"Dans l'intérêt de la clarté, il m'a paru inévitable de me répéter souvent, sans me soucier le moins

du monde de donner à mon exposé une forme élégante ; j'ai consciencieusement suivi l'avis du
théoricien génial L. Boltzmann, de laisser le souci d'élégance aux tailleurs et aux cordonniers".
Albert Einstein (Théorie de la relativité)

Le Schéma Directeur des Systèmes d'Information

 Les différents types de Schémas Directeurs

 Les méthodes existantes

 Le contenu d'un Schéma Directeur

 Les acteurs d'un Schéma Directeur des SI

 Les avantages d'un SDSI

 La démarche d'élaboration d'un SDSI

2

1
 Les différents SDSI

Stratégie
Schéma Directeur
Stratégique du
Processus Système d'Information
(métier)

Fonctions Schéma Directeur du Système

(données) d'Information

Applications
Schéma Directeur
Informatique
Infrastructure

Les différents SDSI

 Schéma Directeur Stratégique du S.I. (SDSSI) :

 La réflexion porte principalement sur le devenir de
l'entreprise face à ses clients, ses marchés, ses produits
et ses concurrents.
 Les retombées de ces réflexions sont analysées par
rapport à son système d’information.
 L’étude est donc principalement de nature
conceptuelle :
 nouvelles règles de gestion,
 nouvelles notions gérées,

 etc.

2
 Les différents SDSI
 Schéma Directeur du Système d'Information (SDSI) :
 On s’intéresse plus particulièrement :
 aux traitements de l'information,
 aux structures de l’entreprise,

 à ses règles d’organisation et notamment à l’encadrement,

 aux tâches incombant aux différents acteurs (processus),

 aux dysfonctionnement constatés,

 etc…

 L’organisation des services tant du point de vue matériel

que logiciel sera ainsi examinée.
 Le niveau organisationnel est le point central de ce type
d’étude.

Les différents SDSI

 Schéma Directeur Informatique (SDI) :

 La réflexion porte surtout sur les moyens de traitement
automatique de l’information (aspects technologiques).

 L’étude concerne donc exclusivement les logiciels, matériels et

réseaux de communication permettant de traiter et transmettre
l’information.

 Le niveau de modélisation physique est prédominant dans ce

type d’étude.

 Conduire un Schéma Directeur de ce type revient à parcourir

l’ensemble du cycle de vie étude – développement en restant le
plus souvent à un niveau macroscopique et en approfondissant
le cas échéant certaines aspects.

3
 SDSI : Les méthodes
 RACINES (RAtionnalisation des Choix INformatiquES).
 BSP (Business System Planning) d'IBM, dans les années 1960-70.
Elle avait pour objectif avoué d’identifier au sein des entreprises
l’ensemble des opportunités d’informatisation afin de mieux
vendre les produits de « Big Blue ».
 Nolan Norton développée par deux professeurs de Harvard, a été
largement popularisée. L’idée maîtresse est de bien comprendre
les objectifs et les stratégies des métiers dans le but d’identifier
les investissements informatiques générant les plus grandes
opportunités de rentabilité.
 ISP (Information Strategy Planning) : conçue par James Martin,
auteur britannique, nominé pour le prix Pulitzer pour son livre
avant-guardiste "The Wired Society : A Challenge for Tomorrow"
(1977). La méthode place l’information et sa gestion au centre de
la démarche stratégique.
7

SDSI : Les méthodes => RACINES

 Méthode conçue en 1976 par le ministère français de l'industrie qui a
publié en 1988 un guide RACINES qui la formalise.

 La méthode a surtout été utilisée dans les administrations publiques.

 Cette méthode a été conçue par la même équipe qui a imaginé Merise
au sein de la société de services Sema Group.

 La méthode reposait sur cinq grandes étapes :

 Préparation du lancement du schéma directeur : l’idée est de lancer le
projet dans les meilleures conditions non sans avoir identifié au préalable des
opportunités importantes d’amélioration pour justifier l’opération.
 Réalisation d’un bilan de la situation actuelle et mise en place d’orientations.
 Recherche de solutions et évaluation des scénarios.
 Adhésion de l’ensemble des acteurs du projet stratégique : cette phase a
pour but de « vendre » les solutions identifiées.
 Préparation de la mise en œuvre et suivi.

4
 Contenu d'un SDSI

 Plan d'Architecture du SI (voir Urbanisation)

 Identification des projets d'évolution du SI.

 Planification de ces projets.

 Budgétisation (enveloppe budgétaire).

Exemple de plan type de SDSI

 Stratégie d’entreprise (Executive summary du Business Plan) :
 Quelle est la mission de l'entreprise, sa vision et ses objectifs ?
 Quelle stratégie de croissance (Corporate strategy) ?
 Quelles stratégies génériques (Business strategy) ?
 Quelle est la planification et quels sont les Facteurs Clés de Succès ?

 Quel est l’existant ? :

 Diagnostic Stratégique (MoFf ou SWOT)
 Cartographie des Processus "Métiers"
 Cartographie Fonctionnelle (Identification des Macro-Informations)
 Cartographie Applicative
 Cartographie Technique (Infrastructure technique)
 Quels sont les contrats de services (formel ou non) ?
 Quelle est la politique de sécurité ?
 Comment est structurée la Direction des Systèmes d'Information ?
(Organigramme, Compétences, Orientations, Moyens, …)

10

5
 Exemple de plan type de SDSI (suite)

 Quelles sont les Opportunités ? :

 Liées aux marchés, produits, nouvelles tendances, …
 Quelles sont les évolutions du métier ?
 Quelles sont les opportunités apportées par les technologies ?

 Quelle Stratégie pour les Systèmes d’Information ? :

 Processus cibles (ou en devenir)
 Les évolutions de l'architecture fonctionnelle et des informations
 Quelles sont les évolutions techniques (évolution des standards)
 Cartographie des projets du SI (Projet de projets)
 Quels seront les contrats de services ?
 Quelle est la politique d'internalisation et d’externalisation du SI ?
 Quelle sera l'organisation cible de la DSI et quels seront ses processus ?
(gestion des compétences des ressources humaines)
 Quelle est la politique de sécurité et de prévention des risques

11

Exemple de plan type de SDSI (suite et fin)

 Quels budgets ? :
 Budgets d'investissement (par projet et par exercice)

 Budgets annuels de fonctionnement prévisionnels (macro)

 Budget annuel détaillé pour le prochain exercice

 Quelle planification ? :
 Planning de mise en œuvre

 Quelle organisation pour le pilotage du projet "Schéma

Directeur"
 Quels méthodes et outils pour conduire ce projet

12

6
 Acteurs du SDSI
Responsabilité globale de
l'entreprise, de sa stratégie, de son
fonctionnement et de son évolution.
Direction
Générale

Vision moyen-long terme de

l'entreprise Impacts financier, sur
le personnel et sur les
Cellule DAF – DRH processus
Stratégique - DQ
Schéma
Directeur
Responsabilité de Responsabilité de la gestion
l'utilisation efficace et des solutions SI actuelles et
performante des solutions SI futures / Garant de la
Directions
D.S.I. / cohésion du SI
Métiers /
MOE
MOA

13

Avantages d'un SDSI

 Les avantages du schéma directeur sont multiples :

 Prendre du recul et faire le bilan des actions passées tout en
analysant l’existant.
 Identifier les opportunités en matière d’efficacité et d’efficience.

 Offrir de meilleurs services aux clients et aux utilisateurs.

 Optimiser le partage de l’information entre les différents

services.
 Préparer l’entreprise du futur.

 Mettre en place une organisation informatique adaptée à

l’organisation et aux nouveaux enjeux de l’entreprise.
 Créer une synergie et une cohésion interne à travers un projet
fédérateur pour toute l’entreprise.
14

7
 Gouvernance SI : Mise en œuvre

15

Stratégie

16

8
 Gouvernance SI : Mise en œuvre

17

Stratégie – Outils : SWOT (MOFF)

 Parmi les outils d'analyse stratégique, le SWOT

est sans nul doute le plus connu et le plus utilisé.

 Son succès vient en partie de sa simplicité et de

sa facilité de mise en œuvre.

 Attention à sa simplicité, il ne suffit pas de

remplir les cases mais au contraire étayer chaque
point par des arguments chiffrés, analysés, et
même documentés si nécessaire.
18

9
 Stratégie – Outils : SWOT (MOFF)

 Matrice en 2 x2 dimensions :
Forces - Faiblesses / Opportunités - Menaces

Source : wikipedia

19

Stratégie – Outils : Chaîne de valeur

 Permet de comprendre comment la valeur est créée au sein

de l'organisation et de localiser les gisements de valeur.

 Met en exergue le comportement des coûts et les sources de

différenciation.

 Permet de mettre à plat la chaîne d'activités de l'entreprise

et met en relief celles qui sont créatrices de valeur et celles
qui n'apportent rien, voire induisent des coûts.

 Oriente l'allocation de moyens pour développer des

avantages concurrentiels et s'imposer ainsi sur ses marchés.

 La marge exprimée correspond à la valeur créée et capturée -

les coûts associés.
20

10
 Stratégie – Outils : Chaîne de valeur
 Cette représentation générale de l'entreprise s'appuie sur un processus.
 Les activités créatrices de valeur sont de 2 types : activités principales et
activités de soutien.

21

Stratégie – Outils : Chaîne de valeur

 Activités principales :
 La logistique interne : activités logistiques (amont) de réception, de stockage
et de manutention interne.
 La production : transformation des matières et sous-ensembles en produits
finis.
 La logistique externe : activités de livraison des biens et services au client.
 La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes utilisées
pour faire connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher
l'achat.
 Les services : activités associées à l'offre principale (formation,
maintenance...).

22

11
 Stratégie – Outils : Chaîne de valeur

 Activités de soutien :
 L'infrastructure : direction générale et autres fonctions communément
appelées "support", telles la comptabilité, le juridique...
 La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement,
rémunération, motivation, formation, gestion de carrière, ...
 Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes
d'information que la R&D, la gestion des connaissances, ...
 Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de
marchandises, de fournitures diverses, mais également de moyens de
productions.

23

Stratégie – Outils : 5 (+1) Forces de Porter

Nouveaux
entrants
Fournisseurs

Clients des
des fourn.

clients

Concurrence
Fournisseurs Clients
directe

Produits de
Ét a t
substitution

24

12
 Stratégie – Outils : 5 (+1) Forces de Porter

 La rivalité entre concurrents du secteur dépend :

 Du nombre d'acteurs en présence et leur taille :
 Plus ils sont nombreux, plus la concurrence sera forte.
 Les entreprises de taille importante exercent une domination forte.
 Des coûts fixes prépondérants :
 Ralentissement conjoncturel dû à des charges de structures lourdes.
 Violentes guerres des prix
 Des offres peu différenciées  intenses rivalités sur les prix

 Des fortes barrières à la sortie :

 Lorsque les outils de production ont nécessité des investissements
considérables  Les acteurs en place ne peuvent pas sortir du marché.

Connaître ses concurrents est un préalable indispensable pour définir

une stratégie.

25

Stratégie – Outils : 5 (+1) Forces de Porter

 Les clients :
 La concentration des clients crée des situations de
dépendance pesant sur la rentabilité des entreprises.
 Cette dépendance octroie un pouvoir de négociation à
ces clients.
 Les fournisseurs
 Comme pour les marchés en aval, un fournisseur qui
détient l'unicité d'une source d'approvisionnement
possède un fort pouvoir de domination sur ses clients.
 D'autres raisons peuvent par ailleurs lui conférer ce
pouvoir : juridiques, financière, commerciales...

26

13
 Stratégie – Outils : 5 (+1) Forces de Porter

 Les nouveaux entrants :

 Ils constituent une menace pour les entreprises en
place, car ils risquent de s'accaparer une partie du
marché.
 Leurs actions pèsent sur l'équilibre des forces en
présence.
 Les conséquences peuvent être de nouvelles guerres
des prix.
 Les concurrents occupant le terrain vont tenter d'ériger
des barrières à l'entrée pour se prémunir de ces
menaces.

27

Stratégie – Outils : 5 (+1) Forces de Porter

 Les produits de substitution :

 Il s'agit généralement d'un produit innovant et

apportant une valeur ajoutée supérieure à ce que
proposent les autres compétiteurs.

 Les effets peuvent conduire à l'élimination pure et

simple de certains intervenants.

 D'où l'intérêt de la mise en place d'un système

d'intelligence économique , pour prévenir avant de
subir et d'investir en permanence dans l'innovation .
28

14
 Stratégie – Outils : 5 (+1) Forces de Porter

 Le pouvoir de l'état :
 L'intervention de l'État se fait souvent à la demande
des concurrents d'une industrie pour protéger leur
marché :
 Intérêt
général (emploi).
 Indépendance nationale (défense).

 Ce protectionnisme passe :
 par le pouvoir de régulation de l'État
(règlements, barrières légales, quotas, droits de douane, taxations, …),
 par des subventions aux "Entreprises nationales" n'ayant pas
encore la taille critique pour affronter la mondialisation,
 ou encore par le principe de l'exception culturelle ou
agricole.
29

Stratégie – Outils : Matrice ADL

 Créer par Arthur D. Little
 Repose sur les critères suivant :
 la position concurrentielle de l'entreprise sur ses Domaines
d'Activités Stratégiques et
 les positions de ces mêmes domaines dans leur cycle de vie
(démarrage - croissance - maturité - déclin).

 Permet d'identifier les activités nécessitant un

investissement soutenu :
 Celles qui se situent dans une phase de démarrage et de
croissance. Leur niveau de rentabilité est généralement faible.
 Et celles qui ont atteint leur maturité, voire commencent à
décliner. Elles sont généralement rentables.

30

15
 Stratégie – Outils : Matrice ADL

31

Stratégie – Outils : Matrice ADL

 il faut bien être conscient des limites de l'outil.

 Ce ne sont que des cadres de réflexion qu'il faut savoir utiliser

dans des domaines précis.

 Repose sur la théorie des volumes : celui qui vend le plus est le
plus fort car il possède des coûts de production plus faibles dus
aux économies d'échelle. Il sera donc le plus rentable.

 Ce principe n'est pas forcément vrai sur tous les marchés,

notamment celui du luxe.

 Et l'analyse se complique sérieusement lorsque la concurrence est

hyper fragmentée.

32

16
 Stratégie – Outils : Matrice ADL
 Exemple de matrice ADL : Google

Source : marketing-etudiant.fr

33

Stratégie – Outils : PESTEL

 Pour effectuer un diagnostic d'entreprise en vue

d'élaborer une stratégie, l'analyse porte sur plusieurs
angles.

 Tout d'abord les composantes internes, puis les

variables externes.

 C'est dans cette deuxième partie que s'inscrit la

méthode PESTEL en apportant un cadre d'analyse.

 A l'instar du modèle de Porter (les 5+1 forces),

l'objectif de ce modèle est d'évaluer l'influence des
facteurs externes.
42

17
 Stratégie – Outils : PESTEL

43

Stratégie – Outils : PESTEL

44

18
 Stratégie – Outils : Les 7S de Mac Kinsey

 Pour qu'une organisation soit performante, l'ensemble

de ses composantes doivent être alignées.

 Sa stratégie, sa structure, son pilotage, ... doivent

évoluer dans le même sens pour des objectifs communs.

 Le modèle 7S de McKinsey offre une méthodologie pour

réaliser cette mise en cohérence.

 Outil d'analyse organisationnel mis au point par 2

consultants du cabinet de conseil McKinsey, Tom Peters
et Robert Waterman, dans les années 80.

45

Stratégie – Outils : Les 7S de Mac Kinsey

 Ce modèle montre les 7 domaines de performance
internes aux entreprises devant être alignés.
 Interdépendants, ils se renforcent mutuellement.
 Strategy (Stratégie) : les décisions et allocations de ressources sur le
long-terme pour améliorer la compétitivité et la profitabilité de
l'entreprise.
 Structure ( Structure ) : l’organisation des différentes unités (services,
filiales, etc.), les liens existant entre chaque, leurs caractéristiques
(taille, localisation...).
 Systems (Systèmes) :
 les processus, les procédures, les modes opératoires pour faire fonctionner
l'organisation.
 Ils concernent tous les domaines : de la finance aux RH, en passant par le
marketing.
 A noter que les processus sont transversaux. Ils ne s'arrêtent pas à la frontière
des services.

46

19
 Stratégie – Outils : Les 7S de Mac Kinsey

 Style (Style de management) : le leadership exercé, le style de management

implanté dans l'entreprise : démocratique, participatif, etc. Il est influencé
par la culture.

 Staff (Équipe) : les

caractéristiques du personnel
(nombre, métiers, profils...).

 Skills (Compétences) : les

compétences détenues
individuellement et
collectivement.

 Shared Value (Valeur

partagée) : les éléments de
culture d'entreprise, de
croyances, mais aussi de
mission et de vision.
47

Gouvernance SI : Mise en œuvre

(Voir Analyse des processus)

48

20
 Gouvernance SI : Mise en œuvre

49

Gouvernance SI : Mise en œuvre

50

21
 Alignement Stratégique du SI
 Les 6 facteurs clés de succès identifiés par le CIGREF
pour un alignement stratégique réussi :
 C'est d’abord une affaire de volonté et d’engagement
partagés.

 Doit être pensé comme un processus itératif.

 Peut se faire à tous les niveaux.

 Implique une démarche partenariale.

 Passe par un effort d’explicitation et d’utilisation d’outils

communs et partagés.

 N'est pas synonyme d'uniformité.

51

Alignement Stratégique du SI
 Déceler les raisons du non-alignement du système d’information,
les plus fréquentes sont :
 Absence de stratégie claire de l’entreprise ou perception inexacte de la
stratégie de l’entreprise.
 Absence de stratégie système d’information.
 Non-prise en compte du système d’information et du potentiel des
technologies de l’information et de la communication dans la formulation de
la stratégie.
 Découpage fonctionnel de l’organisation privilégiant la spécialisation au
détriment de la coordination.
 Absence de dialogue entre les métiers, la direction générale et la direction
des système d’information.
 Pluralité des centres de décision concernant le système d’information.
 Absence de « proactivité » de la fonction système d’information.
 Conflits ou incompréhensions entre les directions.
 Changement brutal de stratégie ou de périmètre de l’entreprise.
52

22
 Alignement Stratégique du SI

 Sept arguments pour amorcer la démarche :

 L’argument de la création de valeur :
 le système d’information est devenu un actif valorisé de l’entreprise.
 L’argument du niveau de dépense :
 l’évolution des budgets informatiques implique a minima un examen de
la pertinence des dépenses informatiques au regard des besoins des
métiers.
 L’argument de l’efficacité de la dépense :
 l’alignement du système d’information ne doit pas être un discours
marketing «prétexte» destiné à justifier l’augmentation de son budget
système d’information.
 Il vise bien à améliorer la qualité et la structure de ces dépenses.
 Il s’agit d’accroître la performance des dépenses pour le système
d’information et l’adéquation aux besoins des métiers.

53

Alignement Stratégique du SI

 Sept arguments pour amorcer la démarche (suite) :

 L’argument de la transformation de l’entreprise :
 c’est la reconnaissance que l’investissement informatique seul ne produit
pas de résultats sans une réflexion et des actions sur la stratégie, les
structures, les processus, les compétences de l’ensemble de l’entreprise.
 L’argument de l’agilité du système d’information :
 même si l’urbanisation a pour objectif de développer l’agilité du système
d’information, le système d’information conserve une inertie.
L’alignement peut permettre une meilleure adéquation en amont aux
besoins.
 L’argument concurrentiel :
 le système d’information peut constituer un levier pour générer un
avantage concurrentiel pour l’entreprise.

54

23
 Alignement Stratégique du SI

 Sept arguments pour amorcer la démarche (suite et fin) :

 L’argument boursier :
 de plus en plus d’analystes financiers intègrent la qualité du système
d’information et des grands projets dans l’évaluation des entreprises.
 Une démarche d’alignement peut permettre de démontrer plus
facilement la cohérence des choix informatiques au regard des besoins
des métiers, et donc d’améliorer la notation et l’indice de confiance.

55

Alignement Stratégique du SI

 Le Système d'Information doit être créateur de valeur :

Indicateurs métier
Valeur

Point de contact unique Service

Connaissance du périmètre
Gestion des événements

Proactif

Réactif Mise en place d'une

gestion des services
Chaos

Industrialisation
Optimisation des ressources

56

24
 Gouvernance SI : Mise en œuvre

61

Gouvernance SI : Mise en œuvre

62

25
 Gouvernance SI : Mise en œuvre

63

Refonte des Processus Opérationnels

 8 facteurs clés de succès :

1. La définition et le partage avec l’ensemble des contributeurs
de la démarche de la finalité de la refonte (public visé,
utilisation des modélisations, exigence de maintien dans le
temps, ...).
2. L’identification par le management, en amont, d’axes de
ruptures à appliquer aux processus cibles.
3. L’identification de sponsors forts dans le haut management de
l’entreprise.
4. L’identification de contributeurs pertinents disposant à la fois
d’une bonne connaissance métier et idéalement d’une capacité
à s’extraire des processus existants... et étant disponibles !
5. La définition claire du périmètre de la refonte en terme de
processus.
64

26
 Refonte des Processus Opérationnels

 8 facteurs clés de succès :

6. Le choix et le respect d’un niveau de granularité pour la
modélisation, en cohérence avec les objectifs recherchés
(besoins des « utilisateurs » des processus cibles).
7. La formalisation d’un langage commun et l’élaboration d’une
convention de modélisation, éventuellement en se référant à
une norme (BPMN par exemple).
8. Le choix d’un outillage cohérent avec la granularité, la
convention de modélisation et la finalité de la démarche.

65

Refonte des Processus Opérationnels

6 bonnes pratiques :
1. Décrire l’existant pour concevoir la cible.
2. Le cadrage de la démarche, étape essentielle.
3. La modélisation de processus comme support à la
refonte.
4. Définir une maille de modélisation adéquate.
5. S’appuyer sur un outillage et une convention de
modélisation adaptés (BPMN et "modéliseur").
6. La mise en œuvre se fait par une équipe de projet
pluridisciplinaire.

66

27
 Gouvernance SI : Mise en œuvre

67

CONDUITE DU CHANGEMENT

Pour éviter les rejets par les acteurs de l’entreprise d’une

modification du SI, il est important de mener une
démarche d’accompagnement au changement grâce à :

 Un support indéfectible du management

 Une prise en compte des attentes des unités

opérationnelles

 Une prise en main du projet par les utilisateurs

 Une communication permanente et générale

68

28
 CONDUITE DU CHANGEMENT

Poser
Mise en les bases
œuvre du succès

Conception

69

Se préparer
à conduire
le changement

Mise en Poser
œuvre les bases
du succès

Conception

70

29
 Se préparer
à conduire
le changement

Créer la
vision et
l’engagement
Mise en Poser
œuvre les bases
du succès

Conception

71

Se préparer
à conduire
le changement

Créer la
vision et
l’engagement
Mise en Poser
œuvre les bases
du succès

Évaluer
la situation

Conception

72

30
 Se préparer
à conduire
le changement

Créer la
vision et
l’engagement
Mise en Poser
œuvre les bases
du succès

Évaluer
la situation

Conception

Concevoir
la situation
recherchée

73

Se préparer
à conduire
le changement

Créer la
vision et
l’engagement
Mise en Poser
œuvre les bases
du succès

Évaluer
la situation

Conception

Concevoir
la situation
recherchée
Analyser
l’impact

74

31
 Se préparer
à conduire
le changement

Créer la
vision et
l’engagement
Mise en Poser
œuvre les bases
du succès

Évaluer
la situation

Conception
Planifier
Concevoir
et
la situation
organiser
recherchée
Analyser
l’impact

75

Se préparer
à conduire
le changement

Créer la
vision et
l’engagement
Mise en Poser
œuvre les bases
du succès
Mettre le
en œuvre Évaluer
changement la situation

Conception
Planifier
Concevoir
et
la situation
organiser
recherchée
Analyser
l’impact

76

32
 Se préparer
à conduire
le changement

Accueillir et
Créer la
intégrer la
vision et
nouvelle situation
l’engagement
Mise en Poser
œuvre les bases
du succès
Mettre le
en œuvre Évaluer
changement la situation

Conception
Planifier
Concevoir
et
la situation
organiser
recherchée
Analyser
l’impact

77

Se préparer
Tirer les à conduire
leçons le changement

Accueillir et
Créer la
intégrer la
vision et
nouvelle situation
l’engagement
Mise en Poser
œuvre les bases
du succès
Mettre le
en œuvre Évaluer
changement la situation

Conception
Planifier
Concevoir
et
la situation
organiser
recherchée
Analyser
l’impact

78

33
 Se préparer
Tirer les à conduire
leçons le changement

Accueillir et
Créer la
intégrer la
vision et
nouvelle situation
l’engagement
Mise en Poser
œuvre les bases
du succès
Mettre le
en œuvre Évaluer
changement la situation

Conception
Planifier
Concevoir
et
la situation
organiser
recherchée
Analyser
l’impact

79

Gouvernance SI : Mise en œuvre

116

34
 Gouvernance SI : Mise en œuvre

117

35