Rapport de stage de fin d’étude

PFE chez Atelier HESCHUNG SAS

Sujet : Accompagnement de l’entreprise dans sa démarche de transition Lean Manufacturing

Du 30 janvier au 31 juillet 2018 – Soutenance le 06 septembre 2018

Florent NUNS
GM5

Tuteur INSA Tutrice Entreprise

M. WALTER Mme VAGNEUR

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 Condensé

Les Ateliers HESCHUNG SAS est une entreprise familiale dont la principale activité
est de fabriquer, de manière artisanale, des chaussures en cuir. Le souhait d’améliorer le
processus de fabrication et de gestion de l’entreprise a été énoncé par la direction. Ce souhait
se concrétise sous la forme d’un projet entreprise « Excellence HESCHUNG 1934+0 » qui
contient des objectifs à atteindre comme par exemple un gain de 30% de productivité ou
encore 30% en gain de place, qu’il est possible d’obtenir en adoptant une production Lean.
Ainsi, le Lean Manufacturing est un projet annexe au projet entreprise, dans lequel j’ai pu
participer au cours de ce stage de fin d’étude. L’application du Lean dans une entreprise
passe par différentes étapes qui peuvent être plus difficiles à mettre en place dans le cadre
de l’Artisanat plutôt que dans une ligne de fabrication automatisée par exemple. Un projet
Lean est un projet à poursuivre sur le long terme, avec, comme principale difficulté le travail
sur l’homme afin d’entraîner un changement de culture. C’est pour cela qu’au cours de ces
six mois de stage, je n’ai obtenu majoritairement que des résultats théoriques qui sont à
mettre en pratique, comme la standardisation du travail ou encore les enchaînements de
familles favorables pour la planification de la production. En dehors de ses deux points, j’ai
pu travailler sur une formation 5S ainsi que sur la mise en place de deux chantier 5S dans
des zones de stockage et j’ai pu travailler également sur des projets de réaménagement d’une
partie de l’atelier. Les chantier 5S ont été entamés, mais il reste le dernier S à mettre en place
et un projet de réaménagement sur les deux a pu être mené jusqu’au bout. La mise en pratique
des théories sera réalisée par le nouveau responsable amélioration continue dans les mois à
venir.

Ateliers HESCHUNG SAS is a family company which produce by hand, as principal

activity, shoes in high-quality leather. The company’s management have the will to improve
the manufacturing process. This wish materialize itself by the company project « Excellence
HESCHUNG 1934+0 » which has some goals like an increase in productivity of 30% or a
saving on space of 30%. It is possible to reach those goals with Lean manufacturing. This is
by the Lean manufacturing project that I took parted of the company project during my final
year intership. The implementation of the Lean manufacturing in a company is about passing
through several steps which can be harder in the case of arts and crafts than in an automated
production for example. A Lean plan is a long-term project with the work on the man as
main difficulty to bring about a change of culture. This is why I got mostly theoretical results
during my six months internship, like work standardization or best product family
succession. I also worked on several 5S projects in two storage areas and on a 5S formation
for workers. I worked as well on two projects about reorganisation of the workshop. For the
5S projects, I only implented the first four S and I led only one reorganisation project to the
end. The use of those tools will be done by the new continuous improvement manager in the
coming months.

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 Remerciements

Je tiens tout d’abord à remercier Mme Clémence VAGNEUR pour m’avoir guidé
tout au long de mon stage, en m’apportant toutes les connaissances nécessaires au bon
déroulement de mes projets.
De même, je tiens à remercier M. Luc WALTER, mon maître de stage, pour toutes
ses indications et ses conseils en m’assurant un bon suivi.
Je remercie Mme Sonia OBER, la cheffe d’atelier, pour m’avoir beaucoup aidé
notamment sur les équilibrages et la recherche du travail standard particulièrement grâce à
sa connaissance de chaque processus de fabrication, des compétences, des contraintes et
relations de tous les opérateurs.
Je remercie tous les opérateurs pour m’avoir apporté leurs connaissances sur leur
métier et m’avoir donné de nombreuses idées d’améliorations.
Je tiens également à remercier M. Christian BRONNER, le mécanicien, pour sa
collaboration et son ingéniosité dans la mise en place des améliorations.
Je remercie toutes les personnes du bureau d’étude pour m’avoir apporté leurs
connaissances quand j’en avais besoin et pour finir je remercie M. Arthur COLOMB d’avoir
été très clair avec moi lors de mon début de stage.

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Table des matières
Condensé ................................................................................................................................. 3
Remerciements ......................................................................................................................... 5
Présentation de l’entreprise ........................................................................................................ 9
Introduction............................................................................................................................ 12
1. Projets de réaménagement de l’atelier ............................................................................... 13
a. Débogage .................................................................................................................... 13
b. Réaménagement du piquage, de la découpe et des stocks ................................................ 14
• Etudes ..................................................................................................................... 14
• Solutions pour les broches ........................................................................................ 16
• Solutions piquage ..................................................................................................... 17
• Solutions découpe et stock cuir ................................................................................. 19
• Solutions magasin .................................................................................................... 21
2. Chantiers 5S.................................................................................................................... 22
a. Postes de montage........................................................................................................ 22
b. Grenier........................................................................................................................ 23
c. Hall arrière .................................................................................................................. 24
d. Audit interne ............................................................................................................... 25
3. Projet d’équilibrage et de standardisation .......................................................................... 26
a. Equilibrage théorique ................................................................................................... 26
b. Réaménagement de certains postes................................................................................ 29
c. Standardisation du travail ............................................................................................. 31
d. Simogrammes.............................................................................................................. 31
e. Test de production paire par paire ................................................................................. 35
4. Indicateurs de performance .............................................................................................. 37
Conclusion ............................................................................................................................. 40
Sitographie ............................................................................................................................. 41
Glossaire ................................................................................................................................ 42
Annexe .................................................................................................................................. 45
Annexe 1 ............................................................................................................................ 45
Annexe 2 ............................................................................................................................ 46
Annexe 3 ............................................................................................................................ 47
Annexe 4 ............................................................................................................................ 48
Annexe 5 ............................................................................................................................ 49

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Annexe 6 ............................................................................................................................ 50
Annexe 7 ............................................................................................................................ 51
Annexe 8 ............................................................................................................................ 52
Annexe 9 ............................................................................................................................ 53
Annexe 10 .......................................................................................................................... 54
Annexe 11 .......................................................................................................................... 55
Annexe 12 .......................................................................................................................... 56
Annexe 13 .......................................................................................................................... 57
Annexe 14 .......................................................................................................................... 58
Annexe 15 .......................................................................................................................... 59
Annexe 16 ......................................................................................................................... 61
Annexe 17 .......................................................................................................................... 63
Annexe 18 .......................................................................................................................... 64
Annexe 19 .......................................................................................................................... 65

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Présentation de l’entreprise

HESCHUNG est une entreprise

familiale fondée par Eugène HESCHUNG en
1934. Son fils Robert prend sa succession dans
les années 50 et depuis 1990, son petit-fils
Pierre prend à son tour le flambeau. Tout le
savoir-faire artisanal et les valeurs de la
maison ont ainsi pu être perpétués au fil des
années par la transmission de ce savoir de
génération en génération.

Figure 1: Famille HESCHUNG

C’est dans cet environnement très inspirant de

l’Alsace du Nord, au pied des Vosges, qu’Eugène
HESCHUNG, d’abord ouvrier coupeur dans l’une
des douze fabriques de Dettwiller, commence à
fabriquer ses propres souliers à Steinbourg en 1934.
Avec la création de la fabrique, naissent les premiers
brodequins et chaussures de travail, notamment pour
les bucherons, réalisés artisanalement en véritable
cousu norvégien ou cousu Goodyear.

Figure 2: Bucheron et localisation

Entre 1950 et 1967, HESCHUNG réalise ses premières chaussures de ski en cuir
destinées aux classes de neige ainsi qu’aux skieurs du Massif Vosgien. Le savoir-faire et le
véritable cousu norvégien s’adaptaient parfaitement aux exigences d’imperméabilité liées à
la pratique du ski.

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 Dès 1968, et jusqu’en 1972, Robert HESCHUNG à la tête de l’entreprise, se lance
dans la fabrication de chaussures de compétition de ski avec l’aide de bons conseillers
techniques.

Figure 3: Chaussure de ski Heschung

Ce fut une consécration pour la marque qui devint fournisseur officiel de l’équipe de
France de ski lors des Jeux Olympiques de 1968 et de 1972 où la France remporta
respectivement neuf et huit médailles. HESCHUNG obtient également l’Oscar de
l’exportation grâce à sa présence sur les principaux marchés (Europe, Etats-Unis, Japon).
En 1990, l’arrivée de Pierre HESCHUNG, petit-fils du fondateur, signe le lancement
des collections pour l’homme et la femme en accord avec les valeurs d’authenticité de la
Maison et son savoir-faire basé sur trois types de cousu : le cousu Norvégien, le Goodyear
et le cousu Blake.

Aujourd’hui, HESCHUNG est une

société par actions simplifiées, avec un
capital de 500 000€ et un chiffre d’affaires de
12 M€. L’entreprise emploie 110 personnes
au total, en France (Steinbourg) et en Hongrie
(Bonyhád). La marque produit 40 000 paires
de chaussures sur les deux sites à partir de
450 modèles différents.
Figure 4: Localisation de Steinbourg et Bonyhad

Chaque modèle étant différent, ils ont tous leur propre processus de fabrication.
Cependant, l’enchainement des ateliers est commun à toutes les chaussures.

Coupe Piquage Montage Finish

Figure 5: Ateliers de fabrication d'une chaussure

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 Ces quatre ateliers existent sur les sites Français et Hongrois, cependant, leur charge
de travail est inégale à cause des trois différents circuits de production. Les prototypes,
échantillons et commandes spéciales sont fabriqués à Steinbourg. Le montage et le finissage
sont les principales activités de Steinbourg tandis que la coupe et le piquage sont
principalement réalisés à Bonyhád.

Figure 6 : Circuit de production

L’atelier de piquage est celui qui requiert le plus de minutes de production par
chaussure. La main d’œuvre étant moins chère en Hongrie, la majeure partie de la coupe et
du piquage s’effectue en Hongrie. Cela a donc un impact sur la répartition des temps et des
emplacements de travail.

Figure 7 : Répartition des circuits de production Figure 8 : Répartition des temps de production

Un échange par camion entre les deux ateliers est fait une fois par semaine. Un
contrôle est réalisé à l’expédition mais également à la réception à Steinbourg. Ce contrôle à
la réception n’est normalement pas à faire, cependant, le contrôle en Hongrie n’est pas assez
performant pour le moment, la personne en charge n’étant pas assez compétente encore.

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Introduction

Du 30 janvier au 31 juillet, j’ai effectué un stage ingénieur chez Atelier HESCHUNG

SAS sur le site de Steinbourg, sous la tutelle de Mme Clémence VAGNEUR. Mon stage au
sein de cette entreprise s’est inscrit dans un projet d’amélioration continue pour entrainer la
production vers une production plus Lean. J’ai poursuivi le travail du précédent stagiaire à
ce poste, M. Arthur COLOMB, avec qui j’ai passé la première semaine de mon stage et qui
m’a ainsi expliqué les projets en cours. Le projet de l’entreprise est d’améliorer la production
dans son ensemble, c’est-à-dire tant au niveau de la productivité qu’au niveau des
réapprovisionnements ou qu’au service client. Ce projet central englobe plusieurs sous
projets dont la petite partie à laquelle j’ai pu participer.
À mon arrivée, un gros projet de réaménagement de l’atelier à Steinbourg, entraîné
par M. COLOMB et Mme VAGNEUR, était en phase finale. En effet, la semaine précédent
mon arrivée, toutes les machines avaient été déplacées afin de gagner en fluidité et en place
disponible. Un projet d’équilibrage des temps de fabrication par poste ainsi qu’un chantier
5S dans le grenier avaient également été plus ou moins bien entamés par M. COLOMB. Une
volonté de déplacer la découpe ainsi que le stock cuir avait été énoncée quelque temps
auparavant par Mme VAGNEUR. Lors de mon stage, j’ai pu reprendre tous ces projets afin
de les compléter et j’ai pu travailler sur la standardisation du travail de chaque opérateur
selon le produit en cours de fabrication. Vers la fin de mon stage, j’ai pu travailler sur la
détermination de l’enchainement idéal entre les familles de produits.
Certains projets auxquels j’ai pu participer ne sont pas arrivés à bout avant mon
départ. De ce fait, le nouveau responsable amélioration continue, M. COLOMB, aura donc
différentes actions à mettre en place dont principalement autour de la mise en place de
l’équilibrage et du travail standard.

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 1. Projets de réaménagement de l’atelier

a. Débogage

Avant mon arrivée, de nombreuses actions ont été effectuées, jusqu’à la mise en
place, une semaine avant le début de mon stage, d’une nouvelle organisation de la production
dans l’atelier de Steinbourg. Il a permis de fluidifier la production et de limiter les
déplacements des opérateurs, comparé à l’aménagement précédent que je n’ai connu que
sous forme de plan (Annexe 1).
Il s’agissait donc dans un premier temps de réaliser un débogage en prenant les
premiers ressentis et les premières idées d’améliorations des opérateurs. Afin de pouvoir
gérer les différentes remarques recueillies, je les ai représentées par priorité et facilité de
réalisation.

Figure 9 : Matrice d'Eisenhower au 08/06

Etant donné que pour chaque mise en place de machine ou d’améliorations dans
l’atelier nous faisions appelle au mécanicien M. Christian BRONNER, j’ai, à partir de cette
liste d’améliorations à effectuer, fait une autre liste d’actions que M. BRONNER devait
réaliser ou superviser (Annexe 2). Plusieurs points ont ainsi été améliorés rapidement les
semaines suivantes.
Nous avions réalisé ce passage dans l’atelier pour un débogage la semaine suivant la
mise en place du nouvel aménagement. De ce fait, il était encore trop tôt pour repérer d’autres
points d’améliorations. Cependant, au cours des semaines suivantes et des différents
passages que j’ai pu effectuer dans l’atelier, notamment lors de la période de chronométrage
pour le projet d’équilibrage que je détaillerai plus tard dans ce rapport, nous avons repéré

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d’autres points d’amélioration nécessitant une longue réflexion avant leur mise en place.
Nous verrons cela dans la partie 3.b.

b. Réaménagement du piquage, de la découpe et des stocks

Lexique :
• Coupe : ensemble d’actions pour la coupe de pièces de cuirs.
• Découpe : machine permettant de découper les cuirs selon un gabarit
informatique. Nommée « Découpe » en référence à sa fonction.
• Magasin : terme utilisé pour nommer le stockage, au sein de l’atelier, de
semelle, talons et outillages nécessaires à la production.
• Piquage : ensemble d’actions d’assemblage des pièces de cuirs afin de former
une tige.
• Tige : partie du « dessus » de la chaussure (par opposition à la semelle),
destinée à protéger le pied. Elle est généralement composée d’un assemblage
de plusieurs pièces, qui constitue le dessus (la partie visible à l’extérieur) et
la doublure (à l’intérieur de la chaussure).

• Etudes

Un projet de réaménagement dont je suis responsable a vu le jour pour donner suite

à un souhait de vouloir non seulement rapprocher le magasin de la production et les cuirs du
bureau d’études, mais aussi pour réorganiser la zone de piquage afin de libérer de l’espace
qui pourrait servir pour une zone de repos, par exemple.
La première étape dans un projet, une fois les objectifs fixés, est d’établir un planning
des tâches à mener dans le temps, autrement dit, d’établir un Gantt. Ce Gantt est représenté
dans un document A3 projet (Annexe 3) et est à mettre à jour chaque semaine afin de suivre
l’avancement réel comparé à celui souhaité lors de la planification. Sur ce A3 doit figurer la
problématique, les objectifs et l’équipe du projet, l’état initial et un schéma au moins de l’état
final souhaité ainsi que le Gantt et les indicateurs de suivi.
Ainsi, dans un premier temps j’ai pu étudier l’organisation et les différents
enchainements selon les modèles au niveau du piquage. En même temps, j’ai pu repérer les
besoins en alimentation de chaque machine et les capacités de branchement dans la zone
ciblée ainsi que les éclairages existants pour prévoir un ajout si besoin. Il a également fallu
prendre en compte les relations entre les opératrices et leurs allergies. En effet, une opératrice
est allergique au latex et donc à la colle utilisée. Elle ne peut être placée proche du poste
d’encollage malgré qu’une des machines qu’elle utilise serait idéalement située à côté.

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 Broches

Régine Michelle
Linda
Figure 10 : Plan actuel avec exemple de tracé du flux pour un modèle

Dans un second temps, j’ai étudié l’utilisation des machines de l’ensemble broches
(Annexe 4). Ainsi, j’ai pu en tirer que deux machines sont souvent utilisées alors que les
deux autres ne le sont que très rarement. Il est donc évident qu’il faut privilégier un bon
emplacement pour les deux premières en prenant en compte différents paramètres. En effet,
il faut regarder du côté de l’espace de travail disponible, de la provenance des produits
utilisés et de leur destination après opération. Il est également intéressant de demander l’avis
de l’opérateur utilisant ces machines.
Enfin, j’ai repéré les étagères et l’espace disponibles pour le magasin. Lors de la
visite de la ligne Lean de l’ECAM Strasbourg, j’ai pu constater les avantages et l’importance
d’un supermarché de pièces à retrait d’un côté et réapprovisionnement de l’autre le tout
combiné à un système Kanban. Ce genre de supermarché est d’autant plus performant avec
un stockage dynamique. Cependant, dans notre cas, il faudra se contenter d’un stockage plat,
classique, dans un premier temps étant donné que de nouvelles étagères venaient récemment
d’être livrées.

Figure 11 : Etagère pour stockage dynamique

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 Pour le stockage de cuir, j’ai vu avec la responsable d’achat cuir quelles étagères je
devais prendre en compte et comment je pouvais les organiser. Une petite étagère utilisée
pour les échantillons de cuir a ainsi été jugée comme non essentielle et j’ai pu constater qu’il
n’était pas possible de séparer les deux rangées d’étagère pour les rouleaux de cuir vu que
leur longueur dépasse la largeur d’une étagère.

• Solutions pour les broches

Avec ces études, j’ai ensuite réalisé différents aménagements sur SketchUp pour la
zone du piquage et j’ai proposé plusieurs solutions pour l’agencement des stocks de cuir et
du magasin mais également pour l’ensemble broche.
Pour la réalisation des plans, j’ai commencé par les machines de l’ensemble broche
car ce sont de petites machines faciles à déplacer et ne nécessitant pas de déménagement
d’autres machines. J’ai réalisé deux versions principales et quelques secondaires possédant
de petites modifications, par exemple une machine pas exactement à la même place ou
tournée différemment.

Figure 12 : Version principale 1 Figure 13 : Version principale 2, version retenue

Dans un second temps, il faut établir quel est l’aménagement le plus approprié selon
différents paramètres mesurables. Un des paramètres sur lequel on peut se baser est la mesure
de distance parcourue (podomètre sur téléphone) par le magasinier entre son magasin et les
postes de travail qu’il doit réapprovisionner. Il est également nécessaire de se positionner
selon l’avis des opérateurs et de leurs préférences. Il est d’autant plus intéressant de comparer
aussi les modifications à apporter selon les versions de réaménagement à l’organisation
actuelle (au niveau des déplacements plus ou moins importants des machines, des zones de
branchements à rajouter ou pas, etc. ...).

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Voici un récapitulatif des paramètres :

Version 1 Version retenue

Paramètre 1 : Déplacement des 4 machines + Déplacement des 4 machines
déplacements étagère. uniquement.
Paramètre 2 : Mettre le rail le long du poteau et Utilisation du rail électrique
branchements faire passer les câbles par-dessus. existant (en rouge).
Paramètre 3 : Proche des stocks et dans le Proche des stocks et dans le
liaison avec les passage vers les autres postes. passage vers les autres postes.
autres postes
Paramètre 4 : Travail debout, espace suffisant Machines regroupées en cercle
espace de travail (au minimum 83 cm) mais il faut (sauf une), mieux pour travailler.
faire le tour pour utiliser chaque Espace suffisant pour travailler
machine. debout (plus de 80 cm).
Paramètre 5 : avis Elle préfère garder l’étagère Convient.
de l’opératrice derrière elle lorsqu’elle découpe
pour avoir accès aux emportes
pièces plus facilement.
Tableau 1 : Récapitulatif des paramètres entre les deux versions

On voit bien que la version 2 est favorable sur plusieurs points, c’est pour ça que
c’est celle que nous avons gardé et mis en place par la suite (Annexe 4).

• Solutions piquage

Pour chaque solution au piquage, j’ai fait en sorte de garder un espace de travail
suffisant, de 80 cm, pour toutes les machines. J’ai dessiné différents aménagements avec
toujours la même optique que de réunir les machines par opérateur selon l’ordre d’utilisation
et en gardant également un passage conséquent pour accéder au poste suivant. Pour le
passage, j’ai décidé de laisser assez d’espace pour laisser passer au moins une palette en
largeur (80 cm), et donc fait en sorte d’avoir une largeur de passage de 1,20 m au minimum.
Ainsi je respecte la norme NF EN 547 concernant les dimensions requises pour les passages
et accès. Il est également nécessaire de laisser un passage suffisant pour l’évacuation en cas
d’incendie.

Figure 14 : Version 1 avec exemple de flux pour un modèle X

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 Figure 16 : Version 2 avec exemple de flux pour un modèle X

Figure 15 : Version 3 avec exemple de flux pour un modèle X

Pour déterminer quel serait le meilleur aménagement parmi les versions dessinées
sur SketchUp, il est nécessaire de comparer différents paramètres tels que le flux du produit,
les déplacements des opérateurs et l’accès à chaque poste.
Dans un premier temps, on peut déjà établir visuellement qu’il y a une amélioration
du déplacement du produit mais aussi des opérateurs entre ces versions et l’aménagement
actuel. J’ai tracé ici, le flux valable pour un modèle donné de chaussure sans prendre en
compte les déplacements de retour à la première machine. Il est à prendre en compte
également que l’enchainement entre les machines, notamment pour la zone de Michelle
(zone orange), peut être bien différent pour un autre modèle. Ceci rend la tâche plus difficile
pour trouver l’aménagement optimal et c’est ce qui caractérise l’artisanat.

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 Version actuelle Version 1 Version 2 Version 3
Régine 28 23,6 18,3 26,2
Linda 8,4 0,8 0,8 0,8
Michelle 39,8 27,3 23 17
Tableau 2 : Déplacements (en mètres) estimés par opérateur pour une paire selon version

Grâce à ce tableau, on peut distinguer les deux meilleures versions pour le piquage
au niveau des déplacements. À partir de ses mesures de distance, j’ai fusionné la version 2
pour Régine avec la version 3 pour Michelle et Linda.
J’ai donc obtenu la version la plus optimale au niveau des déplacements des
opérateurs (Fig.17) parmi celles que j’ai pu dessiner.

Figure 17 : Fusion version 2 Régine avec version 3 Michelle

Version actuelle Version 2 Version 3 Mixte 2-3

Régine 28 18,3 26,2 18,3
Linda 8,4 0,8 0,8 0,8
Michelle 39,8 23 17 17
Tableau 3: Déplacements (en mètres) estimés par opérateur pour une paire selon les versions

• Solutions découpe et stock cuir

Ainsi j’ai pu réaliser différentes versions pour le piquage en adaptant une solution
pour le stockage de cuir et la découpe. Il est venu, au cours de la réalisation des plans, l’idée
d’implémenter une zone de repos, plus conviviale que celle existante, à côté de la découpe
et du stock de cuir. Ainsi j’ai dû adapter mes plans pour pouvoir insérer une zone accessible
des deux côtés et d’une surface au moins égale à celle actuelle, c’est-à-dire de 15 m².

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 Figure 19 : Version 2 stock cuir, découpe et salle de pause
Figure 20 : Version 1 stock cuir, découpe et salle de pause

Figure 18 : Version 3 stock cuir, découpe et salle de pause

Les critères à vérifier pour faire une sélection sont l’espace de travail disponible au
niveau de la découpe et les accès aux étagères de cuir ainsi qu’à la salle de pause.

Version 1 Version 2 Version 3

Espace de travail à la
découpe
Accès au stock de
cuir
pour accéder aux deux côtés
Accès à la salle de
pause
Adaptabilité avec la
solution retenue au
piquage
Enchainement avec le
piquage
1,2 m 0,85 m 1,2 m
Il faut passer derrière la Bon et stock plus Bon et stock plus
découpe et faire un détour proche du BE proche du BE
des étagères
1 porte de chaque côté 1 porte de chaque côté 1 porte de chaque
côté
Difficile car une étagère de Bon, pas de Il faut décaler
cuir est mal positionnée changement à effectuer légèrement la
table de contrôle
Bon, car la première Bon, car la première Découpe éloignée
machine au piquage est machine au piquage est du début piquage
proche de la coupe proche de la coupe
Tableau 4 : Choix de la version selon les critères

Ainsi, je peux dire que la version 2 est la meilleure version à mettre en place.

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 La grosse machine de découpe de cuir est une machine qui devait être déplacée par
un intervenant extérieur. Un rendez-vous était prévu pour la semaine du 2 au 4 mai.
Cependant, après avoir recontacté le technicien à ce sujet deux semaines avant la date prévue
dans le but de voir avec lui comment il allait procéder, il nous a finalement dit que pour lui
ce n’était pas possible de déplacer la machine étant donné qu’elle est très lourde (plusi eurs
tonnes) et qu’elle est fixée au sol. Il y avait eu un malentendu lors de la prise de rendez-vous.
Il serait encore possible de passer par une autre entreprise pour le faire mais cela pourrait
entrainer des frais importants. De ce fait, le projet de réaménagement a été mis en stand-by
pour le moment en attendant de trouver une solution alternative.

• Solutions magasin

Pour le stockage de matières souvent utilisées par la production, le but était de le

rapprocher non seulement de la production mais aussi du poste du magasinier ainsi que de
la zone de livraison. Pour l’agencement des étagères disponibles, j’ai fait les plans en les
disposant toujours avec 80 cm entre elles, ce qui correspond à un espace suffisant pour une
personne debout.
Plusieurs remarques sur le stock concernant les inventaires m’ont été retournées par
le magasinier. En effet, des sorties physiques de stocks sont réalisées par une tierce personne,
mais celles-ci ne sont pas reportées sur le logiciel Intégrale, ce qui pose un problème au
niveau des inventaires de pièces. Afin de résoudre ce problème, il a été décidé de prévoir
une délimitation de la zone magasin et que celle-ci ne soit accessible que par les personnes
désignées. Si une simple délimitation n’est pas suffisante, il sera envisageable de recourir à
un espace totalement fermé même si cela pourrait rendre la tâche du magasinier plus
embêtante. Ainsi j’ai pu mettre en plan deux solutions différentes :

Figure 21: Magasin version 1

Figure 22 : Magasin version 2

Les paramètres à prendre en compte pour le choix de l’aménagement des étagères,

étant donné qu’il s’agirait ici d’un stockage à plat, est : l’espace entre les étagères, le passage
central, l’agencement des produits sur les étagères selon la zone à réapprovisionner dans
l’atelier et les accès si la zone est fermée.

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 Version 1 Version 2
Espace entre 80 cm 80 cm
étagères
Passage central Suffisant pour un tire palette, un Large et suffisant pour transporter un tire
minimum de 80 cm cependant. palette, minimum 98 cm.
Possibilité Les étagères sont disposées dans la Les étagères sont dans la largeur, ce qui
d’agencement sur longueur, la deuxième rangé se facilite la vision de leur contenu et il plus
étagère trouve derrière la première ce qui aisé de classer les produits, par zones de
complique la vision de leur contenu réapprovisionnement notamment.
et leur accès.
Accès si zone Trois accès Trois accès
fermée
Tableau 5 : Comparatif des versions pour le magasin

La deuxième version est donc celle à retenir pour le moment, cependant, dans le cas
où l’on possède un stockage dynamique, il serait plus intéressant d’adapter une solution du
type de la première version afin de faciliter le réapprovisionnement et la sortie de stock.

2. Chantiers 5S
L’outil 5S est considéré comme l’un des piliers du Lean. En effet, avoir un atelier
propre et rangé ne peut que faciliter la mise en place de solution Lean pour améliorer le
process. Cette méthode, débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser et faire le suivi, per met
de réduire considérablement certains mouvements inutiles, par exemple pour chercher un
outil dans une boite à outils, mais permet également de prévenir et détecter certains
problèmes sur des machines comme des fuites notamment.
Lexique :
• Magasin d’usine : production d’une ancienne collection, principalement
pour liquider les stocks, vendue à un prix réduit de 30%.
• Montage : ensemble d’actions pour le montage de la tige sur la semelle.
• Première de montage : il s’agit de la « semelle » intérieure sur laquelle on
assemble la tige et la trépointe, et où repose le pied. C’est la pièce de cuir sur
laquelle tout le reste vient se greffer et qu’on place en premier pour monter la
chaussure.
• Première de propreté : doublure de cuir souple qui vient recouvrir la
première de montage et est au contact du pied.
• Trépointe : désigne la bande de cuir profilée, fixée tout autour de la
chaussure. Il en existe plusieurs sortes : plate, bourrelet, équerre, escalier, etc.

a. Postes de montage

L’objectif de cette partie est d’effectuer un chantier 5S sur les deux premiers postes
de la ligne de montage. La première étape pour réaliser ce chantier est de mettre à niveau les
opérateurs sur ce qu’est le 5S et à quoi cela va servir dans notre cas. Pour ce faire, une

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 formation que j’ai réalisée par le biais d’un PowerPoint sera présentée aux trois opérateurs
de ces postes (Annexe 5). Ainsi, il leur sera expliqué le principe du 5S pour ensuite terminer
par une réflexion sur leur poste en leur faisant suivre la même démarche que celle présentée
auparavant.
Une fois cette formation réalisée, la démarche sera à appliquer sur les postes en les
débarrassant des outillages et articles inutiles ou pas à leur place, une place sera attribuée
pour chaque chose et chaque chose sera mise à sa place avec notamment des tableaux à outils
(Annexe 5). Pour finir, le sol et les machines de la zone seront nettoyés tout en instaurant
des règles pour garder le poste propre et rangé.
Cette formation et la réalisation effective de ce chantier 5S seront effectuées par M.
COLOMB à la rentrée des congés.

b. Grenier

Le grenier était utilisé comme un débarras non organisé. L’ancien magasinier était le
seul à pouvoir se retrouver dans son stock. Avant mon arrivée, M. Arthur COLOMB avait
commencé un chantier 5S au grenier afin de le transformer en une zone de stockage propre
et rangée. Ainsi, une à deux bennes ont pu être remplies de « déchets » (ces déchets sont
composés en partie d’articles d’anciennes collections qui ne sont plus du tout utilisés ou
encore de vieux objets conservés « au cas où » depuis de nombreuses années).
Mon travail a été, dans un premier temps, de faire un tri parmi les articles restants au
grenier ainsi que ceux stockés dans l’atelier afin de déterminer ceux devant être au grenier
et ceux devant être dans l’atelier. En effet, l’objectif est d’avoir à proximité de la production
les articles utilisés fréquemment et au grenier les articles pour les Magasins d’Usines (MU).
Une fois cela fait, il a fallu encore faire un tri dans les articles de magasin d’usine et jeter
ceux qui ne pouvaient plus être utilisés. La suite du travail a été de ranger de façon ordonnée
chaque article tout en étiquetant la référence et le nom des articles présents sur l’étagère
(Annexe 6). J’ai ensuite pu réaliser et afficher un plan du grenier dans le but de faciliter la
recherche d’un article par une personne extérieure au stock. On peut bien voir sur la figure
23 que nous avons organisé le stock en fonction du type de produit, représenté chacun par

Outillages
Semelle femme
(Blake ou Sandale)
Semelles les
Semelle monobloc plus anciennes

Talons cuir

Semelles et talons
plus récents
Outillages
Figure 23 : Plan du grenier
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un code couleur. Ce plan est à mettre à jour en fonction des déplacements ou des utilisations
des articles. Le magasinier a pour mission de mettre à jour son stock systématiquement en
faisant suivre l’inventaire fictif d’Intégrale par rapport au réel en effectuant toutes les sorties
de stock réalisées. Les quatre premiers S étant réalisés, il ne manque plus que le dernier
concernant le suivi et l’amélioration. Cela sera réalisé à travers un audit, expliqué au point
2.d.

c. Hall arrière

Le camion transportant principalement les tiges et les premières de montage en

provenance de la Hongrie arrive par l’arrière de l’atelier. Ainsi, ce hall arrière sert d’espace
de stockage pour les caisses de composants lors de leur arrivée. Comme précédemment, il a
fallu dans un premier temps débarrasser le local de tous les produits et objets non nécessaires
à la production en les rangeant dans le local garage qui sert de dépôt d’objet de toutes sortes.
Une fois ce tri réalisé, il a fallu mettre en place un marquage au sol afin de délimiter les
différentes zones en adéquation avec le système logistique que l’on veut mettre en place. En
effet, les composants qui arrivent de la Hongrie doivent être contrôlés par le magasinier
avant de pouvoir aller en production. De ce fait, une « zone d’accueil » et une zone « bon à
monter » ont été tracées, avec pour chacune un espace suffisant pour mettre quatre palettes.
Une fois vides, les caisses sont à renvoyer en Hongrie avec, de temps en temps,
d’autres composants en stock à Steinbourg nécessaires là-bas. Elles sont placées dans la zone
« HG Cipö ».
De plus, il peut y avoir des problèmes avec les livraisons effectuées par les
fournisseurs externes ou même de temps en temps avec des composants reçus de la Hongrie,
ce qui entraîne une attente de composant(s) sur un ou plusieurs lots. Ces lots sont mis dans
une zone « en attente ». Une zone « retour fournisseur » est également nécessaire. (Annexe
7).
Les dimensions de ces différentes zones ont été choisies en fonction de l’espace
disponible et de l’expérience du magasinier et de l’opératrice en début de montage (en effet,
c’est elle qui est encore en charge de la préparation des lots pour le moment). La zone « bon
à monter » a été placée au plus proche du premier poste du montage pour limiter le
déplacement de l’opérateur en charge de la préparation des chariots. La « zone d’accueil » a
été placée de sorte à faciliter le stockage à l’arrivée du camion. Les autres zones, étant moins
importantes, ont été placées au fond du hall arrière.
Cependant, ces différentes zones ne sont pas encore toujours respectées. Cela peut
être dû au fait que les livraisons de boites ne sont pas bien réglées (on en reçoit trop d’un
coup, les palettes de boites empiètent sur la zone d’accueil), qu’il y ait des livraisons de cuir
(contrôlées non pas par le magasinier mais par une personne des achats, donc cela prend plus
de temps selon les disponibilités de cette personne et prend souvent de la place hors de la
zone d’accueil) ou encore qu’il y ait des réceptions de « retour client » des boutiques pour
réparation qui peuvent trainer selon le problème. Ainsi, nous avons retiré l’étagère restante
à côté de la zone « bon à monter » afin d’agrandir cette dernière.
Le suivi, le dernier S, est encore à mettre en place à travers un audit 5S.

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 Figure 24 : Plan du hall arrière avec les différentes zones

d. Audit interne

En réalisant ces différents chantiers 5S, il est venu la réflexion concernant le moyen
de contrôle, du respect par toute l’équipe, des mesures prises. Il s’agit de mettre en place un
audit interne. Pour réaliser cet audit et pour pouvoir utiliser son résultat dans le temps,
autrement dit pour le comparer aux audits précédents, il faut tout d’abord établir un
document d’audit standard. Pour cela, il faut détailler au maximum chaque point de l’audit.
Lors d’un audit, l’objectif est, qu’avec un simple coup d’œil, on puisse répondre par oui ou
non si le critère est respecté. Pour effectuer ce document, je suis parti d’une zone pour en
lister au maximum les points contrôlables selon le type de zone. Ainsi, sur le document on
retrouve la zone concernée (grenier, atelier ou hall de stockage arrière), le critère à vérifier
et les spécifications selon le critère. J’ai pu réaliser le document d’audit interne, dans un
fichier Excel, en indiquant la règle : une note de 1/1 si le critère est vérifié contre 0/1 s’il ne
l’est pas. Ainsi on obtient une note sur 177 qu’on exprime ensuite en pourcentage. Dans le
cas où on intègre l’audit de travail standard et l’audit 5S, on a un résultat sur 197 qu’on
exprime également en pourcentage. Grace au pourcentage on peut alors comparer ces deux
audits bien que le second possède une partie supplémentaire (Annexe 8).
Etant donné que le travail standard n’est pas encore instauré et que le magasinier
n’est pas tout à fait au point avec le logiciel de GPAO (Gestion de la Production Assistée
par Ordinateur), Intégrale, il a été décidé que nous n’étions pas encore assez matures pour
réaliser un audit interne. Cependant, j’ai quand même réalisé en même temps que le
document d’audit, un plan d’action, sous format Excel également, qui consiste à reprendre
les critères de l’audit et d’établir une action de rectification dans le cas où le critère n’est pas
vérifié (Annexe 9). Ainsi, pour un grand nombre de critères concernant la logistique que l’on
sait « non vérifiés » pour le moment, il a été décidé de résoudre les problèmes à travers un

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 projet Logistique dont j’ai pu faire l’esquisse du A3 Projet (Annexe 10). Cependant, les dates
prévues initialement n’ont pas été respectées, car le projet de rééquilibrage est prioritaire
dans le cadre du projet de l’entreprise et nécessite beaucoup de temps.

3. Projet d’équilibrage et de standardisation

À la suite de la visite, le 4 avril, de M. Jacques WEBER,
consultant Lean, et de toutes ses indications, nous avons été aiguillés
pour entamer le projet « HESCHUNG Excellence 2020, Objectifs
1934+0 » avec comme but d’atteindre 100% de livraisons à l’heure
et au standard de qualité, 90% de livraisons complètes, 30% de gain
de productivité, 4 semaines de délais de livraison et 0 accident du
travail. Ce projet étant le projet global de l’entreprise, mon impact a
Figure 25 : Logo blanc du été de travailler sur le projet d’équilibrage qui consiste à établir les Figure 26 : Logo noir du
projet
projet équilibrages pour chaque famille de produits pour ensuite
standardiser le travail sur chaque poste, à établir un plan de
vérification (audit) et de correction une fois cela établit et pour finir,
de déterminer les plans de planification de production possibles.
Lexique :
• Familles : familles NOR, GY et Blake en référence à leur cousu. Familles
Athlétic, Street et Sandalette, ayant deux sous familles (Cancun et Bari), en
référence à leur semelle.
• Finish : nettoyage, cirage, polissage, laçage et emballage de la chaussure.
• Tracer : délimiter la zone à carder et à coller de la tige avec le contour de sa
semelle.
• Verrer : enlever régulièrement de la matière par usure au moyen d’un abrasif.
• Takt time : rythme de production idéal pour répondre à la demande client.
• Trépointe : désigne la bande de cuir profilée, fixée tout autour de la
chaussure. Il en existe plusieurs sortes : plate, bourrelet, équerre, escalier, etc.

a. Equilibrage théorique

Comme pour chaque projet, nous avons établi, avec l’aide de M. WEBER, un A3
Projet contenant le Gantt (Annexe 11). Dans notre cas, nous avons six familles de produits
différentes sur lesquelles travailler afin de standardiser leur process.
En prenant en compte les besoins selon les prévisions commerciales, nous avons
commencé par équilibrer les familles NOR, dont l’équilibrage fait théoriquement par le
précédent stagiaire était le plus avancé, Sandalettes et Athlétic. Le premier travail a été de
mettre à jour la gamme de fabrication avec le bon enchainement d’opérations et les bons
temps de fabrication. C’est avec l’aide de Mme Louisiane BAR que j’ai listé les opérations
et réalisé des chronométrages sur chaque poste en expliquant au préalable à chaque opérateur
que les chronométrages n’étaient pas là pour les juger sur leurs compétences ou rapidité de

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travail mais qu’ils étaient nécessaires pour mettre à jour les gammes sur lesquelles sont
calculés les coûts engendrés par la fabrication des chaussures et donc dans un même temps
les prix de ventes. Mme BAR est la personne du bureau des méthodes qui est en charge de
mettre à jour les gammes de fabrication et les prix de vente. Afin d’effectuer ces chronos,
nous avons lancé un lot de cinq paires d’un modèle de cousu Norvégien que nous avons
suivi, du début de sa préparation à la fin de son emboitage, en deux jours et demi. À partir
de différents temps par opérations, j’ai déterminé quels étaient les temps les plus répétables
pour les affecter à la gamme. Il est à noter que pour faciliter le suivi visuel de l’avancement
des chariots pour le chronométrage mais également en tout temps, il a été décidé de
numéroter chaque chariot selon l’ordre de lancement. La cheffe d’atelier peut désormais faire
des contrôles rapides lors des passages dans l’atelier.

Figure 27 : Détails des chronos au poste de verrage

Le temps le plus long correspond généralement à la première paire car il y a un temps de
préparation de la machine (ici le temps que la machine atteigne la vitesse de rotation
nécessaire) et il n’est qu’à titre informatif. La dernière ligne du tableau indique la formule
utilisée pour le calcul du temps répétable.
Une fois ce travail fait, avec la cheffe d’atelier qui connait les processus de
fabrication et chaque opérateur à la perfection, nous avons remis à jour les équilibrages en
prenant en compte la finition pour le cuir nécessitant le plus de travail. De ce fait, si nous
arrivons à respecter le takt pour le modèle le plus compliqué, nécessitant le plus de temps de
fabrication, celui-ci sera alors respecté pour tout autre modèle de la famille. Les équilibrages
consistent à réunir un ensemble d’opérations par opérateur selon le temps de fabrication,
l’emplacement des machines, les compétences de l’opérateur ainsi que les relations avec
l’opérateur précédant et le suivant. Pour certains ensembles d’opérations, nous avons
regroupé plusieurs opérateurs sur un même poste avec un responsable de poste qui sait
partager le travail selon les besoins (Annexe 12).
Une fois ce travail effectué sur cette première famille, nous avons répété les
différentes étapes sur la deuxième famille, les Sandalettes car il y en avait beaucoup à
terminer pour conclure la production de la saison PE18 (Printemps/ETE 2018). Pour cette
famille, lors de l’équilibrage, nous avons laissé quatre postes sur six à plusieurs opérateurs
avec un opérateur gérant le poste. En effet, jusqu’à maintenant une sorte de hiérarchie due à
l’expérience s’est formée entre certains opérateurs pour que même la cheffe d’atelier n’est

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pas besoin d’intervenir pour les diriger. Nous avons donc dans un premier temps gardé cette
façon de procéder bien qu’à l’avenir, il faudra définir un travail précis pour chaque opérateur.
Comme aucun chrono n’avait été pris sur cette famille, avec Mme BAR nous avons collecté
tous les temps de chaque opération sur plusieurs lots. En effet, sur cette famille nous avons
deux gammes de fabrication ayant quelques points différents selon le modèle. Le modèle
Bari nécessite plus de temps pour certaines opérations et a d’autres actions en moins comparé
au second, le modèle Cancun. Pour cette famille nous avons donc deux sous familles ayant
chacune une gamme mise à jour et un équilibrage ayant certaines différences. Cependant,
pour l’équilibrage des postes, nous avons tout de même fait attention à garder les mêmes
opérateurs sur les mêmes machines ou du moins sur les machines juste à côté selon le modèle
pour éviter tous déplacements qui sont sans valeur ajouté (VA) puisque ces deux sous
familles s’enchaineront au cours de la production.
Pour ce qui est des quatre autres familles, nous avons réalisé les équilibrages à partir
des temps précédemment pris par M. COLOMB tout en reprenant également les temps du
Finish du modèle NOR. Nous avons juste refait des chronos avec des semelles en cuir sur le
GY pour certaines opérations car selon les opérateurs, les temps peuvent êtres différents
comparé à une semelle en gomme comme sur le NOR.
Lors des chronos réalisés par M. COLOMB, il en est ressorti que pour la famille
Athlétic, il était nécessaire de recourir à une machine à tracer supplémentaire. En effet, pour
les semelles de cette famille, il y a une lèvre à l’avant et tracer son contour sur la tige
nécessite de la précision et donc du temps. Par paire, le temps à consacrer est de 7 minutes
et 30 secondes, ce qui correspond à un temps beaucoup plus important que pour les autres
opérations (tatk time de 3’30). Il s’agit donc du goulot d’étranglement du processus pour
cette famille et étant donné qu’il n’est pas possible de diminuer ce temps (tracer plus vite
reviendrait à faire un travail manquant de précision et donc de qualité), il a été jugé
nécessaire d’augmenter la capacité du goulot en ajoutant une seconde machine et en mettant
un opérateur en continu sur ces deux machines.
J’ai établi un récapitulatif pour chaque famille afin de rappeler les choix fait lors de
l’équilibrage :

Figure 28 : Récapitulatif sur le nombre d'opérateur pour chaque famille

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 b. Réaménagement de certains postes

Lors des chronométrages pour le cousu Norvégien, nous avons clairement constaté
que les machines étaient mal placées pour certains postes dont les différentes opérations
étaient effectuées par la même personne. En effet, nous avons remarqué en chronométrant
les postes 3 et 4 que l’opérateur du poste 3 se déplaçait beaucoup trop pour rejoindre chaque
machine.
Dans un premier temps, j’ai tracé les flux pour les familles NOR et GY afin de
visualiser les postes à problèmes en plus du poste 3 (Annexe 13).
Il a été décidé de commencer par arranger le poste 3 puisque ce poste était au début
de la ligne. De plus, il s’agissait du poste au réaménagement le plus simple, avec de petites
machines à déplacer et parce qu’il était nécessaire pour la famille NOR comme GY. Ainsi,
j’ai commencé par proposer différents aménagements possibles en prenant en compte
l’espace disponible et les dimensions de chaque machine tout en faisant en sorte d’avoir un
flux lisse pour les deux familles.

Figure 30 : Version 2 avec flux GY et NOR pour les postes 3 et 4

Figure 29 : Version 1 avec flux GY et NOR pour les postes 3 et 4

Figure 31 : Version 3 avec flux GY et NOR pour les postes 3 et 4

Figure 32 : Version 4 avec flux GY et NOR pour les postes 3 et4

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 Ces deux familles possèdent les mêmes opérations dans la première partie du poste
3, les flux divergent ensuite avec les deux technologies de cousu pour de nouveau se
rejoindre après la pose de la trépointe. Pour pouvoir régler le problème de flux lisse, la
meilleure solution est de présenter l’aménagement sous forme d’un « Y ».
Les paramètres à prendre en compte pour déterminer quel est l’aménagement optimal
sont les déplacements des opérateurs et le flux du produit, l’espace de travail disponible à
chaque machine ainsi que la largeur de passage.

Version Version 1 Version 2 Version 3 Version 4

actuelle
Déplacements NOR 3=>15,7 NOR NOR 3=>12m NOR 3=>9m NOR
opérateurs m 3=>8,9m GY 3=>16m GY 3=>10,5m 3=>8,9m
4=>négligeable GY 4=>5m 4=>4m GY
GY 3=>17m 3=>12,8m 3=>16m
4=>11m 4=>4 m 4=>6m
Déplacements Caisson à Caisson à Caisson à Caisson et
des machines tourner de tourner de 90° tourner de 90° trépointes à
- 90° et et trépointes et trépointes déplacer
trépointe GY (GY/NOR) à (GY/NOR) à
à déplacer déplacer déplacer
Flux - En Y En Y En Y Croisés
Espace de 1 m minimum 80 cm 80 cm 80 cm 80 cm
travail minimum minimum minimum minimum
Passage 1 m minimum 90 cm 90 cm 90 cm Pas de
minimum minimum minimum passage
Tableau 6 : Paramètres selon version d'aménagement pour les postes 3 et 4

Les versions 1 et 3 ressortent de ce comparatif. Il s’agit de deux versions quasiment

identiques si ce n’est le placement des machines à trépointes. Le déplacement de l’opérateur
est un critère plus important que le déplacement des machines lors de la mise en place de
l’aménagement. L’opérateur se déplace à longueur de journée alors que les machines ne
seront déplacées qu’une seule fois. Ainsi nous avons mis en place la version 3 le 08/06.

3
Figure 33 : Opérations des postes 3 et 4 pour le GY

Figure 34 : Opérations des postes 3 et 4 pour le NOR

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 Les premiers retours des opérateurs ont été pour le manque de place comparé à
l’aménagement précédent ce qui est normal vu que les machines ont été rapprochées pour
diminuer les déplacements. L’aménagement mis en place a été pensé dans le cas d’un
fonctionnement paire à paire et non plus par chariot comme c’est encore le cas pour le
moment, d’où l’impression de manque de place. Les avantages de cette disposition seront
évidents lors de la mise en pratique des équilibrages et du travail standard paire à paire.

c. Standardisation du travail

Une fois l’équilibrage réalisé avec l’aide de Mme OBER, j’ai pu reprendre les fiches
de travail standard qu’avait commencé M. COLOMB pour les compléter, en y ajoutant
notamment les changements appliqués avec le rééquilibrage. Ainsi, sur ces fiches nommées
« Fiches de postes » puis « Fiches de travail standard » en raison de leur contenu, on retrouve
la liste des opérations avec le temps à leur allouer qu’on compare au takt, le schéma du poste
avec la numérotation dans l’ordre des opérations selon la machine, ainsi que la position des
chariots autour du poste. On y trouve également la validation du travail standard par la cheffe
d’atelier et pour finir, il y a le nom du personnel apte à réaliser les opérations du poste avec
la mention titulaire s’il s’agit du personnel désigné par défaut sur le poste (Annexe 14). J’ai
pu finaliser les fiches de travail standard pour toutes les familles. Elles sont encore à
présenter aux opérateurs, accompagnées des équilibrages.
Lors du passage entre les postes dans le cadre du débogage, il nous est venu la
question de comment améliorer le système de réapprovisionnement de composant à chaque
poste. Cette problématique nous est apparue à la suite d’une plainte d’un des opérateurs pour
le fait qu’il allait bientôt lui manquer un composant malgré qu’il l’eût signalé deux semaines
auparavant. Etant donné l’objectif d’obtenir un inventaire de stock réel égal au stock
théorique d’Intégrale et qu’on ne veut pas de manque de matière au niveau des postes, il est
nécessaire d’implémenter un système de réapprovisionnement standard. Ce
réapprovisionnement est donc à réaliser par le magasinier qui a la main sur le logiciel de
GPAO et qui peut donc réaliser en même temps les sorties de stock pour garder un inventaire
juste. Afin de faciliter son travail ou du moins pour le standardiser au niveau des
réapprovisionnements, j’ai réalisé un document standard nommé « checklist Fabio »
(Annexe 15). J’ai effectué un tour de l’atelier en passant par tous les postes afin de
déterminer ce dont les opérateurs avaient besoin selon leur emplacement et en leur
demandant une durée approximative d’utilisation de chaque composant. Avec toutes ces
données, j’ai pu établir une planification des réapprovisionnements à effectuer sur chaque
poste. En effet, le document regroupe tous les jours de la semaine avec tous les postes et
leurs composants dont il faut en vérifier le besoin. Chaque poste est numéroté et un plan de
l’atelier est présent sur le document avec les numéros correspondants afin que le magasinier
puisse se repérer facilement si besoin.

d. Simogrammes

Afin de déterminer le nombre de chariot à disposer au poste d’encollage pour contrer

les temps de séchage, j’ai effectué dans un premier temps un simogramme avec les
opérations en relation avec ce poste. Pour améliorer cette simulation, j’ai élargi le

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simogramme sur toutes les opérations des familles GY et NOR. C’est à ce moment qu’est
venue l’idée d’utiliser ce système de simulation pour déterminer l’enchainement à adopter
dans la planification de la production.
J’ai ainsi réalisé vingt simogrammes d’enchainements différents. Je n’ai pas pris en
compte la famille des sandalettes puisqu’il s’agit d’une famille saisonnière et donc non
produite toute l’année. Il serait tout de même intéressant dans le futur de contrôler les
enchainements possibles de celle-ci avec les autres familles. Sur les simogrammes, on
distingue la liste des opérations des deux familles ainsi que les temps qui leur sont alloués.
Ensuite il suffit de dérouler chaque opération selon l’opérateur qui l’effectue. Certains postes
sont à fonctionnement par paire et donc la paire passe plus rapidement au poste suivant tandis
que d’autres postes sont à fonctionnement par chariot et qu’il faut donc attendre la fin de la
réalisation du chariot entier pour passer au poste suivant. J’ai fait une simulation pour des
chariots de cinq paires. J’ai noté à chaque fois, sur la première paire du chariot, le numéro
lui correspondant afin de suivre son évolution au cours du temps. J’ai déroulé les opérations
afin qu’il n’y ait pas besoin de chariot d’avance au poste d’encollage, que ce soit pour la
famille en cours comme la famille suivante. (Annexe 16)
La difficulté dans l’enchainement de deux familles est de diminuer au maximum les
temps d’attente de chaque opérateur en tenant compte des limites physiques (il n’est pas
possible qu’une personne fasse deux opérations en même temps). Ce point est critique
lorsqu’un opérateur effectue une opération tardive sur la famille 1 tandis qu’il est l’un des
premiers à intervenir pour la famille 2 ou encore lorsque le poste est coupé sur une même
famille comme on peut le voir ci-dessous :

Figure 35 : Opérations 30 à 54 pour la famille NOR, enchainements des postes 5 -6-7

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 Figure 36 : Visualisation des opérations 30 à 54 de la famille NOR

Les simogrammes d’enchainements permettent de terminer le chemin critique, c’est-

à-dire le meilleur enchainement possible entre les familles afin que les opérateurs attendent
le moins possible. Cependant, je pars du principe que la famille en cours se passe sans
problème, sans décalage, et je fais aller la seconde jusqu’à avoir un rythme constant. Pour
compléter le travail et être encore plus sûr d’avoir le meilleur enchainement, il faudrait
représenter l’enchainement entre toutes les familles à la suite, en mettant par exemple une
dizaine de chariots par famille. Il s’agirait cependant d’un travail très laborieux et pas
nécessaire pour le moment. Il est à noter que je n’ai pas pris en compte d’éventuels
problèmes machines ou d’absence de personnel. J’ai émis également l’hypothèse que toutes
les travailleuses et tous les travailleurs d’un même groupe avancent à la même vitesse et ceci
en tout temps de la journée.

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 Une fois tous les enchainements possibles réalisés, j’ai rédigé un récapitulatif des
temps d’attentes de chaque opérateur pour chaque enchainement.

En vert : Temps d’attente

bons
En jaune : Temps d’attente
convenables
En rouge : Temps d’attente
trop importants

Figure 37 : Récapitulatif des temps d'attente

À partir de ce récapitulatif, j’ai représenté toutes les solutions possibles pour quatre
enchainements, le but étant d’effectuer l’enchainement successif des cinq familles. Ainsi , je
suis parti du principe que l’on commençait par le NOR et que l’on voulait retomber sur le
NOR (Annexe 17). Et enfin, la dernière étape a été de déterminer le ou les circuits favorables
ainsi que celui ou ceux à éviter. Un test de ces circuits sera à réaliser afin de mesurer les
écarts par rapport aux circuits favorables et ceux à éviter.

Figure 38 : Résultat des simogrammes

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 e. Test de production paire par paire

Pour la famille Athlétic, j’ai pu effectuer un test d’enchainement entre deux

opérateurs effectuant un certain nombre d’actions et dont la liaison se fait par un four.
Opérations n°4 et 5

Opérations n°10 à 14 Opérations n°6 à 9

Figure 40 : Organisation zone de montage/traçage Athlétic, Blake et Street

Figure 39 : Numéro d'opération pour l'équilibrage de la famille Athlétic

J’ai demandé aux deux opérateurs de travailler par paire sur cinq paires, c’est-à-dire
de réaliser une opération sur la paire puis passer à l’opération suivante et ainsi de suite
jusqu’au poste suivant, puis par pied sur les cinq paires suivantes, c’est-à-dire d’effectuer
toutes les opérations sur un pied et le donner au poste suivant pour ensuite recommencer
avec le contrepied. Il s’est avéré que pour le premier opérateur, effectuant les opérations n°6

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à 9, les deux cas de figures revenaient à des temps équivalents mais qu’il y avait plus de
déplacements dans le cas du pied par pied. Pour le second opérateur, il est plus intéressant
que le premier commence pied par pied pour qu’il reçoive le premier pied plus rapidement
et ainsi commencer ses opérations. De plus, les opérations qu’il effectue sont plus logiques
pied par pied dans son cas.
La liaison entre les deux postes se faisant par un four, servant également de
convoyeur, nous avons dû régler la vitesse d’avance du four sur la vitesse d’exécution du
second poste.
Le deuxième opérateur possède deux opérations dont le temps est régi par la machine
(opérations n°10 et 11). Pour contrer ces temps, il mettait le second pied dans la machine
entre deux étapes du premier pied, transformant ainsi un temps mort en un temps masqué et
lui faisant gagner 20 à 30 secondes par paire. Afin de pouvoir continuer à effectuer de petits
réglages comme sur ce poste, il s’agira d’agir de la même manière entre les autres postes.
Il était prévu de réaliser un test, sur au moins deux jours, de l’enchainement paire par
paire aux postes et entre les postes d’un modèle NOR ou GY. Cependant, en raison de
différents aléas, aucun test n’a pu être réalisé bien que planifié avant la fin de mon stage. Le
travail sera à réaliser à la rentrée des congés par le responsable amélioration continue. Il
faudra dans un premier temps présenter les équilibrages et expliquer le fonctionnement. Dans
un même temps, il faudra présenter chaque fiche de travail standard à chaque opérateur et
expliquer le travail que chacun devra effectuer selon la famille. À la suite de cela, un test
sera à effectuer en expliquant le fait que les tests permettront d’améliorer la théorie au fur et
à mesure. Comme nous l’a souvent répété M. WEBER, le Lean est avant tout « un travail
sur l’Homme et sa culture plutôt que sur les processus de fabrication ». Autrement dit, si on
ne prépare pas les opérateurs au changement et qu’on ne les entraine pas dans le même sens
que nous, les outils mis en place ne fonctionneront pas.
Des tests d’enchainements entre les familles seront également à effectuer afin de
vérifier la théorie et mesurer les écarts réels entre chaque enchainement.

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 4. Indicateurs de performance

Il est utile pour toute entreprise de suivre des indicateurs pour déterminer sa
performance au cours du temps. Ceci est d’autant plus important lorsqu’un projet
d’amélioration est en cours afin de suivre son impact sur la production.
L’indicateur le plus simple à suivre et le premier mis en place, est la production
journalière et hebdomadaire. Cependant, sur le graphe (Annexe 18) que j’ai rempli toutes les
semaines, il serait intéressant de préciser la raison des semaines creuses qui sont
principalement dues à la dépendance avec la Hongrie ou encore des semaines présentant un
pic de production, due par exemple à la réception d’un article au finish qui débloque
plusieurs lots.
Nous avons également mis en place d’autres indicateurs tels que le nombre
d’accidents et de presqu’accidents, le présentéisme en pourcentage, le pourcentage de
livraisons complètes ainsi que le pourcentage de livraisons complètes et dans les délais. Un
document recensant les manquants avec la date du manque et la date de livraison estimée a
également été rajouté. Cependant, les deux indicateurs concernant les livraisons sont assez
difficiles à quantifier et ne sont pas mis à jour régulièrement. (Annexe 18)
J’ai mis en place, à la demande Mme VAGNEUR, un fichier permettant de visualiser
la productivité à Steinbourg au montage et au finish. Sur ce fichier on peut également
comparer la productivité d’une semaine par rapport à la même semaine l’année précédente.
Sur la figure 41 ci-dessous, j’ai surligné en vert les semaines de 2018 où la productivité était
supérieure à celle de l’année 2017. La productivité est donnée ici en pourcentage et est
convertie en nombre de paires produites par personne, en comptabilisant dix personnes au
montage et cinq personnes au finish.

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Figure 41 : Productivité au montage et finish pour 2017/2018

Un fichier d’indicateurs a été mis en place par Mme VAGNEUR. On peut retrouver
entre autres, la productivité des deux sites, les capacités de production, les
surconsommations de cuir ou encore le chiffre d’affaires. Ces indicateurs ne sont pas encore
tous calculés pour le moment mais une fois en place il suffira de mettre à jour le fichier Excel
pour suivre l’évolution de l’entreprise avec les divers projets. Ces indicateurs seront un bon
point d’appuis pour un financement d’un nouveau projet par exemple.

Figure 42 : Liste d'indicateurs intéressants à mettre en place pour le projet entreprise

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 Sous la direction de Mme VAGNEUR, j’ai effectué la Value Stream Mapping (VSM)
du processus pour le NOR et le soudé avec les en-cours du 28/05 (Annexe 19, VSM pour les
soudés). Il faut prendre en compte les temps de fabrication (temps de cycle) et les temps
d’en-cours (nombre de paires d’en-cours traduit en temps en multipliant le nombre de paires
par le temps de cycle du poste suivant). On obtient donc le temps total qu’une paire passe
dans l’atelier à Steinbourg pour le montage, temps que l’on peut comparer très facilement
avec la VSM d’avant et ainsi visualiser l’impact du projet. Ainsi, sur une période d’un peu
plus de six mois, nous sommes passés d’un temps de passage dans l’atelier à Steinbourg de
29 jours, à 50h environ pour le montage et finish d’un modèle NOR. Cette amélioration peut
également se voir sur le nombre d’en-cours qui a diminué de plus de moitié, en passant de
960 paires en février à 400 paires à fin mai. Cependant, nous avons ici un temps de passage
de 50h pour un modèle NOR alors que selon les résultats obtenus avec les simogrammes, il
est possible de diminuer ce temps à 7h seulement. Ainsi, on peut dire que des progrès ont
été réalisés mais qu’il reste encore du chemin à parcourir.

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Conclusion

Ce stage de fin d’études s’est inscrit dans un projet d’amélioration continue basé sur
le Lean manufacturing dans une chaine de production artisanale.
Lors de ce stage, j’ai pu découvrir le monde de la chaussure et les difficultés de
l’artisanat, tout en menant des projets avec des thématiques différentes, rentrant toujours
dans le cadre du Lean et de l’amélioration continue.
J’ai pu, à travers ses projets, mettre en application certaines de mes connaissances
acquises lors de ma formation, principalement technique avec par exemple l’utilisation de
logiciel tel que SketchUp. J’ai pu prendre connaissance de la difficulté de gestion lorsqu’il
existe une dépendance avec un autre site ou encore la difficulté de gestion d’un groupe
lorsqu’il y a des conflits et des compétences différentes.
Différents projets ont été menés pendant mes six mois de stage, certains sont encore
à finaliser et il y en a encore beaucoup d’autres qui verront le jour au fur et à mesure, car
nous parlons bien, ici, d’amélioration en continue. Il serait intéressant par exemple, une fois
le travail standard réellement établit, de continuer par la mise en place d’un système similaire
à « la boite à Heijunka » permettant une planification visuelle des ordres de fabrication dans
le temps. Il serait intéressant également de mettre en place un système Kanban pour mieux
gérer les articles principaux.

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Sitographie

- ATELIERS HESCHUNG SAS, [en ligne]. https://www.heschung.com/fr/

- Jacques et Déméter, atelier artisanal, [en ligne].
https://blog.jacquesdemeter.fr/lexique-de-la-chaussure/ [site consulté le 15/05].
- Christian HOHMANN, expert Lean, [en ligne]. http://christian.hohmann.free.fr/
[site consulté le 04/04].
- Michèle HAXAIRE, consultant Lean, [en ligne]. http://www.culture-
lean.com/pitch-tracking-suivez-rythme/ [page consultée le 12/05].
- Fiche pratique de sécurité – ED 79 INRS, [consulté le 26/03/18].
- Bienvenue à la formation « Experts du LEAN », [Powerpoint de l’Ecole du
Lean].
- http://www.toupie.org/Dictionnaire/Valeur_ajoutee.htm, [site internet], consulté
le 22/06/18.
- http://www.leleanmanufacturing.com/, [site internet], consulté le 29/06.
- 5S, de Christophe Rousseau, Auteur, Blogueur et Expert en Lean, [Powerpoint].

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Glossaire

Carder : poncer légèrement la peau pour permettre un bon collage de la tige sur la semelle.
Compostage : marquage du logo de la marque, généralement sur la première de propreté.
Cousu :
-Cousu Norvégien (NOR)

Figure 43 : Cousu Norvégien

-Cousu Goodyear (GY)

Figure 44 : Cousu GoodYear

- Cousu Blake

Figure 45 : Cousu Blake

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 Découpe : machine permettant de découper les cuirs selon un gabarit informatique. Nommée
Découpe en référence à sa fonction.
Famille : familles NOR, GY et Blake en référence à leur cousu. Familles Athlétic, Street et
Sandalette, ayant deux sous familles (Cancun et Bari), en référence à leur semelle.

Figure 47 : Exemple famille Figure 48 : Exemple famille Figure 46 : Exemple semelle Figure 49 : Exemple semelle
Street (modèle Travel) Athlétic (modèle Stadium) Bari (modèle Tamara) Cancun (modèle Tahiti)

Forme : la forme est un élément mécanique ayant la forme

d’un pied. C’est elle qui va donner la forme désirée à la
chaussure.

Figure 50 : Photo d'une forme (forme Odéon)

Emporte-pièces : outil mécanique à frapper ou à serrer pour

découper une forme.
Magasin : terme utilisé pour nommer le stockage, au sein de l’atelier, de semelle, talons et
outillages nécessaires à la production.
Magasin d’usine : production d’une ancienne collection, principalement pour liquider les
stocks, vendue à un prix réduit de 30%.
Pitch tracking : il s’agit de suivre la production en comparant le nombre réel de produits
réalisés en un temps donné et de comparer ce nombre au nombre théorique calculé avec la
capacité de la chaine. On explique ensuite pourquoi on est plus rapide ou plus lent pour
pouvoir ensuite régler le problème.
Première de montage : il s’agit de la “semelle” intérieure sur laquelle on assemble la tige
et la trépointe et où repose le pied. C’est la pièce de cuir sur laquelle tout le reste vient se
greffer et qu’on place en premier pour monter la chaussure.
Première de propreté : doublure de cuir souple qui vient recouvrir la première de montage
et est au contact du pied.
Soudés : comprend les Athlétics, les Blakes et les Streets.
Takt time : rythme de production idéal pour répondre à la demande client.
TC (Temps de Cycle) : temps nécessaire pour fabriquer une unité du produit.
Tige : partie du « dessus » de la chaussure (par opposition à la semelle), destinée à protéger
le pied. Elle est généralement composée d’un assemblage de plusieurs pièces, qui constitue
le dessus (la partie visible à l’extérieur) et la doublure (à l’intérieur de la chaussure).
Tracer : délimiter la zone à carder et à coller de la tige avec le contour de sa semelle.

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Trépointe : désigne la bande de cuir profilée, fixée tout autour de la chaussure. Il en existe
plusieurs sortes : plate, bourrelet, équerre, escalier, etc.
Verrer : enlever régulièrement de la matière par usure au moyen d’un abrasif.
Les différents ateliers permettant la réalisation de la chaussure :
− La Coupe : ensemble d’actions de coupe de pièces de cuirs.
− Le Piquage : ensemble d’actions d’assemblage de pièces de cuirs afin de former une
tige.
− Le Montage : ensemble d’actions de montage de la tige sur la semelle.
− Le Finish : nettoyage, cirage, polissage, laçage et emboitage de la chaussure.

Première de propreté amovible

Figure 51 : Description d'une chaussure Lèvres

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Annexe
Annexe 1

Figure 52 : Ancien plan avec les flux précédents

Figure 53 : Plan actuel avec flux pour les familles NOR et GY

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Annexe 2

Figure 54 : Checklist faite pour le mécanicien

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Annexe 3

Figure 55 : A3 Projet Réaménagement découpe et stockage atelier

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Annexe 4

Figure 56 : Photo de machines de l'ensemble Broche à leur ancien emplacement

Figure 57 : Photo de l'ensemble broche à leur emplacement actuel

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Annexe 5

Figure 58 : Plan de la formation 5S

Figure 59 : Exemples de tableaux d'outils

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Annexe 6

Figure 60 : Photo de l'étiquetage d'une étagère

Figure 61 : Photo d'une étagère du grenier

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Annexe 7

Figure 62 : Photo du hall de stockage arrière au 2 Février

Figure 63 : Photo du hall de stockage arrière après 4S au 21 Février

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Annexe 8

Figure 64 : Première page du document d'audit interne

Figure 65 : Dernière page du document d’audit interne, partie travail standard et 5S

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Annexe 9

Figure 66 : Première page du document plan d'action

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Annexe 10

Figure 67 : A3 projet Logistique

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Annexe 11

Figure 68 : A3 Projet rééquilibrage au 25/04/2018

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Annexe 12

Figure 69 : Equilibrage pour la famille NOR

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Annexe 13

Figure 70 : Cartographie des flux pour la famille NOR

Figure 71 : Cartographie des flux pour la famille GY

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 Annexe 14

Figure 72 : Exemple de Fiche de travail standard, ici Famille Athlétic poste 2 Page 58 sur 65
Annexe 15

Figure 73 : Première page du document de standardisation du réapprovisionnement

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Figure 74 : Seconde page du document de standardisation du réapprovisionnement

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Annexe 16

Figure 75 : Simogramme d'enchainement NOR=>GY

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Figure 76 : Récapitulatif des temps d'attentes et notes sur l'enchainement

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Annexe 17
x : Pas optimal, trop d’attente p
retourner au NOR

Trop d’attente
Peu d’attente
Très peu d’attente

Figure 77 : Enchainements possibles Page 63 sur 65

 Annexe 18

Figure 78 : Panneau de communication dans l'atelier avec les indicateurs de performance

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Annexe 19

Figure 79 : VSM au 28-05 à Steinbourg pour les soudés (Athlétic,Blake, Street)

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