Agrément : n° 05/AG/SAC/MESUCURRS/DES/DFS

Habilitation : N° RepSEN/Ensup-priv/HA/015-2017

SPECIALITE : SCIENCES DE GESTION

MEMOIRE
Présenté par
Spencer Divin NZILA
Pour l’obtention du diplôme de
Master en AUDIT & CONTROLE DE GESTION
SUJET :
LA MISE A JOUR DU MANUEL DE PROCEDURES AU SEIN D’UNE
ENTREPRISE PARAPUBLIQUE AU SENEGAL : CAS DE LA
SOCIETE LAYA

Directeur de mémoire :
M. Maurel SOSSOU
Enseignant-chercheur à l’UCAO

Année académique : 2020-2021

 DEDICACES

Solennellement je dédie ce travail à Dieu tout puissant et à mes parents Jonas NZILA et
Pauline MBOUSSI, à mes sœurs Gabrielle NZILA ; Christelle NZILA et Céleste NZILA puis
à mon âme-sœur Merveille De Dieu Murielle YABADA.

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 SOMMAIRE
Première partie : Bases théoriques de la conception d’un manuel de
procédures .......................................................................................... 12
Chapitre 1 : Définitions des concepts clés du sujet........................... 13
Section 1 : Définition d’un manuel de procédures ............................ 13
Section 2 : Notion des entreprises parapubliques ............................. 17
Chapitre 2 : Outils et méthodes pour la mise à jour d’un manuel de
procédures .......................................................................................... 22
Section 1 : Mécanisme de mise à jour ............................................... 22
Section 2 : Prise en comptes des risques émergents à incidence
planétaire ........................................................................................... 29
Deuxième partie : Pratique des règles et méthodes d’analyse
empirique des procédures en vue de la mise à jour du manuel de la
société LAYA .................................................................................... 32
Chapitre 1 : Cadre organisationnel de la société ............................... 33
Section 1 : Présentation et organisation de la société ....................... 33
Section 2 : Procédé pour la mise à jour du manuel de procédures ... 36
Chapitre 2 : Mise à jour des procédures du manuel .......................... 50
Section 1 : Cartographie des risques ................................................. 50
Section 2 : Revue analytique des procédures et recommandations .. 72

ii
 REMERCIEMENTS
Mes remerciements premiers sont adressés à mon encadreur de mémoire M. Maurel Loïs
SOSSOU pour le cadre propice d’études et des connaissances mises à ma disposition ce,
depuis le 03 novembre 2016 date à laquelle j’eus débuté mes études en L1 Hautes Etudes
Comptables et Financières jusqu’à l’obtention du diplôme de Master en Audit & Contrôle de
Gestion.
Ensuite des sincères remerciements à mes parents : M. Jonas NZILA et Mme Pauline
MBOUSSI, à mes mentors M. Alphonse MABIALA, M. Alexis MAMY, M. René MANGA
et M. Emmanuel Rock KOUBA. En outre, j’exprime une profonde gratitude envers Mme
Merveille YABADA, la femme que j’aime qui m’accompagne en toutes choses, à Mme
Geneviève POUSSOUMANDJI et Mme Sylvie MABIALA des femmes d’exception.
J’adresse des remerciements sans égal à mes sœurs Mme Gabrielle NZILA, Mme Christelle
NZILA, Mme Céleste NZILA, Mme Elysée TCIBINDA, Mme Judicaël DE MEDEIROS, mes
amis, proches et à mes grands frères M. Ferdinand HOUEDJISSIN, M. Jérémy PEKO, M.
Moise DEBY, M. AFFOGNONDE, M. Freddy DAGBA, M. Alain Brice QUENUM, M. Éric
BOUTELMAN ASRA, M. Jonas GNANHOUI, M. Marcellin Colman GANDEBAGNI et M.
Brice Gildas MAYIMA. Merci également aux acteurs de la SOCIÉTÉ pour la disponibilité et
la collaboration dont ils ont fait preuve, ainsi représentés par le Directeur Général ; je rends
aussi hommage au Directeur de Contrôle et du Budget ; à M. le Directeur de l’Administration
et des Finances ; à M. le Chef Comptable de la SOCIÉTÉ ; à l’informaticien ; à la Cellule de
Passation des Marchés (CPM) incarnée par Mme la coordonnatrice de celle-ci et son assistant
mais également à tout(e) acteur ou actrice de la société LAYA qui a contribué indirectement à
la rédaction de ce travail. J’accorde aussi un respect et une reconnaissance notoire au Cabinet
Audit Advirsory and Digital Services (AADS) représenté par M. Diadji SOW, Expert-
Comptable diplômé et Commissaire aux comptes sans lequel ce mémoire n’aurait pas vu le
jour ni eu autant de contenance significative. De plus, je tiens à remercier le Directeur de
l’UCAO/Saint Michel M. Jean Marie Latyre SENE, les Directeurs d’études M. Damien
NDIAYE, tout autre personnel tant administratif.
Enfin je remercie infiniment M. Mayébé BIGUE FALL, M. Aliou CISSE ; M. Bassirou
KANE, M. Jean Maurice DIOUF, Mme Thérèse DIOUF, Mme Rokhaya NDIAYE et M. Paul
DIOUF pour la formation pratique que chacun d’entre eux a su m’apporter.

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 SIGLES & ABREVIATIONS
AUDCIF : Acte Uniforme relatif au Droit Comptable et à l’Information Financière
AADS : Audit Adversory and Digital Services
AGPM : Avis Général de Passation des Marchés
AOR : Appel d’Offres Restreint
BC : Bon de Commande
CSE 2M AJP : Contrôle, Suivi, Evaluation, Modification et Mise A Jour des
Procédures
CNAM : Conservatoire National des Arts et Métiers
CC : Chef Comptable
CCPM : Coordonnateur cellule de passation des marchés
CPM : Cellule de Passation des Marchés
CMP : Codes des Marchés Publics
CA : Chiffre d’Affaires
CM : Comptable Matières
DAF : Directeur de l’Administration et des Finances
DG : Directeur Général
DCB : Directeur du Contrôle et du Budget
DG : Directeur Général
DE : Directeur de l’Exploitation
DCMP : Direction Centrale des Marchés Publics
DRP : Demande de Renseignement et de Prix
DAO : Dossier d’Appel d’Offres
ERB : Etat de Rapprochement Bancaire
HT : Hors Taxes
IIA : Institute of Internal Auditors
IASB : International Accounting Standards Board
IFRS : International Financial of Reporting Standards
NINEA : Numéro d’Identification National des Entreprises et des Associations
PV : Procès-Verbal
PPM : Plan de Passation des Marchés
PTA : Plan de Travail Annuel
PAA : Plan d’Actions Annuel

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RMG : Responsable Moyens Généraux
RA : Rapport d’activités
REB : Rapport d’Exécution Budgétaire
RCCM : Registre de Commerce et de Crédit Mobilier
SG : Secrétaire Général
SG : Secrétaire Général
TVA : Taxe sur Valeur Ajoutée
TTC : Toutes Taxes Comprises

v
 RESUME
Le monde est en tout devenu un petit village dont la fluidité et le volume des échanges
dépassent tout ce que l’on peut imaginer. De telles connexions facilitent aisément la
propagation des risques de tout genre. Dans les lignes qui suivent nous mentionnons toute
l’importance qu’il sied aux entreprises parapubliques sénégalaises en prenant comme cas
concret la société LAYA ici étudiée, de se munir des barrières solides et efficaces contre tout
risque majeur afin de garantir la sécurité de leurs patrimoines et l’efficacité dans
l’exploitation. De ce fait, au titre de l’article16 de l’AUDICIF, toute entreprise se dote d’un
condensé de procédures comptables et administratives pour assurer son bon
fonctionnement, il s’agit du manuel de procédures. Mais le milieu des affaires devenant de
plus en plus risqués surtout avec la présence d’un virus tel que le covid19 qui a su clouer sur
son passage toute la planète, la mise à jour de ce document important s’avère inévitable. Par
suite d’une mission de contrôle interne menée du 01 Mars au 30 Avril 2021 par le AADS),
nous avons constaté au sein de la société LAYA : la non-application des procédures du
manuel du fait que celui-ci comporte des procédures trop lourdes et complexes. Ce manuel
n’a pas été révisé jusqu’à nos jours, d’où l’envie et la nécessité de la société LAYA
d’abandonner ces procédures trop lourdes, anciennes, désuètes et difficiles à appliquer dans
cet environnement risqué pour s’en doter de nouvelles plus appropriées, plus aisées à la
compréhension et à l’application avec la réalité du terrain. Par conséquent, nous avons pris
l’initiative de procéder à la mise à jour de ce fameux manuel tout en prenant soin de ne pas
omettre d’y introduire les mesures barrières au covid19 (souligner l’importance de la
vaccination du personnel ; expérimenter les avantages du travail en visioconférence ou en
télétravail etc.) et des prémisses de contrôle face au risque lié au changement climatique.
Nous conseillons également l’automatisation de l’information, la séparation des tâches
incompatibles et la conception d’une cartographie des risques. Tout ceci constitue autant de
nouveautés qui optimisent la gestion d’entreprise. Ce mémoire n’est pas à voir comme une
critique négative ou un ramassé de pages pour dénigrer qui que ce soit ou quoi que ce soit
mais simplement une contribution professionnelle et intellectuelle en toute objectivité, en
toute sincérité et indépendance afin d’améliorer nos pratiques. Enfin, je dirais que ces
assertions demeurent elles-mêmes ouvertes à la critique positive et au complément d’idées car
aucune œuvre humaine n’est parfaite.
Mots clés : Manuel de procédures, Entreprises parapubliques

VI
 INTRODUCTION GÉNÉRALE
CONTEXTE DE L’ETUDE
S’il nous faut faire étalage des risques actuels que présentent le nuage économique, nous ne
saurons trop comment en dresser une liste nominative certaine et exhaustive car non
seulement leur nombre et leur nature varient mais aussi la façon à laquelle ces risques se
présentent demeure infinie. Ce faisant, ces facteurs très influents agissent sur la dynamique
des entreprises donnant ainsi naissance à des bouleversements notoires sur leur
fonctionnement et les comportements des acteurs de celles-ci.
En effet, sous l’effet de la crise économique et de la pauvreté certains acteurs peuvent être
incités à des détournements d’actifs et de ressources ; à des manœuvres belliqueuses de
gestion ou encore à des fraudes pouvant porter atteinte négativement au patrimoine d’une
entreprise. Au regard de tout cela, les personnes morales parapubliques de droit sénégalais
doivent prendre des mesures drastiques afin de survivre dans cet environnement ultra risqué.
Parmi les outils importants que toute entreprise doit mettre en place au titre de pare-feu pour
s’assurer de la sécurité de ses biens ou ressources mais également pour veiller au bon
fonctionnement de l’entreprise figure en grande partie le manuel de procédures. Cet outil étant
un composant essentiel à l’organisation comptable de toute entreprise parapublique et
constituant la colonne vertébrale de son contrôle interne, s’avère être indispensable. C’est un
condensé de règles voulu et conçu par les organes de direction et de contrôle qui permet à ce
que l’entreprise parapublique ou toute autre d’ailleurs constitue un lieu de production de
valeur sans aucune anarchie ni anomalie significative pour perturber la réalisation de son objet
social. Toutefois ne pas se fourvoyer, le risque n’est pas une utopie, c’est une réalité
fortement existante tout comme l’est de nos jours le coronavirus doublé d’un nuage de
probabilités. Alors la pire des choses à faire serait de le sous-estimer quelle qu’en soit sa
nature et sa cause. Le risque n’est jamais trop loin, il suffit de manquer de vigilance et que
toutes les conditions soient réunies, pour que celui-ci apporte avec lui des conséquences dont
la portée dépend de la gravité de la situation. C’est pourquoi, pour endiguer le risque avant
que ce dernier ne se matérialise, il est indispensable de prévoir comment les choses doivent
être faites normalement et concrètement dans l’entreprise ; il faut identifier les différentes
zones à risques ou zones de fragilités et prévoir les contrôles ad hoc. Le manuel de procédures
au sein des entreprises parapubliques, grâce à ses procédures administratives et comptables,
d’une part permet d’endiguer le risque que les actifs ou les ressources de l’entité soit

7
vilipendés et de l’autre de garantir l’efficacité de l’exploitation ainsi que la fiabilité de
l’information financière. Toutefois, les entreprises parapubliques ne sont pas de nature figée
et n’évoluent pas dans des environnements statiques. Comme les autres entités économiques,
leurs activités impactent profondément l’environnement et ce dernier fait de même en retour.
Par conséquent, les changements qui s’opèrent au niveau de ces entreprises provoquent
l’obsolescence et le non-respect des procédures existantes. D’où même en cas de présence
d’un manuel préétabli, il de notre travail de toujours procéder à une mise à jour systématique
et une mise à jour du manuel de procédures, en conformité avec les dispositions de l’article 16
de l’AUDCIF.
Cette mise à jour du manuel représente un plus à gagner les entreprises parapubliques qui
souhaitent booster leur croissance. D’autant plus que les entreprises parapubliques sont dans
la catégorie de celles qui dépendent à plus de 50% des ressources financières de l’Etat,
incitant ainsi les dirigeants à mettre tous les moyens en place afin de garantir la bonne
utilisation des deniers publics. D’où notre sujet d’étude s’intitule : « La mise à jour d’un
manuel de procédures au sein d’une entreprise parapublique au Sénégal : cas de la société
LAYA. »
Pour mener à bien cette étude, notre choix s’est porté sur la société LAYA dont l’organisation
et le fonctionnement sont régis par la Loi n°90-07 du 26 juin 1990 relative à l’organisation et
au contrôle des entreprises du secteur parapublic et au contrôle des personnes morales de droit
privé bénéficiant du concours financier de la puissance publique (Journal officiel du 7 juillet
1999).
Eu regard de ce qui précède la société LAYA ne fait donc pas exception. La raison principale
qui motive notre recherche au sein cette société c’est qu’il a été constaté au sein de la société
LAYA suite à la prise de connaissance et des entretiens avec les acteurs de ladite société lors
d’une mission de contrôle interne menée par le cabinet Adversory Audit And Digital Services
(AADS) qu’à ce jour, le manuel de procédures d’une part n’était pas totalement maitrisé par
le personnel mais aussi de l’autre, il était constitué des procédures bien trop lourdes,
complexes et difficiles à pratiquer. Cette lourdeur des procédures a entraîné à son tour des
conséquences telles que :
❖ Des incohérences entre ce qui est fait en réalité et ce que prévoit le manuel en termes
de procédures ;
❖ Le retard et le déphasage de la comptabilité par rapport à certains processus tel que le
processus budgétaire ;
❖ La non-application du manuel ;

8
 ❖ Le cumul des tâches incompatibles par certains acteurs ;
Face à cela, comme approches d’éventuelles solutions trouvées il a fallu :
❖ Procéder à une mise à jour du manuel de sorte à l’adapter aux pratiques des acteurs de
la société LAYA ;
❖ Définir correctement les concepts et les rôles de chacun ;
❖ Faire une cartographie des risques éventuels pouvant survenir en cas de non-respect
des procédures ;
❖ Apporter des recommandations pertinentes ;
❖ Former et inciter le personnel à l’utilisation régulière du manuel de procédures après
sa mise à jour ;
Le manuel de procédures de la société LAYA tel qu’il fut établi est un condensé de onze
processus : Personnel ; Budget ; Revenu ; Trésorerie ; Achat ; Immobilisations ; Stocks ;
Comptabilité ; Informatique ; Courrier et Communication. Dans le processus Personnel se
résume aux actions du recrutement personne permanentes, le recrutement de personne non
permanentes, le recrutement du personnel détaché, la gestion de la paye ; la gestion des
absences du personnel, la gestion des conflits internes, la gestion des faute professionnelles, la
gestion des déplacements, l’évaluation du personnel, le renforcement des capacités du
personnel et la gestion des ruptures de contrats. Quant au processus Budget, il relève de
l’élaboration du Budget, l’exécution budgétaire et le suivi budgétaire. Le processus
REVENUS relève lui tout simplement de procédures de gestion des revenus. Le processus
trésorerie concerne les procédures liées à la gestion de la trésorerie. Par contre le processus
achat comporte l’expression de besoin, l’agrément des fournisseurs, les Demandes de
Renseignement de Prix (simples ; Restreintes et Ouvertes), les Appel d’Offres (à compétition
ouverte et restreinte), les Ententes Directes, les Prestations Intellectuelles, la Réception des
Biens & Services et le traitement des factures des fournisseurs. La procédure des
immobilisations fait état de la réception, le recensement et la sortie des immobilisations.
Quant à la procédure des stocks elle relève de la réception, les maintenances et le carburant
des véhicules. Le processus comptabilité englobe tout ce qui a trait à l’organisation comptable
de la société LAYA. Ensuite vient le processus informatique qui relève de la gestion des accès
informatiques, la modification des comptes et la gestion de la sauvegarde des données.
Maintenant le processus encadre la réception du courrier, le courrier départ, le courrier
électronique et le courrier confidentiel.

9
Ce regroupement de processus s’avère être un amas très volumineux de procédures complexes
qui ne tiennent pas compte des subtilités et des réalités propres au terrain que rencontrent les
acteurs de la société LAYA.
Dans ce cas comment faire la mise à jour du manuel de procédures de la société LAYA après
constat de la lourdeur et de la complexité des procédures de son manuel ?
De la question principale mentionnée ci-dessus, nous avons pu déceler ou ressortir les
questions spécifiques suivantes :
• Quels sont les risques liés à chacune des procédures du manuel préexistant de la
société LAYA ?
• Quels sont les axes d’améliorations que l’on peut apporter aux procédures ?
Dans notre bon vouloir de réaliser notre objectif principal qu'est de : « Mettre à jour les
procédures du manuel de procédures au sein de la société LAYA. » Nous avons pu extraire de
cet objectif principal, les objectifs spécifiques suivants :
• Etablir une cartographie des risques ;
• Faire une revue analytique et des recommandations.
INTERETS DE L’ETUDE
Intérêt théorique :
Pour nous et les futur(e)s chercheurs ou chercheuses, le gain dans le cadre de cette étude est
d’une part de découvrir les éventuels risques et de l’autre de lever bien des mystères qui
tournent autour de certaines pratiques de gestion au sein des entreprises parapubliques. Donc
cela constitue un véritable stimulus de pouvoir contribuer à la mise en place d’un plan de
fonctionnement et d’encadrement des activités desdites entreprises.
Intérêt managérial :
Le monde change et avec lui les enjeux économiques. Ce faisant, les entreprises
parapubliques sont très conscientes de cette réalité et font tout le nécessaire pour ne pas être
en reste s’agissant des moyens qui peuvent leur garantir une croissance permanente, de
l’efficience dans leur gestion des coûts et de l’efficacité durant et après l’exploitation. En
outre, cela constitue un nouveau moyen de formaliser les méthodes et procédures de travail.
C’est pourquoi à travers cette étude d’un côté elles pourront mettre l’accent sur les procédures
désuètes pour rectifier le tir d’autre part surfer sur une gamme de propositions et
recommandations pertinentes dont elles pourront s’inspirer afin d’améliorer la qualité de leurs
procédures existantes et les actualiser.
METHODOLOGIE

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Pour réaliser cette étude :
✓ Premièrement nous avons eu recours à la lecture des ouvrages, rapports, articles, textes
législatifs et manuels qui nous ont aidés à faire une revue de la littérature.
✓ Ensuite, nous avons réalisé une approche qualitative via l’utilisation d’un guide
d’entretien qui nous a permis de réaliser des entretiens et d’obtenir des données
primaires sur le personnel de la société dont la cible est constituée par le Directeur de
l’Administration et des Finances (DAF), le Chef Comptable, le Chef des Services des
Moyens Généraux (CSMG), le Coordonnateur de la Cellule de Passation des Marchés
(CCPM) et le Responsable Informatique (RI). Chacun d’eux est choisi en fonction de
deux (2) caractéristiques suivantes : d’une part ce sont les opérationnels donc la
première ligne de défense et d’autre part leurs procédures sont considérées comme les
plus risquées.
ANNONCE DU PLAN
Le plan de notre travail de recherche est partagé en deux parties. La première partie (Chapitre
1 et chapitre 2) est destinée à jeter les bases théoriques de la conception d’un manuel de
procédures et la dernière partie (Chapitre 1 et chapitre 2) est destinée à la pratique des règles
et méthodes d’analyse empirique des procédures en vue de la mise à jour du manuel de la
société LAYA. En gros synthétisé par le schéma ci-dessous.

INTRODUCTION GENERALE

Première partie : bases théoriques de la mise à jour d’un manuel de

procédures

Chapitre 2 : Outils et méthodes

Chapitre 1: Définitions des concepts
clés
pour la révision d’un manuel de
procédures

Deuxième partie : pratique des règles et méthodes d’analyse empirique

des procédures en vue de la mise à jour du manuel de la société LAYA
Chapitre 1 : Présentation de la société
Chapitre 2 : Mise à jour des
LAYA et du manuel de procédures
procédures du manuel préexistant
préexistant

CONCLUSION GENERALE

11
Première partie : Bases théoriques de la conception d’un manuel
de procédures

12
Chapitre 1 : Définitions des concepts clés du sujet
Section 1 : Définition d’un manuel de procédures
1. Notion de manuel de procédures
Il peut être défini de diverses façons, car son usage au sein des entreprises et ses multiples
facettes touchent la sphère intégrale de l’entreprise. Toutefois selon l’Acte Uniforme relatif au
Droit Comptable et à l’Information Financière (AUDCIF) en article 16 : « pour maintenir la
continuité dans le temps de l'accès à l'information, toute entité établit un manuel décrivant les
procédures et l'organisation comptables. Ce manuel, mis à jour périodiquement est destiné à
garantir le caractère définitif de l'enregistrement des mouvements. Il est conservé aussi
longtemps qu'est exigée la présentation des états financiers successifs auxquels il se rapporte.
Les mouvements affectant le patrimoine de l’entité sont enregistrés en comptabilité, opération
par opération, dans l'ordre de leur date de valeur comptable. Cette date est celle de l'émission
par l’entité de la pièce justificative de l'opération, ou celle de la réception des pièces d'origine
externe. Les opérations de même nature réalisées en un même lieu et au cours d'une même
journée peuvent être récapitulées sur une pièce justificative unique. Les mouvements sont
récapitulés par période préalablement déterminée qui ne peut excéder un mois. L’entité
procède à l'opération d'inventaire par le relevé physique de tous les éléments de son
patrimoine avec la mention de la nature, de la quantité et de la valeur de chacun d'eux à la
date de l'inventaire. Les données d'inventaire sont organisées et conservées de manière à
justifier le contenu de chacun des éléments recensés du patrimoine. »
Ainsi donc, « le manuel de procédures est un ensemble de règles et d’orientations permettant
à tout le personnel financier et comptable de remplir correctement sa fonction. Il vise non
seulement à préciser l’organisation comptable et financière, mais aussi à mettre en place un
outil de travail permettant la définition des tâches de chaque intervenant »1. En gros, c’est un
référentiel à usage commun pour tous les acteurs au sein de l'entreprise et une sorte de guide
opératoire qui indique le circuit de traitement des opérations tout en indiquant : la tâche à faire
; l'acteur concerné ; les différentes étapes d'exécution ; le(s) lieu (×) de réalisation et le
mécanisme d'actions ainsi mises en œuvre.
Pour SOW NGARY « Le manuel de procédures est un document qui, sous la forme
d’instructions claires et précises contient l’ensemble des opérations courantes de l’entreprise.
Il constitue pour elle, le concentré de son organisation, sa mémoire capitalisant les savoir-faire

1
Méthodologie d`élaboration du manuel de procédures (doczz.fr)

13
individuels et collectifs. »2 Par là il est possible de le voir telle non seulement une
matérialisation du principe de séparation et de définition des tâches mais également celle du
principe de l’unicité de commandement ; il est possible de voir à travers le manuel le
déroulement clair des tâches éléments, des personnes qui en sont les acteurs et les
délimitations des pouvoirs hiérarchiques.
En fin « un manuel de procédures est un ouvrage dans lequel sont définies les procédures
permettant d’assurer le contrôle interne d’une organisation. »3 En ces termes à mon humble
avis le sens à donner dans le cadre de cette étude c’est que le contrôle interne, dispositif de
sécurité des ressources de l’entreprise et de garantie de la fiabilité de l’information financière
voit son application matérielle ou sa concrétisation à travers le manuel de procédures. Cette
définition nous interpelle d’ailleurs dans le cadre de notre travail dans la mesure où toute mise
à jour traduit forcément l’existence d’un dispositif de contrôle interne faible et peu fiable
auquel il est plus qu’imminent de procéder à l’actualisation des procédures et aux
renforcements des contrôles.
2. Objectifs
Le manuel de procédures administratives, comptables et financières a pour objectif de mettre
à la disposition des responsables, un outil de référence à la fois opérationnel et pédagogique
pour la conduite des opérations. Le manuel formalise donc les principales procédures
administratives, financières et comptables qui régissent le fonctionnement du
projet/programme. Il a pour objectifs de fournir un cadre formel d’exécution de l’ensemble
des opérations, de garantir un contrôle interne fiable et d’accroître la productivité de la
personne morale et de ses acteurs.
Par conséquent les procédures doivent :
- Respecter la réglementation et les lois en vigueur ;
- Traiter de manière concrète et fidèle les missions principales de l’entreprise ;
- Organiser son fonctionnement et déterminer les catégories, types de projets et
programmes qu’elle appuie ;
- Communiquer en interne ;
- Améliorer le contrôle et la qualité de l’organisation comptable ;
- Définir les procédures appliquées pour la détermination des zones
d’intervention ;
- Fiabiliser l’information comptable et financière publiée ;

2
II- LES FONDAMENTAUX DU MANUEL DE PROCEDURES (institut-numerique.org)
3
LABORATION D UN MANUEL DE PROCEDURES DES ENTREPRISES | Etudier

14
 - Améliorer le système d’information comptable ;
- Sécuriser les actifs et ressources de l’entreprise ;
- Contribuer à connaître et mitiger les risques éventuels qui peuvent advenir lors
de l’exécution des procédures ;
- Fournir un cadre formel d’exécution des opérations à caractère administratif ;
- Décrire l’organisation administrative, financière et comptable ;
- Décrire les procédures à mettre en œuvre par l’ensemble du personnel
comptable, administratif et financier ainsi que les tâches qui lui incombent ;
- Veiller à la définition claire des tâches, de la hiérarchie et de l’Objet social tout
en garantissant la séparation des tâches jugées incompatibles ;
- Et enfin utiliser de façon optimale, pour la meilleure efficacité de l’action
engagée, l’ensemble des moyens mis en œuvre (humains, matériels,
financiers…)

3. Structure et contenu du manuel de procédures

Le plan et la forme du manuel doivent obligatoirement refléter les points focaux suivants :
- L’organisation comptable et les procédures ;
- Description des fonctions et séparation des tâches ;
- Plan de compte, schémas d’écriture et règles d’imputation ;
- Description du chemin de mise à jour ;
- Définition de fonction et répartition des tâches ;
- Identification des risques ;
- Définition des contrôles ;
- Planification annuelle des travaux ;
- Périodicité des traitements ;
- Elaboration et présentation des documents de synthèse ;
- Conception des estimations.

15
 CYCLE / PROCESSUS

PROCEDURE PROCEDURE PROCEDURE

SOUS
PROCEDURE SOUS SOUS
PROCEDURE PROCEDURE

TACHES

OPERATIONS OPERATIONS

Le manuel de procédure comprend trois parties importantes :

- Le sommaire et l'introduction générale : Ils sont en tête de chaque volume.
L'introduction est un rappel des objectifs qui ont conduit à la mise en place de
l'outil et en explique la structure générale. Elle sert aussi à donner des
indications pratiques pour la consultation et la recherche d'informations à
l'intérieur du manuel.
- Le corps du manuel : qui englobe toutes les fiches de procédures classées.
Dans chaque procédure se trouve un descriptif de façon synthétique, les
diagrammes de flux et une fiche descriptive des tâches.
- Enfin dans la dernière partie se trouve les documents annexes tels que des
tables de données ou des illustrations Complémentaires. Il est possible d'y
ajouter un glossaire général définissant les termes techniques utilisés.
Le diagramme de circuit ou encore appelé Flow Cart donne une vue mosaïque du déroulement
du processus. Il comporte notamment : les acteurs concernés, le point de départ ou l'élément
déclencheur, les étapes à suivre ; les documents de référence de même que ceux entrants
(inputs) puis sortants (outputs) et le résultat ou l'objet recherché de la procédure.

16
Ce faisant le processus est un ensemble de sous procédures découpées en opérations puis
subdivisées en tâches successives, fondamentales et basiques dans le but de réaliser un
objectif bien précis.
Toute procédure en générale laisse ressortir les éléments essentiels suivants :
- Objet : but de la procédure ;
- Domaine d'application : où, quand, sur quoi l'objet de la procédure s’applique ;
- Supports : documents associés ; éléments auxquels il fait appel pour le
processus décrit (matériels, modus operandi...) ;
- Références : normes internes ou externes régissant la procédure ;
- Définition : les termes trop complexes ou spécifiques utilisés dans la procédure
sont explicités afin de faciliter la compréhension ;
- Contenu : qui fait quoi, quand, comment et pourquoi ?
- Annexes : joint à un document à titre informatif.

Section 2 : Notion des entreprises parapubliques

1. Définition
La nature, l’organisation et le fonctionnement des entreprises parapubliques de droit
sénégalais sont prévus par la loi n° 90-07 du 26 juin 1990 délibéré et adopté en sa séance du
samedi 9 juin 1990 par l’Assemblée nationale. En son article 2, la loi définit les entreprises du
secteur parapublic comme étant les suivantes : les établissements publics à caractère industriel
et commercial ; les sociétés nationales et les sociétés anonymes à participation publique
majoritaire. De crainte de se disperser, nous focaliserons notre attention sur cette dernière
catégorie (sociétés anonymes à participation publique majoritaire) car c’est de cet ensemble
qu’appartient la société LAYA.
Ce faisant en son article 6 la loi illustre cette catégorie de société comme suit : « les sociétés
anonymes à participation publique majoritaire, régies par le Code des obligations civiles et
commerciales, sont des sociétés dans lesquelles une ou plusieurs personnes publiques
possèdent directement ou indirectement au moins 50% du capital social.
La participation d’une personne publique au capital social de ces sociétés par l’intermédiaire
d’un organisme est calculée comme suit :
– si la puissance publique possède 50% du capital social de l’organisme intermédiaire, sa
participation est décomptée pour une valeur égale à la part détenue par l’organisme
intermédiaire lui-même ;

17
– dans le cas contraire, la participation publique est calculée au prorata de sa participation au
capital social de l’organisme intermédiaire. »
2. Fonctionnement
Il est prévu dans les articles 17 à 26, la loi n° 90-07 du 26 juin 1990 :
« Art 17 : Le président du Conseil d’Administration.
Sur proposition du président de la République, le Conseil d’Administration élit en son sein
son président. Ce dernier ne peut être choisi parmi les fonctionnaires ou agents du ministère
chargé d’exercer la tutelle technique de l’entreprise.
Un vice-président, élu dans les mêmes conditions, assure les fonctions de président en
l’absence de ce dernier.
Art 18 : Le Comité de Direction.
Dans l’intervalle de ses réunions, le Conseil d’Administration peut déléguer à un Comité de
Direction une partie de ses attributions, à l’exception de celles énumérées à l’article 11 de la
présente loi. Le Comité de Direction peut recevoir délégation en matière de transfert, de
virement et de report de crédit.
Il rend compte de ses réunions au Conseil d’Administration. Il est présidé par le président du
Conseil d’Administration ou le vice-président en cas d’absence de ce dernier. Les
représentants des ministères de tutelle en sont membres de droit.
Trois autres membres sont élus par le Conseil d’Administration en son sein.
Art 19 : Le Directeur général.
Un Directeur général est placé à la tête de chaque entreprise du secteur parapublic.
Dans les sociétés nationales et les établissements publics à caractère industriel et commercial,
il est nommé après avis du ministre chargé de la tutelle technique par décret, pour trois ans
renouvelables, sur proposition du Conseil d’Administration.
Dans les sociétés anonymes à participation publique majoritaire, il est nommé par le Conseil
d’Administration sur proposition du ministre chargé de la tutelle technique.
En cas de faute grave ou de mauvaise gestion, il peut être révoqué à tout moment, sans
préjudice de poursuites pénales ou disciplinaires qu’il peut encourir par ailleurs.
Il assure la gestion générale de l’entreprise et veille à l’exécution des décisions prises par les
organes délibérants et les autorités de tutelle.
Il a qualité d’employeur du personnel au sens du Code du Travail.
Il assiste avec voix consultative aux réunions des organes délibérants.
Il veille à l’exécution du budget tant en recettes qu’en dépenses.
Il a accès à tous les documents comptables. Il représente l’entreprise en justice.

18
Il présente annuellement les états financiers commentés au Conseil et lui soumet un rapport de
gestion faisant notamment le point sur l’exécution des budgets et de programmes pluriannuels
d’actions et d’investissements.
Enfin il est tenu de présenter au Conseil d’Administration un rapport social qui retrace
l’évolution des effectifs et de la masse salariale, les contentieux en cours, le plan de formation
et de carrière des agents, le programme de recrutement, la liste et le montant des primes et
avantages de toute nature accordée en cours d’année au personnel, y compris le directeur
général.
Art 20 : Directeur général des établissements publics à caractère industriel et commercial.
Dans les établissements publics, le Directeur général, ordonnateur du budget dans les
conditions fixées à l’article 19, établit annuellement des comptes prévisionnels qui sont
adoptés par l’organe délibérant au plus tard un mois avant le début de chaque exercice.
Il est tenu, de produire trimestriellement, en cours de gestion, des états d’exécution des
comptes prévisionnels. Ces états sont présentés au Conseil d’Administration.
La comptabilité des établissements publics est tenue suivant les règles et les principes de la
comptabilité privée, sous réserve des dérogations prévues par décret.
Le plan comptable sénégalais est applicable aux établissements publics à caractère industriel
et commercial. Les états financiers prévus par ledit plan, accompagnés des notes annexes sont
adoptés par l’organe délibérant dans les six mois suivant la clôture de chaque exercice.
Sa responsabilité peut être engagée au triple plan disciplinaire, civil et pénal.
Art 21 : Trésorerie des établissements publics à caractère industriel et commercial.
Les établissements publics à caractère industriel et commercial disposent de leur trésorerie
dans les conditions fixées par décret.
Sous réserve des dispositions de l’article 35, le règlement des dépenses et le recouvrement des
recettes ainsi que l’établissement des états financiers de chaque établissement public à
caractère industriel et commercial sont assurés par un agent comptable particulier.
Il est un correspondant du Trésor, à qui il transmet pour visas les états financiers signés
destinés à la Cour suprême dans les huit mois suivant la clôture de l’exercice. Ces états
financiers sont adoptés par le Conseil d’Administration.
Il est nommé par arrêté du Ministre chargé des Finances sur proposition du Trésorier général
et relève, dans les établissements auxquels il est affecté, de l’autorité de ce dernier. Il doit
toutefois respecter les règles d’organisation interne de fonctionnement de l’établissement.
L’agent comptable particulier assiste avec voix consultative aux séances des organes
délibérants des établissements publics.

19
Art 22 : Rémunération, avantages et indemnités des directeurs généraux.
La rémunération et la liste des avantages et indemnité des directeurs généraux des entreprises
du secteur parapublic sont fixées par décret.
Art 23 : Le personnel.
Le personnel des entreprises du secteur parapublic, à l’exception des fonctionnaires détachés,
est régi par le Code du travail sous réserve des exceptions prévues par la loi.
Les établissements publics ne disposant pas d’un règlement d’établissement approuvé à
l’entrée en vigueur de la présente loi ne pourront en bénéficier que si 70% au moins de leurs
ressources sont constituées par des recettes propres, gagées sur des ressources sûres.
Tout fonctionnaire en détachement dans une entreprise du secteur parapublic demeure soumis
à son statut d’origine. Le montant de l’indemnité de fonction ou de la prime de technicité dont
il peut bénéficier est au plus égal à la différence entre son traitement indiciaire et le salaire de
l’emploi occupé. Il peut, en outre, bénéficier des avantages liés à ce dernier tels que prévus
par le règlement ou l’accord d’établissement.
Les règles relatives aux frais de mission et de déplacement des agents et membres du Conseil
d’Administration des entreprises du secteur parapublic sont fixées par décret.
Les délibérations ou décisions tendant à attribuer des primes ou gratifications annuelles au
personnel y compris les dirigeants des organismes visés ci-dessus sont approuvées par le
Président de la République.
Art 24 : Inscription d’office de certaines dépenses.
Les dépenses des établissements publics, des sociétés nationales et des sociétés anonymes à
participation publique majoritaire ayant pour objet exclusif l’exploitation d’une concession de
service public dont la comptabilisation incorrecte ou le non-paiement sont de nature à
compromettre la continuité de l’exploitation ont le caractère de charges obligatoires et font
l’objet d’une inscription d’office.
Leur liste est ainsi fixée :
- Salaires bruts du personnel et cotisations sociales afférentes ;
- Impôts et taxes dus par l’entreprise ;
- Dépenses permanentes d’eau, d’électricité et de téléphone ;
- Dépenses de remboursement des prêts rétrocédés ou avalisés par l’État.
Cette inscription d’office dans les comptes de l’exercice et dans les budgets de l’entreprise est
décidée par le Ministre chargé des finances en cas de carence du directeur général dûment
constatée par le Conseil d’Administration ou par les Corps de Contrôle ; cette carence
entraîne la responsabilité du directeur général, conformément à l’article 19 de la présente loi.

20
Ce dernier doit notamment prévoir les ressources de trésorerie permettant le paiement des
charges obligatoires.
Art 25 : Exécution forcée.
Il n’y a pas d’exécution forcée contre les établissements publics, les sociétés nationales et les
sociétés anonymes à participation publique majoritaire ayant pour objet exclusif l’exploitation
d’une concession de service public.
Toutefois, le créancier muni d’un titre exécutoire peut, après vaine mise en demeure adressée
au directeur général de l’entreprise, obtenir à la diligence du Ministre chargé des finances
l’inscription d’office de ses créances au titre des dépenses obligatoires.
Art 26 : Liquidation.
Les règles de liquidation des entreprises du secteur parapublic sont fixées par la loi n°84-64
du 16 août 1984.
Art 27 : Conservation des archives.
Les entreprises du secteur parapublic ont l’obligation de conserver leurs archives et les pièces
justificatives des opérations de recettes et de dépenses pendant une durée de dix ans ; le non-
respect de ces dispositions constitue une faute de gestion engageant la responsabilité
personnelle du directeur général et des agents concernés devant la Cour de discipline
budgétaire. »
3. Types de contrôles
Neuf types de contrôles eurent été établis par la loi. Pourtant nous mettront plus l’accent sur le
type de contrôle ayant attrait avec notre sujet d’étude à savoir : le contrôle interne via son
instrument matériel qu’est le manuel de procédures.
Par conséquent l’article 36 de la loi stipule que : « Chaque entreprise du secteur parapublic
dispose d’un manuel de procédures, dont l’application fait l’objet d’un contrôle permanent par
un contrôleur interne.
Dans chaque entreprise du secteur parapublic, le manuel de procédure exige qu’est institué
une cellule de contrôle de gestion. Elle est notamment chargée, pour le compte du directeur
général :
- De confectionner et de tenir à jour un tableau faisant apparaître, à partir
d’indicateurs, l’évolution de l’activité de l’entreprise ;
- De faire le point régulièrement sur l’exécution du budget et sur la situation de
la trésorerie ;
- De présenter trimestriellement un rapport sur la gestion de l’entreprise ;
- De suivre en permanence l’évolution des effectifs et de la masse salariale.

21
Chapitre 2 : Outils et méthodes pour la mise à jour d’un manuel
de procédures
Section 1 : Mécanisme de mise à jour
Sept (7) étapes essentielles sont à distinguer dans la mise à jour du manuel de procédures :
1. Prise de connaissance de l’entreprise
Les premiers contacts avec l’entreprise permettent de s’accorder sur un programme de travail.
Cette étape se résume simplement en des interviews réalisées auprès des différents acteurs.
L’auditeur commence par rappeler l’objectif de l’entretien et par expliquer le déroulement.
Les questions de l’interview portent généralement sur les acteurs, sur les supports, sur les faits
et sur les délais : Qui fait quoi ? Comment et à quels moments ?
2. Recueil et traitement des informations
La collecte d’information passe par une prise de connaissance de l’entreprise. Il s’agira
d’identifier les sources d’informations et les outils qui serviront à effectuer ce recueil
d’informations. Cette phase de collecte d’informations s’effectue généralement par l’examen
des documents écrits (l’organigramme, les fiches de poste etc…) qui existent déjà au sein de
l’entreprise, par des entretiens et des guides d’entretiens menés avec les différents acteurs qui
animent l’activité.
L’examen complet des procédures implique un recueil maximum d’informations, il s’agit
d’acquérir une connaissance impartiale et approfondie de l’organisation du département. Pour
cela, il faut appliquer le principe suivant : Faire en sorte de ne rien oublier, ne pas négliger
même les domaines apparemment accessoires.
Le recueil des informations implique un travail en trois temps :
- Recenser toutes les informations dont il pourrait être utile d’en disposer ;
- Collecter les données requises en rassemblant la documentation existante.
Ainsi, une fois recueillies toutes ces informations, il est possible de procéder à un examen des
procédures.

3. Inventaire des procédures existantes

Cet inventaire consiste à collecter les procédures qui existent déjà au sein de l’entreprise et à
les classer par direction ou service ou encore par type d’action. Cet inventaire a consisté à
demander aux acteurs de nous décrire leurs activités par direction et à nous produire
l’ensemble des documents liés à l’activité.

22
Puis vient la phase de traitement des informations est importante dans la mesure où elle
permet de déceler les forces et faiblesses comprises dans les procédures ainsi que les risques
afférents. A titre d’illustration l’entreprise est semblable à une maison dans laquelle seraient
entassés des sacs de grains de blé et le toit peut être assimilé aux procédures que nous mettons
en place pour ne pas que lorsqu’il y ait pluie que tout se mouille ; la pluie ici est comparée
aux risques.
Ce faisant il peut y avoir des fuites que l’on pourrait colmater ici et là ou encore mettre un
récipient à terre pour recueillir de l’eau mais ces fuites ne doivent pas être trop grandes ; c’est-
à-dire les risques ou anomalies ne doivent pas être significatives. On dit qu’une anomalie est
significative lorsqu’elle peut amener les acteurs économiques à faire de choix autres que ce
qui devraient être normalement fait pour la bonne marche de l’entreprise ou encore lorsque
l’on arrive à une perception biaisée des comptes et de la performance de l’entreprise. Alors à
ce stade, il n’est plus évident de se fier aux anciennes procédures ou à la vielle toiture car tout
est perdu si l’on ne change rien.
L’évaluation et le test des procédures ou l’analyse des systèmes de l’entreprise est une phase
majeure pour la mise à jour d’un manuel car c’est à ce niveau, tel un médecin que l’Auditeur
faisant une sorte de diagnostic des procédures, découvre là où ça fait mal. Une fois les
différentes failles et risque listées, il faut en faire une cartographie selon chaque système,
chaque direction et acteurs ou actrices concernées.
Enfin, il est impératif de maitriser l’objectif d’une procédure c’est seulement ainsi que l’on
sait si l’acteur exécutant en s’écartant de la procédure a aussi terni l’accomplissement de
l’objectif. Toute procédure se rapporte forcément à quelqu’un, quelque chose et quelque part,
c’est ce qu’il faut chercher à comprendre et à trouver en premier lieu. Car si l’on perd
l’objectif des yeux, l’analyse des procédures peut être faite mais cela n’aura aucune
pertinence c’est comme aller retravailler et remonter un moteur sans savoir son rôle dans la
voiture.
4. Analyser les processus et leurs objectifs
Sous-étapes / Guides de réflexion Auteurs Outils Exemples pratiques
1 – Comprendre les objectifs du domaine audité
La compréhension des objectifs du Auditeurs Examen Objectifs opérationnels :
domaine audité nécessite de documentaire acheter des produits qui
connaître la déclinaison des Entretiens correspondent aux critères de
objectifs de l’organisation dans le qualité des informations ;
domaine audité. Cela est facilité connaitre dans les temps les

23
par l’utilisation d’une classification critères de qualité des produits.
telle que celle proposée par le Objectifs stratégiques : acheter
COSO II ; opérationnels (efficacité, des produits qui permettent à
efficience) de fiabilité des l’organisation de remplir sa
informations stratégiques de mission. Objectifs de sa
conformité conformité : acheter
conformément à la pratique de
l’organisation
2 – Identifier les processus et leurs objectifs
Exemples de typologie de Auditeurs Examen Elaborer un cahier des charges
processus : documentaire Lancer une procédure d’appel
Pilotage Entretiens d’offres
Support Mettre les fournisseurs en
Réalisation concurrence
Mesure Sélectionner les fournisseurs
Exemples de typologie d’objectifs Etablir une relation
détaillés (cf. COSO II) : contractuelle avec les
Opérationnels (efficacité, fournisseurs
efficience) de fiabilité des Emettre des commandes
informations stratégiques de
conformité
3 – Collecter des informations sur les processus
Exemples de sources Auditeurs Examen Manuel de la procédure de
d’information : documentaire sélection des fournisseurs
Rapports d’activité Approche Organigramme du service des
Politiques et directives processus achats
Manuels des procédures Grille Fiches de poste du responsable
Organigrammes d’analyse des des achats et des acheteurs
Délégation des pouvoirs tâches Contrats avec les fournisseurs
Fiches de poste Entretiens Règlementation en matière
Cartographie des macro-processus Test de d’appel d’offres
et des processus détaillées cheminement Budget prévisionnel et
Description des tâches Outils consommé des services qui
Contrats de sous-traitance informatiques font appel au service des
Réglementation interne et externe d’audit achats
Données chiffrées en entrée et en Diagramme de % des produits refusés

24
sortie des processus d’audit flux ….
antérieurs (externes, internes) Description
narrative
4 – Identifier les indicateurs de performance clés
Les indicateurs peuvent parler sur Auditeurs Examen Coût d’élaboration d’un cahier
le coût, la qualité, les délais, la documentaire des charges
conformité. Entretiens Statistiques des clients internes
Un indicateur de performance doit du service des achats
être : Délai de traitement des
- Pertinent demandes d’achat
- Mesurable ….
- Disponible
- Aligné avec les objectifs
compris par les acheteurs
du processus
L’écart acceptable entre la
performance attendue et la
performance n’exclut pas la
conformité. La performance c’est
l’atteinte de tous les objectifs, dont
ceux de conformité.

5. Identifier et évaluer les risques

Sous-étapes / Guides de réflexion Auteurs Outils Exemples pratiques
1 – Identifier les événements
Nature d’événements : Auditeurs -Examen documentaire -Erreur dans la
-événements internes Audités -Entretiens rédaction d’un cahier
-événements externes -Approche Processus des charges
-accidents -Approche a posteriori -Panne du système
-erreurs (« base » incidents) informatique de
-malveillances / fraudes gestion des
-défaillances humines fournisseurs
-défaillances techniques Erreur de traitement
-phénomènes économiques d’une demande
-phénomènes naturels d’achat
-Création d’un

25
 fournisseur fictif
-Collusion entre un
acheteur et un
fournisseur
-Enregistrement d’une
demande d’achat
fictive…

2 – Evaluer les risques

Exemples de typologie de Auditeurs Hiérarchisation des Risque 1
processus : Audités risques …événement : achat
Pilotage tardif de matières
Support premières
Réalisation ….impact : retard de 1
Mesure journée de production
Exemples de typologie d’objectifs chiffré à … euros
détaillés (cf. COSO II) : …cause : code produit
Opérationnels (efficacité, illisible sur la demande
efficience) de fiabilité des d’achat
informations stratégiques de
conformité
3 – Comprendre la tolérance aux risques du domaine audité
La compréhension de la tolérance Auditeurs -Hiérarchisation des Gestion des achats
aux risques va permettre Audités risques -Le retard de 1 journée
d’identifier les objectifs clés du -Entretiens de production chiffré à
domaine audité …euros est acceptable
– l’objectif associé
n’est pas un objectif
clé –
La mise au rebut d’un
lot de production
chiffrée à … euros
n’est pas acceptable –
l’objectif clé-
…

26
 6. Rédaction et mise au point du manuel
Il s’agit, lors de cette phase :
- De définir le produit qui sera soumis à l’étude des personnes intéressées
(Direction Générale et Direction des Participations Directes) ;
- De recenser les moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour sa mise
en application (information, formation…) ;
- Et de définir les étapes de cette mise en application.
Il faut avoir pendant cette phase un souci permanent de rationalisation, de standardisation de
simplification et il est nécessaire de préciser, également, que seul ce qui devrait exister doit y
figurer sans aucun jugement ou critique. Puis faire une mise au point via :
- Une présentation des résultats de l’étude proposée aux principaux intéressés ;
- Un recueil des avis afin d’apporter les modifications qui s’imposent ;
- Et une mise à jour des moyens et étapes envisagés lors de la phase précédente.

7. Validation du manuel de procédures

Les procédures, avant leurs diffusions subissent plusieurs phases de vérifications et de
contrôles. On distingue principalement deux étapes de validations. Une première validation
dite provisoire qui vise à faire approuver les restitutions écrites par les acteurs concernés.
C’est le lieu des discussions qui permettent aux acteurs concernés et aux auditeurs de
s’accorder sur le fond des procédures. Une seconde validation dite définitive est du ressort du
Directeur Général. Cette dernière phase de validation sert à corriger certaines dérives, débattre
des améliorations ou clarifier les règles en vigueur.
8. Mise en place du manuel et diffusion du manuel de procédures
La mise en place consiste en :
- La formation et l’information du personnel intéressé ;
- La préparation et la réunion des conditions matérielles de déroulement de la
procédure ;
- Le test de la procédure et les correctifs découlant de ce test ;
- Et le démarrage de la procédure en réel.
La direction générale en se servant des différents canaux de communication (le tableau
d’affichage, l’intranet …) doit assurer une large diffusion du manuel de procédures au sein de
l’entreprise.

27
 9. Contrôle, Suivi, Evaluation, Modification et Mise A Jour des
Procédures (CSE 2M AJP)
Après la mise en place, il faudra prévoir une procédure de maintenance, de contrôle
d’application et de mise à jour. Au regard des imperfections que peuvent comporter les
procédures rédigées, leurs applications doivent nécessairement faire l’objet d’un suivi
minutieux. Le suivi de ces procédures consistera à effectuer des tests de conformités afin de
s’assurer de leurs applicabilités. C’est à l’issue de ces tests que l’on lancera les mises à jour et
les premières améliorations substantielles. La mise à jour est importante car le manuel de
procédures perd tout son sens dès lors que l’on laisse en circulation des versions qui n’ont
plus cours.
Les modifications du manuel de procédures peuvent être motivées par :
- L’application de nouveaux textes et décrets ;
- Des changements dans les structures ou activités ;
- Des aménagements dans l’organisation ;
- Des forces, imprévues ou catastrophes majeures venant à modifier de façon
significative le rythme de l’exploitation.
Par ailleurs la responsabilité de la mise à jour du manuel de procédures incombe au Directeur
Général.

Ci-dessous une fiche de suivi de la mise en œuvre des procédures :

PHASES ETAPES AUTEURS
HENRY BERGER NGUYEN
Prise de X
connaissance de
Collecte des l’entreprise
informations X X X
Interviews

Evaluation des X X
procédures
Traitement des existantes
informations Elaboration de la X X X
cartographie des
risques

28
 Rédaction des X X X
procédures

Validation des X X X
Validation et procédures et du
diffusion des manuel
procédures
Diffusion du X X X
manuel

Suivi et Suivi et X X
évaluation de la évaluation de la
mise en œuvre mise en œuvre et
recommandations

Section 2 : Prise en comptes des risques émergents à incidence

planétaire
1. Risque lié au Covid 19
Il est reconnu que des séismes de grande ampleur dans l’environnement, comme ceux causés
par la Covid-19, obligent les organisations à réajuster leur culture pour s’adapter aux
nouvelles réalités du milieu. À titre d’exemple, les symboles bien connues de la vie
organisationnelle comme la proximité sur le lieu de travail, l’informel à la machine à café ou
le contact direct dans les réunions de travail ont été remplacés par le travail à distance, les
masques et les écrans de protection en plexiglas, les gestes barrières, les réunions sur Zoom.
Les valeurs de nombreuses organisations semblent ainsi se déplacer de l’esprit d’équipe, de
l’intégrité, du respect, de la responsabilité, de la qualité et de la satisfaction client vers la
sécurité et la santé, la solidarité, l’empathie, l’équité, la justice, la confiance, l’autonomie,
l’agilité, la collaboration, le partenariat, et la résilience. Expression consciente de la culture
d’entreprise, ces valeurs connues mais revisitées semblent constituer un « agent antigénique »
du vaccin organisationnel dans le monde post-Covid. Cependant, l’application de ce vaccin
peut provoquer des réactions indésirables ou des effets secondaires. D’où la nécessité d’un
nouveau leadership « positif » et d’un accompagnement basé l’encouragement à la réflexion
critique des collaborateurs sur la culture et les valeurs préexistantes (réflexivité) ainsi que sur
le développement de l’expérimentation dans les nouvelles pratiques quotidiennes
(expérimentation). Voilà un défi au sens « créateur » pour les organisations dans un monde
post-Covid.

29
Il serait utile que les Dirigeants réfléchissent à des « Gestes Barrière » organisationnels. Alors
: un commissariat à la gouvernance ? Certaines professions ont mis au point des « exo
gouvernance » sous la forme de systèmes d’évaluation professionnels extérieurs qui alertent
sur les points critiques et proposent des corrections. Prenons le cas d’une entreprise dont les
valeurs sont fortement axées sur le développement des compétences humaines (Human skills)
et la mise en avant du bien-être au travail. Face au risque corona, le réflexe instantané est de
mettre au point toute sorte de protection afin de mettre à l’abri son personnel. Nous l’avons vu
avec la Sonatel qui s’est mobilisée au mieux pour protéger son personnel en situation de crise
ou encore des grandes multinationales tel qu’AMASON et GOOGLE restant ainsi compétitive
sur le marché malgré la flambée des cas de covid. L’entreprise qui a réussi insuffler chez le
personnel la culture du devoir, du travail en situation de stress, de catastrophe ou en cas de
crise a un avantage considérable sur ses concurrents. Parce qu’au lieu de sombrer dans la
panique, ces derniers développent des instincts d’adoption qui leur permet de se focaliser sur
le boulot en tout temps. Il est aussi salué d’inciter le personnel via des mesures, politiques…à
développer une sorte de sentiment d’appartenance à la société. Le personnelle qui se construit
une identité et s’épanouit dans son travail dans une entreprise, s’il avait l’habitude d’arriver au
bureau à 6h du matin et de terminer tard par rapport à ses horaires de prédilection ne changera
pas ses habitudes ou du moins les adaptera en période de crise sanitaire. Ce sentiment
d’appartenance est si puissant à un point qu’elle permet aux acteurs gardiens et détenteurs des
ressources de l’entreprise à ne pas opérer à des détournements de ressources malgré l’urgence
d’une situation précaire mais plutôt à faire la demande à son supérieur hiérarchique. Nous
atteignons là un point crucial souhaité par toute entreprise, c’est avoir un personnel honnête,
fidèle, intègre en plus d’être compétent.
2. Risque lié au changement climatique
Le manuel de procédures est la concrétisation matérielle de ce que l'on appelle le contrôle
interne. Ce dernier veut que les états financiers soient établis dans le but de refléter l'image
fidèle de la situation financière, du patrimoine, de la performance, de la variation de trésorerie
et de répondre aux besoins des partenaires à la fois diversifiés et variés de l’entreprise.
Toutefois si le manuel est la matérialisation du contrôle interne, celui-ci est lui-même avant
un dispositif de l'Audit interne. C'est ainsi que dans l'article : « Prise en considération des
risques liés aux changements climatiques du Conseil des normes internationales d’audit et
d’assurance (International Auditing and Assurance Standards Board – IAASB), publié en
anglais par l’IFAC en octobre 2020 », il est question de prise en compte désormais du risque
de changement climatique dans la mesure où toutes les entreprises et les activités y sont soit

30
faiblement soit fortement impactée selon bien des cas. Ce faisant, tout risque même émergent
susceptible de perturber cette lecture ou de contribuer à l’insuffisance significative de
l’information financière doit être pris en compte dans la mise à jour du manuel de procédure.
Le risque lié au changement climatique devient de plus en plus déterminant pour les
investisseurs et institutions financières en particulier qui refusent leur concours financier aux
entreprises dont le risque lié au changement du climat est élevé. En outre l'Etat sénégalais s'est
aligné sur les engagements climatiques au même titre que tous les Etats qui ont pris des
initiatives fortes en faveur du climat lors de cop 21 et est bien décidé à émettre des
règlements, lois ou projet de lois et programmes allant dans le sens de cette dynamique. Toute
entreprise réfractaire à ces derniers pourrait se retrouvée dans une situation délicate. De plus
quant à l’environnement et facteurs contingents, si une entreprise a des clients / fournisseurs
impactés par le risque du changement climatique l’influence de ces impacts peuvent aussi se
répercuter sur son activité. Enfin l’usage de matériel et technologie à faible émission de
carbone deviennent des exigences en matière de production.

31
Deuxième partie : Pratique des règles et méthodes d’analyse
empirique des procédures en vue de la mise à jour du manuel de
la société LAYA

32
Chapitre 1 : Cadre organisationnel de la société
Section 1 : Présentation et organisation de la société
1. Présentation de la société
Créée en décembre 2015 sous l’impulsion du Président de la République, la société LAYA
sous forme SA s’inscrit avec précision dans la politique d’aménagement du territoire portée
par le Plan Sénégal Emergent (PSE). Elle a pour mission d’assurer le développement et la
gestion des infrastructures publiques. Cette mission couvre un large périmètre d’actions allant
de la conception des projets d’infrastructures à leur réalisation en passant évidemment par la
recherche d’investisseurs publics ou privés, nationaux ou internationaux. Elle intègre
également l’exploitation, la maintenance et la rentabilisation financière de l’ensemble des
ouvrages. Parfaitement intégrées sur les plans économique, social et environnemental, les
infrastructures publiques développées par la société LAYA sont le fruit d’une volonté
politique affirmée de bâtir des ouvrages de qualité, innovants et pérennes, destinés à accélérer
l’éclosion de ces nouvelles villes qui se veulent modernes, fonctionnelles et attractives. Ils
dessinent les contours du Sénégal de demain. Construite sur des valeurs éthiques d’excellence
et de transparence, la société LAYA met en œuvre tous les moyens nécessaires pour assurer
une gestion optimale de ses ressources : rigueur, vigilance dans le choix de ses partenaires et
fournisseurs. La première réalisation de la société LAYA a été un hôtel d’affaire haut de
gamme exploitée par le groupe du même nom et qui aujourd’hui a atteint sa vitesse de
croisière avec un taux de remplissage très satisfaisant permettant un retour sur investissement
considérable au bénéfice de l’état sénégalais. S’en est suit le Dakar Aréna, un complexe
multifonctionnel, modulable et polyvalent pour garantir l’accueil d’événements sportifs ou
culturels et le Dakar Expo Center, un vaste espace d’exposition modulable. Après ces deux
ouvrages de premier plan, la société LAYA entame la construction de sa sixième
infrastructure.
La société LAYA, acteur de développement, se veut une référence africaine en matière de
gestion des infrastructures publiques.
Conformément à sa mission de développement et de gestion des infrastructures publiques, la
société LAYA accorde une importance toute particulière à l’exploitation des ouvrages. Cette
dernière a depuis fort longtemps, constitué le chaînon manquant dans la gestion des
infrastructures de notre pays.
A cet effet, dès les premières heures de sa création et fidèle à sa signature « une autre vision
des infrastructures publiques », la société LAYA s’est dotée d’une Direction chargée de

33
l’exploitation de ses infrastructures. Dans un souci d’assurer leur pérennité et leur rentabilité,
celle-ci a d’une part, élaboré et mis en œuvre une politique vigoureuse d’entretien et de
maintenance et d’autre part, défini pour chaque entité le meilleur schéma d’exploitation.
C’est ainsi que la gestion de l’Hôtel d’affaires, le premier né de la société LAYA, a été
confiée au groupe Radisson dont l’expertise et la notoriété ne sont plus à démontrer. Par la
suite, un schéma d’exploitation transitoire a été mis en place au niveau du Dakar Aréna et du
Centre des Expositions afin d’assurer leur entretien et maintenance mais également leur
commercialisation.
L’année 2020 qui devrait révéler pleinement le potentiel de ses ouvrages et qui s’annonçait
remplie pour la Direction de l’Exploitation a été marquée dans un premier temps, par la
démission du Directeur de l’exploitation et dans un second temps, l’arrivée soudaine de la
COVID 19. Dans ce contexte incertain, la Direction Générale a jugé nécessaire de ne pas
procéder au remplacement immédiat du directeur démissionnaire, mais a plutôt adopté une
démarche prudente, en confiant l’intérim au Directeur de l’Administration et des Finances.
A la fin de la période d’intérim, il est apparu nécessaire de renforcer la Direction de
l’Exploitation pour plus d’efficacité et d’efficience en y intégrant les missions éminemment
importantes du marketing et de la communication.
A cet égard, il s’agira de fusionner la Direction de l’Exploitation et la Cellule Marketing et
Communication dont les missions sont complémentaires. Cette fusion permettra à cette
Direction d’agir de façon plus efficiente pour une meilleure valorisation et une exploitation
optimale des ouvrages, en vue d’atteindre les objectifs de rentabilité et de durabilité fixés à la
société LAYA. Cela aura également pour effet, sur le plan budgétaire, de réduire les charges
salariales dans un contexte de rareté des ressources. La Direction de l’Exploitation, dans sa
nouvelle organisation, aura les missions suivantes :
- La définition et la mise en œuvre de la politique d’exploitation, de maintenance
et d’entretien technique du portefeuille d’infrastructures
- Élaborer les modèles techniques et financiers d’exploitation ;
- Participer à l’ingénierie des projets en veillant à la prise en compte des
préoccupations d’exploitation et de maintenance ;
- Participer à la définition et à la validation des politiques et méthodes
d’exploitation et de maintenance ;
- Mettre en place un dispositif de contrôle des prestations réalisées par les
concessionnaires ou sous-traitants ;

34
 - Mettre en place un dispositif de supervision, et de suivi-analyse des
dysfonctionnements et de leurs relèves par les concessionnaires ou prestataires
;
- Contribuer à la sélection, au pilotage et au suivi des contrats souscrits sur la
base des termes de référence ;
- Élaborer et mettre en œuvre un programme de rénovation des ouvrages.
- Le renforcement de l’attractivité des infrastructures et la recherche de
partenaires ;
- Elaborer et mettre en œuvre une stratégie marketing et commerciale visant à :

• Attirer des partenaires, tant au niveau national qu’international,

pour l’exploitation commerciale des infrastructures ;
• Prospecter des partenaires ayant un intérêt particulier pour
l’organisation d’évènements dans les sites visés ;
• Assurer la promotion des infrastructures publiques.
- La gestion de la communication interne et externe ;
- Elaborer et mettre en œuvre une stratégie de communication ayant pour
objectif d’accompagner la stratégie de marketing et commerciale. Elle
comprendra trois (03) axes majeurs :
• Communication institutionnelle visant à assoir l’image de la
société LAYA pour une meilleure appropriation de cette
structure par les administrations et les populations ;
• Communication spécifique destinée aux investisseurs,
partenaires financiers et / ou techniques ;
• Communication grand public sur les infrastructures publiques
de ces nouvelles villes.

2. Organisation
L’organisation de la SOCIÉTÉ formalisée par l’organigramme ci-dessous a pour objectifs
de définir les fonctions et les tâches, préciser les liens hiérarchiques et fonctionnels au
sein de la société.
La précision des responsabilités et des devoirs exprimée par l’organisation devrait
amener les dirigeants et cadres à consacrer toute leur énergie au développement des

35
 activités de la société qui leur a été confiée.

Section 2 : Procédé pour la mise à jour du manuel de procédures

1. Connaissance des anciennes procédures
Il est préconisé de se conformer au cadre de référence des normes internationales pour la
pratique professionnelle de l’audit interne conçu par The Institute of Internal Auditors (IIA).
D’ailleurs, les normes « 2120-Management des risques » et « 2130-Contrôle » nous ont été
d’une source d’inspiration sans égale dans le cadre de cette étude. Toutefois, la lecture des
procédures préexistantes et la prise de connaissance de l’ancien manuel ainsi que la

36
découverte de la société est un préalable indispensable à la mise à jour des procédures du
manuel.
Le présent manuel de procédures décrit de manière détaillée la nature et le contenu des
tâches qui doivent être exécutées pour chaque opération de gestion de la SOCIÉTÉ. La
méthodologie consiste à identifier pour chaque tâche les principales actions à entreprendre
ainsi que la rôle et/ou fonction de l’agent chargé de l’exécution de la tâche. Le manuel de la
société comprend la description des procédures relatives aux cycles suivants :
▪ 1. Personnel et déplacements
▪ 2. Budget
▪ 3. Revenu
▪ 4. Trésorerie
▪ 5. Achat et marchés
▪ 6. Immobilisations
▪ 7. Stocks et parc automobile
▪ 8. Comptabilité
▪ 9. Sécurité informatique
▪ 10. Courriers
▪ 11. Marketing et communication
Pour chacun des cycles traités, les attributions des différents intervenants dans la gestion de
la SOCIÉTÉ, sont décrites.
Chaque cycle est décomposé en procédures. Pour chaque procédure, nous avons procédé à la
description : des principales règles de gestion qui la caractérisent, des tâches à exécuter et
lister les documents de références et les enregistrements d’entrée et de sortie.
2. Elaboration du guide d’entretien
A chaque procédure du manuel, nous primes soins de ressortir un draft de questions (travail
de base) qui servirait à la conception d’un guide d’entretien. Pour faire le guide d’entretien,
nous avons classé les questions par thème ou idée générale (filtre et appréciation de la
pertinence d’idées). Cela étant, le boulot consistait à étudier la pertinence de chaque question ;
à éliminer des doublons et à adapter le volume et la taille du guide d’entretien par rapport au
temps impartis qui nous avait été accordé pour l’entretien (environ 1 ou 2 heures grand max).
Donc, il fallait limiter le nombre des questions à celles qui étaient plus synthétiques et affiner
le reste lors de l’entretien.
Les éléments ci-après devaient figurer impérativement sur le guide d’entretien :
- La nature de la mission ;

37
 - Le processus revu ;
- L’identité du rédacteur de ce guide d’entretien ;
- Les points focaux (élément ou événement déclencheur, description des
circonstances du processus, acteur(s) concerné(s), lieu et les délais) ;
- La date prévue pour l’entretien.
3. Sélection d’un échantillon
La sélection d’un échantillon parmi le personnel s’est faite via des critères pertinents et bien
précis (catégorie, échelon, fonction, poste…de l’interlocuteur) mais dont les principaux furent
deux en réalité : d’une le fait que ce sont des opérationnels et enfin leurs procédures étaient du
moins des plus risquées. Donc, nous avons retenu comme faisant partie de l’échantillon : le
Directeur de l’Administration et des Finances (DAF), le Chef Comptable, le Chef des
Services des Moyens Généraux (CSMG), le Coordonnateur de la Cellule de Passation des
Marchés (CCPM) et le Responsable Informatique (RI).
4. Les entretiens
Ils se déroulaient à ouïe clôt. C’était une sorte d’échange oral qui se faisait avec des
questions-réponses ouvertes. Nous tâchions de mettre à l’aise nos interlocuteurs et faisions le
maximum possible pour avoir accès à autant d’informations que possible. Il nous fallait ainsi
savoir qui fait quoi, où, quand, comment, pourquoi et les contrôles (garde-fous). Nous eûmes
comme réponses :
✓ Du DAF
Parti I : Elaboration du budget
Le budget de la SOCIÉTÉ LAYA est élaboré grâce aux allocations de l’Etat via le Ministère
de l’Economie des Finances et du Plan. Les ressources d’exploitations d’infrastructures
(recettes) n’entrent pas dans la formation du budget. Par contre les recettes sont utilisées
(prélèvement de 5%) pour palier à certains frais d’exploitation : entretien, maintenance des
infrastructures … et participer à l’épuration des dettes de la société. Donc les crédits étatiques
constituent : la seule ressource qui compose le budget de la SOCIÉTÉ LAYA (Ressources
connues à la base : un milliard de FCFA). Il faut également préciser que c’est uniquement
après épuisement des allocations de crédits que les recettes sont utilisées ; l’utilisation de ces
fonds doit faire l’objet d’une justification à l’Etat. La SOCIÉTÉ LAYA a reçu une demande
de reverser au trésor public l’intégralité des recettes issues de l’exploitations des
infrastructures.

38
L’élaboration du budget de la SOCIP est déclenchée au mois de septembre à la suite d’une
notification du Ministère de l’Economie des Finances et du Plan d’allouer à la SOCIÉTÉ
LAYA des fonds nécessaires. Ce budget comprend un budget de fonctionnement et un budget
d’investissement.
L’élaboration du budget est faite de façon détaillée partant du global vers les budgets de
fonctionnement et d’investissement. Ensuite viennent les rubriques, sous-rubriques, postes
puis enfin les dépenses.
Toutefois en raison du retard de l’émission de ladite notification puis de possibles déphasages
entre le montant annoncé et celui qui est alloué puis des coupures budgétaires, les injonctions
de l’Etat totalement imprévues, contraintes avec certains postes (personnel, impôts…), les
délais de lancement de procédures budgétaires ne sont pas respectés. Pourtant, les coupures
sont prises en compte uniquement lorsqu’elle affecte négativement la SOCIÉTÉ LAYA. C’est
pourquoi il est courant que le budget soit établi sur la base d’estimations et d’hypothèses. En
termes d’investissement la société peut les réaliser à hauteur d’un milliard cent trente-quatre.
D’autres fois par surprise, en plus de soulignez un déphasage budgétaire, le DAF peut
constater des virements dans les comptes de sommes non demandées, sans réclamation
aucune, qui peuvent à bien des égards par manque de prudence avoir de graves conséquences
dans la mesure où ces sommes d’argent venaient à être utilisées et non remboursées. Mais au
31 Décembre tous ces comptes de dépôts sont fermés par l’Etat.
Le budget provisoire est arrêté et présenté au plus tard le 31 décembre, car c’est le aux
environs du 24 Décembres que le DAF constate l’entrées des crédits c’est-à-dire avec un
retard par rapport au calendrier ou ce qui est annoncé par l’Etat.
Ainsi via une note de service émise par le DG et transmises par le DAF aux directions
opérationnelles, celles-ci procèdent à l’élaboration de leurs budgets provisionnels respectifs
pour l’année N+1 et leurs budgets d’exécution respectifs pour le reste de l’exercice en cours
sous format Excel. Par la suite, ceux-ci sont compilés par le DG et son DAF. Il n’y a pas de
budget de la Direction Générale à part les frais de représentation qui peuvent servir à d’autres
directions
D’une part le DAF produit avec la collaboration du Chef Comptable un rapport de budget
d’exécution de l’exercice N en cours et le Chef Comptable établit le rapport de présentation
du budget pour l’exercice N+1 sous format Excel avec toutes les rubriques et postes détaillés.
Le DAF assure le contrôle de ces deux documents et apporte des corrections avant de les
envoyer au DG ou SG pour observation ou modification. Ensuite le REB et le RPB, faits sous
forme de tableau Excel, sont aussi parfois communiqués à toutes les directions opérationnelles

39
(DCB ; DE ; DD) afin de recueillir des conseils et l’avis de la part de ces derniers. En gros
circulariser à tous les directeurs, corrections, erreurs, directeurs technique, cellule marketing
et communication (présentation, infographie, rédaction…). Puis ces documents sont transcrits
sous format papier après impression. S’agissant de l’arbitrage, il se fait d’abord entre le DAF
et le SG mais au mieux entre le DAF et le DG. Car après première validation par le DG, le
DAF envoie la version validée du RPB et format papier à la DE (cellule marketing et
communication) pour des corrections éventuelles. Ensuite après corrections, le REB est porté
de nouveau à l’observation du DG ; une fois les dernières modifications apportées, le REB
final est porté à l’impression (Cellule Marketing Communication) puis adressée au CA afin de
procéder à la validation. En sommes le Budget validé par le CA est communiqué aux diverses
directions et au reste de l’entreprise sans confidentialité aucune.
Pourtant même si le budget validé est détaillé postes par postes, il y a toujours des frustrations
qui se font sentir de la part de d’autres directions en fonction de dotations que l’une ou l’autre
a reçu par manque d’explication et d’un SI adéquat.
De l’autre, la Cellule de Marketing Communication produit pour l’année N+1 deux
documents obligatoires : le rapport d’activités et un plan d’action sous format Excel trois
semaines avant le CA et les documents sont transmis au PCA (la voie du PCA est
prépondérante) qui passera la parole au CA ; ces deux documents seront par la suite validés
par le CA. Le budget définitif sous format papier est présenté au CA entre Mai et Juin soit 15
jours avant l’AG pour préparer les échanges, prendre connaissance et bien s’approprier du
budget validé par le DG. Cependant il y a un risque que l’un des membres soit absent. De
plus, il existe au moins trois à quatre conseils par année. Enfin une fois corrigé il n’y a pas de
consultation à domicile (uniquement pour des actes administratifs), une fois voté et validé par
le CA à la majorité simple, le budget de l’année N+1 peut être mise en œuvre même en cas de
rejet par le CA. En plus parmi les Sept membres du CA, il est possible de s’entretenir de
façon informelle avec les plus influents (les meneurs de conseil sont au nombre de trois) afin
de se préparer à bien défendre le budget et passer au vote. Même si le budget est retourné, il y
a exécution des charges fixes ; donc il faudra attendre le prochain conseil pour la validation.
Aucun plan de travail annuel n’existe, seulement un manuel de procédures fait en interne avec
la participation de toutes les directions car le manuel tel qu’établi par le cabinet engagé pour
le faire possède un condensé de procédures bien trop lourdes.
En outre, l’orientation et la conception budgétaire se fait via Excel, aucun model bien défini
n’a été retenu. A proprement dit il n’y a pas de système informatisé pour la compilation. Le
DAF et le DG anticipent, improvisent et s’adaptent une fois qu’ils reçoivent la notification. Il

40
est à retenir que le référentiel applicable au sein de la comptabilité est celui du
SYSCOHADA.
✓ Du CSMG et de la CCPM
Part I : Expression du besoin
En décembre, après qu’il y eu vote du budget et c’est en ce moment qu’est mis en œuvre
l’élaboration du PPM puis publication par Mme MBAYE. Ensuite vient la notification soit
DRP simple, DRP restreinte selon les types de marchés.
Tout achat fait l’objet en amant d’une DRP. Le SMG communiques les seuils et montants
vrais pour saisie. Sur certains achats il faut obligatoirement que le DG signe la lettre
d’invitation.
NB : Une formation obligatoire et certifiante est organisée sur les CSMG par l’ARMP.
Part II : DRP Simple
Expression besoin émit par l’élément de direction concerné DO (visé par le DO) puis remis au
CSMG pour conservation et déroulement toujours en interactivité puis sous la supervision du
CCMP. CSMG émet la lettre d’invitation avec demande d’une facture pro-forma ; évaluation
faite par la commission des marchés (sauf DRP simple) .Notification paraphée par DAF et
signé par le DG.
Agrément au préalable du fournisseur, il se fait chaque année, tous les fournisseurs demandent
la validation de l’agrément. Actualisation de la BD gérée par secrétariat DAF. Modification
BD à encadrer.
• CSMG : Lettre d’invitation consulter 3 fournisseurs paraphé CCPM et signée par DG,
tout achat fait l’objet minimum
• Invitation paraphée par CCPM (respect des conditions d’invitation)
• Pro forma ou devis : au moins 3
• PV Evaluation : préparé CSMG visé par DAF et approuvé par DG
• Notifications à tous les candidats signés par DG
• Bon de Commande signé par DG
• Livraison : BL signé par le fournisseur et comptable matière
• PV Réception : commission réception (composé du comptable matière, du CSMG,
Directeur Général en plus d’un membre ou personne ressource pour la validation des
spécifications techniques puis assurer la conformité BC et BL par exemple lorsqu’il s’agit du
matériel informatique c’est le DD ou faire appel à l’informaticien).
En cas de réserves : retour du biens ou rejet du service. Il y a un document qui confirme si le
service est bien fait.

41
DRPR : Piloté par CCPM (jusqu’au AO) ; nombre à inviter au minimum 5 fournisseurs et
nombre de devis : 3 au minimum.
Expression besoin réalisé par membre employé de direction O (visé par le DO) puis le CSMG
pour dérouler la procédure sous supervision du CCPM sous la supervision du CCMP.
Via l’agrément du fournisseur réalisé chaque année. Tous les fournisseurs demandent la
validation de l’agrément. Actualisation de la BD gérée par secrétariat DAF. Modification BD
à encadrer.
CSMG : Lettre d’invitation consulter 5 fournisseurs paraphé CCPM et signée par DG, tout
achat fait l’objet minimum. Délais précisés sur la lettre d’invitation par CCPM.
• Réception offres, Pro forma ou devis : dépôt sur plis fermés secrétariat CCPM qui
amène les plis à la séance d’ouverture.
• Commission marchés : Président de la Commission des Marchés (SG), DAF, Chef
Services moyens généraux, Directeur Développement, représentant contrôle financier,
représente CPM MFB (titulaires et suppléants), CPM
• Ouverture des plis par commission des marchés.
• Lecture à haute voix des offres devant les membres et les candidats
• PV d’ouverture des plis établi et signé par CCPM et signés par membres C°M avec
copie remise aux représentants des soumissionnaires
• Désignation d’un comité technique d’évaluation (membres CM + personnes
ressources) délais de délibération est de 48h au moins disant.
• Proposition d’un PV Evaluation à la C°M : préparé et signé par DAF puis validation
par DG.
• Commission des marchés fait une proposition attribution au DG qui approuve ou émet
des observations.
• Notifications à tous les candidats signés par DG.
• Invitations prévues par MG (10 jours pour répondre) sont paraphées par CCPM.
• Contrat établit par CCPM signé par DG.
• BC établi par CSMG signés par DG et paraphé par DAF.
• Livraison : BL signé par le fournisseur et comptable matière.
• PV Réception : commission réception : compta mat, CSMG, Directeur de
Développement, en plus d’un membre pour la validation des spécifications techniques :
conformité BC et BL
En cas de réserves : retour du biens ou rejet du service.
Part IV : DRP Ouverte

42
Expression besoin faite par l’élément de la Direction O. (visé par le DO) puis le CSMG pour
se charge du déroulement sous supervision du CCPM.
Agrément du fournisseur se fait chaque année, tous les fournisseurs demandent la validation
de l’agrément. Actualisation de la BD gérée par secrétariat DAF. Modification BD à encadrer.
CSMG : Publication/ journaux Lettre d’invitation consulter 5 fournisseurs paraphé CCPM et
signée par DG, tout achat fait l’objet minimum. Délais précisés sur la lettre d’invitation par
CCPM
• Réception offres, Pro forma ou devis : dépôt sur plis fermés secrétariat CCPM qui
amène les plis à la séance d’ouverture.
• Commission marchée : Pdt Commission (SG), DAF, Chef Services moyens généraux,
Directeur Développement, représentant contrôle financier, représente CPM MFB
(titulaires et suppléants), CPM
• Ouverture des plis par commission des marchés.
• Lecture à haute voix des offres devant les membres et les candidats
• PV d’ouverture des plis établi et signé par CCPM et signés par les membres de la CM
avec copie remise aux représentants des soumissionnaires.
• Désignation d’un comité technique d’évaluation (membres CM + personnes
ressources) dans les 48h au moins disant.
• Proposition d’un PV Evaluation à la C°M : préparé et signé par DAF puis validation
par DG.
• Commission des marchés fait une proposition attribution au DG qui approuve ou émet
des observations.
• Notifications à tous les candidats signés par DG.
• Invitations prévues par MG (10 jours pour répondre) sont paraphées par CCPM.
• Contrat établit par CCPM signé par DG.
• BC établi par CSMG signés par DG et paraphé par DAF.
• L’Ordre de service ou BC établi par CSMG signés par DG et paraphé par DAF
• Livraison : BL signé par le fournisseur et comptable matière
• PV Réception : commission réception : compta mat, CSMG, Directeur de
Développement, en plus d’un membre pour la validation des spécifications
techniques afin d’assurer la conformité BC et BL
En cas de réserves : retour du biens ou rejet du service
Part V : Appel d’Offre National (AON)

43
AON : seuils CF Code MP
Expression besoin : DO (visé par le DO) puis la CSMG pour le déroulement sous l’œil de la
CCPM.
Agrément du fournisseur : chaque année, tous les fournisseurs demandent la validation de
l’agrément. Actualisation de la BD gérée par secrétariat DAF. Modification BD à encadrer
CSMG : Publication/ journaux Lettre d’invitation consulter 5 fournisseurs paraphé CCPM et
signée par DG, tout achat fait l’objet minimum. Délais précisés sur la lettre d’invitation par
CCPM
Réception offres, Pro forma ou devis : dépôt sur plis fermés secrétariat CCPM qui amène les
plis à la séance d’ouverture.
Commission marchée : Pdt Commission (SG), DAF, Chef Services moyens généraux,
Directeur Développement, représentant contrôle financier, représente CPM MFB (titulaires et
suppléants), CPM
• Ouverture des plis par commission des marchés.
• Lecture à haute voix des offres devant les membres et les candidats
• PV d’ouverture des plis établi et signé par CCPM et signés par membres C°M avec
copie remise aux représentants des soumissionnaires
• Désignation d’un comité technique d’évaluation (membres CM + personnes
ressources) dans les 48h au moins disant.

• Proposition d’un PV Evaluation à la C°M : préparé et signé par DAF puis validation
par DG.
• Commission des Marchés fait une proposition d’attribution au DG qui approuve ou
émet des observations.
• Notifications à tous les candidats signés par DG.
• Invitations prévues par MG (10 jours pour répondre) sont paraphées par CCPM.
• Contrat établit par CCPM signé par DG.
• BC établi par CSMG signés par DG et paraphé par DAF. Ordre de service ou BC
établi par CSMG signés par DG et paraphé par DAF
• Livraison : BL signé par le fournisseur et comptable matière
• PV Réception : commission réception : compta mat, CSMG, Directeur de
développement en plus d’un membre pour la validation des spécifications techniques :
conformité BC et BL
En cas de réserves : retour du biens ou rejet du service.

44
Part VI : Appel d’Offre International (AOI)
AOI : seuils CF Code MP
Expression besoin : DO (visé par le DO) puis le CSMG pour le déroulement sous la
supervision du CCPM.
Agrément du fournisseur : chaque année, tous les fournisseurs demandent la validation de
l’agrément. Actualisation de la BD gérée par secrétariat DAF. Modification BD à encadrer
CSMG : Publication/ journaux, lettre d’invitation consulter 5 fournisseurs paraphé CCPM et
signée par DG, tout achat fait l’objet minimum. Délais précisés sur la lettre d’invitation par
CCPM
Réception offres, Pro forma ou devis : dépôt sur plis fermés secrétariat CCPM qui amène les
plis à la séance d’ouverture.
Commission marchée : Pdt Commission (SG), DAF, Chef Services moyens généraux,
Directeur Développement, représentant contrôle financier, représente CPM MFB (titulaires et
suppléants), CPM
• Ouverture des plis par commission des marchés.
• Lecture à haute voix des offres devant les membres et les candidats
• PV d’ouverture des plis établi et signé par CCPM et signés par membres C°M avec
copie remise aux représentants des soumissionnaires
• Désignation d’un comité technique d’évaluation (membres CM + personnes
ressources) : 48h
• Moins disant
• Proposition d’un PV Evaluation à la C°M : préparé et signé C°T
• Commission des Marchés fait une proposition d’attribution au DG qui approuve ou
observations
• Notification publiée dans les journaux d’annonces (attribution provisoire)
• Délais de recours
• Notification publiée dans les journaux d’annonces (attribution définitive)
• Contrat établit par CCPM signé par DG
• Ordre de service ou BC établi par CSMG signés par DG et paraphé par DAF
• Livraison : BL signé par le fournisseur et comptable matière
• PV Réception : commission réception : compta mat, CSMG, Directeur de
Développement, en plus d’un membre pour la validation des spécifications techniques :
conformité BC et BL
En cas de réserves : retour du biens ou rejet du service.

45
 ✓ Du Responsable Informatique (RI)
Part I : Gestion des comptes d’accès
Les applications sage et l’office 365 gèrent la partie administrative et comptable (mails,
formulaire, sauvegarde de données, cloud…). De plus il doit y avoir un rattachement des
messageries du secteur au N+1 ; l’octroi des habilitations en fonction de la politique de
gestion des accès et de la hiérarchie.
Ce qui existe sur place c’est des comptes mail configurés et qui fonctionnent de manière
ralentie. Il y a un compte mail admin et un autre super admin.
Le Responsable Informatique dès sa prise de fonction a pu :
o Diagnostiquer et segmenter le réseau de chaque département de telle sorte que chaque
département ait son propre réseau et point d’accès ainsi que mot de passe ;
o Fixer et configurer manuellement des adresses IP ;
o Faire un audit informatique et déterminer ceux qui utilisent des mails groupés ;
o Faire une réaffectation puis définir une politique de gestion des accès de façon que tel
réseau corresponde à tel département et que c’est le Directeur ou Chef de service qui choisit
qui peut accéder aux informations de son département ou de son service ;
o Gérer la validation automatique et la sauvegarde automatique des données.
o Revoir les habilitations. En tout 30 comptes d’utilisateurs actifs pour la messagerie
furent créés.
Tous les accès se doivent être gérés par le Super Admin. Les Accès sont établis à 4 niveaux :
o Du Serveur : En amant c’est le service de la comptabilité, le DAF étant considéré
comme une sorte de chef de personnel, qui gérait l’accès de manière générale au serveur. Et
l’inconvénient observé c’est que beaucoup de personnes même non habilitées connaissaient
les mots de passes. Ce qui doit être fait c’est que désormais le responsable informatique doit
être le responsable des accès. L’accès au serveur est réservé aux personnes habiletés en
fonction des applications et du partage des données. L’utilisateur accède à ses propres
données individuelles sur Drive, Office 365 et le Cloud. Ainsi sa partie du serveur est sécurisé
et c’est à lui-même d’en partager les accès à qui veut les voir. Maintenant s’agissant des outils
collaboratifs le niveau d’accès sera défini en de la politique de gestion des accès selon chaque
service. Afin que tout chef de service donne accès ou non à des individus pour les données de
son service. En gros l’applicatif ne peut pas modifier les données du système informatique et
administratif puis vice-versa. Pour élaborer un cloisonnement du serveur, le responsable
informatique doit s’appuyer sur la politique de gestion des accès. L’administrateur de la base
de données n’a pas accès aux travaux de l’utilisateur des applications et vice versa.

46
o Du réseau : il y a d’une part le réseau local, il nécessite le branchement d’un câble et la
fixation d’une adresse IP. De l’autre le réseau wifi ouvert mais cloisonné par département ou
service dont l’accès est conditionné par un mot de passe. Mettre en place les contrôles
nécessaire afin que celui qui se connecte au wifi n’ait pas accès automatiquement ou après
quelques réglages que ce soient au serveur de l’entreprise.
o Du domaine : C’est le super admin qui attribuent les accès à ce stade. Etant lié au
serveur, il devra s’appuyer aussi sur la politique de gestion des accès. Toutefois, le Super
Admin doit être choisit en fonction de ses valeurs, de ses compétentes et d’une certaine
éthique. Cependant, il devrait y avoir un système de traçabilité et un garde-fou qui devra avoir
le suivi une vue sur les actions du Super Admin. En principe le Responsable Informatique doit
faire office de Super Admin ; vitaliser et générer les applications sur le serveur et cloisonner
le serveur de telle sorte que chaque application corresponde à un serveur déterminé.
o Du Cloud (Office 365) : En fonction de la politique de gestion des accès.
o Des applications (Sage) : via l’authentification double facteurs. Chaque utilisateur
reçoit un mail à travers lequel il doit confirmer son identité et recevoir ses coordonnées
d’accès (mot de passe et identifiant ou adresse mail). En principe les demandeurs font les
demandes qui sont validées par les chefs de service demandeur et transmises à la DAF qui
centralise et transmet à la cellule informatique. C’est cette dernière après avoir reçu les
demandes, qui envoie les accès aux demandeurs et une copie de chaque adresse mail générée
à la DAF. Le Responsable Informatique doit faire un recueil de mots de passe communiqués
sur plis fermé au Directeur Général. Mettre en place une signature électronique pour tout ce
qui est validation des demandes susceptibles d’être autorisées. Puis établir un moyen
permettant d’authentifier la signature par exemple : lecture via QR Code. Une fois le
document final obtenu, avoir la possibilité de lister et suivre les niveaux de modifications, les
commentaires…
En général les données doivent être générées et modifiées dans le système applicatif, c’est via
les applicatifs que le tout peut être suivi et sécurisé. Toute modification doit sur le système
applicatif doit se faire non pas directement sur le serveur mais sur l’application et également
en présence d’un N+1.
Le système informatique et la politique des accès par extension sont faits en fonction de
l’organigramme de la société, d’où il est important de mettre à jour l’organigramme. De
même, les comptes d’un ex employé sont à jamais bloqués et ne peuvent être réutilisés.

47
L’utilisateur peut modifier : le mot de passe et l’adresse mail. La modification du mot de
passe a lieu tous les 2 mois. Lorsque le mot de passe n’est pas changé dans les dais, le compte
est verrouillé et l’ouverture nécessite l’intervention d’un administrateur.
Le Super Admin a le pouvoir donc modifier les accès au serveur, réseau et domaine ainsi
qu’aux applications.
Part II : Sauvegarde des données
Il doit exister un plan de sauvegarde de tel sorte que période de sauvegarde soit établie sur la
base de la politique de l’entreprise. C’est logiquement la politique de sauvegarde qui définit la
fréquence et la durée de sauvegarde. Chaque personne possède un compte drive. Et à celui-ci
correspond un espace de stockage d’une capacité d’1 terra. Donc chaque compte drive est
rattaché à chaque compte utilisateur ce qui veut dire que personnellement, chaque employé
peut sauvegarder automatiquement sur le drive ses données personnels. Les données d’un ex-
employé à l’entreprise sont transférées vers son N+1 lorsqu’il n’est plus salarié de
l’entreprise.
Ensuite les données sont sauvegardées localement dans le serveur puis l’archivage se fait à
distance en dehors du site. Il est possible de s’acquérir une baie de stockage de 12 terras.
Cependant la sécurité physique est assurée via une salle des serveurs puis la consolidation via
le drive et par le Super Admin.
NB : il y a un besoin réel du personnel à être formé à propos des outils informatique.
5. Prise de notes
Pendant chaque entretien nous prenions régulièrement des notes et au terme de chaque
entretien sortait un PV d’entretien récapitulant la séance d’entretien. Le PV devait mentionner
des éléments importants de l’entretien tel que : les acteurs, les récits de procédures,
documents entrants et sortants, les informations à confirmer…toutes informations pertinentes
ou à part étaient soit colorées soit mises en gras.
6. Demande des documents et tests des procédures
Au terme des entretiens, nous demandâmes toujours à disposer des documents mentionnés
tout le long de l’entretien récapitulé dans le PV d’entretien. Grâce à celui-ci, nous avions la
liste des documents mentionnés lors de l’entretien et nous savions exactement la nature des
documents manquants s’il venait à nous remettre des documents jugés insuffisants. Ensuite,
nous procédions à des tests de cheminement, c’est-à-dire s’assurer que ce qui nous avait été
dit lors de l’entretien correspondait bel et bien à ce qui était concrétisé sur le terrain ; via les
documents entrants et sortants nous faisions de nouveau dérouler le processus afin de déceler

48
soit des nuances soit des cohérences puis de savoir à partir des signatures et date les acteurs
qui ont modifié le doc et quand. C’est au cours de cette phase décisive que sont identifiés les
différents risques et les failles des procédures ayant comme corollaire : la cartographie des
risques. Cet exercice permet de les identifier, de les évaluer (déterminer la gravité et la
fréquence en cas de survenance) et de prévoir les différents contrôles. Ceci nous permet de
renforcer les procédures faibles et de mitiger ces risques dans le nouveau manuel.
7. Rapprochement et vérification de conformité
Une fois les tests de cheminements terminés, nous procédions à une comparaison notoire
entre ce qui est fait et les procédures prévues par le manuel de procédures. Nous demandions
à confirmer et revoyions régulièrement sur les zones d’ombre avec les acteurs concernés. Fort
était de constater que certains documents étaient toujours manquants ou fictifs c’est-à-dire
mentionnés lors de l’entretien mais en réalité inexistants. Tandis que d’autres nous furent
transmis sous format électronique (REB, estimations budgétaire…) sans mentionner de
« qui » et « quand » les avaient édifié ou modifié rendant ainsi tout évaluation systématique
caduque ; sans oublier le fait qu’il y avait des documents que certains acteurs se pressaient de
viser et parapher au moment du contrôle chose qui aurait dû être faite en amont, cela se voyait
tout de suite avec la couleur vive et récente de l’ancre en comparaison avec d’autres signature
ou paraphe ; aux écrits et au papier daté. Alors nous-nous sommes emmenés à conclure que
les processus tels qu’énoncés lors des entretiens ne collaient pas ni avec ce qui ne se faisait
réellement ni avec ce qui était prévu dans le manuel de procédures préexistant ; par
conséquent mise à jour de ce dernier était vraiment imminente. Cet exercice est vraiment
fondamental dans la mesure où grâce au guide d’entretien, aux informations réaccueillies et
aux tests mis en œuvre nous parvenions facilement à déceler les zones à risques et au final à
concevoir une cartographie de risques qui ont été intégré lors de la mise à jour.
8. Rédaction et validation des procédures mises à jour
En tenant compte des risques liées à chaque procédure, aux spécificités propre à la réalité des
acteurs de la société LAYA mais en sus de ce que préconise les normes et lois, nous prenions
soin de mettre les procédures en adéquation avec la réalité actuelle et de renforcer les
contrôles des zones de failles, ce travail donnait lieu à un draft qui ensuite était présenté et
validé par les acteurs de la société après qu’ils aient pris connaissances et approuvés faits et
constats consignés dans les PV ; ensuite les procédures mises à jour étaient portées à la
connaissance du personnel concerné.

49
Chapitre 2 : Mise à jour des procédures du manuel
Section 1 : Cartographie des risques
1. PROCESSUS : ACHATS
Libellé du risque associé Gravité Mesure du Appréciation
contrôle de
risque
Non-conformité du besoin au PPM Moyenne Contrôle de
conformité et Acceptable
validation
Non-conformité du besoin au Budget Faible Contrôle de
conformité et Acceptable
validation
Demande d’achat non collectée Faible Liste des
demandes Satisfaisant
collectées
Demande d'articles présents en stocks Faible Alerte-
épuisement de Satisfaisant
stock
Demande d'articles des marchés déjà Faible Comparer avec
attribués la liste des
Acceptable
marchés déjà
attribués
Moyenne SMO vérifie et
Omission d'ajuster dépense élevée au valide
Acceptable
poste budget applications des
ajustements
Faible DG seul habileté
Engager une dépense en cas
à arbitrer et à Satisfaisant
d’insuffisance budgétaire
valider
Moyenne Rejet avec avis
Demande concernant une dépense non motivé de la
Acceptable
prévue dans le budget demande,
Arbitrage
Moyenne Vérification et
Non-conformité entre lancement de validation par
Acceptable
manifestation d'intérêt / Objet social personne
habilitée
Moyenne Vérification et
Non-conformité entre lancement de validation par
Acceptable
manifestation d'intérêt / PPM personne
habilitée
Elevée Vérification et
Non-conformité entre lancement de validation par
Acceptable
manifestation d'intérêt / Codes MP personne
habilitée
Moyenne Fiche
d'imputation par
Non réception d'une demande d'agrément Acceptable
le service
courrier
Non convocation de la commission Moyenne Commission se
Acceptable
d'agrément constitue elle-

50
 même d'office en
cas de manque
d'agrément
Absence d'un membre de la commission Moyenne Choix d'un
Acceptable
d'agrément représentant
Moyenne Vérification,
arbitrage et
Agrégation d'un fournisseur n'obéissant
validation par la Acceptable
pas aux critères
Commission
d'agrément.
Faible Vérification,
observation et
Irrégularités PV d'agrément Acceptable
approbation par
DG
Faible Base de donnes
des fournisseurs Satisfaisant
Sélection d'un fournisseur non agréé agréés
Faible Rafraichir la liste
Non mise à jour du fichier des à chaque
Acceptable
fournisseurs agréés demande
d'achats
Elevée Vérification et
Erreurs, omissions dans la fiche ou validation par
Satisfaisant
dossiers d'agrément des fournisseurs personne
habilitée
Elevée Comparer
Non-conformité, erreurs dans la demande demande
Acceptable
d'agrément approuvée approuvée / PV
d'agrément
Non transmission de la notification Faible PV de
Acceptable
d'approbation de la demande d'agrément transmission
Faible Demande de
confirmation de
réception en cas
Non réception de la notification
d'absence Satisfaisant
d'approbation par le fournisseur
d'accusé de
réception dans
les 48 h.
Elevée Toujours
consulter le Code
Se tromper sur les montants seuils Acceptable
des Marchés
Publics
Elevée Cellule de
Non-respect des procédures et règles du
Passation des Acceptable
code des marchés publiques
Marchés
Elevée Toujours
consulter le Code
Non-respect des délais Acceptable
des Marchés
Publics
Faible Vérification,
observation et
Non-respect des TDR et des dispositions
validation par les Acceptable
du cahier de charges
personnes
habiletés

51
 Faible Toujours
Recourir à une demande de cotation à 1 consulter le Code
Acceptable
ou 2 fournisseurs au lieu de 3 des Marchés
Publics
Elevée Vérification,
observation et
Erreurs lors de l'analyse des dossiers et la
validation par les Acceptable
sélection des fournisseurs
personnes
habiletés
Non qualification des candidats Moyenne Rejet des
Satisfaisant
présélectionnés candidatures
Elevée Vérification,
observation et
Non-conformité des lettres d'invitations /
validation par les Acceptable
demandes autorisées
personnes
habilitée
Elevée Vérification,
observation et
Irrégularités dans les lettres d'invitations validation par les Acceptable
personnes
habilitées
Elevée PV de
Non transmission des lettres d'invitations Satisfaisant
transmission
Elevée Formation
Incompétence et non qualification du
répétitive et Acceptable
service maître d'œuvre
continue
Faible Fiches
d'imputation
sinon demande
Non réception des plis des candidats Satisfaisant
de confirmation
d'envoi dans les
24 h
Moyenne Garder les plis
dans un coffre-
Ouverture de plis avant l’échéance fort jusqu'à Satisfaisant
l’échéance, seul
accès DG
Moyenne CPM,
Favoritisme Commission des Acceptable
marchés
Moyenne Commission
d'agrément se
Choix du candidat le moins disant mais le prononce sur la
Acceptable
moins qualifié sur le marché qualification,
CM sur le moins
disant
Elevée Vérification,
observation et
Non-conformité du rapport d'évaluation
validation par les Acceptable
et d'attribution
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
Non-conformité du bon de commande /
observation et Acceptable
demande autorisée
validation par les

52
 personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Omissions et erreurs lors de
validation par les Acceptable
l'établissement du bon de commande
personnes
habilitées
Moyenne Vérification,
observation et
Irrégularités, omissions et erreurs dans les
validation par les Acceptable
notifications
personnes
habilitées
Faible PV de
Non transmission du bon de commande Satisfaisant
transmission
Faible Accusé de
réception sinon
Non réception du bon de commande, de demande de
Satisfaisant
notifications par les fournisseurs confirmation de
réception dans
les 48 h
Elevée Toujours
consulter le Code
Se tromper sur les montants seuils Acceptable
des Marchés
Publics
Elevée Vérification,
observation et
Irrégularités, erreurs et omissions lors de
validation par les Acceptable
la préparation du projet de DRPR
personnes
habilitées
Faible Toujours
Recourir à une demande de cotation d'un consulter le Code
Acceptable
nombre inférieur à 5 fournisseurs des Marchés
Publics
Elevée Acquisition
Fuite d'informations vers l'extérieur due d'équipements
Acceptable
au matériel informatique défectueux modernes et de
qualité
Elevée Assistante DG
scelle les lettres
Lecture des lettres d'invitations par un
d'invitations
individu non habilitée avant leur Acceptable
après leur
transmission
signature par le
DG
Faible Numérotation et
Omission, confusion ou perte de plis Classement Satisfaisant
séquentielle
Elevée Vérification,
observation et
Non-conformité du rapport d'évaluation /
validation par les Acceptable
PV d'attribution provisoire
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
Non-conformité du contrat / demande
observation et Acceptable
autorisée
validation par les

53
 personnes
habilitées
Elevée Création d'un
service juridique,
Contentieux, lésion, procès… toute autre
constitution de Acceptable
conflit de nature juridique
provisions en cas
de litiges
Elevée Vérification,
observation et
Omissions et erreurs lors de
validation par les Acceptable
l'établissement du ou contrat
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Irrégularités, omissions et erreurs dans les
validation par les Acceptable
notifications
personnes
habilitées
Faible PV de
Non transmission du contrat Satisfaisant
transmission
Faible Accusé de
réception sinon
Non réception du contrat par les demande de
Satisfaisant
fournisseurs confirmation de
réception dans
les 48 h
Moyenne Rejet des
Dépassement de la rubrique budgétaire Satisfaisant
candidatures
Elevée Vérification,
observation et
Irrégularités, erreurs et omissions lors de
validation par les Acceptable
la préparation du DAO
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Non-conformité entre avis d'appel à la
validation par les Acceptable
concurrence / demandes autorisées
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Irrégularités dans les avis d'appel à la
validation par les Acceptable
concurrence (non-exhaustivité, erreurs...)
personnes
habilitées
Moyenne Choix de
Manque de qualification des membres du
personnes Satisfaisant
comité technique
compétentes
Moyenne Saisie d'office et
constitution
Envoie tardive de la lettre de convocation
spontanée de la Satisfaisant
de la commission des marchés
CM à la date
d'ouverture
Moyenne Demande de
confirmation
Non réception de la lettre de convocation Satisfaisant
dans les 48h si
absence d'accusé

54
 de réception
Moyenne Vérification,
observation et
Non-conformité du rapport d'évaluation /
validation par les Acceptable
Proposition d'attribution provisoire
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Non-conformité du contrat / Projet
validation par les Acceptable
d'attribution définitif ou projet de contrat
personnes
habilitées
Moyenne Vérification,
observation et
Non-respect des spécifications et critères
validation par les Acceptable
définis dans la DAO lors de l'évaluation
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Non prise en compte des recours et
validation par les Acceptable
observations
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Omissions et erreurs (clause illicite) lors
validation par les Acceptable
de l'établissement du projet de contrat
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Irrégularités, omissions et erreurs dans
validation par les Acceptable
l'avis d'attribution provisoire
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Omissions ou erreurs lors de l'élaboration
validation par les Acceptable
de l'avis d'attribution
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
In conformités entre avis d'attribution
validation par les Acceptable
provisoire / résultats annoncés
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Non-respect dans le contrat des règles en
validation par les Acceptable
matière d'orthodoxie financière publique
personnes
habilitées
Approbation du contrat en l'absence de Elevée
DG seul arbitre Acceptable
crédits nécessaires
Elevée Vérification,
observation et
Absence ou omission d'immatriculation
validation par les Acceptable
du marché
personnes
habilitées
Omission d'enregistrement des marchés Faible Vérification, Acceptable

55
dans les délais impartis observation et
validation par les
personnes
habilitées
Non transmission du projet de contrat, du Faible Bordereau de
Satisfaisant
contrat… transmission
Elevée Vérification,
observation et
Irrégularités, erreurs et omissions lors de
validation par les Acceptable
la préparation du projet de DPRO
personnes
habilitées
Faible Vérification,
observation et
Absence d'immatriculation du contrat validation par les Acceptable
personnes
habilitées
Faible Notification
Lancement de la procédure sans avis obligatoire et
Acceptable
préalable de la DCMP contrôle par la
CPM
Elevée Vérification,
observation et
Irrégularités, erreurs et omissions lors de
validation par les Acceptable
la préparation du projet de DAOR
personnes
habilitées
Elevée Toujours
Recourir à une demande de cotation d'un consulter le Code
Acceptable
nombre inférieur à 3 fournisseurs des Marchés
Publics
Elevée Vérification,
observation et
Irrégularités, omissions et erreurs sur le
validation par les Acceptable
bordereau de transmission
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
Non-conformité entre bordereau de observation et
transmission / projet DAO restreinte validation par les Acceptable
validé personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Non-conformité entre lettres d'invitations
validation par les Acceptable
/ projet de DAOR autorisée
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Irrégularités, omissions et erreurs dans
validation par les Acceptable
l'avis d'attribution
personnes
habilitées
Faible Accusé de
réception sinon
Non réception de l'avis d'attribution… par
demande de Satisfaisant
les fournisseurs
confirmation de
réception dans

56
 les 48 h
Elevée Vérification,
observation et
Non-conformité entre projet de marché /
validation par les Acceptable
AGPM et PPM
personnes
habilitées
Faible Vérification,
observation et
Non-conformité entre avis public d'appel
validation par les Acceptable
d'offre / projet de marché validé
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Incohérence entre projet de marché/
validation par les Acceptable
demande d'achat autorisée
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
observation et
Irrégularités, erreurs et omissions lors de
validation par les Acceptable
la préparation du projet de marché
personnes
habilitées
Elevée Vérification,
Non prise en comptes des observations observation et
lors de l'élaboration du projet d'avis validation par les Acceptable
d'appel à candidature personnes
habilitées
Entente directe passée avec des Elevée
Rejet des
fournisseurs qui rejettent un contrôle Satisfaisant
candidatures
spécifique de prix

Au niveau des achats, nous avons constaté que la Coordonnatrice de la Cellule de Passation
des Marchés (CCPM) qui normalement devaient simplement avoir rôle d’arbitre et agir en
tant que représentant des services de l’Autorité de Réglementation des Marché Publiques
(ARMP) déroulait des achats et appels d’offres, créant ainsi une incompatibilité des tâches car
étant à la fois juge et partie.
2. PROCEDURE : BUDGET
Libellé du risque Gravité Mesure du contrôle de Appréciation
associé risque
Absence de notification Moyenne Loi finance provisoire,
Insuffisant
expression inopinée
Notification tardive Elevée Communiqué de la DGB
Insuffisant
d'allocation de crédits ; anticipation
Déphasage crédits Elevée
Provisions Insuffisant
annoncés/fonds alloués
Virement de crédits Elevée
Prudence & abstinence Insuffisant
non demandés
Coupes budgétaires Elevée Provisions Insuffisant
Ponctions budgétaires Elevée Provisions Insuffisant
Non agrégation de Faible Arbitrage entre CC,
Satisfaisant
besoins DCB et SG

57
Erreurs lors de Elevée
l'extraction de la Vérification de soldes
Satisfaisant
Situation d’exécution par la CG
Budgétaire
Eléments de Elevée
Régularisation Acceptable
rattachements
Elevée Déclaration dans les
Risque fiscal Acceptable
délais
Utilisateurs ne Elevée
Formation sur
maîtrisent pas le Acceptable
l'utilisation
logiciel
Limites du logiciel lors Moyenne
Ajustements par le CC Satisfaisant
de l'extraction
Non-conformité du Faible Note de cadrage
Satisfaisant
PAA/objet social budgétaire
Non-conformité du Faible Note de cadrage
Satisfaisant
PAA/Budget budgétaire
Pertes de données, non Moyenne Système automatique et
Satisfaisant
automatisation de sauvegarde
Erreurs lors de la Elevée
consolidation des Arbitrage DG et DCB Satisfaisant
besoins
Conflits lors de Moyenne Concertation, dialogue et
Acceptable
l'arbitrage explication
Non prise en compte Elevée Comparer
des données ancienne/nouvelle Satisfaisant
d'arbitrages version
Erreur dans Elevée
Comité de lecture Satisfaisant
l'élaboration du RPB
Déphasage RPB corrigé Elevée
Bon à tirer Satisfaisant
/RPB mis en forme
Retard de la Elevée
Mise à jour du budget
comptabilité/calendrier Acceptable
provisoire
budgétaire
Elevée Comparaison Budget
Non prise en compte
provisoire/Budget Satisfaisant
des Etats Financiers
rectificatif
Non prise en compte Elevée Comparaison B. au 1er
Satisfaisant
des réserves du CA CA/B. au 2e CA
Incompatibilité et Elevée
cumul des tâches par le Séparation des tâches Satisfaisant
DAF
Non-conformité du Elevée Note de cadrage
Satisfaisant
budget/objet social budgétaire
Lourdeur et non Elevée Recrutement d'un
Satisfaisant
application du manuel auditeur interne
Injonctions de la part Elevée
Provisions Acceptable
de l'Etat
Faible Arbitrage, fiche de suivi
Dépense non prévue
budgétaire ou BC validé Satisfaisant
dans le budget
avant toute dépense
Dépassement d'une Elevée
Réaménagement
ligne ou d'une rubrique Acceptable
budgétaire
budgétaire

58
Non-respect du code Elevée
Arbitrage et vérification
des marchés publics
lors de l'élaboration du Acceptable
lors de l’élaboration du
PPM
PPM
Refus de rembourser le Elevée
total des recettes Non utilisations des Satisfaisant
d’exploitation recettes d'exploitation
Faible Comparaison entre PPM/
Non-conformité du
Budget, mis à jour du Acceptable
PPM / Budget
PPM
Fuite d'information à Elevée Contrôle et limitation
propos des montants du d'intervenants et des Satisfaisant
PPM droits d'accès au PPM
Financement d'un Elevée
Budget parallèle; suivi
projet non couvert par Acceptable
séparé
le budget
Elevée Indicateurs de
Sous exécution de performance (balance
Acceptable
budget score card & Tableau de
bord)
Imputation dans la Faible Fiche de suivi budgétaire
Satisfaisant
mauvaise ligne ; interrogation analytique
Présence d'écarts Elevée Analyse et correction des
Satisfaisant
budgétaires négatifs écarts
Non-conformité Elevée Tableau d'extraction de
Satisfaisant
PPM/objet social la situation Bud. REB
Elevée Validation du Bon de
Dépenses somptuaires Satisfaisant
livraison
Signature d'un contrat Faible Validation de
coûteux par rapport aux l'attestation d'existence Satisfaisant
prévisions de crédits de crédits
Elevée Comparaison entre B.
Non prise en compte du
provisoire et B. Satisfaisant
PV d'arbitrage
rectificatif
Elevée Contrôle de cohérence et
Non-conformité solde
rapprochement Acceptable
budget/solde réel
trimestriels
Erreur dans la revue de Elevée
Acceptable
l'imputation Analyse et ajustements
Erreur dans l'évaluation Elevée Contrôle arithmétique Satisfaisant
Mauvaise gestion des Elevée Recrutement d'un
Satisfaisant
écarts contrôleur de gestion
Comptabilité non Elevée Recruter un ou des
Acceptable
exhaustive stagiaires comptables
Faible Numérotation
Redondance ou
séquentielle ; classement
omission de pièces Satisfaisant
par journal / pièces /
justificatives
mois
Faible Liasse de pièces
justificatives par
Comptabilisation opération, validation via
Satisfaisant
d'opérations fictives comptable matière,
service fait ; Direction
technique (grand projet),

59
 Validation BL.
Tenue d'une Elevée
comptabilité non Analyse des comptes Acceptable
exhaustive
Elevée Prix contractuel en
fonction des procédures
Evaluation erronée des
du MP en plus des Acceptable
opérations
avenants ; contrôle
arithmétique d'exactitude
Faible Pièces visées par DG et
imputées à la DAF
Omission et perte de
(appose mention vue
des données Acceptable
pour les services
comptables
courants). Enregistrer au
jour le jour
Moyenne Système de suivi de
pièce reçu et celles à
Réception tardive de recevoir ; imputer la
Acceptable
pièces justificatives pièce dès réception,
traiter et enregistrer
l'information aussitôt.
Faible Analyse, revue puis
correction de tous les
comptes tous les 3 mois
et modification de
l'imputation après
consultation d'avis
Imputation erronée Satisfaisant
divers.
Recrutement d'un
Comptable Projet
comme aide au CG dans
l’imputation ; Stagiaires
pour la pré-imputation.
Faible Transfert en capital
toujours compte 47
Transfert courant : si
utilisation pour
Traitement erroné de investissement
Satisfaisant
subventions reçus SOCIÉTÉ, compte14 ;
si exécuté en
fonctionnement alors
compte 71 (charges
décaissables)
Faible Inscription au préalable
Mauvais traitement de
des infrastructures dans Insuffisant
redevances reçues
le patrimoine SOCIÉTÉ
Non réception Faible
Bon de livraison (BL) Satisfaisant
d'immobilisation
Immobilisations Faible
Satisfaisant
d'origine inconnue Factures
Faible GETAFI, mise à jour des
comptes dans l'exercice Acceptable
Erreurs de comptes en cours ou à venir
Mauvaise nomenclature Faible Respect du cadre et Satisfaisant

60
des comptes normes comptables du
SYSCOHADA révisé
Elevée Présences de nouveaux
sous comptes par projet ;
Non pertinence des
créer un compte
nouveaux sous-comptes Acceptable
général et sous compte
47
auxiliaires puis
centraliser ensuite
Elevée Création limitée au CC
N'importe qui peut
et CG; s'il demande, Acceptable
créer les comptes
DAF peut aussi créer
Elevée Tableau de suivi
Mauvaise reprise des d'immobilisations
subventions financées à l'aide des Satisfaisant
d'investissement subventions
d'investissement
Elevée Note circulaire obligeant
la SOCIÉTÉ à une
clôture trimestrielle et
Absence de clôture déposer tous les 3 mois à
Satisfaisant
périodique la DG des sociétés
parapubliques
les états financiers
trimestrielles
Elevée Se baser sur la nouvelle
Erreurs de calculs sur convention collective de Acceptable
les provisions 2020
Indemnités de départ à Elevée Provisions pour retraite
la retraite non calculée sur la base de Acceptable
couvertes l'ancienneté
Elevée Provisions pour congés
Congés payés non déterminées en fonction Acceptable
couverts des jours restants
Retard de facture à Elevée
Acceptable
payer Provisions pour FNP
Dépenses courantes de Elevée
Provision pour charges
l'exercice à venir non Acceptable
constatées d'avance
couvertes
Elevée Provision en cas de perte
Acceptable
Pertes de change de change potentielle
Elevée Stockage des données
dans un disque dur
externe
chaque vendredi ; Accès
au serveur limités au
Données non sécurisées Acceptable
DAF, CC, CG, CP et
DCB. Accès logiques
attribués au DAF, CC,
CG et DCB. DCB n'a pas
accès aux écritures.
Elevée Sauf DCB ; DAF, CC,
CG et CP peuvent Acceptable
Erreur de journalisation supprimer et modifier
Suppression de données Moyenne CC établit le Acceptable

61
par un utilisateur non paramétrage de la
habileté gestion des accès et des
habilitations.
Moyenne Système d'analyse des
Traitements comptables comptes et de corrections Satisfaisant
non validées d'anomalies
Moyenne Système d'utilisation de
5 exercices sur SAGE
avec archivage
Perte de données Satisfaisant
6 -ème exerce ; achat
d'un disque dur externe
pour l'archivage
Non-conformité solde Elevée Inventaires mensuels ou
caisse théorique et le bimensuels auxquels Satisfaisant
réel DCB doit assister
Non-conformité Elevée
compte banque au Etats de rapprochement Satisfaisant
relevé bancaire bancaire

Au niveau du budget, les contrôles sont mis à mal du fait de l’intervention du DAF dans le
processus de conception du Budget, d’où il a été préconisé à la société de rendre très vite
opérationnelle la Direction du Budget nouvellement instaurée. De plus nous avons eu vent
d’un risque lié à des coupes budgétaires ; l’arrivée tardive des crédits et l’incertitude quant au
montant alloué.
3. PROCESSUS : IMMOBILISATIONS
Libellé du risque Gravité Mesure du contrôle de Appréciation
associé risque
Utilisation somptuaire Elevée
des véhicules de Concevoir des points
service pour des d'arrêts dans la tournée
Acceptable
déplacements privés, pour vérification
le week-end, les jours inopinée
fériés et congés
Elevée Mise en place de
technologie de
Utilisation des
géolocalisation (GPS)
véhicules pour le
et de scan par PSM et
transport d'objets ou Acceptable
GPRS ou encore
des personnes illicites
mettre en place une
au regard de la lois
balise sur chaque
véhicule
Faible Montant déduit
Détournements de automatiquement du
Acceptable
véhicules de service salaire de l'employé en
fin du mois
L'usage d'une carte ou Moyenne
Vérification et
ticket de carburant au
annulation de
nom de la SOCIÉTÉ Acceptable
l'opération le cas
par un cadre pour
échéant
payer le carburant

62

Non respects des
procédures de
sélection du prestataire
pour la maintenance
Risque de dépréciation
(obsolescence, casse,
usure…)
d'immobilisations
Erreurs et omissions
lors du recensement
des immobilisations
Non prise en compte
d'observations et
rectifications
soulevées lors de
l'inventaire
Dévaluation du FCFA
et entrer en vigueur de
l'ECO
Coût de
démentiellement et de
remise en état
Moyenne Dotions aux provisions
pour dépréciations,
amortissement
accéléré pour les Acceptable
matériels industriels et
commerciales de plus
de 5 ans
Elevée
Vérifications et
validation après Acceptable
arbitrage
Elevée Comparaison entre les
états financiers et l'état Acceptable
d'inventaire
Moyenne
Réévaluation des
Acceptable
immobilisations
Faible
Provisions pour
Acceptable
démentiellement
Elevée Définir des tournées,
signalement au service
informatique via GPS
de
l'emplacement du
Acceptable
véhicule en cas de
rupture de tournée et
historisation
automatique de la
trajectoire

Les risques liés aux immobilisations étaient le manque de suivi réel des trajets et des
mouvements dans un certain rayon hors de la société, la gestion par une compagnie de gestion
flotte automobile aurait certainement palier ce défaut.
4. PROCESSUS : INFORMATIQUE
Libellé du risque Gravité Mesure du contrôle de Appréciation
associé risque
Moyenne Mise à jour des
Obsolescence ou
logiciels et
dysfonctionnement de
acquisitions d'outils Acceptable
Sage ou / et de l’office
plus rapides et
365
performants
Employé N+1 accède Faible Confidentialité des
aux comptes mails de accès de comptes Acceptable
ses collaborateurs personnels ou mails
Non prise en compte Elevée Comité de suivi
des recommandations d'application des
Acceptable
suite à l'audit recommandations du
informatique rapport d'Audit

63
Accès au serveur d'un Faible
service par un intrus Octroie d'accès sur
Satisfaisant
ou un collaborateur demande autorisée
non-habileté
Super admin de Moyenne
Audit externe
mauvaise foi et
trimestriel des SI et de
absence de contrôle Acceptable
la gestion opérée par le
des actions du super
Super Admin
admin
Elevée Modalité de
Oublie de mots de réinitialisation et de
Satisfaisant
passe récupération du
compte
Réutilisation d'un Moyenne
Paramétrer le logiciel
ancien mot de passe
de sorte qu'un même
après réinitialisation Acceptable
mot de passe ne soit
ou changé de mot de
pas réutilisé
passe
Modification des Elevée Paramétrage de sorte
données par une que le droit de
personne non habilitée modification soit Acceptable
(l'exécutant ou l'admin accordé sur demande
selon le cas) validée
Accès au serveur via Faible Bloquer toute
Acceptable
réseau wifi possibilité d'accès
Détenteur habileté de Elevée
droits d'accès confie Informer au préalable
ses coordonnées le n+1 via notification
Acceptable
personnelles de écrite, qui valide et
connexions à une autorise.
personne non habileté
Moyenne Mécanismes de suivi
et de contrôle
d'exécution et de
Création d'utilisateurs modification des
Acceptable
et de comptes fictifs données (Prévoir un
historique pour savoir
qui a fait quoi, quand
et comment)
Transmission d'une Faible N+1 valide et est le
demande non autorisée seul à faire la demande Satisfaisant
de création de compte d'ouverture de compte
Signature électro. In Faible
traçable et n'ayant
aucune garantie quant
Lecture via QR code ;
à l'identification de Satisfaisant
scanner biométrique…
l'auteur (cas de
signature
électronique...)
Réactivation et Faible Système envoie une
déblocage d'un compte notification de
Acceptable
d'ex employé ayant été déblocage au Super
en amant bloqué Amin qui doit valider
Piratage externe ou / et Faible Protection pare-feu, Satisfaisant

64
interne
Incendie, vol ou
sabotage des serveurs
locaux
Personnel n'ayant
aucune maîtrise
d'outils informatiques
ainsi que de leur usage
Erreurs, omission et
pertes de données lors
de la consolidation des
données par le Super
Amin pour sauvegarde
Il y a incompatibilité du fait que l’informaticien ou le Responsable Informatique dépende de
l’Admin représenté par le DAF, ce dernier peut avoir des pouvoirs illimités sur le service ce
qui n’est pas judicieux.
5. PROCESSUS : ORGANISATION COMPTABLE (OC)
Libellé du risque
associé
Retard dans la tenue
de la comptabilité
Obsolescence du
logiciel de
comptabilité
Personnel de la
comptabilité trop
mécanique et peu
qualifié
Personnel du service
comptable ne maîtrise
pas le logiciel Sage
Pièces comptables non
conformes (absence de
NINEA, Raison
antivirus, responsable
informatique,
formation et
sensibilisation du
personnel sur le
piratage
Moyenne Local climatisé équipé
d'inspecteurs et
Satisfaisant
sécurisé via une seule
carte d'accès
Elevée
Formation, forum,
simulations et séances Acceptable
d'échanges
Moyenne Mécanismes d'alerte
en cas d'erreur, de
sauvegardes (disques
Acceptable
durs, Cloud…) et
récupération de
données perdues
Gravité Mesure du contrôle de Appréciation
risque
Elevée Imputation, traitement
et journalisation au
jour le jour ;
recrutement de Acceptable
stagiaire comptable en
cas de charges de
travail trop grande
Moyenne
Mise à jour
Acceptable
permanente
Moyenne Formation continue,
augmentation des
connaissances des
fonctionnalités de
Acceptable
Sage ; initiation à
l'analyse et l'esprit
critique et recruter des
bons comptables
Moyenne
Accompagnement et
Acceptable
formation continue
Moyenne
Refus et renvoie
Acceptable
systématique
65
sociale, date…)
Celui qui est chargé de Elevée
paramétrer et créer le
compte est le même Séparation des tâches Acceptable
chargé de la
journalisation
Elevée Valider et figer
Modification des l'information de sorte
données comptables que toute modification Acceptable
informatisées ultérieure ne soit pas
possible
Elevée Sauvegarde journalière
Perte de données
dans le Cloud grâce
comptables Acceptable
aux espaces de
informatisées
stockage
Celui qui facture ne Elevée
doit pas être à la fois le
même qui
comptabilise et gère la
Séparation des tâches Acceptable
trésorerie (recruter un
comptable pour la
paie, pour la
trésorerie…)

Le retard de la comptabilité par rapport à la conception budgétaire et l’extraction des données

analytiques a été constaté à ce niveau traduisant ainsi une faible productivité des services
comptables au sein de la société.
6. PERSONNEL PAIE
Libellé du risque Gravité Mesure du contrôle de Appréciation
associé risque
Faible Appel d'offre,
Recruter une personne
sélection et examen de Acceptable
non qualifiée
cv
Moyenne Recrutement sur
Recruter sans qu'il y
demande validée par le
ait vacance ou création Acceptable
DG après expression
de poste
de besoin
Favoritisme ou Moyenne Recrutement basé sur
discrimination sur le la méritocratie, choix Acceptable
recrutement du meilleur
In conformité des Faible Vérification via
clauses du contrat aux service juridique ou Acceptable
lois personne ressource
Se tromper sur le Moyenne Prévoir un test ou
profil du candidat lors entretien de validation
Acceptable
de l'évaluation et après un premier
l'entretien d'embauche entretien physique
Obsolescence du Moyenne Mise à jour périodique
Acceptable
logiciel SAGE RH du logiciel
Erreurs et omissions Elevée Arbitrage, vérification
Acceptable
lors du calcul des et validation par le

66
salaires N+1
Elevée Commission de suivi
Non prise en compte et de traitement des
des réclamations du réclamations, élection Acceptable
personnel d'un ou des délégués
du personnel
Elevée Faire et envoyer de
Absence de bulletin de façon automatique un
salaires pour les mail récapitulatif du Acceptable
consultants projets calcul des composants
de leurs rémunérations
Elevée Tests de dépistage,
Vaccination du
personnel non infecté,
apports de soins et
mise en quarantaines
pour les personnes
contaminés et
introduction des
Covid19 mesures barrières dans Acceptable
le manuel de
procédures et le
règlement intérieur de
l'entreprise. Salaire
ponctionné en fin du
mois pour quiconque
ne respecte pas les
mesures barrières
Moyenne Commission de suivi
Répétition de mêmes
d'application des
conflits entre Acceptable
résolutions et du retour
employés
à l'ordre
Moyenne Visite tous les 6 mois
chez le psy,
Stress, peur, colère et
installation de zones Acceptable
fatigue
de repos, de sport et de
jeux dans l'entreprise
Non application des Elevée
mesures
Sanctions Acceptable
correctionnelles après
faute
Accidents, maladies, Faible Obtenir une assurance
emprisonnement ou tout risque ou du
Acceptable
décès du personnel en moins pour ces cas
déplacement listés
Moyenne L'employé se prend en
Argent des frais de charge
mission réellement personnellement puis
Acceptable
alloué est inférieur aux fait une demande de
estimations prévues remboursement à son
retour
Mission à l'intérieur du Elevée Rédaction d'une lettre
territoire communal de de mission fixant les Acceptable
la Région de Dakar modalités de la

67
sans ordre de mission mission (durée,
aucune Objectif…)
Faible L'employé fait une
Prolongement demande de
involontaire de la complément de
Acceptable
durée prévue pour la ressources avec motif
mission et justification qui sera
appréciée par le DG
Faible L'employé se prend
personnellement en
charge et sera
sanctionné à son
Prolongement
retour. Aucun
volontaire de la durée Acceptable
remboursement de ses
prévue de la mission
dépenses ni assurance
ne lui ait accordé une
fois les délais de la
mission expirés.
Détournement par Faible Retrait de la somme
l'employé de d'argent équivalente de son Acceptable
de frais de mission salaire et sanctions.
Employé n'a pas de Faible
pièces justificatives de Sanctions et ponction
ses dépenses de frais sur le salaire à la fin Acceptable
de mission après du mois
déplacement
Faible Formellement interdit.
Gel systématique de
fonds en cas
Employé décide
d'entêtement et
d'emmener avec lui en
l'employé prend en Acceptable
mission une personne
charge
tiers
personnellement tous
les frais. Sanctions à
son retour
Employé ne restitue Faible
Ponction sur son
pas le reliquat des frais Acceptable
salaire et sanctions
de missions
Aucune perceptive Elevée Mise en place d'une
d'évolution de politique de gestion Acceptable
carrières des carrières
Moyenne Instauration, mise à
Critères non pertinents jour et mise à jour des
d'évaluation du indicateurs financiers Acceptable
personnel et opérationnelle
chaque exercice
Elevée Arbitrage, appuie de
Evaluation erronée ou raisonnement sollicité
difficulté d’évaluation auprès d'une personne
Acceptable
de la performance du ressource et en
personnel présence de l'employé
évalué
Méthodes d'évaluation Faible Réformes, instauration
Acceptable
dégradante ; non d'une méthode

68
factuelle et peu d'évaluation axée sur
instructive l'apprentissage, le
développement
personnel et les
résultats
Moyenne Augmentation
accordée uniquement
en fonction de critères
Augmentation abusive
pertinents, logiques et Acceptable
du salaire
cohérents
(performance,
mérite…)
Elevée Formellement
Relations amoureuses
proscrite ; Cameras ; Acceptable
ou sexuelles
Sanctions
Moyenne Provisions pour départ
Retraite, départ ou
à la retraite, provision Acceptable
congé anticipé
pour départ aux congés
Fumer du tabac ou Moyenne
consommer des Formellement
drogues proscrite, cameras, Acceptable
ou des stupéfiants dans sanctions
les bureaux

Il y a eu constat d’incompatibilité du fait qu’également à ce niveau le DAF gérait tout notant

au passage l’inexistence d’un service ni d’un département RH.
7. PROCESSUS : REVENUS-FACTURATION
Libellé du risque Gravité Mesure du contrôle de Appréciation
associé risque
Exécution de la Faible
Vérification, contrôle,
facturation en
arbitrage et mise en
méconnaissance des
place d'un service Acceptable
spécificités
juridique et d'un
nominatives relatives à
auditeur contractuel
chaque contrat
Facturation des Moyenne
prestataires étrangers Contrôle arithmétique
faite sans prise en et contrôle de
compte des conformité, Satisfaisant
conventions fiscales et vérification puis
omission de la TVA régulation
pour compte
Elevée Vérification et
Erreurs ou omissions validation préalable
Acceptable
dans la facturation avant tout envoie de
facture
Faible Comparaison entre la
facture et reçu après
Surfacturation et
règlement, séparation
maquillage de Satisfaisant
de tâches
montants exacts
(un comble pour la
facturation et un autre

69

Non-conformité entre
les éléments de la
facture avec les
informations fournies
par le Directeur
d'Exploitation
Non prise en compte
des observations
soulevées lors de la
revue et contrôle de
l'exhaustivité des
factures
Facture émise sans la
signature du DG
Facture non parvenue
au client
pour la
comptabilisation)
Moyenne
Comparaison entre la
facture et les éléments
Satisfaisant
de base fournie par le
DEX
Elevée
Comparaison entre
facture établie par la
Satisfaisant
comptabilité et la
facture signé du DG
Elevée Après DAF, SG
paraphe et DG signe
obligatoirement.
Service courrier
confirme
Satisfaisant
qu'il y a bien la
présence de la
signature du DG avant
d'envoyé la facture
signée
Moyenne Demander un accusé Satisfaisant
de réception, 24h après
l'envoi de la facture
signée

Le risque imminent à prendre sérieusement en compte, c’est que nous avons eu à constater
que pour certains montants ou achats, le SG signait le bon de commande au lieu et place du
Directeur Général, ce qui normalement n’est pas sûr. De plus, les sommes provenant de
l’exploitation c’est-à-dire de la gestion des infrastructures sont de nouveau portées en report à
nouveau et réutilisé par l’entreprise alors que dans l’Etat l’interdit formellement et exige à ce
que ces fonds soient versés au trésor public.
8. PROCESSUS : STOCKS
Libellé du risque Gravité Mesure du contrôle de Appréciation
associé risque
Détention par une Moyenne Possédée uniquement
personne non habilité par le DG ou sur
de cartes rechargeables autorisation de ce
Acceptable
de carburant acquis dernier
auprès des sociétés
pétrolières
Moyenne Gestion de stock et
mise en place d'alertes
Rupture de stocks en
suivant le niveau de Acceptable
carburant
consommation

70
Incendie du magasin Moyenne Matériel anti incendie,
de stockage défense de fumer et
d’approcher d’élément Acceptable
susceptible de prendre
feu

La gestion des stock (carburant) devrait être séparée de celle des immobilisations tels les
véhicules. Or l’on retrouve des éléments du processus stocks dans le processus
immobilisations.

9. PROCESSUS : TRESORERIE
Libellé du risque Gravité Mesure du contrôle de Appréciation
associé risque
Oublie de réclamer la Faible Système de rappel et
décision de versement d'alerte automatique
Acceptable
ou d'allocation des à l'approche des
crédits échéances
Réception tardive de Elevée
Provisions pour risque Acceptable
fonds de la part MEBF
Crédits alloués Elevée Constitution de
Acceptable
insuffisants provisions
Encaissement des Elevée
virements par l'Etat de
Ne pas dépenser Acceptable
sommes d'argents non
demandées
Elevée Formaliser tout lien
Partenaire Technique avec prestataire &
Acceptable
et Financier fictif partenaire via forme
écrite
Moyenne Signalement 5 mois
Paiement tardif et non-
avant échéance et
respect des Acceptable
préparer le paiement 4
fournisseurs
mois avant
Faible Validation au
préalable de
Dépense ne cadrant
l'engagement via une Acceptable
pas avec le budget
fiche d'attestation
d'existence de crédits
Paiement du Elevée Certificat ou
fournisseur sans attestation de services
Acceptable
s'assurer que le service réalisés écrit et signé
a été bien exécuté par e servie demandeur
Faible Mécanisme de
signalement, blocage
informatique ou
Solde de la caisse au-
automatique et
delà des limites Acceptable
impossibilité
prévues
d'alimenter ou de
déduire au-delà des
limites fixées

71
 Moyenne Mécanisme d'alerte
Dépassement des automatique une fois
Acceptable
rubriques budgétaires le seuil de la rubrique
atteint
Détournement de Faible Notification
chèque ou autre moyen automatique en cas de Acceptable
de règlement retrait d'argents
Elevée Levée des fonds via
Insuffisance de
d'autres sources de Acceptable
trésorerie
financement
Décalage entre soldes Elevée
Inventaire mensuel et
réels et ceux de la Acceptable
ajustement
comptabilité
Perte de change liée à Elevée
la fluctuation (si l'ECO Se couvrir
est adoptée et si la financièrement avec Acceptable
fixité du change n'est des produits dérivés
pas maintenue)

Nous avons constaté un risque élevé quant aux coupes budgétaires de la part du
gouvernement, les dépassements des lignes budgétaires et la non-adéquation en fin d’exercice
du solde en trésorerie et celui des exécutions budgétaires. De plus, là encore c’est le DAF qui
gère la trésorerie, ce serait normalement un trésorier aguerri qui devait s’en charger pour
éviter le cumul des tâches incompatibles.

Section 2 : Revue analytique des procédures et recommandations

1. Analyse de la situation, Constations et remarques
Au vu du PV d’entretien et des échanges réguliers avec les acteurs de la société LAYA, il est
donc question d’émettre des propositions et recommandation en vue de la mise à jour et
d’adaptation du manuel de procédures. La cause majeur du non respect des procédures
préexistantes c’est que celles-ci étaient bien trop complexes et particulièrement très longues
pour être appliquer à la lettre. Nous avons noté que la lourdeur des procédures était provoquée
non seulement par la présence d’éléments encombrant dans le narratif de certaines procéssus
(comme par exemple : la présense des schémas de comptabilisation dans le procéssus
Organisation Comptale) mais aussi due au fait que des procédures différentes qui n’avaient
aucun lien étaient entremêlées au sein d’un même processus c’est-à-dire les procédures
propres à un processus bien déterminé avait été logées dans un autre sans y correspondre. Par
exemple :
− L’état de raprochement bancaire dépend des procédures relatives à l’organisation
comptables non de celles relatives à la TRESORERIE ;

72
 − La réception d’éléments commandés relève du procéssus STOCKS non ACHATS ;
− Les procédures faisant allusion aux échanges de documents qui s’éffectuent entre
l’entreprise et l’extérieur relèvent du SERVICE COURRIERS non d’AUTRES
PROCESSUS ;
− La gestion des véhicules relève du procéssus IMMOBILISATIONS non celui des
STOCKS ;
2. Recommandations
D’abord du point de vue de la forme, il est donc question de faire un manuel simple à la fois
claire et précis dans lequel figurent uniquement que les instructions et les descriptifs ; avec
des procédures qui sont parfaitement toutes hommogènes aux procéssus qu’elles composent.
Puis ensuite prévoir aussi en parallèle, une Fiche de poste pour chaque employé(e) ; une Fiche
de poste propre aux tâches, fonctions et pouvoirs qui sont les sien s’agissant d’une procédure
quelconque. Les fiches et diagrammes explicatifs du manuel de procédure pourront être soit
mis en annexe de celui-ci (manuel de procédures) ou soit distribués de façon séparée et
autonome, aux différents employés en même temps que leurs fiches de poste ou tout en étant
annexés à ces dernières (fiches et diagrammes explicatifs annexés aux Fiches de postes).
Ainsi, les employés pourront avoir à leur dispositon, d’un côté un extrait des procédures qui
leur est spécifique matérialisé par les Fiches de poste et de l’autre, ils pourront se réferer au
manuel de façon generale afin d’avoir plus de détails.
*Ensuite en termes de fonds, comme recommandations :
− Le DAF doit seulement exécuter le budget ; le DCB se chargera de sa conception ;
− Le CCPM ne doit pas exécuter mais se limiter au contrôle et à son rôle de représentant
de la DCPM et choisir les fournisseurs au mieux disant;
− Il faut ouvrir une Direction RH afin de soulager la DAF ;
− Il est important de recruter un auditeur interne pour s’assurer de l’application des
procédures ;
− Le service informatique doit fonctionner de façon autonome ; se charger de la gestion
des comptes informatiques et définir une politique de procédures informatiques et de
droits d’accès qui sera validée par le DG après arbitrage ;
− Aucun document ne doit atterir sur le bureau du DG sans avoir été lu, vérifié et
paraphé par le SG ;
− Mise en place d’outils de suivi d’obligations envers les fournisseurs et un état de suivi
des créances clients ;

73
− Les documents doivent être paraphés et signés à la date de leur valeur comptable non
lors de contrôles quels qu’ils soient;
− Dans les contrats signés avec les prestataires, la SOCIÉTÉ doit veiller à : inclure des
clauses de performances et des exigences sur la qualité des services conformément à la
norme ISO 9001 : 2015;
− Ce serait bénéfique d’instaurer par la même occasion une politique de reddition des
comptes (suite à un transfert, changement de poste, licenciement… peu importe la
raison, le travailleur produit un rapport écrit très claire et détaillé avec une bonne
traçabilité du travail qu’il a accompli, des résultats obtenus ainsi que leurs
incidences) ;
− En matière de communication , faire une nette évaluation entre “ce qui est prévu d’être
communiqué et ce qui est communiqué réellement”, entre “ ce qui est entendu et ce
qui est compris” puis entre “ ce qui est retenu et ce qui est restitué tant en action qu’en
parole” pour communication limpide ou transparente interservices et entre les acteurs
et actrices de la SOCIÉTÉ ;
− En plus du contrôle effectué par le Chef comptable après le comptable lors de
l’extraction des données comptables, tous les 3 mois le DAF doit examiner les
comptes, les explications, les raisonnements et les informations sur les comptes qui
ressortent du travail accompli par le Comptable et le Chef Comptable. Par conséquent,
il doit y avoir un arbitrage constant entre DAF et Chef Comptable tous les 3 mois si
possible avec l’assistance d’une personne ressource (Avis d’un cabinet ou expert-
comptable, Professeur agrégé en comptabilité…) sur l’état de la comptabilité ;
− Encore une dernière fois de plus, séparer les tâches incompatibles est très capital
(personnel à la fois juge et partie à éviter). Cela permet d’éviter le cumul des tâches et
instaure ce que l’on appelle un contrôle réciproque. Toute opération intervenant dans
l'entreprise se rapporte :
✓ Soit à la réalisation de l'objet social (achats, recherches, personnel...tout ce qui
relève de l'exploitation) ;
✓ Soit à la conservation du patrimoine (entretien des immobilisations,
conservations des stocks, conservation des disponibilités en caisse, banque ou
chèques postaux…) ;

74
 ✓ Soit à la mémoire de l’entreprise : comptabilité (analyse, traitement,
enregistrement et sauvegarde des flux réels d'entrées et de sorties de biens...),
tout ce qui est contrôle de gestion, service compta-ana et services statistiques.

De ce fait, Il faudra toujours veiller qu’aucun employé au sein de la SOCIÉTÉ ne doit

normalement cumuler des tâches dans les ces trois grandes catégories d'opérations
sinon le risque lié au manque de sécurité et d'intégrité du patrimoine n'est pas couvert.
− Quant aux contrôles sur les lieux où sont mis les ressources patrimoniales, il faut les
mettre en lieu sûr et en sécurité ; définir les politiques de réglementation d'accès à ces
lieux (le nombre de personne habilitée, la fréquence d’accès, la durée…) Puis prévoir
des gardes fous supplémentaires (code biométrique de sécurité, badge d'accès, alarme,
coffre-fort...).
− La mise en place des procédures relevant d’un système de Management axé sur la
Santé et la Sécurité au travail (le covid19 est une menace réelle, la SOCIÉTÉ doit au
mieux veiller à la vaccination de son personnel, recruter un médécin du travail ou
prévoir pour les employés des visites mensuelles chez un médécin certifié pour éviter
tout BURN OUT ou toute autre maladie liée à l’angoisse ou encore au stress et veiller
à ce que les mesures barrières,d’hygiènes et sanitaires soient ajoutées au nouveau
manuel de procédure puis respectées) ;
− Promouvoir la culture du télétravail et des téléréunions en prenant en compte les
facteurs contingents tels que : le débit internet, le matériel informatique adéquat,
l’équipement de surveillance à distance uniquement pendant les heures de travail
(activé et installé que par l’accord et les soins de l’employé lui-même)… ;
− Mettre en place des procédures relevant d’un Système de Management axé sur
l’environnement (les infrastructures gérées par la SOCIÉTÉ ont certainement un
impact environnemental considérable, il doit être prévu dans le manuel, plusieurs
procédures afin de maintenir l’équilibre et impacter positivement l’environnement
s’inscrivant ainsi dans un cadre de développement durable) ;
− Conception de plan d’amortissements provisoires qui seront révisés au fur et à mesure
que seront constatés des dépréciations et toujours prendre soin de prévoir une valeur
résiduelle ;
− Mettre en place un service de contrôle de gestion;

75
− En dehors du système d’amortissement linéaire, les amortissements peuvent s’exécuter
avec le mode dégressif à taux décroissant (afin d’avoir dès les premières années des
dotations élevées) ou encore le mode d’amortissements basés sur des unités d’œuvres
consommées ;
− Veiller à l’application stricte du principe de séparation des exercices comptables ;
− Calculer régulièrement les valeurs actuelles des actifs en vu de déterminer des
dépréciations ou pertes de valeur puis corriger le plan d’amortissement provisoire.
𝐏𝐫𝐢𝐱 𝐝𝐮 𝐛𝐢𝐞𝐧 𝐬𝐮𝐫 𝐥𝐞 𝐦𝐚𝐫𝐜𝐡é 𝐱 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝′ 𝐚𝐦𝐨𝐫𝐭𝐢𝐬𝐬𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐫𝐞𝐬𝐭𝐚𝐧𝐭
(𝐕𝐚 = )
𝐃𝐮𝐫é𝐞 𝐝′ 𝐔𝐭𝐢𝐥𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐏𝐫é𝐯𝐮𝐞

− Prévoir des contrôles matérialisés (un document écrit, signal électronique…) pour les
procédures ;
− Prévoir un poste de responsable et du suivi de las trésorerie ;
− Le DCB doit intervenir lors des arbitrages ;
− Possibilité d’une représentation en cas d’absence d’un administrateur ;
− La DCB élabore le Budget et la DAF doit exécuter ;
− Recruter des stagiaires comptables pour une comptabilité rapide, sincère et
exhaustive ;
− S’inspirer de ce qui se fait dans l’administration publique et faire des Template dans le
sens budget programme ;
− Enlever le seuil de 500 000. Les dépassements devront être limités à 10% en valeur
relative et plafonnés à 1000 000 en valeur absolue ;
− Faire un suivi séparé des dépenses non prévues par le budget de la SOCIÉTÉ. Suivi à
chaque stade : Budget- décompte- exécution- solde/ décompte et solde/ décompte
(budget parallèle) ;
− Il faut définir clairement ce qui est entendu par mobilisation et exécution puis bien
clarifier le fait générateur flux trésorerie ;
− Il faut faire normalement un contrôle cohérence régulier et trimestriel entre solde
Budgétaire et solde de trésor réel ;
− Rapprochements à faire tous les 3 mois ;
− Faire des recoupements en fin d’exercice (de la TVA ; des salaires…) ;
− Le grand nombre d’infrastructures gérées par la société LAYA sont situées à
Diamniadio, il s’avère que l’an dernier cette banlieue a essuyé des inondations
terribles dûes à la variation du climat, alors il faut prévoir des contrôles face aux
risques liées au changement climatiques.

76
 CONCLUSION GÉNÉRALE
En définitif, il ne suffit pas seulement de concevoir les procédures, de les consigner dans un
manuel et le tour est joué, cela constitue en lui-même une terrible erreur. Car le temps finit
toujours par ressortir les failles dissimulées dans le système et d’étaler les limites des
procédures. Hélas face à la menace ultime que représentent le Covid19 et le changement
climatique, les cartes ont été rabattues montrant ainsi que ni les hommes ni les systèmes ne
sont infaillibles. Au regard des défis énormes en termes de développement auxquels sera
confronté l’Etat du Sénégal dans les Dix (10) prochaines années à venir, la mise à jour du
manuel de procédures se doit d’être un exercice que les entreprises parapubliques doivent
s’adonner chaque année. Il faut de toute évidence tester et réadapter sans relâche les
procédures avec la réalité. En se dotant d’un manuel de procédures administratives et
comptables à jour, la société LAYA aura beaucoup à gagner ; c’est bien de se doter des
procédures mais il faut s’assurer de leur force exécutoire parce qu’elles sont le prolongement
des lois étatiques dans les subtilités du monde des affaires et contribuent à l’efficacité de
l’exploitation. Ainsi, la société LAYA doit prendre pleinement conscience de cet aspect
essentiel et veiller à revoir leurs procédures en tenant compte des risques émergents comme la
situation du Covid19 et le dérèglement climatique.

77
 BIBLIOGRAPHIE
Articles, ouvrages et rapports :
1. Anderson, N. (2019). IFRS® Standards and climate-related disclosures. In brief, 12.
2. BERNHEM, E. (2007). Audit interne. EYROLLES
3. CABINET MAMINA CAMARA. (2020). RAPPORT DEFINITIF – AVRIL 2020
REVUE INDEPENDANTE DE LA CONFORMITE AU TITRE DE LA GESTION
2018. DAKAR.
4. Comission de normalisation Comptable (CNC) de l'OHADA. (2017). Acte Uniforme
relatif au Droit Comptable et à l'Information Financière (AUDIF). Brazzaville
5. IAASB. (2020, Novembre .). Prise en considération des risques liés au changement
climatiques du conseil des normes internationales d'audit et d'assurance. IFAC, p. 18.
6. Institut Français de l'Audit et du Contrôle Interne (IFACI). (2013). LES OUTILS DE
L'AUDIT INTERNE. Paris, FRANCE: Eyrolles.
7. Ignace, H. A. (2001). Rédiger les procédures de l’entreprise : guide. Paris: Editions
d’organisation
8. RENARD, J. (2010). Théorie et pratique de l'audit interne. EYROLLES.
9. Sénégal, A. n. (1999). Loi n°90-07 du 26 juin 1990 relative à l’organisation et au
contrôle des entreprises du secteur . Journal officiel du 7 juillet 1999.
10. Soufyane Frimousse, J.-M. P. (2021). REPENSER LA CULTURE D’ENTREPRISE
APRÈS LA CRISE COVID-19. Luxembourg: EMS Editions
11. The Institute of Internal Auditors. (2017). NORMES INTERNATIONALES POUR LA
PRATIQUE. Londres.

12. YAICH, A. (2009). Le cadre de management des risques (COSO 2). LA REVUE
COMPTABLE ET FINANCIÈRE N° 85.

➢ Webographie :
13. Méthodologie d`élaboration du manuel de procédures (doczz.fr)
14. II- LES FONDAMENTAUX DU MANUEL DE PROCEDURES (institut-
numerique.org)
15. LABORATION D UN MANUEL DE PROCEDURES DES ENTREPRISES | Etudier

LXXVIII

Rédigé par Spencer Divin NZILA

 ANNEXE
LE GUIDE D’ENTRETIEN
Bonjour,
Les raisons étant à l’origine de l’élaboration d’un guide d’entretien c’est en grande partie le
besoin d’obtenir des informations et dans la validation de celles-ci via des tests de conformité
et d’efficacité. En effet, en nous déclinant ses réponses, tout acteur permet l’appréciation de
son degré de maîtrise des procédures et d’application de celles-ci. En outre ce guide nous
permet de déceler les spécificités et coutumes propres aux acteurs de la société nous
permettant ainsi de produire après la mise à jour, un document sur mesure et adapté aux
besoins des acteurs de la société.
Les entretiens sont prévus respectivement le 12 /03/2021, 22/03/2021 et 11/04/2021 pour une
durée de trois (3) heures chacun conformément à la disponibilité indiquée.
Points focaux : Chemin critique
▪ Initiation : point de départ du processus ;
▪ Processus : circonstances et événements entrainant des changements, modifications ou
transferts des données dans les livres comptables de l’entité ;
▪ Enregistrement : comptabilisation dans les livres de l’entreprise ;
❖ BUDJET :
Comment est défini le calendrier budgétaire ?
Comment se fait la réalisation du budget ?
Quel est le processus de suivi budgétaire ?
❖ PROCEDURE ACHAT
De quelle façon se déroule la procédure achat ?
Comment se fait la procédure d’expression du besoin ?
❖ TRESORERIE
Quelle est la procédure s’agissant des règlements ?
Comment se font les contrôles des dépenses ?
Comment vous assurez-vous de l’exactitude des règlements et de leur effectivité ?
❖ STOCKS
Quelle est la procédure en matière de gestion d’utilisation des véhicules ?
Quels sont les services et acteurs qui interviennent à ce stade ?
Comment vous assurez-vous que l’utilisation est conforme à l’objet sociale ou entre dans le
cadre des activités liés au fonctionnement régalien de la SOCIÉTÉ ?

LXXIX

Rédigé par Spencer Divin NZILA

 TABLE DES MATIERES
DEDICACES ...............................................................................................................................
SOMMAIRE .............................................................................................................................. ii
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iii
SIGLES & ABREVIATIONS ................................................................................................... iii
RESUME ................................................................................................................................... vi
INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................ 7
Première partie : Bases théoriques de la conception d’un manuel de procédures .................... 12
Chapitre 1 : Définitions des concepts clés du sujet. ................................................................. 13
Section 1 : Définition d’un manuel de procédures ................................................................ 12
1. Notion de manuel de procédures ............................................................................... 13
2. Objectifs..................................................................................................................... 14
1.1 Structure et contenu du manuel de procédures ................................................... 15
Section 2 : Notion des entreprises parapubliques .................................................................. 17
1. Définition ................................................................................................................... 17
2. Fonctionnement ......................................................................................................... 18
3. Types de contrôles ..................................................................................................... 21
Chapitre 2 : Outils et méthodes pour la mise à jour d’un manuel de procédures ..................... 22
Section 1 : Mécanisme de mise à jour ................................................................................... 22
1. Prise de connaissance de l’entreprise ........................................................................ 22
2. Recueil et traitement des informations ...................................................................... 22
3. Inventaire des procédures existantes ......................................................................... 22
4. Analyser les processus et leurs objectifs ................................................................... 23
5. Identifier et évaluer les risques .................................................................................. 25
6. Rédaction et mise au point du manuel ....................................................................... 27
7. Validation du manuel de procédures ......................................................................... 27
8. Mise en place du manuel et diffusion du manuel de procédures… ........................... 27
9. Contrôle, Suivi, Evaluation, Modification et Mise A Jour des Procédures (CSE 2M
AJP)................................................................................................................................... 28
Section 2 : Prise en comptes des risques émergents à incidence planétaire .......................... 29
1. Risque lié au Covid 19............................................................................................... 29
2. Risque lié au changement climatique ........................................................................ 30
Deuxième partie : Pratique des règles et méthodes d’analyse empirique des procédures en vue
de la mise à jour du manuel de la société LAYA ..................................................................... 31
Chapitre 1 : Cadre organisation de la société LAYA ............................................................... 32
Section 1 : Prise de connaissance et démarche de mise à jour du manuel de procédures ..... 32
1. Présentation de la société ........................................................................................... 33
2. Organisation............................................................................................................... 35
Section 2 : Procédé pour la mise à jour du manuel de procédures ........................................ 36
1. Connaissance des anciennes procédures .................................................................... 36
2. Elaboration du guide d’entretien ............................................................................... 37
3. Sélection d’un échantillon ......................................................................................... 38
4. Les entretiens ............................................................................................................. 38
5. Prise de notes ............................................................................................................. 48
6. Demande des documents et tests des procédures .......................................................... 48
7. Rapprochement et vérification de conformité ........................................................... 49
8. Rédaction et validation des procédures mises à jour ................................................. 49
Chapitre 2 : Mise à jour de l’état des procédures du manuel de la société LAYA .................. 50
Section 1 : Cartographie des risques ..................................................................................... 50
1. PROCESSUS : ACHATS .......................................................................................... 50

LXXX

Rédigé par Spencer Divin NZILA

 2. PROCEDURE : BUDGET ........................................................................................ 57
3. PROCESSUS : INFORMATIQUE ........................................................................... 63
4. PROCESSUS : ORGANISATION COMPTABLE (OC) ......................................... 65
5. PERSONNEL PAIE .................................................................................................. 66
6. PROCESSUS : REVENUS-FACTURATION .......................................................... 69
7. PROCESSUS : STOCKS .......................................................................................... 70
8. PROCESSUS : TRESORERIE ................................................................................. 71
Section 2 : Revue analytique des procédures et recommandations ....................................... 72
1. Analyse de la situation, Constations et remarques .................................................... 72
2. Recommandations ..................................................................................................... 73
CONCLUSION GÉNÉRALE .......................................................................................... LXXXI
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................ LXXVIII
ANNEXE ...................................................................................................................... LXXVIII
TABLE DES MATIERES ................................................................................................ LXXX

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