Le Controle de Gestion D Un Projet de Genie Civile

Thème de mémoire
Le contrôle de gestion d’un projet de génie

Civile
« Cas de construction des bâtiments de
surveillance des gares de péages d’Azemmour
et d’El Jadida »
Sujet réalisé par : M. Rachid MAFTOUH
Encadré par : M. Mohamed BOUMESMAR
MAFTOUH Rachid ISCAE 2005/2006 1

Mastère de Contrôle de Gestion
P
PLLA
ANN
Dédicaces ………………………………………………………………………….….……..4
Remerciements ………………………………………………………………….…...…..….5
Introduction ……………………………………………………………………….…….…...6
CHAPITRE 1 : La phase d'étude de faisabilité…………………………………..…….7

1.1Demande de prix ou Appel d’offre, étude d'opportunité ……………………….…….…9
1.2 Etude technique…………………………………………………….…………..……….10
1.3 L'établissement du devis ou le calcul du prix de revient………………………..……....10
1.4 L'étude de financement…………………………………………………………..……...18
1.5 Soumission ou établissement du devis………………………………………..………...20
CHAPITRE 2 : La phase de réalisation du projet………………………..……..……..21
2.1L’initialisation du projet ou démarrage………………………………….….……...……21
Section 1 : Gestion et maîtrise des délais………………….………………….……..23

2.2. Le temps dans la gestion des projets ……………………………………………..……23
2.3. La gestion du temps partagé…………………………………………………….…..….23
2.4- Planification et Budgétisation du projet………………….……………………..….…..25
2.4.1 Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser……………………..…….….25
2 .4.2 Estimer les durées et les ressources…………………………………………….…25
2.4.3 Réaliser le réseau logique………………………………………………….............26
2.4.4 Tracer le diagramme de GANTT……………………………………………….….26
2.4.5 Contenu Type de la Planification d’un projet et de son suivi d’avancement…..….26
Section 2: Gestion et maîtrise des coûts………………………….………………..….…31

2.5- La Budgétisation du projet………………………………………………………..….…31
2.5.1 De l’ordonnancement au budget du projet………………………………………….36
2.5.2 Dimensions organisationnelles du budget…………………………………………..36
2.5.3 Principaux risques encourus en phase de planification du projet…………………...38
2.6 Le suivi et Le pilotage économique des projets…………………………………………..38
2.6.1. Le suivi des coûts du projet au cours de son exécution……………………………….38
2.6.2. Le budget à date, synthèse des données de référence…………………………………39
2.6.3. L’analyse de l’exécution du projet………………………………………..…………...42
2.6.3.1) La mesure de l’avancement physique…………………………………………….42
2.6.3.2) Les coûts à prendre en compte………………………………………….………..46
2.6.3.3)-La comptabilisation des coûts encourus………………………………………….46
2.6.3.4)-Le calcul du Taux horaire et le système de pointage …………………….……..48

2.7. La revue de la marge et analyse d'écarts…………………………………………………50

2.7.1. La détermination des écarts………………………………………………………….52
2.7.1.1) Les éléments à comparer………………………………………………….……..53
2.7.1.2) Le calcul des écarts…………………………………………….……………..…..53
2.7.2. Contrôle budgétaire et analyse des risques…………………………………………....55
2.8. La détermination du coût final prévisionnel du projet…………………………………..56
2.8.1. La réestimation des consommations de ressources nécessaires………………….…57
2.8.2. L’analyse des dépassements et la mise en œuvre des mesures correctives………...59
Conclusion ………………………………………………………………………62
Bibliographie ……………………………………………………………………63
Annexes …………………………………………………………………………64

édicaces
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Remerciements
Je tiens à remercier tous mes collègues du Département Technique de

Maroblast pour m’avoir facilité la tâche, fourni toutes les informations utiles et
pour leur conseils judicieux.
Je remercie M. Mohamed BOUMESMAR, enseignant à l’ISCAE, d’avoir

accepté d’encadrer et de diriger ce travail et également pour sa disponibilité et ses
conseils méthodologiques et pratiques.
Enfin, je remercie tous ceux qui ont veillé à la réussite de ce mastère : Le

Directeur de l’ISCAE, le staff responsable du Mastère Contrôle de Gestion ainsi
que le corps professoral.

Introduction
Un projet représente le plus souvent un enjeu pour le service ou même pour l'entreprise
qui souhaite s'engager. De plus, il mobilise des ressources de l'entreprise selon un système
Organisationnel généralement transverse et engage des moyens financiers souvent lourds.
La maîtrise des risques et donc, des coûts, voire même la réussite du projet, passent par le
Management de projet : application structurée des connaissances, compétences, outils et
Techniques.
Selon PMI (project management institute), « La gestion de projet est l’application de

connaissances, de compétences, d’outils et de méthodes aux activités d’un projet afin de
répondre à ses besoins ».
Quatre grandes phases doivent être distinguées pour la gestion d’un projet quel qu’il soit,
l’initialisation, la planification, la réalisation avec un contrôle au fur et à mesure et enfin, la
clôture.
Optimiser l’implantation d’un système de gestion de projet, l’organisation doit passer par
différents stades de maturité. Elle doit définir un langage commun et standardisé. Tout le monde
doit parler le même langage: portefeuille, programme, projet... avant de passer à la phase de
mesure. A ce niveau, l’organisation commence à avoir des indicateurs de performance pour
mesurer ce qui a été réalisé et ce qui reste à faire. C’est à ce moment qu’intervient la phase de
contrôle qui sera ensuite suivie d’un dernier stade d’amélioration continue.
Pour rester dans la logique de résultat, très chère aux décideurs, la première
recommandation est de s’assurer de l’implantation d’une seule et unique méthodologie pour la
gestion de l’ensemble du portefeuille de projets. La deuxième est de se doter d’une
méthodologie propre à l’organisation. Elle constituera la mémoire de l’institution chargée de la
mise en œuvre des projets, lui permettant d’éviter des passages à vide si jamais un chef de projet
décide de partir en cours de route. Un nouveau chef prendra alors plus facilement le relais et
capitalisera sur les réalisations antérieures. Cela permet aussi, une fois le projet clôturé, de faire
un bilan des erreurs à éviter et des opportunités à capitaliser à l’avenir (les Leçons Apprises).
Selon les préconisations du PMI, il ressort que chaque projet doit être géré selon 4
phases : Initialisation, Planification, Réalisation/Contrôle et Clôture, tout en intégrant les 9
disciplines relatives au contenu, aux délais, aux coûts, à la qualité, à l'intégration, aux ressources
humaines, à la gestion des risques, des communications et des approvisionnements

Chapitre1 : La phase d'étude de faisabilité

Un projet est donc l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin
défini dans des délais fixés. Ainsi un projet étant une action temporaire avec un début et une fin,
mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-ci
possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan
indépendant de celui de l'entreprise. On appelle «livrables» les résultats attendus du projet.
La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la multiplicité des
acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux projets personnels ou aux projets internes à
faible envergure pour lesquels le besoin et la réponse à ce besoin peuvent être réalisés par la
même personne ou par un nombre limité d'intervenants, dans un projet au sens professionnel du
terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs
généralement distincts, Les Plus important à citer sont :Le Maître d'ouvre, Maîtrise d'ouvrage,
chef de projet, Sous traitant…
De cette manière, il est nécessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit en
cours de réalisation correspond clairement aux attentes du «client». Par opposition au modèle
commerçant traditionnel («vendeur / acheteur») où un client achète un produit déjà réalisé afin
de satisfaire un besoin, le projet vise à produire une création originale répondant à un besoin
spécifique qu'il convient d'exprimer de manière rigoureuse. Cette expression des besoins est
d'autant plus difficile que le projet n'a parfois pas d'antériorité au sein de l'entreprise étant donné
son caractère novateur.
A l'inverse, il est généralement difficile de faire abstraction des solutions existantes et de
se concentrer uniquement sur les besoins en termes fonctionnels.
Cependant la gestion ou la « conduite d'un projet » nécessitera la mise en œuvre d'une
organisation méthodologique pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre
réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai
prévus initialement, indépendamment de sa « fabrication ». Pour ce faire, la gestion de projet a

pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité et de
rentabilité.
C'est la raison pour laquelle, un « chef de projet » est nommé au niveau de la maîtrise
d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la
maîtrise d'œuvre. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet,
l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que « responsable de projet » soit utilisé de façon
préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes « chef de
projet utilisateur » ou « directeur de projet » sont parfois également employés.
Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une Direction de
projet, c'est-à-dire une équipe projet sous la responsabilité du responsable de projet chargée de
l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques, politiques et de
définition des objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses
responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet.
Le terme « management de projet » intègre la notion de gestion de projet à laquelle il

ajoute une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et
politiques de la direction (il intègre donc la Direction de Projet).
Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paraître,
est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organisée
selon des règles clairement exprimées. Cette méthodologie commune est d'autant plus
importante que les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet !
Maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage

Maître d'ouvrage
On appelle maître d'ouvrage, l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet,

son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation
d'un produit, appelé ouvrage.
La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les

utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.
Ainsi, le maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais
n'a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage.
Maître d'ouvrage délégué
Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du

projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le

métier). On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage (notée AMO). La maîtrise d'ouvrage
déléguée est chargée de faire l'interface entre le maître d'oeuvre et le maître d'ouvrage afin
d'aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître
d'oeuvre si l'objectif est techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue
pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître
d'oeuvre.
Maître d'oeuvre
Le maître d'œuvre, est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage,
dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un
contrat. La maîtrise d'oeuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation
de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'oeuvre a ainsi la
responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique chargée du bon
déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du projet), il s'agit du chef de projet.
Sous-traitance
Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en interne les
ressources nécessaires, le maître d'oeuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises
externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appelée sous-traitant ou
prestataire). Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet directement avec le maître
d'oeuvre mais n'a aucune responsabilité directe avec la maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un
" droit de regard " sur sa façon de travailler.
1.1Demande de prix ou Appel d’offre, étude d'opportunité

Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le
concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par
rapport aux objectifs généraux de l'organisation, ses ressources et ses moyens.
Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte),
notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle
de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs à la
réflexion globale.
Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être
identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble
des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des besoins.

1.2 Etude technique

L'étude détaillée
L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les
processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des besoins
pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document
contractuel, il s'agit de l'étude préalable, appelée également " conception générale ". Il est
essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de
manière fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet
ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage.
L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant
fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce document est
appelé cahier des charges fonctionnel ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à
la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les
contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges constitue donc un document
contractuel entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage.
L'étude technique
L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture technique
retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité de l'ouvrage.
Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses des prescriptions spéciales
(CPS) ou cahier des charges détaillés.
1.3 L'établissement du devis ou le calcul du prix de revient
A MAROBLAST le devis pour les projets de génie civile, est fixé le plus souvent sur la
base du prix de marché ce qui fait encourir à la société un risque important, dans la mesure ou le
prix des principales composante de la production d’un ouvrage en génie civile qui sont le béton,
l’acier et le ciment peuvent varier brusquement et mettre la société en situation de perte
importante et parfois en déficit grave de trésorerie, ce qui peut la mettre en difficulté soit ; pour
la bonne fin des travaux du projet pour le lequel il a été engagé par le maître d’ouvrage, soit
répondre au délai contractuel du projet.
Je propose pour régler ce problème, que la société met en place une base de donnée des
prix des principaux composantes des ouvrages qu’il réalise dans le cadre de ses projets de génie
civile, à savoir le ciment, le fer, le béton, le bois, la peinture, le matériel électrique, et puis avec

l’aide du directeur technique de fixer des coûts standards pour chaque M2 de production
nécessaires pour les principaux ouvrages à réaliser pour tout projet de génie civile.
La société doit intégrer dans son calcul du prix de revient une marge de risque, une
provision pour garantie, les frais généraux et financier ainsi que la main d’oeuvre nécessaire
pour la production des ouvrages pour lesquels il va soumissionner.
Pour le projet de construction des bâtiments de surveillance des Gares de péages
d’Azemour et El jadida le coût de revient du projet se présentera selon la feuille ci-dessous :
DATE 28/10/06
MAITRE SNAM
D'OUVRAGE
OBJET DU PREOJET
CONSTRUCTION DES BATIMENTS DE SURVEILLANCE DES GARES DE PEAGES
D'AZEMMOUR ET
D'EL JADIDA ET DU LOCAL DE GENDARMERIE DE LA GARE DE PEAGE D'EL JADIDA
A.O.N°
PHASE DE DESIGNATION DES OUVRAGES U QUANTITE PRIX MONTANT PAR MONTANT PAR
PROJET TOTAL DE OUVRAGE PHASE
REVIENT
UNITAIRE
PHASE 1 TERRASSEMENTS - GROS ŒUVRE 1,791,783.00
1.1 Terrassement
Décapage de la terre végétale M² 1400 12 16,800.00
Fouilles en pleines masses M³ 1200 18 21,600.00
dans tous terrains
Fouilles en tranchées et en M³ 270 22 5,940.00
trous dans tous terrains
Plus value pour fouilles dans le M³ 150 60 9,000.00
rocher
Evacuation des déblais M³ 1360 11 14,960.00
excédentaires ou mise en
remblais
Apport et mise en place de M³ 200 40 8,000.00
remblais
1.2 Fondations
Béton de propreté M³ 63 500 31,500.00
Gros béton M³ 3 600 1,800.00
Béton coffré pour marches M³ 2 600 1,200.00
Maçonnerie de moellons en M³ 100 170 17,000.00
fondation
Arase étanche M² 126 40 5,040.00
Béton pour semelles et radier
a) pour semelle M³ 21 700 14,700.00
b) pour radier M³ 57 900 51,300.00
Béton pour poteaux en M³ 4 800 3,200.00
fondation
Béton pour longrines et M³ 53 700 37,100.00
chaînages
Béton pour voiles en fondation M³ 16 1000 16,000.00
Armatures à haute limite Kg 9000 11 99,000.00
élastique pour béton armé en
fondation
Plate forme en tout venant GNA M³ 490 70 34,300.00
0/40 compacte
Dallage en béton armé et film M² 1250 70 87,500.00

polyane y compris armatures

Dallage en béton reflue M² 4 100 400.00
Plus value pour incorporation M³ 87 100 8,700.00
d'hydrofuge dans la masse du
béton
1.3 Egouts et Canalisations
Buse en ciment comprimé
a) Diamètre 125 mm ML 133 100 13,300.00
b) Diamètre 150 mm ML 92 100 9,200.00
c) Diamètre 200 mm ML 68 110 7,480.00
d) Diamètre 300 mm ML 30 150 4,500.00
e) Diamètre PVC 80 ML 5 80 400.00
Regard
a) de 0,30 x 0,30 non visitable U 11 300 3,300.00
b) de 0,40 x 0,40 non visitable U 2 340 680.00
c) de 50x50 non visitable U 1 430 430.00
d) de 0,30 x 0,30 visitable U 12 340 4,080.00
e) de 40 x 40 visitable U 2 360 720.00
f) de 50 x 50 visitable U 7 440 3,080.00
g) de 60 x 60 visitable U 2 550 1,100.00
Fosse à graisse U 3 5000 15,000.00
Fosse septique
a) de 10.000 litres U 2 22000 44,000.00
b) de 2000 litres U 1 13000 13,000.00
Puits perdu
a) de 4 m de diamètre U 2 8000 16,000.00
b) de 1,20 m de diamètre U 1 6500 6,500.00
Caniveau en béton manufacture ML 10 320 3,200.00
1.4 Béton armé en élévation
Béton armé en élévation pour M³ 15 1000 15,000.00
poteaux
poutres
linteaux, raidisseurs et
chaînages
Béton armé en élévation pour voiles
a) Voile en béton de ciment gris M³ 116 1600 185,600.00
b) Voile en béton de ciment M³ 58 1600 92,800.00
blanc
dalles pleines
Béton pour escaliers M³ 3 1000 3,000.00
Béton pour jardinière M³ 1 1100 1,100.00
Béton armé en élévation pour ML 440 90 39,600.00
couronnement d'acrotères
Plus value pour coffrage M³ 4 170 680.00
circulaire de poteaux et
poutres
Joint Water stop ML 52 320 16,640.00
Dallettes en béton armé jusqu'à M² 8 85 680.00
10 cm d'épaisseur
Appuis de fenêtres ou de baies ML 142 42 5,964.00
Renformis pour placards M² 17 50 850.00
Planchers en corps creux y/c armature et béton pour béton armé des nervures et dalles de compression
a) Plancher 15 + 5 M² 530 160 84,800.00
b) Plancher 20 + 5 M² 308 160 49,280.00
Armatures en aciers à haute limite élastique pour béton armé en élévation
Le kilogramme : Onze dirhams Kg 26200 11 288,200.00
1.5 Maçonnerie en élévation
Double cloison en briques creuses céramiques
a) de 9 + 6 trous M² 254 120 30,480.00
b) de 6 + 6 trous M² 204 110 22,440.00
Têtes de double cloison en ML 136 15 2,040.00
briques creuses céramiques
Cloisons en briques creuses céramiques
a) de 0.065m d'épaisseur brute M² 700 50 35,000.00
(6T)
b) de 0.105 m d'épaisseur brute M² 20 70 1,400.00
Mur en agglos

a) de 15 cm d'épaisseur M² 15 80 1,200.00
b) de 20 cm d'épaisseur brute M² 262 90 23,580.00
1.6 Enduits
Enduit intérieur au mortier de ciment
a) Sur murs M² 2568 20 51,360.00
b) Sur plafond M² 378 25 9,450.00
Enduit extérieur au mortier de M² 332 22 7,304.00
ciment sur façades
Enduit sur dessus de ML 576 15 8,640.00
couronnement d'acrotères
Baguette d'angles métalliques U 80 70 5,600.00
1.7 Divers
Traversée de murs E 3 15 45.00
Souche pour gaine de U 1 1700 1,700.00
ventilation
Caniveau pour passage des ML 6 250 1,500.00
câbles électriques
Pose d'appareils sanitaires U 8 170 1,360.00
Pose de cadres en bois ou U 154 70 10,780.00
ferronnerie
Pose de grille de défense U 3 170 510.00
Pose de siège à la turque U 1 90 90.00
Allées piétonnées en béton M² 175 80 14,000.00
reflué
Apport et mise en place de terre M³ 1900 23 43,700.00
végétale
PHASE 2 ETANCHEITE 425,060.00
Forme de pente y compris M² 1023 35 35,805.00

chape de lissage
Ecran pare vapeur M² 995 40 39,800.00
Isolation thermique en M² 995 80 79,600.00
terrasses
Isolation thermique entre M² 78 80 6,240.00
double cloisons périphériques
Façon de gorge sous solin et ML 596 15 8,940.00
préparation des acrotères
Revêtement étanche sur terrasses planes
a) multicouche M² 995 110 109,450.00
b) auto protégé M² 28 130 3,640.00
Revêtement étanches des ML 596 35 20,860.00
relevés et lanterneaux
Protection de l'étanchéité en M² 995 35 34,825.00
parties courantes
Protection de l'étanchéité des ML 596 25 14,900.00
relevés et parois verticaux
Scellements et raccordements U 17 260 4,420.00
divers en terrasses
Fourniture et pose de U 18 500 9,000.00
gargouilles et hébergements
Traversée d'étanchéité U 18 430 7,740.00
Etanchéité enterrée verticale M² 470 70 32,900.00
Etanchéité enterrée horizontale M² 242 70 16,940.00
PHASE 3 REVETEMENT FACADE, SOLS ET MURS 491,154.00
Revêtements de façades en M² 526 340 178,840.00
Bejmat émaillé de 5 x 5
Revêtement sols en granito poli M² 775 80 62,000.00
blanc
Revêtement sol en marbre M² 20 900 18,000.00
VOLUBILIS
Revêtement sol en carreaux M² 53 170 9,010.00
grés anti-dérapant de 30 x 30
Marches et contre-marches (de ML 30 900 27,000.00
toutes dimensions) en marbre
VOLUBILIS
Plinthes droites ou rampantes
a) en granito poli blanc ML 693 38 26,334.00
b) en marbre VOLUBILIS ML 19 170 3,230.00
Revêtement mural en carreaux M² 271 140 37,940.00
de grés cérame de 20 x 20 cm
Paillasse en marbre
a) en GRANIT gris M² 8 1280 10,240.00

b) en marbre VOLUBILIS M² 7 1020 7,140.00

Revêtement sols en chape de ciment rapportée
a) sols des placards M² 15 130 1,950.00
b) sols galerie M² 154 120 18,480.00
Revêtement marches et contre ML 56 90 5,040.00
marches en chape de ciment
rapportée
Seuil en marbre VOLUBILIS ML 39 250 9,750.00
Revêtement sol en bejmat M² 254 300 76,200.00
naturel de 5x10
PHASE4 FAUX PLAFOND EN STAF 105,020.00
LISSE
Faux plafond en staff lisse M² 653 100 65,300.00
Gorge en staff ML 20 90 1,800.00
Joint creux dans staff ML 710 42 29,820.00
Encastrement d'appareil dans U 90 90 8,100.00
staff
PHASE5 MENUISERIE ALUMINIUM 551,810.00
Ensemble porte fenêtre vitré
ENS
a) Type ENS1 de 1060 x 2500 x U 1 8500 8,500.00
1900 x 1515 avec parloir
b) Type ENS1 de 2800 x 2780 U 2 13000 26,000.00
c) Type ENS2 de 1000 x 2100 x U 1 13600 13,600.00
1750 x 1125
d) Type ENS2 de 2885 x 2780 U 2 13600 27,200.00
e) Type ENS3 de 2885 x 2780 U 2 10500 21,000.00
f) Type ENS4 de 2850 x 2780 U 2 8500 17,000.00
Porte vitrée type PV
a) Type PV1 de 1200 x 2500 à U 3 5100 15,300.00
pivot
b) Type PV1 de 1400 x 2500 U 4 6000 24,000.00
c) Type PV2 de 1040 x 2500 U 12 3900 46,800.00
d) Type PV2 de 1000 x 2100 U 6 3000 18,000.00
e) Type PV3 de 850 x 2100 U 2 3000 6,000.00
f) Type PV3 de 900 x 2500 U 4 3300 13,200.00
Fenêtre coulissante
a) Type F1 de 2000 x 2030 U 6 5100 30,600.00
b) Type F2 de 1600 x 1600 U 3 3900 11,700.00
c) Type F3 de 1300 x 1600 U 2 3400 6,800.00
d) Type F3a de 1000 x 1000 U 2 3400 6,800.00
e) Type F2 de 2000 x 1780 U 2 6800 13,600.00
Fenêtre basculante
a) Type F1 de 2000 x 2000 U 1 6000 6,000.00
b) Type F6 de 600 x 2030 U 2 5100 10,200.00
Fenêtre fixe
a) Type F3 de 1140 x 2030 U 4 4300 17,200.00
b) Type F4 de 900 x 1600 U 14 2500 35,000.00
c) Type F4 de 910 x 2030 U 14 3400 47,600.00
d) Type F5 de 600 x 1600 U 4 2200 8,800.00
e) Type F5 de 820 x 2030 U 12 4700 56,400.00
Châssis basculant
a) Type CH1 de 3000 x 600 U 2 3000 6,000.00
b) Type CH3 de 1800 x 400 U 1 2800 2,800.00
c) Type CH2 de 2600 x 600 U 4 2900 11,600.00
d) Type CH de 500 x 500 U 4 2900 11,600.00
Châssis ouvrant à la française U 1 2200 2,200.00
type CH5
Cloison amovible type CL de U 1 9500 9,500.00
3150 x 1600
Brise soleil en aluminium horizontal
a) Type BS1 U 2 2200 4,400.00
b) Type BS2 U 2 2300 4,600.00
Brise soleil en aluminium U 2 2005 4,010.00
vertical
Ensemble vitré ENS G.U U 2 3900 7,800.00
De 1590 x 1500 mm
PHASE 6 MENUISERIE BOIS 64,400.00
Portes isoplanes

a) Type PI 2 de 1,00 x 2,10 U 1 1700 1,700.00

b) Type PI 2 de 0,84 x 2,10 U 1 1500 1,500.00
c) Type PI 2 de 0,90 x 2,78 U 4 1700 6,800.00
Double porte massive type E 1 3400 3,400.00
ENS2 de 1,85 x 2,10
Placard persienne PL
a) Type PL1 de 3,80 x 2,10 U 1 6800 6,800.00
b) Type PL1 de 0,80 x 2,78 U 2 5100 10,200.00
c) Type PL2 de 3,30 x 2,10 U 1 3900 3,900.00
d) Type PL2 de 0,60 x 2,78 U 2 6400 12,800.00
e) Type PL3 de 2,00 x 2,10 U 2 3400 6,800.00
f) Type PL4 de 0,70 x 2,78 U 1 1300 1,300.00
Placard isoplane sous paillasse
a) Type PLb1 de 4,15 x 0,72 U 1 1700 1,700.00
b) Type PLb1 de 2,40 x 0,72 U 2 1800 3,600.00
c) Type PLb2 de 1,80 x 0,72 U 1 1300 1,300.00
d) Type PLb2 de 1,86 x 0,72 U 2 1300 2,600.00
PHASE 7 MENUISERIE METALLIQUE 102,360.00
Ensemble porte métallique type U 2 6800 13,600.00
ENSM1 de 3,565 x 2,79 m
Ensemble porte grille U 2 6000 12,000.00
métallique avec 1 vantail type
ENSM1 de 3400 x 3000
Ensemble métallique U 4 3900 15,600.00
basculante à 2 vantaux type
PM1 de 2600 x 2500
Porte métallique blindée
a) Type PM 2 de 1000 x 2100 U 2 4300 8,600.00
b) Type PM 3 de 750 x 2200 U 1 3900 3,900.00
Porte métallique U 4 4300 17,200.00
type PM de 1040 x 2500
Grille de protection type GM
a) GM1 de 2000 x 1000 U 3 1200 3,600.00
b) GM2 de 1300 x 1000 U 2 800 1,600.00
c) GM3 de 1000 x 1000 U 2 600 1,200.00
d) GM4 de 600 x 1000 U 2 500 1,000.00
Portes métalliques grillagées de U 2 1300 2,600.00
1200 x 2500 mm
Panneaux Brise soleil en ML 14.3 1200 17,160.00
aluminium de 1,20m de large
Mât porte drapeau en INOX
L'unité : Quatre mille trois cent U 1 4300 4,300.00
dirhams
PHASE 8 ELECTRICITE - LUSTRERIE 389,880.00
Câbles U 1000 RO2V
a) Section 5 x 50 mm² ML 15 170 2,550.00
b) Section 5 x 35 mm² ML 5 150 750.00
c) Section 5 x 25 mm² ML 25 150 3,750.00
d) Section 5 x 16 mm² ML 120 130 15,600.00
e) Section 5 x 10 mm² ML 10 90 900.00
f) Section 5 x 6 mm² ML 25 80 2,000.00
g) Section 5 x 4 mm² ML 15 70 1,050.00
Tranchée ML 180 100 18,000.00
Coffret de compteur U 3 1300 3,900.00
Tableau électrique
a) Armoire générale (TGBT) 4 x U 1 34000 34,000.00
80A
b) Tableau TGBTS (bâtiment de U 2 17000 34,000.00
surveillance) 4 x 63A
c) Tableau TGBTG (bâtiment U 1 13000 13,000.00
gendarmerie) 4 x 40A
Point lumineux U 125 130 16,250.00
Commande éclairage
a) Interrupteur simple allumage U 57 90 5,130.00
10A 250V type mosaïque 45
Legrand
b) Interrupteur va et vient 10A U 14 100 1,400.00
250V type mosaïque 45 Legrand
c) Bouton poussoir lumineux U 10 100 1,000.00
type mosaïque 45 Legrand

d) Interrupteur double allumage U 6 120 720.00

10A 250V type mosaïque 45
Legrand
Distribution prises de courant
a) Prise de courant 2P + T U 52 170 8,840.00
10/16A normalisée 250V type
mosaïque 45 Legrand
b) Prise de courant 2P + T 20A U 10 190 1,900.00
normalisée 250V plexo
c) Prise de courant stabilisé U 33 150 4,950.00
d) Prise de courant étanche U 3 170 510.00
10/16A + T
e) Prise de courant étanche 2P U 3 430 1,290.00
+ T 20
f) Alimentation Split système U 2 900 1,800.00
par câble 3x4mm²
g) Alimentation Split système par câble 3x6mm²
L'unité : Mille deux cent U 2 1200 2,400.00
dirhams
h) Alimentation Split système U 2 1200 2,400.00
par câble 3x10mm²
i) Combiné chauffe-eau, type U 1 1300 1,300.00
encastré 2 fils, Réf 5812/Ingelec
y/c câble 3x2,5mm²
Circuit équipotentiel E 3 430 1,290.00
Prise de terre
a) pour bloc surveillance E 2 4300 8,600.00
b) pour bloc gendarmerie E 1 4300 4,300.00
Tubage téléphonique et informatique
a) Fourreau de 13 E 3 1700 5,100.00
b) Fourreau de 16 E 3 2600 7,800.00
c) Fourreau de 21 E 3 3000 9,000.00
d) Boite de raccordement et de U 4 250 1,000.00
répartition encastrée plexo
fermeture par vis 1/4 de tour
type Legrand
e) Prise téléphone type U 32 300 9,600.00
mosaïque 45 avec boite
d'encastrement
f) Boite d'encastrement pour U 32 220 7,040.00
prise informatique
g) Boite au sol pour U 18 420 7,560.00
informatique + téléphone +
électricité
Lustrerie
a) Hublot étanche 75 W U 22 130 2,860.00
b) Luminaire carré de 60 x 60 de U 16 450 7,200.00
2x36W
c) Luminaire carré 33 x 33 de U 24 850 20,400.00
2x36W
d) Luminaire carré 2 x 18 W U 4 130 520.00
e) Luminaire étanche de 2 x U 2 130 260.00
18W
f) Spot Tropic B12 U 4 600 2,400.00
g) Applique mural série 320 U 6 700 4,200.00
h) Applique sanitaire U 6 250 1,500.00
i) Projecteur OSQC 500 W U 8 900 7,200.00
j) Borne d'éclairage U 52 430 22,360.00
k) Spot TROPIC B12 U 76 600 45,600.00
Bloc autonome de secours U 19 1300 24,700.00
Convecteurs électriques de U 3 2200 6,600.00
1000 W
Interphone U 2 1700 3,400.00
PHASE 9 PLOMBERIE SANITAIRE - PROTECTION INCENDIE - CLIMATISATION 360,860.00
Tuyau en fonte salubre
a) DN 80 ML 6 600 3,600.00
b) DN 100 ML 2 700 1,400.00
c)DN 125 ML 12 900 10,800.00
Tuyau en PVC
a) DN 40 ML 1 90 90.00
b) DN 100 ML 2 100 200.00

c) DN 200 ML 1 170 170.00

Aménagement d'emplacement de compteur
a) DN 15 U 1 350 350.00
b) DN 20 U 2 420 840.00
Tube fer galvanisé apparent, enterré et encastré Tarif 1
a) DN 15/21 ML 30 90 2,700.00
b) DN 20/27 ML 210 100 21,000.00
c) DN 26/34 ML 25 120 3,000.00
d) DN 40/49 ML 95 140 13,300.00
Vanne d'arrêt DN 20 U 3 170 510.00
Robinet d'arrêt DN 20 U 3 170 510.00
Robinet d'arrêt DN 15 U 4 130 520.00
Robinet de puisage DN 20 U 1 170 170.00
Siphon de sol en laiton 15x15 U 6 250 1,500.00
Appareils sanitaires
a) Vasque à encastrer U 6 2600 15,600.00
b) W.C siège à l'Anglaise U 6 1700 10,200.00
c) Receveur de douche U 1 1700 1,700.00
d) Evier en acier inox de U 3 1300 3,900.00
1000x500
e) Siège à la turque U 1 1100 1,100.00
Chauffe-eau électrique de 75 U 3 2600 7,800.00
litres
Accessoires
a) Porte savon U 5 250 1,250.00
b) Glace miroir 600 x 400 mm U 4 700 2,800.00
c) Glace miroir 1200 x 600 mm U 1 1000 1,000.00
d) Distributeur de papier U 6 250 1,500.00
e) Distributeur de savon liquide U 5 430 2,150.00
f) Sèche-mains U 5 2200 11,000.00
Protection incendie
Réseau incendie
a) DN 50/60 ML 80 170 13,600.00
b) DN 100 ML 50 250 12,500.00
a) Extincteur à eau pulvérisé U 10 1500 15,000.00
b) Robinet d'incendie armé U 6 1300 7,800.00
Bouche d'incendie U 3 4300 12,900.00
Réseau d'arrosage
Tube en polyéthylène non réticulé
a) DN 15/21 ML 90 70 6,300.00
b) DN 20/27 ML 3 90 270.00
Bouche d'arrosage U 3 900 2,700.00
Alimentation en eau potable
Branchement de l'adduction U 2 4300 8,600.00
d'eau
Comptage
a) Compteur eau potable U 3 4300 12,900.00
b) Compteur incendie U 3 4300 12,900.00
Réseau d'eau potable DN 20/27 ML 150 120 18,000.00
Gueulard Ø 75 U 11 450 4,950.00
Climatisation
Split système (avec unité inférieure type cassette)
a) puissance 13,80 KW U 2 25500 51,000.00
b) puissance 6,00 KW
L'unité : Dix sept mille dirhams U 2 17000 34,000.00
c) puissance 3,2 KW
L'unité : Treize mille dirhams U 2 13000 26,000.00
Evacuation des condensas en U 6 130 780.00
tuyau PVC DN 40
PHASE 10 PEINTURE 77,584.00
Peinture vinylique en extérieur M² 432 15 6,480.00
Peinture vinylique sur murs M² 2668 15 40,020.00
intérieurs
Peinture vinylique sur plafonds M² 1008 15 15,120.00
intérieurs
Peinture glycérophtalique mate M² 40 16 640.00
intérieure
Peinture glycérolaquée sur M² 79 16 1,264.00
plafond

Peinture anti-poussière M² 70 70 4,900.00

Vernis sur bois M² 146 30 4,380.00
Peinture glycérophtalique M² 130 16 2,080.00
laquée sur fer
Peinture sur chutes, E 3 900 2,700.00
tuyauteries, etc…
SOUS TOTAL 4,359,911.00
Total 4,359,911.00
Marge 8 % 4,739,033.70
Marge 379,122.70 -
1.4 L'étude de financement
Le financement de projet consiste à rassembler, combiner et structurer les divers apports

de fonds nécessaires à sa réalisation.
Tous les Grands projets de MAROBLAST sont des projets sur soumission suite à un A.O
et donc sont, après attribution des Marchés, financés généralement par la banque par acte de
nantissement.
La procédure de nantissement des marchés public ainsi que les formalités qui
l’accompagnent peuvent être reprises par étape ainsi qu’il suit :
-Al’ occasion du contrat passé entre l’administration et l’entrepreneur titulaire, cette
dernière reçoit un exemplaire spéciale du marche appelé « exemplaire unique ».Cet exemplaire
est revêtu d’une mention signée par l’autorité contractante indiquant qu’il formera titre en cas de
nantissement et qu’il est délivré en exemplaire unique. D’ou son nom. – pour faire face donc
aux besoins financiers du marché suite à l’avancement des travaux, L’entreprise va affecter en
garantie d’un crédit sous forme d’avances sur marché qui lui est ouvert par une banque, les
paiements qui lui seront versé par l’administration au fur et à mesure de l’exécution du marché
qui lui a été attribué.
Cette affectation en garantie s’opère par la remise de l’exemplaire unique entre les mains
du banquier bailleurs de fonds et la signature d’un acte de nantissement reprenant les principales
caractéristiques du marché et des engagements qui sont pris. Une fois que le marché est nanti en
faveur de l’une des banque de l’entreprise ; celle-ci peut disposer des avances en présentant un
document sur les tranches de prestations effectuée dûment signé par le maître d’ouvrage, appelé
attestation de droits constatés.
L’attestation ou le décompte de droits constatés est un « document par lequel la
collectivité contractante reconnaît d’une façon expresse et précise la créance de l’entreprise
traitante ».

Ce document engage la responsabilité de l’administration et regroupe différents

renseignement pouvant intéresser le banquier dont notamment :
Le montant total des droits constatés, le montant des retenues opérées (retenue garantie,
pénalités…), les acomptes et avances mise en paiement.
L’avance est de 80% du décompte de droit constaté.
Ce mode de financement avec la multiplicité des projets, leur importance,leur contraintes
et leur caractéristiques administratives surtout d’exonération et de retenue de garantie, n’est pas
un bon moyen de financement et ne permet pas à la société de répondre au besoin de chaque
projet sans passer par des difficultés de trésorerie très stressante , je propose dans le cadre de
cette thèse, et grâce au budget de trésorerie du projet de demander à la banque hypothécaire du
projet une ligne spéciale pour financer chaque projet, composé de ligne de cautions projet et
facilité de caisse.
Pour le projet de construction des bâtiments de construction des gares de péages je
propose un budget de trésorerie projet selon le modèle suivant, et qui s’étalera sur toute la durée
prévisionnel du projet, mais que nous devons actualiser après chaque décompte et renvoyer à la
banque pour que celle-ci suivra les besoins financiers du prochain décompte, et ceux des
décomptes successives, et donc après chaque décompte ce budget doit être actualisé jusqu’ à la
clôture du projet.
Le chef de projet ou le directeur technique doit être consulté pour transformer le coût
budget du projet en dépenses répartit selon le planning prévisionnel initial établi « que nous
verrons plus loin », et puis en fonction de la marge global prévisionnel estimé les recettes qui
seront les décomptes provisoires prévisionnels du projet.

1.5 Soumission ou établissement du devis

Une fois l'offre technique et commerciale a été établis, il doit être valider en signature,
par le directeur général et le directeur technique, visé avant et contrôlé par le contrôleur de
gestion, il est ensuite mis sous pli accompagné le plus souvent d'une caution provisoire, afin
qu'il soit déposé auprès de l'organisme qui a lancé l'appel d'offre, ou envoyé par fax s'il s'agit
d'une demande de prix.

Chapitre 2 : La phase de réalisation du projet
La gestion d'un projet peut-être résumée par le schéma ci-dessous :
2.1L’initialisation du projet ou démarrage
Le démarrage du projet s'annonce avec la signature du marché et la réception de l’ordre de

service (ODS).
Pour bien suivre le projet, je propose de mettre en place une fiche d’identification de ce dernier.
Qui renseigne sur :

1- Le montant du Marché
2-Le N° du Marché.
3-Date de démarrage
4-Délai d’exécution.
5-Client
6- L’utilisateur Final
7-Responsable du Projet
8-la Réf du projet qui doit être reporté sur tous ses bons de commande d’achat et sur les factures
de vente relative à ce projet.
9- Le N° de projet, Marché ou commande
10-L’objet du projet
11-Le lieu du chantier ou Lieu de Livraison
12-la liste des contacts, leurs fonctions et les services ou départements dans lesquels ils exercent.
11- les cautions à délivrer, Montant et échéances
12- Les modalités de paiement.
13- La liste des prestataires ainsi qu’une case des observations.

Le projet doit être enregistré dans une base de donnée Excel ou Access par la personne
responsable du service technique, ainsi que le contrôleur de gestion, avec sa marge prévisionnel
et sa référence (code d’identification), ainsi que la date contractuelle de la fin du projet. Sous la
même référence un dossier classeur doit être ouvert, qui sera le support de tout documents
produit durant la phase de réalisation du projet jusqu'à sa clôture : La feuille de calcul du prix de
revient, copie du marché, les correspondances, copies bons de commande, facture d'achats,
facture de ventes, attachement, Cautions bancaires…etc
Section 1 : Gestion et maîtrise des délais
La gestion des délais du projet est un sous-ensemble de la gestion de projet qui recouvre
les processus nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu. Il comprend le
processus d'identification des activités, le processus d'estimation des durées des activités et le
processus de maîtrise de l'échéancier.
2.2. Le temps dans la gestion des projets
(Vincent Giard, Claude Locherer et Alain vergnenègre)

Toute tentative de maîtrise de projet doit porter conjointement sur les trois dimensions de
budget, de délais et des spécifications techniques. C’est pourquoi la gestion du temps revêt un
caractère important du fait du rôle central joué par l’ordonnancement du projet « dans la
formulation progressive du problème du triple point de vue du délai, du budget et des
spécifications techniques.
2.3. La gestion du temps partagé
Afin de conjuguer leurs actions sous des contraintes de délais, et de les situer en fonction
de dates butoir, les acteurs du projet les repèrent dans le cadre d’un ou plusieurs calendriers du
projet.
Une fois sa programmation achevée, tout projet est ponctué par une série de rendez vous
qui correspondent à des jalons ou à la date de fin de projet.
« Un jalon est généralement une réunion se donnant à une date fixée (le plus souvent en
début du projet), permettant une mise en commun d’informations et au cours de la quelle il est
pris acte de la bonne fin des tâches ancêtres ». L’utilisation des jalons correspond le plus souvent
à une partition du projet en sous projets ou projets type pour l’entreprise.
La durée des tâches est un concept fondamental sans lequel il ne saurait y avoir de
programmation de projet ni de gestion du temps. Cependant ce concept n’a pas d’existence
intrinsèque puisqu’il est conjointement dépendant des spécifications techniques (modifier les
spécifications revient à changer de durée de la tâche), et du double processus opératoire utilisé
(« réponse au comment ? » et des ressources mobilisées (dépendantes de la quantité, de la
qualification et de l’expérience) : Autrement dit on peut arriver au même résultat par une
multitude de chemins mobilisant des ressources et des tâches durée.
En conclusion la gestion des délais ne s’effectue pas directement par une gestion des
tâches mais plutôt par une gestion des ressources et des gammes.
La durée résiduelle est par définition le délai séparant la date courante à la date
d’achèvement du projet, cette notion peut être transposée à la durée d’une tâche et elle présente
un intérêt opérationnel certain. Au fur et à mesure de l’avancement du projet cette durée
résiduelle diminue et parallèlement les spécifications sont gelées, l’impact d’une modification a
un coût de plus en plus élevé et les degrés de liberté d’action diminuent alors que la
connaissance du projet évolue.
L’une des techniques les plus importantes pour réduire la durée de réalisation d’un projet
est celle du chevauchement des tâches critiques. « Un chevauchement est une relaxation de la
contrainte d’antériorité entre deux tâches laquelle stipule qu’il est impossible de commencer une
tâche descendant avant que la tâche ancêtre ne soit achevée ».
Les techniques de chevauchement des tâches peuvent nécessiter une analyse plus fine des
tâches afin de permettre ce chevauchement, parfois même quitte à entamer des actions
correctrices après coup sur les réalisations des tâches descendantes. Les problèmes de
chevauchement des tâches évoquent tout naturellement les techniques de l’ingénierie
concourante, qui consistent en une intégration systématique des activités de conception de
produits et de conception de leurs gammes de fabrication et de maintenance sur leur durée de
vie, en visant à se substituer à l’approche séquentielle des actions par phases de validation et en
encourageant le recouvrement des tâches et des rétroactions, ce qui a permis d’après les enquêtes
menées dans beaucoup de secteurs, des gains en terme de délais , de coûts et d’augmentation en
niveau de qualité.

2.4- Planification et Budgétisation du projet
La planification du projet est initialisée au début d'un projet et mise à jour pendant toute
sa durée de vie. Un même projet peut faire l'objet de plusieurs plannings : un planning global et
un ou des planning(s) détaillé(s). L'ensemble de ces plannings permet de gérer les principales
tâches et jalons du projet.
Un projet comporte toujours un nombre de tâches plus ou moins grand à réaliser dans des
délais impartis et selon un agencement bien déterminé. Le diagramme de GANTT est un outil
permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Ce
diagramme doit servir à atteindre les objectifs initialement fixés
Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en
abscisse l'échelle de temps retenue. Il permet de visualiser facilement le déroulement du projet,
ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à penser. On pourra aussi gérer plus
facilement les conflits de ressources et les éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur
le déroulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication
avec les différents acteurs du projet.
La réalisation d'un tel planning nécessite la mise en œuvre de technique de planification :

les tâches doivent être identifiées,
les tâches doivent être quantifiées en terme de délais, de charges ou de ressources,
la logique de l'ensemble des tâches doit être analysée.
Ces éléments sont issus de l'analyse du projet, qui se situe en amont de la planification. Afin de
mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder comme suit :
2.4.1) Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser
Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les
groupes de travail. La liste obtenue doit être ensuite structurée : on tente de regrouper les
tâches, de les hiérarchiser par lots de travail.
2.4.2) Estimer les durées et les ressources
Il faut ensuite remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-ci et
les ressources affectées. L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de
projet réalisé. Le tout est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches dans un

souci d'harmonisation du diagramme de GANTT. La durée choisie doit être réaliste et

raisonnable.
Quant aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles.

Il est important d'avoir à l'esprit que la planification d'un projet s'effectue à partir de la
date connue ou estimée de début du projet. L'estimation de la durée des tâches permet ensuite de
calculer la durée totale du projet et de parvenir à une date de fin de projet parfois bien différente
de celle voulue. Dans ce cas, le responsable de la planification doit estimer à nouveau les
données concernant le projet de façon à fixer une date de fin de projet la plus conforme aux
impératifs.
2.4.3) Réaliser le réseau logique
Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches. Il se présente souvent
sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques. Pour chaque tâche, il est
primordial de trouver les relations d'antécédence et de succession. Une fois le réseau tracé, on
retrouvera la chronologie du projet.
2.4.4) Tracer le diagramme de GANTT
Avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée la liste des tâches, il faut tracer un
rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée, le tout suivant la logique d'ordre d'exécution
du réseau. Il peut apparaître des tâches se réalisant pendant la même période. En effet, c'est un
peu le but recherché car plus les tâches pourront se faire simultanément plus la durée du projet
sera courte et plus le coût du projet risque de baisser. Il faut toutefois vérifier la disponibilité des
ressources en regardant dans le tableau d'affectation, les ressources utilisées plusieurs fois.
2.4.5 Contenu Type de la Planification d’un projet et de son suivi d’avancement
Planification et suivi de l'avancement

Le document "planification et suivi de l'avancement" se présente sous la forme d'un fichier
Excel, composé de 11 colonnes.
Colonne 1 : Tâches Cette colonne contient la description textuelle de la tâche.
Colonne 2 : Ressources Une personne doit être affectée pour chaque tâche. Inscrire dans cette
colonne le nom de la ou des personnes chargées de la tâche.
Colonnes 3-4-5 : Prévu

- D é but
Inscrire la date de début prévue pour la tâche sous la forme jj/mm/aa.
- Fin
Inscrire la date de fin prévue pour la tâche sous la forme jj/mm/aa.
- Travail
Inscrire dans cette colonne la charge de travail prévue pour la tâche.
Colonnes 6-7-8 : Réalisé - Début

Inscrire la date de début réelle de la tâche sous la forme jj/mm/aa.
- Fin
Inscrire la date de fin réelle de la tâche sous la forme jj/mm/aa.
- Travail
Inscrire dans cette colonne la charge de travail réelle déjà consommée pour la tâche.
Colonne 9 : Achevé (%) Inscrire dans cette colonne le pourcentage réel d'avancement de la
tâche. Les colonnes 6 à 9 sont renseignées grâce aux informations fournies par la personne
responsable de la tâche (le chef de projet) et il est vérifié après grâce aux décomptes réalisés et
signé avec le maître d’ouvrage. Avec la colonne 10, cette colonne permet d'ajuster au mieux la
charge de travail sur une tâche.
Colonne 10 : Actualisé Travail (Budget à date)

Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci calcule automatiquement, en fonction
du pourcentage d'avancement réel indiquée dans la colonne précédente, la nouvelle charge
estimée pour la réalisation de la tâche. Elle effectue l'opération suivante : travail réel /
pourcentage achevé.
Colonne 11 : Variation travail (Ecart de planning)

Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci est automatisée et effectue l'opération
suivante : Actualisé travail - travail prévu. Elle indique l'écart entre la nouvelle charge estimée et
la charge initialement prévue (= erreur d'estimation dans les prévisions).
Pour le projet de la construction des bâtiments des gares de péage, avec le directeur technique et
le chef de projet j'ai établi le diagramme de GANTT, après avoir lister les taches du projet « qui
sont déjà défini sur le bordereau des prix au niveau du cahier des charges» , et la désignation de
l’équipe d’exécution du projet, les responsables directes d’exécution et les responsables
indirectes, ceux qui supervisent ,qui vérifient, qui valident, et qui doivent être consulté ou
informé :



-Journal de bord
Le document "journal de bord" se présente sous la forme d'un document Word, composé de
8 colonnes. Il est bon d'épurer à intervalles réguliers le journal de bord du projet (actions
terminées/annulées) car il se peut qu'il devienne très rapidement énorme. Cependant, il est
conseillé d'archiver ces actions épurées afin d'en garder une trace.
Colonne 1 : Réf Cette colonne contient un numéro chronologique servant à référencer
rapidement une ligne du tableau. Le numéro ne change pas pendant toute la durée de vie du
document.
Colonne 2 : Date Cette colonne contient la date à laquelle un problème ou une information a
été identifié. La date ne change pas pendant toute la durée de vie du document.
Colonne 3 : Problème / Information Cette colonne contient la description textuelle du
problème ou de l'information.
Colonne 4 : Action / Décision
Il s'agit de lister ici les actions ou les décisions engagées ou à engager dans le but de traiter le
problème ou l'information correspondant. Les actions engagées doivent être réalistes, révisables
(il peut être nécessaire de les remettre en cause) et mesurables en termes d'estimation de coûts et
de résultats.
Colonne 5 : Responsable Un responsable doit être nommé pour chaque action. Inscrire dans
cette colonne le nom ou les initiales de la personne chargée de l'action.
Colonnes 6-7 : Dates de réalisation - D a t e p r é v u e
Inscrire la date de réalisation prévue pour l'action considérée.
- D a te rée lle
Inscrire la date réelle de réalisation de l'action considérée.
Colonne 8 : Etat Cette colonne permet d'indiquer dans quel "état" se trouve une action
considérée. Inscrire dans cette colonne : en cours, en attente, reportée, annulée ou terminée en
fonction de l'état de l'action.

Section 2: Gestion et maîtrise des coûts
2.5- La Budgétisation du projet et ses contraintes

2.5.1 De l’ordonnancement au budget du projet
Le coût des tâches est déterminé par la valorisation des ressources consommées par ces
mêmes tâches. Le budget initial précise le montant des charges et produits liés au projet, mais
aussi un échéancier précis de consommation de ce budget en fonction de la programmation
prévisionnelle de l’exécution du projet. Le budget du projet suppose l’évaluation prévisionnelle
du coût des tâches, c’est à dire la valorisation des consommations de ressources par les tâches.
Au niveau de la planification du projet se joue l’articulation entre les tâches du projet et
l’utilisation des ressources des différents métiers de l’organisation (Demeestère, Lorino, Mottis,
1997) : la planification du projet doit permettre l’atteinte du résultat recherché dans les délais
définis alors que les métiers ont en charge le pilotage sur longue durée de compétences et des
ressources spécialisées correspondantes.
La première étape consiste donc à déterminer les quantités de ressources nécessaires pour
réaliser les tâches, ce qui peut poser des problèmes de contraintes cumulatives. La seconde étape
suppose de valoriser ces différentes ressources de manière prévisionnelle, ce qui pose le
problème de l’estimation du coût des différentes ressources.
A) Les différentes natures de ressources nécessaires au projet
Il ne s’agit pas d’une règle générale, mais, de manière classique, on distingue quatre
types de ressources différentes pour un projet :
J D e s m o y e n s h u ma i n s
Le budget des moyens humains est, en général, réparti en fonction :

− Des services ou entités concernés (par exemple, les différents métiers apportant des
compétences sur le projet) ;
− De la localisation et donc de la monnaie contractuelle.
Le budget est alloué en heures pour chaque responsable des métiers concernés puis alloué aux
différentes tâches de l’organigramme technique. En ce qui concerne des études ou prestations
d’ingénierie sous-traitées, les quantités d’heures nécessaires ainsi que le montant de la prestation
doivent être précisées sur un bon de commande.

J Des moyens matériels
De manière classique, on distingue les équipements principaux du matériel banalisé :

− Les équipements principaux : le budget du projet identifie de manière précise les fournisseurs
des équipements principaux ; il est identifié élément par élément et ne possède qu’une
affectation
− Le matériel banalisé ne fait pas forcément l’objet d’une identification élément par élément
dans la mesure où ces matériels peuvent être utilisés pour différentes fonctions au cours du
projet.
J Des prestations de fournisseurs

Le budget alloué aux prestataires est directement lié à la nature des prestations
demandées (spécifications) ainsi qu’aux arrangements contractuels négociés avec les
prestataires.
B) Le prise en compte des contraintes provenant des ressources pour établir l’ordonnancement
La disponibilité des ressources intervient sous la forme de contraintes cumulatives dans

la formulation des problèmes d’ordonnancement : chaque tâche consomme des ressources qui
ont un coût et sont disponibles en quantités limitées. En conséquence, le coût est une
caractéristique de la tâche dans la formulation traditionnelle des problèmes d’ordonnancement. Il
n’en reste pas moins que la résolution d’un problème d’ordonnancement en présence de
contraintes cumulatives pose des problèmes de résolution et diverses méthodologies de
résolution peuvent être envisagées suivant le critère principal utilisé.
J Critère de la minimisation de la durée d’achèvement du projet.

La résolution d’un problème d’ordonnancement respectant les contraintes d’antériorité et
les contraintes cumulatives passe par l’utilisation d’heuristiques (nivellement).
L’approche de procédures d’allocation en série consiste à établir un classement des
tâches qui sera utilisé en cas de conflit, une fois calculées les dates au plus tôt et au plus tard du
problème relaxant les contraintes cumulatives.
L’approche de procédures d’allocation en parallèle consiste à ne travailler que sur une
liste restreinte de tâches, que l’on peut ordonnancer parce que leurs ancêtres ont déjà été
ordonnancés, et que l’on classe suivant des critères qui peuvent varier d’une liste à l’autre.
J Critère de lissage de la consommation de ressources.

La méthode du lissage à durée minimale d’exécution du projet consiste à retenir parmi

les n ordonnancements possibles du projet s’exécutant sur une durée minimale donnée celui
respectant les contraintes cumulatives et conduisant à une utilisation régulière d’une ressource
donné e .
La méthode du lissage à durée quelconque d’utilisation du projet permet de violer la
contrainte cumulative portant sur la ressource durant certaines périodes et à ne pas retenir de
durée minimale d’exécution (durée relaxant les contraintes cumulatives).
Les difficultés de prise en compte des contraintes cumulatives dans les problèmes
d’ordonnancement sont liées aux hypothèses implicites de la formulation traditionnelle des
problèmes d’ordonnancement :
− les ressources utilisées sont définies par le contenu de la tâche. On peut imaginer la relation
inverse, la disponibilité de la ressource conduisant au choix d’une gamme alternative et donc au
contenu de la tâche.
− l’hypothèse d’intensité constante de l’utilisation d’une ressource par la tâche et donc
l’impossibilité de faire varier l’utilisation de la ressource en cours d’exécution.
C) Valorisation des consommations de ressources.
Si les techniques d’ordonnancement permettent de déterminer les consommations de

ressources, le budget du projet suppose l’évaluation prévisionnelle du coût des tâches, c’est à
dire la valorisation des consommations de ressources par les tâches. La valorisation des
consommations de ressources peut être réalisée :
− par une estimation, selon les méthodes d’estimation habituelles (analogie ou paramétrie par
exemple), qui suppose le stockage de données relatives aux projets antérieurs.
− par un calcul analytique utilisant les taux standards de la comptabilité de gestion. Dans ce cas,
la pertinence du budget de contrôle du projet dépend étroitement des taux standards fournis
par la comptabilité de gestion. Le principe de valorisation devient alors celui d’une estimation
analytique.
Cette méthode nécessite, en effet, des informations très détaillées sur le produit et sur le procédé
de fabrication: Nomenclature du produit, gammes opératoires...
Le principe de la méthode analytique peut être résumé par la relation suivante:
Coût d’une ressource = EBOT * EGP

Eléments de base d’ordre technique (par exemple: heures de MOD, quantités de matières
achetées...);
EGP Eléments généraux de prix (taux horaires, coefficients d’approvisionnement...). Ces
éléments proviennent en général des systèmes d’informations comptables.
Sur un plan pratique, la mise en œuvre de la méthode analytique est longue et coûteuse. Par
exemple, Stewart (1995) dans le « Cost estimator’s reference manual » précise les différentes
étapes nécessaires à la mise en œuvre de la méthode :
◊ développer la structure de décomposition des tâches (C.B.S) ;
◊ planifier les tâches pour tenir compte de la date de survenance ;
◊ obtenir et organiser les données historiques ;
◊ développer et utiliser les relations d’estimation des coûts ;
◊ développer et utiliser les courbes d’apprentissage en production ;
◊ identifier les catégories et les taux de main d’œuvre ;
◊ développer les estimations de taux de m.o. et de matières et composants ;
◊ prendre en compte le coûts des frais généraux et administratifs ;
◊ appliquer les facteurs d’inflation ou de croissance des coûts ;
◊ calculer le coût estimé.
La pertinence des estimations fournies par la méthode analytique dépendra de la

pertinence du modèle d’allocation des coûts aux produits utilisés par la comptabilité de gestion
pour calculer les coûts de revient des produits existants et repris par l’estimation de coûts des
produits futurs. Dans cette optique se pose principalement le problème de la traçabilité des coûts
(c’est-à-dire les consommations de charges par les produits) et notamment le problème de
l’imputation des frais de structure et des frais généraux.
En reprenant les différentes catégories de ressources que nous avons détaillé, nous pouvons, à
titre d’exemple, proposer la répartition suivante :
Nature de ressources Exemple de charges directes Exemples de charges

indirectes
Heures d’ingénierie, de Heures des personnels Supervision, moyens des
personnel intervenant directement sur le services, gestion des
projet personnels….
Matériels (principaux ou Prix d’achat Charges
banalisés) d’approvisionnement, coûts
de stockage…
Sous-contrats (ingénierie ou Prix des contrats Charges de gestion des
travaux) contrats, de supervision ou
réception des travaux…
L’utilisation de la méthode analytique pour déterminer le budget du projet pose un certain
nombre de problèmes méthodologiques.
J Tout d’abord, les charges prises en compte dans le budget du projet peuvent être directes ou
Mastère de Contrôle de Gestion 35
indirectes par rapport à la tâche. Les charges indirectes doivent être isolées sur un compte
particulier pour être en mesure d’apprécier les causes d’écarts entre coûts prévus et réalisés.
J En second lieu, le caractère direct ou indirect des charges par rapport aux tâches est
étroitement lié à la décomposition hiérarchique du projet (organigramme technique). Une charge
peut être indirecte par rapport aux tâches de niveau de décomposition k, mais directe par rapport
au niveau de la tâche de niveau de décomposition k-1.
Le coût des prestations de travail des services fonctionnels au projet peut s’effectuer sur des
bases différentes tant au niveau du budget, qu’au niveau du suivi budgétaire (facturation):
− un taux moyen du service prestataire peut être retenu pour le budget comme pour la
facturation ;
− le coût réel de la prestation peut être retenu pour le budget et pour la facturation ; cette
solution suppose une prévision très précise des ressources utilisées.
− un taux moyen du service prestataire peut être retenu pour le budget et un coût réel de la
prestation pour la facturation. Cette situation complique le suivi budgétaire en cours de
réalisation du projet.
Le second problème méthodologique porte sur la définition de l’échéancier précis de

consommation du budget du projet. En effet, l’exécution d’une tâche se réalisant sur une durée
caractérisée par sa date de début et sa date de fin, il reste à répartir dans le temps l’intensité et la
valeur de la consommation de ressources utilisées par la tâche. Plusieurs solutions sont possibles
parmi lesquelles:
− la répartition uniforme du coût de la tâche sur chaque période élémentaire durant laquelle la
tâche est exécutée. Si, au niveau prévisionnel, cette solution est simple, elle pose des difficultés
en cours de suivi budgétaire puisque la dépense et la durée réelles ne sont connues qu’après
exécution de la tâche.
− la répartition du coût de la tâche pour moitié au début d’exécution et pour moitié en fin
d’exécution. Pour le suivi budgétaire, lors de la réalisation du projet, la moitié du montant prévu
est imputé à la date de début de la tâche et le solde est imputé à la date de fin de la tâche sur la
base de la dépense réelle.
Le budget de base du projet comprend l’ensemble des consommations valorisées de ressources

par les tâches, d’une part, et, d’autre part :
− un budget non distribué, destiné à prendre en compte les consommations de ressources de
tâches encore mal spécifiées, lors de la programmation du projet.

− une provision générale ou réserve de gestion, qui est destinée à faire face aux aléas et aux
imprévus.
Le budget définitif du projet suppose donc d’avoir déterminé le montant et affecté la provision
générale.
2.5.2 Dimensions organisationnelles du budget
Un budget est avant tout un plan d’action chiffré à court terme et constitue donc un «
contrat » entre la direction du projet et les différents acteurs intervenant. En contrepartie des
ressources allouées aux différents intervenants par la direction du projet, celle-ci attend un
certain niveau de résultats (des spécifications) dans un certain délai.
Sur un plan technique, ces dimensions organisationnelles se traduisent par un
organigramme O.B.S (« Organizational Breakdown Structure ») un organigramme ABS
(«Activity Breakdown Structure ») et un organigramme RBS (« Ressource Breakdown
Structure »).
L’idée des différents organigrammes est que chacun des intervenants au projet évalue
l’organisation de l’affaire selon son propre point de vue (on parle de manière générale en
contrôle de gestion du principe de contrôlabilité) :
J le client interne ou externe (maître d’ouvrage) s’intéresse principalement à l’organigramme
technique, c’est-à-dire au contenu et au livrable de chacune des tâches ;
J le maître d’œuvre, c’est-à-dire, la direction de l’entreprise ou la direction du projet, s’intéresse
essentiellement à l’organigramme OBS qui signifie organigramme des métiers.
Il s’agit de l’organisation des métiers au sein du projet.
J Les organigrammes ABS et RBS intéressent essentiellement les responsables des sections
opérationnelles (métiers) ; ils indiquent la nature des activités à réaliser pour réaliser la tâche
concernée ainsi que les ressources disponibles (moyens humains ou matériels).
Les questions de contrôle et de maîtrise des coûts du projet sont grandement simplifiées lorsque
chacune des tâches de l’organigramme technique correspond à une responsabilité unique définie.
Les organigrammes d’activités et de ressources sont des outils destinés à aider les responsables
des sections opérationnelles pour planifier et allouer leurs ressources. Ces différents
organigrammes vont permettre de distinguer deux types de budgets initiaux.
Le budget initial (B.I) est celui qui a été établi par le contrôleur de gestion sur la base du dossier
d’initialisation du projet lors de l’ordonnancement du projet (il s’agit du budget que nous avons
décrit au paragraphe précédent). Ce budget est en général établi dès que la faisabilité du projet a
été démontrée. Ce budget initial est transmis aux différentes spécialités et métiers (sur la base de

l’organigramme O.B.S) qui vont établir pour chaque tâche qui leur a été confiée leur liste
d’activités et de ressources qui seront nécessaires. Pour chacune des activités définie et
nécessaire à la réalisation de la tâche, le responsable métier doit indiquer les moyens matériels et
humains nécessaires ainsi que les risques. Chacune des activités décrites doit s’inscrire dans les
dates jalons définis dans le planning directeur défini lors de la planification initiale du projet.
La liste des activités et des ressources nécessaires établie (on parle de fiches de lots) par les
responsables des métiers font alors l’objet d’une négociation et d’un accord entre les
responsables des métiers et la direction du projet. Après accord, chacune des fiches de lots
devient le contrat, l’engagement du responsable vis à vis du directeur de projet.
Chacune des fiches de lot décrit l’engagement du responsable des métiers qui porte sur :
− Le travail à faire c’est-à-dire la nature des tâches de l’organigramme technique à réaliser ;
− La liste des activités de l’organigramme ABS jugées nécessaires pour exécuter la tâche ;
− La liste des moyens humains et matériels nécessaires de l’organigramme RBS et leur
répartition au cours du temps ;
− Le coût des différentes ressources et le coût total de réalisation de la tâche ;
− Les délais de réalisation ;
− Les différents risques ou aléas identifiés.
Le rôle du contrôleur de gestion du projet est d’aider aux négociations de ressources entre les
responsables des métiers et la direction du projet puis, une fois les accords réalisés, de consolider
l’ensemble des informations (de consommations de ressources et de délais) pour établir le
b u d g e t i n i t i a l p ré v i s i o n n e l d ’ o p é ra t i o n s (BIPO).
En général, le BIPO fait apparaître des dépassements par rapport au BI. Deux solutions sont
alors possibles :
− Conserver l’écart de coût parce qu’il est considéré comme raisonnable ou gérable par la
direction du projet en accord avec la direction de l’entreprise ;
− Ne pas accepter ces écarts et dans ce cas, il faudra soit renégocier les tâches avec les
responsables opérationnels, soit redéfinir certaines tâches du projet ou encore, renégocier avec le
client du projet (maître d’ouvrage).
Pour la suite du pilotage du projet, le BIPO devient la « référence ». Celui-ci n’est modifiable
que si et seulement si la modification ou le complément représente une variation du périmètre du
projet acceptée par le maître d’ouvrage. Dans ce cas, le contrôleur de gestion établit une fiche de
modification qui précise la justification de la modification et le détail des coûts modifiés.
2.5.3 Principaux risques encourus en phase de planification du projet
L’identification des principales sources de risques souligne le rôle du contrôleur de

gestion en phase de planification du projet.
Risques « internes »liés à la définition des Risques « externes » liés à la définition des
spécifications spécifications
J Imprécision des tâches J Risques liés à une obsolescence
J Incohérences dans le cahier des charges commerciale (pour les produits nouveaux) ;
J Risques techniques et d’industrialisation J Risques réglementaires sur les
J Manque de maîtrise des processus de spécifications
développement et de suivi des projets
2.6. Le suivi et Le pilotage économique des projets
2.6.1. Le suivi des coûts du projet au cours de son exécution
Comme l’indique Anthony (1988), « au cours du processus de contrôle, les données sur
les coûts réels, le temps réel et les réalisations sont comparées aux prévisions. La comparaison
peut être établie soit lorsqu’une étape identifiée du projet est atteinte, soit régulièrement, par
exemple à la fin de chaque semaine, ou de chaque mois ».
Les objectifs du contrôle de gestion de la phase d’exécution d’un projet de conception et
de développement d’un nouveau produit sont de mettre en place un système facilitant le pilotage
du projet, notamment en permettant :
− la mesure des réalisations ;
− la confrontation entre les réalisations et les prévisions ; cette confrontation a pour objectif de
mettre en évidence les points sur lesquels le plan d’origine n’a pas été respecté, d’analyser les
raisons des dérives et leurs conséquences prévisibles sur la suite du projet.
− la recherche de solutions et la prise d’actions correctives permettant de maintenir les
objectifs initiaux ou modifier les objectifs du projet.
Lors du processus de suivi de la réalisation du projet, les objectifs de calendrier des charges, de
délai et de coût doivent être suivis simultanément, des arbitrages entre ces trois critères étant
toujours possibles.
Le contrôle des réalisations en phase d’exécution du projet repose sur des outils similaires à ceux
du contrôle budgétaire des opérations récurrentes : l’analyse des écarts.

A une date t, le budget à date remplace le budget initialement établi (c’est-à-dire le BIPO). Le
budget à date est un budget flexible qui intègre les modifications intervenues.
Les réalisations sont comparées au budget à date et les écarts sont analysés en écart de planning
et écart sur consommations de ressources, l’écart de coût. L'écart sur consommation de
ressources s’analyse en écart sur quantités utilisées et en écart sur prix.
Le suivi des coûts du projet au cours de son exécution suppose donc :

− de définir le nouveau référentiel à la date d’analyse ;
− de déterminer les coûts réels des travaux réalisés à la date d’analyse ;
− de tirer les écarts entre le référentiel à la date d’analyse et les coûts réels ;
− et éventuellement de proposer des pistes d’analyse pour définir les mesures correctives
lorsque les écarts sont jugés difficilement acceptables.
2.6.2. Le budget à date, synthèse des données de référence
Lors du démarrage du projet, le budget de référence est le BIPO (budget initial

prévisionnel d’opérations) qui résulte :
− d’une part, de la programmation prévisionnelle du projet ;
− d’autre part, des négociations entre les responsables opérationnels et la direction du
projet.
A une date ultérieure, un certain nombre d’événement ont pu se produire conduisant à
revoir les prévisions initiales. Sur un plan pratique, ces évènements se traduisent par des fiches
de modification proposées par les responsables opérationnels et acceptées par la direction du
projet. Ces modifications conduisent à une évolution du référentiel budgétaire qui se traduit sur
le plan du contrôle de gestion du projet par un budget à date. Ce dernier intègre les décisions
modificatives intervenues pour tenir compte des difficultés ou opportunités rencontrées.
Sur un plan méthodologique, ce budget à date se distingue du coût prévisionnel réestimé du

projet qui est, en fait, une réestimation du coût final prévisionnel de projet incorporant
l’ensemble des modifications intervenues à la date d’analyse. Nous étudierons ce problème dans
un prochain paragraphe.
La réalisation du budget à date pose la question de la prise en compte des modifications. On

appelle modification toute variation contractuelle de quelque nature que ce soit par rapport aux
bases initiales définies dans les clauses du contrat et traduites au BIPO. Un des rôles du

contrôleur de gestion est de surveiller les principales sources de modifications afin de les
détecter au plus tôt.
Modifications issues du client dans le cas de projets d’équipement ou d’ouvrages vendus :

certaines modifications sont formellement demandées par le client, mais d’autres résultent de
discussions informelles entre les représentants du client et ceux du maître d’œuvre. Le maître
d’œuvre doit être vigilant pour que ces demandes ne se transforment, à la longue, en
suppléments de prestations sans contreparties.
Modifications issues des services opérationnels du maître d’œuvre : le risque essentiel est de
réaliser des prestations non demandées par le « client », qui augmentent le budget sans
augmenter les recettes.
Modifications issues des fournisseurs : il convient de distinguer celles qui ne peuvent être
répercutées au client, car elles résultent d’un oubli de la part du maître d’œuvre de celles qui
peuvent être répercutées. Il convient également de faire attention aux risques de surspécification
des délivrables des fournisseurs (améliorations technologiques diverses….).
Dans tous les cas, une modification doit être documentée et approuvée par la direction du projet.
Le contrôleur de gestion du projet révise alors son budget.
Pour le projet d’Azemour, celui de la construction des gares de péages, je propose un

suivi des coûts directes du projet, coûts horaires de main d’œuvres, coûts horaires du directeur
technique, chef de projet,……, en fonction des heures consommés sur le projet tiré des feuilles
de pointages suite à l’avancement des travaux, selon le modèle de suivi ci après :

DIAGRAMME DE GANTT
AVANCEMENT TRAVAUX ET BUDGET SALARIAL
PROJET 17/06/S de construction des bâtiments de surveillance des gares de péages
TOTAL SALAIRES
R e s p o n s a b le F in a n c ie r
C o n trô le u r d e G e s tio n
E q u ip e d e p r o d u c tio n
D ir e c te u r d u c h a n tie r
R e s p o n s a b le Q u a ité
D ir e c te u r te c h n iq u e
PAR TÂCHE
D ir e c te u r G é n é r a l
C h e f d e P r o je t o u
C h e f c h a n tie r
A u tr e X
LPEE
Participants: titres
Participants: initiales
Participants: salaire horaire (MAD)
Description de la tâche
PRODUCTION
1 TERRASSSEMENT-GROS ŒUVRE C X V R somme du produit
2 ETANCHEITE C X V R nbre d'heures de
3 REVETEMENT FACADE, SOLS ET MURS C X V R chaque tâche réalisé
4 FAUX PLAFOND EN STAF LISSE C X V R par un responsable
5 MENUISERIE ALUMINIUM C X V R sur son coût horaire
6 MENUISERIE BOIS C X V R
7 MENUISERIE METALLIQUE C X V R
8 ELECTRICITE - LUSTRERIE C X V R
9 PLOMBERIE SANITAIRE - PROTECTION INCENDIE - C X V R
10 CLIMATISATION
PEINTURE C X V R
TOTAL SALAIRES PAR POSTE 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Somme Total
Après avoir attribué pour chacune des ressources humaines définit dans la charte des
responsabilité et dont le travail est facturé au projet, son tarif horaire. Et chacun des codes de
responsabilités assignés (R, C, X, V) sont remplacé par le nombre d'heures de travail qu'il
représente pour chaque ressource, à chaque tâche.
Les totaux seront donc calculés automatiquement.
2.6.3. L’analyse de l’exécution du projet

L’objectif de cette analyse est de déterminer pour une date identique à celle du budget à date les
réalisations effectives (avancement réel du projet) et les coûts effectivement supportés. Cela
pose deux types de problèmes méthodologiques :
− Quels sont les coûts réels à prendre en compte ? Cette question porte sur la distinction entre
un coût engagé, un coût comptabilisé et un coût dépensé.
− Comment mesurer l’avancement physique ?
2.6.3.1) La mesure de l’avancement physique
La question de la mesure de l’avancement physique se pose principalement pour les

tâches constituées d’heures de personnel. En ce qui concerne les achats et la sous-traitance, la
constatation du coût est en général lié à la livraison du bien ou à la réalisation de la prestation. De
manière générique, l’avancement physique sera mesuré par le ratio :
Travail réalisé
Travail total à réaliser
Le travail total à réaliser est à l’origine celui prévu au BIPO, corrigé des modifications
approuvées par la direction du projet.
Ce travail total à réaliser peut se mesurer en quantités (nombre de plans à dessiner,
nombre d’appareils à commander, de composants à implanter, de mètres cubes de béton à
couler…). L’avancement physique est alors le rapport entre la quantité réalisée et la quantité
totale à réaliser.
Cependant, il se peut que le travail ne puisse être mesuré par des éléments tangibles et
dénombrables. Dans ce cas, la mesure du travail réalisé ne sera possible que si des évènements
physiques marquants dans le déroulement des tâches ont été spécifiés lors de la planification
initiale du projet. Par exemple, pour des études, on peut retenir la première estimation d’un plan,
pour les achats l’émission d’une commande ou l’établissement d’un tableau de comparaison des
prix. A chacun de ces évènements, un pourcentage d’avancement est défini en accord avec le
responsable de tâche intéressé.
Sur un plan pratique, il est évident que la mesure de l’avancement physique sera d’autant
simplifiée que la durée retenue pour les tâches ne sera pas trop longue et que les différentes
tâches disposent de « délivrables » clairs et identifiables.
La détermination de l’avancement physique et la comparaison entre l’avancement

théorique et l’avancement réel permettent de déterminer des écarts de quantités de ressources
consommées par rapport à la prévision contenue dans le budget à date.

Natures des ressources Principaux écart de quantité
Heures d’ingénierie ou de personnel - Rendement des ingénieurs ou d’autres

personnes
Equipements principaux - Ecarts techniques faisant varier les
quantités. Ces écarts ne doivent pas avoir
été intégrés au budget à date, ce qui
constitue un cas rare
Matériels banalisés Les évolutions de quantités sont mesurées
dans les différents métrés :
- Métrés de tuyauterie ;
- Listes d’instrumentations ;
- Carnets de câbles ;
- Listes de moteurs électriques
- Métrés de charpente métallique.
Les écarts sur quantités peuvent provenir de
mauvaises spécifications lors de
l’établissement du budget à date, soit de
gâchis de ce matériel banalisé.
Les écarts sur quantités supposent une
budgétisation et un suivi des quantités très
précis
Marchés de travaux, sous-traitance Ils sont suivis par le co-contractant et leur
prise en compte dépend de la nature du
contrat (cost plus ou forfait)
P ou r m e s u re r l ’a va nc e me n t p h ys i que a u nive a u d u p r oj e t de c o ns t ru c t i on d e s
ga re s de péa ges d’e l Ja dida, je propose de le vé rifie r e t de le ca lc ule r à pa rtir des
d é c om pte s s i gn é s e n t re le m a î t re d’ œu vre e t l e ma ît re d ’ ou vra ge .
s ur c ha q ue dé c om pte , a pa rti r d e s q ua n ti té s ré e ls r é a li sé s, nou s po u vo n s

c a lc u le r u n ta u x d’ a va nc e me n t , e n di vi sa nt l e s q ua nt i té s ré e l s r é a l i sé s de c h a qu e
o u v r a ge s u r l e s q ua n t i t é s p ré v u e s , c e l l e du b u d g e t , e t pu i s e n f a i s a n t l a s o m m e s d e s
q u a n t i t é s ré e l s ré a l i s é s d e s o u v ra g e s de c ha q u e p h a s e d u p r o j e t , n ou s p o u vo n s
c a l c u l e r u n t a u x d ’a v a n c e m e n t de c h a q u e p h a se , a u n i ve a u d u p r oj e t e n s u i v a n t l a
m ê m e mé t hod e d e c a l c ul n o us p o uvo ns c a lc u le r un ta ux d’ a va nc e me n t du p roj e t
gl ob a l, e t d onc a c tua li sé n ot r e b ud ge t ini t ia l e n di vi s a nt la s om me d e s c o ût s
c o ns om mé s po u r c ha que p ha se s ur le t a ux d’ a va nc e m e n t.
Le s u i vi de s d é c om p te s n ous pe rme t don c d e ré vi s e r le bud ge t du p r oj e t, e t

a u s si d ’a c t ua li s e r le pl a n ni n g du p r oj e t, vu q ue c ha q ue dé c om pte à une da t e .

En f o nc t io n du ta u x d’ a va nc e me n t c a lc ulé pr é c é d e m me n t, la da te d u
d é c o m p t e , u ne re v u e d u p l a n n i n g d u p ro j e t p e u t ê t r e f a i t e .
A u ni ve a u de c ha q ue p h a se du p r oj e t po ur la q ue ll e une da te de dé b u t a é té
p ré vu e a i ns i qu ’ un e da te de f in, c ha q ue dé c o m pte pe u t n ou s re n se i gne r, s u it e a u
t a u x d ’ a va n c e me nt phys i q ue de c ha que p ha se d u p r oj e t, e t c e l le du p roj e t e nt ie r, s u r
l a réa li sa t i on d u plan ni ng.
La d i f fé re n c e e n t re l a d a t e p ré v u e , d e dé b u t d e c h a q ue t â c he d ’ u n e p ha s e d u
p ro j e t e t l a d a t e d e sa f i n , n o u s d o n n e l e n om b r e d e j o u r s n é c e s sa i r e p ré v i s i o n n e l
p o u r ré a l i s e r l a t â c h e e t p u i s e n s o m m a n t l e n o m b re d e j o u rs de s t â c h e s d ’ u ne ph a s e
n ou s a vo ns le n om b r e de j o u rs né c e s sa i re pou r pr odu i re un o uvr a ge .
D e c ha q ue dé c o m pt e m e ns ue l nou s p ou vons c a lc ul e r la da te de f in de c ha q ue
p ha s e du p roj e t a i n si q u e c e ll e du p r oj e t e n ti e r e n di vi s a n t le n omb r e de j o u r ré e l
c o ns om mé po ur r é a l i se r une p ha s e t i ré de la du ré du dé c om pt e s u r l e ta u x
d ’a va nc e me nt ph ys i que .


2.6.3.2) Les coûts à prendre en compte

On peut distinguer trois moments différents de prise en compte d’un coût :
− Le coût engagé est le plus pertinent pour la direction du projet puisqu’il correspond à la
conséquence des décisions prises ;
− Le coût comptabilisé ou enregistré correspond au montant des factures ou salaires enregistrés
par le système comptable. C’est celui qui est suivi par les systèmes d’information comptable de
l’entreprise.
− Le coût dépensé intéresse principalement le financier de l’entreprise.
Les relations temporelles entre ces trois moments du coût sont complexes et supposent de
différencier, notamment, les ressources stockables de celles qui ne le sont pas.
Lors de l’évaluation des consommations réelles, il y a donc lieu de s’interroger sur le fait
générateur du suivi des coûts du projet et d’en tenir compte pour l’analyse des différents écarts.
La différence entre les coûts réels et les coûts budgétés (pour un avancement identique) doivent
permettre de faire apparaître des écarts de coût de valorisation des tâches.
Nature des ressources Principaux écarts de valorisation
Heures d’ingénierie - Variation du taux horaire ou du taux
horaire chargé ;
- Variation de taux de change.
Equipements principaux - Variation des prix unitaires des
fournisseurs ou des charges indirectes
d’approvisionnement ;
- Variations de taux de change.
- Changement de fournisseur…
Matériels banalisés - Variation des prix unitaires des
fournisseurs (évolution des conditions
économiques…) ou des charges indirectes
Marchés de travaux, sous-traitance - Variation des prix unitaires des
contractants (évolution des conditions
économiques…) ou des charges indirectes
2.6.3.3)-La comptabilisation des coûts encourus
Les coûts directes d’un projet, sont à affecter au projet correspondant, grâce à un code
analytique qui est la réf du projet et qui doit être reporter sur tous les bons de commandes
d'achat relatif au projet et aussi sur les factures de vente en vue de faciliter l’imputation
analytique de tous les coûts engagés (bons de commandes) et coûts réels (factures d’achat) au

projet correspondant, et ils doivent être rapproché systématiquement avec le budget initial, avec
une analyse d’écarts.
2.6.3.4)-Le calcul du Taux horaire et le système de pointage
La Main d’œuvre engagé dans un chantier, travaille à l’heure et pendant toute la durée
du chantier,Sa rémunération se fait sur la base des heures de travail pointé, et leurs coûts sont
affectés directement au projet correspondant.
Le directeur technique ne pointe pas sur les projets, alors que normalement à mon avis il
doit être chargé sur les projets qu’il gère. Je propose donc de lui calculer un coût horaire qui sera
chargé sur les projets selon le nombre d’heures passés dans chaque projet.
Son coût horaire dans ce cas sera son coût de revient au niveau de la société, et qui va
être défini au début de l'exercice, à l'occasion de l'établissement du budget.
Ce coût sera donc la somme des charges pouvant être classé dans les principales
rubriques suivantes et selon le modèle suivant :
DPT
Centre de Frais : Technique
12.00
BUDGET 2006 Commentaires

L’effectif concerne le nombre et
la nomination des personnes à charge du
service technique y compris le directeur
technique.
Effectifs
Salaires C’est le salaire brut

Primes et intéressement Les primes
Reprise sur Primes et intéressement Calculé pour les clôtures mensuelles
Ce sont les charges sociales part
patronales revenant au directeur technique
Ch ar ge s et sa secrétaire supporté par la société
Masse Salariale -
C’est le budget de formation du directeur
technique
Frais de Formation
indemnité de transport
Intérimaires

Reprise Provision Congés Payés -

Provision Congés payés - le congé contractuel de l’année
Charges de Personnel -
C’est le coût estimé pendant toute l’année

pour le déplacement du directeur
Frais de Voyages et Déplacement technique
Essence Il s’agit de la consommation du gazoil
Frais de Représentation
Les redevances payées pour le véhicule
de la sté acquis par leasing et frais de
Frais de Véhicule réparation et de maintenance
Voyages et Représentations -
C’est la somme des redevances totales

Réparation, Acquisition Mat. payées sur le leasing informatiques des pc
Informatique - , le serveur et l’imprimante
Réparation,Locations fax,
photocopieur
La dotation annuelle des nouvelles
Acquisition Mobilier de bureau acquisitions
La dotation annuelle des nouvelles
acquisitions.
Acquisition Fourniture de bureau -
La part revenant au service technique
Téléphone fixe - définie sur la base d’une clé de répartition
Téléphone portable Le coût annuel estimé de consommation
Le coût d’envoi des documents par DHL
Affranchissement + DHL -
La part revenant au service technique
Internet - définie sur la base d’une clé de répartition
Bureautique et informatique -
Electricité / Gaz / Eau

Réparations, entretien, Bâtiment
Le M2 calculé sur le centre Bâtiment et
Loyer M² cédé à ce centre
Bâtiment -
Les frais de réparation d’entretien

Réparation, entretien Machine, machine ou d’acquisition en leasing d’un
outillage nouveau outillage
Journaux
Appel d'Offre
Honoraires
Actions Marketing & Publicité
Transport
Assurances Véhicule La prime annuelle d’assurance du
véhicules propriétés de la société utilisée
par le directeur technique
Assurances (T. risques chantier &
individuelle accidents) La prime annuelle payée pour assurer sur
chantier les Travaux de montage et
d’installation pour le compte de tiers, de
machines, lignes, postes de transformation
et matériel industriel électrique (tableaux
armoires, moteurs etc. contre les
dommages causés à l’ouvrage et la
responsabilité civile).pour l’individuelle
accident, c’est la prime payée pour assurer
les personnes cadre en cas d‘accident
causant une lésion corporelle. à ne pas
confondre avec L’AT qui est un droit à ts
le personnel sur le lieu de travail)
Taxes CNC
Divers -
Charge non incorporable pour les

Dotation aux Provisions événements exceptionnels
Dotations aux amortissements
Fees
Reprise de Prov. Charges Exercice
ant.
C’est le nombre d’heures vendues sur
Crédit d'heure projets multiplié par le coût horaire.
Crédit Majoration
Refacturation AGADIR
Répartition sur Autres centres de frais
TOTAL -
Exemple de calcul du coût horaire.

Calcul Taux horaire
8 840 c’est le nombre d’heure de travail de

A=(Nombre d'heure total Année) l’année
- 726.75 le nombre d’heure des congés payés
B=(Congés Payés) Contractuellement
8 113.25 c’est la différence entre A & B

C=(Total Heures Disponibles)
1 216.99 c’est le pourcentage d’heures non

vendues correspondant à un taux d’inactivité
(pourcentage qui peut être vérifié par les timesheets ou les
feuilles de pointage rempli par les techniciens)
D=(Taux heures non vendues 15%)
Nombre d'heure sur projets 6 896 c’est la différence entre C& D

Solde Centre de Frais avant
majoration 1 967 261
Taux horaire Moyen 285
Taux horaire à appliquer 300
2.7-la revue de la marge et analyse d'écart
La revue de marge d'un projet se fait à l'occasion de chaque clôture de comptes faite pour
calculer le résultat global de la société, et elle est assurée grâce à une réunion avec le chef du
projet.
La marge du projet en cours est ajustée ou actualisé via l'actualisation du coût budget
total du projet, en calculant la somme de ses coûts encourus et son reste à faire, ce dernier est
définit avec le chef du de projet en s'appuyant sur le détail coût du Budget initial.
La revue de marge nous amène à comptabiliser sur le projet en cour soit des travaux en
cours soit des provisions pour travaux dus.
Pour le projet d’Azemour j’ai mis en place un fichier de suivi des coûts du projet,
Coûts directes et coûts indirectes avec la possibilité de calculer le budget à date et de
vérifier le reste à faire sur le projet, selon le modèle suivant :


2.7.1. La détermination des écarts
Les bases de comparaison du contrôle de gestion du projet en phase d’exécution peuvent

être résumées dans le tableau suivant (ECOSIP, 1993) :
COÛT BUDGET VALEUR

HYPOTHESES ENCOURU ENCOURU ACQUISE
(Coût réel du (coût budgété du (coût budgété
travail effectué) travail prévu) du travail
effectué)

2.7.1.1) Les éléments à comparer
Le coût encouru ou coût réel du travail effectué (CRTE) correspond au coût réel des
travaux réalisés à la date d’analyse et imputable au projet.
Si le projet s’était déroulé conformément au budget à date, on aurait supporté le budget encouru
appelé coût budgété du travail prévu (CBTP).
La différence observée entre les deux grandeurs peut avoir pour origine :
− Une différence de planning, c’est-à-dire une avance ou un retard du travail réalisé par
rapport aux prévisions.
− Des différences de prix, c’est-à-dire que le coût réel des ressources consommées est
différent du coût budgété des ressources consommées, que l’on dénomme « effet prix ».
Cet « effet prix » peut, lui-même, avoir deux origines :

− Tout d’abord, les quantités de ressources utilisées sont différentes de ce qui avait été
budgété pour obtenir le même avancement physique (amélioration ou dégradation de la
productivité) ;
− Ensuite, les prix unitaires réels et budgétés peuvent être différents.
Pour pouvoir calculer ces différentes sources d’écarts, on introduit la valeur théorique des
travaux effectués, le coût budgété du travail effectué (CBTE) qui s’obtient en valorisant les
tâches effectivement réalisées par leur coût unitaire prévisionnel budgété. Cela revient à se poser
la question suivante : Si on se ramène au niveau réel d’avancement, quel aurait du être Le coût
d’après la budget de référence ? En conséquence, le CBTE adopte la même hypothèse
d’avancement du planning que le CRTE et la même hypothèse de valorisation des ressources
consommées que le CBTP.
2.7.1.2) Le calcul des écarts
L’écart global est égal à la différence entre le coût budgété du travail prévu (CBTP) et le
coût réel du travail effectué (CRTE) :
Ecart global = CBTP – CRTE
L’écart de planning est égal à la différence entre le coût budgété du travail effectué et le
coût budgété du travail prévu :
Ecart/planning = CBTE – CBTP

Si l’écart est positif, le planning réel est en avance par rapport au planning prévu. Cet
écart de planning est exprimé en valeur et, en conséquence, sa signification est peu évidente.
Cependant exprimé en pourcentage (é c a r t d e p l a n n i n g ) et complété par d’autres outils
CBTP
(analyse de l’avancement détaillé des tâches) permettant de suivre précisément les
avances ou retards par rapport au délai initialement prévu, l’écart de planning est un outil
pertinent de suivi.
L’écart de coût (parfois dénommé écart de performance ou écart de productivité) est égal
à la différence entre le coût budgété du travail effectué et le coût réel du travail effectué :
Ecart/coût = CBTE – CRTE
Cet écart peut être décomposé (selon les méthodes traditionnelles d’analyse des écarts en
contrôle budgétaire) en écart de productivité (variation des quantités de ressources nécessaires
pour réaliser la tâche) et en écart sur prix (variations du prix unitaire de la ressource
consommée).
L’analyse de l’écart de coût est relativement simple :
− Si le CRTE est supérieur au CBTE, on est en présence de coûts supplémentaires
qu’il faudra compenser par des économies ultérieures ou alors, entériner par une augmentation
du budget.
− Dans le cas contraire, les réalisations du projet ont coûté moins cher que prévu, ce
qui accroît les chances de tenir dans l’enveloppe budgétaire.
La pertinence de la mesure des performances par la détermination et l’analyse des écarts
dépend de la qualité des prévisions. L’estimation des coûts du projet est progressivement affinée
au cours du cycle de vie du projet de conception et de développement du nouveau produit et les
risques d’erreurs d’estimation du coût sont réduits.
En phase de définition du projet, les coûts sont estimés à l’aide des méthodes
paramétriques et le risque d’erreur est de l’ordre de 10-15 %.
Lorsque les spécifications techniques sont précisées, les coûts sont évalués selon les méthodes
analytiques et le risque d’erreur est réduit.
L’objectif de suivi du budget est double :
− réestimer périodiquement le coût du projet, en tenant compte des éléments nouveaux

(imprévus ou modifications) intervenus ;

− mettre en œuvre les actions correctives permettant de tenir ou de se rapprocher des objectifs
initiaux de performance du projet.
Ce processus de contrôle des coûts a posteriori a un caractère différent de celui des coûts
récurrents : dans le cadre des opérations récurrentes, l’analyse des écarts et la mise en œuvre
d’actions correctrices se justifient par la stabilité et la récurrence des opérations contrôlées. Dans
le cadre d’un projet de conception d’un produit nouveau, le contrôle a posteriori des coûts ne
porte pas sur des opérations stables et récurrentes. Les actions correctrices ne peuvent porter que
sur des tâches futures et non sur les opérations à l’origine des écarts constatés. Dans le cas où
l’amélioration de la productivité des tâches futures est difficile, voire impossible, les techniques
de contrôle budgétaire de projet se transforment en systèmes d’enregistrement a posteriori des
dérives. En conséquence, le suivi du budget du projet permet de prendre en compte
l’interdépendance temporelle des décisions.
2.7.2) Contrôle budgétaire et analyse des risques.
Les hypothèses établies au cours de la phase de programmation du projet sont progressivement

confirmées ou infirmées en cours de phase d’exécution. Les risques, au cours de la phase
d’exécution, sont liés (Giard, 1991) :
− au risque de détection tardive, qui repose essentiellement sur la qualité et la disponibilité de
l’information ;
− au risque de diagnostic erroné, qui repose fréquemment sur des problèmes d’interprétation
de s donné e s ;
− au risque de réponses erronées, ce qui pose la question de l’articulation entre les logiques
locales et le global.
L’analyse du risque de dépassement des coûts est réalisée à partir des techniques traditionnelles de
contrôle de gestion des projets. Le rôle du contrôle de gestion est notamment de mettre en place
les instruments de suivi des décisions :
− le contrôle budgétaire : cet outil est conçu principalement dans une perspective de contrôle
ex-post et permet une régulation du système par rétroaction, l’écart entre le réel et les objectifs
conduisant au déclenchement d’actions correctives. Il ne permet pas de réduire totalement le
risque de détection tardive.
− les tableaux de bord : des indicateurs pertinents peuvent signaler l’apparition de risques
pouvant affecter le fonctionnement du système. Ils peuvent également réduire le risque de
réponses erronées en tant qu’outil d’évaluation incorporant un rôle coordinateur.

Un processus de simulation des coûts restant à engager peut être entrepris au cours de la phase
d’exécution du projet permet d’affiner l’évaluation du risque de dépassement budgétaire.
2.8. La détermination du coût final prévisionnel du projet
L’analyse de l’exécution du projet ainsi que le calcul des écarts constitue une première
étape du pilotage en cours d’exécution du projet. La réestimation du coût final prévisionnel du
projet a pour objectif de détecter et de mesurer l’ampleur éventuelle des dépassements avant que
ceux-ci deviennent irréversibles. En conséquence, les mesures correctives ne pourront être
suggérées et adoptées qu’après la mesure de la conséquence des principaux écarts sur le coût
final prévisionnel du projet.

La réestimation se traduit par la détermination du budget actualisé prévisionnel d’opération

ou BAPO. Ce budget se calcule comme le BIPO, c’est-à-dire par tâches de l’organigramme
technique puis par métier (organigramme OBS) et éventuellement par activités (organigramme
ABS). Par rapport aux concepts introduits dans le paragraphe précédent, à une date quelconque,
le BAPO est déterminé de la manière suivante :
BAPO (t) = CRTE (t) + Estimation (t) du reste à faire
L’estimation du reste à faire suppose donc de réévaluer les consommations de ressources

en valeur (variations de quantités nécessaires et variations de prix unitaires) pour pouvoir
terminer le projet. Les conditions économiques qui s’appliquent sont celles de la fin du projet.
2.8.1. La réestimation des consommations de ressources nécessaires
Nous distinguerons les quatre catégories de ressources qui ont été préalablement ideentifiées :
− Les heures de personnels ;
− Les équipements et matériels ;
− Les marchés de travaux et la sous-traitance.
La réestimation des coûts des personnels
Elle suppose de réestimer les heures nécessaires pour terminer le projet ainsi que les coûts
horaires. La réestimation des heures s’appuie à une date t sur la connaissance des éléments
Heures consommées
Heures réestimées à productivité constante = Avancement physique
suivants :
− Nombre d’heures prévues par le BIPO ;
− Nombre d’heures réalisées ;
− Avancement physique des différentes tâches d’ingénierie.
On peut donc, en supposant que la productivité de la main d’œuvre reste constante sur la durée
nécessaire pour terminer le projet, déterminer les heures par la formule suivante :
La seconde étape consiste à réévaluer les coûts horaires. Ceux-ci sont, en général, déterminés par
le contrôle de gestion dans le cadre du budget de l’entreprise. Ces coûts horaires peuvent être des

taux moyens par service ou des taux moyens par catégorie. Il y a lieu d’étudier la nature des
charges comprises dans les taux horaires :
− Uniquement des charges salariales (salaires et charges sociales) ;
− Des charges salariales ainsi que d’autres charges indirectes du service ;
− Des charges salariales, des charges indirectes du service, ainsi qu’une quote-part des frais
généraux de l’entreprise.
Equipements et matériels
La fabrication et la livraison d’équipements et de matériels suppose différentes étapes

techniques et commerciales :
− Etapes techniques :
Les études de procédés qui conduisent à des calculs complémentaires d’ajustement ;
− Des études de réalisation conjointes qui vont permettre de préciser les spécifications ;
− Des études sur maquettes qui conduisent à des modifications de plans résultant des interfaces
avec les autres corps de métier.
− Etapes commerciales :
− L’appel d’offres auprès des fournisseurs ;
− La passation de la commande
− La gestion des éventuels avenants au contrat.
Les principales causes de l’évolution du coût du matériel sont au nombre de trois :
− Les évolutions technologiques du matériel : celles-ci font, en principe l’objet d’une
feuille de modification. Leur gestion se rapproche donc de la gestion des modifications.
− Les évolutions de quantités : elles peuvent résulter d’imprécisions lors des estimations
initiales ou de gâchis. Lorsqu’on constate ces évolutions de quantités, il est d’ailleurs
généralement trop tard.
− Des évolutions de prix unitaires : ces prix peuvent dépendre des quantités négociées, des
stocks et lieux d’approvisionnements des fournisseurs, de facteurs conjoncturels…
Le contrôleur de gestion devra donc tenter de suivre toutes ces évolutions afin de proposer une
réestimation réaliste.
Marchés de travaux, sous-traitance

Après les équipements principaux et la matériel banalisé, le maître d’œuvre confie à d’autres
tiers le soin de mettre en place ce qui a été étudié, manufacturé ou acheté. Les principales causes
d’évolution du coût final de ces marchés de travaux sont :
− Des variations de quantités et de prix ;
− La sous-productivité en personnel de l’entreprise de travaux.
− Une part fixe trop faible (matériel et encadrement non approprié) de l’entreprise de travaux.
Pour les marchés de travaux, ce qui fait en général varier la valeur de la réestimation, ce sont les
quantités à fournir. Le suivi par le contrôleur de gestion dépend du type de contrat entre le
maître d’œuvre et l’entreprise :
− Pour les marchés au forfait, il faut suivre les évolutions des spécifications ;
− Pour des marchés au bordereau de prix unitaire, il y a lieu de suivre les cadences et les
heures de montage prévues au BIPO ainsi que les prix unitaires.
La réestimation suppose donc de tenir compte des quantités d’heures nécessaires (sur la
base des fiches de modifications), de la productivité du sous-traitant ainsi que des coûts horaires
facturés.
2.8.2. L’analyse des dépassements et la mise en œuvre des mesures correctives
L’analyse des dépassements a pour objectif d’arbitrer entre les principaux objectifs du
projet (délais, spécifications ou coût) de manière à ce que l’équilibre global reste acceptable.

• Ressources en personnel
Ecarts Actions correctives

Quantités d’heures :
- Variations de la productivité ; - Déterminer les causes de sous-
- Variations liées aux spécifications productivité (sous-charges, mauvaise
techniques organisation, modifications fréquentes du
projet…)
- Etablir des feuilles de modifications à
soumettre au « client » (variation du
périmètre)
- Revoir les moyens mis en œuvre
(qualifications, efficacités, procédures…)
Taux horaires - Mettre en œuvre des mesures de
productivité ;
- Revoir les moyens mis en œuvre.
Equipements et matériels

Techniques - Etablir de nouvelles solutions (études de
conception à coût objectif) ;
- Analyser les demandes de suppléments
fournisseurs ;
- Etablir une feuille de modification.
Conjoncturels - Elargir la prospection fournisseur ;
- Revoir les spécifications d’achat
(technologie, matériaux…)
Sous-traitance

Quantités : - Renégociation du contrat de sous-
- Réestimation des quantités traitance ;
- Augmenter les heures productives pour
tenir les délais
- Etablir une feuille de modification si
l’écart provient du client.
Eléments qualitatifs (spécifications…) - Analyser l’origine des évolutions de

spécifications ;
- Changer d’entreprise sous-traitante
Ecarts conjoncturels - Accélérer les délais ;
- Augmenter les moyens en heures non
productives (encadrement et outillage) ;

La post-évaluation du projet et du responsable de projet poursuit des objectifs
similaires à l’évaluation de la performance des opérations récurrentes. L’objectif de
l’évaluation est de permettre d’améliorer la performance des futurs projets de conception,
notamment par capitalisation de l’expérience.
L’évaluation du projet de conception porte sur les trois aspects définis en phase de
planification : qualité du résultat final, délai de développement et coût.
L’évaluation d’un projet comprend deux analyses.

l’évaluation de la performance de réalisation du projet : l’objectif de cette évaluation est de
découvrir de meilleures méthodes de gestion des projets pour améliorer les performances
futures. L’évaluation peut notamment mettre en évidence l’inadaptation de certaines règles ou
procédures de gestion des projets. La post-évaluation du projet constitue une étape importante
en matière d’apprentissage et de mémoire organisationnelle : l’apprentissage organisationnel
peut être défini comme des changements, apportés par les membres de l’organisation et
permettant d’améliorer les pratiques organisationnelles, qui font l’objet d’un codage dans les
procédures de l’organisation. Les techniques de contrôle budgétaire des projets participent à
l’apprentissage organisationnel, notamment par la détection et la correction d’erreurs dans les
pratiques organisationnelles affectant la performance .
L’évaluation des résultats du projet : elle est plus délicate, notamment en raison des délais
nécessaires pour pouvoir mesurer l’impact en termes de coûts et bénéfices du projet. Cette
évaluation porte en partie sur une comparaison de la rentabilité réelle du projet et de la
rentabilité planifiée au moment de l’approbation du projet. Elle joue néanmoins un rôle
principal pour l’estimation des futurs projets.
Sur un plan opérationnel, cette évaluation se traduit par un dossier de fin d’affaires regroupant
les informations techniques, de gestion des coûts et des délais relatives à l’affaire. Le but de
ce dossier de fin d’affaires est d’alimenter en renseignements précis la banque de données
statistiques de l’entreprise, d’améliorer les méthodes de travail et d’avoir des bases précises
pour les évaluations ou les futurs devis

CONCLUSION
Le domaine du management de projet dans les organisations actuelles s’étend. Qu’il

s’agisse de concevoir et fabriquer un produit nouveau, de réaliser un investissement industriel
ou d’équiper l’entreprise d’un nouveau système d’information, le dénomination « projet » est
souvent utilisée. Or, ces différents projets menés par les entreprises ne sont pertinents que
s’ils permettent à l’entreprise d’améliorer ses résultats économiques.
La manière de désigner la maîtrise des résultats économiques d’un projet a évolué au
cours du temps : on a d’abord parlé de « cost control » dont l’objectif est de maîtriser les
coûts d’un projet et qui a été traduit en français par le terme « coûtenance ». Cependant, cette
approche est dominée par la vision de contrats forfaitaires dans laquelle les objectifs du projet
et les hypothèses de départ ont été cernées.
Le terme de « contrôle de gestion » des projets est plus large. En effet, il prend en
compte les objectifs stratégiques assignés au projet et la traduction de ses objectifs en
décisions opérationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne s’agit plus
seulement de contrôler des coûts mais de s’assurer de l’adéquation de ce qui est réalisé au
cours du projet avec les stratégies décidées au niveau de l’entreprise. Le contrôle de gestion
doit permettre de relier les objectifs, les moyens et les résultats du projet :
- Le point de départ du contrôle de gestion des projets est la détermination des
objectifs du projet, ces objectifs devant être cohérents avec les finalités de l’entreprise ;
- Une deuxième composante du contrôle de gestion s’intéresse aux moyens à mettre en
œuvre : il s’agit de déterminer les moyens disponibles et de les allouer ;
- Enfin, la troisième composante du contrôle de gestion des projets s’intéresse aux
résultats : Comment mesurer les conséquences des actions retenues pour atteindre les objectifs
fixés, compte tenu des moyens alloués ? La question posée suppose de déterminer le niveau
pertinent de mesure des résultats, des indicateurs de performance mais aussi de disposer d’un
système d’information fiable.
Un terme fréquemment utilisé aujourd’hui est celui de pilotage : l’objet du pilotage ne
porte pas uniquement sur les ressources, mais surtout sur les activités et les compétences. Les
activités du projet et leurs modes opératoires ne sont plus considérées comme figées mais, au
contraire, ils évoluent au fur et à mesure du déroulement du projet pour s’adapter aux
différentes évolutions. Le rôle du contrôleur de gestion est de fournir aux acteurs du projet les
données et outils d’aide au diagnostic et à la décision qui permettent d’analyser, au cours des
différentes étapes d’avancement du projet :

− L’état de la situation à un moment donné ;

− Son évolution probable ;
− Les écarts par rapport au budget initial ;
− Les causes de ces écarts ;
− La possibilité de réduction de ces écarts.
Du contrôle… Au pilotage
Ressources Modes opératoires et compétences
Allocations Diagnostic
Décisions Activités
Distinction planification / contrôle Changement continu
Décomposition hiérarchique Intégration
(d’après Lorino, 1995)
L’analyse des différents processus composant le management de projet montre que dans une
perspective large, le contrôle de gestion des projets ne peut être réduit à la gestion des coûts.
Il s’agit au contraire de maîtriser les différents aspects économiques d’un projet et
d’introduire la démarche d’analyse économique au niveau des problèmes quotidiens
rencontrés au cours du projet.
Bibliographie :
« La Gestion de Projet »-Girard-ECONOMICA
« Manuel de l'ingénieur d'affaires »-Fraysse-GARNIER ENTREPRISE
« Techniques d'analyse de projets »-Vallet-DUNOD
Autres
Management de projet par Jean Le bissonnais
Surcouf /Le contrôle de gestion de projets
CNRS/DSI/conduite-projet/developpement/gestion-projet/guide-planfi-suivi-
projet
Gerard Saussac / Diagramme Pert-Gantt
jean apul barbero / Gestion et management de projet

ANNEXES
Documents de référence pour la gestion et le suivi des risques d’un projet
Suivi des risques #Projet#

*
Description du risque Impacts Type de Probab Niveau Poids
Réf. Date risque ilité d'impa Actions préventives engagées
ct
n° jj/mm/aa description textuelle des conséquenc Projet de 1 à de 1 à = actions engagées ou à engager
facteurs de risque ainsi que es si le Contractuel 4 4 proba * dans le but de réduire le
de leur contexte risque se Fonctionnel (faible, (mineu niveau risque. Une date de réalisation
d'apparition. Si de transforme Technique moyen r, d'impa de l'action peut être ajoutée
nouveaux éléments en Organisatio ne, moyen, ct afin de préciser le calendrier,
apparaissent venant événement nnel forte, import ainsi que la personne ou
compléter le contexte certain (si très ant de 1 à l'équipe responsable de mener
d'apparition du risque, ils possible forte,) majeur 16 l'action
sont ajoutés au fur et à quantifiées) ) (majeu
mesure dans cette case, et dates r, ou action différée
précédés par la date de d'apparition moyen,
mise à jour mineur ou aucune action engagée
) pour l'instant
1.
2.
3.
Les notions utilisées dans ce document peuvent être schématisées de la façon suivante :

Un exemple est présenté ci-dessous pour le risque de dérive des délais :
2 - Contenu type
Le tableau suivi des risques se présente sous forme d'un document Word, composé de 10 colonnes.
1. Réf.
Cette colonne contient un numéro chronologique servant à référencer rapidement une ligne du
tableau. Le numéro ne change pas pendant toute la durée de vie du document.
2. Date
Cette colonne contient la date à laquelle le facteur de risque a été identifié. La date ne change pas
pendant toute la durée de vie du document.
3. Description du risque
Cette colonne contient la description textuelle du facteur de risque ainsi que son contexte
d'apparition. Si de nouveaux éléments apparaissent venant compléter le contexte d'apparition du
risque, ils sont ajoutés au fur et à mesure dans cette colonne, précédés par la date de mise à jour.
Voir en annexe une liste de facteurs de risques possibles.
4. Impacts
Cette colonne identifie et quantifie si possible les conséquences si le risque se transforme en

événement certain, ainsi que les dates ou périodes d'apparition des conséquences.
Exemples :

• mauvaise qualité du produit

• Livraison non conforme du Produit
• mauvaise qualité ou perte de données
• système erroné ou inutilisable
• difficulté d'intégration avec les autres systèmes
• rejet du système par les utilisateurs
• déficiences de propriétés non fonctionnelles (sécurité, maintenabilité, efficacité, rentabilité,
etc)
• démotivation de l'équipe
• retards dans la livraison (en jours)
• coûts imprévisibles
• coûts démesurés (en jour-homme ou en KF)
• coût élevé de maintenance
• dégradation de l'image du service
• incidence de l'échec sur le fonctionnement de l'organisme
5. Type de risque
Cette colonne permet la classification des risques à des fins de regroupement pour traitement par les
acteurs concernés. Voir en annexe une liste de facteurs de risques, classée par type.
Exemples :
• projet : moyens, ressources humaines, démarche, planification, management…
• contractuel : relations avec des prestataires externes, contenu du contrat…
• fonctionnel : fonctionnalités du produit, ergonomie, interfaces, service rendu à l'utilisateur…
• technique : architecture, performances, technologies, matériels et logiciels de base,

configuration des postes de travail…
• organisationnel : structures, procédures, acteurs…
6. Probabilité
Cette colonne contient la probabilité d'apparition des conséquences du risque.
Exemples :

• 1 = faible
• 2 = moyenne
• 3 = forte
• 4 = très forte
7. Niveau d'impact
Cette colonne permet de quantifier l'importance de l'impact si le risque se concrétise.
Exemples :
• 1 = mineur
• 2 = moyen
• 3 = important
• 4 = majeur
8. Poids du risque
Cette colonne est obtenue en multipliant la probabilité par le niveau d'impact. On obtient un poids
variant de 1 à 16. Les risques d'un poids supérieur doivent être traités en comité de suivi du projet,
ce sont des risques à surveiller avec attention. Les risques d'un poids inférieur peuvent généralement
être traités par l'équipe projet.
9. Actions préventives engagées
Il s'agit de lister ici les actions engagées ou à engager dans le but de réduire le risque. Les actions
engagées doivent être réalistes, révisables (il peut être nécessaire de les remettre en cause) et
mesurables en termes d'estimation de coûts et de résultats. Une date de réalisation de l'action doit
être ajoutée afin de préciser le calendrier, ainsi que la personne ou l'équipe responsable de mener
l'action. Voir en annexe une liste d'actions de réduction de risques en fonction de facteurs identifiés.
Il peut également être mentionné dans cette colonne : "action différée" ou "aucune action engagée
pour l'instant" si le risque est accepté temporairement.
10. Evolution du risque
Cette colonne permet d'effectuer le suivi de l'évolution du risque au cours du projet. Généralement,
on saisit la date du suivi et la tendance de l'évolution, à savoir si le risque se concrétise ou pas.

Lorsqu'un risque est définitivement écarté (par exemple parce que la date d'occurrence est passée),
le risque est clos : la ligne du tableau peut être grisée afin de faciliter la lecture des risques qu'il faut
continuer de surveiller.
Exemples :
• jj/mm/aa : = (stable)
• jj/mm/aa : + ou ++ (augmente légèrement ou fortement)
• jj/mm/aa : - ou -- (diminue légèrement ou fortement)
• jj/mm/aa : 0 (risque clos)
6 - Annexe : check-list de facteurs de risques et actions préventives possibles
Les actions préventives proposées restent générales. Dans le cas concret d'un projet, des
informations contextuelles doivent être précisées : par exemple, quels sont les utilisateurs formés,
quels sont les signataires et destinataires des courriers, quels sont les participants aux réunions…
Réf. Type Description du risque Actions préventives
Projet : Les compétences de l'équipe sont Structuration de l'équipe

insuffisantes.
ressources Redistribution des rôles
humaines
Renforcement de l'encadrement
Formation, entraide, motivation
Projet : Turn over de l'équipe très Redistribution des rôles

important
ressources Formation, entraide, motivation
humaines
Période de recouvrement
Assistance externe
Projet : Absence de motivation des équipes Redistribution des rôles

ressources Responsabilisation
humaines
Formation

Projet : Les prévisions sont optimistes, les Recoupement de plusieurs

ressources et les budgets sont sous- estimations détaillées des charges,
planification estimés. coûts et plannings
Remise en cause des demandes
Développement incrémental
Réutilisation de logiciels
Projet : Le projet est de taille excessive. Création de sous projets avec

responsables
management
Calcul des retours sur
investissement, analyse de la valeur
(enjeux des fonctions)
Projet : Délais tendus Planification détaillée de tout le

projet
planification
Identification du chemin critique
Suivi hebdomadaire de
l'avancement
Projet : moyens Budget serré Suivi régulier

Réutilisation de logiciels
Projet : moyens Indisponibilité des locaux lors des Report d'activités chez des
montées en charge prestataires externes
Projet : Des modifications fréquentes sont Seuil d'acceptation des changements

demandées pendant le
Démarche développement Développement incrémental,
gestion de lots
Report des modifications en fin de
projet, gestion de versions
Projet : Perfectionnisme Examen critique des spécifications

Démarche Maquettage
Calcul des retours sur
investissement, analyse de la valeur
(enjeux des fonctions)
Projet : Dépendance d'autres adaptations Réunions de coordination

Démarche du système d'information Synchronisation pour la diffusion

Plate-forme de test dédiée
Réception commune
Projet : Flou de l'organisation maîtrise Rédaction d'une charte de projet

d'ouvrage/maîtrise d'œuvre
Démarche Création de comités de suivi
Projet : Déficience du maître d'ouvrage Assistance externe

Démarche Assistance par le maître d'œuvre
Création de groupes de travail
d'utilisateurs
Projet : Le suivi est insuffisant et ne Réunions de suivi hebdomadaires

permet pas de détecter des dérives.
management Planning détaillé
Fiches d'activités
Projet : Dépendance de la sous-traitance Demande d'engagements sur la

qualité de service
management
Contenu du contrat
Suivi des réalisations sous-traitées
Livraisons intermédiaires
Audit qualité
Contractuel Les fournitures externes sont Mise en concurrence

défaillantes.
Contrôle des références
Analyse de compatibilité
Tests de réception
Contractuel Les travaux sous-traités sont Contrôle des références

défaillants.
Audit de qualification
Fonctionnel Le cahier des charges fonctionnel Développement incrémental

est incomplet.
Formation des concepteurs
Création de groupes de travail
d'utilisateurs

Revue du cahier des charges
Fonctionnel Le produit final ne correspond pas Analyse du travail (démarche

aux attentes des utilisateurs. d'ergonomie) : organisation,
missions…
Maquettage
Rédaction anticipée des tests de
réception ou des manuels
utilisateurs
Exploitation des retours des sites
pilotes
Mesure de l'insatisfaction
Fonctionnel Les interfaces utilisateurs ne sont Analyse du travail (démarche

pas bonnes. d'ergonomie) : prise en compte de
l'utilisateur (fonction,
comportement, charge de travail)
Production de règles d'ergonomie
Maquettage et évaluation
ergonomique
Fonctionnel Défaut de formalisation des Maquettage

informations, des processus
Fonctionnel Incompréhension des Rencontre d'utilisateurs

spécifications
Maquettage
Fonctionnel Perte des données lors du Développement d'un outil d'analyse

changement de système des bases
Sauvegardes préalables
Sites pilotes
Fonctionnel Anomalies de fonctionnement Renforcement de la démarche de

t es t
Participation de l'AU à la réception
Sites pilotes
Technique Importance des changements Identification d'experts internes

technologiques (innovation)

Formation
Assistance externe
Technique Les temps de réponse ne sont pas Simulation

satisfaisants.
Essais comparatifs
Modélisation, prototypage
Observation en sites pilotes et en
formation
Instrumentation, réglages
Suivi de tableaux de bord
Technique Il y a blocage sur les limites Analyse technique

technologiques des plates-formes.
Vérification a priori des
performances
Analyse des coûts
Enquête sur les configurations
Technique Instabilité de l'environnement Recensement des bugs connus

Choix de versions des logiciels
Recommandations de configuration
Accord avec les
constructeurs/éditeurs
Fonctionnel ou Les interfaces avec d'autres Spécifications détaillées des

technique systèmes sont nombreuses ou interfaces
complexes.
Réunions de coordination
Plate-forme de test dédiée
Réception commune
Observation en sites pilotes et en
début d'exploitation
Organisationnel L'organisation des structures Communication

internes de l'organisme est
profondément modifiée. Formation fonctionnelle des
utilisateurs
Assistance aux utilisateurs

Organisationnel Les utilisateurs finals ne sont pas Organisation de groupes de travail

impliqués. pour valider les spécifications, une
maquette…
Création d'un comité des utilisateurs
Communication
Choix de sites pilotes
Organisationnel Attitude hostile des futurs Organisation de groupes de travail

utilisateurs d'utilisateurs pour valider les
spécifications, une maquette…
Création d'un comité des utilisateurs
Communication
Formation
Contenu type pour faire Le Bilan d’un projet
Le bilan de projet a pour objet l'analyse objective des succès ou des difficultés rencontrées et
l'expression de toute disposition susceptible d'être retenue dans le futur pour l'amélioration de la
qualité des produits et le déroulement des projets (AFNOR/Z67-100-3).
Faire des bilans de projet systématiques, permet de constituer une mémoire du service et
d’améliorer le déroulement des projets futurs.
Le bilan de projet permet d'une part de comparer les dispositions initialement prévues avec le
déroulement réel du projet, et d'autre part de porter un regard critique sur tous les aspects du projet
pour en tirer des voies d'amélioration.
Les finalités d'un bilan de projet sont :
• évaluer le projet (atteintes des objectifs, raisons des écarts…),
• capitaliser le savoir-faire (tirer tous enseignements techniques, de gestion ou d'organisation

utiles pour les projets futurs).
L'objectif d'un bilan de projet n'est pas de décerner des "satisfecit" et des blâmes au chef de projet et
aux membres de l'équipe mais d'identifier ce qui a donné de bons résultats et, ce qui en a donné de
moins bons dans la conduite de projet, dans la coordination des équipes, la maîtrise de la qualité,
des coûts et des délais.

Un bilan de projet doit déboucher autant que possible sur des propositions d'amélioration pour
chacun des aspects d'un projet :
• Gestion de projet :
- adéquation entre les besoins et les ressources,

- planification de projet et suivi de l'avancement.
• Techniques :
- choix des méthodes et des outils de développement et de tests,

- formation et acquisition de compétences sur de nouveaux domaines.
• Qualité :
- évolution des procédures et des plans types du système qualité,

- efficacité des contrôles,
- analyse des coûts de non qualité,
- analyse des non-conformités,
- possibilité d'émettre des actions préventives.
4 - Principes d’élaboration
En fin de phase de développement, le chef de projet a la responsabilité de rédiger un bilan qualité

avec l’aide de son équipe. Le bilan couvre les étapes du projet depuis l’étude préalable jusqu’à la
mise en œuvre de l’application, du point de vue maîtrise d’œuvre.
La démarche demande un certain investissement de la part du chef de projet, qui doit veiller tout le
long du projet à collecter les éléments qui lui permettront de dresser un bilan de projet pertinent. A
cet effet, le document "Bilan de projet" peut être mis à disposition de l’équipe dès le début du projet
et complété au fur et à mesure du déroulement par toute expérience vécue intéressante (points forts
ou faibles identifiés, ce qui donne ou pas de bons résultats…). La charge pour la rédaction du bilan
en fin de projet doit également être prévue et planifiée.
Les éléments quantitatifs (charges, délais…) qui permettront de rédiger le bilan doivent être extrait
des documents de suivi de projet.
Les conventions de dénomination suivantes doivent être appliquées dans la mesure du possible au
niveau des acteurs :
• maître d’ouvrage : commanditaires du projet (direction du SG, département scientifique…),

• maître d’œuvre : ,
• utilisateur : utilisateur de l’application en production,
• prestataire : société de service extérieure à laquelle est confiée un certain nombre de tâches
via un marché.
Le bilan ainsi constitué fait partie des documents relatifs à la gestion de projet et à ce titre se trouve
dans le répertoire CNRS/DSI/#projet#/GE/ avec comme nom BILAN.doc.
5 - Contenu type du document
Le document "bilan de projet" est un document Word conçu comme un dossier de plusieurs parties
couvrant l'ensemble des aspects du projet :
• des informations sur le projet,
• des informations sur le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage,
• l'équipe projet et les formations suivies,
• la charge et le coût du projet,
• la planification du développement et les méthodes utilisées,
• la technique,
• les anomalies et les évolutions au cours du développement,
• la documentation du système qualité,
• une estimation des coûts d'obtention de la qualité (coût qualité et coûts de non qualité).
Une appréciation générale conclut le bilan de projet.
1. IDENTIFICATION DU PROJET
Ce paragraphe permet de décrire de manière synthétique les caractéristiques principales du projet

(intitulé du projet, objet et caractéristiques du projet, nom du chef de projet, technologies mises en
œuvre…). Ce paragraphe se présente sous la forme d'un tableau qui devra tenir de préférence sur
une page.
LE PROJET

Intitulé :
Chef de projet :
Chantier :
Maître d'œuvre :
Résumé du projet :
• Objet
• Utilisateurs
• Caractéristiques du projet
• Technologies mises en œuvre
• Volume de l'application
PRESTATAIRES
Société Type de prestation Appréciation
Les zones à remplir sont :
LE PROJET

Intitulé : Libellé du projet (reprendre la dénomination en page de garde de tous les documents
projet).
Chef de projet : Nom du chef de projet.
Chantier : Préciser ici Le lieu de l’ouvrage à réaliser
Maîtres d’ouvrage : Donner le nom du ou des commanditaires du projet (direction du SG,

département scientifique…).
Résumé du projet
• Objet du projet :
• Utilisateurs du projet:
• Caractéristiques du projet : Donner les éléments sensibles (risques) identifiés en début de

projet (technologie nouvelle, complexité fonctionnelle, niveaux de performance requis, délais
tendus, instabilité des besoins…).
• Technologie mise en œuvre : Décrire les technologies mises en œuvre sur le projet
(progiciels, langages, SGBD, matériels…).
• Volume total de l’application : Donner le volume de l'application en précisant la mesure

utilisée (lignes de code, taille de la base de données…).
LES PRESTATAIRES
Prestataires : Donner le nom des prestataires intervenus sur le projet, le type de prestations réalisées
et une appréciation de cette prestation. Identifier les succès/défaillances dans l’établissement du
marché, dans sa mise en œuvre opérationnelle (relations opérationnelles ou contractuelles,
satisfaction ou pas des exigences du CNRS par le prestataire, définition floue ou incomplète de ce
qui était attendu…).
2. BILAN DE LA CHARGE ET DU COUT DES ACHATS
Cette partie permet de dresser un bilan économique du projet et d'expliciter les causes et
conséquences de dépassement éventuel. Ce paragraphe se présente sous la forme d'un tableau.
Bilan Prévu Réel Diff. Ecart

Date de début
Date de fin
Charge (h/m)
Charge prestataire (h/m)
Coût matériel (KMAD)
Coût logiciel (KMAD)
Interruptions: #Préciser s’il y a eu des interruptions#
Les zones à remplir sont les suivantes
Date de début : Prévu Date prévue pour le début du projet sous la forme jj/mm/aaaa.
Réel Date réelle de début du projet sous la forme jj/mm/aaaa.
Diff. Réel - Prévu (en jours).
Ecart Sans objet.
Date de fin : Prévu Date prévue pour la fin du projet sous la forme jj/mm/aaaa.
Réel Date réelle de fin du projet sous la forme jj/mm/aaaa.
Diff. Réel - Prévu (en jours).
Ecart Sans objet.
Charge : Prévu Charge prévue lors du chiffrage du projet en hommes/mois (h/m).

Réel Charge réelle imputée sur le projet en hommes/mois (h/m).
Diff. Charge réelle en h/m - charge prévue en h/m.
Ecart Diff / charge prévue en h/m.
Charge prestataire : Prévu Charge prévue lors du chiffrage du projet en hommes/mois (h/m).
Réel Charge réelle imputée sur le projet en hommes/mois (h/m).
Diff. Charge réelle en h/m - charge prévue en h/m.
Ecart Diff / charge prévue en h/m.
Coût matériel : Prévu Budget des achats en matériels chiffré en début de projet, ainsi que les
avenants portant sur les achats matériels (en KF).
Réel Ensemble des achats matériels imputés sur le projet.
Diff. Coût des achats réels - Coût des achats prévus.
Ecart Diff. / Coût des achats prévus.
Coût logiciel : Prévu Budget des achats en logiciels chiffré en début de projet, ainsi que les
avenants portant sur les achats logiciels (en KF).
Réel Ensemble des achats logiciels imputés sur le projet.

Diff. Coût des achats réels - Coût des achats prévus.

Ecart Diff. / Coût des achats prévus.
Interruption : Cette ligne permet de préciser si le projet à fait l'objet d'une interruption (nombre de
jours, causes…).
2.1 Respect des charges

Ce paragraphe permet de faire une analyse des causes des écarts par rapport aux prévisions
effectuées sur les charges.
2.2 Respect des délais

effectuées sur les délais du projet.
2.3 Respect des coûts

effectuées sur les coûts matériels et logiciels du projet.
3. BILAN TECHNIQUE
3.1 Objectifs et résultats

Ce paragraphe permet d'évaluer l’adéquation des moyens mis en œuvre, d'analyser les choix
techniques et l'efficacité des équipes projet, de décrire les points forts et faibles des solutions
techniques.
3.2 Problèmes rencontrés et solutions apportées

Identifier dans ce paragraphe les événements qui ont eu ou auraient pu avoir un impact significatif
sur le déroulement ou les résultats du projet : évolution des contraintes, décisions, aléas, sous-
estimation des performances…
3.3 Suggestions et améliorations

Lister ici les évolutions que l'on pourrait proposer ou tous les éléments à faire évoluer dans le cas
d'un développement similaire.
3.4 Eléments réutilisables

Expliciter les enseignements à tirer dans l’utilisation de techniques ou d’outils, les pièges à éviter,
les savoir-faire acquis, les composants susceptibles d’être réutilisés dans d’autres projets.
4. BILAN DE L'ORGANISATION
4.1 Organisation mise en œuvre

Evaluer dans ce paragraphe la répartition des responsabilités, la fréquence et l'efficacité des
réunions, l'efficacité du cycle de décision et de la circulation de l'information.
Identifier les améliorations concernant l'organisation ou la communication : au sein de l'équipe,
avec les prestataires ou avec les commanditaires.
4.2 Bilan des ressources humaines

Décrire les motivations des membres de l'équipe, le climat relationnel…Analyser en particulier
l'adéquation, la disponibilité et les performances de ces ressources humaines.
4.3 Bilan des formations

Lister dans ce paragraphe les formations suivies dans le cadre du projet. Préciser, pour chacune
d'elle, le temps passé, les compétences acquises et le nom des personnes concernées.
5. BILAN QUALITE-METHODES
5.1 Documents du système qualité

Porter un regard critique sur les documents du système qualité applicables au projet (PACQ,
procédures, guides méthodologiques, plans types). Dans le cas où vous souhaiteriez des évolutions
de documents, faire une fiche de relecture (par document) et la transmettre au responsable qualité.
5.2 Contrôles qualité
Porter un regard critique sur les contrôles qualité réalisés au cours du projet dans le but d'en
améliorer leur efficacité.
Les contrôles qualité vous semblent-ils efficaces ? Si non, faites des propositions.
5.3 Estimation des coûts d'obtention de la qualité
Ce paragraphe permet de faire une estimation des coûts d'obtention de la qualité imputables au
projet (coûts d'obtention de la qualité = coûts qualité + coûts de non qualité). Il se présente sous la
forme d'un tableau.
Estimation des coûts qualité
Activités Nb jours
Actions de Formation de l'équipe projet nécessaire pour la réalisation du

prévention projet.
Planification de la qualité (PAQ, revues, etc.)

Total
Actions de contrôle Durée des étapes de validation interne
Contrôles qualité (lecture de document, audit, etc.).
Total
Estimation des coûts de non qualité.
Anomalies internes Temps perdu : modification des produits réalisés en avance de

pha s e
Temps perdu : refaire ce qui a déjà été fait (non réutilisabilité)
Temps perdu : modification des ressources humaines
Temps perdu : moyens de production inadéquates (outils de dév.,

test, ...)
Recherche de solutions techniques non prévues initialement.
Modification suite à des anomalies apparues lors de la réception

interne
Autres anomalies.
Total
Anomalies externes Correction d'anomalies suite au passage en sites pilotes
Autres anomalies.
Total
Les zones à remplir sont :
- Estimation des coûts qualité : Indiquer pour chacun des thèmes le nombre de jours passés (certain
pouvant être sans objet). Les coûts qualité sont positifs (actions de prévention et de contrôle).
- Estimation des coûts de non qualité : Indiquer pour chacun des thèmes le nombre de jours passés
(certain pouvant être sans objet). Les coûts de non qualité sont négatifs (anomalies).
Nota : Une anomalie doit toujours être documentée par une Fiche d'Anomalie.

5.4 Améliorations à apporter au niveau méthodologie, éléments réutilisables

Proposer des orientations pour l'amélioration du référentiel qualité/méthodes : identifier les règles
qui ont aidé au bon déroulement du projet et celles, au contraire, qui ont été des freins.
Proposer des actions pour une meilleure compréhension ou une meilleure connaissance de ces
règles.
6. APRECIATION GLOBALE
6.1 Impression générale du chef de projet

Donner dans ce paragraphe l'impression générale sur le déroulement du projet du point de vue du
chef de projet, sur les réalisations du projet par rapport aux objectifs initiaux.
6.2 Suites possibles au projet

Identifier ici les ouvertures possibles pour poursuivre le projet dans le même contexte ou dans un
contexte différent, compte tenu de l'expérience acquise et des idées d'amélioration/innovation
apparues.

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Thème de mémoire

Le contrôle de gestion d’un projet de génie

Sujet réalisé par : M. Rachid MAFTOUH

Encadré par : M. Mohamed BOUMESMAR

MAFTOUH Rachid ISCAE 2005/2006 1

CHAPITRE 1 : La phase d'étude de faisabilité…………………………………..…….7

Section 1 : Gestion et maîtrise des délais………………….………………….……..23

Section 2: Gestion et maîtrise des coûts………………………….………………..….…31

MAFTOUH Rachid ISCAE 2005/2006 2

2.7. La revue de la marge et analyse d'écarts…………………………………………………50

MAFTOUH Rachid ISCAE 2005/2006 3

AA mmaa ffaam miillllee eett m

AA ttoouuss cceeuuxx qquuii oonntt ppaarrttiicciippéé ddee pprrèèss oouu ddee

JJee vvoouuss ddiiss M

MAFTOUH Rachid ISCAE 2005/2006 4

Je tiens à remercier tous mes collègues du Département Technique de

Je remercie M. Mohamed BOUMESMAR, enseignant à l’ISCAE, d’avoir

Enfin, je remercie tous ceux qui ont veillé à la réussite de ce mastère : Le

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Selon PMI (project management institute), « La gestion de projet est l’application de

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Chapitre1 : La phase d'étude de faisabilité

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Le terme « management de projet » intègre la notion de gestion de projet à laquelle il

Maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage

On appelle maître d'ouvrage, l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet,

La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les

Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du

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1.1Demande de prix ou Appel d’offre, étude d'opportunité

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1.2 Etude technique

1.3 L'établissement du devis ou le calcul du prix de revient

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polyane y compris armatures

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Forme de pente y compris M² 1023 35 35,805.00

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b) en marbre VOLUBILIS M² 7 1020 7,140.00

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a) Type PI 2 de 1,00 x 2,10 U 1 1700 1,700.00

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d) Interrupteur double allumage U 6 120 720.00

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c) DN 200 ML 1 170 170.00

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Peinture anti-poussière M² 70 70 4,900.00

1.4 L'étude de financement

Le financement de projet consiste à rassembler, combiner et structurer les divers apports

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Ce document engage la responsabilité de l’administration et regroupe différents

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1.5 Soumission ou établissement du devis

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Chapitre 2 : La phase de réalisation du projet

La gestion d'un projet peut-être résumée par le schéma ci-dessous :

2.1L’initialisation du projet ou démarrage

Le démarrage du projet s'annonce avec la signature du marché et la réception de l’ordre de

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Section 1 : Gestion et maîtrise des délais

2.2. Le temps dans la gestion des projets

Modifications issues du client dans le cas de projets d’équipement ou d’ouvrages vendus :