05 Dseb Belhamzi Aminaperformances Des Agences Bancaires

BANQUE D’ALGERIE
ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE
Mémoire de fin d’études
Thème
SYSTEME DE MESURE DES PERFORMANCES

DES AGENCES BANCAIRES
(Cas de la CNEP-Banque)
Pour l’obtention du
Diplôme Supérieur des Etudes Bancaires

(D.S.E.B)
Présenté par : Promoteur :

BELHAMZI Amina M. HADJ HOUAOUI Mouloud
Octobre 2003
Dédicaces
Je dédie ce travail à :
9 Mes chers parents ;

9 Mes frères et sœurs ;
9 Mes belles sœurs ;
9 Mes nièces Tina, Hanane et Halima ;
9 Tous mes amis.
Amina
Remerciements
Je tiens à exprimer toute ma gratitude et reconnaissance à toutes

les personnes qui, dans le cadre de leurs compétences n'ont ménagé
aucun effort pour m'aider dans mes recherches.
Je remercie particulièrement :
9 Mon promoteur pour sa collaboration ;

9 M. BENALIA de la Direction de l’Informatique ;
9 Melle HAMOUIMECHE et tout le personnel de la DPCG ;
9 Le personnel de la DRE ;
9 M. MAZARI de la DEJRC ;
9 Mes frères Mohamed, Toufik et Tayeb pour leurs soutien et
assistance ;
SOMMAIRE
Introduction générale 1
CHAPITRE 1 Présentation du Contrôle de Gestion Bancaire 5

I. Définitions du contrôle de gestion 6
II. Objectifs du contrôle de gestion 9
III. Outils du contrôle de gestion 10
CHAPITRE 2 Concepts de base et Objectifs 17

I. Concepts de base 18
II. Objectifs de la mesure de performances 27
CHAPITRE 3 Principes construction et Préalables 32

I. Principes de construction 33
II. Préalables à la mise en place d’un système de mesure de performance des
agences bancaires 38
CHAPITRE 4 Outils de la mesure de performance 49

I. Le Compte d’Exploitation Analytique 50
II. Le Tableau de Bord 58
CHAPITRE 5 Méthodologie de conception 65

I. Conduite du projet 66
II. Démarche de construction 71
CHAPITRE 6 Mesure de performance des agences de la CNEP-Banque 82

I. Présentation de la CNEP-Banque 83
II. Cadre actuel de la mesure des performances des agences CNEP-Banque 88
III. Le projet Système d’Evaluation des Performances des Agences 99
Conclusion générale 110

Introduction générale
Depuis une dizaine d’années, l’Algérie subit d’énormes changements dans les comportements
sociaux, économiques, politiques, voire même culturels. Ces mutations sont dues à la
transition d’une économie planifiée et administrée, caractérisée par une relative stabilité de
l’environnement et une faible concurrence locale, à une économie de marché. Cela implique
pour les dirigeants une ouverture sensible de leur conception traditionnelle de la gestion.
La mondialisation, la déréglementation, la délocalisation des grandes entreprises, l’adhésion à

l’OMC1, les accords avec l’Union Européenne, la démonopolisation, le désengagement de
l’Etat, la dissolution des entreprises publiques non rentables, l’assainissement, l’ouverture de
la Bourse d’Alger, les perspectives de privatisation et d’ouverture du capital sont des éléments
importants qui visent à faciliter cette transition.
Ce nouvel environnement mouvant et incertain, caractérisé par une concurrence accrue, par la
primauté de l’offre et de la demande et par la possibilité de faillite, implique une
compétitivité constamment renouvelée de tous les secteurs de l’économie et particulièrement
de ceux des services dont le secteur bancaire est au cœur.
En effet, il n’est plus requis aujourd’hui de démontrer l’importance du rôle qu’est appelé à
jouer le système bancaire dans toute stratégie de développement. La présence d’un système
bancaire performant : sain, solide, dynamique et ouvert a été, partout dans le monde, un
facteur déterminant pour favoriser la réussite de politiques de progrès et de prospérité. En
revanche, un système bancaire affaibli a toujours été parmi les facteurs qui ont entraîné
l’échec d’autres politiques de développement et de croissance.
Dans ce contexte, et particulièrement en raison de son rôle directeur dans le financement de

l’économie et son impact sur les équilibres macroéconomiques du pays, le secteur bancaire
algérien a fait le sujet d’importantes réformes, à travers la promulgation d’un certain nombre
de textes juridiques. A l’instar de la loi n°88/01 relative à l’autonomie des entreprises
1
L’Organisation Mondiale du Commerce
publiques économiques et de la loi n°90/10 relative à la monnaie et au crédit, ces textes
juridiques ont permis d’attribuer l’autonomie aux banques algériennes. Par conséquent, ils ont
permis d’élargir le champ d’action de ces banques et d’encourager l’émergence de la
concurrence dans ce secteur.
Aujourd’hui, ces banques se trouvent confrontées à :

un environnement économique instable, incertain et imprévisible ;
une obligation de performances interne et externe pour assurer le développement et

la pérennité et faire face à une concurrence intensifiée, notamment de par
l’ouverture des banques privées et étrangères en Algérie.
Face à cette situation, nos banques doivent faire preuve de plus d’imagination et d’innovation
afin de s’adapter aux profondes mutations, se préparer aux éventuels bouleversements et
devenir plus compétitives et mieux armées.
C’est ainsi que dans ce contexte, la multiplication des besoins d’une clientèle de plus en plus
diversifiée et exigeante a conduit ces banques à se doter de stratégies de plus en plus orientées
vers le client. A cet effet, elles ont par exemple élargi leurs gammes de produits en fonction
des nouveaux besoins et accru leur capacité d’intervention dans la prestation d’un nombre
grandissant de services divers (Ingénierie financière, Assurances, etc.) ; elles ont également
renforcé leurs structures par l’extension des réseaux d’agences, l’intégration de nouvelles
fonctions (ex. Marketing, Contrôle de Gestion, Contrôle Interne, Audit), etc.
Mais l’efficacité de telles stratégies est, en grande partie, déterminée par la performance des
agences : unités de base de l’exploitation bancaire. Ces unités sont à la base de la performance
globale de la banque ; elles doivent œuvrer en fonction des orientations et choix stratégiques
qui leur sont déployés, dans la limite des moyens mis à leur disposition et dans le cadre des
contraintes réglementaires notamment les limites opérationnelles du contrôle interne.
En d’autres termes, c’est au niveau de l’agence que se dessine l’avenir de la banque. c’est à
son niveau que les produits sont commercialisés et les services prestés, les relations avec les
clients sont créées et entretenues, les besoins exprimés ou même potentiels de la clientèle sont
recensés, …
La performance de la banque doit être recherchée à l’intérieure de la banque avant de penser à

l’environnement. Effectivement, du fait que les banques sont amenées toutes à fournir le
même type de prestations, la seule différentiation ne peut se faire que sur la qualité des
hommes qui les composent. Or, la banque exerce une activité complexe et diversifiée et offre
aux clients des prestations de plus en plus nombreuses et complexes qui requièrent des
compétences de plus en plus diverses.
De plus, le comportement et les motivations du personnel de la banque se sont

considérablement modifiés : volonté plus grande de participer aux décisions, désirs de voir
mettre en place une décentralisation effective des pouvoirs par une véritable délégation des
responsabilités, souhait d’être appréciés et jugés sur des critères objectifs.
Ceci ne peut être concevable que dans le cadre d’un système permettant d’assurer et de
vérifier en permanence la performance des actions entreprises au niveau opérationnel et leur
cohérence avec les objectifs généraux de la banque. Ce système doit être cohérent et objectif
et peut être articulé aux systèmes d’évaluation et d’incitation des hommes.
Les systèmes de mesure des performances des agences bancaires s’insèrent dans ce cadre. La
mise en place de tels systèmes s’avèrent, à l’heure actuelle, nécessaire et incontestable pour
les banques algériennes. A cet effet, une analyse approfondie sur la nature de ces systèmes,
leurs objectifs et les principes de leur construction, sur les problèmes liés à leur mise en place
ainsi que sur les éventuelles propositions à même d’améliorer leur efficacité revêt un caractère
pertinent, voire problématique.
De tels systèmes sont généralement confiés au contrôle de gestion, car ce dernier s’illustre
comme un instrument de mesure, de pilotage et d’amélioration des performances et répond
aux exigences et aux attentes des banques. Grâce à ses outils, Il permet de mesurer la
réalisation des objectifs fixés et d’instaurer une communication efficace entre les différents
niveaux hiérarchiques, notamment entre l’agence et le siège.
A cet effet, nous tenterons, par le biais de ce mémoire, d’apporter des éléments de réponse
aux préoccupations suivantes :
Â Quels sont les objectifs d’un système de mesure de performances des agences
bancaires, les principes de sa construction et les préalables à sa mise en place ?
Â Quels sont les principaux outils qu’offre le contrôle de gestion à l’effet de mesurer
les performances des agences bancaires ?
Â Comment est effectuée la mesure des performances des agences de la CNEP-
Banque ? Quelles sont les carences ou incapacités entravant la mise en œuvre
effective d’un système de mesure des performances de ces agences ? Que peut-on
suggérer en vue d’y remédier ?
Pour répondre à cette problématique, nous avons structuré notre mémoire en six chapitres
distincts mais complémentaires :
Le premier chapitre a pour but de mettre en évidence le lien existant entre la mesure des
performances et le contrôle de gestion. Il portera sur ce dernier, sur ses objectifs et sur ses
principaux outils,
Le second chapitre tentera de clarifier les notions de performance, de sa mesure et de
l’agence, en général, et de la mesure des performances des agences bancaires en particulier. Il
tentera également d’expliciter les objectifs et les enjeux associés à cette mesure,
Quant au troisième chapitre, il essayera de cerner les principes de construction d’un
système de mesure des performances des agences bancaires et les éventuels préalables à sa
mise en place,
Dans le quatrième chapitre, seront présentée les deux principaux outils du contrôle de
gestion qui permettent la mesure de performances des agences bancaires, en l’occurrence, le
compte d’exploitation analytique et le tableau de bord de l’agence ;
Le cinquième chapitre, quant à lui, sera consacré à l’exposé d’une méthodologie de
conception et de mise en place d’un système de mesure des performances des agences
bancaires ;
Enfin, le sixième chapitre mettra en exergue le cadre actuel de la mesure des performances
des agences de la CNEP-Banque et les perspectives en la matière. Nous analyserons les
problèmes et les carences constatés pendant les trois mois de stage que nous avons effectué à
la Direction de la Prévision et du Contrôle de Gestion de cette banque. Nous essayerons par la
suite, de formuler quelques recommandations qui nous semblent réalisables.
L’élaboration d’une conclusion synthétique et récapitulative servira finalement à

l’appréciation de la réalisation des objectifs a priori fixés et à mettre l’accent sur certains
aspects importants.
Chapitre
Présentation du
1 contrôle de gestion bancaire
N ous allons tenter, dans le présent chapitre, de présenter

brièvement mais synthétiquement, la fonction contrôle de
gestion dans la banque, à travers :
Sa définition ;
Ses objectifs de mesure et de pilotage de la
performance ;
Ses principaux outils, à savoir :
La gestion prévisionnelle ;
La mesure de rentabilité ;
Le tableau de bord.
Notre but de cette présentation est, en effet, de mettre en
évidence le lien existant entre le contrôle de gestion dans la
banque et la mesure des performances.
Chapitre 1 Présentation du contrôle de gestion bancaire
A l'origine, le contrôle de gestion s'est développé à partir des années 30, aux Etats-Unis,
au sein des grandes entreprises industrielles. Il est apparu pour répondre à un souci de
recherche permanente de l'efficacité et aux besoins des dirigeants de mieux maîtriser la
gestion, compte tenu des contraintes organisationnelles telle que la nécessité de
décentralisation des décisions. Il est également apparu pour répondre à un besoin d'évaluation
des performances des managers, des activités qu'ils gèrent, des produits qui en résultent et de
celles des centres de responsabilité dans lesquels les décisions sont mises en œuvre.
Le contrôle de gestion bancaire trouve ses origines dans le contrôle de gestion industriel.
Mais il n’est intervenu dans le monde bancaire qu'à la fin des années 70. Ce retard s'explique
d'une part, par la limitation de la concurrence, due à l'encadrement réglementaire qui a
longtemps marqué le secteur bancaire et, d'autre part, par la difficulté de mettre en place une
comptabilité de gestion des activités bancaires. Ces dernières, étant multiples et complexes,
rendent délicates la fixation des objectifs et la mesure de performance.
Néanmoins, ce retard par rapport aux entreprises industrielles s'est résorbé peu à peu
grâce aux différentes mutations et évolutions qu'a connues le secteur bancaire. De ce fait, le
contrôle de gestion joue actuellement un rôle-clé dans les banques modernes en tant
qu'avantage concurrentiel. Il est devenu leur système nerveux. Il constitue une fonction
indispensable qui, par son intermédiaire et son recours à un grand nombre d'instruments de
gestion, sont définis et déclinés les objectifs, mesurés et diffusés les résultats et les
performances, responsabilisés les différents niveaux hiérarchiques, etc.
I. DEFINITIONS DU CONTROLE DE GESTION
Le concept de contrôle de gestion est souvent difficile à cerner car il repose sur deux
termes (contrôle et gestion), eux-mêmes susceptibles d'avoir un contenu varié.
La notion de contrôle fait souvent penser aux aspects répressifs des contrôleurs, entendue
dans le sens de vérification et de surveillance. Toutefois, cette définition semble aujourd'hui
en voie de dépassement au profit de l'acceptation anglo-saxonne du terme (control) employé
dans le sens de maîtrise. Contrôler signifie également « piloter la performance recherchée par
l'entreprise »1.
1
GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L., Contrôle de Gestion et
Pilotage de la performance, Gualino Editeur, France, 2002, p.15
6
La gestion, quant à elle, peut se définir comme « l'activité sociale qui consiste à utiliser
les ressources dans une organisation de la façon la plus performante possible afin de réaliser
le mieux les buts assignés à cette organisation »1. En effet, gérer c'est choisir un but, c'est
mettre en œuvre un plan d'actions, c'est mesurer et décider pour survivre et se développer.
Le contrôle de gestion ou "management control" n'a donc pas le sens de vérifier ou de

surveiller, mais il a plutôt le sens de maîtriser pour mieux gérer. Plusieurs définitions lui ont
été données, chacune est différente de l'autre selon la vision de son auteur, mais elles sont
toutes complémentaires. Toutefois, la définition formelle la plus répandue reste celle proposée
par ANTHONY R.N. et DEARDEN. Elle met l'accent sur les finalités de la fonction : Le
contrôle de gestion est « un processus par lequel les dirigeants de l'entreprise s'assurent que
les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs
fixés » 2.
Pour d'autres auteurs, le contrôle de gestion est défini comme « une démarche
permettant à une organisation de clarifier ses objectifs de performance et d'en piloter la
réalisation progressive, en assurant la convergence des actions engagées par les différentes
entités de la structure » 3.
Quant au contrôle de gestion bancaire, AMAZIGH le définit comme « l'ensemble des

systèmes d'informations, des techniques d'analyse et des processus mis en œuvre en vue
d'optimiser les ressources de la banque et de mesurer les performances et la réalisation des
objectifs » 4.
I.1. Le processus du contrôle de gestion
De ce qui précède, il apparaît que le contrôle de gestion est un processus qui met en
relation trois éléments. Ces éléments définissent le champ d'actions de chaque responsable:
- des objectifs à atteindre ;

- des ressources mises à sa disposition ;
- et des résultats obtenus.
1
ERFI (Equipe de Recherche sur la Firme et l’Industrie), Université de Montpellier I, Initiation à la gestion,
Edition Eyrolls, Paris, 1991, p.1
2 ème
ROUACH M., NAULLEAU G., Le Contrôle de Gestion Bancaire et Financier, 3 édition, Revue banque
éditeur, Paris, 2000, p.49
3
4
AMAZIGH, Le Contrôle de Gestion Bancaire, Edition Technique, 1978
7
Il en résulte ainsi trois critères d'évaluation, comme le montre le schéma ci-dessous :
- L’efficacité (la capacité à atteindre un résultat conforme à l'objectif) ;

- L’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources pour le résultat obtenu) ;
- La pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs).
Objectifs
Pertinence Efficacité
Contrôle
de gestion
Moyen Résultats
Efficience
Figure 1.1 : Le triangle du contrôle de gestion

Source : BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F.,
LEVRILLE ANGER V., Contrôle de Gestion et Management, Monchréstien, 4ème édition,
Paris, 1997, p.42
Le processus de contrôle de gestion se résume, selon ROUACH M. et NAULLAU G., en

trois points principaux :
Â La définition d'un référentiel (objectifs, normes internes ou externes) qui permet de

donner un sens aux informations collectées par les dispositifs de mesure et
d'évaluation ;
Â Un système de mesure et d'évaluation qui valorise l'utilisation des ressources et
l'atteinte des résultats ;
Â Et un dispositif d'analyse où le réalisé, mesuré, est comparé au référentiel. Cela permet
de qualifier le niveau de performance atteint et un retour d'information (feed-back) sur
le réalisé.
Le feed-back est une composante cruciale du processus car c'est là où réside la notion
d'apprentissage pour les différents responsables de l'organisation. Les analyses
effectuées servent, entre autres, à améliorer le processus de prévision afin de fiabiliser
la connaissance des conditions d'obtention de la performance et de maintenir la
crédibilité des engagements relatifs à la performance.
Mettre en place un système de contrôle de gestion n'est pas une chose aisée,
particulièrement quand les activités sont multiples et complexes comme c'est le cas de la
banque. Il importe alors de s'interroger sur les objectifs recherchés de cette mise en place.
8
II. OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION
Le contrôle de gestion, lors de son exercice, a de multiples objectifs qui sont, ici, précisés
en référence à deux aspects majeurs.
II.1. La mesure des performances
La mesure des performances, globale et intermédiaires (des centres de profit par

exemple) constitue un élément majeur demandé au contrôle de gestion. Ce qui nécessite la
fourniture aux responsables de différents niveaux, d'indicateurs de performance évaluant
l'efficience et l'efficacité de leur gestion.
Ces indicateurs sont nécessaires :
Â pour assurer un suivi des réalisations et les comparer systématiquement au référentiel

préalablement défini, et ce grâce aux outils de reporting comme le tableau de bord.
Cette démarche permet de dégager des écarts dont l'analyse aide à prendre des actions
correctives, le cas échéant ;
Â pour faciliter et aider à la prise de décisions, de quelques niveaux que se soient,
notamment des décisions en matière de stratégie commerciale basée sur le couple
produit-client, en matière de tarification des produits ou de redéploiement des moyens.
Cela suppose que le contrôle de gestion soit en mesure de mettre en place un système de
comptabilité analytique et un système d'informations permettant la collecte, la synthèse,
l'analyse et la diffusion de la bonne information, au bon moment.
II.2. La mise au point de systèmes de pilotage
Le contrôle de gestion est défini depuis quelques années comme "une démarche de
pilotage de la performance de l'entreprise"1. Cette définition indique la nature de l'objectif
visé par le contrôle de gestion qui est le pilotage de l'organisation. En fait, piloter c'est à la
fois, fixer des objectifs, mettre en œuvre des moyens et prévoir des régulations assurant
l'adéquation objectifs-moyens.
Les systèmes de pilotage sont alimentés par le système d'informations et s'appuient sur
des outils comme la planification stratégique, la planification opérationnelle, la gestion
budgétaire ou le contrôle des risques qui s'articule autour du contrôle interne.
1
Pilotage de la performance, Gualino Editeur, France, 2002, p.19.
9
Rappelons que la banque a pour caractéristique d'être une entreprise de réseaux exerçant
de multiples activités disséminées sur de nombreux sites et diversifiées sur plusieurs métiers.
Il est alors indispensable de maintenir la cohérence entre sa stratégie, ses objectifs et les
différentes décisions que les opérationnels sont amenés à prendre continuellement. Ce rôle est
assigné au contrôle de gestion de part la nature de ses outils, qu'il convient d'ailleurs de
présenter.
III. OUTILS DU CONTROLE DE GESTION
Ne seront présentés que les principaux outils du contrôle de gestion bancaire d'une façon
synthétique, notre but, ici, n'étant pas de présenter les aspects liés aux différents outils en
détail.
III.1. La mesure de rentabilité
La rentabilité est considérée comme l'indicateur de performance le plus synthétique qui

soit. De ce fait, sa mesure constitue l'un des principaux rôles confiés au contrôle de gestion
dans la banque. Cette mesure s'attache à déterminer la marge (Recettes – Coûts) dégagée par
l'entité qui fait l'objet de l'analyse. Il s'agit alors de reconstituer les produits et les charges qui
peuvent être rattachés aux différentes entités.
La mesure de la rentabilité bancaire peut se dérouler selon plusieurs axes d'analyses,

mais les trois principaux axes restent : les centres de profit, les produits ou services, les clients
ou segments de clientèles.
III.1.1. La rentabilité par centre de profit
Elle permet de découper le résultat global par centre de profit et de porter une
appréciation sur les éléments internes de la compétitivité de la banque. La démarche de calcul,
qui sera détaillée plus loin par agence bancaire, se décompose en les quatre étapes
intermédiaires suivantes:
La détermination du Produit Net Bancaire (PNB) du centre de profit.

PNB = marges sur intérêts +commissions perçues + produits et charges divers
La détermination des charges affectées. Elle consiste à ajouter aux charges propres du
centre de profit, les charges des centres de structure et de support et les charges liées aux
prestations rendues par les centres opérationnelles. (cf. chapitre 4 § I.2)
10
Le calcul du RBE
RBE = PNB – charges d’exploitation
Le calcul du Résultat Net (RN)

Résultat Net = RBE – charges comptables et fiscales
Ces calculs sont souvent complétés par différents ratios d'analyse et de suivi de la
rentabilité. Citons à titre d'exemple le ratio de profitabilité RP = RN / PNB qui mesure la
capacité du centre à générer des profits par son activité courante.
III.1.2. La rentabilité par produit
La mesure de la rentabilité par produit constitue un élément fondamental du déploiement

stratégique de la banque car, en fournissant des éléments précis sur les marges dégagées par
les produits et services commercialisés, elle permet:
d'identifier les produits les plus rentables ;

de contribuer à la mise au point de politiques de tarification et des stratégies
commerciales.
Le calcul de la rentabilité par produit passe par trois phases 1:
L’établissement et la mise à jour de la nomenclature des produits et services

commercialisés;
La détermination des charges et des recettes à affecter à chacun des produits et services ;
Le calcul des marges par produit ou services et l'analyse des résultats.
La détermination de la rentabilité par produit est généralement organisée selon les

grandes familles d'activités de la banque (les dépôts, à vue et à terme ; les crédits ; les services
bancaires et financiers).
III.1.3. La rentabilité par client
Il s'agit d'une dimension de plus en plus demandée au contrôle de gestion. En effet, il est
nécessaire pour la banque de savoir si la relation qu'elle entretient avec un client est profitable
ou non afin d'orienter ses choix commerciaux et sa stratégie de développement.
1 ème
éditeur, Paris, 2000, p.49.
11
III.2. La gestion prévisionnelle
L'intensification de la concurrence dans un environnement mouvant et incertain a rendu

indispensable pour la banque de mener une réflexion approfondie sur ses choix stratégiques et
ses orientations futures. Pour ce faire, elle doit se doter d'outils et de procédures lui permettant
d'anticiper le futur et de se conduire vers ses buts stratégiques tout en assurant leur cohérence
avec la gestion courante des opérations. Ceci peut être assuré grâce à un outil efficace du
contrôle de gestion, en l'occurrence la gestion prévisionnelle.
La gestion prévisionnelle peut être définie comme l'ensemble de procédures et réflexions

qui permettent de prévoir et d'anticiper le futur et conduisent à la détermination des plans
stratégiques et opérationnels ainsi qu'à l'élaboration des budgets.
III.2.1. Les prévisions
En matière de contrôle de gestion, prévoir c'est « se prononcer, à partir d'études et

d'analyses spécifiques, sur l'évolution probable de l'environnement et des différents facteurs
de gestion affectant l'entreprise, avant prise en compte de toute démarche volontariste »1.
Les prévisions servent de base pour la mise en œuvre des procédures budgétaires et de
planification ainsi que pour l'établissement de projections pluriannuelles de résultat et de
comportement des grands équilibres financiers.
III.2.2. Le plan
Le plan a pour finalité de permettre le pilotage de l'entreprise à moyen terme.
La planification stratégique a pour finalité de faire en sorte que soit posé un certain
nombre de questions sur l'entreprise. Les réponses à ces questions permettent d'évaluer les
forces et les faiblesses, les menaces et les opportunités en terme du positionnement
concurrentiel de l'entreprise, c'est à dire en prenant en compte les évolutions prévisibles de
l'environnement.
1 ème
éditeur, Paris, 2000, p.254 .
12
La planification stratégique obéit, en fait, à trois considérations :
C’est une action volontariste, entreprise par la banque en vue de reconnaître ses
possibilités d’actions et ses évolutions internes et externes ;
Elle constitue un moment fort dans la vie de la banque. Cette dernière étant tenue, dans le
cadre de la planification stratégique, d’une obligation de réflexions prospectives et
collectives qui guident ses actions ultérieures et qui mobilisent ses forces ;
La planification stratégique est enfin une nécessité pour répondre aux besoins de
transversalité des projets dont l’horizon est généralement supérieur à l’exercice et dont la
définition implique la participation de multiples directions.
La planification opérationnelle consiste à « planifier et programmer les actions, les

changements et les investissements permettant d'atteindre les objectifs stratégiques »1. Les
plans opérationnels sont alors la quantification des options stratégiques retenues. Ils ont pour
objectif de chercher le meilleur chemin à suivre pour les réaliser.
III.2.3. Le budget
Il décline le plan selon un horizon annuel et permet de disposer de prévisions de résultats

à fin de période (l'année, le semestre, et éventuellement le trimestre). Il consiste à définir les
objectifs détaillés à tous les niveaux et dans toutes les fonctions de l'entreprise dont il assure
la coordination.
L'élaboration du budget s'effectue suivant une procédure appelée procédure budgétaire.

Elle commence, d'abord, par un rappel sur les axes stratégiques et les objectifs à retenir pour
l'élaboration du budget N+1. L'étape suivante consiste en l'élaboration des pré-budgets, leur
consolidation et négociation pour établir enfin un budget final à valider par le Conseil
d'Administration.
III.2.4. Le suivi budgétaire
Il consiste à comparer le niveau des réalisations à celui des prévisions. Les écarts
dégagés sont analysés en recherchant leurs causes éventuelles, ce qui permet d'envisager des
mesures correctives permettant d'atteindre les objectifs ou de les réactualiser, même en cours
d'années, si le besoin s'en fait sentir.
1
ROUACH M. et NAULLEAU G., Contrôle de gestion et Stratégie dans la banque, Revue banque éditeur,
Paris, 2000. p23.
13
A travers cette modeste présentation de la gestion prévisionnelle, nous pouvons dire

qu'elle permet au contrôle de gestion :
¾ de donner la direction à suivre pour chaque partie de la banque,

¾ de signaler en permanence les écarts,
¾ et d'obtenir des corrections.
III.3. Le tableau de bord
En raison de l'importance, de la complexité et du retard dans la diffusion des

informations qu'il génère, le contrôle budgétaire n'est pas adapté aux contraintes liées à la
prise de décisions par les responsables opérationnels. Ces derniers ont besoin d'informations
rapides et essentielles sur le fonctionnement des activités et la performance qui en résulte. Le
besoin de ces responsables peut être satisfait grâce au tableau de bord de gestion.
III.3.1. Le tableau de bord de gestion
Le tableau de bord de gestion peut être défini comme « un document synthétique

rassemblant différents indicateurs sur les points clés de gestion et destiné à un responsable
désigné en vue de l'aider au pilotage de son action »1. Il s'agit, en effet, d'un système
d'information permettant au responsable de connaître les caractéristiques de sa gestion et lui
facilitant l'exercice de ses responsabilités afin d'atteindre les objectifs qui lui ont été assignés.
Dans la banque, nous distinguons habituellement deux types de tableaux de bord de

gestion :
Le tableau de bord décentralisé servant pour outil d'aide au pilotage des différents centres
décentralisés, il suit au moyen d'indicateurs appropriés, un nombre limité mais prioritaire et
pertinent de points clés de gestion contrôlés par ces entités.
Le tableau de bord de la Direction Générale centré sur la performance globale de la

banque. Il a pour objectif « de faire ressortir à la direction générale les performances
économiques des différents métiers de l'établissement vis-à-vis des orientations stratégiques
retenues. Il est le support de l'analyse permanente du Produit Net Bancaire, des différents
niveaux de marge ainsi que des principaux générateurs de coûts: personnel, autres frais
généraux et informatique »2. Il inclut souvent des éléments de comparaison avec les
réalisations des principaux concurrents.
1
LONING H., PERSQUEUX Y. ET COLL, Le contrôle de gestion, Dunod, Paris, 1998. p.70.
2 ème
éditeur, Paris, 2000, p.290.
14
En réalité, le tableau de bord de gestion se compose de deux éléments: un système de

pilotage et un système de reporting 1.
Le système de pilotage correspond aux tableaux de bord des services opérationnels

destinés aux entités de gestion. Il se compose surtout d'indicateurs d'action ou de
fonctionnement permettant de maîtriser le déroulement des activités et l'évolution de la
situation.
Les indicateurs de pilotage diffèrent en fonction de leurs utilisateurs, c'est la raison pour
laquelle ils doivent être choisis et conçus de façon à assurer une cohérence des différentes
actions avec les plans stratégiques de la banque.
Le système de reporting fournit à la hiérarchie un compte rendu périodique synthétisant

les informations nécessaires à l'évaluation des performances des centres de décisions. C'est un
outil de contrôle a posteriori des responsabilités déléguées qui utilise des indicateurs de
résultats dont l'actualisation est souvent mensuelle.
Les indicateurs du tableau de bord font l'objet de comparaison prévisions-réalisations ou

avec des normes. Les écarts dégagés jouent un rôle de clignotants en mettant en évidence les
anomalies incitant à la recherche des causes et des solutions.
Le tableau de bord est donc un système d'alerte, un déclencheur d'actions ou d'enquêtes,

un outil à la disposition du délégant lui fournissant le moyen de surveiller, motiver et
responsabiliser ses délégués. Il facilite la communication en utilisant un langage commun et
sert à mieux situer l'action du responsable dans les contextes interne et externe.
III.3.2. Le tableau de bord à orientation stratégique
En parallèle au tableau de bord de gestion, se sont développés les tableaux de bord à

orientations stratégiques. Il s’agit de systèmes d’indicateurs qui visent à mesurer la
performance globale (de la banque) et à suivre son évolution dans ses différentes dimensions
constitutives.
Ils cherchent à clarifier les objectifs stratégiques et à les traduire en valeurs cibles
concrètes en assurant le déploiement de la politique générale à l’intérieur de la banque. Ils
permettent, également, d’assurer un retour d’expérience sur la stratégie, de l’évaluer et de la
guider pour l’affiner progressivement2.
1
GERVAIS M., Contrôle de Gestion, 7ème édition, Economica, Paris, 2000, p.596.
2
Ibid., p.581.
15
Parmi les contributions les plus récentes dans ce domaine, le tableau de bord équilibré
(balanced scorecard) de KAPLAN R. et NORTON D. reste le tableau de bord à orientation
stratégique le plus répandu. En effet, bien qu’il reste centré sur la performance financière, cet
outil a pour objectif d’offrir une vision équilibrée de la performance en cherchant à
promouvoir un choix d’indicateurs plus cohérents avec la stratégie de l’entreprise. Ce choix
repose sur le modèle de causalité existant entre les quatre axes : finance, clients, processus
interne et apprentissage organisationnel (cf. chapitre2, §1.2.1).
Conclusion
Le contrôle de gestion bancaire est défini depuis quelques années comme un processus de
pilotage de la performance de la banque qui, grâce à ses outils (de suivi et de prévision)
assure une fonction de coordination des différentes actions et d’incitation des acteurs de la
banque à agir dans le sens des objectifs généraux.
Ceci conduit nécessairement à un besoin de clarification, d’explicitation et de définition de la

mesure de la performance, tant globale, de la banque, que celle des différentes entités la
composant, en particulier, les agences bancaires.
En effet, l’évaluation des performances repose sur un ensemble de données et de mesures, le

plus souvent produites par le contrôle de gestion. Il s’agit d’un rapprochement entre les
résultats obtenus, les objectifs et les moyens initialement fixés. De ce fait, la mesure des
performances est, dans la majorité des cas, confiée au contrôle de gestion.
Ainsi, de multiples relations s’établissent entre le système de contrôle de gestion et le système

de mesure et d’évaluation des performances. D’une part, la mesure de la performance
s’appuie sur la fixation d’objectifs et sur une mesure des résultas obtenus. D’autre part,
l’implication réelle des managers, indispensable au bon fonctionnement de la banque en
général et du contrôle de gestion en particulier, suppose des enjeux. Ceux-ci sont créés à partir
du moment où une mesure et une évaluation ont été formalisées.
16
Chapitre
Concepts de
2 base et objectifs
C e chapitre a pour objectif de clarifier les notions de

performance et de sa mesure en général, et de la mesure
des performances des agences bancaires, en particulier.
Les différentes approches d’appréhension des différents

niveaux et des différentes dimensions de la performance
(financière, non financière, finale, intermédiaire, a
posteriori, a priori) vont également être présentées, dans
un souci de montrer leur capacité à clarifier la
performance finale et à surmonter la difficulté de sa
mesure.
Le chapitre a également pour but de bien montrer les

objectifs et les enjeux associés à la mesure de
performance des agences bancaires.
Chapitre 2 Concepts de base et objectifs
I. CONCEPTS DE BASE
I.1. Le concept de performance
Qu’est ce que la performance ? « Curieusement, aucune des contributions scientifiques

ne s’est attelée à la définition du concept »1.
La performance est à la fois accroissement du chiffre d’affaires, de la part de marché, des

bénéfices ; elle est innovation, variation de la gamme de produit ; dans l’entreprise, elle
répond à un certain nombre d’atouts qui vont des qualités du coup d’œil de l’innovateur, à la
capacité de mobilisation des moyens financiers, à l’arbitrage judicieux de la combinaison des
facteurs, du succès d’une insertion commerciale et à la pérennité de l’unité de la production
dans la concurrence ; etc.
Ainsi, pour LORINO Philippe « est performance dans l’entreprise tout ce qui, et
seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût (a contrario, n’est pas
forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur,
isolément) ». Elle est également « tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les
objectifs stratégiques » 2.
De ce fait, un service, un département ou une entreprise ne seront qualifiés de

performants que s’ils atteignent les résultats escomptés (c'est-à-dire, les objectifs fixés) tout
en respectant une contrainte de coût souvent matérialisée par une enveloppe budgétaire.
Le concept de performance fait référence, non seulement à un jugement sur un résultat,

mais également à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des conditions et des
objectifs de réalisation. Il recouvre alors deux aspects distincts, en l’occurrence, l’efficacité et
l’efficience ; Aspects distincts, car on peut bien être efficace sans être efficient et
inversement.
I.1.1. L’efficacité
L’efficacité traduit l’aptitude à atteindre les objectifs. Elle est donc la capacité d’une
organisation à atteindre le but qu’elle s’est fixé. Elle peut être quantifiable et mesurable (ex.
le but de profit, de croissance) mais peut aussi parfois, s’apprécier de façon uniquement
qualitative (réussite ou échec du lancement d’un produit par exemple).
1
AGBODAN M.M. et AMOUSSOUGA F.G., Les facteurs de performance de l’entreprise, Actualité
Scientifique, France, 1995
2
LORINO P., Méthodes et pratiques de la performance, Edition d’organisation, Paris, 1998, pp. 18-20.
18
I.1.2. L’efficience
L’efficience, quant à elle, « maximise la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée
de ressources ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production
donnée »1. Nous entendons alors par efficience, la mesure d’absence de gaspillage dans
l’emploi de ressources (humaines, techniques, financières et autres) tout en étant efficace.
I.1.3. L’économie
L’économie renseigne sur le prix auquel ont été acquises les ressources utilisées pour
atteindre l’objectif fixé. Les ressources doivent se procurer au moindre coût.
Entrées Activité Sortie

Plan
Ressources Moyens PERFORMANCE
Coûts
Efficacité : « sortie »
Efficience : « coûts/sortie »
Figure 2.1 : Performance = Efficacité + Efficience

Source : SELMER C., Concevoir le tableau de bord, Dunod, Paris, 1998, p.41.
Différentes approches et différentes conceptions de la performance se sont succédées, et

se mettent encore en concurrence pour définir et expliciter la performance, avec des
conséquences importantes sur la mise en œuvre des dispositifs de mesure : indicateurs,
tableaux de bord, etc.
Ainsi, par exemple, la réduction des coûts a, pendant longtemps, été le seul vecteur de
performance pris en compte. Aujourd’hui, et avec l’avènement du marketing et le
développement de stratégies de différenciation, les conditions de succès et de réussite sur les
1
MALO J-L. et MATHE J-C., L’essentiel du contrôle de gestion, Edition d’Organisation, 2ème édition, Paris,
2000, p. 106.
19
marchés ont évolué, et la variable prix (alignée aux coûts) ne prend parfois qu’une place
secondaire, comme c’est le cas par exemple de l’industrie des produits de luxe.
La création de valeur pour le client, condition de la réalisation du chiffre d’affaires, et la

maîtrise des consommations nécessaires à l’activité constitue, dès lors, les deux principales
composantes de la performance. Ces deux dimensions ne sont pas nécessairement alignées,
elles peuvent même être contradictoires : par exemple, la pénétration de nouveaux marchés, la
création de nouveaux produits en vue de satisfaire le client se traduisent en général par un
surcoût, et si l’on essaye de réduire les coûts, on pourra nuire à la performance qui peut se
voir détériorée.
C’est la raison pour laquelle, aucune entreprise ne peut échapper à la nécessité de

clarification de la performance qu’elle poursuit. Par exemple, si une entreprise se fixe comme
objectif d’accroître sa part de marché dans les années à venir, cela ne lui suffit pas pour
expliciter la performance recherchée. Il faut d’abord la formaliser : préciser le marché visé,
l’échéance et le taux de croissance (ex. 30% en 2 ans), pour pouvoir ensuite apprécier le
niveau de performance atteint en s’appuyant sur cette formalisation.
I.2. La mesure de la performance
La mesure est une évaluation d’une grandeur par comparaison avec une grandeur
constante de même espèce prise comme référence (unité, étalon). La mesure de la
performance est alors l’évaluation du réalisé par rapport à un référentiel préalablement fixé.
Elle « permet avant tout d’objectiver la nature de la performance recherchée, ce qui favorise
une représentation commune de cette performance au sein de l’entreprise, point de départ
incontournable pour assurer la convergence des efforts engagés et des actions entreprises »1.
En effet, la mesure de la performance peut être :
Financière, exprimée en unités monétaires ou reliée à un aspect financier (ex. profit,

croissance des ventes) ;
Non financière, exprimée en unités autres que financière et ne provenant pas de

transformations ayant comme origine des unités monétaires (ex. nombre de réclamations, taux
de satisfaction des clients, taux d’absentéisme).
1
20
La performance peut également se mesurer :
A posteriori, il s’agit de mesurer la performance passée qui porte le plus souvent sur des
éléments financiers (ventes, profit, part de marché, etc.) ;
A priori, ce sont des mesures

Â le plus souvent non financières (qualité de service, nombre d’écritures comptables
erronées, délai de traitement d’une opération, etc.) ;
Â des actions visant à atteindre les objectifs de performance (amélioration de la qualité
de service, satisfaction des clients, réduction des coûts, etc.) ;
Â qui reflètent en temps réel l’impact des actions entreprises aujourd’hui sur la
performance future (tendance des parts de marché gagnées, le niveau de réponse des
produits proposés aux attentes et aux besoins de la clientèle, le montant des créances
douteuses, la qualification du personnel, etc.).
En réalité, le choix d’une mesure n’est pas aussi simple qu’il paraît à première vue, car
les différentes mesures n’appréhendent toujours la performance que d’une façon incomplète.
Cette difficulté concerne aussi bien les mesures non financières que les mesures financières de
la performance, sauf que le degré de difficulté pour ces dernières est moindre.
Par exemple, la satisfaction des clients, qui est une mesure non financière, est une notion
difficile à cerner par une mesure unique tel qu’un niveau de fidélité, le nombre de
réclamations, les réponses apportées à une enquête de satisfaction, qui ne donnent qu’une
vision plus ou moins fidèle de cette satisfaction.
De même, la notion de profit, qui est une mesure financière, apparaît intuitivement claire
mais elle est difficile à représenter dès lors que plusieurs mesures peuvent lui être associées
(bénéfice comptable, la valeur actualisée des cash-flows, la valeur ajoutée, etc.) et que
chacune de ces mesures représente des avantages spécifiques, mais aucune n’est exempte de
défauts.
En outre, la mesure de performance peut être délicate, car la performance finale s’inscrit
dans la durée et on ne peut apprécier que des résultats intermédiaires, ponctuels, ne
s’exprimant pas nécessairement dans les mêmes termes que la performance finale.
Par exemple, on ne peut mesurer le bénéfice final d’une entité, mais uniquement une
suite de résultats annuels ; or, le bénéfice dégagé à une date donnée reflète de façon imparfaite
la performance obtenue, car un certain nombre d’actions engagées n’ont pas encore produit
21
leurs résultats qui ne se traduisent pas encore en terme de bénéfice. Ainsi, une bonne
performance à un instant donné pourra cacher des problèmes concernant la performance
future.
Pour cette raison, il est nécessaire d’accompagner la mesure, traditionnellement

financière, extrêmement synthétique, par des indicateurs prédictifs rendant compte des
tendances sur un certain nombre de facteurs critiques pour la performance à moyen et à long
terme. Il s’agit d’indicateurs non financiers de la performance traduisant par exemple, la
satisfaction des clients, les tendances des parts de marchés, la qualification du personnel.
En réalité, ce sont, entre autres facteurs :
ª les mutations de l’environnement économique de l’entreprise,

ª l’intensification de la concurrence impliquant que le prix ne constitue plus le seul
avantage concurrentiel mais également la qualité, les délais et la personnalisation des
produits,
ª le raccourcissement des cycles de conception des produits et services et de leur mise
sur le marché, notamment, dans l’industrie bancaire et financière,
ª la nécessité de répondre aux besoins des clients et de leurs demandes de plus en plus
variés,
qui ont nécessité d’accorder une importance accrue aux inducteurs non financiers de la
performance et d’assurer leur suivi.
Ainsi, « le concept de performance doit passer par des résultats financiers compétitifs en
même temps que par la préservation ou le développement des capacités et compétences
stratégiques de l’entreprise »1.
Il convient à ce stade de préciser la nature de la relation causale existante entre la mesure

financière et celle non financière de la performance, car la compréhension de la performance
repose sur l’identification des causes qui indiquent comment on peut agir sur les paramètres
déterminants des résultats futurs.
En effet, les approches suivantes2 en offrent la possibilité :
1
BUGHIN-MAINDIAUX C. et FINET A., Les mesures non financières de la performance, Revue des Sciences
de Gestion, n° 175-176, France, 1er trimestre, 1999, p. 48.
2
Nous nous sommes basés essentiellement sur les travaux de BUGHIN-MAINDIAUX C. et FINET A., op. cit.
pp. 48-51.
22
I.2.1. L’approche « modèle de causalité »
Le « balanced scorecard » de KAPLAN et NORTON (balance des scores), repose sur

un concept de balance équilibrée entre des données sur les résultats et des données sur le
processus permettant d’atteindre ces résultats.
Créer de la valeur pour les clients (perspective clients) se traduira en une création de valeur
pour les actionnaires (perspective financière), mais à la condition que les processus internes
soient maîtrisés (perspective processus interne), et pour s’assurer que le client de demain aura
la même appréciation positive, l’entreprise doit s’inscrire dans un processus d’apprentissage
et de développement (perspective d’apprentissage et de croissance).
Le schéma, ci-dessous, montre la manière dont ces quatre perspectives permettent de

mettre en évidence le modèle de causalité.
Quel regard les actionnaires

portent-ils sur nous ?
1 L’axe financier
Comment nos Objectifs mesures
clients nous
En quoi
considèrent-ils ?
Sommes-nous
Les meilleurs ?
2 L’axe client
Objectifs mesures 3 L’axe processus
internes
Objectifs mesures
4 L’axe innovation et
apprentissage
Objectifs mesures
Continuons-nous à nous améliorer

et à générer de la valeur ?
Figure 2.2 : Les quatre axes du balanced scorecard

Source : KAPLAN R.S. et NORTON D.P., Le Tableau de Bord Prospectif : Un système de pilotage de
la performance, Harvard Business Review, les systèmes de mesure de la performance, Editions
d’Organisation, Paris, 1999, p.159.
Un continuum temporel qui stipule que le lien de cause à effet existant entre la mesure
non financière (cause) et la mesure financière (effet) de la performance a un caractère non
exclusif qui les situe sur un continuum temporel : le progrès réalisé sur des indicateurs non
financiers influeront sur la performance financière.
23
L’arbre de la performance qui se décompose en trois parties :
Â Les racines de la performance : Formation, Investissement, Partenariat,

Polyvalence du personnel, Entretien, Marchés, Flux d’informations ;
Â Les processus de gestion : transformation des racines au travers des processus de
création de valeur ;
Â Les fruits, murs (résultat à court terme comme la part de marché, rentabilité) et
ceux qui vont mûrir un peu plus tard (compétences et capacités stratégiques telles que
la satisfaction des clients, la qualité des produits et des services) qui vont créer la
valeur de demain.
Compétences et Résultats à
capacités stratégiques court terme
Satisfaction
des clients Part de
Qualité marché
Flexibilité Rentabilité
annuelle
Processus de
gestion
Polyvalence
du personnel
Flux Formation Investissements
d’informations Entretien
Partenariat Marchés
Figure 2.3 : L’arbre de la performance

Source : BUGHIN-MAINDIAUX C. et FINET A., op. cit. p.50.
Les objectifs primaires et secondaires, les objectifs secondaires (la satisfaction des
clients par exemple) influencent également les performances finales à l’égard des objectifs
primaires, ils méritent donc qu’on en évalue la performance.
24
I.2.2. L’approche « modèle de création de valeur »
Cette approche permet de savoir, où, quoi, pourquoi et pour qui mesurer. La chaîne de
valeur de PORTER M. est la référence de base la plus utilisée à cet égard. Elle touche à la
problématique des mesures non financières du moment qu’elle met l’accent sur les
caractéristiques d’un produit pour qu’il apporte une valeur à son consommateur.
En effet, selon PORTER M., la chaîne de valeur sert à décomposer la firme en activités
pertinentes au plan stratégique. Elle est utilisée dans le but de comprendre le comportement
des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différentiation1.
Ci-dessous, est présentée la chaîne de valeur d’une banque, adaptée par CANALS J. à
celle proposée par PORTER M. Elle met en évidence les occasions de création de valeur dans
une banque. Chaque activité crée de la valeur si :
- elle est dotée en ressources nécessaires et correctement organisée ;

- il y a une coordination effective entre les différents maillons de la chaîne.
INFRASTRUCTURE M
Activités A
de GESTION DES RESSOURCES R
soutien HUMAINES G
TRAITEMENT DES E
OPERATIONS
M
Activités COLLECTE SERVICES A
principales DES MARKETING
FINANCIERS R
RESSOURCES
G
E
Figure 2.4 : La chaîne de valeur d’une banque

Source : COUSSREGUES D.S., Gestion de la banque, DUNOD, 3ème édition, Paris, p.245.
I.2.3. L’approche « activité »
Elle consiste à rechercher et à maîtriser les causes des coûts plutôt que de constater leurs
effets, et donc à apprécier les performances qualitatives et les performances quantitatives.
1
LORINO P., Méthodes et pratiques de la performance, Edition d’organisation, 3ème édition, Paris, 1998, p.97
25
En effet, c’est le fait de reconnaître que tout coût a une cause et que l’obtention des seuls
résultats financiers ne permet en aucun cas d’identifier les événements causant ces résultats
financiers qui poussent à la recherche d’indicateurs représentant la performance globale. Les
coûts n’en représentent qu’une partie.
L’enjeu de cette approche consiste à déterminer le bon arbitrage entre les trois
composantes de la performance, au travers desquels elle se mesure. Il s’agit des coûts, des
délais et de la qualité.
De toute manière, la performance n’existe que si elle se mesure par rapport à un domaine
d’actions et un horizon de temps. Elle ne peut se définir de manière absolue et est le plus
souvent attachée à la notion de responsabilité. Un responsable est celui qui peut ou doit agir
sur un ensemble de paramètres de la performance en vue d’atteindre un but qu’il s’est fixé ou
un objectif qui lui a été assigné, et qui doit rendre comptes sur sa performance et sur
l’utilisation des moyens qui ont été mis sous son autorité1.
I.3. la notion de l’agence bancaire
Dans la littérature des sciences de gestion (gestion des contrats, finances), une relation
d’agence se crée entre deux ou plusieurs parties, lorsqu’une de ces parties, désignée comme
l’agent (mandataire), agit dans un domaine décisionnel particulier, soit de sa part, soit comme
représentant de l’autre partie, désignée comme le principal (mandant)2.
La mise en œuvre de cette relation est devenue de plus en plus indispensable dans un
contexte exigeant des firmes, notamment de celles de grandes tailles, la décentralisation et la
délégation de leur pouvoir de décision.
Ainsi, pour satisfaire à cette exigence et pour assurer l’efficacité de leur gestion, les
banques, à l’instar des entreprises de tailles, ont également adopté des mécanismes de
décentralisation et de délégation de leur pouvoir à différentes entités de gestion créées à cet
effet. Il s’agit par exemple des directions et départements fonctionnels, des directions
régionales, des succursales et des agences.
Particulièrement, l’agence bancaire est un sous-ensemble de la banque dont le pouvoir de

décision est, généralement, clairement défini et qui est investi d’une obligation de
1
ALAZARD C., SEPARI S., Contrôle de gestion (manuel & application), Dunod, 5ème édition, 2001, p.8.
2
LORINO P., Comptes et récits de la performance, édition d’organisation, Paris, 1995, p. 36.
26
performance cohérente avec l’étendue de ce pouvoir, pour mettre en œuvre la politique

générale de la banque.
Effectivement, l’agence bancaire reste la cellule de base incontestable d’exploitation

d’une banque à réseau, car c’est à son niveau que se crée et se réalise tout contact avec la
clientèle. C’est également l’agence, en constituant un prolongement du siège, qui joue un rôle
important sur le plan de la détermination de l’image de marque de la banque et c’est elle qui, à
travers la qualité des services qu’elle rend à sa clientèle, définit et détermine pour l’avenir le
comportement des clients vis-à-vis de la banque dans laquelle elle s’insère.
Pour toutes ces raisons, il est indispensable de mener une démarche de mesure de
performance de l’agence bancaire afin d’optimiser le réseau bancaire. Cette performance est
généralement mesurée par rapport à un référentiel (objectif ou but que l’agence se voit
assigner, qu’elle se fixe ou négocie, niveau de performances d’agences similaires, normes
sectorielles, limites fixées par le contrôle interne, etc.). Elle est nécessairement
multidimensionnelle, car les buts de l’agence sont multiples, et pose inévitablement les
mêmes difficultés évoquées ci-dessus.
En fait, la mesure de la performance ne peut se résumer en un seul indicateur, et c’est

justement, le choix de ces critères qui déterminent l’efficacité des systèmes de mesure de la
performance. Pour cela, nous allons présenter, au cinquième chapitre, une méthode de
détermination des indicateurs de performance de l’agence bancaire.
II. OBJECTIFS DE LA MESURE DES PERFORMANCES
La mesure des performances des agences bancaires ne peut constituer une fin en soi, elle
vise en effet une multitude d’objectifs et de buts que nous regrouperons comme suit:
II.1. Un objectif d’information
La mesure de performance des agences bancaires assure avant tout une fonction sur le
plan cognitif dans la mesure où :
¾ elle oriente les comportements en leur donnant une orientation, un cap,

¾ et où elle informe les responsables en charges des agences des choix stratégiques
opérés au niveau global de la banque en leur indiquant, à travers des critères de
performance, les priorités qu’elle veut qu'ils suivent.
27
En effet, la définition des critères de mesure des performances des agences est une façon
privilégiée de faire connaître les choix stratégiques au sein de la banque. Car, cela permet
d'amortir le risque d'incohérence entre les buts globaux de la banque et les actions locales
prises au niveau des agences. Cette incohérence est souvent due à l'éloignement géographique
des agences, à la spécificité et la spécialisation de chacune et aux changements stratégiques, et
donc de direction, induits par l'incertitude de l'environnement. Cela constitue des freins
importants à une bonne communication au sein de la banque.
La mesure permet, par ailleurs, de délimiter les contours de la performance spécifique

attendue de chaque agence. En effet, les agences ont des rôles différenciés, et donc partiels
dans l'atteinte de la performance globale de la banque. Par exemple, certaines d'entre elles ne
font que la collecte des fonds, d'autres ne peuvent octroyer qu'un type particulier de crédit,
certaines de ces agences, par contre, sont en mesure d'effectuer tout type d'opérations
bancaires et financières en raison de leur implantation géographique ou de la nature de leur
clientèle, par exemple.
Par ailleurs, en fournissant l'information aux managers, le système de mesure de

performance permet d'apporter une aide aux agences pour se situer entre elles et par rapport à
la concurrence si des références externes ont été prises en compte.
De plus, la mesure des performances a pour objectif d’informer la hiérarchie

(Succursales, Directions Régionales, Direction Générale, etc.) des niveaux de performances
atteints par les agences bancaires à des fins de pilotage.
Ainsi, en fournissant à tous les niveaux de la hiérarchie des informations sur les résultats
produits par les agences (feed-back) la mesure des performances de ces dernières crée un
climat de communication au sein de la banque.
II.2. Un objectif d’incitation
La mesure des performances des agences bancaires joue également un rôle très important
dans une perspective d'incitation des responsables d'agences en les mettant sous tension en
direction de la performance définie. Cette tension peut être transformée en une dynamique
créatrice de performance et d'apprentissage. Il s'agit, alors, de dynamiser leurs comportements
dans cette direction grâce aux systèmes de sanctions/récompenses indexés sur la performance
recherchée.
28
Les sanctions et les récompenses peuvent se traduire en terme de :
Rémunération (présence ou absence de bonus, évolution de la rémunération fixe) ;

Statut (promotion, mutation, licenciement) ;
Reconnaissance (notoriété, prix de meilleur manager, voyage, etc.) ;
Pouvoir délégué à l’agence ;
Classement de l'agence qui peut être érigée d'une catégorie à une autre, etc.
L'articulation des systèmes de rémunération aux mesures de performances est souvent

considérée comme un levier puissant ayant des avantages incontestables. Toutefois, cela
comporte des risques et des effets pervers. En réalité, Les indicateurs retenus pour la mesure
de performance, sur lesquels est indexée la rétribution, conditionnent toutes actions. Les
décideurs au niveau de l'agence chercheront, certainement, toujours, à maximiser ces
indicateurs de référence et peuvent même biaiser leur choix dans le cadre de la participation à
déterminer les indicateurs de performance.
Prenons l'exemple du délai de traitement d'un dossier de crédit. Il peut constituer un très
bon indicateur de la satisfaction des clientèles demandeuses de fonds. Cependant, il ne peut
être le bon indicateur de performance sur lequel s'appuie le système de rétribution, si la
décision d'octroi ou de refus a été prise sans mener une analyse approfondie garantissant que
c'est la bonne décision.
De multiples raisons nous obligent alors à s'assurer de l'efficacité de l'articulation

performance/rétribution et donc se poser des questions comme : les mesures retenues sont-
elles appropriées, les données correspondant à ces mesures sont-elles fiables? Peut-il y avoir
des conséquences inattendues ou imprévues sur la manière dont les objectifs sont atteints?1
De ce fait, il apparaît raisonnable de faire intervenir plusieurs indicateurs dans un

système de rémunération. L'établissement d'un seuil minimal pour un certain nombre
d'indicateurs fera que les primes proportionnées à ces indicateurs seraient perdues dès lors
qu'un de ces seuils ne sera pas atteint pendant la période considérée. Une telle précaution
motiverait les gens à mieux équilibrer leurs performances entre court terme et long terme.
Il pourrait également être souhaitable d'instaurer en parallèle des dialogues permanents

entre les responsables d'agences et leurs supérieurs hiérarchiques d'un côté, et leurs
1
KAPLAN R.S. et NORTON D.P., Le Tableau de Bord Prospectif : Un système de pilotage de la performance,
Harvard Business Review, les systèmes de mesure de la performance, Editions d’Organisation, Paris, 1999,
p.235.
29
subalternes d'un autre côté. Cela permet de mieux apprécier les performances et les
compétences, donne de la chance à chacun de s'expliquer, d'argumenter et de défendre sa
position, charge les responsables d'expliquer en toute franchise, à leur subordonnés pourquoi
ils ont reçu telle ou telle sanction ou récompense. Ce qui, pour ECCLES Robert G., signifie
"qu'ils devront apprendre à conduire de vrais entretiens d'évaluation des performances"1.
Dans les faits, la banque ou n'importe quelle entreprise, ne fonctionne efficacement

qu'avec l'engagement de l'ensemble de ses hommes dont la motivation constitue un réel sujet
de préoccupation des managers. Cette nécessité est d'autant plus importante que la banque est
décentralisée et que les pouvoirs sont délégués. La mesure des performances des agences
vient justement, en partie, pour répondre à ce souci.
Ainsi, Le dispositif d'incitation, qui s'insère dans le cadre de la mesure de performance,

est censé constituer un moteur d'actions et de motivation important, mais pour qu'il soit
efficace, il est important que les systèmes d'évaluation économique d'une agence (son activité
globale, sa rentabilité, la productivité de ses capitaux, etc.) et les systèmes d'évaluation de ses
hommes soient cohérents les uns aux autres.
II.3. Un objectif de pilotage
Comme nous l'avons déjà vu, la mesure des performances des agences crée une certaine
dynamique au sein de la banque. Cela se trouve bien dans l'expression américaine « what gets
measured gets managed », qui est traduite en français par « on ne gère bien que ce que l’on
mesure »2, ce qui signifie que pour piloter, il faut bien mesurer.
Effectivement, la mesure de performance fournit aux managers un langage qui a

l’avantage d’être explicite et qui rend comparables différents états. Ces managers ont besoins
de données qui fassent sens pour la prise de décisions et qui aient une signification et une
valeur commune : c’est à dire, pour piloter la performance, ils ont besoin qu’elle soit mesurée,
ce qui leur rend possible de conduire des analyses, des décisions et des plans d’action.
La mesure permet alors de s’accorder des objectifs de performance en amont du

processus de pilotage, et d’assurer le suivi de la mise en œuvre des choix et des décisions
stratégiques en aval de ce processus. Grâce à la mesure, on dégage également des écarts, entre
1
KENNEDY C., Toutes les réponses aux grandes questions du management, Edition Maxima, paris, 1996
2
Pilotage de la performance, Gualino Editeur, France, 2002, p. 44.
30
le réalisé et le prévu, dont l’analyse conduit à générer de la réactivité, car le diagnostic des
causes des écarts conduit à la détermination des plans d’action ou de décisions correctifs
(régulation) et permet, à moyen terme, d’ajuster ou de remettre en cause la stratégie
(apprentissage).
Par ailleurs, c’est grâce à la mesure que la banque peut se donner un cap de performance
commun, sur la base duquel elle pourra ensuite exercer une dynamique de contrôle de sa
performance et de celle de ses différentes agences.
Conclusion
Nous avons vu que la performance, mesurée a priori ou a posteriori, est à la fois : Efficacité,
Efficience et Economie, elle est multidimensionnelle, rattachée à un horizon et dépend d’un
référent (objectif, norme).
La mesure de la performance peut être financière ou non financière. La mesure financière

présente un certain nombre d’avantages mais aussi beaucoup d’inconvénients. En effet, il
s’agit d’une mesure objective et vérifiable, qui donne une synthèse globale des événements
économiques qui se sont produits au niveau de l’agence bancaire. Elle privilégie le suivi de
l’évolution des coûts et constitue, le plus souvent, la meilleure référence pour les dispositifs
d’incitation. De même, cette mesure privilégie la performance à court terme et s’intéresse aux
symptômes plutôt qu’aux sources des problèmes. Cela ne lui permet de fournir qu’une image
incomplète de la performance.
Pour pallier ces inconvénients, des mesures non financières de la performance doivent
également être prises en compte. Il s’agit de mesures prédictives qui rendent compte des
tendances sur les inducteurs de la performance à moyen et à long terme et qui conditionnent
l’atteinte de la performance financière. Trois approches facilitant la détermination de ces
mesures ont été proposées.
La mesure des performances des agences bancaires, en fournissant des informations sur les
actions entreprises, en incitant et en aidant à s’ajuster, suscite le progrès et l’amélioration des
résultats de ces agences, assure la cohérence et organise la convergence de leurs actions vers
les choix stratégiques de la banque.
31
Chapitre
Principes de construction et
3 préalables
L e chapitre précédent a contribué à mettre en évidence

les objectifs recherchés de la mise en place d’un système
de mesure de performance des agences bancaires, après
avoir explicité les différentes notions de « mesure », de
« performance » et d’ « agence bancaire ».
A présent, nous tenterons de cerner

Les principes de construction d’un tel système :
Le principe de pertinence;
Le principe de contrôlabilité;
Le principe de fiabilité ;
Le principe de stabilité ;
Et les préalables à sa mise en place :
Une structure organisationnelle ;
Une comptabilité analytique;
Un système d’informations ;
Chapitre 3 Principes de construction et préalables
I. PRINCIPES DE CONSTRUCTION
L’interdépendance et l’aspect parfois contradictoire et conflictuel des principes de

construction de la mesure des performances rendent difficile de cerner la portée de chacun,
isolément. Pour la mesure de performance des agences bancaires, les principes de
construction jugés fondamentaux sont présentés ci-après :
I.1. Le principe de pertinence
Une mesure de performance est considérée comme pertinente, si elle oriente les
comportements des managers dans le sens de l’objectif de l’entreprise, et donc de l’intérêt
général1. Dans cette perspective, la mesure de performance des agences bancaires doit être de
même nature que la mesure de performance globale de la banque.
Ainsi, dans une banque à réseau, recherchant à gagner de nouvelles parts de marché en
matière de collecte des fonds, la performance de chaque agence sera évaluée sur la base du
volume des dépôts qu’elle collecte. L’objectif global de la banque est alors transféré aux
différentes agences sans que ça ne pose de problème, car l’accroissement des parts de marché
de chaque agence conduit à l’accroissement de la part de marché globale de la banque.
Cependant, certaines de ces mesures de performances peuvent biaiser le comportement

des managers. C’est par exemple le cas du résultat comptable à court terme, surtout quant il
est articulé au système d’incitation. Le résultat à court terme procure des incitations
matérielles plus rapides (bonus, primes, etc.) et une meilleure reconnaissance des actions
entreprises au niveau de l’agence. Ce qui peut inciter les responsables à privilégier la
performance à court terme, au détriment éventuel de l’intérêt à plus long terme de la banque.
Dans ce contexte, il est possible, à court terme, d’augmenter le résultat comptable au

détriment d’avantages non comptabilisables, comme la qualité de service et la satisfaction des
clients ou celle des employés. C’est le cas également, lorsqu’on limite, de façon excessive, les
dépenses de formation du personnel de l’agence, de réaménagement de ses locaux, de
renouvellement de l’outil informatique, etc. les conséquences ne se font sentir qu’à long
terme.
Pour pallier cet inconvénient, et pour inciter les managers en charge des agences à agir
dans le sens de la performance globale de la banque, plusieurs possibilités existent2.
1
2
Ibid. pp. 73-74.
33
Elargir les critères d’évaluation
Cela veut dire, enrichir les critères de mesure de performance des agences en intégrant
des indicateurs qui conditionnent l’atteinte de résultats et dont la base du choix est la
détermination des variables d’actions. Ceci permet non seulement de mesurer la performance
actuellement obtenue, mais également des indices anticipant la performance à long terme.
Par exemple, les parts de marché gagnées, le nombre de comptes ouverts et ou clôturés,
le taux de provisionnement des créances, le nombre de dossiers en contentieux, constituent
des indicateurs dont la présence lors des analyses, empêche de se baser exclusivement sur les
résultats à court terme.
En effet, dans la pratique, les managers ne s’intéressent pas exclusivement aux résultats
financiers mais leurs objectifs intègrent le plus souvent de nombreux critères opérationnels
tels que la qualité de service, la productivité et le recouvrement des créances.
Evaluer à long terme
On peut également atténuer le biais du court terme en reliant les systèmes d’incitation
aux mesures à plus long terme des performances de l’agence. Cette possibilité génère
toutefois deux types de difficultés. D’une part, il est difficile de fixer avec précision, à
l’avance, le niveau de performance attendu à long terme, ce qui risque de faire percevoir le
système comme injuste et flou et donc peu motivant. D’autre part, les récompenses liées aux
actions à court terme sont beaucoup plus attractives que les récompenses basées sur le long
terme. De ce fait, pour être efficace, le système risque d’être coûteux.
Diminuer la pression sur le court terme
Quand les performances de l’agence à court terme sont fortement liées à un système de
sanctions/récompenses, le manager en charge de l’agence est souvent incité à adopter une
attitude prudente lors de la négociation des objectifs, et à présenter les résultats les plus
favorables possibles. Par exemple, il peut jouer sur le nombre de dossiers à déclarer en
contentieux, les chèques sans provision et les dossiers de domiciliation non apurés à déclarer
pour présenter une meilleure performance.
En effet, comme la performance réalisée est le plus souvent comparée à celle attendue,
c'est-à-dire à un objectif préalablement défini, le directeur d’agence, en recherchant,
éventuellement, une récompense immédiate, peut être amené à négocier un niveau bas
d’objectifs par rapport aux capacités réelles de l’agence en sa charge. Cela ne peut le pousser
à travailler, ni à s’améliorer.
34
A cet effet, Peter Drucker a écrit « Rien n’encourage les hommes à améliorer leur
rendement qu’une tâche qui exige beaucoup d’eux. Rien ne leur donne davantage la fierté de
leur état et de leur réalisation. Si l’on se contente du minimum exigé, on ne fait que ruiner
toute raison d’agir. Si l’on insiste au contraire sur le maximum que le travailleur puisse
atteindre par un effort soutenu et grâce à sa capacité, on arrive toujours à créer cette raison »1.
Pour éviter ce genre de dérives, le lien entre la performance à court terme et les sanctions
qui en résultent peut être assoupli, en diminuant par exemple les sanctions en cas de contre-
performance, c'est-à-dire que le manager peut bénéficier d’un certain droit à l’erreur, par
exemple. On peut également agir sur la façon dont les objectifs sont déterminés afin de les
rendre plus réalistes. La problématique résidera alors dans la recherche d’un niveau de
pression qui puisse maintenir un enjeu suffisant pour les managers, tout en limitant les risques
de dérives à court terme.
I.2. Le principe de contrôlabilité
Le principe de contrôlabilité stipule que la mesure de performance des agences bancaires

doit être construite sur la base des éléments relevant des efforts directs de ces agences et donc
maîtrisables par ces dernières. Cela signifie que la contribution de leurs managers doit se
limiter aux seuls éléments qui sont sous leur contrôle.
Les éléments non contrôlables doivent alors être neutralisés, c'est-à-dire écartés du
système de mesure de performances des agences. Ils peuvent être carrément éliminés des
critères d’évaluation ou isolés de façon à scinder la performance en deux niveaux. Le premier,
ne retient que les éléments contrôlables et est utilisé pour évaluer le personnel de l’agence. Le
second tient compte de l’ensemble des éléments contrôlables et non contrôlables et sert ainsi à
évaluer toute l’activité de l’agence pour la période retenue.
Par exemple, il peut être jugé que les charges de structure peuvent, éventuellement, être
exclues du calcul de la rentabilité car l’agence n’a aucune maîtrise sur elles, elle les subit. Par
contre, les charges de support, étant, dans certains cas, en partie maîtrisables, peuvent être
seulement isolées du calcul des rentabilités.
La limitation de la contribution des responsables d’agences aux seuls éléments

maîtrisables est soutenue par deux arguments.
1
KENNEDY C., Toutes les réponses aux grandes questions du management, Edition Maxima, paris, 1996, p.94.
35
• Le premier stipule que pour préserver la motivation de ces managers, il ne faut pas les
rendre responsables des situations sur lesquelles ils n’ont pas la possibilité d’agir, car
cela ne peut que créer un sentiment d’injustice et une perte de confiance et conduit ainsi
à une moindre performance de la part de ces responsables ;
• Le second préconise que cette limitation permet de mener des actions ciblées, en
indiquant à chacun ce qui est de son ressort spécifique, mais cela nécessite la distinction
des éléments contrôlables de ceux non contrôlables.
Toutefois, pour BOUQUIN Henri, la mesure de performance des centres de profit (et
donc des agences bancaires, ces dernières étant des centres de profit) doit permettre d’évaluer
distinctement les réactions de leurs responsables à des facteurs de turbulences, aux
phénomènes de surprise et discontinuité, sans pour autant neutraliser l’effet de ces facteurs.
Le problème qui se pose est qu’il n’est pas évident de trouver un moyen offrant cette
possibilité et constituant une solution systématique, en raison, le plus souvent, de
l’importance des ressources exigées1.
Dans les faits, les éléments non contrôlables peuvent être classés en trois catégories 2:
Les décisions centralisées
Dans la banque, la hiérarchie conserve le pouvoir sur certaines décisions qu’elle juge
importantes au regard de l’activité (fixation des taux d’intérêts et des pourcentages des
commissions à percevoir, décisions en matière d’octroi de crédit dont le montant dépasse le
plafond d’autorisation confié à l’agence, etc.)
Les aléas externes
La performance d’une agence peut également être affectée par des éléments externes à la
banque et donc difficilement contrôlables par son responsable. L’effet systémique de la faillite
d’une banque confrère, les politiques monétaires et fiscales, les attitudes et performances des
principaux clients, concurrents, etc., voire même des aléas comme un incendie, sont difficiles
à attribuer à une agence, pire encore à son manager.
Les décisions d’autres managers
L’application rigoureuse du principe de contrôlabilité exige également la neutralisation

de l’impact des décisions prises par d’autres mangers. Prenons l’exemple du délai de
1
BOUQUIN H., le contrôle de gestion, Edition PUF, France, 1997, pp. 242-245.
2
Pilotage de la performance, Gualino Editeur, France, 2002, pp. 75-76.
36
traitement de certaines opérations, il ne dépend pas toujours de la seule agence qui a initié
l’opération, compte tenu de la nature des procédures à suivre dans leur traitement.
Le cas le plus simple est celui du délai de traitement d’un dossier de crédit dont le
montant dépasse les côtes déléguées à l’agence, cela fait que la décision d’octroi du crédit
relève de la hiérarchie immédiatement supérieure, à savoir la Direction Régionale. De ce fait,
l’agence ne saurait se voir responsable du retard dans la réponse causé par la succursale.
Ainsi, le principe de contrôlabilité pose un certain nombre de difficultés. Une première

difficulté réside dans le fait que les éléments déterminants de la performance sont souvent le
fruit d’influences multiples, internes et externes, contrôlables et non contrôlables. Une
seconde difficulté vient du fait que les principes de pertinence et de contrôlabilité peuvent être
conflictuels, car le strict respect du principe de contrôlabilité, exigeant la neutralisation de
tous les éléments non contrôlables, peut induire des écarts importants entre la mesure de
performance de l’ensemble de l’activité de l’agence et celle de ses responsables.
Par ailleurs, et du fait de la nature des activités bancaires, l’agence est nécessairement
amenée à s’engager dans des opérations sur des cycles longs, comme les crédits à moyen et à
long terme dont les conséquences sur sa rentabilité, et donc sur sa performance, ont des effets
retardés. Apprécier la performance actuelle de l’agence et donc de son manager actuel n’est
donc pas une chose aisée et pour ce faire, il est nécessaire d’arriver à démêler les
conséquences des décisions anciennes, pour les neutraliser, de celles plus récentes.
De ce fait, « les systèmes d’évaluation résultent souvent d’un compromis entre les
principes de pertinence et de contrôlabilité »1. La banque est alors contrainte d’un arbitrage
entre la construction de systèmes différenciés, coûteux et complexes, selon qu’elle cherche à
apprécier les performances de ses agences ou celle des managers, et la construction de
systèmes de mesure moins coûteux mais qui peuvent désorienter les comportements.
I.3. Le principe de stabilité
Quoiqu’il doive être évolutif, c'est-à-dire apte à s’adapter en fonction des changements
des circonstances et de la stratégie, le système de mesure de performance doit être
relativement stable dans le temps afin de pouvoir effectuer des comparaisons d’une période à
l’autre. De toute manière, sa complexité interdit de le modifier souvent.
1
37
I.4. Le principe de fiabilité
La mesure doit être fiable, par rapport à la performance de l’agence, c'est-à-dire

vérifiable et objective1.
La vérifiabilité
La vérifiabilité signifie que la mesure doit donner le même résultat si elle est effectuée
par deux personnes différentes. Elle exige la participation des concernés par la mesure dans la
détermination des indicateurs de performance ainsi que la précision du mode de collecte et de
traitement des données requises pour évaluer les performances.
L’objectivité
L’objectivité signifie que la personne qui mesure n’a aucun intérêt personnel dans
l’évaluation. Cela suppose que les règles d’évaluation soient suffisamment explicite aux yeux
de tous, et qu’il y ait très peu de place pour l’interprétation et le jugement personnel.
De ce fait, si une partie de la performance repose sur la satisfaction de la clientèle, il

faudra expliciter à travers quels indicateurs cette satisfaction sera-t-elle mesurée, selon quelle
procédure ces indicateurs sont-ils alimentés (ex. sondage, questionnaire, suivi des
réclamations) et par qui.
II. PREALABLES A LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE MESURE DE

PERFORMANCES DES AGENCES BANCAIRES
Nous avons vu que les objectifs de la mise en place d’un système de mesure des
performances des agences bancaires étaient l’information des managers à des fins de pilotage,
et la création d’un dispositif d’incitation. Comme nous avons vu que la construction d’un tel
système préconisait le respect de certains principes comme la pertinence, la contrôlabilité et la
fiabilité.
Cela ne saurait se réaliser et un tel système ne pourrait être efficace si certains préalables
à sa construction n’ont pas été réunis, à savoir :
¾ La mise en place d’une comptabilité analytique pertinente incluant des outils et des
méthodes de calcul des coûts, ces derniers étant particulièrement complexes dans la
banque ;
1
BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F., LEVRILLE ANGER V., Contrôle
de Gestion et Management, Monchréstien, 4ème édition, Paris, 1997, p.419.
38
¾ L’existence d’un système d’information permettant la circulation et la diffusion

d’informations ;
¾ La définition de la structure organisationnelle de la banque ;
II.1. La mise en place d’une comptabilité analytique
Dans l’activité bancaire, les charges englobent des frais directement affectables à leur
générateur et d’autres frais indirectement affectables car difficilement identifiables par
produit, par client et même par agence.
L’affectation de ces charges aux différentes agences constitue une étape très importante
dans l’analyse des rentabilités et des performances de ces agences. La banque a donc besoin
d’une information régulière et normalisée pour contrôler ses coûts. Celle-ci peut être obtenue
grâce à la mise en place d’une comptabilité analytique pertinente.
II.1.1. Les fondements d’un système de comptabilité analytique
La construction d’un système de comptabilité analytique repose essentiellement sur le

système de comptabilité générale. La comptabilité analytique est particulièrement complexe
et difficile à mettre au point dans l’environnement bancaire, du fait de la complexité de la
structure bancaire, du caractère lié des produits multiples, de la multiplicité des axes d’analyse
de la rentabilité et de certains inducteurs de coût spécifiques comme le risque.
La mise en place d’une comptabilité analytique dans la banque implique des choix
portant sur la partition de la banque en centres de responsabilité, sur les unités d’œuvre de
chacun de ceux-ci et sur les informations de base devant être recueillies.
La partition en centres de responsabilité
Le principe consiste à faire transiter les charges par les centres de responsabilité, avant
de les attribuer aux produits par le moyen des unités d’œuvre. Cette ventilation est alors à la
base du rattachement des charges indirectes aux produits.
Les unités d’œuvre
L’unité d’œuvre d’un centre de responsabilité est définie comme l’unité de mesure de
son activité. Elle s’exprime, le plus souvent, par une mesure physique (de temps, de poids, de
quantité, de volume, etc.). Une unité d’œuvre est retenue généralement lorsqu’elle est la
mieux corrélée avec l’évolution des coûts spécifiques de ces centres. Elle permet d’opérer les
transferts des coûts d’un centre de responsabilité vers d’autres centres ou vers des produits.
Pour cela, il est nécessaire de déterminer le coût de l’unité d’œuvre.
39
Les informations de base
Ces informations sont de deux ordres. Il s’agit d’une part, des données monétaires
d’origine comptable permettant de connaître les charges consommées pendant la période, et,
d’autre part, des données physiques quantitatives concernant les flux physiques qui
proviennent des différents centres de responsabilité.
II.1.2. L’architecture globale d’un système de comptabilité analytique
Lors de la mise en place du système de comptabilité analytique, la banque peut

privilégier un ou plusieurs axes d’analyses de coûts (coûts des produits, coûts par clients,
coûts par agences, etc.). Dans notre cas, c’est la détermination des charges directes et
indirectes à affecter à chaque agence qui nous importe, (Cf. Chapitre 4 § I.).
Le schéma suivant représente, de façon très simplifiée, le système de comptabilité

analytique. La méthodologie globale d’affectation des charges aux agences est représentée en
détail dans le chapitre 04.
Affectation aux coûts
CHARGES
CHARGES DIRECTES COUT
par rapport
INCORPORABLES aux DE
produits
REVIENT
CHARGES DES
Cessions entre
de la INDIRECTES 3
centres
comptabilité par rapport PRODUITS
générale 1 aux
produits 2
4
Figure 3.1 : Architecture d’un système de comptabilité analytique

Source : BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F., LEVRILLE
ANGER V., Contrôle de gestion et management, Monchréstien, 4ème édition, Paris, 1997, P. 222
Légende
(1) Classification des charges en charges directes et indirectes par rapport aux produits.
(2) Affectation aux centres de responsabilité des charges indirectes.
(3) Les charges affectées aux centres auxiliaires (centres opérationnels, centres de support
et centres de structure, dans le cas de la banque) sont affectées aux centres principaux
(centres de profit).
(4) Toutes les charges indirectes regroupées dans les centres principaux sont alors
rattachées aux produits en fonction de leurs consommations respectives d’unités
d’œuvre des centres de profit.
40
L’analyse des résultats tirés des calculs analytiques permet de dégager les coûts
contrôlables de ceux non contrôlables pour arriver, grâce à certains calculs, à démêler les
conséquences des décisions anciennes de celles des décisions récentes. Cette analyse peut
avoir comme objectif :
¾ La mesure et la comparaison des performances en interne et en externe ;

¾ La tarification des produits et des services ;
¾ La réduction des coûts ;
¾ L’analyse stratégique (gestion prévisionnelle de l’activité).
En outre, La complexité croissante des processus de fabrication des produits a rendu

indispensable le recours à l’informatique pour la tenue de la comptabilité analytique. Ce qui
présente des avantages certains, tant pour la rapidité d’obtention des coûts de revient que pour
la fiabilité, la pertinence et la finesse des analyses.
Néanmoins, bien que l’activité bancaire soit considérée parmi les activités fortement
informatisées, la mise en place d’une comptabilité analytique dans la banque est plus difficile
que dans une entreprise industrielle, car les charges dans la banque comportent en majorité,
des frais de personnel et d’autres frais généraux dont l’effet sur les agences, et même les
produits n’est pas facilement identifiable.
C’est pourquoi, certaines banques ne s’intéressent qu’aux charges directes et laissent de

côté les charges indirectes estimant que leur imputation est trop arbitraire et coûteuse. Cela
risque de constituer un vrai obstacle à la réussite et à l’efficacité du système de mesure de
performances. Ce dernier a besoin d’une information aussi fidèle aux modes de
fonctionnement réels et aussi précise que possible, pour ne pas livrer des images trop
simplifiées, biaisées ou floues et pour ne pas induire la prise de mauvaises décisions.
Quoiqu’il en soit, et en dépit de toutes les difficultés, la banque doit lancer le défit de
construire une véritable comptabilité analytique qui serait apte fournir une base
d’informations destinées à la mesure de performance et à la prise de décisions de gestion.
II.2. Le système d’informations
La mise en place d’un système de mesure de performances des agences bancaires

implique la collecte d’un très grand nombre d’informations qui ne sont disponibles ni dans la
comptabilité générale ni dans les divers états statistiques produits par la banque. C’est
pourquoi, il est indispensable d’organiser la collecte, le traitement et la circulation de
l’information dans la banque par la mise au point d’un système d’informations performant.
41
Avant d’aborder les systèmes d’informations, il convient, en premier lieu, de définir la

matière première et l’essence même de tout système d’information qu’est l’information.
II.2.1. L’information, définition et caractéristiques
L’information est considérée comme une ressource stratégique, au même titre que les
ressources financières, le capital humain et les biens matériels gérés par l’entreprise. Elle
assure la coordination entre les différents services de la banque et la cohérence entre les
différentes activités grâce aux systèmes de communication.
Le schéma suivant permet d’appréhender l’importance de l’information dans toute

entreprise et notamment dans la banque.
Organisation : Division des tâches
Nécessité de coordination
La coordination nécessite des activités de

traitement et de communication d’informations
L’information est l’élément indispensable à

la cohérence des activités de l’organisation
Figure 3.2 : L’importance de l’information dans l’entreprise

Source : SLAOUTI A., Séminaire : Systèmes d’Informations et Performances des Organisations,
ESB, Alger, Septembre 2001.
Définition
Plusieurs définitions ont été données pour cerner la notion de l’information. Retenons
1
celle de DAVIS : «l’information représente les données transformées sous une forme
significative pour la personne qui la reçoit : elle a une valeur pour ses décisions et ses
actions».
De cette définition, deux points essentiels peuvent être relevés :
¾ c’est la personne réceptrice qui, en donnant sens à la donnée, la transforme en information ;

¾ cette signification change d’une personne à une autre.
1
ALAZARD C., SEPARI S. Contrôle de gestion (manuel & application), DUNOD, 5ème édition, DEFC épreuve
n°07, p.84.
42
Caractéristiques
La valeur et la qualité d’une information dépendent des caractéristiques suivantes :

Â Fiable et de qualité : l’information doit être fiable pour constituer une bonne base à la
mesure de performance et pour une bonne prise de décision, sa qualité est fonction de sa
capacité à représenter la réalité ;
Â Actuelle : une information n’a de valeur que si elle est disponible au bon moment, car
son intérêt est limité dans le temps ;
Â Complète : elle doit fournir les éléments nécessaires pour une prise de décision fondée
et une analyse exhaustive des performances ;
Â Pertinente : il faut que l’information soit adaptée aux problèmes posés en contenant les
éléments permettant de les résoudre. Ainsi, les informations destinées à mesurer les
performances doivent assurer la convergence des décisions vers la recherche de la
performance globale ;
Â Accessible : l’obtention et le traitement de l’information, en cas de son abondance,
doit être possible.
Les sources d’informations sont nombreuses et diversifiées, internes ou externes,

formalisées ou non. Les supports de l’information sont également diversifiés, leur qualité
dépend de la commodité qu’ils présentent pour l’utilisateur, de la sécurité sur la validité des
informations, de la vitesse de leur transmission et du coût du support lui-même.
En outre, c’est la qualité de l’information ainsi que les outils et moyens humains et
matériels utilisés pour son traitement qui conditionne la réussite d’un système d’informations.
II.2.2. Système d’informations, définition et caractéristiques
Le système d’informations peut être défini comme « un ensemble de ressources qui

permettent d’acquérir, traiter, stocker et diffuser les informations nécessaires pour prendre
des décisions et agir »1.
La conception d’un système d’informations est, particulièrement, nécessaire pour la

banque pour les raisons suivantes :
¾ L’insuffisance du traitement comptable et statistique des informations. En effet, bien

que le système comptable soit particulièrement développé dans la banque, de part la
nature de ses activités (la banque établit ses propres comptes, des situations pour les
1
LAURANT P., BOUAR F., Economie d’Entreprise, Edition d’Organisation, Paris, 1997, p.65.
43
autorités monétaires et pour le fisc, tient la comptabilité des opérations conclues avec la
clientèle, etc.), il reste assez peu orienté vers la gestion courante et l’évaluation
périodique des performances des différentes entités de la banque.
¾ La décentralisation des responsabilités et la délégation de pouvoir nécessitent la mise

au point d’un système d’information qui assure l’alimentation de chaque responsable en
informations nécessaires à la prise de décision, qui facilite et contribue à l’évaluation des
activités intermédiaires et globales de la banque et qui assure la cohérence entre les
actions des différents décideurs en facilitant la communication ;
¾ Enfin la nécessité de généraliser l’information exige la décentralisation de l’outil

informatique qui doit permettre à tous les décideurs de disposer de moyens d’analyse
satisfaisants.
II.2.3. Caractéristiques du système d’informations
Dans les faits, le manifeste de la mise au point d’un système d’informations se justifie
par le besoin de l’entreprise en informations lui permettant de contrôler, de coordonner ses
actions et de prendre les bonnes décisions en s’appuyant sur des données prévisionnelles que
le système d’informations doit fournir.
Pour qu’il atteigne ses finalités et pour qu’il soit performant, le système d’informations
doit présenter les caractéristiques suivantes :
Il doit être synthétique et complet : afin de faciliter l’exploitation des informations ;

Indispensable à chaque échelon de responsabilité : il ne doit retenir que les informations
utiles et indispensables pour chacun des niveaux de responsabilité ;
Cohérent : il doit fournir des informations cohérentes et être adapté à la nature, la taille et la
structure de la banque ;
Mobilisateur de données rapides et fiables : l’information étant relative et limitée dans le
temps, le système d’informations doit fournir une information fiable tout en respectant la
durée de sa vie ;
Evolutif : le système d’informations suit le même cycle de vie de l’organisation. De ce fait,
il doit s’adapter aux changements qui l’affectent et aux évolutions de son environnement ;
Contrôlée : il doit faire l’objet de contrôle par le suivi de sa pertinence et de son adéquation
aux besoins de la banque, par le suivi de la fiabilité des informations qu’il fournit et la
minimisation des marges d’erreurs qu’il permet, ainsi que par l’examen de son efficacité
(selon le rapport qualité/coût).
44
Enfin, l’architecture d’extraction, de traitement et de diffusion des données doit être telle
qu’elle puisse assurer une sélectivité des données descendantes (permettant le déploiement de
la stratégie, par exemple) et une bonne agrégation des données ascendantes (servant à
contrôler les délégations de pouvoir et à mesurer les performances intermédiaires).
II.3. La structure organisationnelle
L’activité bancaire est très diversifiée et s’exerce dans une structure complexe où la
délégation de pouvoir et d’autorité est devenue une nécessité pour assurer l’efficacité de la
gestion.
Dans ce contexte, l’agence bancaire constitue une décentralisation géographique et un

prolongement du siège, c'est-à-dire qu’une partie du pouvoir central est déléguée au
gestionnaire de l’agence après lui avoir alloué des moyens pour l’atteinte des objectifs fixés.
Cela implique un retour d’informations et des dispositifs de contrôle permettant d’une

part à la hiérarchie de maîtriser la gestion, d’assurer la cohérence des décisions et d’orienter
les décisions au niveau des agences, et d’autre part, aux responsables d’agences de rendre
compte de leur gestion, de leurs résultats et des actions menées à leur niveau.
De ce fait, la mise en place d’un système de mesure de performances des agences

bancaires apparaît non seulement indispensable mais également une bonne réponse aux
besoins de pilotage et d’animation d’un réseau d’agences.
Néanmoins, pour que ce système atteigne ses objectifs, il est nécessaire de déterminer la
liste des agences, le pouvoir de décisions qui leur a été délégué et le niveau auquel il s’arrête,
les opérations qu’elles peuvent effectuer, les moyens que leur sont alloués et des objectifs
qu’ils doivent atteindre. Dès lors, l’établissement de l’organisation interne de la banque et
celle des agences devient un impératif à la mise en place du système de mesure de
performances.
Plusieurs approches sont ainsi possibles, elles sont le plus souvent complémentaires et
elles définissent le cadre organisationnel qui, à son tour, défini la délégation d’autorité et la
répartition des différentes tâches au sein de la banque. Nous présenterons dans ce qui
suit l’approche par l’organigramme et celle par centres de responsabilité.
45
II.3.1. L’approche par l’organigramme
L’organigramme peut être défini comme une description des différents pôles d’activité
de l’entreprise. Au sein de la banque, deux types d’organigrammes peuvent être utilisés, à
savoir :
L’organigramme hiérarchique
Il permet de représenter la structure de la banque en mettant en évidence ses divers

organes ainsi que leurs rapports respectifs. Ainsi, il doit faire la présentation la plus détaillée
de la banque, et ce partant des plus hauts niveaux de sa hiérarchie (Direction Générale,
différentes directions et départements centraux, etc.) jusqu’à ses plus bas niveaux (agences,
services, sections, etc.). il doit en outre préciser toutes les liaisons de ces subdivisions.
Cela conduit à isoler les responsabilités, en identifiant les preneurs de décisions, et à faciliter
la localisation et le choix des informations essentielles et pertinentes dont les managers de
différents niveaux ont besoin.
L’organigramme fonctionnel
L’organigramme fonctionnel d’une banque se réfère aux fonctions de celle-ci et non à

son organisation. DAUTRESME D. propose la classification suivante des fonctions de la
banque 1:
Â La fonction d’Exploitation : sa mission est de vendre des produits à la clientèle et de

maintenir la relation client-banque. Elle est exercée principalement dans les agences,
mais aussi dans certains département du siège ;
Â La fonction de production : elle assure le traitement administratif des opérations
initiées par l’exploitation. Il s’agit de la tenue des comptes des clients et de l’exécution
matérielle des opérations relevant de l’exploitation (comptabilisation des mouvements,
envoi de relevé, etc.) ;
Â La fonction d’assistance : elle seconde l’exploitation et peut être subdivisée en trois
secteurs : - Assistance idées : services études, marketing, etc.
- Assistance moyens : gestion du personnel, entretien des immeubles, etc.
- Assistance technique : contentieux, trésorerie, inspection, etc.
Un organigramme fonctionnel, qui fait coïncider les fonctions avec les différents niveaux
hiérarchiques de leur exercice, est présenté en annexe 01 (page I).
1
DE COUSSERGUES S. Gestion de la banque, Dunod, 2ème édition, paris, 1996. p.120.
46
II.3.2. L’approche par les centres de responsabilité
Afin de permettre une véritable décentralisation des responsabilités, et donc une

meilleure diffusion des impératifs de performances recherchées, il est nécessaire de repérer les
différentes entités dotées de marges de manœuvre.
«On appellera centre de responsabilité une subdivision de l’entreprise (division,

département..) qui :
- a une direction à sa tête ;

- a un certain degré d’indépendance dans son activité ;
- poursuit des objectifs propres et compatibles avec les objectifs généraux de
l’entreprise (recherche d’un maximum de convergence entre les intérêts des
responsables des centres et les buts généraux de l’organisation) ;
- est doté de moyens pour atteindre ces objectifs »1.
Dans la banque, plusieurs centres de responsabilité sont distingués.
Les centres de coûts : entités de gestion qui n’engendrent que des charges engagées pour
la réalisation d’une prestation d’un produit. Ils peuvent être rattachés à l’une des catégories
suivantes :
Â Les centres de structures qui effectuent des missions de soutien et de
coordination aux autres centres. Comme par exemple, la Direction Générale ou la
Direction des engagements ;
Â Les centres de supports qui fournissent des prestations non répétitives.
Exemple : l’informatique, le marketing, les services d’imprimerie ;
Â Les centres opérationnels qui réalisent des prestations répétitives identifiables
et aisément mesurables. Comme le traitement de chèques, d’ordres de bourse ou la
gestion des dossiers de crédits.
Les centres de profit : entités de gestion qui engendrent des coûts et des recettes et qui
dégagent ainsi une marge leur permettant de contribuer au résultat de la banque.
La mesure de performances de ces centres s’exprime principalement par un résultat

d’exploitation, les responsables tâchent alors à optimiser les résultats en combinant au mieux
les éléments dont ils ont la délégation.
Les centres de profit correspondent aux agences, aux succursales ou à la gestion de trésorerie,
entre autres.
1
GUEDJ N. et collaborateurs, Le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise, Edition
d’organisation, 3ème édition, Paris, 2000, p.376.
47
Dans les faits, dans les grandes banques, les agences sont rattachées aux directions
régionales, qui, chacune en coordonne un certain nombre. Les agences bancaires sont
généralement assimilées à des points de vente qui réalisent les opérations classiques de
dépôts, de crédits, de commerce extérieur, de mise à disposition des moyens de paiement,
ainsi que les opérations financières comme la commercialisation d’OPCVM ou le placement
d’actions ou d’obligations.
Conclusion
En guise de conclusion de ce chapitre, il apparaît qu’un système de mesure des performances

permanent et réactif suppose le respect de certains principes dans sa construction : les
principes de pertinence, de contrôlabilité, de stabilité et de fiabilité. Le degré du respect de ses
principes est lui-même conditionné par l’existence d’un système d’informations performant,
d’une comptabilité analytique pertinente et d’une délimitation des responsabilités et du
pouvoir décisionnel de chaque agence. Ces éléments constituent alors les préalables à la mise
en place d’un tel système.
En effet, la qualité de ce système met en jeu de nombreux facteurs : les compétences des
acteurs, la réactivité organisée autour de ce système, la pertinence du système d’informations,
l’efficacité de l’encadrement tant dans sa conception que dans son exercice, le management
des ressources humaines, notamment sur le plan de la motivation.
En outre, et pour permettre d’atteindre son objectif d’incitation, le système de mesure de

performances des agences bancaires doit être tel qu’il conduira à une évaluation relative
situant les agences les unes par rapport aux autres et les mettant en concurrence par un enjeu
de classement périodique, par exemple.
48
Chapitre
Outils de la
4 mesure de performance
L es techniques de mesure de la performance,

quoiqu’elles doivent obéir à des règles, plus ou moins,
universelles, tant dans leur conception que dans leur
exploitation, sont le plus souvent dictées par les besoins
spécifiques de l’entreprise et de son organisation.
En particulier, les techniques de mesure de performances
des agences bancaires sont diverses et multiples, car, en
dépit des outils classiques, chaque banque peut concevoir
son propre système de mesure, en l’adaptant à ses
besoins et aux finalités qu’elle voudra lui assigner.
Cela est rendu particulièrement possible grâce au
développement informatique qui a banalisé la conception
des logiciels, facilité le traitement des données, favorisé
l’utilisation des outils statistiques et des lois de
probabilité, etc.
Nous nous limiterons, dans ce chapitre à la présentation
des deux outils classiques du contrôle de gestion,
clairement identifiables, en l’occurrence :
Le compte d’exploitation analytique de l’agence ;
Le tableau de bord de l’agence.
Chapitre 4 Outils de la mesure de performance
I. LE COMPTE D'EXPLOITATION ANALYTIQUE DE L'AGENCE BANCAIRE
Le compte d'exploitation analytique de l'agence bancaire est un instrument de mesure de

performance très important. La hiérarchie y trouve les éléments les plus intéressants,
nécessaires à l'analyse des résultats de l'agence en vue d'évaluer sa rentabilité, apprécier les
performances de sa direction et, le cas échéant, prendre des décisions de nature stratégique
(fermer l'agence, revoir sa localisation, procéder à des mesures de redressement…).
Il retrace le résultat de l'activité d'une agence grâce à sa présentation sous forme d'un état
de charges supportées et de produits réalisés pendant une période déterminée.
Produits Charges
¾ Produits d'exploitation bancaire ¾ Charges d'exploitation bancaire
Intérêts et produits assimilés Intérêts et charges assimilés

Commissions perçues Commissions versées
Autres produits d'exploitation bancaire Autres charges d'exploitation bancaire
Produit Net Bancaire
¾ Produits d’exploitation générale ¾ Charges d’exploitation générale

Charges propres (Services, Impôts et taxes,
Frais de personnel, …)
Charges affectées
Autres produits d’exploitation Autres charges d’exploitation
Résultat Brut d'Exploitation
¾ Produits comptables et fiscales ¾ Charges comptables et fiscales
Dotations aux amortissements

Reprises de provisions Dotations aux provisions
Produits divers Charges diverses
Résultat d’Exploitation
¾ Produits exceptionnels (Plus value de ¾ Charges exceptionnels
cession, Reprises sur charges, …)
Résultat Avant Impôts
¾ Impôts Sur les Bénéfices (IBS)
Résultat Net de l’Exercice
Figure 4.1 : Le Compte d’Exploitation Analytique de l’agence bancaire
L'élaboration d'un compte d'exploitation analytique par agence bancaire repose sur le
principe fondamental : l'agence est un centre de profit, d'où l'idée de la considérer comme une
banque à part entière avec ses propres clients et sa propre organisation logistique.
50
I.1. La détermination du PNB de l'agence bancaire
Le PNB par agence représente la différence entre ses produits et ses charges
d'exploitation. Il mesure sa capacité à générer une marge d'intérêt reflétant son effort
d'intermédiation. En outre, il indique dans quelle mesure les produits d'exploitation bancaire
de l'agence couvrent-ils ses charges d'exploitation bancaire.
Tout comme une marge commerciale traditionnelle, la formation du PNB est influencée
aussi bien par la variation des taux d'intérêt que par le volume des encours de crédits et de
dépôts de l'agence.
L'effet taux : le PNB dépend des marges des taux en vigueur, il varie positivement avec
leur hausse. De ce fait, les agences profitent de la hausse générale des taux d'intérêts (jusqu'à
un certain niveau) puisque tous les emplois suivent ce mouvement alors qu'une large partie de
leurs ressources reste à taux fixes (comptes d'épargne, comptes de dépôt ordinaires).
Un tel mouvement accroîtra le PNB des agences à large résultat de collecte et donc améliorera
leur rentabilité et leurs performances. Car ce sont essentiellement ces agences qui auront plus
de chance à collecter des dépôts, dont une large partie reste à taux fixe, et plus de chance à
octroyer des crédits à taux variables.
L'effet volume des encours : le volume des activités a également un effet positif sur
l'évolution du PNB de l'agence. De ce fait, plus le volume des capitaux octroyés aux clients
est élevé, plus le PNB de l'agence sera développé. Ce volume est déterminé aussi bien par la
taille de l'agence, par sa stratégie propre (niveau d'aversion au risque par exemple) et par les
dépôts dont elle dispose.
Comme nous l'avons déjà vu, le PNB s'obtient par l'agrégation de trois postes, la marge
sur intérêts, les commissions bancaires et financières, les produits et charges divers. La
détermination du PNB par agence implique le passage par plusieurs étapes.
I.1.1. La ventilation des commissions par agences bancaires
Les commissions bancaires sont des commissions de mouvement, de crédit, de change ou

de caisse, dont la répartition est directe.
Les commissions financières comme les commissions sur titres, les commissions de
gestion des OPCVM ou d'ingénierie financière. Ne seront réparties sur les agences bancaires
que les commissions générées par des produits commercialisés par le réseau bancaire. Cette
répartition se fait au moyen de clés de répartition.
51
I.1.2. La détermination de la marge sur intérêts
Elle repose sur des mécanismes d'affectation des ressources aux emplois. Elle nécessite
également des mécanismes de mesure des capitaux et enfin la mise au point de taux de
cession interne des capitaux.
Les mécanismes d'affectation des ressources aux emplois
Â La méthode du pool unique brut. Elle considère que toutes les agences cèdent à une
trésorerie centrale tous les dépôts qu'elles collectent et d'où elles empruntent tous les
capitaux dont elles ont besoin.
RESSOURCES EMPLOIS
AGENCE A AGENCE A
POOL DE TRESORERIE
RESSOURCES EMPLOIS
AGENCE B AGENCE B
Figure 4.2 : Pool unique de trésorerie

Source : ROUACH M., NAULLEAU G., le contrôle de gestion bancaire et financier,
ème
3 édition, Revue banque éditeur, Paris, 2000, p.113.
Â La méthode du pool unique net. Elle suppose que les agences compensent, en premier
lieu, leurs propres ressources et emplois. Seuls les excédents éventuels des ressources sont
reversés à la trésorerie. De même, seuls les besoins éventuels en capitaux sont couverts par
la trésorerie.
Â La méthode du pool multiple brut. La méthode du pool multiple brut consiste à faire
correspondre les emplois aux ressources en terme de durée, de taux (fixe ou variable) ou en
terme de certains autres critères. Toutefois, la situation la plus courante reste celle qui
consiste à affecter les ressources aux emplois en fonction de leurs durées.
Ainsi, chaque agence transfère à un pool spécifique –court, moyen ou long terme– ses
ressources à court, moyen ou long terme. Le pool affecte ces ressources à des emplois
spécifiques suivant leur durée, conformément au schéma suivant:
RESSOURCES COURT TERME RESSOURCES COURT TERME RESSOURCES COURT TERME
RESSOURCES MOYEN TERME RESSOURCES MOYEN TERME RESSOURCES MOYEN TERME
RESSOURCES LONG TERME RESSOURCES LONG TERME RESSOURCES LONG TERME
Figure 4.3 : Pool multiple de trésorerie

Source : Ibid. p.115.
52
Â La méthode du pool multiple net. Il s'agit de la même démarche que pour le pool
unique net, sauf que les soldes sont établis en fonction des durées des capitaux.
La mesure des capitaux et le calcul de "float"
Cela constitue la deuxième étape à franchir pour parvenir à déterminer la marge sur
intérêts. En réalité, la comptabilité ne fournit que des informations à une date déterminée pour
une valeur correspondant à un solde. Celui-ci n'exprime qu'une "situation patrimoniale"
statique et figée, puisque entre temps, des capitaux sont remboursés et d'autres sont empruntés
et prêtés. Or, c'est ce volume de capitaux qui est à l'origine des intérêts à la charge de la
banque et des intérêts en sa faveur, et non pas les soldes.
Pour cette raison, il s'avère primordial de déterminer la moyenne des capitaux de la

période. Ainsi, pour l'élaboration du compte d'exploitation de l'agence, nous travaillerons avec
les capitaux moyens. Ils sont calculés par l'application de la formule suivante, et qui se base
sur les encours journaliers:
E = 1 ∑1 E i
n
n
• E : l'encours moyen journalier de la période choisie.
• E1, E2,....Ei....En : les encours journaliers en ressources ou en emplois d'une période
déterminée. Ils constituent les différences entre les mouvements débiteurs et créditeurs d'une
catégorie des emplois ou des ressources calculés chaque jour.
• n : le nombre de jours de la période choisie.
Exemple : l'encours moyen journalier des emplois est la somme des encours journaliers des
emplois quotidiens octroyés pendant une période définie rapportée au nombre de jours de
cette même période.
Les capitaux cumulés ou encore les encours journaliers sont pris en date comptable (date
d'enregistrement de l'opération), en date de valeur ou en date de trésorerie.
Â La mesure des capitaux en date comptable représente mal la réalité économique,

puisqu'il y a généralement un décalage de plusieurs jours avec l'entrée ou la sortie réelle
des fonds pour la banque.
Â La mesure des capitaux en date de valeur présente les deux limites suivantes:
• Les dates de valeur sont des conditions qui peuvent varier d'un client ou d'une
banque à l'autre;
• Elle ne tient pas compte des entrées ou des sorties effectives des fonds.
53
Â La mesure des capitaux en date de trésorerie, bien que plus complexe à mettre en
œuvre, elle permet de calculer les capitaux véritablement disponibles pour la banque. Elle
permet de dégager le "float" clientèle qui est appelé aussi "trésorerie diffuse". Il résulte de
la différence entre les dates de valeur imputées à la clientèle et celles d'entrée ou de sortie
effectives des fonds pour la banque. La valorisation des capitaux flottants se fait, en
général, au taux du marché monétaire et donne un gain sur "float".
Le choix d'une de ces méthodes a une grande influence sur le calcul de la rentabilité de
l'agence et donc sur ses performances.
Les taux de cession interne des capitaux
Il est clair que l'agence n'intervient pas sur le marché monétaire pour satisfaire ses
besoins en ressources ni pour placer ses excédents. En effet, tous les flux sont centralisés au
niveau d'un ou des pools de trésorerie qui se chargent de les redistribuer sur les agences à
besoin de trésorerie. On pourra dire qu'il s'agit d'un échange entre l'agence et le pool de
trésorerie. Il apparaîtra alors nécessaire de déterminer le principe suivant lequel est rémunéré
cet échange.
Dans ce cadre, l'utilisation des taux de cession interne s'avère une solution adéquate. Le
taux de cession interne est le prix auquel la trésorerie centrale rémunère les ressources
rapportées par l'agence ou, à l'inverse, facture les ressources demandées par celle-ci pour
refinancer ses emplois. Deux types de taux peuvent être employés:
Â La méthode du taux unique. Elle consiste à ce que tous les fonds apportés ou
empruntés à la trésorerie par les agences soient facturés à un seul taux. Celui-ci est en
général le taux du marché monétaire ou un taux conventionnel propre à la banque, lui-
même, généralement, lié au taux du marché monétaire;
Â La méthode du taux multiple. Elle consiste à mettre en place des taux de cession des
capitaux différents en tenant compte de la durée des ressources et emplois et la nature des
taux qui leur sont appliqués.
Le calcul de la marge sur intérêt
Ces méthodes de calcul aboutissent à l'établissement d’un tableau de produits et charges

de l’exploitation bancaire par agence ; il se présente de la manière simplifiée suivante:
54
Charges Produits
Intérêts payés à la trésorerie
Activités Prêts Intérêts reçus des clients
(refinancement interne)
Activités Collecte Intérêts reçus de la
Intérêts payés aux clients
des ressources trésorerie
Figure 4.4 : Tableau des produits et charges de l’exploitation bancaire
I.2. La détermination du Résultat de l'Exercice
I.2.1. Le calcul du Résultat d'Exploitation
Le Résultat d'Exploitation (RE) est le deuxième niveau relatif à la mesure de la

rentabilité, et donc des performances des agences bancaires. Il reflète l'aptitude de ces
dernières, et donc de la banque, à maîtriser ses coûts en indiquant la marge qui se dégage de
leurs activités courantes et ordinaires.
Le RE n'est autre que la différence entre le PNB, majoré d'autres produits d'exploitation,
et les charges relatives à l'exploitation bancaire de l'agence intégrant les dotations aux
amortissements et aux provisions.
Le calcul des charges d'exploitation générale de l’agence
Il s'agit des charges propres de l'agence, auxquelles sont rajoutées les charges indirectes
des centres de structure et de support et les charges liées aux prestations rendues par les
centres opérationnelles.
Â Les charges propres de l'agence sont des charges directes comptabilisées dans ses
propres livres, et qui la concerne directement dans le cadre des autorisations budgétaires
(frais de personnel, services, impôts et taxes, honoraires…) ;
Â Les charges facturées par les centres de support. Les centres de support sont les
centres fonctionnels qui fournissent des prestations non répétitives qui répondent à des
demandes ponctuelles et spécifiques des utilisateurs, il s'agit par exemple des charges de la
gestion des immeubles, des services informatiques, d'imprimerie ou de maintenance.
Ces charges sont imputées aux agences au prorata des "unités d'œuvre" (Cf. page 39)
qu'elles consomment. Le nombre de mètres carrés gérés ou entretenus, le temps passé
auprès de l'agence, les opérations effectuées pour son compte sont des exemples d'unités
d'œuvre pouvant être utilisées ;
55
Â Les charges des centres de structure comme les charges de Direction Générale, de
Marketing, de contrôle de Gestion ou d'Audit. Elles sont réparties sur les agences suivant
des clés de répartition conventionnelles. Il s'agit par exemple de répartitions au prorata des
effectifs, des charges de l'agence, de sa production ou encore proportionnellement aux
crédits qu'elle octroie ou aux dépôts qu'elle collecte;
Â Les charges liées aux prestations rendues par les centres opérationnels. Ce sont des
charges facturées aux agences sur la base des coûts opératoires calculés grâce aux
méthodes de coûts standards, de coûts du marché ou de coûts unitaires moyen (total des
charges à affecter au centre / nombre d'opérations traitées durant une période donnée).
Les centres opérationnels correspondent, essentiellement, aux centres de traitement de

chèques, d'ordres de bourse, d'opérations sur titres, de gestion des dossiers de crédits et de
virements bancaires.
L'agence bancaire, étant un centre de profit, la démarche de calcul de ses charges est
identique à celle poursuivie pour déterminer les charges par centre de profit dont l'architecture
globale figure en annexe 02 (page II).
On dit souvent, mais à tort, que les charges propres sont parfaitement maîtrisables par
l'agence bancaire. A tort car, en période de sous-activité par exemple, le responsable de
l'agence ne peut s'engager seul dans une démarche de licenciement, étant données plusieurs
contraintes.
Quant aux charges de structure, l'agence n'a aucune maîtrise sur leur montant, c'est la
raison pour laquelle elles peuvent être écartées de son compte de résultat analytique. A la
différence des coûts opératoires, pouvant être négociables par l'agence, le prix de facturation
de l'unité d'œuvre n'est généralement pas négociable. A cet effet, l'agence peut en partie
contrôler les frais des services généraux en réduisant le nombre d'unités d'œuvre consommées.
Présentation du Résultat d’Exploitation
Le Résultat d’Exploitation se présente comme un résultat intermédiaire entre le PNB et le

résultat de l’exercice. Il est obtenu comme suit:
PNB
+ Produits d'exploitation générale
- Charges d'exploitation générale
+- Dotations nettes aux amortissements et aux provisions
+- Autres produits et charges
= RE
56
I.2.2. Le calcul du résultat de l'exercice
Le résultat de l'exercice est moins significatif en matière d'appréciation de la

performance des agences bancaires, puisque ses composantes, outre que le résultat
d'exploitation, sont exogènes à l'agence. Elles proviennent des éléments extraordinaires de son
activité. Ainsi plusieurs niveaux de marges, liés au degré de maîtrise des charges par le
responsable de l'agence peuvent être mis en évidence grâce au schéma ci-dessous.
PNB CHARGES
CHARGES
PRODUIT PROPRES
COUTS
D’OPERATIONS
NET
CHARGES DE
SERVICES
BANCAIRE GENERAUX
(a)
CHARGES DE
STRUCTURE
Marge sur
intérêts AMORTISSEMENTS
(b)
PROVISIONS ET
Commissions (c) PERTES ET PROFITS
ELEMENTS DIVERS
Autres éléments IMPÔTS
(d) RESULTAT NET
Figure 4.5 : Formation et présentation du résultat d’une agence bancaire

Source : ibid. p.172
Légende
(a) Contribution sur charges propres
(b) Contribution sur charges propres et sur coûts d’opérations
(c) Résultat Brut d’Exploitation
(d) Résultat Net
Le compte d'exploitation permet d'apprécier la contribution de chaque agence à la

formation du résultat final de la banque. Le calcul du PNB et du RE présente beaucoup
d'avantages pour la mesure de la performance.
Toutefois, le compte d'exploitation analytique peut fausser le jugement de la

performance d'une agence par rapport à l’ensemble. En réalité, certaines agences ont été
ouvertes dans le but de drainer de l'épargne locale, leurs rentabilités ne peuvent se voir
comparées à celles d'autres agences ouvertes dans des marchés favorisant la croissance de
leurs emplois.
57
De même, le compte d’exploitation analytique met en avant des facteurs inducteurs de

produits et de charges sur lesquels l’agence n’a aucune prise. En fait, l’agence bancaire ne
peut développer ou diversifier la gamme des produits, librement ; ne peut vendre à des taux
plus élevés que ceux annoncés par la publicité de sa banque ; ne peut effectuer des emprunts
ou des placements de trésorerie profitables ; elle ne peut négocier des conditions salariales et
d’emploi lui permettant de réduire les frais de personnel…
Par ailleurs, la juxtaposition des objectifs commerciaux assignés à l’agence et des

résultats fournis par son compte d’exploitation peut conduire à des comportements pervers.
En effet, les objectifs commerciaux sont, dans la plupart du temps, formulés en terme de
contacts à prendre, de nombre de nouvelles relations à établir, de crédits à accorder,
d’OPCVM à vendre, de montant de dépôts à collecter. En revanche, les éléments fournis par
le compte d’exploitation de l’agence vont tenter ses responsables à ne promouvoir que les
produits et actions immédiatement et visiblement rentables ou à négliger des objectifs qui
n’apparaissent pas localement profitables, mais qui sont indispensables à la réussite globale de
la banque, à moyen terme1.
A cet effet, et pour permettre une analyse fiable et pertinente reflétant la réalité des
performances de l'agence, son compte d'exploitation analytique doit être soutenu et consolidé
par un ensemble d'indicateurs cohérents, de productivité, de qualité de services, de
développement commercial, etc.
II. LE TABLEAU DE BORD DE L’AGENCE BANCAIRE
II.1. Définition
Le tableau de bord de l’agence bancaire est un tableau de bord décentralisé qui recouvre
un certain nombre d’instruments de mesure (tableaux, valeurs, ratios, graphiques, etc.).
Il renferme un flux d’informations diverses relatives à l’activité de l’agence et qui permettent
la prise de décisions au niveau de cette dernière. Ces informations doivent être mises à jour de
manière périodique afin d’aider au pilotage et de permettre un suivi permanent des
performances atteint par l’agence.
1
LEMAITRE P., DEAN P., GASNIER L., Guide du management dans le secteur bancaire, Edition
d’organisation, France, 1996, pp.246-247
58
En effet, le tableau de bord de l’agence suit, grâce à l’évolution de ses indicateurs, le

degré d’atteinte des objectifs finaux et des objectifs intermédiaires qui leur correspondent. Ces
objectifs sont fixés, au début de l’exercice, par la Direction Générale, par le chef d’agence ou
suite à une concertation entre les deux parties.
En outre, le tableau de bord induit une analyse dynamique par la comparaison immédiate
qu’il permet entre les résultats obtenus et le référentiel fixé.
II.2. Caractéristiques
Les caractéristiques du tableau de bord de l’agence bancaire tournent autour des notions
suivantes :
II.2.1. La notion de flux d’informations
Le tableau de bord ne doit pas être statique, il doit se baser sur un flux d’informations,
diverses mais pertinentes, continues et mises à jour, permettant la mesure et le pilotage des
performances de l’agence. Ces informations, indispensables à la production du tableau de
bord, peuvent être choisies parmi celles circulant au sein de l’agence elle-même, entre
l’agence et le siège ou encore entre cette dernière et les autres agences du réseau de la banque.
II.2.2. La notion de mise à jour
Les informations du tableau de bord doivent parvenir à temps et d’une manière

périodique au responsable de l’agence afin qu’il puisse mettre à jour, dans les brefs délais, son
tableau de bord, analyser les écarts à temps et mener les actions correctrices nécessaires. Un
tableau de bord non mis à jour perdra son utilité et biaisera toute analyse
II.2.3. La notion de périodicité
Le tableau de bord de l’agence est un outil de pilotage de la performance de celle-ci. Sa

périodicité dépend à la fois de l’horizon de décisions et du temps de réaction dont veut se
doter le responsable pour mettre en place les actions correctrices nécessaires, de la nature de
l’activité et des services rendus par l’agence et donc de la possibilité d’obtention et de
traitement des informations nécessaires, c'est-à-dire de leur périodicité.
59
De ce fait, il est nécessaire de déterminer, pour chaque nature d’activité ou service rendu,
la période caractéristique nécessaire pour réactualiser les indicateurs du tableau de bord (le
jour, la semaine, le mois, etc.). Dans les faits, la périodicité du tableau de bord de l’agence
bancaire est généralement mensuelle.
II.2.4. La notion de forme du tableau de bord
En réalité, il n’existe pas de forme universelle ou unique mais une forme du

« sur-mesure », adéquate et flexible qui tient compte des objectifs visés et des changements
introduits au sein de l’agence et de la banque.
Généralement, le tableau de bord de l’agence bancaire se présente comme un ensemble

d’instruments retraçant l’évolution périodique des points clés de gestion de l’agence.
II.2.5. La notion du contenu du tableau de bord
Le tableau de bord de l’agence bancaire doit renfermer des indicateurs qui soient
pertinents, aussi bien pour l’agence que pour d’autres destinataires. Ces indicateurs doivent
fournir des mesures qualitatives et quantitatives qui couvrent les points clés de gestion de
l’agence et qui correspondent généralement aux critères suivants : la profitabilité, le niveau
d’activité, la productivité, la qualité de service et la sécurité des opérations (incluant le
contentieux).
Ainsi, l’efficacité du tableau de bord de l’agence est, en grande partie, conditionnée par
la satisfaction des indicateurs le composant, aux critères suivants :
Ces indicateurs doivent être précis, fiables et en nombre réduit en vue d’être légers et bien
exploitables par les responsables de l’agence ;
Ils doivent être bien compris par les utilisateurs du tableau de bord pour ne pas entraîner
des discussions sur leur utilité et leur sens. Pour cela, il est souhaitable que ces utilisateurs
soient associés à leur définition ;
Ils doivent qualifier des variables situées sous le contrôle effectif de l’agence bancaire afin
qu’ils soient réellement acceptés comme un contrat par les utilisateurs du tableau de bord, ces
derniers étant jugés à partir des chiffres produits par les indicateurs ;
Enfin, ils doivent être dynamisants, en fixant un référentiel ou une cible (prévision
budgétaire, résultats précédents, performance d’une autre agence, etc.) par rapport auxquelles
les performances de l’agence seront comparées.
60
II.3. Les instruments du tableau de bord de l’agence bancaire
Les instruments utilisés pour la construction du tableau de bord peuvent prendre

différentes formes :
II.3.1. Des valeurs brutes ou des écarts
Les valeurs expriment généralement des mesures en valeurs d’activités tel la production
mensuelle de crédits immobiliers ou de crédits d’exploitation, le résultat d’exploitation ou de
consommation de ressources, les frais de personnel et les coûts de tenue des comptes.
Sur certaines de ces valeurs, des écarts absolus ou relatifs ((réalisé – objectif)/objectif)
sont calculés. Ils renseignent sur une tendance (lorsque la comparaison est faite avec des
données historiques) ou une performance (lorsque l’indicateur compare un réalisé à un
objectif).
II.3.2. Des ratios
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives, homogènes ou composites, du

fonctionnement d’une entité de gestion. De ce fait, ils autorisent la mesure de performance et
facilitent l’appréhension d’une situation en termes relatifs. La définition d’un ratio doit se
faire de telle manière que sa hausse soit l’expression d’une amélioration de la situation.
La majorité des indicateurs de performance est constituée de ratios visant à qualifier

l’activité, en la comparant à un objectif. Le rapport réalisé/objectif évalue une efficacité alors
que le ratio rapportant un niveau d’activité à une consommation de ressources est un
indicateur de productivité ou d’efficience. Les mesures d’efficience ou de productivité
mettent en relation un output (encours de crédit, commissions perçues, marge sur intérêts)
avec les inputs (frais de personnel, nombre d’effectif, etc.).
Les ratios expriment également des coûts moyens ou des taux : coût moyen de la
ressource, taux de recouvrement…
II.3.3. Des indices
Il s’agit de mesures servant de critère de jugement immédiat sur le niveau d’une

performance. En situant un résultat obtenu par rapport à un référentiel, l’indice permet
d’appréhender l’efficacité des actions entreprises.
61
Exemple
Si l’objectif assigné à l’agence a été de réaliser 50 contrats de Livret d’Epargne Logement

(LEL) pour la période en cours, l’indice peut être construit de la façon suivante :
• L’indice 100 correspond à la réalisation de 50 LEL ;

• Entre 40 et 60 contrats LEL conclus, l’indice varie d’un point en plus ou en moins de
l’objectif ;
• En dehors de cette fourchette [40-60], l’indice varie de deux points par contrat LEL
réalisé en plus ou en moins.
II.3.4. Des tableaux
Les tableaux sont, en général, conçus sur un modèle qui met en évidence les écarts entre
des réalisations et un référentiel.
Le modèle général des tableaux de bord décentralisés présenté ci-dessus rassemble les
principales analyses susceptibles d’être réalisées à partir du tableau de bord de l’agence
bancaire quelque soit la forme de l’indicateur retenu (valeur, ratio ou indice).
colonnes a b c d e f g h i j K
Intitulé Réal Réalisé

Réalisé Réalisé Objectif
isé à Objectif Objectif commen-
en en à fin M a/e d/f d/g
en fin M en M en N taires
M-1 MN-1 cumulé
M cumulé
Indicateur 1
Indicateur 2
Indicateur 3
…
Figure 4.6 : Modèle tableau de bord agence

Source : ROUACH M., NAULLEAU G., Le Contrôle de Gestion Bancaire et Financier,
3 ème édition, Revue banque éditeur, Paris, 2000, p.279.
Ce modèle permet :
Â De mettre en exergue et d’apprécier les tendances comparant les réalisations du mois

considéré avec celles du mois précédent ou avec celles du mois correspondant de l’année
antérieure.
62
Â D’apprécier les performances de l’agence à travers le calcul de taux de réalisation

mensuelle (comparant le réalisé du mois à l’objectif du mois), annuelle (comparant le réalisé
cumulé en fin de mois avec l’objectif de l’année) et des taux de réalisation des objectifs
depuis le début de l’année (comparant le réalisé cumulé depuis le début de l’année avec
l’objectif fixé à fin du mois).
Le cumul des différents indicateurs peut être déterminé en valeur (nombre de comptes
ouverts pendant la période, montant des créances irrécouvrables) ou en moyenne dans le cas
d’encours (suivi des encours de crédits et des dépôts, par exemple).
Toutes ces informations peuvent être renforcées par des visualisations graphiques et des
clignotants permettant d’attirer l’attention immédiate des personnes destinataires.
¾ Les graphiques permettent de visualiser, de manière directe et rapide, les évolutions, les
changements de rythmes et de tendances ou la répartition entre divers éléments.
Ainsi le poids des créances classées (compromises, très risquées ou à problèmes potentiels)
peut être représenté sous forme d’un camembert, l’évolution du résultat de l’agence sous
forme d’une courbe, etc.
¾ Les clignotants. Ils correspondent à des signaux visuels faisant ressortir un montant ou un
écart significatif dégagé d’une comparaison de la valeur d’un indicateur à une norme de
référence (un seuil limite).
Le fait qu’un clignotant « s’allume » témoigne d’une anomalie ou d’une déviation par rapport
à l’objectif. Cela peut être assuré grâce, par exemple, à l’association d’un système de couleur
aux niveaux de la performance réalisée (favorable → vert, défavorable → rouge, à surveiller
→ orange).
Le tableau de bord de l’agence bancaire, s’il est bien conçu et bien exploité, constitue un
outil irréversible de mesure, de suivi et de pilotage des performances de l’agence,
d’information et de motivation de ses responsables et un bon moyen d’appréciation du
pouvoir qui lui a été délégué.
Néanmoins, le tableau de bord peut engendrer des comportements passifs chez les
responsables d’agences tels que :
La concentration sur l’obtention de bonnes performances uniquement pour les

indicateurs retenus ;
La sous-estimation des objectifs en vue de montrer des performances positives ;
La manipulation des procédures de gestion et des instruments de mesure de
manière à ne pas présenter des écarts négatifs.
63
Pour éviter cette situation, la sélection et la détermination des indicateurs à retenir dans
le tableau de bord de l’agence, le pouvoir d’anticipation de ces indicateurs, les normes
auxquelles ils se comparent, les méthodes de négociation des objectifs de l’agence, la capacité
des responsables d’agences à comprendre, à analyser et à réagir par rapport aux informations
produites, le système d’incitation associé aux mesures fournies par le tableau de bord, sont
autant de point à étudier
Conclusion
Au terme de ce chapitre, nous devons mettre l’accent sur l’importance des outils classiques du
contrôle de gestion (la mesure de la rentabilité et le tableau de bord) dans la mesure des
performances des agences bancaires.
En effet, bien qu’ils soient difficiles à mettre en œuvre, ces outils contribuent à l’amélioration
des performances de l’ensemble des agences bancaires, et à l’adhésion de celles-ci aux
objectifs de la banque à travers la création d’un climat de communication et de dialogue.
Toutefois, ces outils risquent de fausser le jugement de la performance d’une agence, car le
chef d’agence n’a souvent aucune prise sur les facteurs de performances, de recettes et de
dépenses mis en avant notamment par le compte d’exploitation analytique. Ce dernier ne rend
compte que d’une façon incomplète de la performance de l’agence. Il se limite aux seules
mesures financières : rentabilité à court terme. Cela nécessite de le soutenir et de le consolider
par d’autres mesures cohérentes de productivité, de développement commercial, de qualité de
service, de satisfaction des clients, etc.
C’est en fait, le rôle du tableau de bord de combler cette lacune grâce aux indicateurs le
composant. Afin de remédier aux comportements passifs que peut engendrer le tableau de
bord, ses derniers doivent être choisis et sélectionnés avec prudence, en respectant certains
critères et en suivant une démarche spécifique telle que nous allons voir dans le chapitre
suivant.
64
Chapitre
Méthodologie
5 de conception
L es banques disposent, généralement, d’un large réseau

de vente comprenant un nombre important d’agences
chapeautées par des directions régionales.
Optimiser le pilotage et l’animation de ce réseau et
assurer sa performance n’est pas une chose aisée. Pour
cette raison, il est impératif pour la banque de disposer
d’un système de mesure de performance de ses agences.
Mais pour qu’il soit efficace, ce système doit concilier
l’approche financière de la mesure de performance
(rentabilité, par exemple) avec celle non financière
permettant l’appréciation du travail commercial effectué
au niveau de l’agence.
De ce fait, le choix des indicateurs de performance,
notamment ceux sur lesquels sont indexés les dispositifs
d’incitation, constitue une étape plus qu’importante dans
la construction d’un tel système.
Dans les faits, il n’existe pas de démarches standard et
universelles de conception d’un système de mesure de
performance des agences bancaires. Toutefois, nous nous
proposons, dans ce chapitre, d’en expliciter une avec les
étapes de conduite du projet de sa mise en œuvre.
Chapitre 5 Méthodologie de conception
I. CONDUITE DU PROJET
La mise en œuvre d’un système de mesure des performances des agences bancaires
nécessite de programmer les étapes de conduite du projet de manière précise et détaillée, afin
de prévenir l’apparition d’éventuelles difficultés, favoriser l’adhésion des équipes à ce projet
et assurer la sortie des résultats de la mesure dans les meilleurs délais1.
Nous distinguons quatre étapes dans la gestion du projet, auxquelles il faut consacrer le
temps nécessaire. Ces étapes reprises dans le schéma ci-dessous, ne s’enchaînent pas
forcément de façon linéaire, du moment que des itérations et des allers-retours sont le plus
souvent nécessaires.
Le lancement
La conception
Les tests et les simulations
L’utilisation et le suivi
Figure 5.1 : Etapes de conduite du projet de mise en place d’un

système de mesure de performance des agences bancaires
I.1. Le lancement
Le lancement du projet de mise en place d’un système de mesure de performance des

agences bancaires doit émaner du sommet, car l’engagement de la Direction Générale et sa
volonté sont indispensables pour la réussite d’un tel système.
En effet, c’est la Direction Générale qui détermine ce qu’elle attend de ce système et

donc fixe ses missions et ses objectifs (pilotage, incitation, information, contrôle). C’est elle
également qui établit les plans d’actions et fixe les objectifs de la banque qui seront déployés
sur ses différentes agences.
Un groupe projet « système de mesure de performance des agences » sera constitué, il

doit être piloté par une personne compétente (généralement, un contrôleur de gestion ou un
1
Nous nous sommes basés, dans ce chapitre, sur les travaux de : MENDOZA C., DELMOND M.H., GIRAUD
F., LONING H., Tableaux de bord pour manager, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999, pp. 47-164,
DE GUERNEY J., GUIRIEC J.C., LAVERGNE J., Tableau de bord de gestion, Edition DELMAS, 6ème édition,
Paris, 1990.et SELMER C., Concevoir le tableau de bord, Dunod, Paris, 1998, pp. 193-202.
66
consultant), capable d’animer l’équipe et de garantir la marche du projet en établissant des

calendriers réalistes et acceptables par tous.
Le groupe de projet doit intégrer en outre:
Un manager des ressources humaines, suffisamment informé sur la culture dominante et

les habitudes répandues au sein de la banque, et donc capable de repérer les éléments
influençant les comportements et jouant un rôle déterminant sur le plan d’incitation et de
motivation.
Ce manager est censé participer activement dans la détermination de l’articulation du système

de mesure de performance des agences aux dispositifs d’incitation.
Un informaticien, c’est généralement la personne la mieux placé pour juger la faisabilité

et le coût d’extraction et d’obtention des informations, car c’est elle qui connaît le mieux
l’architecture des systèmes d’informations de la banque et des bases de données constituées.
L’informaticien, n’étant pas un banquier qui connaît les activités bancaires, doit recevoir toute
explication permettant de l’assister et de le guider dans la traduction des activités bancaires en
langage informatique, dans l’extraction des données, dans la construction des bases de
données, dans l’élaboration des applications informatiques ou des logiciels, etc. de plus les
différents besoins en informations doivent être clairement exprimés.
Des responsables affectés par les résultats de la mesure de performance. Leur

participation est beaucoup plus recommandée lors de l’étape de construction du système,
notamment lors du choix des indicateurs.
En effet leur participation est nécessaire pour deux raisons1 :
Â Les connaissances qu’ils apportent permettent de centrer les indicateurs sur

l’essentiel ;
Â Sachant que l’indicateur constitue un contrat entre le délégué et le délégataire,

précisant les points sur lesquels on mesurera les performances, il est indispensable que
les responsables acceptent de juger et d’être jugés sur les indicateurs retenus.
Ce projet est, en fait, un projet de management qu’il faut traiter minutieusement et avec
prudence, d’autant plus qu’il est rattaché à un dispositif d’incitation. Pour cette raison,
l’équipe doit être consciente de ses impacts organisationnels, culturels voir politique sur la
banque.
1
DE GUERNEY J., GUIRIEC J.C., LAVERGNE J., Tableau de bord de gestion, Edition DELMAS, 6ème
édition, Paris, 1990, p.43.
67
De ce fait, avant d’entamer les travaux, il est recommandé de prendre du recul et de se

concentrer sur un aspect souvent négligé mais déterminant pour la conduite future des plans
d’actions. C’est l’observation de l’environnement interne qui conduit à poser des questions
comme :
¾ Quels sont les objectifs assignés à ce projet ? Quels sont les changements qu’il va
apporter ?
¾ Quelle va être la réaction des membres de l’équipe ? Quels vont être les opposants au
projet ? Pour quelles raisons ?
¾ Quelles sont les compétences actuelles de notre équipe ? Comment pourrons nous les
développer ? Devons nous-introduire de nouvelles personnes, en remplacer ?
¾ Quelles sont les éventuelles oppositions au sein de la banque ?
Cela signifie qu’il est indispensable de prendre en compte le contexte humain et

organisationnel de la banque et les résistances au projet. Dans tous les cas, le système doit
permettre une meilleure communication et une plus grande transparence dans la banque. Il
doit aussi permettre de coordonner et de fédérer les actions sur des objectifs de performance
globaux et communs, véhiculant ainsi la conduite du changement.
I.2. La conception
L’étape de conception, que nous allons détailler ultérieurement (cf. § II, p.73 ), consiste
essentiellement en la détermination des indicateurs de performance, du mode d’alimentation
du système en informations et en la clarification des conditions de production et
d’exploitation des résultats.
La conception du système de mesure de performance des agences bancaires va mobiliser

des équipes et consommer du temps, de l’énergie et de diverses ressources. Elle n’est
certainement pas une œuvre solitaire pouvant se confier au seul contrôleur de gestion, par
exemple, mais elle doit établir un dialogue à partir de plusieurs voix.
Il s’agit d’une part, d’un projet qui touche à des aspects stratégiques (objectifs assignés
aux agences par exemple) et qui nécessite ainsi l’appui et la participation de la direction
générale. D’autre part, ce système cherche à orienter le comportement des managers en charge
des agences dans le sens de l’accomplissement des objectifs et des plans d’actions et dans un
but de pilotage et d’amélioration de leurs performances. Ceci exige l’adhésion de ces
managers au système et leur participation dans la détermination des indicateurs de
performance et des mesures y afférentes.
68
En réalité, il est préférable que la participation des concernés dans la conception du

système de mesure de performance soit organisée au sein de groupes de travail. Deux
méthodes peuvent être envisagées pour la composition de ces groupes.
La première consiste à choisir quelques représentants parmi la population concernée

(quelques directeurs d’agences, directeurs adjoints, chefs de services, par exemple). Diffuser
ensuite à l’ensemble des agences les indicateurs retenus, la méthode de calcul de leurs
mesures, leur articulation au système d’incitation et toutes les règles d’évaluation.
Cette méthode suppose que le choix des représentants se fasse selon leur expertise dans leur
métier, leur connaissance des activités des différentes agences, leur confiance dans le groupe
du projet et dans ses travaux et leur reconnaissance par la population concernée.
La seconde consiste préconise de réunir toute la population concernée (au minimum tous
les directeurs d’agences). Cette méthode est plus coûteuse en temps et en énergie. Néanmoins,
elle est indispensable si des oppositions et des conflits se présentent, notamment quant au
choix des indicateurs de performance à articuler aux dispositifs d’incitation.
Cette méthode suppose alors d’informer et d’obtenir la compréhension, l’acceptation et

l’adhésion directe de tous au système à concevoir.
I.3. Les tests et les simulations
Avant de rendre opérationnel le système de mesure de performance des agences, il

importe de passer par une étape de tests et de simulations permettant :
De vérifier qu’aucun problème ne se pose quant à l’alimentation du système en

informations et à la fiabilité de ces dernières ;
De s’assurer que les principes de construction de ce système ont bien été respectés ;
D’améliorer le fond et la forme des éditions des résultats de la mesure ;
De juger la pertinence de l’articulation et de l’indexation des dispositifs d’incitation à ce
système ;
De recenser les réactions des concernées par la mesure de performances et de s’assurer
qu’ils ne présentent pas d’oppositions ou d’objections notamment quant aux indicateurs
retenus et à leur articulation au dispositif d’incitation ;
De prendre les éventuelles actions correctrices et changements à porter au système ;
De fixer les règles d’utilisation et de suivi, les conditions de déroulement des réunions,
etc.
69
I.4. L’utilisation et le suivi
L’acceptation, dès le début, par tout le monde, des conséquences de la mise en place
d’un système de mesure de performance n’est pas évidente, d’autant plus que plusieurs
problèmes peuvent apparaître, constituant ainsi des obstacles à la poursuite du projet.
De ce fait, il est nécessaire d’examiner les dysfonctionnements qui peuvent surgir au fur
et à mesure de l’exploitation et de l’utilisation des résultats de la mesure. Cela est
particulièrement permis grâce à l’établissement d’un tableau de bord permettant le pilotage du
projet et la mesure de performance du système.
Nous allons, dans ce qui suit, étudier deux éventuels dysfonctionnements pouvant être
rencontrés :
Des retards dans le projet ou incapacité de le démarrer. Effectivement, le projet « système

de mesure de performance des agences bancaires » peut être retardé pour diverses raisons :
difficultés de concertation entre les membres de l’équipe et avec les concernés par la mesure,
manque de disponibilité des acteurs devant contribuer fortement à l’avancement du projet,
problème pour obtenir les informations, etc.
Pour faire face à ces entraves, il est impératif de respecter le planning arrêté. Il est aussi
recommandé de ne pas chercher immédiatement un système complet fini, mais procéder
plutôt par apprentissages successifs en éditant les premiers résultats, autour desquels on
organise la réactivité (analyse, rétribution qui en résulte, prise d’actions correctives, etc.), ce
qui améliore le système au fil du temps.
En outre, rappelons le, l’assistance de l’informaticien dans la recherche de l’information et

dans l’élaboration des applications informatiques est indispensable.
Des discussions interminables autour de la fiabilité et la pertinence des mesures. Lors des
premières réunions d’analyse des résultats de la mesure de performance des agences, il est
tout à fait normal, que de multiples questions se posent sur l’adéquation et la pertinence des
indicateurs de performance retenus et sur leur capacité à traduire les niveaux de performances
réellement atteints.
Toutefois, si ces questions persistent ou si elles concernent un nombre important

d’indicateurs, il faut envisager le risque de non-adhésion au système et de la remise en cause
même de son utilité. Cela est révélateur de dysfonctionnements produits essentiellement lors
de la phase d’élaboration : manque d’informations, de communication et de concertation,
formalisation insuffisante des formules de calcul, non-transparence des règles du jeu, etc.
70
II. DEMARCHE DE CONCEPTION
Généralement confié au contrôle de gestion, la conception et la mise en place d’un

système de mesure de performance des agences bancaires constituent une mission importante
et délicate, car c’est à ce moment que sont arrêtés les indicateurs de performance, indexés les
dispositifs d’incitation à certains de ces indicateurs, définies les règles du jeu, etc.
Nous agençons les étapes constituant la démarche de conception comme suit :
¾ La détermination des indicateurs de performance ;

¾ La collecte des informations ;
¾ La clarification des conditions de production et d’exploitation des mesures.
II.1. La détermination des indicateurs de performance
Cette étape consiste à clarifier les missions et à définir les objectifs de l’agence bancaire,
à identifier les variables d’actions et les poins clés de gestion, à trouver les paramètres de la
mesure et donc choisir les indicateurs de performance les plus pertinents et les références qui
y correspondent.
Bien que Ces sous-étapes soient simultanées et dépendantes, nous essayerons de les
distinguer successivement pour la bonne compréhension du processus de détermination des
indicateurs.
II.1.1. Clarifier les missions et définir les objectifs de l’agence
Nous l’avons vu, l’agence bancaire est un sous-ensemble de la banque doté d’un certain
pouvoir de décision et investi d’une obligation de performance cohérente avec l’étendu de ce
pouvoir, pour mettre en œuvre la politique générale de la banque.
Les responsabilités déléguées aux agences se traduisent en missions à accomplir et

d’objectifs à atteindre. De ce fait, pour mesurer leur performance dans le cadre des
délégations qui leur sont faites, il importe de clarifier leurs missions et objectifs.
Cela s’effectue au travers d’une démarche interactive au cours de laquelle, le contrôleur

de gestion ou la personne chargée du projet organise des interviews ou des rencontres avec les
différents responsables d’agences concernés. Il peut en parallèle exploiter des documents
existants, portant sur l’organisation fonctionnelle et hiérarchique de la banque.
71
La clarification des missions et la définition des objectifs de l’agence nous renvoie à une
notion centrale qu’est l’organigramme de gestion. C’est ce dernier qui permet de déceler ces
missions et objectifs. L’organigramme de gestion est une représentation formalisée des
responsabilités réellement exercées et des communications existantes entre les différents
niveaux hiérarchiques et fonctionnels de la banque1. Il facilite énormément l’explicitation des
missions et des objectifs de chaque agence ainsi que la délimitation de ses pouvoirs.
Le but de cette étape est alors de déterminer la part de responsabilité effectivement

exercée par l’agence et d’identifier les moyens d’actions dont dispose cette dernière afin que
la mesure de sa performance ne soit pas biaisée.
Généralement, la clarification des missions et objectifs passe par les réponses aux deux
questions suivantes :
Quels sont les points essentiels sur lesquels l’agence est évaluée ? Qu’attend-on de
cette agence ?
En quoi les décisions et les actions prises à son niveau contribuent-elles à l’atteinte
des objectifs globaux de la banque ?
Les missions de l’agence doivent bien décrire le résultat global attendu de cette dernière
et recouvrir l’ensemble de ses activités. Elles doivent être définies clairement et être
comprises par tous. Quant aux objectifs, qui sont généralement d’un nombre réduit, ils
doivent être clairement formulés pour un horizon de temps fixé et les mesures quantitatives
ou qualitatives de leurs réalisations doivent être possibles.
A titre d’exemple, l’agence peut avoir pour mission d’assurer la commercialisation des
produits de la banque dans de bonnes conditions de qualité, de coût et de délai. De cette
mission, se déduisent des objectifs qualitatifs et/ou quantitatifs pour lesquels des
performances sont attendues. Un objectif pouvant alors être assigné à l’agence ou qu’elle
aurait arrêté en concertation avec sa hiérarchie dans le cadre du processus de
planification/budgétisation, peut consister en la collecte de X dinars d’épargne sur livret ou
en l’octroi de tant de dossiers de crédits à la consommation pour le semestre par exemple.
II.1.2. Préciser les variables d’action
La réflexion sur les variables d’action permet de mieux cibler les informations
importantes pour l’agence et réduit ainsi le nombre d’indicateurs à retenir sans prendre de
risque important. Elle consiste à identifier les points critiques de la mission à privilégier, pour
1
DE GUERNEY J., GUIRIEC J.C., LAVERGNE J., Tableau de bord de gestion, Edition DELMAS, 6ème
édition, Paris, 1990, p.24.
72
lesquels, il est essentiel que les résultats soient conformes à la performance recherchée et sur
lesquels l’agence aura les moyens d’agir.
Il s’agit d’une étape très délicate, d’autant plus qu’à ce niveau, les risques de confusion
entre objectifs et points clés ou variables d’actions ne sont pas négligés. Les points clés
constituent des éléments déterminants de la réussite ou de l’échec de l’agence dans l’atteinte
de ses objectifs. Cela nécessite de les suivre de très près et de mesurer leurs performances qui
conditionnent la performance finale et globale de l’agence. Il est à rappeler par ailleurs que les
variables d’action doivent être maîtrisées par cette dernière.
La recherche des points clés suppose d’adopter une démarche logique, pragmatique et de
s’appuyer sur l’expérience du contrôleur de gestion et des principaux concernés par la mesure.
Dans ce contexte, la participation du responsable d’agence devient presque exigée, car c’est
lui qui, grâce à la connaissance approfondie qu’il a de son activité, est le plus apte à expliciter
et à mettre en évidence les paramètres clés de sa performance.
En réalité, il n’existe pas de démarches standard à suivre pour déterminer les variables
d’actions les plus pertinentes mais seulement des approches complémentaires qui permettent
d’orienter la réflexion. L’approche fondamentale de réflexion sur les variables d’action
renvoie à la recherche des relations de cause à effet, comme le montre le schéma ci-après,
entre les paramètres conditionnant la performance de l’agence et les résultats qu’elle obtient.
VARIABLES
PERFORMANCE D’ACTION
Effet Cause
Figure 5.2 : Les variables d’action comme causes de la performance

Source : GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L.,
Contrôle de Gestion et Pilotage de la performance, Gualino Editeur, France, 2002, p.63.
Nous avons exposé successivement, dans le chapitre 2, trois approches différentes

permettant l’identification de ce type de relations entre la mesure de performance financière
et de celle de la performance non financière. Nous tenterons à présent de présenter quelques
méthodes permettent de guider et d’orienter la réflexion sur la recherche des variables
d’action.
Â La première consiste à puiser dans les données passées et à analyser les

dysfonctionnements qui ont empêché la réalisation des objectifs au cours de périodes
antérieures.
73
Ainsi, si l’objectif d’accroître son Chiffre d’Affaires pour l’année N n’a pas été atteint, on
peut se poser la question : pourquoi ? réponse : l’agence a perdu certains de ses clients les
plus importants qui représentaient 30% de son activité. Pourquoi ? Réponse : ces clients
n’étaient pas satisfaits de la qualité de services rendus par l’agence. Pourquoi ? Réponse :
l’agence n’a pas déployé suffisamment d’efforts en matière d’amélioration de la qualité
d’accueil et de délais de traitement des opérations, notamment, ceux de traitement des
dossiers de crédit.
Â La seconde méthode, qualifiée d’arborescente, consiste à préciser, pour chaque objectif

arrêté, les variables d’action correspondantes. Si l’agence a pour objectif d’accroître sa part de
marché en matière de crédits, elle aura à déterminer sur quoi va-t-elle agir, sur les crédits aux
particuliers sur les crédits aux entreprises, sur ceux immobiliers ou sur ceux destinés à la
consommation, etc.
Ces choix résultent généralement de l’étude des besoins de ses clients et sont fortement
corrélés aux choix et orientations stratégiques de la banque.
Â La troisième méthode qui, à première vue, paraît désorganisée, repose sur un

brainstorming (remue-méninges) des variables d’action. Il s’agit en fait, d’identifier tout
élément qui vient immédiatement à l’esprit et sur lequel l’agence a une prise directe.
Il convient par la suite d’inviter les participants à réfléchir sur les éléments les plus pertinents
servant de base à l’évaluation de leurs performances. Il est enfin recommandé de s’assurer que
pour tout objectif, une variable d’action au moins a été définie et que chaque variable d’action
retenue contribue effectivement à la réalisation d’au moins d’un objectif.
Cette méthode semble quelque peu anarchique mais est susceptible de produire des résultats
intéressants car elle favorise la créativité et l’imagination de tous les participants.
Â D’autres méthodes, issues d’une démarche qualité, comme celle proposée par Ishikawa,
permettent également de modéliser les relations de causes à effets entre performance globale
et les variables d’action correspondantes. La démarche qualité fait prendre conscience que la
performance doit être recherchée auprès du client dont les besoins doivent sous-tendre
l’action de tous à l’intérieur de la banque et spécialement à l’intérieur de l’agence1.
Nous présentons ci-après le diagramme d’Ishikawa. Il est structuré en arborescence (ou en

arrête de poisson). Il synthétise toutes les causes (variables d’action), classées par domaine,
qui aboutissent à un effet ou à une situation précise (performance recherchée).
1
SELMER C., Concevoir le tableau de bord, DUNOD, Paris, 1998
74
Variable Variable Variable

d’action 1 d’action 2 d’action 3
performance
recherchée
Variable Variable
d’action 4 d’action5
Causes Effet
Figure 5.3 : Digramme d’Ishikawa
Source : Adapté d’un schéma présenté dans ALAZARD C. et SEPARI S., Contrôle de gestion
(manuel & application), Dunod, 5ème édition, 2001, p.570.
Dès lors que les variables d’actions ont été précisées, la phase du choix des indicateurs et
des références peut débuter.
II.1.3. Choisir les indicateurs et les références
Les objectifs et les variables d’actions étant arrêtés, il convient de mesurer les
réalisations sur chacun d’eux. Pour ce faire, il est nécessaire de trouver les paramètres de
mesure correspondants afin de pouvoir tirer les indicateurs à retenir. En effet,
Une même variable d’action peut être mesurée de plusieurs manières (ex. nombre de
réclamations, sondage, dépouillement des carnets de doléances pour la satisfaction des
clients) ;
Traduire un point clé peut nécessiter plusieurs paramètres (ex. évolution des produits et
des charges d’exploitation bancaire pour l’accroissement du PNB) ;
Les objectifs qualitatifs doivent intégrer le système de mesure de performance (ex.
qualité de l’accueil et de services) ;
Ainsi, plusieurs indicateurs peuvent être tirés du même paramètre :
- Nombre de dossiers en contentieux, montant des dossiers en contentieux
réglés/montant de dossiers en contentieux, pour le contentieux ;
- Nombre de dossiers de crédits/effectif, portefeuille épargne totale/coûts
financiers, PNB/effectif, etc. pour la productivité.
A ce stade, il convient de rappeler qu’il n’existe pas de liste type d’indicateurs de

performance mais il existe des principes de base dont le respect facilite énormément le choix
de bons indicateurs. Sachant que la réalité dont l’indicateur essaye de rendre compte est
souvent très complexe, le bon indicateur sera celui qui s’efforce de fournir l’image la moins
déformée possible de cette réalité et de rendre compte du niveau d’atteinte des objectifs et du
niveau de maîtrise des variables d’action1.
1
SELMER C., Concevoir le tableau de bord, Dunod, Paris, 1998, p.54.
75
En effet, nous considérons que les principes de base à respecter dans le choix des
indicateurs découlent des principes de construction de système de mesure de performances
des agences bancaires, développés dans le chapitre 3, en l’occurrence, la pertinence, la
contrôlabilité et la fiabilité. Par ailleurs, les critères de sélections d’indicateurs sont :
Â La compréhension et l’acceptation de l’indicateur par tous. C'est-à-dire que les

indicateurs doivent être concrets, aisément compréhensibles et par les responsables
d’agences (censés orienter leurs actions et décisions vers la performance recherchée,
matérialisée par l’indicateur retenu) et par celui qui analyse les résultats de la mesure.
Â L’existence de l’indicateur dans la base de données de la banque ;
Â Son coût d’obtention s’il n’est pas actuellement dans la base de données ;
Â La fiabilité de la source des informations de base ;
Â L’anticipation : fournir des indications informant sur le futur.
Les indicateurs retenus sont Généralement hiérarchisés de manière à ce qu’ils ne se

voient pas attribués le même niveau d’importance. Cette hiérarchisation est guidée par les
orientations stratégiques de la banque et par l’identification des variables d’actions. Elle est
mise en évidence par des techniques de pondération par exemple.
Les indicateurs qu’incorpore le système de mesure de performance doivent fournir une

information dynamique, parlante, mettant en perspective les résultats obtenus par rapport à un
système de références et permettant ainsi de dégager des écarts à interpréter et à analyser.
La comparaison des mesures effectuées avec les références permet de répondre à de

multiples questions telles que :
¾ les résultats de l’agence sont-ils satisfaisants compte tenu des objectifs fixés pour la
période en question ?
¾ sont-ils équivalents, meilleurs ou moins bons que ceux qu’elle a obtenus au cours
des périodes antérieures ?
¾ sont-ils meilleurs que ceux affichés par des agences comparables de la même
banque ou d’une banque concurrente ?
¾ l’agence a-t-elle respecté les limites opérationnelles du contrôle interne qui lui ont
été déclinées ?
Ces références sont alors de nature diverse, elles sont constituées par des objectifs, des
valeurs passées, des normes internes ou externes, réglementaires ou opérationnelles.
76
Les objectifs. La fixation d’objectifs permet de mobiliser l’attention des responsables

d’agence et de leurs équipes sur les priorités et de les motiver pour améliorer leurs résultats en
terme de ces objectifs. De ce fait, leur formalisation est extrêmement importante car elle
conditionne en grande partie le succès.
Les objectifs porteront à la fois sur les résultats attendus de l’agence, mais aussi sur les
activités et les ressources critiques pour les atteindre. Ils sont alors définis par :
Â Une performance, c'est-à-dire un résultat à atteindre ;

Â Les conditions dans lesquelles devra s’effectuer cette performance ;
Â Le niveau de performance jugé acceptable.
En fait, plusieurs types de comparaisons permettant de situer les performances par rapport aux
objectifs sont envisageables 1:
Â Taux de réalisation de l’objectif mensuel : réalisation du mois/objectif du mois ;

Â La réalisation cumulée depuis le début de l’année/objectif cumulé sur la même
période ;
Â Taux de réalisation de l’objectif annuel : la réalisation cumulée depuis le début de
l’année/objectif annuel.
Une valeur cible ou une limite fixée pour l’indicateur. Par exemple, la banque peut tolérer
un taux d’impayés de 5%, c'est-à-dire accepter un taux de recouvrement de 95 % ;
Une donnée passée. Ainsi, à titre d’exemple, la part de marché sera comparée à celles
enregistrées les périodes antérieures. Cela facilite la mise en exergue des tendances et leur
appréciation ;
Une norme externe ou interne. On comparera le délai de traitement des opérations, la

qualité de l’accueil des clients, le taux de réclamations, etc. avec ceux d’une agence d’une
autre banque ou n’importe quelle autre entreprise reconnue performante dans ce domaine.
Cela s’insère généralement dans le cadre du benchmarking externe. En fait, le benchmarking

ou l’étalonnage concurrentiel consiste à mettre en place un système de comparaisons
systématiques de la performance de l’entreprise ou de certaines de ses fonctions avec le
monde extérieur. Il préconise des échanges d’expériences entre professionnels ayant des
problématiques similaires et accompagne l’introduction des changements visant
2
l’amélioration des performances .
1
MENDOZA C., DELMOND M.H., GIRAUD F., LONING H., Tableaux de bord pour manager, Groupe
Revue Fiduciaire, Paris, 1999, p.62.
2 ème
éditeur, Paris, 2000, p.366-367.
77
Dans les faits, le benchmarking ne se réalise pas seulement avec des entreprises externes, il
peut aussi se réaliser entre les agences d’une même banque. Cela suppose la mise en place
d’un système de recueil interne des meilleures pratiques.
Une opération de benchmarking interne peut consister, par exemple, à relever des écarts de
coûts de fonctionnement de plus ou moins 15% entre deux agences de même niveau. Ces
écarts sont à analyser afin de comprendre les raisons de ces différences et lancer des plans
d’action visant à mettre à niveau les agences les moins performantes.
Les limites opérationnelles du contrôle interne.

Ce sont des limites qui concerne généralement les engagements et qui servent à assurer le
respect de la réglementation prudentielle. Elles permettent de voir si l’agence respecte les
limites des autorisations qui lui ont été déployées. Il s’agit par exemple de limitations :
- du montant des engagements par client ;

- du montant des engagements par type de crédit ;
- du total des engagements ;
- du niveau d’encaisse à garder au niveau de l’agence ;
II.2. La collecte des informations
Nous l’avons vu, le choix des indicateurs est lié non seulement à la mission de l’agence,
à ses objectifs et aux différentes variables d’action dont nous cherchons à mesurer la
réalisation, mais aussi aux coûts d’obtention de l’information, si elle n’existe pas dans la base
de données de la banque et à la possibilité de recueillir, en temps utile, les données de base
nécessaires à la mise à jour des indicateurs.
Cependant, il est préférable de procéder d’abord au choix des indicateurs à partir

d’approches logiques telles que nous venons de développer, sans se préoccuper
immédiatement des sources d’informations. En procédant autrement, nous serions tentés de
rechercher les indicateurs à partir des informations connues de la banque et non pas de ses
besoins : les indicateurs retenus constitueraient un ensemble hétérogène dont la synthèse
serait impossible et ne permettrait pas d’apprécier de manière satisfaisante la performance
réalisée.
Pour remédier à cela, nous présentons ci-après, la démarche généralement suivie pour la
collecte des informations1.
1
DE GUERNEY J., GUIRIEC J.C., LAVERGNE J., Tableau de bord de gestion, Edition DELMAS, 6ème édition,
Paris, 1990, p.80.
78
Etablir la liste des informations nécessaires pour le calcul des différents indicateurs ;
Rechercher si ces informations existent ;
Elaborer les informations manquantes ;
Au cours de ces étapes, tous les indicateurs sont revus et réexaminés. Certains des indicateurs
seront alors modifiés ou même écartés si les données nécessaires à leur alimentation ne
peuvent pas être recueillies dans des conditions satisfaisantes de coût, de délai, de qualité, etc.
Faire un choix définitif et le mettre en forme dans un cahier des charges. Le cahier des
charges regroupe les éléments permettant de localiser toutes les informations nécessaires à
l’alimentation du système de mesure de performance.
Il s’agit essentiellement de déterminer pour chaque indicateur :
Â Le mode de construction et donc la forme de l’information recherchée : valeur

absolue ou rapport, par exemple. Ainsi,
- si l’indicateur est une valeur absolue, préciser comment cette valeur est-elle
obtenue (information directe, produits de deux données de base, etc.) ;
- si l’indicateur est un rapport, préciser le mode de calcul de chacun des
numérateur et dénominateur ;
Â La source de l’information ; pour chaque source préciser :
- l’origine de l’information : le service et la personne chargés de

communiquer l’information ou la base de données à partir de laquelle on peut
extraire les information recherchées ;
- la date exprimée en jours ouvrables après la fin de la période, à laquelle les
information doivent être disponibles.
II.3. La clarification des conditions de production et d’exploitation des

mesures
A ce stade, il convient de préciser les acteurs du système de mesure de performances des

agences bancaires, les actions qu’ils sont chargées de mener et le planning qui y correspond,
ainsi que les moyens qui seront mis à leur disposition. C'est-à-dire, établir un plan d’actions
pour l’exploitation du système.
Nous notons que l’équipe qui se chargera d’effectuer les mesures n’est généralement pas
celle qui analyse les résultats de ces mesures. En revanche, les deux équipes doivent être
clairement identifiées et connues par tous.
79
L’ensemble des indicateurs de performance n’est pas à actualiser selon la même

périodicité : certains le seront tous les trimestres, d’autres tous les semestres ou tous les ans.
C’est essentiellement la possibilité d’actualiser les indicateurs qui va permettre de déterminer
la périodicité des mesures qui y correspondent.
La périodicité de la mesure des performances des agences bancaires se détermine :
Â Par rapport aux besoins, aux choix de la banque et par rapport à ce qu’elle cherche
de cette mesure ;
Â Par rapport à ses caractéristiques (culture et habitudes répandues au sein de la

banque, articulation de la mesure de performance aux dispositifs d’incitation) ;
Â Par rapport à son système d’informations et aux fréquences de mise à jour des
différents indicateurs. Ces fréquences ne sont pas forcément les mêmes, compte tenu de
la nature des données nécessaires à l’actualisation des indicateurs.
Par exemple, compte tenu de la lourdeur et des coûts des opérations de sondage auprès de
clients, la banque ne peut y procéder à des intervalles rapprochés en vue de mesurer la
performance de ses agences en matière de satisfaction de sa clientèle. De ce fait, elle peut
retenir deux ans ou même trois ans comme périodicité d’actualisation de tels indicateurs.
Programmer l’arrivée d’informations et la date d’édition des résultats en établissant des

calendriers, afin que tout se passe dans les meilleures conditions d’efficacité à la fin de
chaque période retenue.
Il est également important de préciser le canal de transmission des informations

(Ex. Agence Réseau Direction Générale), la direction et même les personnes
chargées de recueillir et de traiter les informations (généralement, le contrôleur de gestion).
Organiser la réactivité autour de la mesure de performance. En effet, pour que le système

atteigne ses objectifs, il est impératif d’analyser les performance réalisées par les agences par
rapport aux références préalablement arrêtées et d’entreprendre les réactions nécessaires.
Pour cela, il est recommandé de prévoir un comité qui s’en charge et des réunions périodiques
qui permettent d’établir un riche dialogue entre les délégués (responsables en charge des
agences) et le délégataire (direction générale). En effet, à cette occasion, le responsable de
chaque agence sera amené à commenter ses principaux résultats et à exposer les problèmes et
les projets éventuels.
A l’appui de ces réunions et pour rendre plus efficace la discussion, en centrant l’attention des
participants sur les éléments des plus importants, il faut que les présentations soient vives et
dynamiques. Cela est fortement favorisé grâce au développement des techniques
audiovisuelles.
80
Conclusion
En conclusion, la mise en œuvre d’un système de mesure des performances des agences
bancaires exige un travail important et délicat portant sur la détermination des indicateurs et
des références ainsi que sur leur articulation au système d’incitation. De ce fait, le projet
système de mesure des performances doit être confié à un groupe compétent et polyvalent,
capable d’obtenir l’acceptation et l’adhésion de tous au système.
Bien que la démarche que nous avons présentée dans ce chapitre reste très générale, elle peut,
quand même, constituer un intéressant guide pour conduire un tel projet.
L’important est d’adopter une méthode et de s’y tenir afin que la mesure de performance en
fonction des indicateurs retenus reste cohérente d’une période sur l’autre. L’important est
également d’avoir conscience que la mesure de performance n’est pas une science précise :
c’est quelque chose de subjectif mais qui requiert l’adhésion de tous afin qu’elle soit efficace.
En outre, la mesure de performance ne doit pas être un simple outil de contrôle et de

supervision des pouvoirs décentralisés au niveau des agences, mais il doit susciter un
processus de suivi de la gestion décentralisée et de prise de décisions et donc de pilotage et
d’amélioration des performances.
81
Chapitre
Mesure de performance des
6 agences de la CNEP-Banque
L es premiers chapitres de ce mémoire ont été consacrés

à l’étude de l’aspect théorique des systèmes de mesure
des performances des agences bancaires. Afin
d’appréhender la réalité de l’application de cet aspect
dans les banques algériennes, nous consacrons le présent
chapitre à l’étude de la mesure des performances des
agences de la CNEP-Banque.
Cette étude est basée sur le stage pratique que nous

avons effectué au sein de la DPCG1 de la CNEP-Banque,
au cours duquel nous avons pris connaissance de
l’organisation de cette institution, de son activité et de sa
gestion. Elle est également basée sur les orientations des
responsables des différentes directions qui ont accepté de
nous accorder des entretiens.
Nous tenterons d’orienter cette étude vers une analyse

critique en faisant ressortir les problèmes qui entravent la
mise en place d’un vrai système de mesure des
performances des agences et en proposant des solutions
et des recommandations pour les surmonter et pour
améliorer l’existent.
1
DPCG : Direction de la Prévision et du contrôle de gestion
Chapitre 6 Mesure des performances des agences de la CNEP-Banque
I. PRESENTATION DE LA CNEP-BANQUE
I.1. Historique et organisation de la CNEP-Banque
I.1.1. Historique
Depuis qu’elle est devenue banque, la CNEP a connu beaucoup de changements sur tous
les plans institutionnel, organisationnel, commercial, de gestion, etc. Pour retracer les
changements qu’a connus cette banque, la date du 06 avril 1997 constitue une bonne référence
permettant de reconstituer son historique.
¾ Avant le 06 avril 1997
La CNEP a été créée par le décret n° 64-227 du 10/08/1964 en succession de la Caisse de

Solidarité des Départements et Communes d’Algérie (C.S.D.C.A.). En vertu du premier
article de ce décret, la CNEP est définie comme « un établissement public doté de la
personnalité civile et de l’autonomie financière. Elle est réputée commerçante dans ses
relations avec les tiers ».
La CNEP, en tant que caisse, avait pour principal objectif de susciter au niveau des
ménages une épargne substantielle destinée à être réinjectée dans le circuit économique,
notamment dans le secteur de l’habitat. Le réseau CNEP s’est par la suite élargi et développé
avec l’élargissement progressif de son champ d’activité et des missions qui lui ont été
assignés.
¾ Depuis le 06 avril 1997
Le 06 avril 1997, en délivrant la décision d’agrément n°01-97, le C.M.C. (Conseil de la

Monnaie et du Crédit) a transformé la caisse en banque. Ses nouveaux statuts établis le 27
juillet 1997 lui confèrent un statut de « banque » et de « SPA », sous la dénomination de
CNEP-Banque. Elle est dès lors, soumise aux dispositions du code de commerce, à la loi sur
la monnaie et le crédit, notamment aux dispositions relatives aux règles prudentielles et au
contrôle de la commission bancaire.
En outre, son capital social est fixé à 14 milliards de dinars, divisé en 14 000 actions,
d’une valeur de un million de dinars chacune. Ces actions sont entièrement libérées et
matérialisées par des titres établis au nom de l’unique actionnaire, le Trésor Public, en
l’occurrence.
La transition de statut de "caisse" à celui de "banque" a métamorphosé la CNEP sur

plusieurs plans.
83
Sur le plan institutionnel, sa politique de développement est, dès lors, du ressort de son
conseil d’administration et la mise en œuvre de cette politique appartient à ses managers ;
Sur le plan commercial, la CNEP-Banque est d’une part, soumise à la libre concurrence
pour ses activités. Elle bénéficie du soutien du réseau des banques et établissements financiers
et offre les services de son réseau aux confrères. D’autre part, elle perd le monopole des
produits qu’elle commercialise, cela l’amène à la recherche d’une plus grande maîtrise de ses
charges et de diversification de ses activités afin de soutenir la concurrence.
En effet, conformément à ses statuts, la CBEP-Banque est habilitée à effectuer toutes les
opérations de banque définies par la loi sur la monnaie et le crédit, à l’exclusion, dans un
premier temps, des opérations de commerce extérieur.
A ce titre, elle peut 1:
Â Recevoir et gérer des dépôts, quel qu’en soient la durée et la forme ;

Â Emettre des emprunts à court, moyen et long terme sous quelle que forme que ce soit ;
Â Participer à des emprunts ainsi qu’à toute souscription ;
Â Contracter tout emprunt ;
Â Consentir des prêts, sous toute forme, en plus de ceux destinés au financement de
l’habitat ;
Â Donner toute acceptation, caution, aval et garantie ;
Â Effectuer toute opération sur valeurs mobilières aux conditions légales et
réglementaires ;
Â Effectuer plus généralement toute opération financière, commerciale, industrielle,
mobilière et immobilière se rattachant directement ou indirectement à son objet ou
susceptibles d’en faciliter le développement ou la réalisation.
Au niveau du secteur bancaire, la CNEP, en tant que caisse, ne pouvait octroyer de crédits
qu’à concurrence de ses ressources. Aujourd’hui, en tant que banque, elle peut faire plus de
crédits que ses seules ressources l’autorisaient. Elle jouit, en fait, d’un pouvoir de création
monétaire et a accès au refinancement auprès de la Banque d’Algérie. Elle peut également
délivrer des chéquiers à ses clients et leur ouvrir des comptes à vue (comptes courants aux
entreprises et comptes chèques aux particuliers et aux associations) ;
En matière de politique monétaire, la CNEP-Banque est intégré dans le mécanisme de

garantie des dépôts, elle est soumise au système de contrôle de la Banque d'Algérie et son
bilan fait partie des statistiques monétaires.
1
CNEP-Banque, Rapport 2001, p. 12.
84
I.1.2. Organisation générale des structures de la CNEP-Banque
La CNEP-Banque est dotée d’une assemblée générale et d’un conseil d’administration,

son contrôle est assuré par deux commissaires aux comptes. Son organisation est fixée par les
dispositions de la décision réglementaire n°78-95 du 25 novembre 1995, elle a évolué au fur
et à mesure de la diversification de ses activités.
Dans son organigramme hiérarchique présenté en annexe 03 (page III), nous distinguons
trois niveaux de structures :
Les structures centrales
Centralement, l’autorité du Président Directeur Général s’exerce par l’intermédiaire de

sept Directeurs Généraux Adjoints (développement, administration, assainissement, crédit,
recouvrement, systèmes d’informations et finances, comptabilité et contrôle). Ces DGA ont
pour mission, chacun dans son domaine, l’animation, la coordination, l’assistance et le suivi
des activités des vingt et une (21) Directions Centrales placées sous leur autorité.
En vue de mieux maîtriser et suivre les fonctions fondamentales de la CNEP-Banque,

exercées fondamentalement au niveau des agences, des directions centrales chargées de
l’assainissement, du contrôle de l’épargne, des engagements et de la comptabilité, ont été
mises en place.
Sont aussi rattachés au PDG la Direction de l’Inspection Générale et une structure

d’Audit Interne.
Les directions régionales
Les directions régionales (appelées également directions de réseaux) constituent le

maillon intermédiaire entre les agences et les directions du siège. Elles exercent toute fonction
déléguée par la Direction Générale.
L’article premier de la décision réglementaire n° 74-95 du 21 novembre 1995 fixant

l’organisation des directions régionales, définit ces dernières comme « structure hiérarchique
de soutien des agences implantées dans sa circonscription territoriale définie par voie
réglementaire ».
Les missions dévolues à ces directions sont prises en charge par des directeurs de
réseaux assistés, chacun, par six chefs de département (personnel et moyens, financement,
finance et comptabilité, informatique, épargne et contrôle du premier degré).
La CNEP-Banque compte actuellement quinze (15) réseaux d’exploitation dont un

organigramme type est présenté en annexe 04 (page IV).
85
Les agences
L’organisation des agences de la CNEP-Banque est définie par la décision réglementaire

n°75-95 du 21 novembre 1995. Au sens de cette décision, l’agence est une structure
d’exploitation décentralisée dont le directeur est placé sous l’autorité du directeur du réseau
auquel elle est rattachée administrativement.
La liste des agences, au 30/06/2003, et leurs directions régionales de rattachement est

présentée en annexe 05 (page V et VI). A cette date la CNEP-Banque comptait :
- 50 agences du type « A » ;
- 68 agences du type « B » ;
- 71 agences du type « C ».
Plus de détails sur l’organisation et les missions des agences de la CNEP-banque sera
précisé dans le paragraphe « l’agence CNEP-Banque : missions et organisation ».
N.B. Notons qu’en plus de ces agences, 3500 guichets des services des Postes &
Télécommunications sont mis à la disposition de la CNEP-Banque pour la collecte des
ressources au moyen de LEL (Livret d’Epargne Logement) et de LEP (Livret d’Epargne
Populaire).
I.1.3. Statistiques diverses
Au 31 mars 2003
- L’épargne collectée est de : 446,416 milliards de dinars;
- Les crédits accordés sont de : 427,123 milliards de dinars ;
- Les parts de marché : la CNEP-Banque détient 19,57% des dépôts collectés par le
système bancaire et 37,43% des crédits qu’il octroi à l’économie.
(cf. annexe 06, page VII).
La satisfaction de la clientèle au 20 avril 2003. Le taux de satisfaction de la clientèle

de la CNEP-Banque qui s’est exprimée par le biais des registres de doléances est de
40,75%, soit 476 sur un échantillon de 1268 clients. (cf. annexe 07, page VIII).
I.2. Présentation de la Direction de la Prévision et du Contrôle de Gestion
La Direction de la Prévision et du Contrôle de Gestion (DPCG) dont nous allons

présenter l’organisation et exposer les missions a été créée par la décision réglementaire
n°173-1999 du 22 février 1999. Elle est placée sous l’autorité de la DGA développement.
86
I.2.1. Organisation de la DPCG
La DPCG de la CNEP-Banque est structurée en trois départements :
Le département « prévision » ;
Le département « contrôle budgétaire » ;
Le département « contrôle des risques ».
I.2.2. Missions de la DPCG
Le principal objectif de la DPCG est d’assurer la cohérence et la convergence entre la

stratégie globale de la banque et les décisions prises aux niveaux opérationnels (réseau,
agence, etc.). Pour cela, elle est tenue d’élaborer un plan de développement à moyen et long
terme dont elle évalue périodiquement les niveaux et conditions de réalisation.
A ce titre, la DPCG se charge de mettre en place les outils et techniques nécessaires à la

mesure des performances et au suivi de l’évolution de toutes les ressources (physiques,
financières et matérielles) de la CNEP-Banque.
Le contrôle de gestion doit alors être l’organe de conseil et d’assistance qui guide la
gestion globale de la banque et qui améliore ses performances en assurant les meilleures
conditions d’exploitation, d’efficience et de rentabilité.
Dans cette perspective, les missions suivantes sont dévolues à la DPCG :
Optimiser l’allocation des ressources (moyens, humains et financiers) en conformité avec

les objectifs et court terme et ceux stratégiques. Pour cela, elle est tenue de :
Â Porter à la connaissance des décideurs les informations concernant l’état de leurs

activités et leur permettant d’améliorer leurs performances. Cela est assuré à travers
l’analyse systématique des normes, des références et des ratios qu’elle doit concevoir et
mettre en oeuvre ;
Â Intégrer le processus budgétaire en liaison avec la fixation et le suivi des objectifs
d’activité en relation avec les structures de la banque ;
Â Améliorer le processus budgétaire par le développement d’une comptabilité
analytique ;
Â Participer activement à la construction du système d’information de la banque
(notamment le système d’information de gestion) afin de permettre à la direction
générale de disposer, à tout moment, d’instruments de pilotage ;
87
Entreprendre toute étude permettant le développement de mesures de performance en

évaluant les coûts de fonctionnement ainsi que la rentabilité de la gestion. A cet effet, elle
doit :
Â Concevoir et mettre en place des techniques de mesure et de contrôle de la rentabilité
par centre de profit, par centre de coût et par nature d’activité ;
Â Participer, en relation avec les structures de la banque, à l’adaptation des outils de
pilotage ;
Â Animer le processus budgétaire.
II. Cadre actuel de la mesure des performances des agences de la CNEP-

Banque
II.1. Présentation
II.1.1. L’agence CNEP-Banque : missions et organisation
¾ L’organisation
L’agence CNEP-Banque constitue une décentralisation géographique et un prolongement

du siège. Elle dispose d’une certaine autonomie de gestion dans la limite des pouvoirs qui lui
sont conférés. C’est à son niveau que se créent et se réalisent tous les contacts avec le client,
se définissent et se déterminent, pour l’avenir, les comportements du client vis-à-vis de la
CNEP-Banque. Elle joue alors un rôle extrêmement important sur le plan de l’image de
marque de cette institution.
Elle est rattachée hiérarchiquement à la direction du réseau et entretient des relations

fonctionnelles avec l’ensemble des structures de la CNEP-banque. Elle est dirigée par un
directeur qui assure les missions de coordination des activités et de contrôle. Le directeur
d’agence est notamment responsable :
¾ de la réalisation des objectifs qui lui sont assignés ;

¾ du maintien de la discipline ;
¾ de la bonne tenue du personnel de l’agence ;
¾ de la sécurité générale ;
¾ du transport des fonds ;
¾ du contentieux en matière de crédits ;
¾ et de l’élaboration de rapports périodiques.
88
Afin de permettre une efficacité maximale dans l’accomplissement de leurs missions :

commercialisation des produits, prise en charge du client et des relations qu’elles créent, etc.,
les agences de la CNEP-Banque sont structurées selon l’une des catégories « A », « B » ou
« C ». Cette classification est relative aux habilitations qui leur sont déléguées par la direction
générale concernant les activités à exercer.
En effet, les habilitations et les attributions ont été recensées et regroupées comme suit :
Attributions communes à toutes les agences, il s’agit :
Â Des opérations de caisse : ouverture de comptes, versements, retraits, virements,

manipulation des espèces, etc. ;
Â Des opérations de portefeuille : remise de chèques, encaissements, recouvrements,
impayés, etc. ;
Â Contrôle comptable : journée comptable, redressements balances, grands livres, bilans,
etc. ;
Â Gestion administrative : budget, approvisionnements, sécurité, personnel, etc.
Attributions spécifiques. Outre les attributions communes,
Â Les agences « A », sises aux chefs lieux de wilayas, ont pour missions l’octroi de
toute catégorie de crédits ;
Â Les agences « B », ont pour missions la distribution, uniquement, des crédits aux
particuliers (véhicule, confort, adaouet, convenance, accession à la propriété) ;
Â Les agences « C » : leurs missions se résument dans l’unique activité collecte de
l’épargne, et donc aux attributions communes.
La détermination des rangs des agences et leur habilitation à exercer telle ou telle
fonction sont déterminées par décisions réglementaires, en fonction des niveaux de
performances qu’elles ont atteints. Dans ce cadre, une agence de type « C », en raison
essentiellement du taux de recouvrement de 100% qu’elle a réalisé, a été érigée, en juin 2003,
à une agence de catégorie « A ». En revanche, d’autres agences ont été suspendues de l’octroi
de certains types de crédits et d’autres y ont été habilitées.
Les performances des agences doivent alors être mesurées. Mais pour ce faire, il faut
définir l’organisation et les missions de ces agences. Pour cela, nous commençons par
présenter en annexe 08 (page IX), un organigramme type qui fixe l’organisation et les
fonctions que chaque catégorie d’agences est habilitée à exercer. Nous aborderons dans le
point suivant la question des missions de ces agences.
89
¾ Les missions
L’agence CNEP-Banque doit assurer le développement de son fonds de commerce et de

prendre l’initiative de rechercher des affaires, qu’elle traite en fonction des orientations et
directives reçues en matière de ressources et de crédits. A cet effet, elle est tenue,
sur le plan commercial, de démarcher de nouveaux clients, de recenser les besoins

exprimés ou potentiels de sa clientèle et de contribuer à les satisfaire. Cela l’amène à
œuvrer en vue de drainer le maximum de ressources et de placer les services et produits
de l’institution en adéquation avec les orientations stratégiques, les contraintes de
trésorerie et de rentabilité, les limites opérationnelles, etc. ;
de finaliser les opérations de la clientèle, d’assurer la comptabilisation et la

journalisation des écritures comptables et d’arrêter son bilan.
Nous remarquons qu’en sus des opérations de banque (réception des fonds du public,
opérations de crédit, mise à la disposition et gestion des moyens de paiement), il incombe à
chaque agence d’assurer des services de structures (comptabilité, administration, etc.). Les
missions dévolues à ces agences tournent alors essentiellement autour des attributions
-exposées ci-dessus- et des opérations qu’elles sont habilitées à effectuer.
Les opérations de banque
Â La réception des fonds du public
Toutes les agences de la CNEP-Banque sont habilitées à collecter de l’épargne. A cet effet,
elles sont tenues d’assurer une gestion efficace des comptes et des opérations de la clientèle
déposante.
Les produits de placements offerts à la clientèle sont : Livret Epargne Logement (LEL) ;
Livret Epargne Populaire (LEP) ; Dépôt A Terme (DAT) logements ; Dépôt A Terme (DAT)
bancaire ; Bon De Caisse (BDC).
D’autres ressources à vue sont collectées à travers les comptes courants et de chèques ouverts
aux entreprises et aux particuliers.
Â Les opérations de crédit
Bien que la gamme de crédits proposés par la CNEP-Banque soient de diverses natures et
s’adressent aussi bien aux particuliers qu’aux entreprises, le plus gros de ses financements
reste orienté vers le secteur de l’habitat.
90
• Les crédits aux entreprises. Il s’agit :
- des crédits proposés aux promoteurs immobiliers publics ou privés, dans le cadre
des programmes de construction de logements. La décision d’octroi de ces crédits
est prise au niveau central, ce qui fait que l’agence n’a aucune prise sur ces
crédits. Ces derniers ne font pas l’objet d’échéanciers de remboursement ;
- des crédits destinés à satisfaire les besoins d’investissement et d’exploitation des

entreprises industrielles et commerciales ;
• Les crédits aux particuliers Il s’agit :
- des crédits accordés dans le cadre de l’accession à la propriété, en l’occurrence

les crédits octroyés pour : la construction de logements individuel ou en
coopérative ; l’achat auprès d’un promoteur public ou privé d’un logement ;
l’achat auprès de particuliers de logements neufs ou anciens ; l’achat de terrains
pour la construction ; l’aménagement ou l’extension de logements.
- des crédits à la consommation : crédits pour l’acquisition de véhicules neufs

auprès des concessionnaires agrées; crédits confort pour l’acquisition de biens
ménagers ; crédits adaouet destinés au financement des dépenses de la rentrée
scolaire ; crédits convenance, destinés à couvrir les besoins de trésorerie des
salariés.
La délégation de pouvoir et de décision aux agences bancaires en matière d’octroi de crédits,

a pour objectif d’assurer l’efficacité dans la gestion des dossiers de crédits. En effet, cette
dernière regroupe des travaux administratifs, financiers et juridiques, effectués depuis
l’arrivée de la demande du prêt jusqu’à son déblocage, ainsi que pendant la durée de sa vie et
donc de sa gestion (recouvrement des échéances, déclaration en contentieux,…).
Â La gestion des moyens de paiement mis à la disposition de la clientèle
L’agence est chargée de la gestion des moyens de paiement qu’elle met à la disposition de sa
clientèle. Il s’agit des chèques, des cartes magnétiques du personnel, des virements, des
produits Western Union, etc.
Les fonctions de structure
L’agence doit assurer une gestion efficace, sur le plan comptable et financier, des
opérations qu’elle traite quotidiennement (enregistrement des opérations, transmission des
états comptables, pointage des comptes et soldes, gestion de trésorerie en fonction du plafond
autorisé, l’élaboration du budget, le contrôle comptable, etc.).
91
Â La fonction administrative
L’agence doit assurer, elle même, le suivi et la gestion de son budget ainsi que la prise en
charge des différents aspects liés à son fonctionnement (moyens humains et matériels). De ce
fait, elle est chargée de :
• Réceptionner et centraliser toute information lui permettant de participer à l’élaboration

de son budget, de suivre toutes les phases de sa révision et d’élaborer des états
périodiques de consommations en vue d’analyser les éventuels écarts et les dépassements
budgétaires et de prendre des actions correctives ;
• Suivre les plans de formation du personnel ;
• Assurer les plans de formation du personnel ;
• Assurer ses approvisionnements (imprimés, fournitures de bureau, etc.), le bon état de
marche de toute installation d’exploitation mis à sa disposition et veiller à l’entretien et
la sécurité de ses locaux ;
• Elaborer les états périodiques prévus réglementairement.
Â La fonction commerciale
L’agence doit assurer son développement sur le plan commercial par l’amélioration des
ventes des produits CNEP-Banque et de la gestion du marketing local en relation avec la
direction du marketing. A cet effet, elle est, par exemple, habilitée à :
• Réaliser toute étude économique de produits ou de marchés ;

• Diffuser tout article publicitaire ;
• Accueillir et informer sa clientèle et répandre à ses doléances ;
• Suivre et analyser ses résultats.
II.1.2. Outils de la mesure des performances des agences CNEP-Banque
Notre stage au niveau de la Direction de la Prévision et du Contrôle de Gestion et les

entretiens que nous avons eus avec des responsables au niveau de différentes directions, nous
ont permis de repérer les éléments à travers lesquels se fait la mesure des performances des
agences de la CNEP-Banque.
Il s’agit de la panoplie d’instruments de gestion et de reporting que cette institution a mis

en place afin d’assurer la coordination et la cohérence des actions entreprises au niveau de ses
agences. La mesure des performances de ces dernières se fait alors à travers :
92
L’analyse des Tableaux des Comptes Intermédiaire de Gestion, appelés également TCR
(Tableau des Comptes de Résultats). L’élaboration mensuelle de ces TCR est rendue possible
grâce à l’informatisation des agences. La méthode de calcul du résultat est présentée en
annexe 09 (page X) ;
L’exploitation des rapports d’activité et des états des lieux par les différentes directions du
siège afin de faire ressortir des éléments utiles aux analyses qu’elles effectuent. C’est le cas,
par exemple, de la Direction du Recouvrement (DR) qui mesure la performance des agences
en matière d’efforts déployés pour le recouvrement des créances. Cette performance est
mesurée à travers le taux de recouvrement (montant recouvré / montant échu, pour toute
catégorie de crédit). Précisions que :
Â Les états des lieux sont des documents standardisés, de quelques pages, établis par les
agences et transmis à leurs directions de réseaux correspondantes, ces dernières se
chargent de les diffuser auprès des directions du siège. Ils servent de support aux
rapides présentations que chaque directeur d’agence est tenu de faire au Président
Directeur Général lors du comité exécutif.
Â Les rapports d’activité mensuels sont des documents normalisés d’une centaine de
pages, publiés par chaque direction de réseau et diffusés auprès des différentes
directions centrales. Lors des comités exécutifs mensuels, chacun des directeurs
régionaux présente et commente au Président Directeur Général son rapport d’activité.
Les éléments ressortis de ces outils de gestion sont examinés et discutés lors des comités
exécutifs élargis aux directeurs d’agences, ces derniers sont tenus de faire au Président
Directeur Général de rapides présentations de leurs réalisations et des plans d’actions qu’ils
comptent engager.
Â Les comités exécutifs élargis, récemment, aux directeurs d’agences sont des réunions
mensuelles auxquelles participent, sous la conduite du Président Directeur Général, tous
les directeurs centraux et chefs de départements centraux et régionaux.
La principale raison d’être de ces comités est le suivi de la réalisation des objectifs et la
mise en œuvre des ajustements nécessaires en temps utiles.
Le tableau de bord agence édité actuellement au niveau des agences dotées de l’applicatif
informatique « tableau de bord ». Il est beaucoup plus orienté vers la mesure des
performances que vers la gestion et l’aide à la décision
En effet, pour renforcer ces outils de suivi de la gestion décentralisée et ayant senti le besoin
et la nécessité de disposer d’un instrument pertinent, permettant le pilotage et la mesure des
performances, la CNEP-Banque a décidé de mettre en place un système de tableaux de bord.
93
Le projet a été confié à la Direction des Etudes en collaboration avec la Direction de

l’informatique.
Les travaux ont commencé par l’élaboration d’un tableau de bord agence, il constitue la
première étape à franchir pour la mise en œuvre de ce système. Mais il reste encore un projet
en voie de finalisation,
Le tableau de bord agence rassemble un nombre assez important d’indicateurs qui ne se

limitent pas à fournir une information comptable mais s’étendent également à quelques
informations qualitatives et quantitatives. Il comprend les rubriques suivantes : activité
épargne, activité crédit, activité recouvrement, activité budget, activité contentieux, activité
formation, activité sécurité, et également le niveau d’encaisse, les actions de progrès,
l’équilibre crédit et dépôts, l’effectif et l’absentéisme
Dans ce cadre, et après exploitation des TCR de l’ensemble des agences pour les années
1999, 2000 et 2001, 15 agences ont été déclarées structurellement déficitaires. Par la suite, il a
été procédé à des analyses approfondies de chacune de ces agences.
Ces analyses ont porté essentiellement sur :
¾ l’environnement socio-économique de ces agences (monographie des régions

d’implantation) ;
¾ la santé du portefeuille crédit et le niveau de recouvrement des créances pour les
agences « A » et « B » ;
¾ le niveau d’activité de l’épargne.
Ces analyses ont été soumises au Conseil d’Administration de la CNEP-Banque. Ce

dernier a décidé de la fermeture de ces agences, mais il n’a été procédé à la fermeture
effective que de deux agences dont nous présenterons les motifs de fermeture ultérieurement.
Pour les 13 agences restantes, il a été décidé de leur donner une autre chance à l’effet
d’obtenir un résultat positif et de faire preuve de développement, de progression et
d’amélioration. A cet effet, un plan de redressement a été établi, il comportait des mesures
d’urgences telles que :
- La compression de d’effectif ;
- La fixation d’objectifs de collecte de l’épargne et d’octroi de crédits ;
- Un rigoureux suivi de la réalisation de ces objectifs ;
- La fixation de la fin de 2003 comme délai accordé pour le redressement.
- La réhabilitation ou l’habilitation à l’octroi du crédit véhicule et/ou du crédit
hypothécaire.
94
Le suivi de ces agences est actuellement assuré par la Direction des Réseaux
d’Exploitation (DRE), à l’aide des indicateurs suivants :
- Nombre des dossiers de crédits octroyés durant le mois,

- Montant des engagements du mois,
- Le cumul (en nombre et en montant) des crédits véhicules et des crédits
hypothécaires octroyés depuis la réhabilitation,
- Le taux de recouvrement des créances,
- Le niveau de l’activité épargne,
- Le nombre d’opérations réalisées par jour, en moyenne,
Nous avons pu recueillir les informations suivantes sur les circonstances de fermeture
des deux agences et sur la démarche suivie dans ce sens.
En effet, il s’agit de deux agences de type « B » qui présentaient une situation similaire ;
depuis leur ouverture, elles enregistraient des résultats déficitaires dus essentiellement à une
mauvaise qualité des prêts accordés, à une mobilisation des tranches sans respects des règles
élémentaires de sécurité des emplois, et enfin à un très mauvais suivi du recouvrement des
créances.
De ce fait, et après confirmation de la mauvaise gestion qui a perduré depuis l’ouverture

des deux agences, il a été décidé dans un premier temps, de leur retirer l’habilitation
d’exercice de l’activité crédits aux particuliers et de réduire leurs budgets d’équipement et de
fonctionnement. Dans un second temps, il a été estimé que cette situation ne pouvait plus
durer, ce qui, par souci de rentabilité et de profit, a amené la direction de réseau de
rattachement de ces agences à proposer leur fermeture.
Par la suite, des réunions ont été initiées par la direction générale. Elles ont été tenues au
niveau du siège de la direction des réseaux en présence des messieurs les DGA pour examen
de cette proposition. Dans ce sens, des instructions ont été données pour la préparation du
dossier de fermeture en tenant compte des aspects particuliers de chaque volet d’activité et
surtout en étudiant minutieusement si la représentation de la CNEP-Banque dans cette localité
n’était pas rentable.
A titre d’illustration, nous présenterons ci-dessous, quelques indicateurs justificatifs qui

donnent une vue synthétique de la situation de l’une de ces deux agences, soit l’agence X, par
rapport à la moyenne réseau auquel elle est rattachée.
95
Unité : 1 03 D.A.
Agence X ouverture de livrets Agence X Excédent Epargne
750000
8018 509886
10000
500000
7500
1617 506 67717
5000 132 250000 87332
2181
2500
0 0
LEL LEP LEL LEP
Agence Moyenne Réseau
Agence Moyenne Réseau
Agence X portefeuille Crédits - 86% du portefeuille crédit en

contentieux ;
1501
- plus de 80% des créances sont
compromises avec quasi certitude de ne
1854
pas pouvoir les récupérer ;
- de plus, aucune perspective de
comptes actifs comptes inactifs développement d’une activité
quelconque au niveau de la région.
En dépit de toutes ces raisons justifiant la fermeture des deux agences, nous nous
sommes quand même interrogés sur la façon dont ont été calculés leurs résultats. Nous avons
confirmé que même si nous affections à ces agences les produits et charges du siège central et
des directions de réseau, elles resteraient toujours déficitaires. Cela est bien illustré par le
schéma ci-dessous. (cf. annexe 10, page XI, pour les clés de répartition utilisées).
0 0
résult résult
comptable ag -50000 comptable ag
-50000 X Y
résult -100000 résult
analytique analytique
-100000 ag Y
ag X -150000
-150000 -200000
1999 2000 2001 1999 2000 2001
Unité : 103 D.A.

A propos de tout ce qui précède, nous estimons que ces deux agences ne seraient peut être
pas fermées si elles avaient été soumises, dès leur ouverture, à des dispositifs de mesure, de
suivi et de pilotage de leurs performances. En effet, si c’était le cas, les non performances
auraient été détectées plus tôt et les actions correctrices adéquates auraient été prises à temps.
96
II.2. Commentaires
La mesure des performances des agences de la CNEP-Banque telle que se fait

actuellement est implicite et n’obéit pas à des dispositifs réguliers, permanents et clairement
exprimés. Nous assistons également à une multiplicité des sources d’informations et des
acteurs exploiteurs de ces informations.
En effet, l’exemple des habilitations et des suspensions d’octroi de certains types de crédit et
les transitions des agences d’une catégorie à une autre nous semble édifiant. Ce type de
décisions, quoiqu’il soit fondé et justifié, devait obéir à des règles précises et explicites
notamment vis-à- vis des premiers concernés : les agences.
Les outils employés se caractérisent par l’utilisation massive du papier comme support de
transmission des informations, c’est particulièrement le cas des rapports d’activité et des états
des lieux. Il en résulte que le traitement de ces informations suppose la ressaisie et donc
l’augmentation du risque d’erreurs et des charges. Cela a engendré une lenteur, une lourdeur
et une certaine discontinuité dans la circulation de l’information.
Il en va de même pour l’utilisation des disquettes comme support de transmission des

informations : elles présentent le risque de défectuosité, ce qui engendre nécessairement des
retards dans le traitement des données et la diffusion des résultats à exploiter.
En outre, nous avons constaté une sorte de désintéressement et de renoncement des différentes
directions à l’exploitation des états des lieux et des rapports d’activité ; ces derniers présentent
un risque de non-fiabilité du fait que :
Â Les informations, notamment celles relatives à l’épargne, sont renseignées
manuellement à partir de registres d’opérations tenus au jour le jour au niveau de
l’agence. Il est inévitable que des erreurs se produisent lors du renseignement de ces
registres, car les opérations quotidiennes se comptent par centaine. Ainsi et comme il
n’y a souvent pas de vérifications, ces informations présentent des écarts importants
avec les systèmes comptables. Ces écarts s’amplifient forcément si l’on calcule les
cumuls sur la base de soldes initiaux erronés,
Â En l’absence d’états uniformisés et de documents détaillés, des différences
d’interprétation importantes apparaissent sur le contenu des rubriques à renseigner,
Â Les responsables en charge des agences, en prenant ces documents pour instruments
de surveillance et de contrôle sont tentés de chercher à montrer des performances
positives.
Ainsi, la fiabilité du document synthétisant les niveaux de recouvrement de l’ensemble des
agences, établi mensuellement par la direction du recouvrement sur la base des états des lieux
devrait être remise en cause.
97
En l’absence d’une comptabilité analytique et donc de Comptes d’Exploitation

Analytiques des agences, la rentabilité de ces dernières est appréhendée à travers leurs TCR.
Le TCR agence est élaboré mensuellement de façon comptable. Par contre, en fin d’année, les
produits et les charges du Siège Central et des Sièges Réseaux sont répartis sur l’ensemble des
agences suivant des clés de répartition qui figurent en annexe 10 (page XI).
En effet, la mise en place d’une comptabilité analytique au sein de la CNEP-Banque est

d’autant plus importante que ses agences n’exercent pas toutes le même type d’activité. A
l’opposé des agences « A » et « B » dont l’octroi de crédits déclenche un fait générateur de
produits, l’appréhension de la performance des agences « C » en matière de rentabilité n’est
pas évidente si l’on ne dispose pas, au moins, de taux de cessions internes des capitaux afin de
leur rémunérer les fonds cédés à la trésorerie.
Le projet tableau de bord n’a pas démarré à cause essentiellement de problèmes d’ordre
techniques rencontrés lors de l’installation de l’applicatif informatique « tableau de bord » au
niveau des agences.
Le premier obstacle réside dans la difficulté de localiser les informations nécessaires à

l’alimentation du tableau de bord du fait de la multiplicité des sources d’informations et des
problèmes liés au système comptable. Le second obstacle a trait à la fiabilité des informations.
Le tableau de bord comprend plusieurs informations non informatisées, elles font l’objet de
saisies manuelles, cela augmente le risque d’erreurs et constitue une charge supplémentaire
pour les agences.
Nous avons vu que la conception de systèmes de mesure des performances des agences
bancaires requiert la définition de l’organisation de ces agences, de leurs missions,
attributions et tâches ainsi que l’identification des moyens dont elles disposent.
Quant à l’organisation officielle des agences de la CNEP-Banque, elle n’a pas subit de
modifications depuis novembre 1995 (avant que la CNEP ne devienne banque), alors que
depuis avril 1997, cette institution a connu des changements structurels (cf. § I.1.1.p.84) qui
se sont répercutés, bien évidemment, sur ses différentes structures, notamment sur ses
agences. Il en va de même pour les missions conférées à ces agences.
Toutes les directions centrales sont destinataires des rapports d’activité et des états des
lieux. Chacune en reçoit une copie, mensuellement, pour extraire et exploiter les données dont
elle a besoin. Nous avons remarqué que certaines directions font les mêmes traitements et
consolidations. C’est le cas par exemple de la DPCG et de la DR ; elles font les mêmes
traitements en matière de recouvrement (la PPCG calcule les montants recouvrés par rapport
aux objectifs et la DR les calcule pour déterminer les taux de recouvrement).
98
III. Le projet SEPA (Système d’Evaluation des Performances des Agences )
La CNEP-Banque s’est tôt rendue compte de la nécessité de disposer d’un système de

mesure de performances de ses agences. Elle a ainsi procédé à la conception et à la mise en
place d’un système de mesure des performances des différents niveaux de son large réseau de
distribution. Elle a voulu faire de ce système une base incontestable sur laquelle elle s’appuie
pour animer son réseau et optimiser son pilotage, tout en le liant aux facteurs de
reconnaissance des performances (dispositifs d’incitations, notamment la partie variable de la
rémunération).
Il s’agit en effet d’un système qui permet le classement des agences par rapport à un
ensemble d’indicateurs afin de pousser celles non performantes à s’insérer dans une
dynamique de recherche permanente de la performance.
III.1.1. Caractéristiques du SEPA
Les caractéristiques du SEPA doivent dès lors être telles qu’elles conduisent à une
évaluation :
Globale, tendant à donner une vue synthétique de l’ensemble des critères pris en
considération ;
Relative, situant les agences analysées les unes par rapport aux autres ;
Hiérarchisée, offrant la possibilité de moduler l’importance attribuée aux divers
critères ;
Etablie pour l’ensemble des activités : épargne et crédits;
Tendant à intégrer l’approche prospective.
III.1.2. Mise en œuvre du SEPA
¾ description méthodologique
Pour arriver à l’édition des résultats de la mesure des performances des agences, il est
nécessaire de suivre les quatre étapes suivantes :
Première étape, elle consiste à :
Â Définir un ensemble de critères facilement compréhensibles et sur lesquels les

responsables d’agences exercent une influence directe de par leur gestion commerciale ;
Â Fixer l’importance accordée à chaque critère (pondération). Les critères retenus et
leur pondération vont influencer l’action de l’ensemble des agences, pour cela, ils
99
doivent traduire les grands axes définis par la direction générale et doivent être revus
périodiquement (annuellement) en fonction des orientations stratégiques.
A ce niveau, nous tenons à insister sur le fait que les modifications doivent être limitées d’une
année sur l’autre de manière à conserver un équilibre entre la modularité voulue pour le
système et la nécessaire continuité dans l’action entreprise au niveau de l’agence.
Deuxième étape, les critères d’évaluation étant définis, il est indispensable de :
Â Rechercher l’ensemble des informations disponibles ;

Â Les organiser de manière à pouvoir évaluer les critères dans la durée déterminée.
Pour être efficient, le SEPA doit dans la mesure du possible s’articuler sur des données qui
sont incontestables et dont la disponibilité dans le temps est assurée.
Troisième étape, il convient à ce stade de transformer les valeurs des indicateurs en

« performances » de telle manière qu’un agrégat de données hétéroclites (hétérogènes) puisse
être transformé en outil d’évaluation. Le but est alors de normer et d’homogénéiser les
valeurs. La solution retenue est celle de transformer les valeurs en points. (cf. transformation
en points).
Quatrième étape, la dernière étape consiste en l’édition mensuelle des résultats du

classement des agences, tant globalement que pour chacun des volets analysés ci-après.
¾ Description des critères retenus
Le SEPA repose sur la mesure de données sur lesquelles les responsables d’agences ont prise.
De ce fait, le classement SEPA doit se baser sur les agences ayant les mêmes pouvoirs et
exerçant le même type d’activité.
Cinq critères sont retenus : la productivité ; la pénétration de marchés ; la fidélisation de la

clientèle ; le recouvrement des crédits et la réalisation des objectifs.
Ces critères sont mesurés pour chacune des activités de l’agence à travers des indicateurs. La
pondération de ces indicateurs doit traduire les axes principaux d’objectifs poursuivis.
La liste des indicateurs retenus figure en annexe 11 (page XII).
¾ Méthode de calcul
Les fonctions du système d’informations relatives au projet SEPA ont fait l’objet d’une
informatisation. De ce fait, les informations devraient être directement puisées des structures
sources et leur traitement devrait être assuré par l’application informatique SEPA.
100
Calcul des valeurs des indicateurs
Pour chaque agence, toutes les données utiles aux calculs sont regroupées dans un seul fichier
qui sera l’entrée principale de l’applicatif informatique. Ces données sont soit récupérées
automatiquement à partir des fichiers résultant de logiciels existants au niveau des structures
concernées, soit saisies manuellement sur des menus prévus pour cela. Les calculs sont faits
avec une précision de 6 décimales.
Limitation des écarts
Â pour chaque indicateur, la moyenne et l’écart type sont calculés. Tout indicateur
dont la valeur dépasse [moyenne + 2xécart type] est réduit à cette limite (borne
supérieure de l’intervalle retenu), tandis que tout indicateur dont la valeur est
inférieure à [moyenne – 2xécart type] est augmenté à cette limite inférieure.
Â Les ratios dont le dénominateur était nul n’entrent pas en compte pour le calcul de
la moyenne et de l’écart type. La valeur normale (cf. point ci-dessous) de tels ratios
est fixée arbitrairement à 0.5 soit à la moyenne.
Transformation en points
Les valeurs sont centrées (soustraction de la moyenne) et réduites (division par l’écart type)
en utilisant la moyenne et l’écart type calculés au point ci-dessus. On obtient alors une série
de valeurs comprises entre (–2 et +2) nécessairement. Cela est vrai parce que la valeur
maximale est [moyenne + 2xécart type] et la valeur minimale est [moyenne – 2xécart type] et
qu’après avoir centré et réduit, moyenne vaut 0 et écart type vaut 1.
Les valeurs centrées réduites serviront de points d’entrée dans une table des ’’surfaces’’
d’une loi de distribution normale centrée réduite. Il s’agit de la fonction de répartition de cette
loi, elle est croissante et continue et permet d’attribuer à chaque valeur centrée et réduite, un
point (une valeur de probabilité, normale) qui sert à calculer le point SEPA (cf. point suivant).
Le but de cette opération est en effet d’obtenir des valeurs homogènes permettant la
comparaison des agences. Les valeurs qui en résultent sont comprises entre 0.0227 (pour -2)
et 0.9773 (pour +2)
Le calcul des points SEPA et le classement final
Pour obtenir les points SEPA, les valeurs normales obtenues sont multipliées par les
pondérations attribuées aux indicateurs. Le minimum de points pour un ratio vaut donc
[0.0227 x pondération] tandis que le maximum de points vaut [0.9773 x pondération].
Enfin, le total des points SEPA est calculé pour toutes les agences, elles sont classées en
fonction de ces points.
101
III.2. Commentaires
Plusieurs problèmes et obstacles ont empêché le démarrage du projet :
Â Les données nécessaires à l’alimentation du SEPA en informations n’ont pas pu être

toutes localisées et exploitées. En effet,
• Le simple cahier des charges élaboré à cet effet ne présente pas le degré de
précision requis. Il devait indiquait la liste de toutes les données recherchées, leurs
sources et le mode de calcul des indicateurs afin de permettre à l’informaticien de
disposer de repères d’extraction et d’organisation ;
• Plusieurs informations, nécessaires à la mise à jour des indicateurs, ne sont pas

encore informatisées. C’est le cas par exemple de celles relatives au recouvrement et
au contentieux ou même celles afférentes à la réalisation des objectifs. Ces
informations sont actuellement obtenues de l’exploitation des états des lieux.
Mais il est à noter que ce problème concernant les créances contentieuses n’est que
momentané, car la Direction des Etudes Juridique et de la Réglementation du
Contentieux (DEJRC), en collaboration avec la Direction de l’Informatique a déjà mis
en place un groupe de travail, composé de juristes et d’informaticiens, chargés de
mettre au point une application pour la gestion du contentieux, cette application est en
mesure d’alimenter le SEPA. ;
• IL a été prévu des masques de saisies (sur le logiciel Microsoft Access où la base
de données est constituée) pour les données non informatisées. Mais aucune personne
n’a été chargée d’effectuer cette tâche.
• De plus, nous avons constaté, pendant notre stage, un manque de communication

entre les différentes directions qui se trouvent forcément enfermées sur les données
qu’elles produisent.
Â La solution qui a été préconisée pour remédier à ce problème est de puiser les
informations nécessaires à partir de l’application informatique relative au tableau de bord
agence. Mais ce projet n’a pas encore vu le jour, le tableau de bord est encore en période
de tests, ce qui a repoussé encore une fois le démarrage du projet SEPA. De plus,
• Certaines informations contenues dans le tableau de bord sont saisies

manuellement au niveau des agences ; cela pose un problème de fiabilité (erreur de
saisies, manipulation pour présenter de meilleures performances,...) ;
• L’application informatique relative au tableau de bord est installée au niveau des

agences et l’extraction des données se fait à leurs niveaux, alors que l’application du
102
SEPA est réservée au niveau central ; Les tests du tableau de bord ont fait ressortir des
différences entre les données extraites des systèmes comptables « agences » et celles
extraites au niveau central.
Â Les problèmes ne sont pas seulement d’ordre technique. Nous avons constaté une
certaine inattention quant à l’intérêt du système et par conséquent la nécessité de démarrer
le projet SEPA reste éclipsée derrière d’autres aspects jugés prioritaires. Ce dernier n’a
d’ailleurs plus de « groupe de projet » et n’a pas fait l’objet de réelles interrogations ou
préoccupations depuis que ses fonctionnalités ont été confiées à la direction de
l’informatique pour informatisation ;
D’après les informations que nous avons pu recueillir concernant la conception et la mise
en place du SEPA, les responsables d’agences n’ont pas participé à la conception du système.
Leur acceptation et leur adhésion au système n’ont pas été sollicitées. Cela risque d’engendrer
son rejet et de créer des oppositions, car les premiers concernés ne sont pas suffisamment
informés de ses objectifs et finalités.
Egalement, certaines directions centrales, pouvant exploiter les résultats de ce système et faire
éventuellement des propositions, ne sont pas au courant de l’évolution du projet SEPA ou
même de son existence.
En effet, les directions centrales sont bien placées pour juger de la pertinence de certains
indicateurs, elles peuvent même en proposer quelques-uns et en faciliter l’alimentation en
informations. A titre illustratif, prenons la Direction des Réseaux d’Exploitation (DRE). Elle
devrait participer à la conception du SEPA, à tout le moins dans le choix des indicateurs,
compte tenu de ses compétences et des qualités qu’elle a en matière de suivi et de contrôle des
performances et des activités des agences.
Le classement SEPA se base sur les agences exerçant le même type d’activité. La CNEP-
Banque a retenu le regroupement de ses agences en fonction des catégories « A », « B » et
« C » qui, en réalité, étaient déterminées suite à des décisions purement administratives ; les
agences « A » sont des agences de Wilaya, les agences « B » de Daïra et les agences « C » de
Commune. Cela fait que les groupes sont hétérogènes et, du fait, certaines agences sont
lésées.
En effet, nous ne pouvons comparer et classer deux agences d’une même catégorie, l’une
implantée à Alger et l’autre à Adrar, par rapport à l’accroissement de l’activité, par exemple.
En outre, une bonne partie des agences « C » a été habilitée à accorder du crédit, notamment
le crédit véhicule, cela signifie qu’il n’y pas lieu de comparaison entre ces agences, car celles
qui ne font pas du crédit seront réellement désavantagées.
103
Nous pouvons dire que le principe de contrôlabilité n’a pas été respecté dans la conception
du SEPA. Prenons l’exemple des ratios portant sur le crédit aux promoteurs, notamment ceux
d’acquisition et de réalisation des objectifs ; l’agence n’a pas de prise sur ces crédits, les
décisions y afférentes sont généralement prises au niveau central. De même pour les ratios de
recouvrement des créances contentieuses. En effet, à l’opposé des créances pré-contentieuses
dont l’effort de recouvrement relève de l’agence bancaire, celui des créances contentieuses est
généralement du ressort de la cellule juridique du réseau.
A cet effet, nous suggérons d’éliminer les ratios suivants :
- A9 : accroissements de crédits promoteurs ;

- R2 : nombre de dossiers contentieux réglés / nombre de dossiers contentieux ;
- R3 : montant de dossiers contentieux réglés / montant de dossiers contentieux,
(Il est plutôt intéressant de prendre en considération les créances pré-contentieuses.) ;
- R4 : montant recouvré prêts promoteurs / montant échu prêts promoteurs. (D’ailleurs,
les prêts promoteurs ne font pas l’objet d’échéanciers de remboursement, c'est-à-dire
de tableaux d’amortissement.).
En outre, Le SEPA n’intègre aucun indicateur de rentabilité ou de profitabilité, pourtant la

rentabilité constitue un indicateur pertinent de la performance quant elle est déterminée de
façon analytique et objective. Cela est certainement dû à l’absence d’une comptabilité
analytique.
Aucun dispositif assurant le retour d’informations et d’expériences n’a été prévu pour le
traitement et l’utilisation des résultats de la mesure des performances. Il n’a été envisagé ni
d’instaurer un comité ou des réunions d’évaluation des performances ni de préparer des
dispositifs d’incitation et de motivation.
La transformation des valeurs centrées réduites en points, moyennant le calcul de leurs

valeurs de probabilités, correspondant à la fonction de répartition de la loi de distribution
normale centrée réduite, est justifiée par le Théorème Centrale Limite. Ce théorème stipule
que n’importe quelle variable aléatoire dont le nombre d’observations dépasse la trentaine
tend à suivre une loi normale centrée réduite si ses observations sont centrées et réduites.
Cependant, l’étape de limitation des écarts, si elle corrige des valeurs trop élevées ou trop
faibles, risque de donner une série de valeurs dont la moyenne et l’écart type seront largement
différents, respectivement, de zéro et de un. Cela risque de donner une moyenne de points
SEPA, différente de la moitié de la pondération, et ne représente pas l’agence moyenne.
104
Quant à la limitation des écarts, elle peut être soutenue par le fait que 95% des valeurs sont
comprises entre [moyenne – 2xécart type, moyenne + 2xécart type], la moyenne et l’écart type
étant calculés sur la base de toute la population.
Toutefois, du fait de cette limitation, les agences qui ont atteint des niveaux très élevés de
performance par rapport à un indicateur peuvent se voir lésées, en se comparant à des agences
qui sont juste à la borne de l’intervalle.
Le SEPA ne retient que les indicateurs dont la hausse exprime une situation favorable. Il
exclut de ce fait des indicateurs qui peuvent être pertinent tel que : Montant des dossiers en
contentieux / Total des engagements.
Les données nécessaires à l’alimentation du SEPA sont rassemblées et organisées dans

une base de données sous ACCESS1. L’extraction et le traitement des données se font grâce à
un ensemble de commandes Visual Basic, qui constitue le programme SEPA.
Le calcul des valeurs normales (nécessitant le calcul des intégrales) ne peut se faire à travers
les simples commandes du Visual Basic. Cela nécessitera l’installation du logiciel EXCEL
afin d’y faire ces calculs. De ce fait, les fonctionnalités actuelles de l’applicatif SEPA ne
permettent pas ce calcul.
Pour cette raison, l’illustration de la méthode de calcul, présentée en annexe 12 (page XIII) se
base sur des données réelles, extraites par cet applicatif, mais les différentes étapes de calcul
ont été réalisées par nous-même sur EXCEL.
Nous présentons également dans cette annexe, les différentes étapes de classement des mêmes
agences, pour la même période, mais sans procéder à la limitation des écarts. En effet, nous
estimons que cette étape biaise la réalité et risque de corriger des valeurs trop importantes qui
peuvent donner une série d’observations dont la distribution diffère de celle d’une loi normale
centrée réduite.
Dans les deux cas nous avons retenu les mêmes pondérations. Etant donné que nous n’avons
pas eu accès à la stratégie de la banque, nous nous sommes basés, dans la détermination des
pondérations, sur les informations qui nous ont été révélées lors des entrevus que nous avons
eu avec certains responsables.
1
ACCESS : c’est un Système de Gestion des Bases de Données.
105
III.3. Recommandations
L'esquisse d’étude que nous avons menée sur la réalité actuelle de la mesure des
performances des agences de la CNEP-Banque et les perspectives de cette institution en la
matière, nous a permis de relever les difficultés sus-citées. Nous tenterons à présent de
formuler quelques suggestions qui nous paraissent concevables.
La première chose sur laquelle nous insistons est de donner plus d’importance à la
redéfinition de l’organisation des agences et à la spécification de leurs missions et
attributions, en fonction du nouveau contexte dans lequel évolue la CNEP depuis qu’elle est
devenue banque.
Pour cela, le projet d’élaboration d’un organigramme de gestion qui a été lancé par la
Direction de l’Organisation doit aboutir à ses finalités le plutôt possible. Ce projet vise, entre
autres, la spécification des missions de l’agence dite prototype et l’établissement de son
organigramme dit organigramme-type.
En effet, ce projet devait allait de paire avec celui lancé par la Direction des Réseaux
d’Exploitation en vue d’arrêter une méthodologie de classification périodique de l’ensemble
des agences par catégories homogènes en s’appuyant sur une analyse critériologique. Cette
méthodologie a pour objectif de permettre à toutes les agences de pouvoir offrir à toute la
clientèle la même gamme de produits avec la même qualité de service. Mais pour être adaptée
aux différentes catégories d’agences actuelles « A », « B » et « C », elle se basera, dans un
premier temps, essentiellement sur le volume d’activité.
La deuxième chose que nous tenons à recommander est de stabiliser le système

d'informations, notamment par l'assainissement et la stabilisation de ses applicatifs
informatiques.
Ce système doit développer ses offres de services afin de faire face aux demandes de plus en
plus minutieuses et exactes de données, fournir des informations en temps réel et traiter un
volume de flux de plus en plus amplifié, etc.
Il est également indispensable de développer la messagerie électronique et le réseau de

communication interne à la CNEP-Banque. Ce dernier devrait faciliter la communication à
l'intérieur même du siège et du réseau et entre les agences et le siège. De plus, l'exploitation
de la revue trimestrielle "CNEP-News" et des bulletins mensuels d'informations "Flash-Info."
doit être optimisée.
Ces deux documents peuvent servir efficacement à l'obtention de l'adhésion des membres de
la CNEP-Banque aux différents projets qu'elle lance.
106
Mettre en place une comptabilité analytique afin de pouvoir élaborer des comptes
d'exploitation analytique par agence au lieu de se limiter aux TCR. Le choix des clés de
répartition et des prix de cession interne doit être objectif et doit intégrer les objectifs de la
banque.
Le résultat ainsi déterminé ne doit pas être pris en considération dans le classement SEPA, car
la répartition des charges générales d'exploitation est subjective quelle que soit l'objectivité
des clés de répartition utilisées. Il est par contre indispensable que le PNB à incorporer dans le
SEPA soit calculé de manière analytique.
L’intégration des indicateurs suivants sera alors possible :
- PNB agence / masse salariale ;

- PNB agence / Résultat Net ;
- PNB agence / Charges d’exploitation ;
- PNB agence / Effectif agence ;
- Résultat d’Exploitation agence / Résultat d’Exploitation entreprise ;
- PNB agence / Masse Salariale ;
- PNB agence / PNB Réseau de rattachement ou PNB entreprise ;
- Résultat d’Exploitation agence / Résultat d’Exploitation entreprise.
Les rapports d'activité et les états des lieux présentent des dysfonctionnements auxquels
nous ne voyons pas de solutions immédiates, vu l'état actuel du système d'informations de la
CNEP-Banque. En revanche, le tableau de bord agence renferme une grande partie des
informations recherchées de l'exploitation de ces documents. A ces effets, nous proposons de
renoncer à l'utilisation de ces outils dès que le tableau de bord agence devient opérationnel et
sa consolidation est rendue possible.
Pour les données ne figurant pas dans le tableau de bord, nous proposons d'étudier d'abord
leur pertinence, l'intérêt de continuer à les faire remonter à la hiérarchie et particulièrement le
degré de leur fiabilité ou les possibilités de les fiabiliser. Si leur utilité est prouvée, il est
possible de les faire reporter dans un document à part. Les états de ce document doivent être
standardisés et le contenu de leurs rubriques doit être détaillé afin d'uniformiser
l'interprétation des informations à y renseigner, cela veut dire que l'établissement d'un cahier
des charges détaillé est indispensable.
En effet, nous estimons que le fait de procéder autrement constituera un double emploi et une
charge supplémentaire tant pour les agences que pour les destinataires de ces outils.
107
Réexaminer la pertinence et la contrôlabilité des indicateurs retenus pour le classement

SEPA et réfléchir sur les possibilités de leur articulation au système. Pour ce faire, nous
proposons d’attribuer cette tâche à un groupe composé de contrôleurs de gestion, de
gestionnaires des ressources humaines, d’informaticiens et de personnes compétentes en
matière d’organisation et d’exploitation des agences. Ce groupe travaillera dans le cadre
d’ateliers auxquels il est préférable de faire participer quelques responsables d’agences.
Les ateliers de travail doivent porter essentiellement sur :
Â La préparation d’articles à publier dans la revue CNEP-News ou dans les bulletins

d’informations Flash-Info. Ces articles serviront à montrer les buts et les enjeux du SEPA
ainsi que les effets positifs attendus de celui-ci. Ils permettent de faire participer tout le
monde à la mise en œuvre effective du système et suscitent la formulation d’éventuelles
suggestions ou propositions. De même, la participation des responsables d’agences
élimine les sentiments d’exclusion et le rejet des résultats estimant la performance de leurs
agences, elle peut constituer une source inépuisable de leur motivation puisqu’ils se
sentiront concernés par les résultats de telles mesures.
Â La préparation d’un cahier des charges détaillé des informations nécessaires à

l’alimentation du SEPA. Ce cahier des charges peut largement s’inspirer de celui du
tableau de bord étant donné que ce dernier regroupe la majorité des informations requises
à l’alimentation du SEPA.
Â La réflexion sur les possibilités d’indexation des facteurs d’incitation, telle que la
rémunération, sur les niveaux de performance des agences.
Â La fixation des procédures de production et d’exploitation des mesures afin que le

SEPA assure pleinement ses missions notamment celles d’animation et d’optimisation du
réseau d’agences. Pour ce faire, l’organisation des réunions ou des rencontres d’évaluation
des performances de chaque agence est indispensable.
Rappelons que dans les pratiques de gestion de la CNEP-banque, ce type de réunions
existe déjà. Il s’agit des comités exécutifs élargis aux directeurs d’agences.
Généraliser l’utilisation des tableaux de bord à toutes les agences et organiser des séances
de formations des opérationnels et des rencontres de diffusion ou de vulgarisation de la
culture d’utilisation du tableau de bord, à l’instar de celle opérée le mois de septembre.
108
Conclusion
En conclusion de ce chapitre, nous tenons à souligner que les trois mois que nous avons passé
au sein de la CNEP-Banque nous ont permis de prendre connaissances des problèmes
pratiques pouvant entraver la mise en place d’un système de mesure de performances des
agences bancaires.
Ainsi, pour ce qui est de la CNEP-Banque, l’esquisse d’étude que nous avons menée, nous a
permis de conclure que la difficulté technique majeure a trait à l’information et à la
communication. La mise en place d’un système d’informations performant et d’un réseau de
communication interne est, de ce fait, un impératif inévitable.
En effet, la qualité des résultats de la comptabilité analytique et des différentes mesures de

performances dépend de la qualité des informations fournies par le système d’informations.
De plus, la contribution active des chefs d’agences à la mise en application de la mesure de
performance de leurs agences est indispensable.
Rappelons que la mesure de performance des agences de la CNEP-Banque ne doit pas rester
centrée sur l’aspect financier de la performance. Elle doit de plus en plus s’étendre aux
aspects et volets qui conditionnent la rentabilité financière, tels que la qualité de services
prestés et la satisfaction de la clientèle.
109
Conclusion générale
A l’issue de l’analyse effectuée tout au long de ce mémoire, le rappel de certains faits et la

récapitulation de quelques remarques nous semblent indispensables.
Nous commençons par rappeler la nécessité pour nos banques de disposer de systèmes de
mesure des performances de leurs agences ; ces systèmes présentent un aspect primordial leur
permettant de s’introspecter et de s’auto-évaluer en vue d’améliorer leurs performances.
En effet, la performance globale d’une banque est dans une large mesure conditionnée par
celles de ses agences, car l’agence bancaire représente l’entité intermédiaire qui la relie à ses
clients, elle est son unité de base d’exploitation à travers laquelle elle applique ses politiques
et réalise ses objectifs.
Toutefois, la performance d’une agence bancaire renferme une notion difficile à cerner à
cause de la multiplicité de ses aspects. La performance est une notion multidimensionnelle,
elle est à la fois efficacité, efficience et économie, financière ou non financière ; elle doit être
rattachée à un horizon de temps et dépend d’un référent ; sa mesure peut être effectuée a priori
ou a posteriori.
De ce fait, les techniques, les outils, les instruments et les indicateurs de mesure de
performance doivent être conçus dans le cadre d’un système permanent, cohérent et réactif. Ils
doivent être faciles à mettre en œuvre tout en permettant une analyse profonde des
performances des agences. Leur choix requiert de la rigueur, de la précision et de l’objectivité
puisqu’il conditionne la valeur des résultats de la mesure des performances ainsi que la
pertinence des conclusions qui en découlent. Ce choix conditionne la nature même des
décisions à prendre.
Pour ces raisons, la conception d’un système de mesure des performances des agences
bancaires préconise le respect de certains principes. La réussite de sa mise en œuvre est
contrainte par l’existence d’un système d’informations performant, d’une comptabilité
analytique pertinente et d’une structure organisationnelle délimitant les responsabilités et le
pouvoir décisionnel de chaque agence.
En référence aux principes que nous avons développés, la mesure des performances doit être
pertinente, en orientant les comportements des managers en charge des agences dans le sens
de la performance globale et de l’intérêt général de la banque ; elle doit être construite sur la
base des éléments maîtrisables par l’agence et relevant de ses efforts ; elle doit être fiable en
satisfaisant aux conditions d’objectivité et de vérifiabilité. De plus, le système de mesure de
performance doit être relativement stable dans le temps afin de permettre d’effectuer des
comparaisons d’une période à l’autre.
Dans ce cadre, le compte d’exploitation analytique de l’agence bancaire, en retraçant le

résultat de l’activité de cette dernière, constitue un instrument de mesure de performance très
important. De ce fait, les clés de répartition et les prix de cession interne doivent être
déterminés avec objectivité et prudence. Mais puisque ce compte d’exploitation se limite à la
seule mesure financière synthétique : la rentabilité à court terme, il doit être soutenu et
consolidé par des mesures cohérentes de productivité, de développement commercial, de
qualité de service, de satisfaction des clients, etc. Ces mesures peuvent être fournies par le
tableau de bord.
Le tableau de bord de l’agence bancaire, bien qu’il puisse engendrer des comportements
passifs chez les responsables d’agences, il permet de relever des défis quotidiens de maîtrise
et d’amélioration de leurs performances. Il suit, grâce à l’évolution d’indicateurs, le degré
d’atteinte des objectifs de l’agence et conduit à une analyse dynamique par la comparaison
qu’il permet entre les résultats obtenus et le référentiel fixé.
Dans les faits, il n’existe pas de système de mesure de performances exempt de défauts, ni de
système standardisé ou uniformisé. Un tel système est conçu en fonction de l’organisation de
la banque, de ses besoins spécifiques, des finalités et des objectifs qu’elle voudra lui assigner,
etc. Il en résulte qu’aucune démarche de conception ne peut prétendre à l’universalité ou à la
conformité pour toutes les banques.
Il est néanmoins possible de distinguer des étapes par lesquelles passe n’importe quelle
démarche de conception. Il s’agit essentiellement de la détermination des indicateurs de la
mesure de performance, du mode de leur alimentation en informations et des modalités de
production et d’exploitation des mesures. Le choix des indicateurs est une étape délicate et
difficile. Il devrait s’effectuer au travers d’une démarche interactive au cours de laquelle, des
réunions, des rencontres ou des ateliers de travail sont organisés en vue de cerner les pouvoirs
réellement délégués à l’agence et d’identifier ses moyens d’actions.
De même, la mise en oeuvre d’un système de mesure de performance des agences bancaires,
emprunte à la méthodologie universelle de gestion des projets, des itérations et des allers-
retours entre les étapes de lancement, de conception, de tests et de simulations et celle
d’utilisation et de suivi. Elle n’est certainement pas une œuvre solitaire. Elle doit être confiée
à un groupe de projet, piloté par une personne compétente, afin d’assurer l’efficacité du
système et d’obtenir l’acceptation et l’adhésion des concernés au projet.
En effet, le fait de ne pas associer les responsables opérationnels à la mise au point du

système de mesure de performances des agences les conduit nécessairement à manifester des
sentiments hostiles et de rejet. Il s’agit là, du facteur qui retarde, le plus, l’aboutissement du
projet. Pour remédier à ces réticences, la direction générale et l’équipe du projet doivent
impérativement organiser des réunions ou même des formations, où elles s’efforceront de
répéter le but du projet et les effets positifs qu’il apportera. Cette remarque concerne bien le
projet de tableaux de bord et le projet SEPA que la CNEP-Banque est en train de réaliser.
Ainsi, pour ce qui est de la CNEP-Banque, l’esquisse d’étudier le cadre dans le quel s’effectue
la mesure des performances de ses agences a montré que ce dernier se heurte à des problèmes
d’ordre organisationnel, matériel et humain.
Il nécessite des moyens spécifiques et appropriés (réseau de communication et de

transmission des données, messagerie électronique, système d'informations guidé par un souci
de fiabilité, de rapidité et de pertinence de l'information, système de comptabilité analytique
pertinente,…).
La performance des agences étant l'affaire de tous, il faut bien noter que les efforts fournis
par la DPCG dans ce sens resteront inopérants s'ils ne sont pas liés à ceux des différentes
entités de gestion de la banque et soutenus par les efforts de la Direction Générale.
De plus, la DPCG ne peut se suffire d’un effectif de 12 personnes concentrées au niveau

central, alors que le réseau CNEP-Banque compte actuellement 189 agences réparties sur tout
le territoire national.
la dimension humaine lié à l'animation du système de mesure des performances des

agences constitue un élément déterminant pour tirer le meilleur parti des moyens qui auront
été mis à leur disposition. De ce fait, ce sont les aptitudes des responsables et dirigeants et la
compréhension réelle des objectifs de ce système qui conditionnent sa réussite. Un tel système
se nourrit de dialogues et d'aptitudes à la négociation, dialogues et aptitudes qui ne peuvent
s'épanouir qu'au sein de contextes ouverts.
Bibliographie Mémoire de fin d’études
Bibliographie
1. AGBODAN M.M. et AMOUSSOUGA F.G., les facteurs de performance de l’entreprise,

Actualité Scientifique, France, 1995 ;
2. ALAZARD C., SEPARI S. Contrôle de gestion (manuel & application), DUNOD, 5ème
édition, DEFC épreuve n°07 ;
3. AMAZIGH, Le Contrôle de Gestion Bancaire, Edition Technique, 1978 ;
4. BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F., LEVRILLE
ANGER V., Contrôle de Gestion et Management, Monchréstien, 4ème édition, Paris, 1997;
5. BOUQUIN H., le contrôle de gestion, Edition PUF, France, 1997 ;
6. BUGHIN-MAINDIAUX C. et FINET A., Les mesures non financières de la performance,

Revue des Sciences de Gestion, n° 175-176, France, 1er trimestre, 1999 ;
7. COUSSERGUES D. S. Gestion de la banque, Dunod, 2ème édition, paris, 1996 ;
8. COUSSREGUES D.S., Gestion de la banque, DUNOD, 3ème édition, Paris, p.245 ;
9. DE GUERNEY J., GUIRIEC J.C., LAVERGNE J., Tableau de bord de gestion, Edition
DELMAS, 6ème édition, Paris, 1990 ;
10. ERFI (Equipe de Recherche sur la Firme et l’Industrie), Université de Montpellier I,

Initiation à la gestion, Edition Eyrolls, Paris, 1991 ;
11. Harvard Business Review, Les systèmes de mesure de la performance, Editions

d’Organisation, Paris, 1999 ;
12. GERVAIS M., Le Contrôle de Gestion, Edition Economica, 7ème édition, Paris, 2000 ;
13. GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L., Contrôle
de Gestion et Pilotage de la performance, Gualino Editeur, France, 2002 ;
113
Bibliographie Mémoire de fin d’études
14. GUEDJ N. et collaborateurs, Le contrôle de gestion pour améliorer la performance de

l’entreprise, Edition d’organisation, 3ème édition, Paris, 2000 ;
15. KENNEDY C., Toutes les réponses aux grandes questions du management, Edition
Maxima, paris, 1996 ;
16. LAURANT P., BOUAR F., Economie d’Entreprise, Edition d’Organisation, Paris, 1997 ;
17. LEMAITRE P., DEAN P., GASNIER L., Guide du management dans le secteur bancaire,
Edition d’organisation, France, 1996 ;
18. LONING H., PERSQUEUX Y. ET COLL, Le contrôle de gestion, Dunod, Paris, 1998 ;
19. LORINO P., Comptes et récits de la performance, édition d’organisation, Paris, 1995 ;
20. LORINO P., Méthodes et pratiques de la performance, Edition d’organisation, 3ème

édition, paris, 1998 ;
21. MALO J-L. et MATHE J-C., L’essentiel du contrôle de gestion, Edition d’Organisation,
2ème édition, Paris, 2000 ;
22. MECIBAH F., Le réseau de collecte de l'épargne de la CNEP-Banque, la CNEP-News,

n°9 mars 2002
23. MENDOZA C., DELMOND M.H., GIRAUD F., LONING H., Tableaux de bord pour
manager, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999 ;
ème
24. ROUACH M., NAULLEAU G., Le Contrôle de Gestion Bancaire et Financier, 3
édition, Revue banque éditeur, Paris, 2000 ;
25. ROUACH M. et NAULLEAU G., Contrôle de gestion et Stratégie dans la banque, Revue
banque éditeur, Paris, 2000 ;
26. SELMER C., Concevoir le tableau de bord, Dunod, Paris, 1998 ;
27. SLAOUTI A., Séminaire : Systèmes d’Informations et Performances des Organisations,

ESB, Alger, Septembre 2001;
114
Liste des tableaux et figures mémoire de fin d’études
Liste des tableaux et figures
Figure 1.1 : Le triangle du contrôle de gestion 08

Figure 2.1 : Performance = Efficacité + Efficience 19
Figure 2.2 : Les quatre axes du balanced scorecard 23
Figure 2.3 : L’arbre de la performance 24
Figure 2.4 : La chaîne de valeur d’une banque 25
Figure 3.1 : Architecture d’un système de comptabilité analytique 40
Figure 3.2 : L’importance de l’information dans l’entreprise 42
Figure 4.1 : Le compte d’exploitation analytique de l’agence bancaire 50
Figure 4.2 : Pool unique de trésorerie 52
Figure 4.3 : Pool multiple de trésorerie 52
Figure 4.4 : Tableau des produits et charges de l’exploitation bancaire 55
Figure 4.5 : Formation et présentation du résultat d’une agence bancaire 57
Figure 4.6 : Modèle tableau de bord agence 62
Figure 5.1 : Etapes de conduite du projet de mise en place d’un système de mesure
de performance des agences bancaires 66
Figure 5.2 : Les variables d’action comme cause de la performance 73
Figure 5.3 : Diagramme d’Ishikawa 75
115
Liste des abréviations mémoire de fin d’études
Liste des abréviations
CEBA Centre d’Etudes Bancaires Appliquées

CMC Conseil de la Monnaie et du Crédit
CNEP Caisse Nationale d’Epargne et de Prévoyance
CPT Compte de Placement à Terme
CSDCA Caisse de Solidarité des Départements et des Communes d’Algérie
DA Dinar Algérien
DAT Dépôt A Terme
DEJRC Direction des Etudes Juridiques et de la Réglementation du Contentieux
DG Direction Générale
DGA Directeur Général Adjoint
DPCG Direction de la Prévision et du Contrôle de Gestion
DR Direction du Recouvrement
DRE Direction des Réseaux d’Exploitation
LEL Livret d’Epargne Logement
LEP Livret d’Epargne Populaire
P&T Postes et Télécommunications
PDG Président Directeur Général
PNB Produit Net Bancaire
RE Résultat d’Exploitation
SEPA Système d’Evaluation des Performances des Agences
SPA Société Par Actions
116
Liste des annexes Mémoire de fin d’études
Liste des annexes
Annexe 01 : Organigramme fonctionnel d'une banque I

Annexe 02 : Architecture générale du calcul des charges par centre de profit II
Annexe 03 : Organigramme général de la CNEP-Banque III
Annexe 04 : Organigramme de la Direction du réseau IV
Annexe 05 : Les directions régionales et leurs agences de rattachement V
Annexe 06 : Statistiques diverses sur l'évolution des activités de la CNEP-Banque VII
Annexe 07 : Résultat de dépouillement des registres de doléances VIII
Annexe 08 : Organigrammes des agences de la CNEP-banque IX
Annexe 09 : Tableau des Comptes Intermédiaires de Gestion X
Annexe 10 : Méthodologie de répartition des charges et produits XI
Annexe 11 : Codification, pondération et mode de calcul des indicateurs SEPA XII
Annexe 12 : Classement des agences "A" XII
117
Annexe 01 : Organigramme fonctionnel d’une banque
DIRECTION GENERALE
D. CENTRALES
NIVEAUX
D. REGIONALES
AGENCES
1 2 3
ASSISTANCE PRODUCTION EXPLOITATION

FONCTIONS
1 Assistance idées
2 Assistance moyens
3 Assistance technique
Source : adapté d’un schéma présenté dans DE COUSSERGUES S., Gestion de la Banque, Dunod, 2ème édition, Paris, 1996, page 116.
I
Annexe 02 : Architecture générale du calcul des charges par centre de profit
Affectation Ventilation des Facturation des

Calcul de
des charges charges des coûts d’opérations
coûts
aux centres de aux centres de
d’opération
centres de structure et de profit
Charges
responsabilité support
de
comptabilité
Charges analytique
de
(incorporables Centres de
Coût
comptabilité dans les coûts) structure Centres
d’opération A
générale opérationnels
Coût
saisies par centre Charges
d’opération B
de frais Centres de Par
Coût
services généraux centres
d’opération C
de profit
Centres
opérationnels Centres
Centres
de de
Centres de profit profit
profit
Charges non
1ère phase 2ème phase 3ème phase 4ème phase 5ème phase
incorporables
Source : ROUACH M., NAULLEAU G., le contrôle de gestion bancaire et financier, 3 ème édition,
Revue banque éditeur, Paris, 2000, p.153
II
Annexe 03 : Organigramme Général de la CNEP-Banque
PRESIDENCE DIRECTION GENERLE

Région Est
Région Ouest
Structure Direction
d’Audit Inspection Région Centre
Interne Générale
Région Sud
Développement Administration Crédit Assainissement Comptabilité Recouvrement Systèmes

et Contrôle d’informations
Marketing et Administration Financements Direction Epargne Direction Direction

l’Action et Moyens des des du de
Commerciale Promoteurs Etudes Direction Recouvrement l’Informatique
Ressources Financière
Prévision et Humaines Crédits Direction Direction Direction
Contrôle de aux de des Etudes de
Gestion Particuliers l’Assainissement Contrôle de Juridiques, l’Organisation
Protection
l’Epargne de la
Du Patrimoine
Direction des Contrôle Réglementation Cellule
réseaux Promotion des Contrôle et du monétique
d’Exploitation Immobilière Engagements Comptable Contentieux
Centre d’Etudes Direction de la Directeur général adjoint

Bancaires Comptabilité
Appliquées Direction Centrale
Source : Direction de l’Organisation
III
Annexe 04 : Organigramme de la Direction du réseau
DIRECTION DU RESEAU
Comité
de
Sécurité
Personnel Financement Finance et Informatique Epargne Contrôle

et Moyens comptabilité du 1er degré
Personnel Financement Comptabilité Service Suivi

et des Promoteurs Exploitation
Formation Budget et Analyse
Financement Trésorerie Assistance et
Moyens
des Particuliers Maintenance Commercial
Généraux
Cellule
Recouvrement Assainissement
Contentieux
Service
Sécurité Technique Département
Service
Cellule
Source : Décision réglementaire n° 74/95 du 21 novembre 1995
IV
Annexe 05 : Les Directions Régionales et leurs agences de rattachement
ALGER CENTRE ANNABA BLIDA CHLEF
101 A.P.A A 301 ANNABA W A 151 BLIDA W A 501 CHELAF W A

110 BOUZAREAH A 306 TEBESSA W A 155 DJELFA W A 504 TIARET W A
102 HAMANI B 307 SKIKDA W A 158 MEDEA W A 508 TISSEMSILT A
126 BEN MHIDI 2 B 311 GUELMA A 161 BANANIERS B 509 AIN DEFLA A
104 FERHAT MESSAD B 314 EL TAREF A 153 BOUFARIK B 502 TENES B
105 BEN MHIDI 1 B 315 SOUK AHRAS A 154 EL AFFROUNE B 506 FRENDA B
112 BAB EL OUED C 302 PLAINE OUEST B 159 BERROUAGHIA B 510 MILIANA B
103 ALLETI C 303 BEN BADIS B 160 KSAR EL BOUFHARI B 511 KHEMISS MILIANA B
106 CHE GUEVARA C 313 DREAN B 152 OULED AICH C 512 AL ATTAF B
312 OUED ZENATI B 503 BOUKHADIR C
ALGER EST 304 17 OCTOBRE C CONSTANTINE 505 KSAR CHELLALA C
305 EL HADJAR C 507 SOUGEUR C
111 BAB EZZOUAR A 308 EL HARROUCH C 251 BOUDJERIOU A
114 BOUMERDES A 309 AZZABA C 255 KHENCHELA A
556 TAMENRASSET A 310 COLLO C 256 OUM BOUAGHI A GHARDAIA
108 HUSSEN DEY B 316 SEDRATA C 267 MILA A
115 ROUIBA B 318 SKIKDA 2 C 260 JIJEL 1 A 551 GHARDAIA A
116 AIN TAYA B 319 CREDT 319 C 252 DIDOUCHE B 553 LAGHOUAT A
118 REGHAIA B 254 MOURAD B 557 OURGLA A
107 KOUBA C ALGER OUEST 253 ZIGOUD YOUCEF B 560 EL OUED A
109 RIAD EL FATH C 257 EL KHROUB B 532 AIN AMENA A
601 BELOUIZDED C 119 BOU ISMAIL A 259 AIN BEIDA B 558 TOUGGOURT B
602 PINS MARITHIMES C 122 CHERAGA B 262 AIN MELILA B 552 EL MENIAA C
124 ZERALDA B 269 AL MELIA B 554 AFFLOU C
BEJAIA 120 CHERCHEL B 270 CHELGHOUM EL C 555 ASSI RMEL C
123 HADJOUT B 258 SIDI MEBROUK C 559 HASSI MESSOUD C
209 BEJAIA W A 125 STAOUELI C 261 AIN FKROUN C
211 SIDI AICH B 121 KOLEA C 263 EL OUANA C
210 TAZMALT C 264 TEXANNA C
212 EL KSEUR C 266 SIDI ABEDAZIZ C
213 BEJAIA 2 C 268 FERDJIOUA C
265 JIJEL 2 C V
271 AHMED DJELOUA C
ORAN CENTRE ORAN OUEST SETIF TLEMCEN
401 ORAN W A 413 MASCARA A 351 SETIF W A 451 TLEMCEN A

423 BECHAR A 421 ADRAR A 359 BATNA W A 459 SIDI BELABES A A
402 EMIR KHALED B 458 SAIDA A 363 BISKRA W A 466 AIN TEMOUCHENT A
403 LA PAIX B 464 EL BAYADH A 366 M'SILA W A 465 MECHRIA A
417 ES SANIA B 404 REBOUHA KHEDOUR B 369 BORDJ BOU ARR A 452 TLEMCEN B B
418 AIN TURK B 414 MOHAMMADIA B 352 HACHEMI B 453 SBDOU B
412 ABASSI MOKHTAR C 415 SIG B 353 AIN OULEMANE B 454 GHAZAOUET B
406 MESSERGHINE C 408 KAAREZMI C 354 EU EULMA B 455 MAGHNIA B
409 TRIPOLI C 416 TIGHNIF C 355 AIN EL KHEBIRA B 456 NEDROMA B
410 COLONEL LOTFI C 422 TIMMIMOUN C 356 BOUGAA B 463 AMARNA SBA B B
407 SIDI FERRUCH C 357 AIN AZEL C 460 BEN BADIS B
TIZI OUZOU 358 BENI AZIZ C 461 SFISEF B
372 BATNA 2 C 462 TELAGH B
ORAN EST 201 ABANE RAMDANE A 360 AIN TOTA C 467 BENI SAF B
214 BOUIRA A 361 BARIKA C 468 HAMAM HDJAR B
424 MOSTAGHANEM A 202 BEN MHIDI B 362 N'GAOUS C 457 REMCHI B
427 TINDOUF A 205 DRAA EL MIZAN B 364 SIDI OKBA C 469 TLEMCEN C C
513 RELIZANE A 206 AZAZGA B 365 TOLGA C
405 ARZEW B 215 LAKHDARIA B 367 BOUSSAADA C
514 OUED RHIOOU B 216 SOUR ELGOZLAN B 368 SIDI AISSA C
515 MAZOUANA B 218 M'CHEDALLAH B 373 BORGJ BOU A 2 C
411 GDYL C 203 LARBRAA NATH C 370 RAS EL OUED C
420 SIDI ALI C 204 AIN AHAMMAM C 371 FINANCIERE C
415 AIN TEDLES C 217 AIN BESSAM C
426 TIGDIT C 207 LAMALI C
516 AMMI MOUSSA C 208 DRAA BEN KADA C
219 BOGHNI C
117 BORDJ MENAIL C
Source : Direction de l’Organisation
VI
Annexe 06 : Statistiques sur l’évolution des activités de la CNEP-Banque
Evolution des consommations de crédits par

catégorie
100%
Crédits aux particuliers

80%
Crédits aux promoteurs
60% Crédits bancaires
Crédits domestiques
40% Crédits habitat social
20%
0%
1999 2000 2001 2002
Evolution des ressources par catégorie
100%
80% Epargne PTT

C.Chèques
60% C.Courants
40% LEP
LEL
20%
0%
2000 2001 2002
Parts de marché de la
CNEP-Banque au 31/03/03
100%
CNEP-Banque
Autres banques
50%
0%
DAV
DAT
C/Etat
C/Sect.
C/sect.
Privé
Pub
Source : Direction des études
VII
Annexe 07 : Résultat de dépouillement des registres de doléances
(Avril 2002)
Afin de mieux connaître l’opinion de la clientèle CNEP-Banque vis-à-vis des prestations de

services fournies par les agences, des registres de doléances sont ouverts auprès de chacune
des agences CNEP-Banque et mis à la disposition de toute clientèle désireuse de s’exprimer.
Un échantillon de 02 agences par réseau a été retenu pour l’exploitation de ces registres de
doléances. Le dépouillement a fait ressortir 1168 interventions qui ont été porté globalement
sur 02 aspects : la qualité de service et l’organisation, l’assiduité et l’état de l’agence.
Â La qualité de service : sur les 1007 interventions qui ont porté sur cet aspect (soit 86% de
l’ensemble des interventions), 45% se sont exprimés avec satisfaction contre 55 qui restent
insatisfaits.
Â L’organisation, l’assiduité et l’état de l’agence : sur les 161 autres interventions (soit
14%), 87% ont exprimé un mécontentement contre seulement 13% qui ont manifesté leur
satisfaction.
Les modalités ainsi que leur fréquence sont reprise ci-après, en distinguant les 02 aspects et
les 02 clientèles.
Clientèle satisfaite Clientèle insatisfaite

Modalités Fréquence % Modalités Fréquence %
- Remerciement 327 32.47 - Mauvais accueil 147 14.60
- Bon accueil 114 11.32 - Manque de sérieux
- Rapidité de service 14 1.39 - Lenteur de service 348 34.56
- Manque d’informations 57 5.66
Total 455 45.18 Total 552 54.82
Clientèle satisfaite Clientèle insatisfaite

Modalités Fréquence % Modalités Fréquence %
- Propreté de l’agence 14 8.70 - Assiduité et disponibilité 82 50.93
- Agence spacieuse 7 4.35 - Indisponibilité de fonds 21 13.04
- Manque de matériels (haut 15 9.22
parleur, compteuse de
billets)
- Etat de l’agence (étroite, 22 13.66
non sécurisé)
Total 21 13.04 Total 140 86.96
Source : Direction des Etudes
VIII
Annexe 08 : Organigrammes des agences CNEP-Banque
Organigramme Agence principale et Agence « A »
DIRECTEUR
Secteur Secteur
Administration et Financement
comptabilité
Service Service Service

Comptabilité crédit aux particuliers Epargne et Marketing
Service Service
Administration crédit aux promoteurs
Service Service
Caisse recouvrement
Organigramme Agence «B »
DIRECTEUR
Service Service Service

Epargne Administration et Crédit
Comptabilité
Organigramme Agence «C »
DIRECTEUR
Section Section
Epargne Comptabilité
Source : Décision réglementaire n° 75/95 du 21 novembre 1995
IX
Solde au Solde au Variation en
Compte Intitulé
31/12/01 31/12/02 K
70/ 71 Produit d'exploitation bancaire (1) 3 435 548 982 002 -2 453 545
Intérêt et produits assimilés 3 428 615 978 517 -2 450 098
Commissions perçues 6 933 3 485 -3 447
Autres produits d'exploitation bancaire 0 0 0
60/ 61 Charges d'exploitation bancaire (2) 321 652 972 166 650 514
Intérêts et charges assimilés 321 652 287 808 -33 844
Commissions versées 0 0 0
Autres prduits d'exploitation bancaire 0 684 357 684 357
PRODUIT NET BANCAIRE (3) = (1)-(2) 3 113 896 9 837 -3 104 059
Produits de placement auprès de la

-125 493 -841 732 -716 240
Trésorerie (4)
Produit net bancaire corrigé (5) = 3+4 2 988 403 -831 896 -3 820 299
62/63/ Charges générales d'exploitation

82 787 42 074 -40 713
64/ 66 (charges propres) (6)
62 Services 2 865 3 577 712
63 Frais de personnel 15 571 17 782 2 211
64 Impôts et taxes 64 283 20 573 -43 710
66 Charges diverses 68 142 74
Contribution sur charges propres (7)
2 905 616 -873 969 -3 779 586
=5-6
Coûts d'Opérations et Charges de

53 971 89 954 35 983
Structure et de Services Généraux (8)
Résultat Brut d'Exploitation (9) = 7-8 2 851 645 -963 923 -3 815 568
67/68
Autres charges (10) 99 937 10 693 626 10 593 689
/69
67 Dotations aux provisions 0 6 340 754 6 340 754
68 Dotations aux amortissements 1 658 3 093 1 435
69 Charges hors exploitation 98 279 4 349 780 4 251 501
77/79 Autres produits (11) 1 725 123 5 476 181 3 751 057
Résultat d'Exercice (12) = (9+11) -10 4 476 832 -6 181 369 -10 658 201
Variation
en %
-71.42
-71.46
-49.73
202.24
-10.52
-99.68
570.74
-127.84
-49.18
24.86
14.20
-68.00
108.64
-130.08
66.67
-133.80
10 600.37
86.56
4 325.94
217.44
-238.07
Annexe 10 : Méthodologie de répartition des charges et produits
La répartition, en fin d’année, des charges et produits du siège central et des sièges Réseaux
sur les agences de la CNEP-Banque est réalisée suivant les clés de répartition définies comme
suit :
¾ Les charges
Les charges du siège central et des sièges des réseaux sont réparties au prorata des frais du
personnel de l’agence.
Chaque agence supporte un pourcentage (TS)i des charges du siège et un pourcentage (Trj)i
des charges du réseau de rattachement.
Frais du personnel de l’agence i

TSi =
Total Frais de personnel de l’ensemble des agences
Frais du personnel de l’agence i
TRji =
Total Frais de personnel des agences du réseau j auquel l’agence est rattachée
¾ Les produits
Les produits du siège central et des sièges Réseaux sont répartis suivant la clef ci-après :
Chaque agence doit recevoir un pourcentage (TPs)i des produits du siège et un pourcentage
(TPr)i des produits du réseau de rattachement suivant la formule suivante :

Montant (y) agence i
TPsi =
Total Montants (y)
Montant (y) agence i
TPri =
Total Montants (y) Réseau
Tel que :
- Le Montant (y) = comptes créditeurs de la clientèle – créances sur la clientèle

- ∑ (Ti) = 1
- i : agence 1 à N, N : le nombre total des agences.
XI
Annexe 11 : Codification, pondération et mode de calcul Des indicateurs SEPA
1. Indicateurs de Productivité : [ 230 points ]
code pondération Mode de calcul
P1 100 Portefeuille épargne total / effectif
P2 20 Portefeuille épargne total / coûts financiers
P3 20 Accroissement portefeuille épargne total / effectif
P4 50 Portefeuille total crédits aux particuliers / effectif
P5 10 Accroissement portefeuille crédits aux particuliers / effectif
P6 10 Portefeuille crédits bancaires / effectif
P7 20 Portefeuille crédit promoteurs / effectif
2. Indicateurs d’Acquisition : [ 100 points ]
code pondération Mode de calcul

A1 10 Accroissement de comptes L.E.P
A2 15 Accroissement de comptes L.E.L
A3 15 Accroissement des C.P.T, D.A.T
A4 5 Accroissent autres titres d’épargne
A5 20 Accroissement de comptes de chèques
A6 10 Accroissement de crédits la consommation
A7 5 Accroissement de crédits au logement
A8 10 Accroissement de crédits bancaires
A9 10 Accroissement de crédits promoteurs
3. Indicateurs de Recouvrement : [ 230 points ]
code Pondération Mode de calcul
R1 45 Montant recouvré prêts aux particuliers / Montant échu prêts aux particuliers
R2 70 Nombre de dossiers contentieux réglés / nombre de dossiers contentieux
R3 70 Montant de dossiers contentieux réglés / Montant de dossiers contentieux
R4 45 Montant recouvré prêts promoteurs / Montant échus prêts promoteurs
4. Indicateurs de Réalisation des Objectifs : [ 440 points]
code Pondération Mode de calcul

O1 40 Réalisations du mois comptes LEP / objectifs du mois
O2 60 Réalisations du mois comptes LEL / objectifs du mois
O3 50 Réalisations du mois comptes CPT, DAT / objectifs du mois
O4 30 Réalisations du mois autres titres d’épargne / objectifs du mois
O5 60 Réalisations du mois comptes de chèques / objectifs du mois
O6 10 Réalisations du mois prêts au logement / objectifs du mois
O7 30 Réalisations du mois crédits à la consommation / objectifs du mois
O8 30 Réalisations du mois crédits professionnels (bancaires) / objectifs du mois
O9 50 Montant échu (toutes catégories) / montant recouvré
O10 70 Montant dossiers contentieux réglés / montant dossiers contentieux
O11 10 Réalisations prêts aux promoteurs du mois / objectifs du mois
XII
TABLE DES MATIERES
Introduction générale 1
CHAPITRE 1 Présentation du Contrôle de Gestion Bancaire 5
I. Définitions du contrôle de gestion 6

I.1. Le processus du contrôle de gestion 7
II. Objectifs du contrôle de gestion 9
II.1. La mesure des performances 9
II.2. La mise au point de systèmes de pilotage 9
III. Outils du contrôle de gestion 10
III.1. La mesure de la rentabilité 10
III.1.1. La rentabilité par centre de profit 10
III.1.2. La rentabilité par produit 11
III.1.3. La rentabilité par client 11
III.2. La gestion prévisionnelle 12
III.2.1. Les prévisions 12
III.2.2. Le plan 12
III.2.3. Le budget 13
III.2.4. le suivi budgétaire 13
III.3. Le tableau de bord 14
III.3.1. Le tableau de bord de gestion 14
III.3.2. Le tableau de bord à orientation stratégique 15
CHAPITRE 2 Concepts de base et Objectifs 17
I. Concepts de base 18
I.1. La notion de performance 18
I.1.1. L'efficacité 18
I.1.2. L'efficience 19
I.1.3. L'économie 19
I.2. La mesure de la performance 20
I.2.1. L'approche "modèle de causalité" 23
I.2.2. L'approche "modèle de création de valeur" 25
I.2.3. L'approche "activité" 25
I.3. La notion de l’agence bancaire 26
II. Objectifs de la mesure de performance 27
II.1. Un objectif d’information 27
II.2. Un objectif d’incitation 28
II.3. Un objectif de pilotage 30
CHAPITRE 3 Principes construction et Préalables 32
I. Principes de construction 33
I.1. Le principe de pertinence 33
I.2. Le principe de contrôlabilité 35
I.3. Le principe de stabilité 37
I.4. Le principe de fiabilité 38
II. Préalables à la mise en place d’un système de mesure de performance des
agences bancaires 38
II.1. La mise en place d'une comptabilité analytique 39
II.1.1. Les fondements d'un système de comptabilité analytique 39
II.1.2. L'architecture globale d'un système de comptabilité analytique 40
II.2. Le système d’informations 41
II.2.1. L'information, définition et caractéristiques 42
II.2.2. Définition du système d'informations 43
II.2.3. caractéristiques du système d'informations 44
II.3. La structure organisation 45
II.3.1. L'approche par l'organigramme 46
II.3.2. L'approche par les centres de responsabilité 47
CHAPITRE 4 Outils de la mesure de performance 49
I. Le compte d’exploitation analytique de l’agence 50

I.1. La détermination du PNB 51
I.1.1 La ventilation des commissions par agence bancaire 51
I.1.2. La détermination de la marge sur intérêts 52
I.2. La détermination du Résultat de l'Exercice 55
I.2.1. Le calcul du Résultat d'Exploitation 55
I.2.2. Le calcul du Résultat de l'Exercice 57
II. le tableau de bord agence 58
II.1. Définition 58
II.2. Caractéristiques 59
II.2.1. La notion de flux d'informations 59
II.2.2. La notion de mise à jour 59
II.2.3. La notion de périodicité 59
II.2.4. La notion de forme du tableau de bord 60
II.2.5 La notion du contenu du tableau de bord 60
II.3. Les instruments du tableau de bord de l'agence bancaire 61
II.3.1. Des valeurs brutes ou des écarts 61
II.3.2. Des ratios 61
II.3.3. Des indices 61
II.3.4. Des tableaux 62
CHAPITRE 5 Méthodologie de conception 65
I. Conduite du projet 66
I.1. Le lancement 66
I.2. La conception 68
I.3. Le test 69
I.4. L’utilisation et le suivi 70
II. Démarche de construction 71
II.1. La détermination des indicateurs de performance 71
II.1.1. Clarifier les missions et définir les objectifs de l'agence 71
II.1.2. Préciser les variables d'action 72
II.1.3. Choisir les indicateurs de référence 75
II.2. La collecte des informations 78
II.3. La clarification des conditions de production et d'exploitation des
mesures 79
CHAPITRE 6 Mesure de performance des agences de la CNEP-Banque 82
I. Présentation de la CNEP-Banque 83
I.1. Historique et organisation de la CNEP-Banque 83
I.1.1. Historique 83
I.1.2. Organisation générale des structures de la CNEP-Banque 85
I.1.3. Statistiques diverses 86
I.2. Présentation de la Direction de la Prévision et du Contrôle de Gestion 86
I.2.1. Organisation de la DPCG 87
I.2.2. Missions de la DPCG
II. Cadre actuel de la mesure des performances des agences CNEP-Banque 88
II.1. Présentation 88
II.1.1. L’agence CNEP-Banque : missions et organisation 88
II.1.2. outils de la mesure des performances des agences
CNEP-Banque 92
II.2. Commentaires 97
III. Le projet SEPA (Système d’Evaluation de Performances des Agences) 99
III.1. Présentation 99
III.1.1. Caractéristiques du SEPA 99
III1.2. Mise en œuvre du SEPA 99
III.2. Commentaires 102
III.3. Recommandations 106
Conclusion générale 110

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BANQUE D’ALGERIE

ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE

Mémoire de fin d’études

SYSTEME DE MESURE DES PERFORMANCES

Diplôme Supérieur des Etudes Bancaires

Présenté par : Promoteur :

9 Mes chers parents ;

Je tiens à exprimer toute ma gratitude et reconnaissance à toutes

9 Mon promoteur pour sa collaboration ;

9 Melle HAMOUIMECHE et tout le personnel de la DPCG ;

9 Mes frères Mohamed, Toufik et Tayeb pour leurs soutien et

CHAPITRE 1 Présentation du Contrôle de Gestion Bancaire 5

CHAPITRE 2 Concepts de base et Objectifs 17

CHAPITRE 3 Principes construction et Préalables 32

CHAPITRE 4 Outils de la mesure de performance 49

CHAPITRE 5 Méthodologie de conception 65

CHAPITRE 6 Mesure de performance des agences de la CNEP-Banque 82

Conclusion générale 110

La mondialisation, la déréglementation, la délocalisation des grandes entreprises, l’adhésion à

Dans ce contexte, et particulièrement en raison de son rôle directeur dans le financement de

Aujourd’hui, ces banques se trouvent confrontées à :

 une obligation de performances interne et externe pour assurer le développement et

La performance de la banque doit être recherchée à l’intérieure de la banque avant de penser à

De plus, le comportement et les motivations du personnel de la banque se sont

L’élaboration d’une conclusion synthétique et récapitulative servira finalement à

N ous allons tenter, dans le présent chapitre, de présenter

I. DEFINITIONS DU CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion ou "management control" n'a donc pas le sens de vérifier ou de

Quant au contrôle de gestion bancaire, AMAZIGH le définit comme « l'ensemble des

I.1. Le processus du contrôle de gestion

- des objectifs à atteindre ;

Il en résulte ainsi trois critères d'évaluation, comme le montre le schéma ci-dessous :

- L’efficacité (la capacité à atteindre un résultat conforme à l'objectif) ;

Figure 1.1 : Le triangle du contrôle de gestion

Le processus de contrôle de gestion se résume, selon ROUACH M. et NAULLAU G., en

Â La définition d'un référentiel (objectifs, normes internes ou externes) qui permet de

II. OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION

II.1. La mesure des performances

La mesure des performances, globale et intermédiaires (des centres de profit par

Ces indicateurs sont nécessaires :

Â pour assurer un suivi des réalisations et les comparer systématiquement au référentiel

II.2. La mise au point de systèmes de pilotage

III. OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

III.1. La mesure de rentabilité

La rentabilité est considérée comme l'indicateur de performance le plus synthétique qui

La mesure de la rentabilité bancaire peut se dérouler selon plusieurs axes d'analyses,

III.1.1. La rentabilité par centre de profit

 La détermination du Produit Net Bancaire (PNB) du centre de profit.

 Le calcul du Résultat Net (RN)

III.1.2. La rentabilité par produit

La mesure de la rentabilité par produit constitue un élément fondamental du déploiement

 d'identifier les produits les plus rentables ;

Le calcul de la rentabilité par produit passe par trois phases 1:

 L’établissement et la mise à jour de la nomenclature des produits et services

La détermination de la rentabilité par produit est généralement organisée selon les

III.1.3. La rentabilité par client

III.2. La gestion prévisionnelle

L'intensification de la concurrence dans un environnement mouvant et incertain a rendu

La gestion prévisionnelle peut être définie comme l'ensemble de procédures et réflexions

III.2.1. Les prévisions

En matière de contrôle de gestion, prévoir c'est « se prononcer, à partir d'études et

Le plan a pour finalité de permettre le pilotage de l'entreprise à moyen terme.

La planification stratégique obéit, en fait, à trois considérations :

La planification opérationnelle consiste à « planifier et programmer les actions, les

une obligation de performances interne et externe pour assurer le développement et

La détermination du Produit Net Bancaire (PNB) du centre de profit.

Le calcul du Résultat Net (RN)

d'identifier les produits les plus rentables ;

L’établissement et la mise à jour de la nomenclature des produits et services

Le tableau de bord de la Direction Générale centré sur la performance globale de la

Le système de pilotage correspond aux tableaux de bord des services opérationnels

Le système de reporting fournit à la hiérarchie un compte rendu périodique synthétisant

Financière, exprimée en unités monétaires ou reliée à un aspect financier (ex. profit,

Non financière, exprimée en unités autres que financière et ne provenant pas de

A priori, ce sont des mesures

Le « balanced scorecard » de KAPLAN et NORTON (balance des scores), repose sur

L’arbre de la performance qui se décompose en trois parties :