de cession interne de ces capitaux et à ce
propos, deux éléments doivent être considères : le problème des flux et le problème
des taux.

A. Le problème des flux se pose en ces termes :

➢ Doit-on considérer que tous les capitaux collectés et réemployables par les
centres sont versés dans un ou plusieurs pools où viennent s'approvisionner
les centres utilisateurs,

➢ ou au contraire doit-on supposer que les centres dans un premier temps

compensent individuellement leurs ressources et emplois et par Ia suite ne
se préoccupent que du prêt ou de l'emprunt de leur solde ?

La première optique, appelé méthode des flux bruts, peut être visualise ainsi

Le centre X, emprunteur de capitaux, verse toutes ses ressources nettes d'emplois

obligatoires, c'est-a-dire les capitaux réemployables, dans le pool (unique de notre
exemple) et s'y approvisionne pour financer Ia totalité de ses emplois. Le Centre Y,
préteur net, procède de la même façon.
B.— La deuxième optique, appelée méthode des flux nets, peut être
représentée selon le schéma ci-après.
Le Centre X, emprunteur de capitaux, se prête a lui-même les ressources qu'il
a collectées et ne s'approvisionne que pour le solde (la partie hachurée du schéma)
auprès du pool. Le Centre Y, préteur de capitaux, finance ses emplois avec ses
propres ressources, puis verse le solde excédentaire dans le pool.
c. Quelle que soit la méthode retenue, flux bruts ou flux nets.
Il faut déterminer un taux qui valorise ces échanges de fonds entre les centres et le
ou les pools. Pas plus que pour les prestations de services, il n'existe de taux de
marche pouvant servir de référence.

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 Le taux doit alors être axé par les dirigeants de la banque, et plusieurs
solutions sont possibles :
• Un taux unique est fixé. Il est facture aux centres qui empruntent des capitaux
et il sert de base de rémunération aux centres qui prêtent des capitaux. Ce taux
peut être soit fixe arbitrairement, soit fixe en référence a un prix de marche comme
celui du marché monétaire.
• Deux taux sont fixés. L'un est le taux d'emprunt de' fonds au pool et it peut
être égal au taux de rémunération moyen des ressources défini précédemment.
L'autre est le taux de rémunération des fonds apportes au pool et il peut être égal
au taux de rendement moyen des emplois défini précédemment.
Le choix de ces taux est important, car ils ne sont pas neutres pour le calcul des
recettes et charges des centres de profit et de responsabilité.
Un taux unique fixe bas avantage les centres emprunteurs et désavantage les
centres préteurs. Les taux de cession interne des capitaux apparaissent ainsi comme
des variables stratégiques pour la détermination de la politique moyen terme d'une
banque.

2.2. Le calcul de la rentabilité du centre de profit ou de responsabilité

Le calcul de la rentabilité d'un centre de profit ou de responsabilité nécessite
l'établissement du compte d'exploitation du centre et du bilan si le centre est
collecteur et/ou utilisateur de fonds.

2.2.1. Le compte d’exploitation

Si on utilise la méthode des flux nets, il se présente ainsi :
DEBIT CREDIT
Intérêts créditeurs Intérêts débiteurs et commissions
Coûts des déficits de capitaux Ventes de prestation aux autres centres
Coûts directs Rémunération des excédents de capitaux
Coûts imputés
Achats de prestations aux autres centres
PROFIT PERTE

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 Le crédit enregistre les recettes du centre issues des emplois rémunérateurs
(crédits, titres...) lorsque le centre est utilisateur de capitaux, de la vente de
prestations aux autres centres et de la rémunération des excédents de capitaux, si
le centre est préteur net vis-à-vis du pool.
Le débit regroupe les charges du centre constituées par les intérêts créditeurs
verses sur les ressources empruntées A des tiers, les coûts d'emprunt des déficits de
capitaux lorsque le centre est emprunteur net vis-à-vis du pool, les achats de
prestations aux autres centres, les touts directs comme les frais de personnel, les
loyers, etc. et les coûts imputés qui représentent la partie des charges indirectes
affectées au centre

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