Mémoire de Recherche Jihène Daboussi Ep GIRAULT V4

Impact de la qualité totale SUR LA
PERFORMANCE VERTE DES

ENTREPRISES, RÔLE
MEDIATEUR DE LA RSE
Jihene DABOUSSI
Sous la Direction du professeur : Lassaad
LAKHAL
Master de recherche
Management Stratégique et Consulting
2019-2020
Je dédie ce
mémoire à
mon défunt
Père
Remercieme
nts
Mes remerciements les plus sincères à ma famille
qui m’a soutenue, à mon cher époux, à mes
enfants et à tous mes enseignats
Sommaire
Sommaire
CHAPITRE 1 : FONDEMENTS THEORIQUES............................................................1
I. INTRODUCTION GENERALE.....................................................................................4
II. LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE..................................................12
III. LA RELATION ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE ET

LA PERFORMANCE VERTE........................................................................................21
IV. LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES......................................28
V. LA RELATION ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE ET LA

RSE......................................................................................................................................35
CHAPITRE 2 : VALIDATION EMPIRIQUE................................................................39
CONCLUSION GENERALE...........................................................................................52
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................53
ANNEXES...........................................................................................................................57
TABLES DES MATIÈRES...............................................................................................58
i
Liste des Figures
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : représentation graphique du rapport de meadows.................................................8
Figure 2 :la famille ISO 9000...............................................................................................14
Figure 3 :proposition de modèle pour la performance verte................................................26
Figure 4 : Guide de l’industrie durable en tunisie, rédigé en arable....................................32
Figure 5 :la roue de DEMING appliquée à la RSE..............................................................33
Figure 6 : le système de management est un ensemble de sous-systèmes...........................33
Figure 7 : lien normatif entre la RSE et les autres systèmes de management QHSE, selon
John R. Latham (2014).........................................................................................................36
Figure 8 : Impact de TQM sur la PVE.................................................................................49
Figure 9 : Impact de TQM sur la RSE.................................................................................50
Figure 10 :Impact de la RSE et la PVE................................................................................50
Liste des Tableaux
LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°I :Historique à travers quelques définitions de la RSE......................................29
Tableau 1 : Les variables, dimensions et items....................................................................41
Tableau 2 : Répartition des réponses....................................................................................42
Tableau 2 : présentation récapitulative des résultats TQM, RSE.........................................47
Tableau 3 : présentation récapitulative des résultats RSE, PVE..........................................48
Tableau 4 : présentation récapitulative des résultats TQM, PVE.........................................48
Liste des Abréviations
LISTE DES ABREVIATIONS

ISO : International Standard Organisation
TQM : Total Quality Management (TQM), Le Management de la qualité totale

(MQT)
QCD : Qualité, Coût, délai
RSE : Responsabilité sociétale des entreprises
SMQ : Système de management de la qualité
SME : Système de management environnemental
SMSST : Système de management de la santé et sécurité au travail
SMI : Système de management intégré
CDP : Carbondisclosureproject
PSA : Peugeot société anonyme
LVMH : Louis Vuitton Moët Hennessy
ODD : Objectifs du developpement durable
RMQ : Responsible du Management de la qualité
QHSE : Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement
UNGC : United Nations Global Compact, le pact mondiale des nations unies
CWQC : Company wide quality control
TQC : Total quality control
PDCA : Plan, Do, chek, act
MBNQA : Malcolm Baldrige National Quality Award

CHAPITRE 1
FONDEMENTS
THEORIQUES
Chapitre 1 : Fondements théoriques
INTRODUCTION GENERALE
Depuis les années 90 les entreprises performantes cherches à confirmer leurs
capacités par la certification ISO, celles qui cherchent à s’améliorer n’hésitent pas à se
fixer pour objectif la certification, et d’autres font ce choix par obligation commerciale.
En effet, les clients considèrent la certification du système de management de la qualité

dans une entreprise comme un avantage concurrentiel, garant de la qualité et de la
performance aussi bien pour ces dernières que pour leurs fournisseurs et sous-traitants.
Une organisation basée sur la qualité totale est alors une organisation qui place au même
pied d’égalité le triplé : Qualité, Coût et délais (QCD), modèlisé par un triangle équilatéral,
selon l’AFNOR1
Ce modèle s’avère inadapté à l’évolution des systèmes de management pratiqués au sein

des entreprises, en particulier les PME et les multinationales, dans certaines lectures on y a
rajouté « la sécurité »dans d’autres on y retrouve « l’agilité ».
Ces évolutions se justifient par le fait que, la complexité des contextes économiques, fait
que les QCD devienent les éléments de base de la croissance et ne sont pas suffisants pour
se différencier des concurrents, ce sont sont même une évidence pour survivre sur le
marché.
Cette complexité émerge des interdépendances entre les organismes qui constituent
l’environnement externe à l’entreprise où chaque maille contribue à tisser l’ensemble, sans
forcément en avoir conscience.
Guidés par cette opinion, nous avons constaté ces dernières années et plus précisément
cette décennie, que les entreprises en Tunisie sont de plus en plus impliquées d’un coté
dans des démarches : environnementales, de développement durables et sociales et d’un
autre coté on retrouve des entreprises qui adoptent desdémarches d’amélioration continue,
de keizen, de Lean, ou encore le management agile….
Nous constatons alors que ces concepts combinent les 3 piliers : environnementale, sociale
et économique liés au développement durable au sens large et à la RSE au sens de
l’entreprise.
1
La référence du modèle sera présentée à la fin du premier chapitre et en bibliographie.
1
Quelque soit le choix stratégique que fait l’entreprise (TQM ou RSE), dans ce travail on
parle des PME et grandes entreprises industrielles, elles ont un point commun c’est de
rester à l’écoute des préssions exercées par leur environnement communautaire et leur
environnement économique.
La crise pandémique du COVID-19, en est la preuve, une situation où nous avons constaté,
particulièrement en Tunisie, une reconversion spontannée des entreprises pour soutenir un
besoin sociétale.
Ces entreprises doivent, cette spontaniété, ce réflexe et cette adaptabilité face à la

pandémie :
 A la relation positive entre leur management de la qualité totale (MQT) et leurs

management Agile (l’agilité) ; cette relation est démontrée scientifiquement dans
l’étude de (Khalfalh et Lakhal, 2020) .
 A la forte relation entre la RSE et la solidarité (Pesqueux, 2020).
(Gond et Igalens, 2016) s’interrogaient sur les caractéristiques de cette décennie, « Il paraît
possible de considérer la responsabilité sociale de l’entreprise (désormais RSE) comme
l’une des caractéristiques marquantes de notre époque ? Au-delà de la pression exercé par
les clients, les actionnaires, les parties prenantes de 1er rang, de nombreuses initiatives
internationales l’atteste, notamment le Pacte Mondial, les principes directeurs de l’OCDE2,
les obligations européennes de reporting concernant la RSE, etc. »
La RSE étant entrée dans les pratiques de plusieurs entreprises en Tunisie, dont certaines
déjà certifiées ISO9001, concidérées, donc, performantes. Ce qui nous mène à se poser les
questions suivantes :
 les entreprises qui se sont engagées dans la Qualité totale (MQT) depuis environ 20
ans concasseront elles une évolution d’une performance classique à une
performance verte ?
 Dans quelle mesure le MQT pourrait impacter la performance verte d’une

entreprise, tout en visant à surmonter la pauvreté et les inégalités dans le monde ?
2
L'Organisation de coopération et de développement économiques est une organisation
internationale d'études économiques, dont les pays membres — des pays développés pour la
plupart — ont en commun un système de gouvernement démocratique et une économie de
marché.
2
Nous répondrons à cette problématique dans les deux chapitres qui vont être présentés
dans ce mémoire de recherche :
Chapitre I : Historique, définitions et revue de la littérature des concepts clés
Chapitre II : étude empirique pour tester les hypothèses présentées dans le chapitre I
3
I. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE
1. INTRODUCTION
Les entreprises cherchent avant tout d’être rentables et d’améliorer en continue leurs
performances, une organisation basée sur un système de management de la qualité totale
est un choix qui permet d’atteindre cet objectif3.
Maintenant, comment cette même entreprise en intégrant une stratégie de responsabilité

sociale (RSE) reste tout de même performante ?
S’agit-il d’une performance identique à celle obtenue à travers un management par la

qualité totale, où bien serait-il plus judicieux de la qualifiée par la performance verte ?
Quel rôle joue la responsabilité sociale alors dans une organisation qui vise la performance
verte ? Pourquoi ce choix d’attendre la performance verte ?
2. L’ENTREPRISE EN QUÊTE D’AVANTAGE

CONCURRENTIEL
2.1. CONTEXTE DE PRESSION
La pression mondiale que subie l’entreprise ne cesse d’augmenter : par les investisseurs,
les employeurs, les consommateurs et les gouvernements…, « L’impact du changement
climatique drastique a créé une prise de conscience dans les gouvernements, les entreprises
et les sociétés civiles du monde entier quant à l’importance de préserver l’environnement 1
(Chan, 2005 ; Foley et Olabi, 2017 ; Campiglio et coll., 2018) ».
Les entreprises doivent répondre à cette pression et se doivent d’être responsables vis-à-vis
de leurs parties prenantes.
« Les parties prenantes continuent également d’insister sur les entreprises pour qu’elles
mettent en œuvre l’efficacité des ressources (Bundgaard et al, 2017) »
3
Plusieurs études confirment la relation positive entre le TQM et la performance, et seront présenté dans le
chapitre sur la relation entre TQM et performance verte.
4
La mise en place d’un système de management par la qualité totale, est considérée par
certaine parties prenantes comme une garantie sur l’efficacité de l’entreprise dans
l’exploitation de ses ressources.
A. Mise en place de système de management de la qualité totale
« (Agus, 2011) a examiné le MQT comme une source potentielle d'avantage compétitif
durable.
Il a suggéré que l'amélioration de la performance des salariés, l'engagement active des

salariés et l'évaluation de la performance sont les composants les plus généralement
acceptés d'une évaluation de la performance des ressources humaines axée sur le MQT.
Sa conclusion était que le MQT aboutirait en fin de compte à des profits positifs ».
« (Izvercian et al, 2014) ont prouvés que la mise en œuvre du MQT en terme de gestion
des ressources humaines a un impact positif sur la durabilité et la compétitivité de
l'entreprise. »
B. La certification des systèmes de management
Un système de management de la qualité totale peut être certifié selon la norme

internationale ISO 9001 version 2015 qui spécifie les exigences relatives au système de
management de la qualité.
L’organisme certifié doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits et des
services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires
applicables, il doit démontrer également sa capacité à accroître la satisfaction de ses
clients.
En fonction du secteur d’activité, de la volonté de la direction et aux exigences des clients,

l’organisme fait le choix de mettre en place un système de management avec ou sans
certification.
5
Les systèmes de management les plus exigés et pratiqués sont, le SMQ selon la norme
ISO9001v2015, Le SME4 selon la norme ISO 14001 et le SMSST5 selon la norme ISO
45001
Lorsqu’une entreprise choisit d’obtenir ces 3 certificats, on parle d’un SMI : un système de
management intègré certifié6
Cette pluralité de certifications répond-t- elle à la pression mondiale ?
4
SME : Système de Management Environnemental
5
SMSST : Système de lanagement de la Santé et Sécurité au Travail
6
Système de Mangement Intégré, Le SMI, est présenté dans le paragraphe dédié au QHSE.
6
C. Nouvelles stratégies (Environnementales, RSE, ODD…) face aux pressions :

mondiales, locales, clients …
De plus en plus d’entreprises et de groupes multinationaux, sont en train de mettre en place

des démarches RSE où de développement durable … en parallèles à des systèmes de
management déjà en place, et ce, suite à des exigences diverses de la part de leurs clients,
ou pour répondre à des exigences spécifiques à leurs actionnaires et investisseurs.
A titre d’exemple les constructeurs automobiles comme Renault et PSA, ou encore, des
leaders du marché du luxe comme l’Oréal et LVMH, exigent que leurs fournisseurs et
sous-traitants subissent une autoévaluation écologique sur des plateformes mis en places
par des entreprises d’audits indépendantes, où la prestation est payée par le client d’une
part et par le fournisseur d’autre part. C’est le prix d’une prestation d’une très haute
rigueur, Pour répondre à ces évaluations, il est nécessaire d’y affecter des ressources et de
mettre en place des systèmes qui puissent convaincre les analystes, les résultats sont
comparés par ceux des concurrents, avec un comparatif annuels des résultats afin d’exiger
une évolution d’une année à une autre.
Les plateformes les plus connues d’évaluations sont : CDP7 et Ecovadis8
Souvent le responsable de management de la qualité (RMQ) se convertit en responsable

QHSE (Qualité, Hygiène et sécurité, environnement) et même en responsable RSE pour
répondre aux diverses questions et d’y joindre les pièces justificatives (Tableau de bord,
politiques, rapport, chartes, bilan carbone…).
D. Convergence ? Divergence, où agilité ?
Partant d’un choix stratégique de mettre en place des pratiques TQM afin d’atteindre la
performance, ce choix se transforme en certification du système de management de la
qualité pour donner une ligitimité au pratiques en place.
7
Climat disclosure project : Organisme indépendant, à but non lucratif, qui détient la plus importante base de
données quant aux informations relatives aux changements climatiques fournies par les organisations (CDP,
2009).
8
Un organisme d’audit et de conseille en developpement durable, qui détient une plateforme d’évaluation des
systèmes de management RSE des entreprises.
7
Un contexte mondial met en évidence un besoin de se pencher sur les impacts

environnementaux, qui se traduit par une pression économique exercés par les clients et les
parties prenantes concernées, le choix de mise en place d’un système de management
environnemental, n’est plus impossible.
Une responsabilité pénale des dirigeants, obligent à se pencher sur les problèmes
d’accidents de travail et de mise en place d’un système de management de la santé et
sécurité au travail peut être la solution.
La Tunisie, en tant que pays en voie de developpement, reste un pays socialement et

éthiquement à risque, d’où la nécessité pour certain clients étrangers d’exiger une
démarche RSE ou même une certification, afin d’éviter un scandale pouvant nouire à leurs
enseignes.
3. PROBLÉMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE
A. PROBLÈMATIQUE
Comment les entreprises industrielles tirent profit de leurs systèmes de management de la

qualité pour atteindre les objectifs de performance verte, et comment la RSE assure la
médiation de cette relation ?
B. QUESTIONS DE RECHERCHE
QR1 : Quel est l’impact de la gestion de la qualité totale sur la performance responsable de
l’entreprise ?
QR2 : La responsabilité sociale d’entreprise sert-elle de médiateur entre la gestion de la

qualité totale et la performance responsable de l’entreprise ?
8
II. EFFET DE LA MONDIALISATION

4.1. LA PLANÈTE N’EN PEUT PLUS…
« (Lovelock, 2015) Nous sommes dans l'étrange situation de vivre sur une planète où le
climat et l'évolution de la composition (de l'atmosphère) est maintenant si rapide qu'il
s'avère trop rapide pour que nous puissions réagir....la Terre trouvera, par elle-même, un
moyen de se débarrasser, d'une façon ou d'une autre, de l'excédent et de poursuivre sa
perpétuation....Je considère avec beaucoup de sérénité un genre d’événement, pas trop
rapide, qui réduirait notre population à environ un milliard ; je pense que la Terre serait
plus heureuse ».
A. La théorie de l’effondrement
En 1972 (actualisé en 2004), La diffusion du « rapport du Meadows » intitulé « the limit to

growth » la limite à la croissance, a fait l’Object de plusieurs critiques à causes du message
choquant que contient ce rapport:une extrapolation des résultats démographiques et de
croissance économique en croisant 6 paramètres qui permettent de mesurer l’impact
del’évolution industrielle sur la population : les ressources naturelles, la pollution, la
nourriture et l’espérance de vie,tous les scénarios concluaient à l’effondrement
inévitabledu système:surproduction démographique, crise économique, épuisement des
ressources naturelles, étouffement atmosphérique.
Selon (Giraud , 2016) du point de vue de son adéquation au réel, le modèle World3 est
probablement le meilleur modèle économique de tous les temps.
9
Figure 1 : représentation graphique du rapport de meadows(1972,2004)
10
B. Le pacte mondial des nations unies
Le Pacte mondial des Nations Unies, reconnu sous l’abréviation UNGC9 est une initiative
des nations unies qui permet de rendre obligatoire pour toutes les entreprises du monde de
suivre des politiques et des pratiques écologiques respectueuses de l’environnement
(UNGC, 2018).
« Par le Pacte mondial des Nations Unies, nous visons à mobiliser un mouvement mondial
d’entreprises et d’acteurs durables pour créer le monde que nous voulons. C’est notre
vision. Pour ce faire, le Pacte mondial des Nations Unies aide les entreprises à :
 Agir de manière responsable en alignant ses stratégies et ses opérations sur les dix
principes : les droits de l'homme, le travail, l'environnement et la lutte contre la
corruption.
 Prendre des mesures stratégiques pour faire avancer des objectifs sociétaux plus
larges, tels que les objectifs de développement durable des Nations Unies, en
mettant l'accent sur la collaboration et l'innovation »
« Avec plus de 9 500 entreprises et 3 000 signataires ne faisant pas partie du monde des
affaires situés dans plus de 160 pays (dont une majorité se trouve dans les pays en
développement) et 70 réseaux locaux, nous faisons savoir au monde entier que partout les
entreprises peuvent jouer un rôle important dans la construction d’un monde meilleur. En
réunissant diverses parties prenantes issues des gouvernements, des groupes
d’investisseurs, de la société civile et au-delà, nous offrons des possibilités de partenariats
solides ainsi qu'un cadre qui permettent au secteur privé de prendre des mesures concrètes
pour exercer ses activités de manière responsable et honorer ses engagements envers la
société. »
La Tunisie fait partie des pays engagé dans le pacte mondiale des nations unies, plusieurs
entreprises en Tunisie sont adhérentes et communiquent leurs rapports sur les résultats et
9
UNGC :Désigne une plate-forme sponsorisée par les Nations Unies qui vise à encourager et
promouvoir les bonnes pratiques et les apprentissages au sein des entreprises dans les domaines des
droits de l’homme, du travail et de l’environnement. Ses principes découlent de la Déclaration
universelle des droits de l’homme, des principes fondamentaux de l’Organisation Internationale du
Travail et des principes de l’Agenda 21 sur l’environnement et le
développement.https://www.dictionnaireenvironnement.com/global_compact_ungc_ID336
0.html
11
les initiatives RSE annuellement, leurs publications sont consultables par leurs parties
interessées.
12
4.2. LES 10 PRINCIPES DU PACTE MONDIAL DES NATIONS UNIES :
4.2.1. Droits de l’homme
Principe 1 : Les entreprises sont invitées à promouvoir et à respecter la protection du droit

international relatif aux droits de l'homme.
Principe 2 : Les entreprises sont invitées à veiller à ne pas se rendre complices de

violations des droits de l'homme.
4.2.2. Travail
Principe 3 : Les entreprises sont invitées à respecter la liberté d'association et à reconnaître

le droit de négociation collective.
Principe 4 : Les entreprises sont invitées à contribuer à l'élimination de toutes les formes de
travail forcé ou obligatoire.
Principe 5 : Les entreprises sont invitées à contribuer à l'abolition effective du travail des
enfants.
Principe 6 : Les entreprises sont invitées à contribuer à l’élimination de toute

discrimination en matière d'emploi et de profession.
4.2.3. Environnement
Principe 7 : Les entreprises sont invitées à appliquer l'approche de précaution face aux
problèmes touchant l'environnement.
Principe 8 : Les entreprises sont invitées à prendre des initiatives tendant à promouvoir une
plus grande responsabilité en matière d'environnement.
Principe 9 : Les entreprises sont invitées à favoriser la mise au point et la diffusion de

technologies respectueuses de l'environnement.
4.2.4. Anti-corruption
13
Principe 10 : Les entreprises sont invitées à agir contre la corruption sous toutes ses
formes, y compris l'extorsion de fonds et les pots-de-vin.
4.3. LES 17 ODD, OBJECTIFS DU DÉVELOPPEMENT DURABLE :
Adoptés par 193 pays aux Nations Unies en septembre 2015, les 17 ODD se déclinent en
169 cibles et nécessitent la mise en œuvre de partenariats multi-acteurs.
Le secteur privé est considéré comme acteur principal dans l’atteinte des ODD.
De plus en plus d'entreprises s'intéressent aux ODD et adherent officiellement par une
lettre d’engagement rendue publique sur le site du pacte mondiale du pays en question.
CONCLUSION :
Dans un contexte mondiale axé sur le developpement durable à travers les ODD, les
entreprises qui se voient les plus habilité à integrer certains ODD dans leurs systèmes de
management sont celles qui possèdent déjà les basiques de la TQM.
14
III. LE MANAGEMENT DE
LA QUALITÉ TOTALE
INTRODUCTION :
Le modèle japonais du TQM a connu une réussite remarquable et a largement contribué à

la vulgarisation de la qualité dans le monde entier, à la fois chez les dirigeants d’entreprises
et dans le grand public.
1. DÉFINITIONS DU MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

TOTALE
Selon les définitions de la norme, ISO 8402 : 1994 « le management total de la qualité est
la traduction de l’anglais total quality management »
« C’est un mode de management d’un organisme centrésur la qualité, fondé sur la

participation de tous ses membres et visant au succèsàlong terme par la satisfaction
duclient, etàdes avantages pour tous les membres de l’organisme et pour la société ».
« Notes :
1. Par«tous ses membres», on entend le personnel dans tous les services et à tous les
niveaux de l’organisation.
2. Une implication forte et permanente de la direction au plus haut niveau et la

formation générale et permanente de tous les membres de l’organisation sont
indispensables au succès de ce mode de management.
3. En management total de la qualité, le concept de qualité se réfère au fait d’atteindre

tous les objectifs de management.
4. Le concept «avantages pour la société» implique, les besoins de satisfaire les

exigences de société.
5. Le management total de la qualité (TQM) ou certains de ses aspects sont parfois

désignés par les expressions «qualité totale», «CWQC» en anglais«company-
15
widequality control»), «TQC» en anglais «total quality control», etc. (Source : ISO
8402 : 1994) »
La qualité Totale a influencé les débats au cours des années quatre-vingt-dix par la création
du prix Malcolm Baldrige aux États-Unis en 1987, puis celle du prix européen en 1992
caractérisent cette évolution et son impact sur les entrepreneurs. En Tunisie le prix
présidentiel de la qualité en 2008 attribué aux 3 entreprises ayant un système exemplaire de
management de la qualité.
La mondialisation contribuait enfin au renforcement du concept dans la mesure où

l’assurance de la qualité devenait un critère essentiel pour l’importateur ou le donneur
d’ordres dont les fournisseurs sont délocaliséspour les contrôler indirectement et
périodiquement.
Le système de management d’un organisme peut inclure plusieurs domaines, tels qu’un
système de management de la qualité, un système demanagement financier, un système de
management environnemental ou un système de management de la santé/sécurité au
travail.
Qu’est-ce qu’un système de management de la qualité totale (SMQ)
(Weill,2009) présente le système de management de la qualité comme un système de

management permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de la qualité.
Un Système de management de la qualité comprend les activités par lesquelles l’organisme

identifie ses objectifs et détermine les processus et les ressources nécessaires pour obtenir
les résultats escomptés.
Un système de management de la qualité est un système dynamique qui évolue dans le

temps par le biais de périodes d’amélioration. Chaque organisme a des activités de
management de la qualité, que celles-ci soient formellement planifiées ou non. La Norme
internationale ISO 9000 (2015) fournit des lignes directrices sur la manière de développer
un système formel permettant de gérer ces activités.
Un système de management de la qualité formel fournit un cadre pour la planification,

l’exécution, la surveillance et l’amélioration des performances des activités de
management de la qualité, on retrouve à travers ces phases le cycle PDCA10.
10
PDCA : PLAN , DO ,CHECK, ACT
16
Il n’est pas nécessaire que le système de management de la qualité soit complexe ; il doit
plutôt refléter exactement les besoins de l’organisme et de vérrouiller les risques de
disfonctionnement.
L’adoption d’un système de management de la qualité relève d’une décision stratégique de

l’organisme qui peut l’aider à améliorer ses performances globales et fournir une base
solide à des initiatives permettant d’assurer sa pérennité.
La Norme internationale ISO 9001(2015) spécifie les exigences relatives au système de

management de la qualité lorsqu’un organisme :
a. doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits et des services
conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires
applicables
b. vise à accroître la satisfaction de ses clients.
La famille ISO 9000 en bref : source www.iso.org
Figure 2 : la famille ISO 9000
2. LES 7 CRITÈRES DE LA QUALITÉ TOTALE SELON LE

MBNQA11
Le Malcolm Baldrige National QualityAward (MBNQA) est un prix créé par le Congrès
des États-Unis en 1987 pour sensibiliser la population à la gestion de la qualité et
reconnaître les entreprises américaines qui ont mis en place des systèmes de gestion de la
qualité efficaces.
11
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
17
Ce prix est la plus haute distinction présidentielle de la nation pour l’excellence de la

performance.
7 critères sont fixés par le MBNQA pour concevoir un système de management

performant.
 Le Leadership : Comment la haute direction dirige l’organisation et comment

l’organisation dirige la communauté. (MBNQA, 2016)
 Orientations stratégiques : Comment l’organisation établit et prévoit mettre en

œuvre des orientations stratégiques. (MBNQA, 2016)
 La planification stratégique : peut être définie comme le processus qui implique

lahaute direction d'une organisation dans la planification de son avenir en concevant
uncertain nombre de procédures nécessaires à la réalisation de l'objectif stratégique
(Zwain et al, 2014).
 La gestion des ressources humaines : le MQT a des implications claires pour les
Ressources humaines en termes d'employés ayant une plus grande responsabilité en
Matière de qualité et de sa réalisation, ou en termes de la mise en place des principesdu

travail en équipe dans les organisations (Morfaw, 2009).
Les employés qui sontbien traités vont mieux travailler ; les gestionnaires doivent gagner
le respect par labonté ; et tout conflit de travail signale une défaillance de la gestion (Ho,
2011).
 Orientation client : permet une attention centrée sur les besoins des clients actuels
etpotentiels, améliore les relations avec les clients ainsi que leur satisfaction, et,
parconséquent, améliore les résultats de l'entreprise (Calvo-Mora et al, 2014).
 La gestion des processus : un résultat désiré est réalisé plus efficacement quand
lesactivités et les ressources d’une entreprise sont gérées comme un processus.
L'approche processus traite comment une organisation conçoit et présente
desproduits et des services, intègre la production et les exigences de livraison et
gère laperformance des fournisseurs. Ceci est basé sur des informations concernant
lagestion de la qualité des fournisseurs, la gestion des flux des processus, la
conceptiondes produits / des services, et le benchmarking (Nguyen, 2006).
18
 Analyse de l'information : il est essentiel que les organisations gèrent

lesInformations rassemblées des clients, comprennent leurs espérances et
produisent ensérie les biens qui correspondent avec leurs désirs. Autrement dit,
l'orientation clients’appuie sur la capacité de l'entreprise à rassembler des
informations des clients et àles utiliser pour mieux comprendre leurs besoins (Ooi,
2014).
 Amélioration continue des processus : le MQT met l'accent sur l'amélioration
Continue des processus au sein des organisations pour fournir une valeur de qualité
Supérieure qui répond aux besoins de la clientèle.
3. LA RELATION ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

TOTALE ET LE SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA
QUALITÉ (ISO 9001).
« ISO 9000 a été largement adopté comme un système de gestion de la qualité pour
améliorer la compétitivité dans le monde entier, mais avec un succès mitigé. Comme la
plupart des concurrents dans les industries qui nécessitent l’enregistrement ISO sont déjà
enregistrés, les entreprises sont maintenant à la recherche d’avantages internes tangibles
des normes ».
Cette étude utilise un instrument directement lié aux critères de la MBNQA, fréquemment
utilisé pour représenter les diverses vues des constructions associées au TQM, afin
d’examiner l’efficacité des implémentations ISO 9000 vers les pratiques de gestion de la
qualité totale et le rendement opérationnel du point de vue des employés. Deux
observations sont conclues :
« (1) Les certifications ISO améliorent considérablement l’efficacité des pratiques de

gestion de la qualité, (2) La certification ISO apporte des avantages significatifs pour
améliorer le niveau de performance dequalité. Bien que l’effet de la taille soit mitigé, ni les
années d’enregistrement ni la nature des opérations n’ont d’effet sur le rendement de la
qualité ».
Selon l’étude élaboré par (LAKHAL, 2014, 2016) sur la relation entre la certification ISO
9000, les pratiques de MQT et la performance organisationnelle, les preuves empiriques
nous montrent que la certification ISO, d’un SMQ est directement liée aux pratiques du
19
Management de la Qualité Totale (TQM). Les résultats montrent que cette hypothèse est
validée.
La même étude confirme que pour le cas des entreprises tunisiennes, la mise en œuvre de
l’ISO 9000 avant de se lancer dans TQM conduit à une meilleure performance
organisationnelle. Ce résultat s’explique par le fait que les entreprises tunisiennes
s’intéressent d’abord à la certification ISO, puis à la mise en œuvre d’une approche MQT.
4. LA QUALITÉ TOTALE DANS LES ENTREPRISES

TUNISIENNES
Au sein des entreprises industrielles en Tunisie, il est plus fréquent d’utiliser l’abreviation
« SMQ » pour désigner le management de la qualité plustot que « MQT ».
La référence normative ISO9001 est celle la plus connue, étant donnée, les avantages
accordées aux filiales d’entreprises étrangères implatée en Tunisie ainsi qu’au tunisiennes,
pour encourager la formation professionnelle, les entreprises font alors appelles aux
organismes de formation dont la qualification des formateurs est basée sur les normes
internationnale dont le but d’accompagner les entreprises dans une démarche de
certification.
Il est presque rare en Tunisie, de trouver une etreprise qui implante le MQT, d’une façon
volontaire, juste pour améliorer sa performance sans but de certification.
Selon l’étude élaboré par (LAKHAL, 2014, 2016) « … la mise en œuvre de l’ISO 9000 …
conduit à une meilleure performance organisationnelle, cerésultat s’explique par le fait que
les entreprises tunisiennes s’intéressent d’abord à la certification ISO, puis à la mise en
œuvre d’une approche MQT ».
Depuis 2012 les avantages accordés par des organismes tel que la Banque Européenne
pour la Reconstruction et le Développement BERD 12qui prend en charge les frais de
d’assistante et de consulting dans le but d’améliorer les performances des entreprises
Tunisiennes ou majoritairement tunisienne a été un facteur qui encourage les entreprises en
Tunisie à mettre en place les pratiques de MQT sans objectif de certification, puisque les
frais de certification ne sont pas pris en charge.
12
https://www.ebrd.com/tunisia.html
20
5. LA CERTIFICATION DU SYSTÈME DE MANAGEMENT DE

LA QUALITÉ EST-ELLE SUFFISANTE POUR LES
ENTREPRISES TUNISIENNES ?
En Tunisie émerge la mise en place de système de management intègré et ce pour plusieurs

raisons telles que : les exigences des clients, des exigences spécifiques à l’activité comme
le secteur pétrolier ou le secteur automobile…
A. LA RÉPARTITION DES SYSTÈMES DE MANAGEMENT DANS LES

ENTREPRISES TUNISIENNES
Environ 20% des entreprises certifiées en Tunisie ont une certification environnementale
associées à d’autres certificats.
Le reste est réparti entre certification agro-alimentaire et certification IATF pour le secteur
automobile et EN 9100 pour l’aéronautique, mais la certification ISO 9001 reste celle qui
prime à raison d’environ 80% des entreprises certifiées
Quant à la certification SA8000 (RSE) elle reste limitée à moins qu’une dixzaine
d’entreprises soumises à des exigences clients la plupart dans le domaine du textile, et
deux filiales d’une multinationnale dans le domaine de la cosmétique.
Cadre réglementaire en Tunisie
Malgrès le nombre moyennement faible des entreprises certifiées ISO 14001, la

réglementation tunisienne oblige les PME à faire une étude d’impact environnemental
(EIE).C’est une étude qui permet d’apprécier, d’évaluer et de mesurer les effets directs et
indirects, à court, moyen et long terme de l’impact de l’entreprise sur l’environnement ,
cette étude doit être présentée à l’ANPE13 pour avis avant l’obtention de toutes
autorisations administratives relative à la prévention des risques.
La base légale de l’EIE est l’article 5 de la loi de création de l’Agence Nationale de

Protection de l’Environnement (ANPE) telle que modifiée par la loi N°14-2001 du 30
janvier 2001 portant sur la simplification des procédures administratives relatives aux
autorisations délivrées par le Ministère chargé de l’environnement.
13
l'ANPE, Agence Nationale de Protection de l'Environnement
21
Le décret d’application N° 91-362 du 13 mars 1991 précise les dispositions et les

procédures réglementaires d’élaboration et d’approbation des études d’impact sur
l’environnement. Ce décret a été modifié par le décret N°1991 du 11 juillet 2005 relatif aux
études d’impacts et fixant les catégories des entreprises selon leur impact sur
l’environnement.
Le cadre réglementaire de la Tunisie, encourage également les projets à but

environnemental l’Article 38 du Code d’Incitation aux Investissements : « Les
investissements réalisés par les entreprises spécialisées dans la collecte, la transformation
ou le traitement des ordures et des déchets ménagers, donnent lieu au bénéfice des
incitations fiscales et donne lieu à la déduction des revenus ou bénéfices investis dans la
limite de 50% des revenus ou bénéfices nets soumis à l’impôt sur le revenu des personnes
physiques ou à l’impôt sur les sociétés.
Les investissements réalisés par ces entreprises donnent également lieu à la déduction des
bénéfices investis au sein même de l’entreprise dans la limite de 50%, des bénéfices nets
soumis à l’impôt sur les sociétés ».
« La déduction des revenus ou bénéfices provenant de ces activités, de l’assiette de l’impôt
sur le revenu des personnes physiques et de l’impôt sur les sociétés sans que l'impôt dû ne
soit inférieur à 10% du bénéfice global soumis à l'impôt compte non tenu de la déduction
pour les sociétés et à 30% du montant de l'impôt calculé sur la base du revenu global
compte non tenu de la déduction pour les personnes physiques. Cet avantage est accordé
aux entreprises existantes avant la promulgation du présent code et ce à partir du premier
janvier 1994 ».
Nous constatons que bien que le cadre règlementaire en Tunisie soit sevère en ce qui
concerne la maitrise des aspects environnementaux significatifs « AES », l’Etat tunisien
favorise et encourage les investissements qui ont pour but de preserver l’environnement et
d’appuyer l’économie circulaire.
B. BESOIN ÉMERGEANT DE CERTIFICATION ENVIRONNEMENTALE

SELON UN SME (SYSTÈME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTALE
ISO 14001)
22
« Les systèmes de certification environnementale sont l’un des moyens les plus
intéressants de renforcer l’adhésion des entreprises catalanes à une économie plus verte.
Cet outil permet de positionner le facteur GREEN comme un différentiel concurrentiel de
la plus haute importance qui favorise la consommation de produits et services durables ».
(Directorate-General for Environmental Quality (DGQA). Ministry of Territory and Sustainability.
Government of Catalonia. EMAS registered businesses. ACC10, the Catalan Business Support
Agency.
Plusieurs raisons peuvent motiver un organisme à adopter une démarche stratégique en vue
d’améliorer sa performance environnementale à savoir :
 Démontrer la conformité aux exigences légales et réglementaires, actuelles et

futures
 Renforcer l’implication de la direction et l’engagement des employés
 Améliorer la réputation de l’organisme et la confiance des parties prenantes au

travers d’une communication stratégique
 Réaliser des objectifs stratégiques en prenant en compte les questions

environnementales dans la gestion de l’entreprise
 Obtenir un avantage concurrentiel et financier grâce à l’amélioration de l’efficacité

et à la réduction des coûts
 Favoriser une meilleure performance environnementale des fournisseurs en les

intégrant dans les systèmes d’activités de l’organisme.
Des travaux de recherchent montre que Le management environnemental :
 Induit une baisse des coûts de production (Toumi, 2012)
 Permet aux entreprises de se différencier de leurs concurrents (Claver et al, 2007).
« Dans les pays en voie de développement (PVD), les politiques environnementales restent
relativement laxistes. Même si quelques initiatives commencent à émerger au sein des
entreprises locales, elles sont souvent motivées par la recherche d’un accès aux marchés
occidentaux, notamment européens, très exigeants sur les questions environnementales et
sociales (Achabou et Dekhili, 2012) ».
23
Selon les résultats de l’étude réalisée par (HAMDOUN et al ,2016) dans le cas des
entreprises tunisiennes, l’introduction de pratiques écologiques présente un effet positif sur
l’avantage concurrentiel.
Le management environnemental présente un effet positif sur la capacité d’innovation dans

les entreprises tunisiennes.
Un autre résultat de cette même recherche qui indique que les innovations
environnementales mises en place dans les entreprises tunisiennes ne leurs permettent pas
de créer un avantage concurrentiel.
Le management environnemental induit une baisse des coûts de production (Toumi, 2012)
et permet aux entreprises de se différencier de leurs concurrents (Claver et al, 2007).
Selon (HAMDOUNet al ,2016) Les programmes adoptés par l’État tunisien pour soutenir
les projets éco-innovants ne sont plus suffisants.
CONCLUSION
La mise en place d’un système de management environnementale est une décision

stratégique qui vise l’amélioration des performances environnementale.
24
IV. La relation entre le management de la

qualité et la performance
verte
1. INTRODUCTION
Plusieurs études antérieures ont démontrées la relation positive entre le management de la

qualité est la performance globale de l’entreprise, (Lakhal et al, 2006) ont indiqué qu’il
existe une corrélation significative entre l’application de méthodes de qualité statistique et
la performance de l’entreprise.
(Wali et Boujelbene, 2010, 2011 ; Lakhal, 2007, 2014 ; Kerfai et coll., 2016) ont traité la
mise en œuvre de MQT dans le contexte tunisien et se sont concentrés sur son lien avec la
culture et la performance.
(Valmohammadi et Roshanzamir, 2015) ont montré les effets positifs et directs du MQT
sur la performance organisationnelle.
La relation entre MQT ou SMQ est testée positive avec la performance de l’entreprise,
L’est –elle aussi avec la performance verte de l’entreprise ?
2. LA PERFORMANCE GLOBALE ET LA PERFORMANCE

VERTE DES ENTREPRISES
25
A. LA THÉORIEVERTE: THE GREEN THEORY
Cette théorie vient clarifier la distinction entre les écologistes et les verts,
Pour cela deux concepts doivent être expliqués ; «Penser vert» “Thinking green” et
«pensée verte» "Green Thought" qui sont deux approches différentes.
Le «Green Thought" la pensée verte est, cependant, plus axé sur la nature. La pensée verte
ne distingue pas ou ne donne pas la priorité à l’être humain par rapport à la nature, elle
suppose plutôt les êtres humains comme faisant partie de la nature, c’est le point de vue
des verts.
“Thinking green” «Penser vert» est le point de vue des écologistes, qui se préoccupent des
questions environnementales comme : les pluies acides, le réchauffement climatique …,
mais ils pensent que ces problèmes peuvent être résolus par la coopération internationale.
La théorie verte peut également être considérée parmi les théories normatives en raison de
l’importance qu’elle attache à des concepts tels que la justice environnementale.
Nous pouvons en déduire que l’etre humain fait partie de la nature (dans l’approche :
pensée verte) le concept « Green » appel alors à préserver la nature y compris l’humanité,
il serait judicieux de le faire à travers les 3 dimensions suivantes :
 Sociale : le droit de l’homme, l’employabilité, la lutte contre la pauveretée..
 Economique : salaire viable, niveau de vie décent
 Environnmentale : Planet vivable sans pollution, ressources naturelles suffisantes et

saines.
Sommes-nous, dans cette approche du « Green », en train de l’expliquer simplement par le

respect des piliers du developpement durable (DD) et de la RSE ?
Pouvons nous déduire alors que viser la performance verte revient à viser la performance
durable(DD) ou responsable(RSE).
B. LA PERFORMANCE DURABLE (VERTE) SELON LA NORME ISO9000

(TQM).
26
Faisant référence à Martinez-Costa, Martinez, et Martinez-Lorente(2009)"l’ISO 9001:2000

est amélioré et comparé à la version précédente et est plus en ligne avec la philosophie
TQM »
La norme ISO 9001 selon (Gotzamani, Theodorakioglou et Tsiotras, 2006) « est basée sur
des pratiques telles que le leadership, l’organisation axée sur le client, l’approche des
processus, la participation du personnel, l’approche de management systémique,
l’approche factuelle de la prise de décision, l’amélioration durable et les relations
mutuelles avec les fournisseurs bénéfiques »
D’un côté la certification et l’implantation d’un SMQ selon la norme ISO 9001 est en ligne
avec l’implantation des principes du MQT, d’autre part le MQT vise la performance
durable selon ISO9000 version 2015 :
« L'ISO 9000:2015 décrit les concepts fondamentaux et les principes du management de la

qualité qui sont applicables à toutes les entités suivantes :
 organismes recherchant des performances durables par la mise en œuvre d'un

système de management de la qualité ;
 clients cherchant à s'assurer de l'aptitude d'un organisme à fournir régulièrement des

produits et services conformes à leurs exigences ;
 organismes cherchant à s'assurer que leur chaîne d'approvisionnement satisfera

leurs exigences relatives aux produits et services ;
 organismes et parties intéressées cherchant à améliorer la communication par une

compréhension mutuelle du vocabulaire utilisé dans le domaine du management de
la qualité ;
 organismes chargés de l'évaluation de la conformité aux exigences de l'ISO 9001 ;
 prestataires assurant une formation, une évaluation ou fournissant des conseils dans
le domaine du management de la qualité ;
 personnes élaborant des normes apparentées. »
Après avoir démontré à travers la litérature et la « Green theory » que le concept green
s’explique par la durabilité, Nous pouvons donc conclure qu’il y a relation entre MQT et
Performance durable ou performance verte et ce dans une approche de « pensée verte ».
27
3. LA PERFORMANCE VERTE EST-ELLE SYNONYME DE

PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE ?
Selon (Yuan et Xiang, 2018), pour devenir une organisation verte, l’entreprise se concentre
sur la transformation des opérations en « environment-friendly activities » en apportant des
réformes fondamentales dans les processus opérationnels de produit/service.
Selon (Li et al. ,2018) la performance verte est représentée par les technologies vertes et
les pratiques du management vert.
Contexte Tunisien :
En matière de green management la Tunisie assure sa veille environnementale et plus

globalement sa veille en développement durable du contexte Tuniso-Africain14
La transition vers un nouveau concept économique appelé « économie verte » a été placée
au centre des discussions l'hors de la Conférence des Nations Unies sur le Développement
Durable (Rio+20) en juin 2012. Ce concept a donc émergé et se présente comme étant une
alternative à la lutte contre le changement climatique et à la préservation des ressources
naturelles comme étant importante pour une croissance économique durable des pays.
Le Programme Économie Verte
La Tunisie s’inscrit dans le programme de l’économie verte qui regroupe :
L’Institut de la Francophonie pour le Développement Durable (IFDD), organe subsidiaire

de l'Organisation internationale de la Francophonie (OIF), l'Université Senghor
d'Alexandrie (USA), le Centre International des Technologies de l'Environnement de Tunis
(CITET), l'Observatoire du Sahara et du Sahel (OSS).
Il a pour but de promouvoir l'élaboration et la mise en œuvre de politiques vertes aux

niveaux national et régional dans une perspective de développement durable, À travers la
promotion de l’industrie verte et l’implantation d’un système de management
Environnemental.
La Confédération des Entreprises Citoyennes de Tunisie (CONECT), encollaboration avec

le CITET, vient de développer son label RSE.
14
https://www.ifdd.francophonie.org/ifdd/region_list.php?pays=TN
28
4. LE CADRE DE « LA PERFORMANCE VERTE » POUR

CETTE ÉTUDE
4.1. LE MANAGEMENT VERT
Selon (Li et al. ,2018) le green management est la restructuration ou l’adoption de

nouveaux systèmes, nouvelles stratégies et nouvelles politiques de management qui
minimisent l’impact négatif de l’activité de production et des pratiques de gestion
organisationnelles, le green management permet de les transformer en systèmes
respectueux de l’environnement.
4.2. LE PROCESSUS VERT
Les processus verts font référence à des initiatives organisationnelles visant à réduire au
minimum la consommation de ressources naturelles dans les processus de production par
lesquels la matière première est transformée en un produit précieux (Ma et al. 2017).
Il met particulièrement l’accent sur le passage en douceur de l’énergie fossile à la

bioénergie ou à l’énergie renouvelable (Xie et al. 2019).
Grâce au processus vert, les entreprises apportent une amélioration systématique de leurs
processus opérationnels et s’assurent que leurs activités ne polluent pas l’environnement
naturel, comme l’air, le sol et l’eau (Dai et Zhang, 2017).
4.3. LE PRODUIT VERT
(Lin et al. ,2014) Partout dans le monde, les entreprises ont été forcées d’innover et de
développer des produits écologiques pour faire face aux préoccupations et aux enjeux
environnementaux croissants des parties prenantes.
(Abbas and Sagsan, 2019) Les produits écologiques font référence à l’introduction ou à
l’amélioration de la conception des produits existants afin que le processus de production
consomme soit des composés non toxiques et biodégradables, soit une quantité minimale
de ressources énergétiques non renouvelables afin d’améliorer l’efficacité énergétique en
minimisant l’élimination ou les déchets.
29
(Yu and Huo, 2019) Le produit vert fait également référence à la durabilité des produits, à
la recyclabilité, à l’apport de matières premières respectueuses de l’environnement et à
l’élimination des substances nocives.
Les processus vert et les produits verts constituent la technologie verte, (Xie et al. ,2019)
ont divisé la technologie verte en processus vert et en produit vert.
5. VERS UNE PROPOSITION D’UN MODÈLE INTÈGRÉ À

PARTIR DES FONDEMENTS THÉORIQUES
Figure 3 : proposition de modèle pour la performance verte
Ainsi, beaucoup d’auteurs stipulent que la mise en place des pratiques TQM mène à la
performance (Nair, 2005 ; Kaynak, 2003 ; Douglas et Judge, 2001 ; Das et al. 2000 ; Sun,
2000 ; Samson et Terziovski, 1999 ; Dow et al. 1999 ; Chong, 1998 ; Hendricks et Singhal,
1997 ; Flynn et al. 1995 ; Anderson et al. 1995 ; Powell, 1995)
D’où l’émergence des prix de la qualité à savoir le prix Malcom Baldrige et le prix
européen de la qualité ont renforcé ce profil universel des pratiques de TQM (Sousa,
2003), en Tunisie depuis l’année 2008 le prix présidentiel de la qualité est attribué aux 3
entreprises qui répondent positivement à l’audit Malcom Baldrige.
Six dimensions ont été utilisées dans Les résultats de recherche antérieurs du chercheur
(Abbas,2020) Le leadership, management des processus, planification stratégiques,
30
orientation client, analyse de l’information et des données et management des ressources

humaine.
On peut conclure que La performance verte d’une entreprise est mesurée non seulement à
travers les indicateurs environnementaux comme la diminution de l’émission du CO2,
l’économie d’énergie et de consommation du papier est des matières premières polluantes
ou issues de ressources naturelles
Mais la performance verte tient compte aussi de la capacité de l’entreprise à réduire les
gaspillages et à livrer un produit qui répond à la qualité exigé par le client et à moindre
coût afin de préserver la réputation de l’entreprise et à maintenir son avantage
concurrenciel.
(Chong et al. ,1998) « Affirme que le TQM fournit une manière fondamentale pour
conduire les affaires, rendant l'entreprise plus concurrentielle et plus viable. »
«TQM a un grand potentiel pour renforcer les capacités organisationnelles d’un

management efficace des ressources humaines et naturelles (Shafiq et al., 2017) ».
(Siva et al. ,2016) ont déclaré que le MQT et le management de l’environnement sont liés
les uns aux autres puisque le MQT vise une utilisation efficace des ressources, en
particulier des ressources naturelles, c’est l’objectif principal de la Corporate Green
Performance.
De même, le MQT a une orientation à long terme en tenant compte de l’impact des
activités organisationnelles sur l’environnement et le rendement organisationnel sur une
plus longue période.
6. HYPOTHESE :
H1 : TQM a un impact positif sur la performance verte de l’entreprise.
V. La responsabilité sociale des entreprises
31
1. INTRODUCTION
(Bou Nader et al. ,2020) La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) a été présente au
sein des sociétés depuis longtemps, mais elle est toujours perçue et considérée comme un
ensemble d’activités adoptées pour améliorer l’image d’une entreprise, et donc comme des
activités supplémentaires de relations publiques.
Selon la norme ISO 26000 (2016) « Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des
impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se
traduisant par un comportement transparent et éthique qui :
Contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société
Prend en compte les attentes des parties prenantes
Respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales
Est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations »
A l’ère de la pandémie du corona virus 2019, la RSE n’est plus perçu comme la RSE
d’avant, un engagement citoyen spontané s’est dévoilé au niveau du monde entier, cette
période marquera un changement de perception de la RSE pour les années à
venir.Aujourd’hui plus que jamais, la RSE et ses enjeux sont au cœur de toutes les
préoccupations sociétales : environnement, santé, consommation, gouvernance, égalité des
droits impactant l’image des organisations, l’opinion publique comme celle des salariés,
des consommateurs ou des investisseurs.
(PESQUEUX ,2020) vieille RSE, qualifie celle qui date d’avant les Accords de Paris de
2015 et de la pandémie du covid-19 de 2020. « Vieille » RSE car c’était celle du business
AND society, c’est-à-dire d’une vie des affaires conçue comme étant « à côté » de la
société.
Ci-dessous un tableau récapitulatif des différentes définitions de la RSE proposées dans les
travaux de recherches antérieures :
32
Tableau N°I : Historique à travers quelques définitions de la RSE
33
« une obligation pour les chefs d’entreprise de mettre en

œuvre des stratégies, de prendre des décisions, et de
Bowen (1953)
garantir des pratiques qui soient compatibles avec les
objectifs et les valeurs de la communauté en général »
Propose un modèle conceptuel reposant sur trois
dimensions essentielles à la RSE : les principes de
Caroll (1979) responsabilité sociale, la manière dont l’entreprise met ses
principes en pratique (sensibilité sociale), et les valeurs
sociétales qu’elle porte.
« La RSE est une approche microéconomique de la
relation entre l’entreprise et son environnement et non une
vision institutionnelle des liens entre les entreprises-
Wartick et Cochran (1985)
institutions et la société dans son ensemble ».
Propose La RSE sous ses trois dimensions :
principes/process/politiques
Propose un modèle intégrant
1/les principes de responsabilité et les motivations sous-
jacentes aux actions et aux choix
Wood (1991)
2/les process et les pratiques organisationnelles
3/les résultats occasionnés par les actions et choix réalisés
par l’entreprise.
« L’intégration volontaire par les entreprises de
préoccupations sociales et environnementales à leurs
activités commerciales et leurs relations avec leurs parties
prenantes. La principale fonction d’une entreprise est de
créer de la valeur, en produisant les biens et services
la Commission des demandés par la société, dégageant ainsi des bénéfices
Communautés Européennes 2002 pour ses propriétaires et actionnaires, tout en contribuant
au bien-être de la société, en particulier au travers d’un
processus continu de création d’emplois. Cependant, de
nouvelles formes de pression sociale et commerciale
induisent progressivement un changement dans les valeurs
et les perspectives d’activité des entreprises ».
Adopter un comportement de responsabilité sociale « c’est
répondre à la nécessité de maximiser les objectifs de
Allouche et alii (2004) l’entreprises par l’entremise de sa rentabilité, au profit
toujours de l’actionnaire, mais aussi de ses autres
partenaires ».
La perception qui correspond le plus à cette étude est celle qui définit la RSE comme « la
contribution des entreprises au développement durable » C’est le titre de la communication
de juillet 2002 de la Commission de l’Union européenne. 
34
L’agenda 2030 de l’ONU « Pacte mondiale des nations unies », oblige chaque pays à
rendre compte des résultats par rapport aux des objectifs et cibles du développement
durable : les organisations, les entreprises, ONG assure le déploiement des 17 ODD, ainsi
au sein des entreprises, à travers la demandes des clients (impliqués eux-mêmes dans
l’engagement de l’agenda 2030) et les parties prenantes, la démarche RSE prend une
trajectoire en ligne avec les ODD.
(Creuzet ,2015) « Le concept de RSE, au sens institutionnel, n’est plus en phase avec ces
transformations rapides et les enjeux complexes du développement durable qui nous
conduisent à un changement complet de paradigme dans nos modes de production et de
consommation. La RSE, devenue un exercice fastidieux de reporting, déconnectée des
réalités opérationnelles et des orientations stratégiques des entreprises est en train de se
réinventer. Désormais, il s’agit moins de préserver sa réputation et de se prémunir de
risques que de s’engager dans un mouvement de repositionnement et de contribution
profond et irréversible au cœur duquel se trouve la quête de sens et d’utilité sociale ».
2. LA RSE DANS LE CONTEXTE TUNISIEN
La RSE, un concept flou
Selon une étude qualitative menée en 2007 auprès des entreprises tunisiennes, afin de
recueillir la perception des managers, parmi les résultats obtenues, les chercheurs ont
constatés une confusion dans les termes, deux conceptions de la responsabilité sociale ont
été identifiées pour les cadres interrogés. Un premier groupe met l’accent sur la dimension
légale et éthique, alors que le deuxième place la dimension économique au cœur de la
responsabilité sociale.
La RSE en Tunisie, n’est pas perçue de la même manière au niveau des entreprises, il y a
celle qui se préoccupent d’abord du pilier environnementale, suite à des exigences légales
et règlementaires, d’autre, comme dans le secteur du textile, introduisent la notion de la
RSE à travers les audits sociaux, demandés de plus en plus par les clients européens,
D’une part, pour veiller à ce que les ouvriers travaillent dans les meilleures conditions
possibles afin de préserver le capital humain et donc d’améliorer la productivité et d’éviter
d’ éventuels scandales qui pourraient nuire à leurs images de marques.
35
D’autre part, l’émergence et le développement du concept de la Responsabilité Sociale

(RSE) fait que ce type d’audit revêt une importance nouvelle au sein de l’entreprise, il
devient de plus en plus stratégique.
3. LE CONCEPT DE L’INDUSTRIE DURABLE EN TUNISIE
L’engagement de la Tunisie dans le Pacte mondiale du développement durable correspond

à une forte volonté gouvernementale de mise à niveau des problématiques
environnementale, ceci s’explique à travers les lois et règlement, les encouragements de
l’Etat :
 Subventions accordées pour mettre en place des SME, et pour investir dans des
projets environnementaux.
 Depuis 2004, le diagnostic environnemental des entreprises est devenu obligatoire.
 Depuis 2009, la création d’un écolabel tunisien.
 La mise en œuvre d’un plan d’action (2009-2014) pour le renforcement de la

compétitivité des entreprises, la promotion des bonnes pratiques
environnementales, la rationalisation de l’utilisation de l’énergie et des ressources
naturelles, ainsi que la réduction des déchets et des rejets hydriques.
 Lancement d’un programme en vue de généraliser l’utilisation du gaz naturel par

les entreprises.
 Le CITET15 prépare également un programme de renforcement des capacités sur

l’économie verte pour les pays francophones, en collaboration avec l’IFDD 16,
l’Université Senghor Alexandrie et l’OSS17.
 Création pour les entreprises industrielles : le guide de l’industrie durable, mis à la

disposition des industriels avec des conseillers pour les explications nécessaires
Et pourtant, en Tunisie, l’industrie nécessite encore de grands efforts en matière

environnementale et de développement du contenu technologique. Le pays a besoin d’une
15
CITET, Centre International des Technologies de l'Environnement de Tunis
16
IFDD : L'Institut de la francophonie pour le développement durable
17
L’OSS est une organisation intergouvernementale internationale à vocation africaine basée en Tunisie.
L'OSS initie et facilite les partenariats autour des défis communs liés à la gestion partagée des ressources en
eau, à la mise en œuvre des accords internationaux sur la désertification, la biodiversité et le changement
climatique dans la région du Sahara et du Sahel.
36
politique industrielle plus innovante et plus compétitive qui intègre les principes du
développement durable, afin de mieux réponde aux nouveaux défis ODD (chômage,
exclusion, inégalité, pauvreté, épuisement du capital naturel et réchauffement climatique)
ce qui favorise l’émergence d’entreprises socialement.
4. LE SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÈGRÉ (CONCEPT DE

DURABILITÉ)
Les référentiels internationaux en matière de système de management : ISO 9001 SMQ,

ISO 14001 SME et 45001 ou OHSAS 18001 peuvent faire aujourd’hui l’Object d’une
certification globale appelée certification du SMI.
Cette configuration de certification d’un système de management intègré est devenue

possible grâce à la structure HLS des normes basée sur la compréhension de l’organisme
dans son contexte, l’approche par les risques, le respect des réglementations et des lois, les
audits interne …et l’amélioration continues.
Certains chercheurs, stipule dans leurs études la relation entre le management du QHSE et
le développement durable y compris la RSE
Figure 5 : la roue de DEMING appliquée à la RSE
(Latham ,2014) « La plupart des systèmes de management ne fonctionnent pas isolément et

font partie d’un système plus vaste de systèmes de leadership et de management qui se
combinent pour gérer l’ensemble du système d’entreprise... Par conséquent, les systèmes
de management devraient être conçus et décrits comme étant partie intégrée dans le
système globale»
37
Figure 6 : le système de management est un ensemble de sous-systèmes
38
CONCLUSION
L’édition 2017 du Baromètre de la Qualité, nous révèle un intérêt croissant des

organisations pour la mise en place d’un Système de Management Intégré (SMI), quelles
que soient leurs tailles et leurs secteurs d’activité. Au-delà du QHSE (management de la
qualité, de l’environnement et de la santé et sécurité au travail, en s’appuyant
respectivement sur les normes ISO 9001, 14001 et OHSAS 18001ou ISO 45001), le SMI
peut aussi intégrer d’autre systèmes de management tels de l’énergie (ISO 50001) et la
lutte de contre la corruption (ISO 37001).
L’évolution des entreprises industrielles en Tunisie se manifeste par l’evolution des

certifications de leurs Système de management : de SMQ à QHSE
Ces systèmes de management sont-ils les plus adaptés à acceullir la RSE ?
39
VI. La relation entre Le management de la

qualité et la RSE
INTRODUCTION
Nous avions évoqué dans le premier chapitre à plusieurs occasions la relation entre TQM
et durabilité et avec la viabilité.
Si nous faisons référence au triple bottom line du développementdurable, nous constatons

que l’interaction des piliers du DD à savoir la croissance économique, la justice sociale et
l’environnement impliquent une durabilité économique dans une planète vivable et une
justice sociale viable.
Le pilier de la croissance est également justifié à plusieurs reprises en démontrant les liens
entre les critères du TQM et la performance globale de l’entreprise.
Ici nous mettons en avant le lien entre le TQM et le DD à travers le triple bottom line.
Si on considère que la RSE est la mise en place du DD au niveau des entreprises, nous
pourrions déduire alors le lien entre le TQM et la RSE.
Selon (Qasrawi et al. ,2017) « les organisations devraient lier leurs objectifs de
développement durable à la gestion de la qualité, car elles ont un grand potentiel pour
améliorer la performance organisationnelle dans tous les aspects de la durabilité ».
D’autre part et comme expliqué dans le paragraphe précédent sur la relation entre le TQM
et le développement durable à travers une logique normative et processuelle, le schéma ci-
dessous (Debruyne, 2014), est une représentation de la relation avec la norme ISO 26000,
il explique que cette norme propose un cadre pour :
 définir la responsabilité sociale de l’organisation,
 identifier et dialoguer avec les parties prenantes,
 améliorer les liens avec les clients par un accroissement de leur satisfaction et de
leur confiance,
 Mettre en cohérence l’ensemble du dispositif de certification.
40
L’objectif fondamental de cette relation est de promouvoir la recherche de l’excellence en

préconisant l’élaboration d’une gouvernance responsable dont les piliers sont les
différentes certifications ISO : Qualité, Sécurité, Environnement.
Figure 7 : lien normatif entre la RSE et les autres systèmes de management QHSE, selon John
R. Latham (2014)
Selon (Gorski, 2017), les pratiques en RSE améliorent considérablement les capacités
organisationnelles afin de tirer un avantage concurrentiel et d’atteindre des objectifs de
croissance durable.
Selon (Awan et al. ,2017) la participation des entreprises industrielles aux programmes de
développement social et environnementale conduit non seulement à l’augmentation de part
de marché , mais aussi à la réduction des émissions de carbone, la réutilisation des déchets
et à l’économie d’énergie.
Pour cette raison, les écologistes et les différentes parties prenantes ont conseillé les
entreprises industrielles d’intégrer les pratiques RSE et du management vert dans leurs
opérations (Yu et Huo, 2019).
Les activités de la RSE, diffères selon les différentes études réalisés, ceci ne conduit pas à
un constats d’incohérence ou d’un manque de compréhension du concept , loin de là , ceci
est le résultat d’un concept très vaste et très complet qui couvrent tous les aspects qu’une
entreprise puissent affronté dans la société dans laquelle elle opère.
41
(Turker ,2009) a proposé un cadre de RSE en tenant compte des parties prenantes et a
classé les activités de RSE en quatre groupes, à savoir :
 la RSE et les parties prenantes,
 la RSE aux employés, la RSE et les clients/consommateurs
 et la RSE au gouvernement.
(Maignan et Ferrell, 2000) ont également divisé les activités de RSE en quatre catégories, à
savoir :
 la citoyenneté économique,
 la citoyenneté Juridique,
 la citoyenneté Éthique et discrétionnaire.
La présente étude examine trois dimensions de la RSE, à savoir la RSE et la communauté,

la RSE et les employés et la RSE et les clients.
1. LA RSE ET LA COMMUNAUTÉ
(Abbas, 2020) « La RSE auprès de la communauté fait référence à des initiatives
organisationnelles pour le développement de la société, telles que le soutien financier aux
ONG et aux établissements d’enseignement, le maintien de la ville et de la région, la
promotion de la culture et les activités connexes pour le bien-être de la société ».
2. LA RSE ET LES CLIENTS
(Abbas, 2020) La RSE envers les clients représente les responsabilités des entreprises envers
ses clients, telles que la conception de produits selon les besoins des clients et leur offre à
un prix raisonnable, donner les bonnes informations aux clients, assurer la satisfaction des
clients grâce à des produits et services de qualité, respecter les plaintes des clients et
assurer des solutions rapides.
42
3. LA RSE ET LES EMPLOYÉES
(Abbas, 2020) La RSE envers les employés fait référence au respect des besoins des
travailleurs, comme assurer l’environnement de travail sain et sécuritaire, offrir un
ensemble salarial précieux, un équilibre de vie professionnelle et personnelle,
l’autonomisation et le perfectionnement des employés par l’éducation et la formation et le
respect des points de vue des travailleurs.
4. LES HYPOTHÈSES
H2 : TQM a un impact positif sur les activités de la responsabilité sociale de l’entreprise
H3 : Les activités RSE ont un impact positif sur la performance verte de l’entreprise
5. MODÈLE CONCEPTUEL
43
CHAPITRE 2
VALIDATION
EMPIRIQUE
Chapitre 2 : Validation emperique
VALIDATION EMPIRIQUE
1. INTRODUCTION
Nous rappelons qu’au niveau de la première partie de ce travail de recherche nous avions
présenté le cadre mondiale des entreprises industrielles dans lequel les performances sont
guidées par la pression de l’environnement externe à l’entreprises constirtué par ses parties
prenantes , rappelons aussi la théorie verte et son concept de « la pensée verte » où la
nature a la même considération que celle de l’être humain, la nature est alors un élement de
l’environnement de l’entreprise et une partie prenante à part entière, dont les attentes et
besoins devraient être analysés , évalués et pris en compte , au même pied d’égalité que
« les clients , les concurrents , l’etat »…
Nous avons constaté dans la première partie de ce mémoire de recherche, que dans le
contexte tunisien, l’écoute clients passe par le respect de la TQM, et représenté par une
démarche de certification ISO du système de management de la qualité totale.
Plus les exigences s’accumulent, plus les certifications ne se diversifient pour couvrir les
exigences environnementales, les exigences en santé et sécurité au travail… et des
exigences de responsabilités sociétales.
Dans ce cadre, notre problèmatique est de tester l’impact du système de management de la

qualité Totale sur la performance verte de l’entreprise et de tester le rôle que joue la RSE
dans cette relation.
Dans quel mesure le triangle Qualité, Coût et Délais (QCD) : modèle de la qualité totale et
de l’excellence selon l’AFNOR18 est considéré d’actualité, n’est-il pas dépassés par la
rapidité des évolutions mondiales.
Trois hypothèses sont posées pour le test empirique :
H1 : l’impact de la TQM sur la PVE
H2 : l’impact de la TQM sur la RSE
AFNOR : L’Association française de normalisation est l'organisation française qui représente la

18
France auprès de l'Organisation internationale de normalisation et du Comité européen de

normalisation
39
H3 : l’impact de la RSE sur la PVE
2. MÉTHODOLOGIE
2.1 POPULATION CIBLE ET PROCÉDURE D’ÉCHANTILLONNAGE
La population cible de cette recherche comprend les entreprises industrielles de tailles

moyennes, les grandes et petites entreprises, enregistrées auprès de l’agence de promotion
industrielle, c’est la base de données la plus complète des entreprises opérants en Tunisie.
Notre choix est basé sur les entreprises certifiées, au minimum, ISO 9001 et au maximum :
ISO 14001, ISO 45001 ou OHSAS 18001 et SA8000.
Les données ont été recueillies par Google forms en une période qui s’étends de Mars 2020
à Juin 2020, la période de confinement causée par la pandémie du corona virus nous a
aidée à engager des discussions et explication orales avec certains répondants, étant donné
que les interlocuteurs visés avaient des disponibilités.
Environ 700 questionnaires diffusés, nous avons reçu 53 réponses.
Les renseignements détaillés concernant les répondants sont présentés dans le tableau
numéro 1.Les tableaux suivants décrivent statistiquement la relation entre le TQM, la RSE
et la PVE.
2.2. L'INSTRUMENT DE MESURE
Le questionnaire pour validation empirique de cette étude est divisé en trois sections :
TQM, PVE et RSE
Les items pour les trois dimensions sont extraient de l’article de (Abbas, 2020)
Nous avons utilisé la codification suivante pour les variables latentes : le management par
la qualité Totale (TQM), la performance verte des entreprises (PVE), la responsabilité
sociétale des entreprises (RSE), les dimensions et items associés à chaque variable sont
représentés dans le tableau ci-dessous :
40
Tableau 1 : Les variables, dimensions et items

Variables
latentes Dimensions Items
Leadership 5
Planification startégique 6
Orientation Client 5
TQM
Management des RH 6
Management des processus 5
Analyse des données 5
Management vert 4
PVE Produit vert 5
Processus vert 6
Communauté 3
RSE Collaborateurs 5
Clients 6
Dans la première section qui concerne le TQM : 31 items rattachés aux 06 dimensions
du modèle MBNQA, Le leadership, la planification stratégique, le management des
processus, la gestion des RH et l'analyse des données et l’orientation client.
Dans la deuxième section, 15 items ont permis de mesurer les 03 dimensions de la PVE.
Le processus vert, Le produit vert, Le management vert.
Dans la troisième section qui concerne la RSE : 14 items mobilisés pour mesurer cette
dimension,
La communauté et la RSE, Les clients et la RSE, Les employés et la RSE.
L’évaluation des items a été faite par l’échelle de Likert de cinq points, allant de Pas du
tout d’accord à totalement d’accord.
Les entreprises industrielles tunisiennes, grâce au programme national de la qualité, lancé

depuis 1995, par l’UTICA19, ont bénéficiées d’un appuie pour la la promotion de la qualité
au sein des entreprises tunisiennes et l’amélioration de la compétitivité, à travers
l’augmentation du nombre des sociétés ayant obtenues des certifications iso 9001.
19
UTICA, Union Tunisienne de l'industrie, du commerce et de l'artisanat
41
La diversité des répondants au questionnaire, les secteurs d’activités concernées par une
démarche intègrée ainsi que la répartition du genre nous donnent une idée sur l’interaction
entre la TQM et la RSE et la performance verte de l’entreprise.
42
Tableau 2 : Répartition des réponses

Fonctions RMQ 11 21%
Direction 11 21%
Cadre dirigeant 8 15%
RSE-QHSE 16 30%
HSE 2 4%
Consultant 5 9%

Genre Femme 26 79%
Homme 27 82%

Taille Petite entreprise 10 19%
Moyenne entreprise 25 47%
Grande entreprise 18 34%

Secteur
d'activité Plasturgie 16 30%
Textile et confection 11 21%
Automobile 8 15%
Transport 2 4%
Industrie (Métallurgie, construction,
…) 11 21%
Aéronautique 3 6%
Services aux industries 2 4%
2.3. INTERPRETATION DES RESULTATS :
Nous avons utilisé l’Analyse des Composantes Principales pour étudier la qualité de
representation de chaque items par rapport aux dimensions relatives TQM, RSE et PVE20, à
l’aide du logiciel SPSS v.23.
Afin de purifier les Items à faible qualité de représentation nous nous sommes basées sur
les tableaux de qualité de représentation pour éliminer les items dont les valeurs sont
inférieures à 0,5. Puis nous avons observé à nouveau le KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) des
dimensions pour en garder les items qui expliquent aux mieux la dimension testée.
Par la suite nous avons examiné le KMO, en se basant sur l'exigence minimale d’une
valeur de 0,6 selon Kaiser et Rice (1974).
La cohérence interne entre les items est mesurée par la fiabilité de l’Alpha de Cronbach de
chaque dimension, considérée fiable celle dont l’alpha de cronbach est supérieure à 0,6.
20
Performance verte des entreprises
43
D’autre part nous avons utilisé l’analyse de régression pour tester la relation entre les
dimensions purifiées.
Dals les tableaux ci-dessous, nous avons fait un récapitulatif des relations entre les
dimensions en se basant sur leurs significativité.
Sont considérée significatives les relations dont les valeurs de significativités sont
inférieures à 0,05
2.4. ANALYSE FACTORIELLE EN COMPOSANTES PRINCIPALES :
2.4.1. Qualité de représentation des Items
Le tableau ci-dessous nous présentent la qualité de représentation des items après

purification pour chaque dimension mesurée, nous présentons égalment les items non
representatifs éliminés dont les valeurs sont inférieurs à 0,5.
44
Variables latentes Dimensions Items Qualité de representation (ACP) Elimination

1 0,610
2 0,747
Leadership 3 0,678
4 0,860
5 0,692
1 0,751
3 0,759
4 0,730
Planification startégique
6 0,554
2 0,478
5 0,328
1 0,782
3 0,784
Orientation Client 4 0,827
5 0,670
2 0,466
TQM
1 0,669
2 0,675
3 0,523
Management des RH
4 0,688
5 0,693
6 0,714
1 0,795
2 0,805
Management des processus 3 0,631
4 0,683
5 0,456
1 0,825
2 0,729
Analyse des données 3 0,782
4 0,751
5 0,831
PVE Management vert 1 0,790
45
2 0,735
3 0,735
4 0,731
1 0,730
2 0,583
Produit vert 4 0,601
5 0,661
3 0,188
1 0,571
2 0,854
3 0,613
Processus vert
4 0,778
5 0,797
6 0,740
1 0,795
Communauté 2 0,707
3 0,611
1 0,550
2 0,647
Collaborateurs 3 0,746
4 0,778
RSE
5 0,742
1 0,564
2 0,578
3 0,544
Clients
4 0,595
6 0,670
5 0,246
46
2.4.2. KMO et fiabilité après purification
Nous présentons dans le tableau ci-dessous les mesures KMO après purification ainsi que
la mesure de la fiabilité
Ainsi nous constatons une corrélation entre les dimensions et leurs items et une cohérence
interne entre les items retenus.
Alpha de
Variables Dimensions Items KMO Cronbach
1
2
Leadership 3 0,856 0,898
4
5
1
3
Planification startégique 0,741 0,846
4
6
1
3
Orientation Client 0,794 0,904
4
5
1
TQM
2
3
Management des RH 0,829 0,891
4
5
6
1
2
Management des processus 0,702 0,871
3
4
1
2
Analyse des données 3 0,702 0,930
4
5
PVE 1
2
Management vert 0,763 0,736
3
4
1
2
Produit vert 0,685 0,807
4
5
Processus vert 1 0,910 0,923
2
3
47
4
5
6
1
Communauté 2 0,663 0,789
3
1
2
Collaborateurs 3 0,788 0,866
RSE 4
5
1
2
Clients 3 0,830 0,826
4
6
2.5.1. La relation entre TQM et RSE
Le tableau 2, nous permet de présenter la relation entre la dimension TQM et la dimension

RSE.
Nous constatons d’après l’échantillon étudié qu’il y a un impact de la TQM sur la

communauté et que la TQM sur les clients ainsi que sur les collaborateurs avec des valeurs
de significativité du tableau n°2.
Tableau 2 : présentation récapitulative des résultats TQM, RSE

La communauté Les clients Les collaborateurs
Coef. Sig. Coef. Sig. Coef. Sig.
Leadership 0,287 0,028 0,468 0.000 0,337 0,03
Planification 0,141 0,041 0,365 0,028 0,213 0,045
L’orientation client 0,376 0,016 0,497 0,001 0,372 0,036
Management RH 0,237 0,037 0,341 0,01 0,315 0,037
Management processus 0,228 0,039 0,176 0,042 0,212 0,040
Analyse des données 0,196 0,030 0,128 0,049 0,217 0,043
Nous pouvons conclure que dans le contexte tunisien, l’impact est positif entre les
variables TQM et RSE
L’hypothèse2 : est confirmée
2.5.2. La relation entre la RSE et la PVE
48
Tableau 3 : présentation récapitulative des résultats RSE, PVE

Le Management vert Le produit vert Le processus vert
La communauté 0,244 0,046 0,342 0,029 0,136 0,039
Les clients 0,234 0,042 0,268 0,034 0,323 0,014
Les collaborateurs 0,633 0,01 0,339 0,011 0,335 0,013
Dans le contexte Tunisien, Nous constatons grâce à l’etude empirique ralisée qu’il y a un
impact positif de la RSE sur la PVE.
En effet d’après le tableau n°3, les dimensions de la variable RSE sont toutes significatives
par rapport aux dimensions de la variable Performance verte des entreprises.
Cette relation est testée à travers les dimensions RSE de la communauté, lesclients et les
collaborateurs qui représentent des valeurs significatives avec les dimensions de la PVE.
L’hypothèse 3 est confirmée dans le contexte tunisien, il existe un impact de la RSE sur la
PVE.
2.5.3. La relation entre TQM et PVE
Tableau 4 : présentation récapitulative des résultats TQM, PVE

Le Management vert Le produit vert Le processus vert
Leadership 0,578 0,040 0,296 0,021 0,221 0,028
Planification 0,831 0,021 0,245 0,041 0,152 0,036
L’orientation client 0,250 0,012 0,300 0,020 0,419 0,003
Management RH 0,368 0,001 0,412 0,022 0,111 0,041
Management processus 0,229 0,037 0,519 0,001 0,173 0,032
Analyse des données 0,45 0,024 0,451 0,017 0,262 0,021
Dans le contexte tunisien, l’impact de la variable TQM est testé empiriquement sur la
variable PVE, nous constatons une que les dimensions de la variable TQM ont un impact
positif sur les dimensions de la PVE, cette dernière est mesurée par le management vert, le
produit vert et le processus vert dont les significativités sont présenté dans le tableau 4.
Nous pouvons donc conclure que l’hypothèse n°1 est confirmée.
49
2.6. REPRESENTATION SCHÉMATIQUE DES RÉSULTAT
2.6.1. TQM et PVE
L’impact du TQM sur la PVE, les impacts positifs sont schématisés par une flèche, nous
visualisons par ce modèle l’impact de chaque dimension sur celles de la variable à
expliquer.
Les impacts significatifs sont schématisés par des flèches
Figure 8 : Impact de TQM sur la PVE
50
2.6.2. TQM et RSE
Figure 9 : Impact de TQM sur la RSE
3.5.3 TQM et RSE
Figure 10 : Impact de la RSE et la PVE
51
CONCLUSION :
Les entreprises industrielles sont à l’origine de la destruction de l’envioronnement et

l’épuisement des ressources naturelles, de plus en plus d’étude aujourd’hui permettent à
l’entreprises d’adopter des moyens de lutte contre ce phénomène,en adoptant un style de
management responsable, cette étude avait pour objectif d’aborder le management
responsable à travers un angle « système de management » déjà existant dans l’entreprise
qui est le management par la qualité totale (TQM) et et d’examiner son impact sur la
performance verte de l’entreprise (PVE), sans négliger le rôle de la responsabilité sociale
des entreprises (RSE) dans cette relation entre TQM et PVE.
Six pratiques de TQM issues de « l’American Malcolm Baldrige National QualityAwad »,
La PVE a été mesurée par les processus verts, le management vert et la performance des
produits verts.
La RSE comprend 3 dimensions sociales, de la communauté, des employés et des clients.
Nous avons collectés des données auprès des cadres supérieurs de petites moyennes et
grandes entreprises industrielles situées en Tunisie.
Les analyses par regression factorielle ont démontrés un impact significatif et positif de la
TQM sur la PVE avec des valeurs présentées dans le tableau n°4. Cela explique que la
TQM améliore considérablement les capacités organisationnelles pour atteindre les
objectifs de la performance verte.
La TQM a également un impact significatif et positif sur la RSE avec une des valeurs
présentées dans le tableau n°2.
De plus, un impact similaire de la RSE se trouve sur la PVE avec des valeurs présentées
dans le tableau n°3.
Enfin, la RSE est considérée comme un médiateur dans la relation entre TQM et PVE.
52
CONCLUSION
GÉNÉRALE
Conclusion generale
CONCLUSION GENERALE
Tout au long de ce travail de recherche, nous nous sommes inspiré des sytèmes de
management qui se developpent de plus en plus dans les entreprises industrielles en
Tunisie, certaines sont exigées par les clients, d’autre par la nature de l’activité et le cadre
réglementaire du pays, et parfois le contexte mondiale obligent les dirigeants, investisseurs
et actionnaires à s’y aligner.
Il convient donc de se poser la question sur la cohérence de ces systèmes, ces exigences, et
ces contraintes.
Il convient aussi de se poser la question sur le changement de la vision des managers sur la
performance de l’entreprise et d’intègrer dans leurs réflexions, stratégie, et politiques une
vision de performance verte après avoir trop lontemps mis en avant des stratégies de
qualité, coûts et délais (QCD).
Cette étude présente la preuve que les effets constructifs du Management par la qualité ne
se limitent pas aux entreprises qui opèrent dans les pays développés.
Si les organisations des pays sous-développés ou en développement appliquent les

pratiques de la MQT de manière efficace, des résultats positifs peuvent également être
obtenus.
En ce qui concerne la revue de la littérature, ce travail de recherche enrichit la littérature

disponible sur le MQT, la RSE et la PVE de plusieurs manières :
 Premièrement, cette étude comble le manque de la littérature en ce qui concerne la

relation entre TQM et PVE, en particulier dans les entreprises industrielle en
Tunisie.
Cette étude appuie également les arguments des adèptent de la TQM selon lesquels la mise
en œuvre efficace de la TQM peut considérablement améliorer la performance
organisationnelle de l’entreprise.
 Deuxièmement, cette recherche valide le modèle de PVE basé sur la théorie verte et
le modèle MBNQA de la TQM,
52
Conclusion generale
 Troisièmement, cette étude indique le rôle de la RSE dans la relation entre la TQM
et la PVE, qui n’a jamais été évaluée pour le contexte Tunisien.
IMPLICATION MANAGEARIALE
A l’occasion de la pandémie du COVID 19, l’attention à la RSE devient plus axée sur les
piliers sociale, sociétale et environnementale.
Les managers ont interet d’en profiter pour intègrer la RSE dans leurs stratégie d’entreprise
en cette situation d’urghence qui pourrait jouer en faveur de la notion de conduite du
changement.
Les managers qui ont déjà un susytème de management de la qualité sont les mieux
préparés à mettre en oueuvre la RSE et d’aboutir plus aisément à la performance verte.
LIMITES DE LA RECHERCHE
 Des techniques statistiques plus avancées comme AMOS pourraient mieux nous
démontrer l’impact direct de l’ensemble des variables latentes entre elles .
 L’échantillon est d’une taille réduite suite à la situation de confinement obligatoire

vécu en Tunisie.
VOIES FUTURES DE RECHERCHE
De futurs recherche pourraient se focaliser sur :
 l’une des dimensions de la TQM pour tester sont impact sur l’une des dimensions
de la performance verte.
 L’impact du COVID 19 sur l’intègration de la RSE dans les stratégies d’entreprises
53
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pages 27 à 42 ISSN 1160-7742 ISBN 9782916490427
56
ANNEXES
Annexes
ANNEXES
Questionnaire
Analyse statistiques
57
Table des matières
Tables des matières

CHAPITRE 1 : PARTIE THEORIQUE............................................................................1
INTRODUCTION..............................................................................................................1
I. CHAPITRE INTRODUCTIF..........................................................................................4
1. INTRODUCTION...............................................................................................................4
2. L’ENTREPRISE EN QUÊTE D’AVANTAGE CONCURRENTIEL..............................................4
2.1. Contexte de pression...............................................................................................4
A. Mise en place de système de management de la qualité totale.........................................5
B. La certification des systèmes de management...................................................................5
C. Nouvelles stratégies (Environnementales, RSE, ODD…) face aux pressions : mondiales,
locales, clients …...................................................................................................................6
D. Convergence ? Divergence, où agilité ?............................................................................6
3. PROBLÉMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE...........................................................7
A. Problèmatique...........................................................................................................7
B. Questions de recherche.............................................................................................7
4. HISTORIQUE ET CONTEXTE MONDIALE...........................................................................7
4.1. La planète n’en peut plus…....................................................................................7
A. La théorie de l’effondrement.............................................................................................8
B. Le pacte mondial des nations unies...................................................................................9
4.2. Les 10 principes du pacte mondial des nations unies :........................................10
4.2.1. Droits de l’homme......................................................................................................10
4.2.2. Travail........................................................................................................................10
4.2.3. Environnement...........................................................................................................10
4.2.4. Anti-corruption...........................................................................................................10
4.3. Les 17 ODD, objectifs du développement durable :.............................................11
CONCLUSION :...................................................................................................................11
II. LE MANAGEMENT DE..............................................................................................12
LA QUALITÉ TOTALE...................................................................................................12
INTRODUCTION :...............................................................................................................12
1. DÉFINITIONS DU MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE.............................................12
2. LES 7 CRITÈRES DE LA QUALITÉ TOTALE SELON LE MBNQA......................................14
58
Table des matières
3. LA RELATION ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE ET LE SYSTÈME DE

MANAGEMENT DE LA QUALITÉ (ISO 9001)......................................................................16
4. LA QUALITÉ TOTALE DANS LES ENTREPRISES TUNISIENNES.........................................17
5. LA CERTIFICATION DU SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ EST-ELLE
SUFFISANTE POUR LES ENTREPRISES TUNISIENNES ?........................................................18
A. La répartition des systèmes de management dans les entreprises tunisiennes.......18

B. Besoin émergeant de certification environnementale selon un SME (système de
management environnementale ISO 14001)................................................................19
CONCLUSION.....................................................................................................................21
III. LA RELATION ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE ET

LA PERFORMANCE VERTE........................................................................................21
1. Introduction..............................................................................................................21
2. LA PERFORMANCE GLOBALE ET LA PERFORMANCE VERTE DES ENTREPRISES..............22
A. La théorieverte: the green theory............................................................................22
B. La performance durable (Verte) selon la norme ISO9000 (TQM)..........................23
3. LA PERFORMANCE VERTE EST-ELLE SYNONYME DE PERFORMANCE
ENVIRONNEMENTALE ?.....................................................................................................24
4. LE CADRE DE « LA PERFORMANCE VERTE » POUR CETTE ÉTUDE.................................25

4.1. Le management vert..............................................................................................25
4.2. Le processus vert...................................................................................................25
4.3. Le produit vert.......................................................................................................25
5. VERS UNE PROPOSITION D’UN MODÈLE INTÈGRÉ À PARTIR DES FONDEMENTS
THÉORIQUES......................................................................................................................26
6. LES HYPOTHÈSES..........................................................................................................27
IV. LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES......................................28
1. INTRODUCTION.............................................................................................................28
2. LA RSE DANS LE CONTEXTE TUNISIEN........................................................................30
3. LE CONCEPT DE L’INDUSTRIE DURABLE EN TUNISIE....................................................31
4. LE SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÈGRÉ (CONCEPT DE DURABILITÉ)..........................32
CONCLUSION.....................................................................................................................34
V. LA RELATION ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE ET LA

RSE......................................................................................................................................35
59
Table des matières
INTRODUCTION.................................................................................................................35
1. LA RSE ET LA COMMUNAUTÉ......................................................................................37
2. La RSE et les clients.................................................................................................37
3. LA RSE ET LES EMPLOYÉES.........................................................................................38
4. LES HYPOTHÈSES..........................................................................................................38
5. MODÈLE CONCEPTUEL..................................................................................................38
CHAPITRE 2......................................................................................................................39
PARTIE EMPIRIQUE......................................................................................................39
1. INTRODUCTION........................................................................................................39
2. MÉTHODOLOGIE............................................................................................................40
2.1 Population cible et procédure d’échantillonnage.................................................40
2.2. L'instrument de mesure.........................................................................................40
2.3. Analyse des données :..........................................................................................42
2.4. Analyse Factorielle en composantes principales :..............................................43
2.4.1. Qualité de représentation des Items...........................................................................43
2.4.2. KMO et fiabilité après purification...........................................................................46
2.5. Interprétation des résultats :...............................................................................47
2.5.1. La relation entre TQM et RSE...................................................................................47
2.5.2. La relation entre la RSE et la PVE.............................................................................48
2.5.3. La relation entre TQM et PVE...................................................................................48
2.6. Représentation schématiques des résultats..........................................................49
2.6.1. TQM et PVE...............................................................................................................49
2.6.2. TQM et RSE...............................................................................................................50
3.5.3 TQM et RSE................................................................................................................50
CONCLUSION :...................................................................................................................51
CONCLUSION GENERALE...........................................................................................52
LIMITE ET VOIES FUTURES DE RECHERCHE.......................................................................52
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................53
ANNEXES...........................................................................................................................57
60

Mémoire de Recherche Jihène Daboussi Ep GIRAULT V4

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Impact de la qualité totale SUR LA

PERFORMANCE VERTE DES

II. LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE..................................................12

III. LA RELATION ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE ET

IV. LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES......................................28

V. LA RELATION ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE ET LA

CHAPITRE 2 : VALIDATION EMPIRIQUE................................................................39

TABLES DES MATIÈRES...............................................................................................58

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES ABREVIATIONS

TQM : Total Quality Management (TQM), Le Management de la qualité totale

QCD : Qualité, Coût, délai

RSE : Responsabilité sociétale des entreprises

SMQ : Système de management de la qualité

SME : Système de management environnemental

SMSST : Système de management de la santé et sécurité au travail

SMI : Système de management intégré

PSA : Peugeot société anonyme

LVMH : Louis Vuitton Moët Hennessy

ODD : Objectifs du developpement durable

RMQ : Responsible du Management de la qualité

QHSE : Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement

CWQC : Company wide quality control

TQC : Total quality control

PDCA : Plan, Do, chek, act

MBNQA : Malcolm Baldrige National Quality Award

En effet, les clients considèrent la certification du système de management de la qualité

Ce modèle s’avère inadapté à l’évolution des systèmes de management pratiqués au sein

Ces entreprises doivent, cette spontaniété, ce réflexe et cette adaptabilité face à la

 A la relation positive entre leur management de la qualité totale (MQT) et leurs

 A la forte relation entre la RSE et la solidarité (Pesqueux, 2020).

 Dans quelle mesure le MQT pourrait impacter la performance verte d’une

Chapitre I : Historique, définitions et revue de la littérature des concepts clés

Maintenant, comment cette même entreprise en intégrant une stratégie de responsabilité

S’agit-il d’une performance identique à celle obtenue à travers un management par la

2. L’ENTREPRISE EN QUÊTE D’AVANTAGE

2.1. CONTEXTE DE PRESSION

A. Mise en place de système de management de la qualité totale

Il a suggéré que l'amélioration de la performance des salariés, l'engagement active des

B. La certification des systèmes de management

Un système de management de la qualité totale peut être certifié selon la norme

En fonction du secteur d’activité, de la volonté de la direction et aux exigences des clients,

Cette pluralité de certifications répond-t- elle à la pression mondiale ?

C. Nouvelles stratégies (Environnementales, RSE, ODD…) face aux pressions :

De plus en plus d’entreprises et de groupes multinationaux, sont en train de mettre en place

Les plateformes les plus connues d’évaluations sont : CDP7 et Ecovadis8

Souvent le responsable de management de la qualité (RMQ) se convertit en responsable

D. Convergence ? Divergence, où agilité ?

Un contexte mondial met en évidence un besoin de se pencher sur les impacts

La Tunisie, en tant que pays en voie de developpement, reste un pays socialement et

3. PROBLÉMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE

Comment les entreprises industrielles tirent profit de leurs systèmes de management de la

QR2 : La responsabilité sociale d’entreprise sert-elle de médiateur entre la gestion de la

II. EFFET DE LA MONDIALISATION

En 1972 (actualisé en 2004), La diffusion du « rapport du Meadows » intitulé « the limit to

Figure 1 : représentation graphique du rapport de meadows(1972,2004)

B. Le pacte mondial des nations unies

4.2. LES 10 PRINCIPES DU PACTE MONDIAL DES NATIONS UNIES :

4.2.1. Droits de l’homme

Principe 1 : Les entreprises sont invitées à promouvoir et à respecter la protection du droit

Principe 2 : Les entreprises sont invitées à veiller à ne pas se rendre complices de

Principe 3 : Les entreprises sont invitées à respecter la liberté d'association et à reconnaître