Universit Hassan 1er SETTAT

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION DE SETTAT

Master sciences et techniques

comptables et financires

Module : Systme dinformation

Schma directeur du
systme dinformation

Fait par ltudiant :

ZAAITER Yassir

Demand par :
Dr. LAOULI

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Table des matires
Introduction :........................................................................................................................................... 1
A) La dfinition du schma directeur................................................................................................... 1
B) Les bnfices du schma directeur ................................................................................................. 1
C) Les diffrentes mthodes de schma directeur : ............................................................................ 1
D) Laccompagnement : le leurre des socits de services ................................................................. 3
E) La responsabilit du schma directeur ne se dlgue pas : ............................................................ 3
F) Plan type dun schma directeur des systmes dinformation : ..................................................... 4
G) Le rle des mtiers remis en question ............................................................................................ 5
H) Lalignement est dpass ................................................................................................................ 5
I) Que faire ? Quelques Pistes de solutions ........................................................................................ 6
1) Le SDSSI est privilgier .............................................................................................................. 6
2) Lorganisation de la dmarche .................................................................................................... 6
3) Les acteurs du schma directeur................................................................................................. 7
4) La dure conseille d'tablissement dun schma directeur ...................................................... 7
Bibliographie :.......................................................................................................................................... 8
Webographie : ......................................................................................................................................... 8

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Introduction :
La planification stratgique trouve son origine dans la nuit des temps. Elle a fait les beaux jours des
stratges militaires linstar du chinois Sun Tzu dont luvre LArt de la guerre a inspir nombre
d'auteurs modernes parmi lesquels Carl von Clausewitz, gnral prussien (1780-1831), adepte de la
guerre totale. Sun Tzu et Clausewitz sont aujourdhui considrs par la plupart des experts comme
les deux plus grands thoriciens de la stratgie. Pour lconomie dentreprise, Michael Porter, auteur
de nombreux ouvrages tels que Competitive Advantage et Competitive Strategy est le gourou
incontest des temps modernes, ayant popularis notamment les cinq forces concurrentielles et la
chane de valeur.

A) La dfinition du schma directeur

Le schma directeur est le rsultat dun processus de planification stratgique qui a pour but de
dfinir la cible qui est vise terme. En cela, cest loutil de la direction le plus important qui soit.
Celui qui dfinit la fois la raison dtre mais aussi les objectifs atteindre.

Dans le mme esprit, on associe communment schma directeur les vocables suivants : plan
directeur, plan pluriannuel, feuille de route, voire orientations, quoique plus sommaires tant dans la
forme que dans lesprit.

Le schma directeur est un instrument la fois de diagnostic, dinformation et de formulation des

objectifs sur la base de la stratgie dentreprise et de lanalyse de lexistant. Cest aussi une
mthode pour prparer lavenir en identifiant les opportunits mtiers et technologiques tout en
tenant compte des contraintes existantes. Enfin, le schma directeur est un rfrentiel pour les
budgets, oprationnel et dinvestissement, ainsi que pour lensemble des activits de la fonction
informatique qui doivent y trouver leur raison dtre.

B) Les bnfices du schma directeur

Les avantages du schma directeur sont multiples :

Prendre Du Recul Et Faire Le Bilan Des Actions Passes Tout En Analysant lexistant ;

Identifier Les Opportunits En Matire defficacit Et defficience ;

Offrir De Meilleurs Services Aux Clients Et Aux Utilisateurs ;

Optimiser Le Partage De linformation Entre Les Diffrents Services ;

Prparer lentreprise Du Futur ;

Mettre En Place Une Organisation Informatique Adapte lorganisation Et Aux Nouveaux Enjeux
De lentreprise ;

Crer Une Synergie Et Une Cohsion Interne Travers Un Projet Fdrateur Pour Toute
lentreprise.

C) Les diffrentes mthodes de schma directeur :

Il existe de nombreuses mthodes de planification stratgique informatique. Les plus anciennes
datent dj des annes 1960 1970 avec la mthode BSP (Business System Planning) labore par
IBM. Elle avait pour objectif avou didentifier au sein des entreprises lensemble des opportunits
dinformatisation afin de mieux vendre les produits de Big Blue .

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En France, la mthode Racine a t dveloppe par la mme quipe qui a imagin la mthode de
gestion de projet Merise au sein de la socit de services Sema Group. La mthode reposait sur cinq
grandes tapes :

Prparation du lancement du schma directeur : lide est de lancer le projet dans les meilleures
conditions non sans avoir identifi au pralable des opportunits importantes damlioration pour
justifier lopration ;

Ralisation dun bilan de la situation actuelle et mise en place dorientations ;

Recherche de solutions et valuation des scnarios ;

Adhsion de lensemble de

Les acteurs du projet stratgique : linstar de la premire tape, cette phase a pour but de vendre
les solutions identifies ;

Prparation de la mise en uvre et suivi.

Aux tats-Unis, la mthode Nolan Norton , dveloppe par deux professeurs de Harvard, a t
largement popularise. Lide matresse est de bien comprendre les objectifs et les stratgies des
mtiers dans le but didentifier les investissements informatiques gnrant les plus grandes
opportunits de rentabilit. James Martin, auteur britannique prolifique, nomin pour le prix Pulitzer
pour son livre avant-gardiste The Wired Society : A Challenge for Tomorrow (1977), a t linspirateur
de la mthode ISP (Information Strategy Planning) qui place linformation et sa gestion au centre de
la dmarche stratgique.

Ces diffrentes mthodes ne sont pas les seules. Elles ont largement inspir les dmarches utilises
par les grands cabinets de conseil et les socits de services. 2. regard critique La dmarche
stratgique volue comme le souligne Shoshana Zuboff, professeur au MIT, la fonction informatique
a largement vu son spectre voluer.

lorigine, les investissements informatiques avaient pour objectif principal lautomatisation des
fonctions administratives telles que la comptabilit et la paie, voire le calcul statistique. Dans une
seconde phase, lintroduction doutils de gestion des donnes (infocentres, MIS, DSS, EIS, data
warehouse, KM) a permis linformationalisation de nos organisations, comme le nomme si bien
Shoshana Zuboff. Enfin, et une fois ces deux premires phases matrises, on peut imaginer de
transformer nos entreprises, voire le march, au travers de nouvelles applications innovantes. La
consquence est que nos entreprises sont passes de systmes dinformation essentiellement
centraliss jusquau dbut des annes 1980, des systmes dinformations distribus jusquau dbut
des annes 2000. Aujourdhui, nous ne parlons plus de systmes dinformation distribus, mais de
systmes dinformation tendus lensemble des acteurs internes et externes lentreprise. Aussi,
les schmas directeurs dorigine nont plus rien voir avec les schmas directeurs dont ont besoin
nos entreprises aujourdhui, tant sur les objectifs poursuivis que sur un plan mthodologique.

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D) Laccompagnement : le leurre des socits de services
Lexercice de schma directeur est sans doute la discipline managriale que lon pratique le moins
frquemment en tant que responsable ou DSI. Une fois tous les trois cinq ans en moyenne. Compte
tenu des enjeux, de nombreuses socits de services se sont engouffres dans ce crneau en faisant
une concurrence frontale et dloyale aux socits de conseil, en offrant notamment des conditions
financires particulirement attractives. Il est ais de proposer des ressources habituellement
occupes grer des projets en face de vritables experts, des taux journaliers 30 50 % infrieurs.
Lide premire nest pas de capter un nouveau march et de gagner plus dargent, le

service gnrant des volumes sans aucune mesure avec celui du conseil, mais de se positionner en
phase amont du client pour tre le candidat le mieux plac avant le lancement de nombreux projets
fort rmunrateurs. Qui plus est, les socits de services ont une propension favoriser les solutions
choisies indpendamment des vritables besoins de lentreprise. Il ne faut pas tre naf. Toutes les
socits de services ont des partenariats privilgis avec des diteurs quelles nhsiteront pas
placer dautant plus quelles possdent au sein de leurs propres quipes des spcialistes. Cela est
aussi valable pour les fausses socits de conseil. Celles qui saffirment socit de conseil alors
que plus des deux tiers de leur chiffre daffaire est ralis en projets, intgration ou en infogrance.
Au-del de lexpertise requise pour mener bien un schma directeur, la neutralit est la premire
qualit que doit rechercher lentreprise.

E) La responsabilit du schma directeur ne se dlgue pas :

Face la difficult dun tel exercice, on observe quelquefois des entreprises confier leur schma
directeur des socits externes. Cest une erreur. La stratgie tout comme le pilotage ne se dlgue
pas. Lentreprise doit absolument garder le contrle et la matrise dun tel exercice. Cela ne signifie
pas pour autant quil ne faut pas faire appel des conseils et autres experts. Cest mme plutt
recommand afin de gagner du temps et optimiser la dmarche en profitant des expriences et des
expertises du march. Le tout tant de choisir des prestataires valeur ajoute, tant du point de vue

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mthodologique que de la capacit mobiliser les forces vives de lentreprise et de la connaissance
des nouveaux enjeux sectoriels.

F) Plan type dun schma directeur des systmes dinformation :

Rappel de la stratgie dentreprise ( business plan )

Mission

Vision

Objectifs

Stratgies

Plan daction

Facteurs critiques de succs

Analyse de lexistant

Points forts, points faibles, opportunits et menaces (analyse SWOT)

Description des principaux processus dentreprise

Architecture des informations/donnes

Cartographie des applications

Architecture technique

Scurit

Services et niveaux de service

Organisation, comptences, moyens de la DSI

Opportunits

Analyse de march, produits, tendances

Veille mtier

Veille technologique

Stratgie des systmes dinformation

Nouveaux processus dentreprise

Architecture des informations/donnes

Cartographie des applications

Architecture technique/standards

Portefeuille de projets

Services et niveaux de service

Politique dexternalisation

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 Organisation et processus de la DSI

Gestion des ressources humaines (comptences, formation, embauche)

Politique de scurit

Processus de gestion des risques

Budgets

Analyse des diffrents scnarios, priorits

Budget dinvestissement pluriannuel

Budget annuel de fonctionnement

Plan daction

Planning de mise en uvre

Organisation du projet de ralisation

Mthode et outils de pilotage

G) Le rle des mtiers remis en question

Les enjeux ayant volu, la dmarche mthodologique na plus rien voir avec les schmas
directeurs dantan. Le systme dinformation nest plus centralis mais tendu lensemble des
acteurs internes et externes de lentreprise. Classiquement, on identifie les besoins en interrogeant
les diffrents responsables de lentreprise. Or, il ne sagit plus de proposer des applications locales
mais des solutions dentreprise qui sont de plus en plus souvent complexes et transversales. Est-ce
que les responsables ont une vision transversale et pertinente des nouvelles solutions dont aurait
besoin lentreprise ? Pas toujours. Certains diraient mme rarement. Les responsabilits
oprationnelles ne sont pas toujours compatibles avec le fait dimaginer les solutions idales du
futur. Pire, ce seraient mme les oprationnels, ceux qui connaissent le mieux lexistant, qui seraient
les moins cratifs et imaginatifs Do vient alors linnovation ? De la rflexion et de lobservation
des meilleures pratiques du march quelles soient dans le mme secteur dactivit ou non.

H) Lalignement est dpass

Le point central de toute dmarche de schma directeur est lalignement stratgique. Il sagit de
partir de la stratgie dentreprise, quand elle existe, et den dduire la stratgie informatique. Ce qui
semblait-il y a encore peu comme un idal atteindre est aujourdhui dpass. Pourquoi ? Tout
simplement parce que le concept dalignement est asynchrone et ne laisse pas de place
linteraction entre mtier et informatique.

Or, les solutions innovantes et performantes trouvent souvent leur gense dans les changes entre
les diffrentes disciplines de lentreprise. Cest pourquoi lon vise aujourdhui non plus lalignement
mais lintgration, voire la fusion, entre stratgie dentreprise et stratgie informatique.

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I) Que faire ? Quelques Pistes de solutions
Il faut avant toute chose choisir le type de schma directeur dont lentreprise a besoin et organiser
au mieux la dmarche.

1) Le SDSSI est privilgier

Traditionnellement, on labore des schmas directeurs informatiques (SDI) qui permettent de
planifier les applications et linfrastructure utiliser. Les critres sont essentiellement techniques. Il
est ncessaire de savoir quelles technologies seront utilises lavenir, mais pas suffisant. Or,
aujourdhui, il sagit au minimum de rendre les processus dentreprises plus performants (SDSI) voire
dinventer les solutions synonymes de comptitivit et de modernit. La dmarche stratgique doit
concerner la fois des problmatiques defficience et defficacit. Defficience, en permettant
loptimisation des processus informationnels. Cest pourquoi lanalyse de ces processus est
incontournable commencer par ceux qui sont au cur de la chane de valeur. Defficacit, en
participant lvolution de lentreprise et la cration de valeur.

2) Lorganisation de la dmarche
Il arrive encore que le schma directeur soit lanc en catimini, voire jamais valid par les instances
officielles, une fois termin. Cest une trs mauvaise pratique. Le schma directeur doit tre prpar
dans les meilleures conditions. On recommande par exemple de sensibiliser en amont le comit de
direction lors dune sance o les enjeux systmes dinformation de lentreprise seront explicits
ainsi que les rles et responsabilits des diffrents acteurs. Rappelons que plus de 50 % du succs
dun projet se dcident avant mme de commencer. Le srieux du montage de lopration est un
facteur cl de russite. Prenons lexemple de qui annonce le lancement du schma directeur. Cela
naura pas le mme poids sil sagit du directeur gnral, du DAF ou du DSI lui-mme. Un SDSSI
ncessite forcment limplication du DG alors que pour un SDI, le DSI suffit.

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 3) Les acteurs du schma directeur
La constitution des quipes est tout aussi importante pour le succs futur de lopration. Il faut
choisir les meilleurs. Les personnes disponibles ne sont pas forcment celles qui il faut penser en
premier lieu. Du fait de la complexit de lexercice, les talents doivent tre slectionns et impliqus
dans la dmarche mme sils sont dj trs occups. Ils trouveront toujours le temps ncessaire car
un tel exercice est trs riche et permet de voir beaucoup de choses et dacqurir de nouvelles
comptences rapidement. Il faut aussi veiller choisir des personnes plus intresses par le bien
collectif que par leurs intrts personnels.

Un quilibre doit tre trouv entre limplication de la direction gnrale, des mtiers et de
linformatique (cf. Organisation du projet schma directeur, page 9). Mieux, nous recommandons
fortement dintgrer au projet, ds le dbut, la direction financire, la direction des ressources
humaines, le dpartement Qualit ou Organisation sils existent. La DAF et la DRH car il est toujours
dsagrable de se voir demander des choses, budgets ou ressources, une fois le projet termin, alors
que lon na pas suivi les raisonnements conduisant ces demandes. La Qualit et lOrganisation sont
souvent utiles lors de la conduite du projet en apportant des comptences et aussi des rfrentiels
qui peuvent faire gagner beaucoup de temps.

4) La dure conseille d'tablissement dun schma directeur

Le dlai est un autre point critique. Combien de temps doit durer la dmarche ? Diffrentes pratiques
existent. Nous recommandons un exercice court mais intense ne stendant pas au-del de quatre
mois. Selon la complexit de lenvironnement, la dure idale se situe entre deux et quatre mois. Le
but nest pas de couvrir 100 % de la cible, mais den apprhender de 60 % 80 %. Les derniers 20 %
rpondent souvent la Loi de Pareto, cotent donc trs cher, et ne sont pas forcment les plus
pertinents. Dautres arguments plaident pour une dure courte. Le premier est que si vous ntes pas
fortement impliqu ou que vous narrivez pas mobiliser les mtiers au bout dun mois, ce nest pas
en rajoutant du temps que vous y arriverez. Le deuxime est que, du fait de limportance des
personnes impliques, on ne peut les motiver indfiniment. Aussi, un tel projet est souvent men
tambour battant. Enfin, le troisime argument est quil existe dans lanne des priodes peu propices
pour conduire un schma directeur, comme les vacances dt ou dhiver. Le simple fait de devoir les
passer fera perdre un mois au projet car le temps que les personnes reviennent, traitent les autres
dossiers et se mettent dans le bain, du temps prcieux se sera coul. En synthse, le schma
directeur est sans doute lexercice le plus important dans la vie dune DSI. Encore faut-il le prparer
soigneusement pour mettre toutes les chances de son ct. La contribution des systmes
dinformation la comptitivit de lentreprise est ce prix.

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Bibliographie :
Matrise douvrage matrise duvre (n 11 20 octobre 2008)

Le budget informatique (n 13 17 novembre 2008)

Du projet informatique au projet de modernisation (n 15 15 dcembre 2008)

Le benchmarking informatique (n 17 19 janvier 2009)

Le ROI informatique (n 20 2 mars 2009)

Gouvernance dentreprise et gouvernance informatique (n 23 14 avril 2009)

Webographie :
www.acadys.com/wp-content/uploads/2016/04/Schema-Dir.pdf