Ecole Nationale des Sciences Appliquées Safi

Département Génie Industriel

4 Année Génie Industriel

Effectué au sein de STANDARD PROFIL MAROC

Service Maintenance

 Réalisé par :
-LAARED Sara

 Encadré par :
- M. Ahmed AOUALAD DFOUF
2016/2017

Année Universitaire :
2016-2017
 Remerciements
Au terme de ce travail nous tenons à exprimer notre gratitude et nos remerciements pour
toutes les personnes qui ont contribué à sa réalisation.

Nous tenons tout d’abord à remercier Mr AOULAD DFOUF Ahmed, notre encadreur à
STANDARD PROFL, pour son aide ses conseils son encouragements et sa disponibilité dans
ce projets.

Je voudrai remercier également tout le personnel pour leur gentillesse et leur soutien,
notamment, Mr. Yassine, Yahia, Ibrahim, Omar ,Mme Sara et les chefs de shift de
Standard Profil pour leur aide précieuse et leur patience pour répondre à mes questions.

Je tiens à remercier tous le corps professoral du département génie industriel de la ENSA

SAFI ; pour les connaissances qu’ils m’ont permis d’acquérir tout au long de mon cursus
universitaires.

Finalement, je tiens à remercier tous ceux qui ont contribué de près comme de loin à la
réalisation de ce projet sous de bons auspices.

1|P age
 Résumé
Standard profil est une société Turquie qui a plus de 30 ans d’expérience en matière de
fabrication des coulisses des lécheurs externes et internes des portes de voitures , En 2007,
la société a ajouté un nouvel site à Tanger où j 'ai effectué mon stage .

Ce stage était une valeur ajoutée pour moi car il m’a permis de découvrir le domaine
professionnel et mettre en pratique les méthodes et les notions que j’ai eu au long de ma
formation universitaire.

Dans le cadre de la participation du service maintenance dans les projets transverses de

l’entreprise, un projet de préparation et de mise en place de la Méthode S.M.E.D (Single
Minute Exchange Of Die) a été lancé depuis Avril 2017.

Ce projet fait partie d’une réflexion générale menée sur la minimisation de temps de
changement d’outil dans lequel l’amélioration de la performance des lignes de production
est visée sous plusieurs angles.

Mon Sujet de stage était en département maintenance de la société, ce qui m’a permis
d’exploiter toutes mes connaissance en maintenance apprise dans ma 4éme année, sous
objectif d’appliquer la méthode S.M .E. pour minimiser le temps du changement d’outils.

Ce rapport porteras plusieurs axe dont :

 Le 1ére chapitre porteras une description de l’entreprise et son secteur.

 Le 2éme chapitre va être consacré pour définir le contexte du projet réalisé.
 Le 3éme chapitre consisteras une explication complète de la méthode S.M.E.D et une
analyse descriptive des enjeux.
 Le 4éme chapitre est la partie de réalisation du projet.

2|P age
 Introduction Générale :
L’industrie automobile est l’un des secteurs les plus demandeurs et exigeants en terme de délai et de qualité.
De ce fait, et pour garder sa place sur le marché face à la compétitivité féroce et les changements des
technologies qui règne sur le secteur, l’entreprise doit avoir pour essentiel objectif la satisfaction du client.
Ces entreprises sont confrontées à une situation de concurrence inédite, qui sort des schémas classiques du
jeu concurrentiel. En effet, les écarts de prix entre produits en compétition peuvent être tels qu’il devient très
difficile de les compenser par des écarts de valeur ajoutée. Les conditions de concurrence ne sont donc plus
homogènes pour les acteurs en présence.

Or, s’adapter avec les différentes exigences des différents clients qui ont une tendance de changer pousse
l’entreprise au fur et à mesure à garder un aperçu sur les différentes étapes des processus, ce qui demeure
facteur clef pour satisfaire le client. Et ce, en lui livrant le bon produit, au bon moment et à la bonne qualité
et surtout au moindre coût.

Cependant, le prix d'un produit est une donnée qui met face à face une entreprise et son client, donc la
fixation des prix oblige l'entreprise à prendre en compte des éléments internes concernant les coûts de
production du bien et des éléments externes comme l'attitude des clients, l'existence d'une réglementation et
la structure du marché sur lequel l'entreprise évolue, du coup, l’entreprise doit chercher à optimiser sa
production en vue de réduire les charges et éliminer les gaspillages, sachant que le client ne paye que la
valeur ajoutée.

Ainsi et se basant sur ce principe nous avons décidé de créer un projet qui traite la problématique de
gaspillages dans notre entreprise, et ayant pour objectifs la réduction des coûts de production et
l’amélioration des indicateurs de performance.

Ce rapport est structuré en 4 chapitres dont le premier présentera l’entreprise, et ses secteurs
d’activités. Le deuxième chapitre définira le contexte du projet .Le troisième chapitre sera consacré à
l’explication de la méthode adaptée. Un dernier chapitre fera l’objet de mise en évidence et la réalisation du
projet pour faire une comparaison entre l’état initial et après mise en œuvre des outils d’amélioration, Et
finalement une conclusion et perspectives.

3|P age
 Sommaire
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCEUIL……………………………. 6
I- Présentation de l’organisme d’accueil :……………………………………………………….7
1. La société Standard Profil : ……………………………………………………………….7
2. Historique : ………………………………………..………………………………………8
3. Mission des différents services : …………………………………………………………9
Standard Profil Tanger ……………………………………………………………………10

II- Processus de Fabrication : ……………………………………………………………………11

III- Clients Actuels de Standard Profil Maroc : ………………………………………………… 15

IV- Présentation du département d’Amélioration Continue et Industrialisation de Standard Profil:

……………………………….…………………………………………………………………16
1. Missions : ………………………………………………………………………………..………17
2. Organigramme du département d’Amélioration Continue et Industrialisation : ……………..…18
CHAPITRE 2 : CONTEXTE DU PROJET ……………………………………………………………18
I. Introduction : ……………………………………………………………………………………………..21
II. Mise en situation du projet ……………………………………………………………………………20
1. Contexte pédagogique……………………………………………………………………………….20
2. Acteurs du projet……………………………………………………………………………..………20
3. Cahier de charges ……………………………………………………………………………………20
III. Les projets de l’entreprise : ……………………………………………………………………………..21
1- Principe de fonctionnement : ………………………………………………………………...……21
IV. Projet POLO Volkswagen : ……………………………………………………………………..………21
i- Principe de fonctionnement du projet POLO Volkswagen ……………………………….……..21
ii- Principe de fonctionnement des machines de coupe : …………………………….……………..22
V- Le flux de matière…………………………………………………………………………………………24
A. Extrusion : ……………………………………………………….……………………………….…24
B. Stockage : ……………………………………………………………………………………………24
C. Production : ………………………………………………………………………….…………….24
VI- Problématique…………………………………………………………………………………………....26

4|P age
 CHAPITRE 3 EXPLICATION DE LA METHODE S.M.E.D ET LA MISE EN PLAN D’ACTION
……………………………………………………………………………………………………………28
I. Introduction : …………………………………………………………………………………………29
II. Objectif………………………………………………………………………………………………29
III. La démarche ………………………………………………………………………………......……29
IV. Analyse descriptive…………………………………………………………………………………29
Diagramme causes-effets : ………………………………………………………………..……31
i. Les anomalies rencontrées : …………………………………………………..………32
V- Intégration de l’outil SMED sur des machines de coupe ……………………………….…….33
1. Former les opérateurs sur le SMED………………………………………………………33
2. Filmer les changements de lames…………………………………………………………33
3. Analyser les vidéos………………………………………………………………………..33
VI- Application de la méthode SMED…………………………………………………………..…33
VII- La mise en place d’un Plan d’action : …………………………………………………………39
Armoires à outils nécessaire pour le changement ……………………………………………….39
CHAPITRE 4 REALISATION DU PROJET PAR APPLICATION DE LA METHOD S.M.ED..41
I- Introduction ……………………………………………………………………………..…42
II- Etude analytique………………………………….…………………………………….…..42
1- Problèmes détectés……………………………………………………………………….42
2- Description des problèmes………………………………………………………………43
3- Pareto des arrêts du mois Août………………………………………………………….43
III- Temps de changement d’outils de la machine H 660-30 C824 Avant S.M.E.D……………………45
VI- Actions réalisées……………………………………………………………………………………….46
1- Inventaire d’outils……………………………………………………………………………47
2- Mode opératoire………………………………………………………………………………48
3- Diagramme GANTT………………………………………………………………………….49
4- Armoire Réalisés……………………………………………………………………………..50
VII- Amélioration apportée…………………………………………………………………………………52
VIII- Temps de changement d’outils de ma machine H 660-30 C 824 Après application du S.M.E.D…54
IX- Résultats Obtenue ……………………………………………………………………………………...55
X- Conclusion ……………………………………………………………………………………….........57
XI- ANNEXE …………………………………………………………………………………………...…58

5|P age
 Chapitre 1

PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE D’ACCEUIL

Ce chapitre sera une présentation de la société Standard Profil, l ’établissement d’accueil,

ainsi que son service amélioration continue et industrialisations.

6|P age
 VIII- Présentation de l’organisme d’accueil :
1. La société Standard Profil :
Standard profil est l’une des entreprises les plus incontournables dans le secteur
automobile et le pionnier dans les systèmes d'étanchéité automobile. C’est une multinationale
reconnue par son excelence en matière de fabrication des coulisses, des lécheurs extérieurs et
intérieurs des portes de voitures avec plus de 30 ans d’expérience.

Le développement technologique ainsi que la qualité de service client sont les clés de succès
avec ses clients à travers le monde.

Avec ses actionnaires industriels, la société créent la promotion d’un développement stable et
durable pour ses clients à long terme dans une période critique pour l’industrie des systèmes
d’étanchéité.

L’objectif de La société Standard Profil est d’être le premier fournisseur des systèmes
d'étanchéité pour automobiles et partenaires d'affaires de choix en terme de qualité, de
service, de la technologie et de prix.

Le siège de la société se situe en Turquie et elle a des branches dans plusieurs pays : la
Bulgarie, la Chine, le Maroc, l’Espagne, la France, le Mexique, L’inde, La Russie et
L’Afrique du sud.

Figure 1 : Branche Standard Profil

7|P age
 2. Historique :

 1970 Etablissement : La société Standard Profil a été créé par Rıfat Kamhi à
Istanbul le 10 Mars.
 1979 Düzce 1, Turquie : La première usine du Groupe, qui couvre 1 800 mètres
carrés à Düzce, devient opérationnelle. Le groupe n'a que sept employés.
 1991 Düzce 2, Turquie : La deuxième usine de Standard Profil commence ses
opérations. Certificat de mérite attribué au groupe par la Chambre d'industrie de
Düzce.
 1996 Premier prix de General Motors : Standard Profil reçoit le prix «
Fournisseur général de l'année», le premier de dix à recevoir dans les années à
venir.
 1998 Prix qualité de Fiat Auto : La coopération avec Fiat Auto est couronnée
d'un prix "de qualité", le premier des nombreux prix, plaques et certificats de
réussite à recevoir par le partenariat réussi.
 2005 Stara Zagora, Bulgarie : Le premier investissement étranger de Standard
Profil, SP Bulgarie commence ses activités à Stara Zagora. Standard Profil gagne
la deuxième place dans Turkey's Stars grâce à sa contribution aux exportations.
 2010 Le Cap, Afrique du Sud : Premier investissement à l'étranger, SP Afrique
du sud est lancé.
 2011 Standard Profil continue de croître : Standard Profil lance son usine de SP
Chine à Langfang. La production commence dans l'usine SP Manisa 1 dans la zone
industrielle organisée par Manisa.
 2012 Des investissements croissants en Europe et en Afrique : Le Groupe
démarre ses activités dans la deuxième usine de Manisa. Kaufil Sealing
Technologies rejoint le groupe Standard Profil . Egalement la Russie et l’Inde ont
intégrés le groupe.
 2014 Guanajuato, Mexique : SP Mexique devient le premier investissement du
groupe Standard Profil en Amérique. L'entreprise commence ses activités en
décembre 2014.
 2015 Nouvelles usines en Bulgarie et au Maroc : L'usine de Stara Zagora double
la capacité de production avec un bâtiment supplémentaire. Standard Profil ouvre
un centre de R&D officiel à Düzce, ayant ses activités de R & D. SP Tanger
développe sa capacité avec un bâtiment supplémentaire.

8|P age
 2016 Famille de Standard Profil : À partir de 2016, SP regroupe 8 000 personnes
parlant. Elle s'engage dans des activités de production dans sept pays, opère sur
cinq continents et exporte vers plus de 45 pays .

3. Mission des différents services :

1. Service management des ressources humaines :

Disposer à temps des effectifs suffisants et en permanence, assurer une gestion
performante individuelle et collective du personnel par la formation. Il joue aussi le
rôle d’un accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés par le
groupe en matière des ressources humaines.
2. Service logistique :
Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de
fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps
aux clients.
3. Service production :
Qui a pour principale mission la réalisation des programmes de production en
assurant une bonne qualité du produit, en respectant les délais fixés au préalable, en
optimisant les performances.

4. Service qualité :
C’est le garant du système qualité de l’entreprise, à travers l’implantation d’une
politique qualité fiable qui répond aux exigences des clients, afin d’atteindre le niveau
de qualité est compté sur le plan du processus et du produit.

5. Service maintenance :

Il assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une

fiabilité optimale et une efficacité maximale.

9|P age
 4. Standard Profil Tanger :
En 16 Avril 2012 la société mère Standard Profil qui se situe en Turquie a fait l’absorption de
la société espagnole basée à Logroño Kaufil Sealing Technologies. Cette dernière avait une
branche sur Tanger d’où la naissance de Standard Profil Maroc.

Figure 2: Local de Standard Profil, Tanger, Maroc

Après cette acquisition, Standard Profil est devenue le deuxième plus grand fournisseur de
systèmes d'étanchéité automobile en Europe. La société a pu élargir non seulement sa
production mais aussi ses capacités de service à la clientèle et harmoniser son empreinte de
fabrication avec des plantes à la clientèle, en offrant une gamme de produit répondant
exclusivement aux attentes de ce dernier en matière de (Coulisses de vitre, Lèche-vitre avant
et arrière et les Joints de porte)

Informations générales sur SP Maroc

Date de création 2007

Directeur général SP Maroc Mohamed Ali El Amrani

Adresse Lot 2, Ilot 30, TFZ 90000 Tanger, Maroc

Tél +212 539 394769

Fax +212 539 394768

Capital social 1 000 000 Euros

Tableau1: Informations générales sur SP Maroc

10 | P a g e
 b. Départements de Standard Profil :

Direction
Génerale
Maroc

Finance Achat et Ressources

Production Ingénieurie Maintenance Logistique Qualité
Approvisionn Humaines
ement

IX- Processus de Fabrication :

Standard Profil Maroc SARL a une diversité importante de clients dont les besoins
diffèrent (Coulisses de vitre, Lèche-vitre avant et arrière et les Joints de porte),Malgré cette
variété, le processus de fabrication mis en place reste toujours le même est suit le schéma
suivant :

Reception de la
matière première Ebavurage et finition Contrôle qualité
(extrusion depuis SP
Logroño)

Test et laboratoire Inspection visuelle Emballage

Machine de coupe
Moulage Stock et livraison
automatisée

Figure 3:Processus général de fabrication de SP Maroc

Ce processus se distingue par quatre étapes principales :

11 | P a g e
  Récupération des profilés.
 Découpage des profilés.
 Moulage des profilés.
 Finition des profilés.
 Contrôle final.
 Emballage des profilés.

Récupération des profilés :

Selon le cahier de charge réalisé entre le bureau d’étude Standard Profil et les différents
clients de la société, cette dernière arrive à déterminer les dimensions capables d’assurer une
suffisance sans excès remarquable et les caractéristiques fonctionnelles des profilés sur
lesquels elle doit se baser pour tirer la matière de base.

Ce sont les fournisseurs de Standard Profil qui assurent cette opération, la tâche de la société
réside donc dans l’étude du projet pour remplir le cahier de charge destiné vers les
fournisseurs.

Figure 5 : Matière première pour les léches-vitres

Figure 4 : Matière premièrepour les joints des portes

Découpage des profilés :

Selon les dimensions de porte, on applique un cisaillement économique bien calculé du

profilé qui assure le minimum des pertes au niveau du profilé.

Pour assurer la bonne qualité pour le produit final, cette opération de découpage doit être bien
respectée au niveau des dimensions et de précision puisqu’elle s’agit d’une étape primordiale
dans le processus.

12 | P a g e
 Figure 6:Machine de coupe

Moulage des profilés :

Le moulage fait partie des étapes principales de la production au niveau de l’élaboration des
joints des portes. C’est un procédé permettant l’association de plusieurs profilés dans un seul
moule au moyen de la presse à injecter, l’insert utilisé dans l’opération d’injection est le
caoutchouc qui se présente sous forme de rouleaux EPDM (éthylène-propylène-diène
monomère) « annexe X ! » ou des grains TPE (élastomères thermoplastiques) « voir annexe
X ! ». Au début de l’opération d’injection, l’extrudeuse fait rentrer le caoutchouc, le
transporter, le plastifier et le doser sous pression pour qu’il soit injecté par la suite dans
l’empreinte du moule et associé aux extrémités des profilés qui constituent le joint.

Figures 7 : presse à injecter

13 | P a g e
Finition de la pièce :

Après avoir fini l’étape de moulage sous-pression entre les profilés ainsi que sur leurs
extrémités pour élaborer les joints de portes, vient l’étape de la finition de la pièce, cette
dernière consiste à découper les bavures qui résultent des défauts de moule.

Figure8:Poste de finition

Contrôle final ;
L’étape finale est le contrôle visuel de la pièce qui consiste à effectuer un contrôle visuel à la
fin du processus afin de vérifier les longueurs en utilisant des règles spécifiques, ainsi qu’une
inspection visuelle à la recherche des défauts potentiels selon une défauthèque déjà définie :

Figure 9: Contrôle final des pièces

14 | P a g e
 Emballage des pièces :
la manutention et l'emballage des pièces est une étapes très importante du processus afin de
livrer un produit parfait au client, tout en effectue une série d'opérations manuelles liées au à
l'assemblage et au conditionnement de pièces sur un support de travail selon les impératifs du
clients et les normes d'hygiène et de sécurité pour poursuivre à les étiqueter et les contrôler à
la livraison.

Figure 1:Emballage des pièces

X- Clients Actuels de Standard Profil Maroc :

Les figures ci-dessous représentent les marques sur lesquelles interviennent Standard Profil
Maroc avec leurs produits correspondants :

Ford Focus Ford Fiesta Ford C-Max

15 | P a g e
Renault Megane Renault Espace Nissan Pulsar

Seat IBIZA Seat LEON VW Polo

Tableau 2 :Liste des clients et produits actuels de Standard Profil

XI- Présentation du département d’Amélioration Continue et

Industrialisation de Standard Profil:

1. Missions :

Le service d’Amélioration Continue et Industrialisation chez Standard Profil a pour

mission d’analyser toutes les étapes du processus de production de chaque projet, afin de
détecter les facteurs critiques qui impactent négativement l’efficience, qui nécessitent
souvent une amélioration sont en rapport au nombre des opérateurs qui travaillent dans
chaque projet, ainsi que déterminer les temps de chaque étape, afin de marquer le temps
optimal de l’exécution d’une tâche par un opérateur. L’augmentation de la performance et
la productivité est aussi en relation, avec les quantités mises en rebus à cause des erreurs
évitables qu’il faut identifier et réduire au maximum. Pour ce faire, le service

16 | P a g e
d’Amélioration Continue et Industrialisation est amené à remplir des différentes tâches
telles que :
 Coordonner entres les différents métiers (production, qualité, logistique et finance)
pour la réalisation des projets d’amélioration
 Définir et suivre la mise en place des actions d’amélioration de la productivité
(analyse de la performance : Coût, Qualité, Délai)
 Proposer des évolutions techniques possibles à court, moyen et long terme (flux,
technologie, capacitaire)
 Gérer l’archivage des documents produit
 Mettre au point des nouveaux équipements
 Elaborer les modes opératoires, instructions de travail et paramètres d’injection
pour les différents équipements
 Etudier la faisabilité de la modification produit et processus (chiffrage et
qualification)
 Gérer la manutention et le bâtiment
 Organiser des zones de stockage et d’emballage
 Optimisation des flux interne et externe
 Effectuer et suivre des commandes clients liées à son périmètre.

2. Organigramme du département d’Amélioration Continue et

Industrialisation :

Direction Géneral
Maroc

Ingenieurs en Amélioration
Chef de Projet
Continue et Industrialisation

Figure 11 : Organigramme du service amélioration continue et industrialisations

17 | P a g e
 Chapitre 2

CONTEXTE DU PROJET

Ce chapitre a pour but de donné une vue générale sur le fonctionnement des
projets au sein de l’entreprise et de mettre en situation notre sujet de stage.
 I. Introduction :
Dans ce présent chapitre nous allons présenter, définir, analyser puis interpréter l’état de
l’existant en partant d’une vue générale sur les projets existants sur le terrain passant par le
flux de matière et les machines critiques en se concentrant sur le projet POLO Volkswagen
qui est installé à nouveau dans l’entreprise.

Ce chapitre sera consacré aussi pour la présentation de la méthode S.M.E.D et son application
sur les machines de coupe du projet POLO.

II. Mise en situation du projet

i. Contexte pédagogique

Ce stage s’inscrit dans le cadre d’un projet de fin d’années pour une période de 2 mois qui
constitue une véritable expérience professionnelle afin de permettre d’acquérir les vrais
comportements et les vraies actions de l’ingénieur dans le domaine professionnel.

ii. Acteurs du projet

Les acteurs intervenant dans ce projet sont :

- Le maître d'ouvrage : Le maître d’ouvrage c’est la société Standard Profil Maroc

située à la zone franche de Tanger.
- Maître d’œuvre : L’Ecole National des Sciences Appliquées a SAFI « Cycle Ingénieur

Industriel ».

- Acteurs relais : Le projet a été réalisé sous le suivi et l’encadrement de :

 Mr encadrant pédagogique.
 Mr. Ahmed Aoulad Dfouf parrain du stage.

iii. Cahier de charges

Dans le cadre du contrôle et la gestion de la consommation du temps de la production, le

département de la maintenance m’a donné l’opportunité de faire face à cette problématique et
m’a assigné la mission suivante : «Application de la méthode SMED » dont le but de
minimiser le temps du changement sur deux machines de coupe dans le projet POLO.

Pour ce faire, la direction de maintenance m’a assigné le cahier de charges suivant :

19 | P a g e
 - Collection d’une base de données détaillant sur chaque machine de coupe parmi les
deux.
- Une analyse globale des flux de matière de l’usine.
- La minimisation du temps de changement.
- Une identification des points d’amélioration de la performance de la production des
machines.

III. Les projets de l’entreprise :

Les projets présents au sein de l’entreprise se divisent sur les deux usines chaque projet à sa
propre zone. On trouve comme projets :

 Ford Focus,
 Renault Nissan,
 Seat Ibiza,
 Seat Léon,
 Ford Fiesta
 POLO Volkswagen
 Renault Espace,
 Renault Megan.
 Un nouveau projet Ford Focus en cours d’installation.

i. Principe de fonctionnement :
A la réception des stocks de produits extrudés, les différents lots passent par une série de
contrôles par échantillonnage pour vérifier si les dimensions des produits reçues sont
admissibles et que le processus de fabrication est capable de les accepter. Ces lots sont alors
mis à dispositions suivant la règle du FIFO (first-in, first-out).

IV. Projet POLO Volkswagen :

i. Principe de fonctionnement du projet POLO Volkswagen

Le projet POLO Volkswagen est démarré dernièrement à l’entreprise depuis S14 qui coïncide
avec le 03 Avril 2017 il est installé dans le deuxième usine à l’entreprise, il se constitue de 6
lignes chaque ligne se compose d’une machine de coupe « CORTADORA », une de moulage
et aussi la phase de réparation qui se fait manuellement pour supprimer les petits défauts
détectés par l’œil du l’opérateur et puis la phase du contrôle et vérification,
20 | P a g e
Le cycle de chaque matière première en projet POLO est comme suit :

Figure 12 : Cycle de la MP

 Si la matière première est du LUJO 3 machines de coupe se mettent en marche pour

avoir 3 pièces séparées qui vont être préparer avant qu’elles entrent dans la machine
de moulage afin d’avoir notre pièce voulu, cette dernière qui va passer par la phase du
REBABADO pour supprimer manuellement les défauts trouvés ,puis la phase du
contrôle et l’emballage.
 Si la matière première est du Basse le même processus est adapté sauf qu’en entré 4
pièces vont être coupé pour se mouler est avoir une seule pièce finale.
ii. Principe de fonctionnement des machines de coupe :
Comme il est déjà mentionné notre projet portera sur l’application de la méthode SMED sur deux
machines de coupe dont chaqu’ une soit CORTADORA H660/30 C 825 ou H660/40 C824 se
compose de :

 12 postes 6 à gauche et 6 à droite ; chaque poste a le rôle de couper la pièce entrante sous
une spécifique forme pour donner à la fin une pièce final.
21 | P a g e
  15 palets chaque palet porte deux lames ou on monte la matière première soit Lujo ou
Basse

Il existe deux types de matière première dans le projet POLO :

 Le Basse (270)
 Le Lujo (276)

22 | P a g e
Le mode de coupure du Lujo est totalement différent du celui du Basse, chacun des deux types à
ces propres outils de coupure. La différence entre eux est dans la section de la pièce entrante ce
qui rend nécessaire de changer l’outil.

- Comme première étape on monte la MP dans les deux lames du palet après la mise en
marche de la machine , les détecteurs détecte le présence du pièce et on pressant le bouton
marche ,cette dernière entre dans la machine en faisant un cycle d’une période qui se
diffère d’une machine à autre et entre dans les 6 postes pour se couper des deux côtés à
droite et à gauche , la même procédure ce fait lors de l’arrivée de chaque palet pour avoir
une forme final à la fin du cycle, sous objectif de produire des pièces OK .
- L’apparition des pièces NOK (non ok) est dû à plusieurs causes dont on va citer par suite.

V. Le flux de matière
A. Extrusion :
La première phase de fabrication du produit se fait en Espagne. L’extrusion du produit y étant
réalisée selon des lots de petites quantités satisfaisant seulement le besoin de quelques shifts,
engendre une variation fréquente des dimensions du profilé. Ce qui nécessite des ressources
plus importantes à l’adaptation du processus pour chaque lot en phase de coupe ou
d’injection.

B. Stockage :
A la réception des stocks de produits extrudés, les différents lots passent par une série de
contrôles par échantillonnage pour vérifier si les dimensions des produits reçues sont
admissibles et que le processus de fabrication est capable de les accepter. Ces lots sont alors
mis à dispositions suivant la règle du FIFO (first-in, first-out).
C. Production :
1. Découpage
Après la phase d’extrusion du profilé arrive celle de la coupe pour donner les dimensions
exactes de chaque référence. L’opération de coupe respecte les formes respectives des portes
avant et arrière ainsi que gauche et droite. La forme de coupe est donc identifiée selon les
indices suivants :

23 | P a g e
 Figure 13 : Produit fini.

Chaque pilier représente une zone d’assemblage des parties du joint de porte. Pour garantir un
bon assemblage, les profilés doivent être découpés avec grande précision.

2. Préparation

Les machines de coupe comme leur nom l’indique ont pour rôle de découper les profilés en
caoutchouc qui ont étaient extrudés dans la filière de Standard Profil en Espagne et reçus
selon les plannings de production prévues. Pour une découpe exacte et conforme, la machine
a besoin que le profilé lors de son extrusion soit dimensionné dans l’intervalle de sa capacité
car un profilé mal dimensionné risque de ne pas s’adapter avec le système POKA YOKE de la
machine et se trouve ainsi écrasé au lieu d’être découpé.
La découpe des profilés n’étant jamais assez précise, on avait besoin d’avoir recours à une
opération de préparation des zones d’assemblage (Piliers). Afin de garantir une bonne
opération de moulage par injection.

3. Injection et Moulage

Une fois coupés et préparés, il vient à assembler les différentes parties du joint de porte à
l’aide d’une machine d’injection de caoutchouc fusionnée sur des moules préparés pour
mettre les profilés dans une disposition adéquate pour être moulé correctement.
Le moulage par injection, aussi appelé injection plastique, est un procédé de mise en oeuvre
de matières thermo-formables, notablement les matières thermoplastiques.
La plupart des pièces thermoplastiques sont fabriquées avec des presses d'injections
plastiques, la matière plastique est alors ramollie puis injectée dans un moule, pour ensuite
être refroidie.
Le moulage par injection est une technique de fabrication de pièce en grande ou très grande
série. Il concerne avant tout les matières plastiques et les élastomères (caoutchoucs) mais
aussi divers métaux et alliages à point de fusion relativement bas : alliages d'aluminium, de
zinc ou encore laitons.
Et pour ce procède nous trouvons la presse d’injection, la machine la plus utilisée par les
usines.
Les machines d’injection au sein de l’usine sont composées de deux éléments :

24 | P a g e
 3.1 - Système d’injection

Muni par des résistances qui génèrent une haute température qui fusionne soit du plastique ou
du caoutchouc, selon le type du produit, pour l’injecter dans les moules.

3.1.1 - Le moule
Comme tous les types de moules celui-là comporte une trace consacrée pour que les profilés
découpés y soit placé afin d’être fusionnés avec d’autres profilés destinés à compléter
ensemble la forme finale du joint de la porte d’automobile.
Au sein de la société STANDARD PROFIL, le moulage fait partie des étapes principales de
la production au niveau de l’élaboration des joints des portes. Pour cela, nous trouvons dans
l’atelier un nombre de machines de presse où se trouve des moules métalliques (en acier
doux).
Le moulage sous-pression entre les profilés ainsi que sur leurs extrémités est l’étape finale
pour élaborer les joints de portes. Cette opération est menée à découper les bavures qui
résultent des défauts de moule.

4. Finition

Comme tout procédé de moulage la pièce récupérée comporte des bavures qui doivent être
enlevées avec précision pour ne pas nuire à la forme finale de la pièce.

5. Contrôle

Une fois un lot de produit fini est préparé, un agent de contrôle s’occupe de prendre des
échantillons et contrôler les dimensions, la forme et l’apparence visuelle (comme les traces
visibles, ou des bavures résidantes qui donnent un mauvais aspect visuel au produit) pour
valider finalement le passage vers les stocks d’exportation.

VI-Problématique
Le projet POLO Volkswagen est un nouveau projet qui vient de démarrer dans
l’entreprise , son implantation est très importante , toute la direction et les services
maintenance- logistique – qualité – production s’intéressent en premier à ce projet et ils
veillent à sa réussite dans l’usine, comme il leur pose aussi plusieurs défis dont on trouve un
abaissement au niveau de la production ( la cadence de la production n’est pas atteinte ) ainsi
que des problèmes au niveau de réglages ; ce qui est normale puisque le projet est à nouveau
installé ; ce qui conduit à diminuer le temps de production ( Machine en arrêt pendant le
réglage et le paramétrage ).

25 | P a g e
En cherchant les causes majeures de ces difficultés, on rencontre généralement le nombre
élevé de changements de fabrication et le temps non productifs passée à ce dernier

Notre projet vise alors à trouver des solutions pour diminuer cette perte du temps, après sortie
sur terrain on a détecté qu’une partie des problèmes trouvés est introduite des machines de
coupe « CORTADORA H 660/30 C 842 » (fabrication des pièces portes avant) et
« CORTADORA H 660/40 C825 » (fabrication des portes arrière).

Pour améliorer la production du projet notre sujet portera sur l’application de la méthode
S.M.E.D (Single Minute Exchange of Die) sur les deux machines.

26 | P a g e
 Chapitre 3

EXPLICATION DE LA METHODE S.M.E.D ET LA MISE EN PLAN D’ACTION

Ce chapitre consistera sur l’intégration de l’outil S.M.E.D sur les

machines de coupes du projet POLO après faire une analyse descriptive
du lieu de travail.

27 | P a g e
 XII- Introduction :
Intégration de l’outil SMED sur des Machines de coupes :
Mis au point par Shigéo Shingo pour Toyota au début des années 1970, le SMED signifie que le temps
en minutes nécessaire à l’échange, doit se compter avec un seul chiffre. C’est une méthode d’amélioration
continue qui pointe sur l’organisation afin de réduire de façon systématique le temps de changement de série.
Le SMED s’applique au temps d’arrêt de production, qui correspond à l’intervalle écoulé entre la fabrication
de la dernière pièce d’une série, et la fabrication de la première pièce bonne de la série suivante. Très souvent,
les changements d'outils suivent le cycle suivant :

 la préparation de l’outil, de la machine et de l’environnement,

 l’échange d’outils, la mise en place et le centrage des outils,
 la réalisation de l’essai, les réglages et l’obtention du premier «bon produit» en série.

XIII- Objectif
C’est une méthode structurée d’analyse d’opérations visant à réduire les temps de changement de production.

XIV- La démarche
La méthode s’applique au temps total d’arrêt de production, c’est-à-dire à l’intervalle écoulé entre la
fabrication de la dernière pièce d’une série et la fabrication de la première pièce bonne de la série suivante.
Un changement de fabrication paraît en général très dépendant du type de machine ou d’opération effectuée.
Pourtant, l’analyse des différentes procédures de montage, d’outillage et de la mise en production prouve
qu’elles procèdent toutes des mêmes étapes successives et que les temps de changement se répartissent
globalement ainsi :

28 | P a g e
 Opérations % du temps

- Préparation – démontage – vérification de la matière, des outillages – outillages de 30 %

contrôle. ..
- Montage et démontage des outils 10 %

- Centrages, réglage des dimensions et autres paramètres.

20 %
- Pièces d’essais et ajustements
40%

Tableau 3 : La répartition des pourcents selon chaque étapes du S.M.E.D .

i. Les phases du SMED :

Figure 14 : Les différentes étapes du S.M.E.D.

 LE FILM VIDEO

1 - Le film vidéo est un support à un travail en groupe.

2 - L'animateur doit fixer une date précise pour le film et réaliser ou faire réaliser le film.
3 - Les horaires de prise de vidéo sont communiqués suffisamment à l'avance aux opérateurs.
4 - Le film est réalisé dans les conditions de tous les jours sur postes habituels.
5 - Le périmètre du film est :
29 | P a g e
 - Fin de la fabrication d'une série (dernière pièce terminée)
- Début de fabrication de la série suivante (début première pièce)

« Fixer un objectif clair au groupe »

XV- Analyse descriptive :

ii. Diagramme causes-effets :

Avant de commencer l’intégration de l’outil SMED sur les machines de coupe on a réalisé une analyse
descriptive pour la collecte des données qui nous permettre de décomposer une situation ou un problème selon
plusieurs dimensions :

Figure 15 : Diagramme causes-effets.

30 | P a g e
 iii. Les anomalies rencontrées :
Lors de notre sortie sur terrain et après toute observation faite sur le fonctionnement des deux machines de
coupe on a pu détecter les problèmes suivant au niveau de la production :

Lors de la production

Ecrasement des pièces

MP de mauvaise qualité

Manque des palets

Lames détruites (Outils de coupure)

Matériau des palets non résistant

Machine Endommagement des outils de coupe

H 660-30 Déséquilibrement des palets

C824 Le non ajustement des pièces avec l'axe de l'outil coupant

Détecteurs /Capteurs en panne

Problèmes au niveau des postes spécifiques

Blocage électrique

Manque de lubrifiant au niveau des postes

Ecrasement des pièces

Machine MP de mauvaise qualité

Manque des palets
H 660-40
C825 Mal fonctionnement de certain poste
Manque de lubrifiant au niveau des postes
Détecteurs /Capteurs en panne

31 | P a g e
 Tableau 4 : Anomalies détectées au niveau de la production

XVI- Intégration de l’outil SMED sur des machines de coupe :

Le changement d’outil chez CORTADORA H660-30 et H660-40 passent par différentes phases :
La phase de déchargement des pièces, la phase de démontage des outils existants sur la machine, la
phase de montage des nouveaux outils, la phase de réglages et la phase d’essai. A travers cette mission
SMED, nous veillerons à optimiser chacune des opérations de ces différentes phases.

Avant d’attaquer les différentes étapes du SMED, nous avons cherché la cause principale qui génère ce
nombre important de temps de changement d’outil par jour.

1. Former les opérateurs sur le SMED

Une réunion de formation des opérateurs, qui représente la première étape dans la démarche du SMED, a été mise en
place et. A travers cette formation, la définition, l’objectif et enjeux ainsi que les différentes étapes du SMED leur ont
été présentées. Ce fut pour nous l’occasion de répondre à leurs questions, et d’écouter leurs suggestions quant au
déroulement
2. Filmer les changements de lames

La deuxième étape consiste à réaliser des vidéos des opérateurs lors d’un changement
d’outils. Ainsi, chaque changement nous a été signalé par le chef d’équipe.
3. Analyser les vidéos

La troisième étape consiste à analyser ces vidéos afin d’Identifier, c’est-à-dire lister les opérations réalisées et
les quantifier. En effet il existe deux types d’opérations : les opérations externes, réalisables pendant la
production, et les opérations internes, réalisables uniquement pendant l’arrêt de la machine .puis Séparer,
c’est-à-dire extraire les opérations réalisables en externe Convertir si possible ces opérations externes en
opérations internes
et enfin réduire, soit, rechercher des solutions afin de réduire les opérations internes
non convertibles.

XVII- Application de la méthode SMED

Etape 1 : Identification des tâches
Il s’agit d’observer le déroulement d’un changement de production et de relever toutes les informations qui lui
sont relatives.
• chronologie
• durée
32 | P a g e
 • contraintes
• moyens matériels
• ressources …
On a utilisé un film audio-vidéo, qui nous a donné une image fidèle du déroulement, sans rien oublier. Par
contre, il est indispensable de prévenir les personnels pour obtenir leur adhésion et dépasser l’aspect
psychologique lié à l’utilisation de la vidéo.
- Les taches identifiées sont classer et trier dans le tableau ci-dessous.

Etape 2 : Séparation des tâches externe et interne

Cette démarche repose essentiellement sur la distinction qui doit être fait entre les opérations internes et les
opérations externes

 Opérations internes : Opérations devant être réalisées obligatoirement machine arrêtée.

 Opérations externes : Opérations pouvant être réalisées lorsque la machine est en marche.

i. Cette étape est présentée dans le tableau ci-dessous.

33 | P a g e
 Phases Opérations Type Opérateur Temps
Désignation de l'équipe SMED Externe Eq.SMED -

Balisage de la zone de travail Externe Eq.SMED -

Vérification de la présence des outils Externe Eq.SMED + -

Tech
Préparation SMED Préparation des EPI nécessaires Externe Tech -

Préparation des outils de nettoyages Externe Tech -

vidange des pièces Externe Opérateurs prod 3min

vidange des déchets Interne Opérateurs prod

Machine en arrêt Interne Opérateur Prod

Débranchement d'outil Interne Tech+Stagiaire

Extraire l'outil Interne Tech+Stagiaire

nettoyage du poste Interne Tech+Stagiaire

Changement d’outil lubrification du poste Interne Tech+Stagiaire 33 min 08

par poste sec
Chercher les pièces dans l’armoire et les ramener Interne Tech+Stagiaire

Montage de nouveau outil Interne Tech+Stagiaire

Branchement d'outil Interne Tech+Stagiaire

Rendre l'outil au placard Interne Tech+Stagiaire

assurer la fermeture des portes Int/Ext Tech

Mise en marche de la machine Interne Tech

Programmer la machine selon le type de la MP ( Base / Lujo) Externe Tech

Montage des pièces Externe Opérateur Prod

Préparation de 51 min 44
démarrage Mettre de l'éthanol sur les pièces Externe Opérateur Prod sec

démarrage de la production Externe Opérateurs

prod
vérification des pièces usinées Externe Operateur +
Tech
Détection des problèmes lors du premier démarrage après changement Externe Tech
Corrections des défaillances envisagées jusqu’à trouver la première pièce Interne Tech
OK
1h30min
Total
Tableau 5 : Identification et séparation des taches de la machine H 660/30 C824 avant l’application du SMED
34 | P a g e
 Phases Opérations Type Opérateur Temps
Désignation de l'équipe SMED Externe Eq.SMED -

Balisage de la zone de travail Externe Eq.SMED -

Vérification de la présence des outils Externe Eq.SMED + -

Tech
Préparation SMED Préparation des EPI nécessaires Externe Tech -

Préparation des outils de nettoyages Externe Tech -

vidange des pièces Externe Opérateurs prod 3min

vidange des déchets Interne Opérateurs prod

Machine en arrêt Interne Opérateur Prod

Débranchement d'outil Interne Tech+Stagiaire

Extraire l'outil Interne Tech+Stagiaire

nettoyage du poste Interne Tech+Stagiaire

Changement d’outil lubrification du poste Interne Tech+Stagiaire

18 min
par poste
Chercher les pièces dans l’armoire et les ramener Interne Tech+Stagiaire

Montage de nouveau outil Interne Tech+Stagiaire

Branchement d'outil Interne Tech+Stagiaire

Rendre l'outil au placard Interne Tech+Stagiaire

assurer la fermeture des portes Int/Ext Tech

Mise en marche de la machine Interne Tech

Programmer la machine selon le type de la MP ( Base / Lujo) Externe Tech

Montage des pièces Externe Opérateur Prod

Préparation de 7 min 26
démarrage Mettre de l'éthanol sur les pièces Externe Opérateur Prod sec

démarrage de la production Externe Opérateurs

prod
vérification des pièces usinées Externe Operateur +
Tech
Détection des problèmes lors du premier démarrage après changement Externe Tech
Corrections des défaillances envisagées jusqu’à trouver la première pièce Interne Tech
OK
30min
Total
Tableau 6 : Identification et séparation des taches de la machine H 660/40 C825 avant l’application du SMED
35 | P a g e
  Nous remarquons que toutes les opérations du changement pour les deux CORTADORA se font
machine arrêtée avec un pourcentage de :

Externe
Interne

47,83%
52,17%

Figure 16 : Représentation des résultats de la méthode SMED pour les deux CORTADORA

10,00%
Vidange
24,80%
changement
Montage
4,17% 33,53% Nettoyage
Démontage
20,00% Réglage

7,50%

Figure 17 : Représentation des opérations et leurs pourcentages de la méthode SMED pour la CORTADORA
H-C825

36 | P a g e
 3,33%
Vidange
19,19% Changement
Montage
7,22% Nettoyage
57,48%
8,89% Démontage
Réglage
3,89%

Figure 18 : Représentation des opérations et leurs pourcentages de la méthode SMED pour la CORTADORA
H-C824

Etape 3 : Conversion des taches interne en externe

- Pas de tache pouvant subir cette transformation.
Etape 4 : Rationalisation de tous les aspects du changement
Objectif

Minimisation du temps du changement

Formation Une réunion ✔

Information de l’ensemble Diffuser l’information entre ✔

du personnel opérateurs

Film vidéo Equipe S .M.E.D ✔

Chronologie des ✔
opérations

Analyse Film vidéo ✔

Chronologie des opérations ✔

Plan d’action Equipe S .M.E.D ✔

Mesure Suivi

Bilan ✔

Résultats Généralisation de ✔
l’amélioration obtenue

37 | P a g e
XVIII- La mise en place d’un Plan d’action :

Armoires à outils nécessaire pour le changement

Sur les vidéos ; lors du changement d’outils en commençant par un cycle de la dernière pièce Ok du
série A par exemple jusqu’à la première pièce Ok de la série B ; il a été observé que certains opérateurs
passent plus de temps au niveau de chercher -apporter-extraire-rendre l’outil au placard. L’idée du réalisation
des petits étages sous formes des petites armoires dans la machine H660/30 C824 elle-même afin d’y exposer
les outils, apparait très utile car elle facilite le travail et l’effort physique ainsi que le temps que pourrait un
technicien faire vu que les outils de la CORTADORA H660/30 C824 sont très lourds et loin ,ils nécessitent
le déplacement des techniciens . Les armoires vont être d’une petite taille quelques-uns avec un seul étage et
autres pouvant avoir deux étages ça dépend du nombre d’outils qui vont porter par chaque poste. Cette
proposition a été aussi une solution du problème de perdre et confondre les outils.
On ce qui concerne la CORTADORA H660 /40 C825, cette solution ne se peut pas réaliser à cause du
manque d’espace à l’intérieure de la machine, donc on a proposé la réalisation d’un chariot d’outillage, pour
effectuer l’opération d’une façon satisfaisante, il est important que l’opérateur ait tous les éléments nécessaires
à portée de main et parfaitement identifiés. On trouvera sur le chariot de montage deux parties : Une des
pièces montées à nouveau et l’autre pour qu’on dispose les pièces démontées tout en respectant l’ordre du
montage .on veillera sur que le chariot porte tout le nécessaire pour effectuer le travail visé .
Ces décisions ont été discutées avec le Manager du service maintenance, le responsable des ingénieurs
ainsi que les techniciens du service ; ils ont tous appréciées l’idée ce qui nous a encouragé à passer à la phase
de la réalisation.
Comme première étape nous avons pris les mesures, le dimensionnement et les données nécessaires
pour qu’on puisse réaliser un prototype sur logiciel avant passer à sa réalisation et de l’envoyer au fournisseur.
Un plan d’action vise à planifier avec précision les différentes actions nécessaires à la poursuite d’un
objectif et d’un sous-objectif portant sur le développement de la qualité scolaire. La dimension humaine est
essentielle à la réussite d’un plan d’action. Il est nécessaire de prévoir des modalités concrètes de
collaboration entre les différents acteurs.
Ci-dessous on trouve notre plan d’action par priorité :

38 | P a g e
 Actions Pilote Mise en œuvre
Période de
Priorité
Phases/étapes Qui ? réalisation Objectifs
Août/
Réalisation d'un kit de formation Equipe septembre personnel bien
(sensibilisation + motivation) S.M.E.D 2017 formé
Août/ changement
Augmenter le nombre de Chef de la septembre rapide
techniciens à 2 par machine maintenance 2017 d'outillage
Assurer un mode opératoire du Août/
1 changement des machines du Equipe septembre
coupe S.M.E.D 2017
Août/ changement
Réalisation d'un arrangement Chef de la septembre rapide
proche d'outils production 2017 d'outillage
Août/
Chef de la septembre
Assurer la maintenance préventive maintenance 2017
éliminer le
Août/ temps gaspillé
2 Assurer l'assistance des opérateurs Equipe septembre en
pour l'aide S.M.E.D 2017 déplacement
Août/
3 Libérer plus d'espace pour circuler Equipe septembre
(Modification du lay-out ) S.M.E.D 2017

Tableau 7 : plan d’action mis en place.

39 | P a g e
 Chapitre 4

REALISATION DU PROJET PAR APPLICATION DE LA METHODE S.M.E.D

Dans ce chapitre on trouvera les étapes de la réalisation du projet dans la zone du travail
POLO Volkswagen .

40 | P a g e
 I- Introduction :
Dans cette partie on tiendra à comparer le temps et le mode du changement avant l’application de la méthode
S.M.E.D et après pour s’assurer de l’efficacité de la méthode et des solutions portés dans notre plan d’action
et de réaliser notre plan d’action qui va intégrer un mode d’application de la méthode S.M.E.D qui va être
valable à s’appliquer sur plusieurs machine de coupe de mm type mais d’outils différents dans l’usine entier .

II- Etude analytique

Problèmes détectés
Le tableau ci-dessous présente les problèmes les plus détectés dans la machine soit lors de la production soit lors du
changement d’outil :

Lors de la production Lors du changement d’outils

Ecrasement des pièces Blocage des postes lors du débranchement
Corte NOK Outils de changement loin
Lames détruites Endommage ment des vis
Mauvaise qualité de profil Risque de détérioration des outils

Blocage électrique Postes non nettoyés

Endommage ment des outils de coupe Outils de réglage loin

Manque de formation chez les opérateurs Absence de mode de travail chez les techniciens
Déséquilibrement des palets Roulements de la nouvelle amélioration non bien ajustés

Tableau8 : Les Problèmes confrontés par la machine .

41 | P a g e
 Description des problèmes
Comme il est important de déterminer le pourquoi des choses, il est nécessaire de le déterminer aussi pour chaqu’ un d
problèmes détectés.
Le tableau suivant nous présente les causes productrices de la majorité des problèmes confrontés.
Lors de la production Lors du changement

Décentralisation de l’axe de la pièce entrante Endommage ment des vis

avec l’outil coupant

Outils de coupe endommagée Outils de changement loin

Matériau des lames non résistant Risque de détérioration des outils

Détecteurs et Capteurs en panne Postes non bien nettoyés

Section du profil NOK Le nouveau lubrifiant est de mauvaise

qualité

Tableau9 : La description des problèmes confrontés par la machine .

Pareto des arrêts du mois Août :

Le tableau suivant nous présente les cause des arrêts et leur nombre d’apparition dans la machine H660-30 C 824 duran
mois Août
Machine :
Machine :
Machine : H660/30 C % cuml
Cause d'arrêt H660/30 C 824 825 H660/30 C 826 % cuml cause

Changement 15 875 34,09% 34,09% 16,66%

Ecrasement 14 865 31,82% 65,91% 33,33%

Corte NOK 5 265 11,36% 77,27% 50,00%
Blocage
machine 5 510 11,36% 88,64% 66,66%
Problème de
mesure 3 275 6,82% 95,45% 83,33%
Machine en
panne 2 65 4,55% 100,00% 100,00%
Tableau10 : Tableau des causes d’arrêt du mois Août.

42 | P a g e
 120,00%

100,00%
95,45%100,00%
88,64%
80,00% 77,27%
60,00% 65,91%

40,00%
34,09%
20,00%

0,00%
Changement Ecrasement Corte NOK Blockage Probléme de Machine en
machine mesure panne

Figure 19 : PARETO des arrêt de la machine H660-30 C 824 pendant le mois Août .

D’après le diagramme au-dessus on peut déduire que les principales causes recherchées qu’on doit leurs
appliquées une action corrective sont : - Le changement

-L’écrasement

Notre plan d’action portera alors sur des actions correctives et préventives pour améliorer la situation des
machines de coupe.

43 | P a g e
 III- Temps de changement d’outils de la machine H 660-30 C824
Avant S.M.E.D
Le tableau suivant nous présente le temps passé en changement d’outil par poste de la machine de coupe du
projet POLO VW par le technicien et son stagiaire qui nous a pris toute les 33 min 08 Sec sans compté le
temps du réglage jusqu’à trouver la première pièce OK.

Poste Temps avant Opérations Techniciens

SMED
Poste1 08 min 04 sec changement d'outil 1 Technicien
spécialisé bien
Poste2 01 min 22 sec changement d'outil 2
formé
Poste3 02 min 46 sec changement d'outil 3

Poste4 05 min 06 sec changement d'outil 4

Droite
Poste5 07 min 29 sec changement d'outil 5

Poste6 ***** changement de référence

Total 24 min 47 sec

Poste1 12 min changement d'outil 1

Poste2 08 min 11 sec changement d'outil 2

Poste3 07 min 41 sec changement d'outil 3 Stagiaire

Gauche technicien
Poste4 05 min 16 sec changement d'outil 4

Poste5 ****** changement de référence

Poste6 ****** changement de référence

Total 33 min 08 sec

Tableau11 : Temps du changement d’outils par poste de la machine H660-30 C 824.

On remarque que les techniciens passent un temps supérieur à l’objectif (2min par poste) dans le changement d’outils à
causes de plusieurs effets.

44 | P a g e
Temps de changement outils par poste avant SMED

Ce graphe ci-dessous nous montre le poste qui nous a pris beaucoup du temps ce qui signifie que les techniciens on
confrontés plusieurs problèmes lors de son changement.

Poste5
Poste3
Poste1
Poste5
Poste3
Poste1
0 2 4 6 8 10 12 14
Figure 20 : Temps du changement d’outils

On remarque que presque tous les postes dépassent leur temps objectif en changement par minutes par
exemple le poste 1 partie gauche est le poste qui porte les problèmes majeurs

IV- Action réalisé :

Inventaire d’outil de réglage
Cet inventaire a pour objectif de faire présenter toutes les outils nécessaires lors du début de changement et
s’assurer de leur présence pour supprimer le temps gaspillé dans la recherche de ces derniers.

45 | P a g e
 INVENTAIRE D’OUTILS

Outillage Disponibilité

Clé BTR

Tournevis Plat de fin de

course

Outils de serrage / Grand tournevis plats

desserrage Mallet plastique

Pièces de rechange Lame jetable

Soufflette
Chiffon pour nettoyage

Outils de nettoyage Bacs de collecte de déchets

Sacoche pour les vis
✔ : Outil présent X : Outil non-présent

Service : Maintenance Approuvé par : Chef de service

Rédigé par : Equipe S.M .E.D Le : 20 /09 /2017

46 | P a g e
 Mode opératoire à suivre
Dans le but d’obtention du meilleur résultat notre équipe S.M.E.D a pensé d’appliquer aux techniciens et aux
opérateurs un mode opératoire qui sont obligés à suivre.
Ce mode opératoire est une description détaillée des actions nécessaires qui présente le mode du déroulement
et l’enchaînement des opérations sur la machine.
Le tableau suivant nous présente séquentiellement les étapes du mode de changement d’outils :

N° Etape Exécuté par

1 vidange de la machine opérateur

2 Emplacement des outils face à chaque poste technicien

3 nettoyage des outils changés + application de la Opérateur + technicien

maintenance préventive par outil

4 Arrêt de la machine opérateur

5 programmation de la machine suivant le type du profil operateur formé

à changer (BASSE / LUJO)

6 Ouverture des portes technicien1/2

7 Vidange des déchets opérateur

8 changement du poste 1 / gauche technicien 1

9 changement du poste 2 / gauche technicien 1

10 changement du poste 3/gauche technicien 1

11 changement du poste 4 /gauche technicien 1

12 changement du poste 1 / droite technicien 2

13 changement du poste 2/droite technicien 2

14 changement du poste 3/droite technicien 2

15 changement du poste 4/droite technicien 2

16 changement du poste 5/droite technicien 2

17 La mise en marche de la machine opérateur

18 Début de la production + réglage des défauts trouvés opérateur

jusqu’à la première pièce OK

19 fermeture des portes Les 2 techniciens

47 | P a g e
 Tableau 12 : Mode opératoire du changement.

Diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement et en gestion de projet et permettant de
visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il s'agit d'une représentation d'un graphe
connexe, valué et orienté, qui permet de représenter graphiquement l'avancement du projet.
Par suit on trouve les différentes tâches du changement dés avoir la dernière pièce OK du série A (LUJO)
jusqu’à avoir la première pièce OK du série B (BASSE).

Taches Durée (min)

A Vidange de la machine 3
B emplacement des outils 1,5
Nettoyage + maintenance
C préventive 1,5
D Arrêt de la machine 1\3
E Programmation de la machine 1
F Ouverture des portes 1\3
G Vidange des déchets
H changement partie gauche 8,2
I changement partie Droite 11,66
J La mise en marche de la machine 1\2
K Temps de réglage 20
L Fermeture des portes 1\3

Tableau 13 : Tâches du diagramme GANTT.

48 | P a g e
D’après ce diagramme on peut planifié et communiquer d’une façon optimale le planning et les choix imposé
en identifiant les marges existantes sur certaines tâches et il nous permet aussi de visualiser l’avancement ou
le retard des tâches.
Il nous a permis aussi de trouver des solutions satisfaisantes pour réaliser un mode opératoire en suivant
séquentiellement les taches identifié pour réduire le temps du changement et gagner plus du temps productif.

Temps en
35 min
min
Tâche
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L

Figure 21 : Diagramme de Gantt .

Armoire Réalisé :
Choix 1 :

49 | P a g e
Choix 2
Partie gauche :

Partie droite :

50 | P a g e
Choix 3 :
Etagère a l’intérieure de la machine

Améliorations apportées :
Pour réduire du temps de réglage lors du changement et faire augmenter la capacité productive de la machine,
notre équipe a pensé d’apporter des améliorations suivant les problèmes détectés

51 | P a g e
 Améliorations apportées
Changer la matière
plastique du vis en
acier pour éviter
leur
endommagement

Fixer les palets avec 2 vis au lieu de 1 vis pour assurer son
alignement avec l’entrée de chaque poste.

(Lubrifiant de mauvaise qualité)

Changer le nouveau type de lubrifiant à cause de sa mauvaise
qualité

( Blocage des poste ) Utiliser de la graisse pour

faciliter le montage et le
démontage d’outils lors du
changement

Ajouter des
roulements pour éliminer
Ecrasement
l’écrasement dans certains
postes

52 | P a g e
Temps de changement d’outils de ma machine H 660-30 C 824
Après application du S.M.E.D
Après l’intégration de l’outil S.M.E.D et en Réalisant les actions présentent dans notre plan d’action et suite
aux améliorations indiquées , le tableau suivant nous présente le nouveau temps du changement d’outils sans
compté le temps de réglage :

Temps après
Poste Opérations Technicien
SMED
Poste1 3 min changement d'outil 1

Poste2 1min 9 sec changement d'outil 2

Poste3 3min changement d'outil 3

Droite Poste4 2 min changement d'outil 4 Technicien 1

Poste5 2 min 31 sec changement d'outil 5

Poste6 **** changement de référence

Total 11 min 40 sec

Poste1 2 min 51 sec changement d'outil 1

Poste2 1 min 55 sec changement d'outil 2

Poste3 1 min 6 sec changement d'outil 3

Technicien 2
Poste4 2min 20 sec changement d'outil 4
Gauche
Poste5 **** changement de référence

Poste6
**** changement de référence
Total 8 min 12 sec

53 | P a g e
Résultat obtenue :

• Avant S.M.E.D:

Temps de préparation 5 min 08 sec

Techniciens
Temps de 33 min 08 sec +
changement 1h 30 min
Stagiaire
Temps de réglage 51 min 44 sec

Après S.M.E.D:

Temps de préparation 5 min 08 sec

Temps de changement 11 min 40 sec

Deux
techniciens
33 min 25 sec
Temps de réglage 16 min 37 sec

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Temps gagné :

Temps de changement réduit 21 min 28 sec

56 min 35 sec

Temps de réglage réduit 35 min 07 sec

Après toute action faite et réalisée, le temps est finalement réduit d’ 1h 30 min à 33 min 25 sec, ce qui
montre l’efficacité de nos actions et nos améliorations au niveau de réglages pour augmenter le temps
productif de la machine et diminuer le temps d’arrêt de production.

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 Conclusion

Le travail présente une contribution à la mise en place de la méthode S.M.E.D au sein

de la ligne du projet H660-30.

Dans ce travail, nous avons réalisé dans un premier temps une étude descriptive de
l’unité en se nos sorties sur terrain. Cette étude a permis dans une deuxième étape d’identifier
les machines sur lesquelles nous allons agir pour améliorer les performances de la ligne H660-
30.

C’est dans ce cadre que nous avons proposé de mettre en place un projet d’amélioration
qui consiste à mettre en place la méthode SMED afin de réduire le temps de changement des
outils et nous avons réussi à le réduire de 56 min 35 sec environ pour la machine de coupe
H660-30 C 824 . La même procédure appliquée va être valable pour autre machines de coupe
similaire a cette dernière
Cette réduction permet à l’entreprise d’augmenter la flexibilité de son système de
production et de se lancer dans une politique de juste temps lui permettant d’augmenter sa part
du marché.

Enfin, la mise en place réussie et la pérennisation du projet dépendent fortement de

l’engagement de la direction et l’implication du personnel.

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 ANNEXE
Annexe 1: Déroulement du mode opératoire du changement des
outils sous forme du Gantt
L’idée était de rapprocher l’image de notre projet aux opérateurs et aux techniciens puis les expliquer le
mode de déroulement du changement SMED.
Dans le but de réaliser ceci et d’assurer la succession des taches leur simultanéité faite soit par l’opérateur
soit par les techniciens en précisant la durée totale du changement dés avoir la dernière pièce OK du série A
jusqu’à avoir la première pièce OK du série B. On a pu transformer le diagramme de GANTT en lui ajoutant
des détails pour faciliter sa lecture à la figure ci-dessous :

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Annexe 2 : Mode opératoire du changement des outils

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Annexe 3 : Etiquette collées sur les armoires et leur poste

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 Références bibliographiques

La pratique du SMED –Livres Outils–.

Ressources Lean_Site_Internet_1/smed.pdf.

http://www.aufildulean.fr/smed-un-exemple-44/

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