AU 2023/2024

Université de Sousse
Ecole Nationale d’ingénieurs de Sousse

Méthodes et outils de gestion de projet

Lean Mangement

Travail réalisé par :

Dehmani Yasmine
Ben Rzigue Rim
Chalbi Eya

Filière :
Electronique industriel

Groupe :
EI 2.1
 Table des matières
I. Introduction ....................................................................................................................... 4
II. Définition de Lean Mangement ....................................................................................... 4
III. L’origine de Lean Management ................................................................................... 5
IV. Les cinq principes de Lean Mangement ......................................................................... 5
V. Les outils du Lean Management ...................................................................................... 7
Pourquoi ................................................................................................................................ 7
5S ............................................................................................................................................ 7
Flux continu........................................................................................................................... 7
Gaspillages............................................................................................................................. 8
Juste-à-Temps (JAT)............................................................................................................. 9
Kaizen .................................................................................................................................... 9
Poka-yoké(détrompeur) ....................................................................................................... 9
1. 8- Single Minute Exchange of Die (SMED) ................................................................. 9
Standard (Travail standardisé) ......................................................................................... 10
Maintenance Productive Totale (TPM-Totale Productive Maintenance) ...................... 10
VI. Champs d’action du Lean management.................................................................... 11
VII. Les avantages du Lean Management ........................................................................ 12
VIII. Conclusion .................................................................................................................... 12

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 Liste des figures

Figure 1: un ouvrier .............................................................................................................................. 4

Figure 2: Les principes de Lean Mangement...................................................................................... 7
Figure 3:Maison Lean ......................................................................................................................... 11
Figure 4: Les outils de Lean Management ................................................................................. 11

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 I. Introduction
Dans l'environnement économique concurrentiel et en constante évolution d'aujourd'hui, les
entreprises recherchent constamment des moyens d'améliorer leurs performances
opérationnelles, d'accroître leur efficacité, de réduire leurs coûts et, surtout, de mieux répondre
aux besoins de leurs clients. Dans cette quête de l’excellence, le Lean management a évolué
vers une approche managériale innovante qui peut changer fondamentalement le mode de
fonctionnement des entreprises.

II. Définition de Lean Mangement

C’est un modèle de comportement et d’organisation qui permet de produire mieux rapidement,
moins cher et durablement en éradiquant les gaspillages dans tous les processus par des
méthodes d’amélioration adaptées à chaque domaine appliqué par des collaborateurs formés et
encouragés qui travaillent au service de la vision de l’entreprise.
Le Lean veut dire rapide, agile, souple, musclé, élancé et vif. C’est le contraire de gros et lent.
Le Lean est une démarche de découverte de la valeur du point de vue des clients, des possibilités
des processus techniques et des idées novatrices des collaborateurs.
Ce serait une grande erreur de croire que Lean est synonyme de réduction de coûts et de
suppression d’emplois. Il s’agit en réalité de créer de la valeur et de la croissance sans gaspiller
inutilement les ressources disponibles et les efforts humains. Or, cela ne peut se faire que si
chacun apprend à améliorer son travail et à résoudre les problèmes avec ses collègues, c’est-à-
dire apprendre à travailler ensemble autrement. Foncièrement, le Lean cherche à développer et
faire progresser des êtres humains pour qu’ils apprennent à mieux travailler ensemble pour créer
de meilleurs processus.

Figure 1: un ouvrier

C’est une philosophie, un mode de gestion qui base son succès sur le développement du facteur
humain, en veillant à :
• Positionner l’ouvrier en tant qu’homme intelligent et le faire participer aux processus
décisionnels.
• Former les opérateurs au maniement des différents outils de réduction des gaspillages.
• Capitaliser dans le temps les acquis, cultiver et entretenir un bon état d’esprit et
promouvoir les bonnes pratiques et l’amélioration continue des processus.

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 Le Lean s’applique partout, dans un bureau, dans un entrepôt logistique, dans une usine de
production, dans un service informatique, mais aussi dans la vie quotidienne. C’est pourquoi,
il est plus judicieux de parler de Lean management, notamment car ce mode de pensée est
collectif et non individuel.

III. L’origine de Lean Management

Après la Seconde Guerre mondiale, le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kichiro
Toyoda, et les ingénieurs Taïchi Ohno et Shigeo Shingeo développèrent les concepts de
« réduction des gaspillages,de juste-à-temps et de flux tirés. Ces concepts, ont été mis en place
dans l’environnement de Toyota avec l’aide de techniques ou méthodes simples, qui associent
tous les employés.
C’est ainsi que le Toyota Production System (TPS) a vu le jour, avec une application directe
sur le terrain. Il a depuis évolué et s’est amélioré en permanence. Il vise avant tout à optimiser
la valeur réelle pour le client final.Tout le reste peut être résumé sous le terme muda ou
gaspillages.
Toyota est un constructeur automobile originaire du Japon. Le siège du groupe est situé dans la
ville de Toyota. Il devient en 2012 le 1er constructeur automobile mondial avec un chiffre
d’affaires de 265,7 milliards de dollars US devant Volkswagen et General Motors. En 2014,
Toyota écoule 10,23 millions d’unités (+ 3% par rapport à 2013), le Groupe demeure le premier
constructeur mondial en nombre de véhicules vendus. Toyota est à l’origine d’un système de
production original, le système de production de Toyota, qui a donné naissance au toyotisme.

IV. Les cinq principes de Lean Mangement

La gestion Lean intègre cinq principes directeurs (voir figure 2) qui sont utilisés par les
gestionnaires au sein d'une organisation comme lignes directrices pour la méthodologie
Lean. Les cinq principes sont les suivants :

• Identifier la valeur : la première étape du Lean Management, signifie trouver

le problème que le client souhaite résoudre et faire du produit la solution. Plus
précisément, le produit doit faire partie de la solution pour laquelle le client sera
prêt à payer. Tout processus ou activité qui n’ajoute pas de valeur – c’est-à-dire
qu’il n’ajoute pas d’utilité, d’importance ou de valeur – au produit final est
considéré comme un déchet et doit être éliminé.

• La cartographie de la chaîne de valeur fait référence au processus de

cartographie du flux de travail de l'entreprise, y compris toutes les actions et les
personnes qui contribuent au processus de création et de livraison du produit
final au consommateur. La cartographie de la chaîne de valeur aide les managers
à visualiser quels processus sont dirigés par quelles équipes et à identifier les

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 personnes responsables de mesurer, d'évaluer et d'améliorer le processus. Cette
visualisation aide les responsables à déterminer quelles parties du système
n'apportent pas de valeur au flux de travail.

• Créer un flux de travail continu signifie garantir le déroulement fluide du flux

de travail de chaque équipe et éviter toute interruption ou goulot
d'étranglement pouvant survenir lors du travail d'équipe
interfonctionnel . Kanban , une technique de gestion Lean qui utilise un signal
visuel pour déclencher une action, est utilisée pour permettre une
communication facile entre les équipes afin qu'elles puissent déterminer ce qui
doit être fait et quand cela doit être fait. Diviser l'ensemble du processus de
travail en un ensemble de parties plus petites et visualiser le flux de travail
facilite l'élimination des interruptions et des obstacles du processus.

• Le développement d'un système pull garantit que le flux de travail continu

reste stable et garantit que les équipes exécutent les tâches plus rapidement et
avec moins d'effort. Un système pull est une technique Lean spécifique qui
réduit le gaspillage de tout processus de production. Il garantit que les nouveaux
travaux ne démarrent que s'il existe une demande, offrant ainsi l'avantage de
minimiser les frais généraux et d'optimiser les coûts de stockage.

Ces quatre principes construisent le système de gestion lean. Cependant, le dernier principe –
l’amélioration continue – constitue l’étape la plus importante de la méthode de gestion Lean.

• Faciliter l'amélioration continue fait référence à une variété de techniques utilisées

pour identifier ce qu'une organisation a fait, ce qu'elle doit faire, les éventuels obstacles
pouvant survenir et comment tous les membres de l'organisation peuvent améliorer leurs
processus de travail. Le système de gestion Lean n’est ni isolé ni immuable et, par
conséquent, des problèmes peuvent survenir au cours de l’une des quatre autres
étapes. S'assurer que tous les employés contribuent à l'amélioration continue du flux de
travail protège l'organisation chaque fois que des problèmes surviennent.

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 Figure 2: Les principes de Lean Mangement

V. Les outils du Lean Management

Pourquoi
La méthode Lean des cinq pourquoi aurait été conçue par Saki chi Toyoda. Elle fait partie des
méthodes importantes employées par Toyota pour la résolution de problème. Le principe est de
ne pas s’arrêter à la première cause d’un problème (le premier pourquoi) mais d’analyser le
problème jusqu’à identifier la ou sont les causes racines. En réalité plus un principe qu’une
méthode d’analyse des causes car elle n’est ni assez structurée ni exacte

5S
Les 5S est une méthode de nettoyage et de rangement dont les cinq lettres signifient :
• Seiri : Supprimer l’inutile
• Seiton : Situer, ranger, mettre en ordre
• Seiso : (faire) Scintiller, nettoyer
• Seiketsu : Standardiser
• Shitsuke : Suivre, pérenniser

Flux continu
La production en flux continu consiste à produire un seul produit à la fois à chaque étape du
processus contrairement à la production en lot qui consiste à en produire plusieurs à la fois.
Cependant, elle minimise les niveaux de stocks d’encours et diminue le temps de cycle de
production, car chaque produit n’a pas à en attendre d’autres avant de passer à la prochaine
étape de production.
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De plus, contrairement à la production en lot qui peut masquer certains problèmes (grâce aux
temps d’attente intermédiaire), elle oblige à éliminer ces problèmes (sous peine d’arrêter la
production instantanément) et finalement à rendre la production plus efficace.

Gaspillages
Un des principes fondamentaux du Lean est la réduction des gaspillages, qui est aussi plutôt un
principe qu’une méthode Lean. Selon Taïchi Ohno il existe trois types de gaspillages :
• Muda : activités sans valeur ajoutée pour le produit final ; certaines de ses activités sont
néanmoins nécessaires, comme les contrôles qualité ou les réglages
• Muri : activités excessives ou trop difficile
• Mura : variabilité subie
La réduction des gaspillages concerne en premier lieu les Muda non nécessaires. Il y a 8 types
de Muda à réduire :
1. Surproduction
2. Surstockage ou Stocks Inutiles
3. Transports ou déplacements inutiles (matières, pièces, produits, documents)
4. Surtraitements ou traitements inutiles
5. Mouvements Inutiles (de personnes)
6. Défauts et rebuts
7. Temps d’attente
8. Sous-utilisation des compétences ; ce gaspillage a été ajouté après les sept premiers
initialement définis par Taïchi Ohno.
La roue des huit gaspillages illustre les différentes catégories de gaspillage contre lesquels
l’entreprise doit lutter. Il convient de se fixer des priorités et d’attaquer en premier les
gaspillages qui ont le poids économique le plus élevé. En général, un audit préliminaire permet
de déceler les principales sources de gaspillage et d’en évaluer le coût. Sur la base de cette
analyse, un plan de progrès peut être élaboré et mis en œuvre.
La roue des huit gaspillages tire l’entreprise vers le bas et réduit ses marges. A l’inverse,
l’utilisation de la roue de l’amélioration continue permet de pousser l’entreprise vers le haut en
éliminant les gaspillages et en améliorant les marges.
Tous les gaspillages se traduisent par des turbulences dans les flux de production. Pour ceux
qui sont familiers avec la mécanique des fluides, les écoulements sont optimisés lorsqu’ils sont
sans turbulence. Toutes les turbulences correspondent à des pertes d’énergie, et se traduisent
par un ralentissement du débit global. Il en va de même pour tous les flux de production ou
administratifs.
Tous les stocks, en cours et attentes, sont comparables aux turbulences. Ils sont la conséquence
directe ou indirecte des huit types de gaspillage. L’élimination de ces gaspillages va permettre
de fluidifier la production et de réduire le temps d’écoulement.

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Juste-à-Temps (JAT)
Comme son nom l’indique, le principe du Juste-à-Temps consiste à ce que chacun des
éléments nécessaires à une opération sur un produit à un poste de travail arrive juste au
moment où il est nécessaire pour cette opération avec la juste quantité. C’est plus un principe
qu’une méthode Lean car les activités et outils nécessaires pour arriver à réaliser le Juste-à-
Temps sont assez compliqués en pratique ; la méthode utilise plusieurs techniques ou outils
tels que le Kanban, le Takt time ou le lissage de production (Heijunka) mais peut nécessiter
aussi une parfaite coordination avec les fournisseurs externes.

Kaizen
Le kaizen est certainement la méthode Lean la plus connue ; c’est la combinaison
de Kai et zen qui signifient « changement » et « bon ». C’est tout simplement ce qu’on a traduit
par « amélioration continue ». Ce n’est donc pas une méthode Lean mais un principe ou une
philosophie qui est au cœur de principes du Lean.

Poka-yoké(détrompeur)
Le Poka-Yoké est un système détrompeur (anti-erreur) ; il permet d’empêcher les erreurs
d’assemblage, de montage, de branchement ou même de procédure.
On peut distinguer trois types de détrompage :
• Mécanique : deux pièces, par leur conception mécanique ne peuvent s’assembler ou se
brancher que dans un seul sens.
• Avertisseur : un signal sonore ou visuel est déclenché si une opération n’est pas exécutée
• Procédural : un système bloque la suite des opérations si une opération n’est pas réalisée
ou pas réalisée dans l’ordre.

Single Minute Exchange of Die (SMED)

C’est une méthode Lean développée par Shigeo Shingo chez Toyota. Elle a pour objectif de
réduire au maximum les temps de changement d’outils en production. La méthode comporte
cinq étapes
1ére étape : Identifier les opérations réalisées : toutes les opérations réalisées doivent être
identifiées et mesurées, y compris les temps d’attente.
2éme étape : Déterminer les opérations internes et externes.
• Les opérations internes sont celles propres à l’opération de changement qui nécessitent
l’arrêt de la production
• Les opérations externes sont celles qui peuvent avoir lieu avant ou pendant la
production : préparation des pièces ou outils, préréglages…
3éme étape : Regrouper les opérations externes : ce regroupement permet déjà de réduire le
temps d’arrêt de production en éliminant les temps de ces opérations du temps d’arrêt.
4éme étape : Réduire le temps des opérations internes : revue en détail de chacune de ces
opérations et déterminer si l’on peut les supprimer, les modifier, les accélérer.

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5éme étape : Réduire le temps des opérations externes : n’a pas d’impact direct mais peut
néanmoins permettre de gagner en efficacité ou de réduire des coûts

Standard (Travail standardisé)

Bien qu’elle soit un pilier fondamental du Toyota Production System et du Lean, il faut
reconnaître que le père de la standardisation est Henry Ford. Elle consiste à standardiser
les processus, modes opératoires, outils mais aussi par extension des pièces et composants.

Maintenance Productive Totale (TPM-Totale Productive Maintenance)

Développée en 1960 et formalisée par Seiichi Nakajima directeur du JIPM (Japan Institute of
Plant Management). Cette méthode repose sur deux principes clés :
• Productive : réaliser au maximum la maintenance sans arrêt de la production
• Totale : inclure tous les facteurs influençant le bon fonctionnement des machines et y
associer tout le monde.

Le JIPM a défini huit piliers de la TPM (Toyota production system) :

1. Maintenance autonome : opérations simples (nettoyage, graissage, inspection…)
réalisées par les opérateurs de production et prévenant les pannes ou identifiant les
anomalies au plus tôt
2. Amélioration au cas par cas (Kobe Tsu-Kaizen) : c’est l’équivalent du Kaizen dans le
TPS
3. Maintenance planifiée : elle permet de prévenir les pannes par un travail préventif
4. Formation et gestion des connaissances : la formation des techniciens de maintenance
et des opérateurs permet une meilleure maintenance
5. Maintenance dès la conception : prise en compte de la maintenance dans la conception
des machines ou des produits pour faciliter les opérations de maintenance
6. Maintenance de la Qualité : la maintenance contribue à la qualité en évitant ou limitant
les défauts liés à un dysfonctionnement de la machine
7. Hygiène-Sécurité-Environnement : ce pilier assure un bon environnement pour les
employés et aide à développer une culture favorisant l’attention portée aux équipements
8. Maintenance de bureaux : s’assurer que les fonctions support comprennent les enjeux
de la maintenance et puissent y apporter leur support dans le but de développer leur sens
de l’amélioration sur leurs propres processus.

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 Figure 3:Maison Lean

VI. Champs d’action du Lean management

En tant que technique de gestion essentiellement orientée vers la réduction de toute forme de
gaspillage, le Lean management repose sur l’analyse des flux logistiques et la suppression de
toute activité à non-valeur ajoutée, pour une production et un rendement plus juste.
Dans la gestion des flux logistiques d’approvisionnement et de distribution, le Lean
management s’applique aux processus documentaires, administratifs et électroniques. Toute
son utilité débute lors de la planification, notamment pour la gestion du temps et de
l’ordonnancement des activités. Une analyse minutieuse de la chaîne des valeurs permet alors
de déceler les activités non productives ou sans aucune valeur ajoutée réelle. Dans la gestion
des flux de la production les démarches orientées vers la suppression des opérations sans valeur
ajoutée, la réduction des dysfonctionnements et des gaspillages sont reconnues sous
l’appellation : Lean Manufacturing ou Lean production. Il s’agit de déployer dans le système
de fabrication, les techniques de Lean management afin d’optimiser l’emploi des ressources de
production, réduire les temps et les charges de travail et produire le stricte nécessaire juste à
temps.

Figure 4: Les outils de Lean Management

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VII. Les avantages du Lean Management
Il existe des avantages majeurs que les managers pourront observer en mettant en place les
méthodes de Lean Management :
• La concentration : en appliquant la méthodologie Lean, vous serez en mesure de réduire
le gaspillage. Par conséquent, votre personnel se concentrera sur les activités qui
apportent réellement de la valeur.
• L’amélioration de la productivité et de l’efficacité : les employés qui se consacrent à la
création de valeur pourront se montrer plus productifs et efficaces, car ils ne seront pas
distraits par des tâches peu claires.
• Un processus plus intelligent : en établissant un système de traction, vous serez en
mesure de fournir du travail uniquement s’il y a une demande réelle.
• Une meilleure utilisation des ressources : en basant votre production sur la demande
réelle, vous ne pourrez utiliser que les ressources nécessaires, ce qui évitera tout
gaspillage.
En conséquence, votre entreprise et votre équipe deviendront bien plus flexibles et capables de
répondre aux exigences des consommateurs beaucoup plus rapidement. Les principes du Lean
Management vous permettront de créer un système de production stable, qui améliorera les
performances globales de votre entreprise.

VIII. Conclusion
Depuis plus de 50 ans le Lean s’est développé en s’enrichissant d’outils et de techniques de
management. Sa dimension concerne aujourd’hui des domaines manufacturiers ou purement
industriels. Cette pérennité s’explique par une bonne maturité et une évolution permanente
grâce à l’apport d’autres méthodologies. C’est cette continuité qui confère au Lean toute sa
puissance.
Le Lean management ne doit pas être considéré comme une solution ponctuelle, une réponse
pratique et immédiate à une crise. Il doit au contraire être conçu comme un projet de moyen
terme qui prendra en compte l’évolution des compétences, la formation, l’organisation du
travail collaboratif et la valorisation de l’individu.

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